第一篇：一個(gè)博弈論經(jīng)典案例——海盜抓黃豆

一個(gè)博弈論經(jīng)典案例

有5個(gè)海盜，即將被處死刑。法官愿意給他們一個(gè)機(jī)會(huì)。從100個(gè)黃豆中隨意抓取，最多可以全抓，最少可以不抓，可以抓同樣多的豆子。最終，抓的最多的和最少的要被處死。如果你第一個(gè)抓，你抓幾個(gè)？ 條件：

1，他們都是非常聰明的人

2，他們的原則是先求保命，再去多殺人；不能保命的話，也要多殺人。3，100顆不必都分完

4，若有重復(fù)的情況，則也算最大或最小，一并處死(中間數(shù)的重復(fù)不算）。

解析：

根據(jù)題意，2號(hào)是知道1號(hào)抓了幾顆豆子的。那么，對(duì)于2號(hào)來說，只有2種選擇：與1號(hào)一樣多，或者不一樣多。我們就從這里入手。

一、假如2號(hào)選擇與1號(hào)的豆子數(shù)不一樣多，也就是說2號(hào)選擇比1號(hào)多或者比1號(hào)少。選擇一樣多的情況后面再討論。

1.1.我們先要證明，如果2號(hào)選擇比1號(hào)多或者比1號(hào)少，那么他一定會(huì)選擇比1號(hào)只多1顆或者只少1顆。為什么2號(hào)不會(huì)選擇多2顆或更多，也不會(huì)選擇少2顆或更少呢？要證明這個(gè)并不算太難。因?yàn)槊總€(gè)囚犯的第一選擇是先求保命，要保命就要盡量使自己的豆子數(shù)既不是最多也不是最少。當(dāng)2號(hào)決定選擇比1號(hào)多的時(shí)候，那么，他已經(jīng)可以保證自己不是最少，為了盡量使自己不是最多，當(dāng)然比1號(hào)多出來的數(shù)量越小越好，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)量越大，那自己成為最多的可能性也就越大。反之，當(dāng)2號(hào)決定選擇比1號(hào)少的時(shí)候，也是同樣的道理，他會(huì)選擇只比1號(hào)少1顆。這個(gè)證明并不難，相信大家都能理解。這個(gè)證明也很重要，以后的許多推論，都是基于這個(gè)證明。

1.2.既然2號(hào)只會(huì)會(huì)選擇比1號(hào)多1顆或者比1號(hào)少1顆，那么1、2號(hào)的豆子數(shù)一定是2個(gè)連續(xù)的自然數(shù)，和一定是2n+1，其中1個(gè)人是n，另1人是n+1。輪到3號(hào)的時(shí)候，他可以從剩下的豆子數(shù)知道1、2號(hào)的數(shù)量和，也就不難計(jì)算出n的值。而3號(hào)也只有2個(gè)選擇：n顆或者n+1顆。為什么3號(hào)不會(huì)選擇n-1或者n+2呢？這完全是基于同1.1.的證明中一樣的道理，這里不再贅述。

不過，3號(hào)選擇的時(shí)候會(huì)有一個(gè)特殊情況，在這一情況下，他一定會(huì)選擇較小的n，而不是較大的n+1。這一特殊情況就是，當(dāng)3號(hào)知道自己選擇了n后（已保證自己不是最多），剩下的豆子數(shù)由于數(shù)量有限，4、5號(hào)中一定有人比n要少，這樣自己一定可以活下來。不難算出，這個(gè)特殊情況的n=20或者n>20。也就是說，當(dāng)1、2號(hào)選擇了20和21顆的時(shí)候，3號(hào)只要選擇20顆，就可以保證自己活下來，因?yàn)槭Ｏ碌亩棺又挥?9顆，4、5號(hào)至少有一人少于20顆（這個(gè)人當(dāng)然是后選的5號(hào)），這樣死的將是5號(hào)和1、2號(hào)中選21顆的那個(gè)人。也由此我們可以看出，1號(hào)、2號(hào)都不會(huì)選擇21這一“倒霉”的數(shù)字（因?yàn)樗麄兌际锹斆魅耍?號(hào)的選擇肯定在20顆以下，而當(dāng)1號(hào)選了20顆時(shí)，2號(hào)就不會(huì)再選擇比1號(hào)多1顆，而只會(huì)選比1號(hào)少1顆的19。也就是說，上述“特殊情況”只是理論上的存在，實(shí)際不會(huì)發(fā)生。

