第一篇：一個經(jīng)典的招聘案例

一個經(jīng)典的招聘案例

公司背景：一國外SP公司在中國投資獨資子公司，主營業(yè)務(wù)是電信運營商提供技術(shù)支持，提供手機移動增值服務(wù)，手機廣告。該公司所處行業(yè)為高科技行業(yè)，薪水待遇高于其他傳統(tǒng)行業(yè)。公司位于北京繁華商業(yè)區(qū)的著名寫字樓，對白領(lǐng)女性具有很強的吸引力?？偨?jīng)理為外國人，在中國留過學，自認為對中國很了解。招聘流程：1.公司在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息。2.總經(jīng)理親自篩選簡歷。篩選標準：本科應(yīng)屆畢業(yè)生或者年輕的，最好有照片，看起來漂亮的，學校最好是名校。3.面試：如果總經(jīng)理有時間就總經(jīng)理直接面試。如果總經(jīng)理沒時間HR進行初步面試，總經(jīng)理最終面試。新員工的工作崗位，職責，薪資，入職時間都由總經(jīng)理定。

5.面試合格后錄用，沒有入職前培訓，直接進入工作。

A，23歲，北京人，專科就讀于北京工商大學，后轉(zhuǎn)接本就讀于人民大學。2010年1月到12月作過少兒劍橋英語的教師一年。

入職的第二天就沒來上班，上午公司打電話聯(lián)系不到本人。下午，她本人終于接電話，不肯來公司說明辭職原因。三天后又來公司，最終決定不上班了。她的工作職責是負責前臺接待。她自述的辭職原因：工作內(nèi)容和自己預期不一樣，瑣碎繁雜，覺得自己無法勝任前臺工作。

B，21歲，北京人。學歷大專，就讀于中央廣播電視大學電子商務(wù)專業(yè)。在上學期間工作了兩個單位：一個為拍賣公司，另一個為電信設(shè)備公司。職務(wù)分別為商務(wù)助理和行政助理。2009年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區(qū)復賽，說明B的形象氣質(zhì)均佳。

工作十天后辭職。B的工作職責是負責前臺接待、出納、辦公用品采購，公司證照辦理與變更手續(xù)等。自述辭職原因：奶奶病故了，需要辭職在家照顧爺爺。（但是當天身穿大紅毛衣，化彩妝）透露家里很有錢。

招聘連續(xù)兩次失敗，作為公司的總經(jīng)理和HR覺得這不是偶然現(xiàn)象，問題出在什么地方？

分享：

1.招聘過程中總經(jīng)理干涉過多，沒有充分授權(quán)給人力資源部門。對于這種低

級別的員工招聘，應(yīng)該把權(quán)力完全授給HR，他在這次事件應(yīng)該負主要責任。

2.公司沒有根據(jù)行政助理這個崗位的任職資格制定結(jié)構(gòu)化的甄選標準，而只

是憑面試官的直覺進行甄選，這樣造成了招聘過程中的不科學。故事中總經(jīng)理就對相貌，畢業(yè)院校帶有明顯偏見。

3.入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新

員工灌輸公司的企業(yè)文化和價值觀念，可以幫助新員工樹立正確的工作態(tài)度，對工作有更深刻的認識。

4.對策：首先，做好人力資源規(guī)劃；其次，做好工作分析，包括兩個方面工

作崗位分析和任職資格分析。第三，做好招聘與選擇，如果，選擇的人不能適應(yīng)工作與組織時，人力資源將變成‘人力負債’。第四，做好員工培訓和績效考核，作為評定員工升遷、調(diào)配、獎勵、培訓和開發(fā)的依據(jù)。第五，做好薪酬管理和員工離職管理，設(shè)置離職管理的崗位，并配備專業(yè)人員，主動管理員工離職行為。

第二篇：招聘案例

案例】

某酒店總經(jīng)理李某從國內(nèi)某知名高校招聘了高材生小王擔任其秘書，由于這個年輕小伙子親和力強、反應(yīng)敏捷、口齒伶俐，且文字功底好，文秘工作做得十分出色，深得李某喜愛。兩年后，李某認為該給小王一個發(fā)展的機會，于是把他任命為酒店人力資源部經(jīng)理，屬下有十多位員工。誰知在半年內(nèi)，先后有三個下屬離職，部門工作一片混亂，業(yè)務(wù)部門對人力資源部也抱怨頗多。?

? 原來小王從學校直接到酒店擔任高管秘書，并不熟悉基層業(yè)務(wù)，從未從事過管理工作的他與同級、下屬的溝通方式很不到位，決策理想化，讓下屬都覺得非常難受;同時，他個人認為工作只需向總經(jīng)理匯報，推行人力資源政策時沒有必要征求業(yè)務(wù)部門的意見，于是，開展的一系列HR工作只會徒增業(yè)務(wù)部門的工作負擔卻收效甚微??在各種內(nèi)部壓力下，小王也引咎遞交了辭職信。

【案例分析】

由此案例可見，總經(jīng)理任用小王擔任人力資源部經(jīng)理前缺乏全面、客觀的評估，其決策的基礎(chǔ)是建立在對小王的個人感情而非崗位要求上，這是風險極高的事情。酒店在開展內(nèi)部招聘活動時，不能念及私情，堅持“人職匹配”是最重要的原則。如果讓員工就職于一個與其才能不相適宜的崗位，不僅讓被任用者身心疲憊，抑制其才能的發(fā)揮，而且還會影響其職業(yè)生涯的發(fā)展。?

總結(jié)上述案例的教訓，內(nèi)部招聘的首要原則應(yīng)是以業(yè)務(wù)需求為主，而不能使“輪崗”過于放任自流。比如酒店可根據(jù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行指令性的員工內(nèi)部調(diào)配等。但是像案例中所述，不考慮業(yè)務(wù)需要，只考慮員工需求，大范圍開展內(nèi)部崗位輪換，是肯定要出問題的。所以，內(nèi)部招聘要仔細權(quán)衡，全盤考慮，樹立正確的理念，建立和完善相關(guān)的制度和機制，堵住一切可能導致內(nèi)部招聘失敗的源頭。

總體來說，內(nèi)部招聘的優(yōu)點主要在于成本小、效率高、員工激勵性強、工作磨合期短等方面，而內(nèi)部招聘的弊端往往在于崗位有限，易造成內(nèi)部員工競爭，直接影響彼此關(guān)系甚至導致人才流失。另外，內(nèi)部招聘如果控制不好，易滋生內(nèi)部的“近親繁殖”、“團體思維”、“長官意志”等現(xiàn)象，不利于酒店的開放創(chuàng)新和茁壯成長。

企業(yè)如何招聘到合適的人選

案例簡介

某外資SP公司位于北京東單東方廣場由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要急需從外部招聘新員 工。期間先后招聘了兩位行政助理(女性)結(jié)果都失敗了。具體情況如下