1.3.如上面所述，前2個(gè)人的和是2n+1，第3個(gè)人也只能選擇n或者n+1，那么前3個(gè)人的數(shù)量和只能是3n+1或3n+2這兩種可能。第4個(gè)人也是不難從剩下的豆子數(shù)知道1、2、3號(hào)的數(shù)量總和的，也就不難進(jìn)而計(jì)算出n的值。同樣，他也有n或者n+1這兩種選擇。

1.4.與1.3.相同的計(jì)算方法，前4個(gè)人的總和，也只有4n+1，4n+2，4n+3這三種可能。最后的5號(hào)也是不難算出n的。在前4個(gè)人只選擇了2個(gè)數(shù)字（n和n+1）的情況下，5號(hào)已是必死無疑，這時(shí)，根據(jù)“死也要拉幾個(gè)墊背”的條件，5號(hào)會(huì)選擇n或n+1，選擇5個(gè)人一起完蛋。

二、根據(jù)第一點(diǎn)中的推論，如果2號(hào)選擇了與1號(hào)不一樣多的話，最終結(jié)果是5個(gè)人一起死，那么2號(hào)只有選擇與1號(hào)一樣多了。那么1、2號(hào)的和就是2n，而3號(hào)如果選擇n+1或者n-1的話，就又回到第一點(diǎn)的情況去了（前3個(gè)人的和是3m+1或3m+2），于是3號(hào)也只能選擇n。同樣，4號(hào)還是只能選n，——最后的結(jié)果仍舊是5個(gè)人一起完蛋。

因此，此題的答案是：不存在“誰活下來的可能性比較大”的問題。實(shí)際情況是：5個(gè)人都要死。

第二篇：博弈論經(jīng)典案例《智豬博弈》

智豬博弈

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，“智豬博弈（”Pigs’payoffs）(Boxed Pigs)

是一個(gè)著名博弈論例子。

這個(gè)例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃

到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會(huì)采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因?yàn)?，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對(duì)小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。

“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)是：每次落下的事物數(shù)量和踏板與投食口之

間的距離。

如果改變一下核心指標(biāo)，豬圈里還會(huì)出現(xiàn)同樣的“小豬躺著

大豬跑”的景象嗎？試試看。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小

智豬博弈

豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會(huì)把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ澹@個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然

是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)去踩踏板。誰想吃，誰就會(huì)去踩踏板。反正對(duì)方不會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的“共產(chǎn)主義”社會(huì)，所以競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)卻不會(huì)很強(qiáng)。

對(duì)于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)

完。

對(duì)于游戲設(shè)計(jì)者，這是一個(gè)最好的方案。成本不高，但收獲

最大。

原版的“智豬博弈”故事給了競(jìng)爭(zhēng)中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對(duì)于社會(huì)而言，因?yàn)樾∝i未能參與競(jìng)爭(zhēng)，小豬搭便車時(shí)的社會(huì)資源配置的并不是最佳狀態(tài)。為使資源最有效配置，規(guī)則的設(shè)計(jì)者是不愿看見有人搭便車的，政府如此，公

智豬博弈

司的老板也是如此。而能否完全杜絕“搭便車”現(xiàn)象，就要看游戲規(guī)則的核心指標(biāo)設(shè)置是否合適了。

比如，公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當(dāng)于“智豬博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動(dòng)的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會(huì)有動(dòng)力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，而是直接針對(duì)個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對(duì)公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。因此，對(duì)于制訂各種經(jīng)濟(jì)管理的游戲規(guī)則的人，必須深諳“智豬博弈”指標(biāo)改變的個(gè)中道理。

”（Pigs’payoffs）是一個(gè)著名博弈論例子。

這個(gè)例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前剛好吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)