第一位A入職的第二天就沒來上班沒有來電話上午公司打電話聯(lián)系不到本人。經(jīng)她 弟弟解釋她不打算來公司上班了具體原因沒有說明。下午她本人終于接電話不肯來 公司說明辭職原因。三天后又來公司中間反復兩次最終決定不上班了。她的工作職責是 負責前臺接待。入職當天晚上公司舉行了聚餐她和同事談得也挺愉快。她自述的辭職原因工作內(nèi)容和自己預期不一樣瑣碎繁雜覺得自己無法勝任前臺工作。HR對她的印象內(nèi) 向有想法不甘于做瑣碎、接待人的工作對批評(即使是善意的)非常敏感。

第二位B工作十天后辭職。B的工作職責是負責前臺接待出納辦公用品采購公司 證照辦理與變更手續(xù)等。自述辭職原因奶奶病故了需要辭職在家照顧爺爺。(但是當天 身穿大紅毛衣化彩妝)透露家里很有錢家里沒有人給人打工。HR的印象形象極好、思 路清晰、溝通能力強行政工作經(jīng)驗豐富?？偨?jīng)理印象商務(wù)禮儀不好經(jīng)常是小孩姿態(tài)撒嬌的樣子需要進行商務(wù)禮儀的培訓。

該公司的招聘流程為

1、公司在網(wǎng)上發(fā)布招聘信息。

2、總經(jīng)理親自篩選簡歷。篩選標準本科應(yīng)屆畢業(yè)生或者年輕的最好有照片看起 來漂亮的學校最好是名校。

3、面試如果總經(jīng)理有時間就總經(jīng)理直接面試。如果總經(jīng)理沒時間就HR進行初步面試總經(jīng)理最終面試。新員工的工作崗位、職責、薪資、入職時間都由總經(jīng)理定。

4、面試合格后錄用沒有入職前培訓直接進入工作。

公司背景為

此公司是一國外SP公司在中國投資獨資子公司主營業(yè)務(wù)是電信運營商提供技術(shù)支持 提供手機移動增值服務(wù)、手機廣告。該公司所處行業(yè)為高科技行業(yè)薪水待遇高于其他傳統(tǒng) 行業(yè)。公司的位置位于北京繁華商業(yè)區(qū)的著名寫字樓對白領(lǐng)女性具有很強的吸引力?？偨?jīng) 理為外國人在中國留過學自認為對中國很了解。

被招聘的員工背景

員工A23歲北京人?？凭妥x于北京工商大學后專升本就讀于人民大學。期間 2004年1月到12月做過少兒劍橋英語的教師一年。

員工B21歲北京人。學歷大專就讀于中央廣播電視大學電子商務(wù)專業(yè)。在上學期 間工作了兩個單位一個為拍賣公司另一個為電信設(shè)備公司。職務(wù)分別為商務(wù)助理和行政 助理。B2004年曾參加瑞麗封面女孩華北賽區(qū)復賽說明B的形象氣質(zhì)均佳。

招聘行政助理連續(xù)兩次失敗作為公司的總經(jīng)理和HR覺得這不是偶然現(xiàn)象在招聘行 政助理方面肯定有重大問題。問題出在什么地方?

案例分析

針對這些問題相關(guān)人員對其進行分析尋求招聘失敗的主要原因。

一些人士認為直接影響這次行政助理招聘的主要因素為公司的總經(jīng)理甄選的方法和 它的招聘流程。

對總經(jīng)理的分析在招聘過程中總經(jīng)理干涉過多沒有充分授權(quán)給人力資源部門包辦 了HR篩選簡歷的任務(wù)。其次他不懂中國國情自然就會讓不適合的人被選進來而適合的 人才可能就被淘汰在篩選簡歷上了。對于這種低級別的員工招聘應(yīng)該把權(quán)力完全授給熟悉 國情HR.他在這次事件應(yīng)該負主要責任。

甄選方法分析在招聘行政助理時公司沒有根據(jù)行政助理這個崗位的任職資格制定結(jié) 構(gòu)化的甄選標準而只是憑面試官的直覺進行甄選這樣造成了招聘過程中的不科學。因為 面試官會在面試過程中受到歸類效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、自我效應(yīng)和個人偏見(地域血緣宗教 信仰等)影響。案例中總經(jīng)理就對相貌畢業(yè)院校和是否應(yīng)屆帶有明顯偏見。沒有考慮應(yīng)聘 的人是否和企業(yè)的文化價值觀念相吻合是不是真正的具備了工作需要的知識能力性

格和態(tài)度。

招聘行政助理的流程分析正常的招聘流程應(yīng)該是公布招聘信息、初步面試、評價申請 表和簡歷、選擇測試、雇傭面試、證明材料和背景材料核實、選擇決策、體檢、錄用、入職 前培訓、入職。該公司在招聘過程中少了選擇測試和入職前培訓這兩個重要步驟。

公司通過選擇測試基本上能測試出應(yīng)聘者的性格特征和價值取向。如A的性格內(nèi)向而 且心態(tài)高不踏實不愿做瑣碎繁雜的工作與做前臺需要的性格和心態(tài)相差甚遠。這樣盲目 讓她做前臺工作造成了她的離職。通過測試同樣能測出B的價值觀與企業(yè)文化不符這樣就 能在測試階段把她們淘汰從而節(jié)省招聘的成本。

入職前的培訓對加入公司的員工很重要。因為通過入職前的培訓能夠給新員工灌輸公司 的企業(yè)文化和價值觀念可以幫助新員工樹立正確的工作態(tài)度對工作有更深刻的認識。如 果給A和B進行了系統(tǒng)的入職前培訓完全有可能改變她們本來的價值取向和對工作的態(tài)度

她們就有可能不會離職。

從上述分析得出這樣的結(jié)論這個公司沒有從外界招到合適的員工是因為它沒有一個 科學的人力資源管理體系造成的。解決方案是企業(yè)需要建立一個科學的人力資源管理體系

即做好人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與選擇、員工培訓和績效考核、薪酬管理以及離職管 理從而保證吸引合適的人員并留住核心員工。

華恒智信顧問分析及建議

1、首先案例比較真實的反映了目前大多數(shù)民營企業(yè)的招聘現(xiàn)狀有一定代表意義 因此值得思考和琢磨。

2、對于上述案例分析中相關(guān)人士認為員工招聘失敗的主要原因是總經(jīng)理越權(quán)不了 解情況應(yīng)該是按照招聘流程來由人力資源部經(jīng)理負責招聘似乎更好其解決的方案是

系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的設(shè)計做好工作分析等方案。對于以上案例分析中的提法和解決方案 反映出分析人員所提出的解決思路和解決方案是不切實際的不能解決任何矛盾有點小病

大開藥、胡開藥的嫌疑。因為按照其邏輯工作就能夠保證招聘的人員不離職了嗎?由此可 見其對案例中問題本質(zhì)的把握有失偏頗所提的解決方法僅是完善企業(yè)本身的人力資源體

系從人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘招聘與選擇、員工培訓和績效考核、薪酬管理以及離 職管理等方面來建立人力資源系統(tǒng)體系的建設(shè)對于是否可以招聘到合適的人員并沒有真正

對癥下藥的藥方。

3、針對案例中所出現(xiàn)的招聘人不到位的現(xiàn)象主要的問題是招聘的科學選拔內(nèi)容模 型沒有建立起來簡單的說就是在招聘人中缺少了勝任力素質(zhì)的人崗匹配測試。比如招聘一 個行政助理首先應(yīng)該做好這個崗位關(guān)鍵職責的分析分析其工作是對內(nèi)還是對外是高水

平要求還是低水平可用工作中需要強化的素質(zhì)特征是什么即對崗位本身的職責內(nèi)容、工 作項的性質(zhì)特征進行分析。一般按照實際經(jīng)驗常見的能力素質(zhì)要求根據(jù)崗位工作時間為主 時比如是內(nèi)部溝通多則重在責任心和協(xié)調(diào)能力;對外工作內(nèi)容為主時則需要有工作經(jīng) 驗思維邏輯性強、溝通能力強等。同時要對應(yīng)聘人員的個性、能力、志向興趣進行分析 判斷看其是否與崗位所要求的相一致。所以從這兩個角度分析總經(jīng)理在選擇行政助理的 時候將一些雜事和能力高低的事情混淆在一個崗位上沒有清晰的界定和強化主項其反

映在招聘效果上就導致了高不成低不就。

另一方面沒有真正了解應(yīng)聘者對崗位的規(guī)劃和動機需要則導致應(yīng)聘者對崗位的工作 期望和實際工作狀態(tài)脫節(jié)因此解決方案是需要在招聘上崗前安排人力資源工作者或者

辦公室負責人用一個小時詳細講解工作職責與工作要求讓應(yīng)聘者對工作有一個基本了解

從而便于雙方自由選擇。如果再加上素質(zhì)模型的測試效果會更好。

總之對于伯樂與千里馬而言一方面是要求伯樂必須對選人的標準清晰明確必須與 企業(yè)的發(fā)展要求、崗位要求相匹配;另一方面是要求伯樂要知曉千里馬的發(fā)展意向與自身規(guī) 劃讓千里馬明白在本企業(yè)中的定位要求只有雙方都真正地滿足了自身的需求達到吻合 的狀態(tài)才可以實現(xiàn)伯樂識千里馬、千里馬遇伯樂的最佳狀態(tài)。

摩托羅拉的雙向互動式招聘管理 對摩托羅拉公司來說，每一份求職者的簡歷都是一份寶貴的資源，公司會為每一位求職者保密。摩托羅拉公司的面試程序是人力資源部進行初步率選，再由業(yè)務(wù)部門進行相關(guān)業(yè)務(wù)的考察及測試，最后由高層經(jīng)理和人事招聘專員確定，如圖所示。

在面試中，摩托羅拉公司力爭用適當?shù)姆椒▉碓u判求職者的綜合素質(zhì)，如給他們一些小題目，讓他們做小組討論，從中觀察每個人的性格、對待問題的態(tài)度、反應(yīng)能力等各方面的素質(zhì)。

公司認為任何面試和測評都不可能是十全十美的。通常情況下，招聘者確實能夠憑借豐富的經(jīng)驗幫助公司選拔出適用的人才。比如有人沒有申請上，并不是他的素質(zhì)、能力不合格，而是他和公司之間沒有一個結(jié)合點

摩托羅拉公司不會對辭職的員工有成見，用制度歡迎離開后又回來的員工。在公司重組期間，有些自愿離開公司的人走時按政策拿到一筆補償金，后來他們希望回到公司，寧可把經(jīng)濟補償金退回。

討論問題：

摩托羅拉公司的面試是一種互動式雙向交流過程，在這個過程中面試者和應(yīng)聘者應(yīng)具有哪些面試目標？ 面試人員

1.創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常展現(xiàn)自己的實際水平；

2.讓應(yīng)聘者更加清楚地了解企業(yè)發(fā)展狀況、應(yīng)聘崗位信息和企業(yè)人力資源政策；

3.了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力素質(zhì)；

4.決定是否錄取。

應(yīng)聘者

1.展現(xiàn)自己的實際水平；

2.說明自己具備的條件；

3.被理解、被尊重，并得到公平對待；

4.充分地了解自己關(guān)心的問題；

5.決定是否去留。

第三篇：招聘案例集錦

招聘案例集錦

招聘規(guī)劃要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質(zhì)量的把關(guān)，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。招聘規(guī)劃要從3個方面著手進行：1.企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如公司要做哪些業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略部署是什么，需要具備哪方面的核心競爭力，然后確定什么素質(zhì)的人能完成這些使命，這些人從哪里來，如何來等；2.當前業(yè)務(wù)發(fā)展的人員需求。如業(yè)務(wù)量的增加，新業(yè)務(wù)的開拓，工作內(nèi)容的重新調(diào)整等。3.人員流動產(chǎn)生空缺職位的補充。

●用什么標準選聘人才

人才招聘是企業(yè)人力資源部心中永遠的痛！HR經(jīng)理抱怨最多的就是招聘難！不經(jīng)意間，招聘到一個不適合公司的人才，企業(yè)績效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，并制定一個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的一個環(huán)節(jié)。

解讀中興通訊的人才招聘——選聘一流人才

通訊公司的最大特點就是高速發(fā)展。對中興通訊這類的行業(yè)開拓者來說，這里的高速發(fā)展有著二個方面的含義：一是企業(yè)業(yè)務(wù)的高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術(shù)的更新?lián)Q代持續(xù)加快。高速發(fā)展的公司面臨的首要問題就是人力資源的擴張。人力資源短缺往往是限制業(yè)務(wù)拓展的主要障礙之一。比如市場份額更多更大時，由于人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了“以一流的標準選聘和培訓員工”的理念。

什么是一流人才？對此，中興通訊的定位是“在某一個專業(yè)領(lǐng)域里的國內(nèi)前5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現(xiàn)。隨著招聘的積累，中興通訊目前的1萬多名員工，面試人員也就超過10萬人，搜索的簡歷超過30萬份到50萬份。

談到花費這么多的精力與時間選聘員工時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業(yè)招聘工作對選擇過程的質(zhì)量影響很大，如果符合條件的申請人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業(yè)就不得不加強培訓工作，這增加了隱性成本。而且高能力員工和低能力員工之間生產(chǎn)率差別估計高達3∶1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流的人才還列在企業(yè)的工資單上，這種益處就會不斷延續(xù)下去。