智豬博弈

了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃

到另一半殘羹。

那么，兩只豬各會(huì)采取什么策略？答案是：小豬將選擇“搭便車”策略，也就是舒舒服服地等在食槽邊；而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。

原因何在？因?yàn)?，小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物。對(duì)小豬而言，無論大豬是否踩動(dòng)踏板，不踩踏板總是好的選擇。反觀大豬，已明知小豬是不會(huì)去踩動(dòng)踏板的，自己親自去踩踏板總比不踩強(qiáng)吧，所以只好親力親為了。

“小豬躺著大豬跑”的現(xiàn)象是由于故事中的游戲規(guī)則所導(dǎo)致的。規(guī)則的核心指標(biāo)是：每次落下的事物數(shù)量和踏板與投食口之

間的距離。

如果改變一下核心指標(biāo)，豬圈里還會(huì)出現(xiàn)同樣的“小豬躺著

大豬跑”的景象嗎？試試看。

改變方案一：減量方案。投食僅原來的一半分量。結(jié)果是小豬大豬都不去踩踏板了。小豬去踩，大豬將會(huì)把食物吃完；大豬去踩，小豬將也會(huì)把食物吃完。誰去踩踏板，就意味著為對(duì)方貢獻(xiàn)食物，所以誰也不會(huì)有踩踏板的動(dòng)力了。

如果目的是想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ?，這個(gè)游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)顯然

是失敗的。

改變方案二：增量方案。投食為原來的一倍分量。結(jié)果是小豬、大豬都會(huì)去踩踏板。誰想吃，誰就會(huì)去踩踏板。反正對(duì)方不

智豬博弈

會(huì)一次把食物吃完。小豬和大豬相當(dāng)于生活在物質(zhì)相對(duì)豐富的“共產(chǎn)主義”社會(huì)，所以競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)卻不會(huì)很強(qiáng)。

對(duì)于游戲規(guī)則的設(shè)計(jì)者來說，這個(gè)規(guī)則的成本相當(dāng)高（每次提供雙份的食物）；而且因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)烈，想讓豬們?nèi)ザ嗖忍ぐ宓男Ч⒉缓谩?/p>

改變方案三：減量加移位方案。投食僅原來的一半分量，但同時(shí)將投食口移到踏板附近。結(jié)果呢，小豬和大豬都在拼命地?fù)屩忍ぐ?。等待者不得食，而多勞者多得。每次的收獲剛好消費(fèi)

完。

對(duì)于游戲設(shè)計(jì)者，這是一個(gè)最好的方案。成本不高，但收獲

最大。

原版的“智豬博弈”故事給了競(jìng)爭(zhēng)中的弱者（小豬）以等待為最佳策略的啟發(fā)。但是對(duì)于社會(huì)而言，因?yàn)樾∝i未能參與競(jìng)爭(zhēng)，小豬搭便車時(shí)的社會(huì)資源配置的并不是最佳狀態(tài)。為使資源最有效配置，規(guī)則的設(shè)計(jì)者是不愿看見有人搭便車的，政府如此，公司的老板也是如此。而能否完全杜絕“搭便車”現(xiàn)象，就要看游戲規(guī)則的核心指標(biāo)設(shè)置是否合適了。

比如，公司的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，獎(jiǎng)勵(lì)力度太大，又是持股，又是期權(quán)，公司職員個(gè)個(gè)都成了百萬富翁，成本高不說，員工的積極性并不一定很高。這相當(dāng)于“智豬博弈”

增量方案所描述的情形。但是如果獎(jiǎng)勵(lì)力度不大，而且見者有份（不勞動(dòng)的“小豬”也有），一度十分努力的大豬也不會(huì)有動(dòng)

智豬博弈

力了----就象“智豬博弈”減量方案一所描述的情形。最好的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)就象改變方案三----減量加移位的辦法，獎(jiǎng)勵(lì)并非人人有份，而是直接針對(duì)個(gè)人（如業(yè)務(wù)按比例提成），既節(jié)約了成本（對(duì)公司而言），又消除了“搭便車”現(xiàn)象，能實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。