在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景，對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生不行，但是我們認為在重點高校的范圍內(nèi)，優(yōu)秀的學生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術(shù)背景，因此對高校和專業(yè)都有一個較為明確的要求，此外，對工作經(jīng)驗及一個健康的體魄也要求較高。中興通訊的面試非常嚴格，分為技術(shù)能力和素質(zhì)考核二個方面進行考察，被面試者須通過6—7關(guān)，把關(guān)極其嚴格，實行一票否決制，而且中興通訊的面試官都是通過專業(yè)培訓的。中興通訊的要求很簡單：招聘到的人才既是優(yōu)秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。

豐田的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。

一、“全面招聘體系”內(nèi)容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。

第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構(gòu),進行初步的顫選。應(yīng)聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構(gòu)也會根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。

第二階段是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應(yīng)聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。

第4階段應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。

通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。

最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關(guān)注和培訓。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質(zhì),因此需要員工對于高品質(zhì)的工作進行承諾;再次,公司強調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。

●招聘中的測試

1、網(wǎng)上篩選

2、人才測評

3、筆試

寶潔公司的筆試

筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。

(1)解難能力測試。這是寶潔對人才素質(zhì)考察的最基本的一關(guān)。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題(約12題)，第二和第五部分：閱讀理解(約15題)：第三部分：計算題(約12題)：第四部分：讀表題(約12題)。整套題主要考核申請者以下素質(zhì)：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)：思維靈活(題目種類繁多，需立即轉(zhuǎn)換思維)，承壓能力(解題強度較大，65分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(tài)(考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機會)。考試結(jié)果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。

(2)英文測試。這個測試主要用于考核母語不是英語的人的英文能力?？荚嚂r間為2個小時。45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經(jīng)歷或者個人思想的變化。

(3)專業(yè)技能測試。專業(yè)技能測試并不是申請任何部門的申請者都需經(jīng)過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業(yè)限制的部門的同學。這些部門如研究開發(fā)部、信息技術(shù)部和財務(wù)部等。寶潔公司的研發(fā)部門招聘的程序之一是要求應(yīng)聘者就某些專題進行學術(shù)報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)功底。對于申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。

4、面試

招聘面試中如何進行有效的提問

上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：

1、這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認為自己的領(lǐng)導能力如何？

2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？

3、這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？

當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應(yīng)聘者進行了詢問，然后我把應(yīng)聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。

候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強：實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能答YES，因為王總已經(jīng)提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應(yīng)，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當?shù)亟o我暗示，使我必須說“是”。

事實上，王總問的是三個本應(yīng)該設(shè)計成開放式的問題，第一個問有沒有領(lǐng)導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新為王總設(shè)計了以下問題：

1、管理能力方面：

A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？

B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）

2、團隊協(xié)作能力方面：

A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）

B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？

3、能不能經(jīng)常出差：

A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？

B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？

重新詢問以上問題，王總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。

在這里我給企業(yè)的領(lǐng)導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段等五個階段。除開在關(guān)系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

采用開放式的問話方式，可以讓應(yīng)聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：“你的團隊工作方面表現(xiàn)怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”……這些都是開放式問題。應(yīng)聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例……通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應(yīng)聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領(lǐng)導能力好不好？”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應(yīng)該盡量讓應(yīng)聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設(shè)計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”，用來收集關(guān)于應(yīng)聘者核心勝任能力（崗位勝任特征、素質(zhì)模型）的信息。

一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應(yīng)試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應(yīng)聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應(yīng)這種工作。這種問題就是一個有效的面試問題。

一次成功的面試不但是對應(yīng)聘者的考驗，更是對主考官設(shè)計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

寶潔公司的標準化面試

寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經(jīng)理。一般這個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面試時間大概在30—45分鐘。

通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應(yīng)聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應(yīng)聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊偛窟M行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經(jīng)過親自審核的，復試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：

第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊。

第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應(yīng)試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設(shè)計，無論您如實或編造回答，都能反應(yīng)您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應(yīng)聘者感到不能適應(yīng)，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應(yīng)聘者很難很好地回答這些問題。

第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結(jié)尾。這時面試官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個自己關(guān)心的問題。

第四，面試評價。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問題的情況及總體印象作評定。

(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應(yīng)聘者所提供的事例，從而來考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。

寶潔的面試由8個核心問題組成：

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。

第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。

第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。

根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2(能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識)，3—5(普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，6—8(杰出應(yīng)聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面試應(yīng)聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。

特殊面試

日產(chǎn)公司——請你吃飯

日產(chǎn)公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應(yīng)聘的員工，日產(chǎn)公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應(yīng)聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。

殼牌石油——開雞尾酒會

殼牌公司組織應(yīng)聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應(yīng)聘者與公司員工自由交談，酒會后，由公司高級員工根據(jù)自己的觀察和判斷，推薦合適的應(yīng)聘者參加下一輪面試。一般那些現(xiàn)場表現(xiàn)搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。

假日酒店——你會打籃球嗎

假日酒店認為，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情，假日酒店作為以服務(wù)至上的公司，員工要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。

美電報電話公司——整理文件筐

先給應(yīng)聘者一個文件筐，要求應(yīng)聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在１０分鐘內(nèi)完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應(yīng)變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務(wù)時是否條理分明，那些臨危不亂、作風干練者自然能獲高分。

統(tǒng)一公司——先去掃廁所

統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應(yīng)聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

●招聘的后續(xù)工作

發(fā)放錄取通知后，人力資源部還要確認應(yīng)聘人被錄用與否，并開始辦理有關(guān)入職手續(xù)。除此以外，招聘的后續(xù)工作還包括：

1．招聘后期的溝通

寶潔認為他們競爭的人才類型大致上是一樣的，在物質(zhì)待遇大致相當?shù)那闆r下，“感情投資”便是競爭重點了。一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派1名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當成自己的同事來關(guān)懷照顧。

2．建立人才庫

朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優(yōu)秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯(lián)系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。3．招聘效果考核

寶潔公司招聘結(jié)束后，公司也會對整個招聘過程進行一些可量化的考核和評估，考核的主要指標包括：是否按要求招聘一定數(shù)量的優(yōu)秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗；招聘人員素質(zhì)是否符合標準，即通過所有招聘程序并達到標準；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分攤是否在原計劃之內(nèi)。

第四篇：招聘案例集錦(全)

招聘案例集錦

招聘規(guī)劃要保證有充分的時間和精力去選擇人才。用人時，才想到招人，必然會影響對人才質(zhì)量的把關(guān)，因為急用，就可能降低用人標準，“湊合使用”。招聘規(guī)劃要從3個方面著手進行：1.企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如公司要做哪些業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略部署是什么，需要具備哪方面的核心競爭力，然后確定什么素質(zhì)的人能完成這些使命，這些人從哪里來，如何來等；2.當前業(yè)務(wù)發(fā)展的人員需求。如業(yè)務(wù)量的增加，新業(yè)務(wù)的開拓，工作內(nèi)容的重新調(diào)整等。3.人員流動產(chǎn)生空缺職位的補充?！裼檬裁礃藴蔬x聘人才