許多人并未讀過“智豬博弈”的故事，但是卻在自覺地使用小豬的策略。股市上等待莊家抬轎的散戶；等待產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中出現(xiàn)具有贏利能力新產(chǎn)品、繼而大舉仿制牟取暴利的游資；公司里不創(chuàng)造效益但分享成果的人，等等。因此，對(duì)于制訂各種經(jīng)濟(jì)管理的游戲規(guī)則的人，必須深諳“智豬博弈”指標(biāo)改變的個(gè)中道理。

/////////////////// 博弈理論（game theory）是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)理論之一，它所研究的是人們的決策選擇以及相應(yīng)的均衡問題。舉一個(gè)經(jīng)典的博弈案例有助于我們了解什么是博弈，這就是著名的“智豬博弈”。

這個(gè)例子講的是：豬圈里有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個(gè)踏板，每踩一下踏板，在遠(yuǎn)離踏板的豬圈的另一邊的投食口就會(huì)落下少量的食物。如果有一只豬去踩踏板，另一只豬就有機(jī)會(huì)搶先吃到另一邊落下的食物。當(dāng)小豬踩動(dòng)踏板時(shí)，大豬會(huì)在小豬跑到食槽之前吃光所有的食物；若是大豬踩動(dòng)了踏板，則還有機(jī)會(huì)在小豬吃完落下的食物之前跑到食槽，爭(zhēng)吃一點(diǎn)殘羹?，F(xiàn)在問：“兩只豬各會(huì)采取什么策略？”答案是：小豬將舒舒服服地等在食槽邊，而大豬則為一點(diǎn)殘羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之間。這個(gè)博弈結(jié)果被經(jīng)濟(jì)學(xué)家們用來解釋了一系列的社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其中也包括本人在北航澡堂里所遇到的那次經(jīng)歷。

上個(gè)星期天我在澡堂里當(dāng)了一次大豬。那時(shí)我們第一批沖進(jìn)了澡堂，結(jié)果發(fā)現(xiàn)水管里的水還沒有放盡。誰先踩踏板，誰就會(huì)濺一身的涼水；如果大家都不先踩踏板，顯然就都洗不成澡。但如果一部分人先踩踏板，另一部分人就可以……于是滿浴室的人們就象“智豬”那樣博弈了起來。博弈的結(jié)果是：大家都不去踩那踏板，而是看著一個(gè)“大豬”--筆者本人，在那里傻乎乎地淋著冷水。一個(gè)淋浴器的放水速度實(shí)在太慢了，冰涼的水流沒完沒了地濺在身上，凍得齜牙咧嘴的我環(huán)顧了一下四周才驚異地發(fā)現(xiàn)，大家都瑟瑟的站在那里，不時(shí)地抬頭看著我頭頂那噴涌的淋浴。我這才明白原來他們是在等我一個(gè)人把冷水排凈！這下我真的僵硬了，隨后的冰冷感覺可以用“悲壯”來形容。我要感謝后來走進(jìn)浴室的另一位“大豬”幫我放水，緩解并縮短了我的苦難，也使這些“小豬”們歡快的洗上了熱水澡。

聰明的“小豬”們依靠沉著和智慧在這場(chǎng)“智豬博弈”中輕松地?fù)魯×恕按筘i”。敗下陣來以后，我對(duì)這次經(jīng)

歷進(jìn)行了認(rèn)真的反思，得出以下幾條結(jié)論：

首先，如果我和另外一只“大豬”不首先踩踏板，“小豬”中會(huì)不會(huì)有人首先去踩踏板？我認(rèn)為一定會(huì)有的。長(zhǎng)時(shí)間陷于困境的群體中總會(huì)出現(xiàn)一個(gè)敢于為群體的利益而獻(xiàn)身的傻瓜，但他的下場(chǎng)一定是悲壯的。

其次，當(dāng)群體道德喪失殆盡的時(shí)候，社會(huì)是否還有向前發(fā)展的可能？我認(rèn)為是有可能的。如果浴室的管理人員在浴室中增加幾個(gè)放水開關(guān)，小豬們就可以利用這一“先進(jìn)”的裝置迅速地放掉冷水，增進(jìn)群體的福利。也就是說，即使社會(huì)道德水準(zhǔn)降低到了極限（所有的人都變得絕對(duì)自私），技術(shù)進(jìn)步仍然可以增進(jìn)