人才招聘是企業(yè)人力資源部心中永遠的痛！HR經(jīng)理抱怨最多的就是招聘難！不經(jīng)意間，招聘到一個不適合公司的人才，企業(yè)績效沒上去，員工也在抱怨公司埋沒人才。尋找適合崗位的人才，并制定一個可量度的標準選擇人才，是人力資源管理最重要的一個環(huán)節(jié)。

解讀中興通訊的人才招聘——選聘一流人才

通訊公司的最大特點就是高速發(fā)展。對中興通訊這類的行業(yè)開拓者來說，這里的高速發(fā)展有著二個方面的含義：一是企業(yè)業(yè)務(wù)的高度膨脹，市場份額不斷擴大；二是技術(shù)的更新?lián)Q代持續(xù)加快。高速發(fā)展的公司面臨的首要問題就是人力資源的擴張。人力資源短缺往往是限制業(yè)務(wù)拓展的主要障礙之一。比如市場份額更多更大時，由于人手問題而無暇顧及一些客戶就可能造成客戶的流失。因此，中興通訊一直非常重視招聘，并提出了“以一流的標準選聘和培訓員工”的理念。

什么是一流人才？對此，中興通訊的定位是“在某一個專業(yè)領(lǐng)域里的國內(nèi)前5%”，這群人是一流人才。這在其每一次招聘中都得到了體現(xiàn)。隨著招聘的積累，中興通訊目前的1萬多名員工，面試人員也就超過10萬人，搜索的簡歷超過30萬份到50萬份。

談到花費這么多的精力與時間選聘員工時，中興通訊人力資源中心主任陳健洲先生很肯定地說，這很值得！員工選聘就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程，而企業(yè)招聘工作對選擇過程的質(zhì)量影響很大，如果符合條件的申請人很少，組織可能不得不雇用條件不是十分理想的人，企業(yè)就不得不加強培訓工作，這增加了隱性成本。而且高能力員工和低能力員工之間生產(chǎn)率差別估計高達3∶1。因此，選擇了一流人才可以獲得很大的益處。陳健洲形象地比喻說，只要這些一流的人才還列在企業(yè)的工資單上，這種益處就會不斷延續(xù)下去。

在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景，對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。對此，陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學生不行，但是我們認為在重點高校的范圍內(nèi)，優(yōu)秀的學生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術(shù)背景，因此對高校和專業(yè)都有一個較為明確的要求，此外，對工作經(jīng)驗及一個健康的體魄也要求較高。中興通訊的面試非常嚴格，分為技術(shù)能力和素質(zhì)考核二個方面進行考察，被面試者須通過6—7關(guān)，把關(guān)極其嚴格，更多免費資料下載請進：yoao.com中國最大的免費課件資源庫

實行一票否決制，而且中興通訊的面試官都是通過專業(yè)培訓的。中興通訊的要求很簡單：招聘到的人才既是優(yōu)秀的人才，也是符合公司文化原則的人才。

豐田的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細選來形容一點也不過分。

一、“全面招聘體系”內(nèi)容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個階段招聘大約要持續(xù)5-6天。

第一階段豐田公司通常會委托專業(yè)的職業(yè)招聘機構(gòu),進行初步的顫選。應(yīng)聘人員一般會觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個小時的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時也是應(yīng)聘人員自我評估和選擇的過程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機構(gòu)也會根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗做初步篩選。

第二階段是評估員工的技術(shù)知識和工作潛能。通常會要求員工進行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評估員工解決問題的能力、學習能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進行6個小時的現(xiàn)場實際機器和工具操作測試。通過1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評價員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評估中心參加一個4小時的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時觀察評估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個小時的實際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應(yīng)聘人員需要組成項目小組,負擔起計劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運用、計劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運用。

第4階段應(yīng)聘人員需要參加一個1小時的集體面試,分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計劃。在此階段也可以進一步了解員工的小組互動能力。

通過以上四個階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個25小時的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。

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最后在第6階段,新員工需要接受6個月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u估,新員工會接受監(jiān)控、觀察、督導等方面嚴密的關(guān)注和培訓。

豐田的全面招聘體系使我們理解了如何把招聘工作與未來員工的工作表現(xiàn)緊密結(jié)合起來。從全面招聘體系中我們可以看出,首先,豐田公司招聘的是具有良好人際關(guān)系的員工,因為公司非常注重團隊精神;其次,豐田公司生產(chǎn)體系的中心點就是品質(zhì),因此需要員工對于高品質(zhì)的工作進行承諾;再次,公司強調(diào)工作的持續(xù)改善,這也是為什么豐田公司需要招收聰明和有過良好教育的員工,基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。正如豐田公司的高層經(jīng)理所說:受過良好教育的員工,必然在模擬考核中取得優(yōu)異成績。

●招聘渠道

一、內(nèi)部招聘

員工推薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部搜集到相關(guān)人員的信息后，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。

內(nèi)部儲備人才庫：人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓、經(jīng)驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。

英特爾聘人的獨特渠道

我們的招聘渠道很多。其中包括委托專門的獵頭公司幫我們物色合適的人選。另外，通過公司的網(wǎng)頁，你可以隨時瀏覽有哪些職位空缺。并通過網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)送簡歷。只要我們認為你的簡歷背景適合，你就有機會接到面試通知。

還有一個特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工對英特爾很熟悉，而對自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會有一個基本把握，那個人是否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。這比僅兩個小時的面試要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優(yōu)秀的人才給公司，如果推薦了非常優(yōu)秀的人，這個員工還會收到公司的獎金。當然，進人的決策者是沒有獎金的。如果因為人情招了不適合的人，決策者會負一定責任，所以決策者會緊緊把握招聘標準，絕不會出現(xiàn)裙帶關(guān)系。

二、外部招聘

1、廣告：廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡(luò)、報紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好的建立企業(yè)的形象，一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應(yīng)聘人員的信息量大，層次豐富。

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2、校園招聘：對于應(yīng)屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。方式主要有招聘張貼、招聘講座和畢分辦推薦三種。

3、熟人推薦：通過企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選，這種方式的好處在于對候選人比較了解，但問題在于可能在企業(yè)內(nèi)形成小團體，不利于管理。

4、中介機構(gòu)：(1)人才交流中心：通過人才交流中心人才資料庫選擇人員，用人單位可以很方便在資料庫中查詢條件基本相符的人員資料，有針對性強、費用低廉等優(yōu)點，但對于熱門人才或高級人才效果不太理想。