智豬博弈

全社會(huì)的福利。也許這就是所謂的“發(fā)展才是硬道理”。

再次，制度約束能否替代道德約束？能不能建立一套制度，通過這套制度逐步改善這種群體的無效行為？我認(rèn)為這也是有可能的。如果浴室改成按洗浴時(shí)間的長(zhǎng)短來收費(fèi)的制度，來增加“小豬”們的投機(jī)成本，他們中就會(huì)有相當(dāng)多的人變成“大豬”。這就是現(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)家們正在絞盡腦汁去探尋的途徑。

最后，是否可以通過教育來解決這個(gè)問題？我認(rèn)為這是最根本的出路。但這種教育與通常的思想政治教育應(yīng)該是不同的。與其說北航是一個(gè)大家庭，不如說人們期望北航是一個(gè)大家庭，人們都向往生活在一個(gè)團(tuán)結(jié)友愛、互助互讓的大家庭里，但在建設(shè)這個(gè)大家庭時(shí)，人們很大程度上忽視了家庭賴以形成的最根本因素，那就是寬容和愛護(hù)。一個(gè)在沒有寬容和愛護(hù)，只有規(guī)章和制度的環(huán)境下成長(zhǎng)起來的人，是不可能真正熱愛這個(gè)社會(huì)進(jìn)而愿意為社會(huì)的和諧與進(jìn)步貢獻(xiàn)自己的力量的。筆者認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)造這樣的環(huán)境，首先是同學(xué)們都應(yīng)該嘗試一下互相寬容與愛護(hù)，但最根本的是這個(gè)家庭的管理者們要轉(zhuǎn)變管理思想，真正的認(rèn)清管理就是服務(wù)的道理，真正的領(lǐng)會(huì)和貫徹以人為本的管理。

第三篇：國際法案例：聯(lián)合國安理會(huì)打擊索馬里海盜決議

案例：聯(lián)合國安理會(huì)關(guān)于打擊索馬里海盜的決議

2008年，索馬里海盜在亞丁灣海域劫持了包括中國的天津、香港等地的船舶在內(nèi)的世界許多國家和地區(qū)的商船，甚至還有軍火船和超大型油輪，直接嚴(yán)重威脅到國際社會(huì)許多國家的海上安全和利益。鑒于索馬里海盜活動(dòng)日益猖獗，已經(jīng)成為國際社會(huì)安全與和平發(fā)展的重大威脅，聯(lián)合國安理會(huì)先后四次通過決議，世界上包括中國、美國、俄羅斯、印度、歐盟等國家和地區(qū)紛紛派遣海軍前往亞丁灣附近海面保護(hù)來往船舶和打擊海盜行為。

聯(lián)合國安理會(huì)在其通過的關(guān)于打擊索馬里海盜的決議中多次提到了國際法。例如，2008年12月16日通過的第1851號(hào)決議，聲明除了《聯(lián)合國海洋法公約》、《聯(lián)合國打擊跨國有組織犯罪公約》以及《制止危及海上航行安全非法行為公約》等國際法律文件外，還要求各采取行動(dòng)的國家“根據(jù)國際法尊重蘇馬力的主權(quán)、領(lǐng)土完整、政治獨(dú)立和統(tǒng)一”，并授權(quán)所有“國家和區(qū)域組織”，可以在索馬里境內(nèi)采取一切必要的適當(dāng)措施，鎮(zhèn)壓海盜行為和海上武裝搶劫行為，“不過條件是根據(jù)本段的授權(quán)所采取的任何措施都應(yīng)符合適用的國際人道法和人權(quán)法”。這里又提到了“國際人道法和人權(quán)法”，它們是國際法的兩個(gè)分支。所以，一個(gè)看似簡(jiǎn)單的索馬里海盜活動(dòng)與國際法是緊密相聯(lián)的。解決如何打擊索馬里海盜活動(dòng)問題，必須首先了解國際法的有關(guān)規(guī)則。我國政府也決定派遣海軍護(hù)航艦隊(duì)，在該海域?qū)嵤┐驌艉１I的行為。這與以往我國的外交政策等都有了重大區(qū)別。我們?cè)谶@種情況下為什么沒有說我們是在侵略索馬里呢？我們說我們是依據(jù)聯(lián)合國安理會(huì)決議出兵的。

要研究國際法，就要首先了解國際法是什么，也就是國際法的概念和性質(zhì)。這涉及國際法的一些基本概念與原理。這對(duì)于深入學(xué)習(xí)和理解整個(gè)國際法體系來說是必不可少的。

【新聞中的國際法】中國海軍艦隊(duì)遠(yuǎn)征索馬里海域打擊海盜

2008年12月26日下午，中國人民解放軍海軍艦艇編隊(duì)從海南三亞起航，赴亞丁灣、索馬里海域執(zhí)行護(hù)航任務(wù)。護(hù)航編隊(duì)由“武漢”號(hào)和“?？凇碧?hào)導(dǎo)彈驅(qū)逐艦、“微山湖”號(hào)綜合補(bǔ)給艦、兩架艦載直升機(jī)和部分特戰(zhàn)隊(duì)員組成，共800余名官兵。他們的任務(wù)是保護(hù)中國航經(jīng)亞丁灣、索馬里海域船舶和人員安全，保護(hù)世界糧食計(jì)劃署等國際組織運(yùn)送人道主義物資船舶的安全。這是我國首次使用軍事力量赴海外維護(hù)國家戰(zhàn)略利益，是我軍首次組織海上作戰(zhàn)力量赴海外履行國際人道主義義務(wù)，也是我海軍首次在遠(yuǎn)海保護(hù)重要運(yùn)輸線安全。

第四篇：德育案例析34：為什么只抓我一個(gè)？

德育案例析34：為什么只抓我一個(gè)？

案例：

在數(shù)學(xué)考試中，某同學(xué)夾帶小紙條被監(jiān)考的班主任發(fā)現(xiàn)，班主任及時(shí)阻止了他的錯(cuò)誤行為，并叫他考試結(jié)束后到自己辦公室去。

不料該同學(xué)到班主任辦公室之后，非常不滿，他說：“別的同學(xué)也在作弊，為什么只抓我？！”

解析：

也許一些老師以為，學(xué)生面對(duì)考試，如果可以作弊，誰都會(huì)這么做。但是根據(jù)在學(xué)生中進(jìn)行的問卷調(diào)查情況看，絕大多數(shù)學(xué)生是是非分明的，學(xué)生的理由是：作弊是錯(cuò)誤的，在原則性問題上，老師應(yīng)該堅(jiān)持原則，犯錯(cuò)誤就應(yīng)該受處罰，這并不是針對(duì)某一個(gè)人。

但是，“別的同學(xué)也在作弊，為什么只抓我一個(gè)？”這是一個(gè)“公平”和“心里平衡”的問題，很普遍。面對(duì)這種情況，我們可以這樣回答：首先，別的同學(xué)作弊，我沒有看到，若看到，就一定會(huì)處理；其次，要求該學(xué)生端正對(duì)考試的態(tài)度，考試是為了檢驗(yàn)自己的學(xué)習(xí)成果并發(fā)現(xiàn)自己的不足；最后，也要鼓勵(lì)他說出其他作弊同學(xué)的姓名，并替他保密，以后監(jiān)考時(shí)留意。