(2)招聘洽談會：隨著人才交流市場的日益完善，洽談會呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)方向發(fā)展的趨勢。企業(yè)招聘人員不僅可以了解當?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。當時，要招聘到高級人才還是很難。

(3)獵頭公司：獵頭公司有專業(yè)的、廣泛的資源，擁有儲備人才庫，搜索人才的速度快、質(zhì)量高，招聘高級人才，獵頭公司是非常好的選擇。

5、人才庫：公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人才加入公司人才庫，以備不時之需。不過最大的問題在于，由于人員的流動性太大，人才庫的資料不能得到及時的更新。如何與人才庫的人員保持聯(lián)絡(luò)，使他們的資料能及時更新是企業(yè)人力資源工作者要考慮的。

寶潔公司的校園招聘

曾經(jīng)有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘；“由于寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關(guān)口，自己第一次感覺自己被人當作人來看，就是在這種感覺的驅(qū)使下我應(yīng)該說是有些帶著理想主義來到了寶潔。”

1．前期的廣告宣傳

派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應(yīng)后畢業(yè)生，以達到吸引應(yīng)后畢業(yè)生參加其校園的招聘會的目的。

2．邀請大學生參加其校園招聘介紹會

寶潔的校園招聘介紹會程序一般如下：校領(lǐng)導講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負責人詳細介紹公司情況：招聘負責人答學生問，發(fā)放寶潔招聘介紹會介紹材料。

寶潔公司會請公司有關(guān)部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學們展示企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況及其獨特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應(yīng)聘者勾畫出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高級經(jīng)理的有關(guān)介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應(yīng)聘學生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。

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3．網(wǎng)上申請

從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網(wǎng)上申請。畢業(yè)生通過訪問寶潔中國的網(wǎng)站，點擊“網(wǎng)上申請”來填寫自傳式申請表及回答相關(guān)問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。

寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設(shè)計的，全球通用。寶潔在中國使用自傳式申請表之前，先在中國寶潔的員工中及中國高校中分別調(diào)查取樣，匯合其全球同類問卷調(diào)查的結(jié)果，從而確定了可以通過申請表選拔關(guān)的最低考核標準。同時也確保其申請表能針對不同文化背景的學生仍然保持篩選工作的相對有效性。申請表還附加一些開放式問題，供面試的經(jīng)理參考。

因為每年參加寶潔應(yīng)聘的同學很多，一般一個學校就有1000多人申請，寶潔不可能直接去和上千名應(yīng)聘者面談，而借助于自傳式申請表可以幫助其完成高質(zhì)高效的招聘工作。自傳式申請表用電腦掃描來進行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。寶潔公司在中國曾做過這樣一個測試，在公司的校園招聘過程中，公司讓幾十名并未通過履歷申請表這一關(guān)的學生進入到了下一輪面試，面試經(jīng)理也被告之“他們都已通過了申請表篩選這關(guān)”。結(jié)果，這幾十名同學無人通過之后的面試，沒有一個被公司錄用。

●招聘中的測試

1、網(wǎng)上篩選

2、人才測評

3、筆試

寶潔公司的筆試

筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。

(1)解難能力測試。這是寶潔對人才素質(zhì)考察的最基本的一關(guān)。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題(約12題)，第二和第五部分：閱讀理解(約15題)：第三部分：計算題(約12題)：第四部分：讀表題(約12題)。整套題主要考核申請者以下素質(zhì)：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)：思維靈活(題目種類繁多，需立即轉(zhuǎn)換思維)，承壓能力(解題強度較大，65分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(tài)(考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機會)?？荚嚱Y(jié)果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。

(2)英文測試。這個測試主要用于考核母語不是英語的人的英文能力?？荚嚂r間為2個小時。45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經(jīng)歷或者個人思想的變化。

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(3)專業(yè)技能測試。專業(yè)技能測試并不是申請任何部門的申請者都需經(jīng)過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業(yè)限制的部門的同學。這些部門如研究開發(fā)部、信息技術(shù)部和財務(wù)部等。寶潔公司的研發(fā)部門招聘的程序之一是要求應(yīng)聘者就某些專題進行學術(shù)報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)功底。對于申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。

4、面試

招聘面試中如何進行有效的提問

上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：

1、這個職位要帶領(lǐng)十幾個人的隊伍，你認為自己的領(lǐng)導能力如何？

2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？

3、這個職位是新近設(shè)立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？

當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應(yīng)聘者進行了詢問，然后我把應(yīng)聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。

候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強：實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能答YES，因為王總已經(jīng)提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應(yīng)，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當?shù)亟o我暗示，使我必須說“是”。

事實上，王總問的是三個本應(yīng)該設(shè)計成開放式的問題，第一個問有沒有領(lǐng)導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。

接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新為王總設(shè)計了以下問題：

1、管理能力方面：

A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？

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B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）

2、團隊協(xié)作能力方面：

A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）

B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？

3、能不能經(jīng)常出差：

A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？ B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？

重新詢問以上問題，王總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。

在這里我給企業(yè)的領(lǐng)導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關(guān)系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結(jié)束階段等五個階段。除開在關(guān)系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。

采用開放式的問話方式，可以讓應(yīng)聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：“你的團隊工作方面表現(xiàn)怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”??這些都是開放式問題。應(yīng)聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結(jié)、引申、舉例??通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應(yīng)聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領(lǐng)導能力好不好？”這是一種封閉式的問題，只能回答YES或NO。應(yīng)該盡量讓應(yīng)聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設(shè)計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”，用來收集關(guān)于應(yīng)聘者核心勝任能力（崗位勝任特征、素質(zhì)模型）的信息。

一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應(yīng)試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應(yīng)聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應(yīng)這種工作。這種問題就是一個有效的面試問題。

一次成功的面試不但是對應(yīng)聘者的考驗，更是對主考官設(shè)計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。

寶潔公司的標準化面試

寶潔的面試分兩輪。第一輪為初試，一位面試經(jīng)理對一個求職者面試，一般都用中文進行。面試人通常是有一定經(jīng)驗并受過專門面試技能培訓的公司部門高級經(jīng)理。一般這個經(jīng)理是被面試者所報部門的經(jīng)理，面試時間大概在30—45分鐘。

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通過第一輪面試的學生，寶潔公司將出資請應(yīng)聘學生來廣州寶潔中國公司總部參加第二輪面試，也是最后一輪面試。為了表示寶潔對應(yīng)聘學生的誠意，除免費往返機票外，面試全過程在廣州最好的酒店或?qū)殱嵵袊偛窟M行。第二輪面試大約需要60分鐘，面試官至少是3人，為確保招聘到的人才真正是用人單位(部門)所需要和經(jīng)過親自審核的，復試都是由各部門高層經(jīng)理來親自面試。如果面試官是外方經(jīng)理，寶潔還會提供翻譯。