這樣，既表明老師尊重事實(shí)而讓其他同學(xué)服氣，也可以讓這位告發(fā)的同學(xué)不會(huì)因此而承受太大的心理壓力。

第五篇：分享一個(gè)設(shè)備管理TPM案例

分享一個(gè)設(shè)備管理TPM案例

隨著科技進(jìn)步和自動(dòng)化的快速發(fā)展，高精尖設(shè)備、自動(dòng)化生產(chǎn)線、柔性生產(chǎn)設(shè)備等已廣泛應(yīng)用于企業(yè)，傳統(tǒng)的單純依靠設(shè)備修部門來做好設(shè)備管理工作，已很難適應(yīng)企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需要。如何提高設(shè)備綜合利用率，減少各種故障損失成為企業(yè)改善經(jīng)營效益，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力所關(guān)注的問題。以設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以設(shè)備的時(shí)間、空間全系統(tǒng)為載體，全體人員參與為基礎(chǔ)的全員生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，為解決這些問題提供了有益的幫助。全員生產(chǎn)維修（TPM）是日本企業(yè)在美國生產(chǎn)維修基礎(chǔ)上，吸收了英國綜合工程學(xué)、美國后勤學(xué)、我國鞍鋼憲法中的群眾路線的做法而提出的現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理模式。這一設(shè)備管理模式從20世紀(jì)70年代誕生至今已在全世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響，成為提高企業(yè)運(yùn)行效率的利器。多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明TPM不是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，它必須與企業(yè)整體運(yùn)作系統(tǒng)相匹配。

TPM概括起來講就是全效率、全系統(tǒng)、全員參加，而全員參加是實(shí)施TPM的基礎(chǔ)，是TPM管理理念的精髓所在，是實(shí)施TPM的切入點(diǎn)和重心。要想成功引入TPM,就必須從“全員參與”精神的培養(yǎng)人手，海爾就是實(shí)施TPM成功的一個(gè)典型例子。

一、OEC管理法

海爾獨(dú)創(chuàng)了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個(gè)人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意為“控制和清理”。其含義是全方位地對(duì)每個(gè)人每一天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標(biāo)要比今天的目標(biāo)高。

具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項(xiàng)；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自的控制項(xiàng)目，按規(guī)定的計(jì)劃執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與預(yù)定的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照檢查、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務(wù)向預(yù)定的目標(biāo)發(fā)展。

OEC管理法由三個(gè)基本框架構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清控制體系和有效激勵(lì)機(jī)制。這三個(gè)體系形成了一個(gè)完整的管理過程：首先由目標(biāo)體系確定目標(biāo)，然后由日清體系來保證完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作，為了使基礎(chǔ)性的工作能朝著對(duì)企業(yè)有利的方向運(yùn)動(dòng)，必須對(duì)日清的結(jié)果進(jìn)行正、負(fù)激勵(lì)，這便是有效激勵(lì)機(jī)制所要達(dá)到的目標(biāo)。

OEC管理法強(qiáng)調(diào)對(duì)全員、全方位、全過程的控制，將對(duì)結(jié)果的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)瞬間狀態(tài)的控制。通過日清管理法把所有的目標(biāo)分解到每個(gè)人身上，每個(gè)人的目標(biāo)每天都有新的提高，這樣就可以使整個(gè)工作有條不紊地、不斷地增長(zhǎng)。海爾每個(gè)員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個(gè)員工干完當(dāng)天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個(gè)的工作大目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)人身上。比方說海爾的冰箱共有156道工序，545個(gè)責(zé)任區(qū)，這都落實(shí)到每個(gè)人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責(zé)任人，這就使得整個(gè)質(zhì)量得到了保證。所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號(hào)，而變成實(shí)實(shí)在在的行為，變成了效益。海爾的OEC管理，是海爾的基礎(chǔ)管理，為海爾營造了嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒的管理風(fēng)格，使海爾上下形成一個(gè)有機(jī)的積極向上的系統(tǒng)。

二、員工的市場(chǎng)鏈理念與設(shè)備管理

在OEC管理的基礎(chǔ)上，海爾又輔以市場(chǎng)鏈這一有效調(diào)節(jié)機(jī)制。所謂市場(chǎng)鏈，主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引人企業(yè)內(nèi)部，圍繞海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。在這個(gè)業(yè)務(wù)鏈中互為“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時(shí)自己也不能產(chǎn)生失誤和差錯(cuò)，如果產(chǎn)生失誤和差錯(cuò)，下一個(gè)工位或者說客戶有權(quán)拒絕缺陷。市場(chǎng)鏈就是要把外部市