(1)寶潔的面試過程主要可以分為以下4大部分：

第一，相互介紹并創(chuàng)造輕松交流氣氛，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊。

第二，交流信息。這是面試中的核心部分。一般面試人會按照既定8個問題提問，要求每一位應(yīng)試者能夠?qū)λ麄兯岢龅膯栴}作出一個實例的分析，而實例必須是在過去親自經(jīng)歷過的。這8個題由寶潔公司的高級人力資源專家設(shè)計，無論您如實或編造回答，都能反應(yīng)您某一方面的能力。寶潔希望得到每個問題回答的細節(jié)，高度的細節(jié)要求讓個別應(yīng)聘者感到不能適應(yīng)，沒有豐富實踐經(jīng)驗的應(yīng)聘者很難很好地回答這些問題。

第三，討論的問題逐步減少或合適的時間一到，面試就引向結(jié)尾。這時面試官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者向主考人員提幾個自己關(guān)心的問題。

第四，面試評價。面試結(jié)束后，面試人立即整理記錄，根據(jù)求職者回答問題的情況及總體印象作評定。

(2)寶潔的面試評價體系。寶潔公司在中國高校招聘采用的面試評價測試方法主要是經(jīng)歷背景面談法，即根據(jù)一些既定考察方面和問題來收集應(yīng)聘者所提供的事例，從而來考核該應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。

寶潔的面試由8個核心問題組成：

第一，請你舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標然后達到它。

第二，請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。

第三，請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。

第四，請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。

第五，請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。

第六，請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。

第七，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行1個評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你所期望的結(jié)果。

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第八，請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習1門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。

根據(jù)以上幾個問題，面試時每一位面試官當場在各自的“面試評估表”上打分：打分分為3等：1—2(能力不足，不符合職位要求；缺乏技巧，能力及知識)，3—5(普通至超乎一般水準；符合職位要求；技巧、能力及知識水平良好)，6—8(杰出應(yīng)聘者，超乎職位要求；技巧、能力及知識水平出眾)。具體項目評分包括說服力／毅力評分、組織／計劃能力評分、群體合作能力評分等項目評分。在“面試評估表”的最后1頁有1項“是否推薦欄”，有3個結(jié)論供面試官選擇：拒絕、待選、接納。在寶潔公司的招聘體制下，聘用1個人，須經(jīng)所有面試經(jīng)理一致通過方可。若是幾位面試經(jīng)理一起面試應(yīng)聘人，在集體討論之后，最后的評估多采取1票否決制。任何1位面試官選擇了“拒絕”，該生都將從面試程序中被淘汰。

特殊面試

日產(chǎn)公司——請你吃飯

日產(chǎn)公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應(yīng)聘的員工，日產(chǎn)公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試——招待應(yīng)聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。

殼牌石油——開雞尾酒會

殼牌公司組織應(yīng)聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應(yīng)聘者與公司員工自由交談，酒會后，由公司高級員工根據(jù)自己的觀察和判斷，推薦合適的應(yīng)聘者參加下一輪面試。一般那些現(xiàn)場表現(xiàn)搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。

假日酒店——你會打籃球嗎

假日酒店認為，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情，假日酒店作為以服務(wù)至上的公司，員工要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。美電報電話公司——整理文件筐

先給應(yīng)聘者一個文件筐，要求應(yīng)聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在１０分鐘內(nèi)完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應(yīng)變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務(wù)時是否條理分明，那些臨危不亂、作風干練者自然能獲高分。

統(tǒng)一公司——先去掃廁所

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統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應(yīng)聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

●招聘的后續(xù)工作

發(fā)放錄取通知后，人力資源部還要確認應(yīng)聘人被錄用與否，并開始辦理有關(guān)入職手續(xù)。除此以外，招聘的后續(xù)工作還包括：

1．招聘后期的溝通

寶潔認為他們競爭的人才類型大致上是一樣的，在物質(zhì)待遇大致相當?shù)那闆r下，“感情投資”便是競爭重點了。一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派1名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當成自己的同事來關(guān)懷照顧。

2．建立人才庫

朗訊公司有時會碰到這樣一種情況：遇到一些非常優(yōu)秀的人才，但是暫時還沒有適合他們的位置，人力資源部會有一個自己的“紅名單”，記錄這些暫時沒機會進入朗訊的優(yōu)秀人才，他們會與“紅名單”上的人建立聯(lián)系，這是他們的一種習慣：建立自己的“人才小金庫”，往往能在少量人才變動時及時補上。

3．招聘效果考核

寶潔公司招聘結(jié)束后，公司也會對整個招聘過程進行一些可量化的考核和評估，考核的主要指標包括：是否按要求招聘一定數(shù)量的優(yōu)秀人才；招聘時間是否及時或錄用人是否準時上崗；招聘人員素質(zhì)是否符合標準，即通過所有招聘程序并達到標準；因招聘錄用新員工而支付的費用，即每位新員工人均因招聘而引起的費用分攤是否在原計劃之內(nèi)。

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第五篇：分享一個設(shè)備管理TPM案例

分享一個設(shè)備管理TPM案例

隨著科技進步和自動化的快速發(fā)展，高精尖設(shè)備、自動化生產(chǎn)線、柔性生產(chǎn)設(shè)備等已廣泛應(yīng)用于企業(yè)，傳統(tǒng)的單純依靠設(shè)備修部門來做好設(shè)備管理工作，已很難適應(yīng)企業(yè)實際發(fā)展的需要。如何提高設(shè)備綜合利用率，減少各種故障損失成為企業(yè)改善經(jīng)營效益，增強競爭實力所關(guān)注的問題。以設(shè)備綜合效率為目標，以設(shè)備的時間、空間全系統(tǒng)為載體，全體人員參與為基礎(chǔ)的全員生產(chǎn)維修體制的發(fā)展，為解決這些問題提供了有益的幫助。全員生產(chǎn)維修（TPM）是日本企業(yè)在美國生產(chǎn)維修基礎(chǔ)上，吸收了英國綜合工程學、美國后勤學、我國鞍鋼憲法中的群眾路線的做法而提出的現(xiàn)場設(shè)備管理模式。這一設(shè)備管理模式從20世紀70年代誕生至今已在全世界范圍內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響，成為提高企業(yè)運行效率的利器。多年的實踐經(jīng)驗表明TPM不是一個孤立的系統(tǒng)，它必須與企業(yè)整體運作系統(tǒng)相匹配。

TPM概括起來講就是全效率、全系統(tǒng)、全員參加，而全員參加是實施TPM的基礎(chǔ)，是TPM管理理念的精髓所在，是實施TPM的切入點和重心。要想成功引入TPM,就必須從“全員參與”精神的培養(yǎng)人手，海爾就是實施TPM成功的一個典型例子。