場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標(biāo)；把內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的目標(biāo)；把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的收人。在實(shí)際操作中，通過索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場(chǎng)鏈。索酬是指通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象提供滿意的服務(wù)，從市場(chǎng)（服務(wù)對(duì)象）中取得報(bào)酬；索賠體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘”，“閘”出問題來。

例如：設(shè)備管理與使用部門即技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部應(yīng)用市場(chǎng)鏈的情況。技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部是緊密相關(guān)的兩個(gè)部門，產(chǎn)品事業(yè)部是技術(shù)裝備本部的市場(chǎng)，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，技術(shù)裝備本部時(shí)刻要考慮他的市場(chǎng)—產(chǎn)品事業(yè)部的要求，根據(jù)市場(chǎng)需求作出迅速行動(dòng)?，F(xiàn)在海爾的訂單很多，海爾的產(chǎn)品事業(yè)部就要求設(shè)備盡可能減少停機(jī)或不停機(jī)，以保證機(jī)器完全有效運(yùn)行。技術(shù)裝備本部根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部的這一要求，制定了以降低設(shè)備停機(jī)時(shí)間為主項(xiàng)目標(biāo)的設(shè)備管理收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同形式確定下來的，其中合同中有這樣一條規(guī)定：如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備超指標(biāo)停機(jī)1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得不好，那么其市場(chǎng)——產(chǎn)品事業(yè)部就有權(quán)向他索取賠償1元。相反，如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備少停機(jī)1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得到位，那么技術(shù)裝備本部就可以從其市場(chǎng)——產(chǎn)品事業(yè)部索取1元的報(bào)酬。這也就是市場(chǎng)鏈的直觀體現(xiàn)。

海爾通過市場(chǎng)鏈，使整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各部門、各工序、每個(gè)人都納人到市場(chǎng)鏈體系中。受到市場(chǎng)這只無形手的控制，海爾的各個(gè)部門、工序和全體員工都要積極地面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)，因?yàn)槿魏喂ぷ鞫家玫较乱徊块T、工序和個(gè)人即市場(chǎng)的驗(yàn)證，得到肯定才會(huì)得到相關(guān)的報(bào)酬。這就改變了傳統(tǒng)習(xí)慣：只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資。在海爾員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)，只有你的工作被市場(chǎng)認(rèn)可和接受，才能獲得報(bào)酬，如果用戶不滿意，不但拿不到報(bào)酬，而且還要被用戶索賠，這樣就形成了一種觀念，即：每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收人都由市場(chǎng)來支付。在市場(chǎng)的壓力下，每個(gè)員工都積極地參與到工作中，市場(chǎng)鏈也促進(jìn)了全員的參與性。

三、全員參與和設(shè)備管理

海爾通過OEC管理和市場(chǎng)鏈兩大管理手段使員工積極主動(dòng)地參與到企業(yè)生產(chǎn)管理過程中。在全員參與成為企業(yè)的一種習(xí)慣、文化的基礎(chǔ)上，海爾在設(shè)備管理方面堅(jiān)持了三級(jí)維修保養(yǎng)制，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展了“6S大腳印”；開展了“節(jié)拍經(jīng)理”、“設(shè)備遠(yuǎn)程診斷”、“維修工人星級(jí)技能評(píng)定”、“外聘尖端技術(shù)維修專家”等活動(dòng)，著重解決了生產(chǎn)設(shè)備的節(jié)拍和生產(chǎn)保障，以設(shè)備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應(yīng)速度，通過“TPM互動(dòng)小組”、“集團(tuán)內(nèi)部技術(shù)專家評(píng)定”、“設(shè)備綠色機(jī)臺(tái)評(píng)選”、“資源存折”等活動(dòng)的推行提高了設(shè)備的綜合效率，使整個(gè)集團(tuán)的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)備平均節(jié)拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設(shè)備完好率和例保達(dá)標(biāo)率都達(dá)到100%；維修費(fèi)用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海爾經(jīng)驗(yàn)表明TPM是有效的設(shè)備管理途徑，采用時(shí)要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。而要取得最終成功的第一步也是最關(guān)鍵的一步就是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員參與精神，在全員參與的基礎(chǔ)上再進(jìn)行下面的工作，也就水到渠成了。