一、OEC管理法

海爾獨創(chuàng)了一套管理理論—OEC管理，O(Overall）意為“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意為“每個人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意為“控制和清理”。其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，今天的工作今天必須完成，今天的效果應(yīng)該比昨天有提高，明天的目標要比今天的目標高。

具體地講就是企業(yè)每天的事都有人管，做到控制不漏項；所有的人均有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標準對各自的控制項目，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與預定的計劃指標進行對照檢查、總結(jié)、糾偏，達到對事物全系統(tǒng)、全過程、全方位的控制、事事控制的目的，確保事務(wù)向預定的目標發(fā)展。

OEC管理法由三個基本框架構(gòu)成，即目標體系、日清控制體系和有效激勵機制。這三個體系形成了一個完整的管理過程：首先由目標體系確定目標，然后由日清體系來保證完成目標的基礎(chǔ)工作，為了使基礎(chǔ)性的工作能朝著對企業(yè)有利的方向運動，必須對日清的結(jié)果進行正、負激勵，這便是有效激勵機制所要達到的目標。

OEC管理法強調(diào)對全員、全方位、全過程的控制，將對結(jié)果的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閷λ查g狀態(tài)的控制。通過日清管理法把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天都有新的提高，這樣就可以使整個工作有條不紊地、不斷地增長。海爾每個員工都有一張“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每個員工干完當天的工作后填寫卡片，填寫完之后，其收人就跟這張卡片直接掛鉤。這張日清卡使海爾把整個的工作大目標分解落實到每個人身上。比方說海爾的冰箱共有156道工序，545個責任區(qū)，這都落實到每個人；海爾的冰箱倉庫共有1964塊玻璃，每一塊玻璃都有責任人，這就使得整個質(zhì)量得到了保證。所以，在海爾全員參與不再是一句空洞的口號，而變成實實在在的行為，變成了效益。海爾的OEC管理，是海爾的基礎(chǔ)管理，為海爾營造了嚴、細、實、恒的管理風格，使海爾上下形成一個有機的積極向上的系統(tǒng)。

二、員工的市場鏈理念與設(shè)備管理

在OEC管理的基礎(chǔ)上，海爾又輔以市場鏈這一有效調(diào)節(jié)機制。所謂市場鏈，主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引人企業(yè)內(nèi)部，圍繞海爾集團的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。在這個業(yè)務(wù)鏈中互為“客戶”，本崗位、本客戶不接受上一道工序傳來的缺陷，同時自己也不能產(chǎn)生失誤和差錯，如果產(chǎn)生失誤和差錯，下一個工位或者說客戶有權(quán)拒絕缺陷。市場鏈就是要把外部市

場目標轉(zhuǎn)化成內(nèi)部目標；把內(nèi)部目標轉(zhuǎn)化成每個人的目標；把市場鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為每個人的收人。在實際操作中，通過索酬(S)、索賠（S)和跳閘（T)手段，形成崗位市場鏈。索酬是指通過建立市場鏈為服務(wù)對象提供滿意的服務(wù)，從市場（服務(wù)對象）中取得報酬；索賠體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序之間互為咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要被索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。

例如：設(shè)備管理與使用部門即技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部應(yīng)用市場鏈的情況。技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部是緊密相關(guān)的兩個部門，產(chǎn)品事業(yè)部是技術(shù)裝備本部的市場，技術(shù)裝備本部為產(chǎn)品事業(yè)部提供設(shè)備管理服務(wù)，技術(shù)裝備本部時刻要考慮他的市場—產(chǎn)品事業(yè)部的要求，根據(jù)市場需求作出迅速行動?，F(xiàn)在海爾的訂單很多，海爾的產(chǎn)品事業(yè)部就要求設(shè)備盡可能減少停機或不停機，以保證機器完全有效運行。技術(shù)裝備本部根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部的這一要求，制定了以降低設(shè)備停機時間為主項目標的設(shè)備管理收費標準，收費標準是經(jīng)過技術(shù)裝備本部和產(chǎn)品事業(yè)部協(xié)商以合同形式確定下來的，其中合同中有這樣一條規(guī)定：如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備超指標停機1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得不好，那么其市場——產(chǎn)品事業(yè)部就有權(quán)向他索取賠償1元。相反，如果產(chǎn)品事業(yè)部的設(shè)備少停機1分鐘，則說明技術(shù)裝備本部的工作做得到位，那么技術(shù)裝備本部就可以從其市場——產(chǎn)品事業(yè)部索取1元的報酬。這也就是市場鏈的直觀體現(xiàn)。

海爾通過市場鏈，使整個集團內(nèi)部各部門、各工序、每個人都納人到市場鏈體系中。受到市場這只無形手的控制，海爾的各個部門、工序和全體員工都要積極地面對市場的挑戰(zhàn)，因為任何工作都要得到下一部門、工序和個人即市場的驗證，得到肯定才會得到相關(guān)的報酬。這就改變了傳統(tǒng)習慣：只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資。在海爾員工的報酬完全來源于市場，只有你的工作被市場認可和接受，才能獲得報酬，如果用戶不滿意，不但拿不到報酬，而且還要被用戶索賠，這樣就形成了一種觀念，即：每個人都有一個市場，每一個人都與市場零距離，每一個人的收人都由市場來支付。在市場的壓力下，每個員工都積極地參與到工作中，市場鏈也促進了全員的參與性。

三、全員參與和設(shè)備管理

海爾通過OEC管理和市場鏈兩大管理手段使員工積極主動地參與到企業(yè)生產(chǎn)管理過程中。在全員參與成為企業(yè)的一種習慣、文化的基礎(chǔ)上，海爾在設(shè)備管理方面堅持了三級維修保養(yǎng)制，并結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展了“6S大腳印”；開展了“節(jié)拍經(jīng)理”、“設(shè)備遠程診斷”、“維修工人星級技能評定”、“外聘尖端技術(shù)維修專家”等活動，著重解決了生產(chǎn)設(shè)備的節(jié)拍和生產(chǎn)保障，以設(shè)備的高效率保證產(chǎn)品訂單的響應(yīng)速度，通過“TPM互動小組”、“集團內(nèi)部技術(shù)專家評定”、“設(shè)備綠色機臺評選”、“資源存折”等活動的推行提高了設(shè)備的綜合效率，使整個集團的整體維修水平和管理水平得到了提高：2002年，設(shè)備故障停機時間為1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各產(chǎn)品事業(yè)部設(shè)備平均節(jié)拍為36.5s，比2001年48s提高了24%；設(shè)備完好率和例保達標率都達到100%；維修費用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海爾經(jīng)驗表明TPM是有效的設(shè)備管理途徑，采用時要結(jié)合企業(yè)實際。而要取得最終成功的第一步也是最關(guān)鍵的一步就是要在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)全員參與精神，在全員參與的基礎(chǔ)上再進行下面的工作，也就水到渠成了。