第一篇：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運(yùn)行總結(jié)報(bào)告

ERP管理系統(tǒng)實(shí)施報(bào)告

一、ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：

ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施，涉及生產(chǎn)、管理上所有的相關(guān)部門，范圍廣、人員多，不是短期內(nèi)就可以突擊見效的，是一個(gè)長期逐步的過程，需要公司不斷的強(qiáng)化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平和認(rèn)識水平，所以實(shí)施目標(biāo)不能一撮而就，需要分期分階段進(jìn)行。

1．ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)分三期分步實(shí)施：

一期：實(shí)施模塊包括主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。實(shí)現(xiàn)企業(yè)95%以上產(chǎn)品MRP零件計(jì)劃的準(zhǔn)確下達(dá)與生產(chǎn)入庫，各部門嚴(yán)格按照系統(tǒng)計(jì)劃下達(dá)的任務(wù)作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實(shí)施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實(shí)現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計(jì)、工時(shí)計(jì)算歸結(jié)到零件、產(chǎn)品，系統(tǒng)能提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，并提供各機(jī)床產(chǎn)品的成本報(bào)告。

三期：消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、有效性，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)的實(shí)用與分析功能。

目前必須要快速實(shí)現(xiàn)一期的預(yù)定目標(biāo)，目標(biāo)就是首先上線運(yùn)行，指導(dǎo)生產(chǎn)加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴(kuò)大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產(chǎn)品，使得ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為各部門加工生產(chǎn)的依據(jù)，能為公司決策提供相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。

2．預(yù)計(jì)一期實(shí)施目標(biāo)情況：

ERP的實(shí)施過程，是一個(gè)逐步調(diào)整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個(gè)相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實(shí)施一期而言，是ERP成功與否的關(guān)鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實(shí)施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的一步步實(shí)施ERP，將ERP的工作做到每一個(gè)員工的工作崗位上做到每一個(gè)員工的心里。

在一期分以下階段實(shí)現(xiàn)：

階段一：工藝分解。工藝部門接到生產(chǎn)任務(wù)第一時(shí)間在ERP上進(jìn)行快速分解，制定好相關(guān)工藝文件（作業(yè)指導(dǎo)書、檢查指導(dǎo)書、對刀表），迅速提交到生產(chǎn)部門。

階段二：生產(chǎn)制造。

各加工車間根據(jù)任務(wù)單進(jìn)行領(lǐng)料，再根據(jù)工藝部提交的相關(guān)文件，按照其規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零件加工的可跟蹤。規(guī)范庫房操作，嚴(yán)格按照生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行出入庫。

階段三：范圍提高。

在部分產(chǎn)品在ERP運(yùn)行正常之后，各部門對ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)有了一定的認(rèn)識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進(jìn)一步擴(kuò)大系列產(chǎn)品范圍，提高ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)用效率，覆蓋公司95%以上的產(chǎn)品，確立ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)在公司實(shí)際生產(chǎn)中的指導(dǎo)地位。

階段四：價(jià)值提升。

提高物料、BOM設(shè)置的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)單完全實(shí)現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴(yán)格根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行加工、出入庫，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)加工的可跟蹤。為生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)決策、財(cái)務(wù)分析及重大決策提供準(zhǔn)確的可參考數(shù)據(jù)信息。3．預(yù)計(jì)各部門實(shí)現(xiàn)情況：

（1）生產(chǎn)計(jì)劃：

生產(chǎn)計(jì)劃可根據(jù)設(shè)置好的BOM將產(chǎn)品計(jì)劃錄入系統(tǒng)運(yùn)算，ERP所有部門都能調(diào)閱查看，根據(jù)生產(chǎn)需求日期，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產(chǎn)加工的依據(jù)。

（2）材料倉庫：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關(guān)備料信息設(shè)置準(zhǔn)確，材料即可根據(jù)計(jì)劃部門下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行自主備料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產(chǎn)能允許，投料計(jì)劃隨時(shí)可以進(jìn)行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務(wù)單就行領(lǐng)料，沒有任務(wù)單無法領(lǐng)料，從源頭上杜絕了隨意領(lǐng)料的情況發(fā)生。

（3）各加工車間： 各車間嚴(yán)格按照加工路線單領(lǐng)料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進(jìn)行車間加工排產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)，可查詢是否領(lǐng)料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行作廢匯報(bào)，實(shí)時(shí)跟蹤生產(chǎn)加工情況。大大減少了各加工車間計(jì)劃的工作量，各部門計(jì)劃員只需根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況，監(jiān)督跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，進(jìn)行生產(chǎn)匯報(bào)。計(jì)劃的高度集中統(tǒng)一，生產(chǎn)任務(wù)的分步分時(shí)下達(dá)，將公司原先獨(dú)立為營的生產(chǎn)部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)整體，大大加強(qiáng)了各車間的生產(chǎn)進(jìn)度與節(jié)奏的控制。

（4）質(zhì)檢部門：

質(zhì)檢部在ERP中根據(jù)現(xiàn)場操作工提交的加工工序進(jìn)行逐一檢驗(yàn)。首先工人進(jìn)行自檢，提交給班組長檢驗(yàn)，再提交給檢驗(yàn)員檢驗(yàn)，以達(dá)到三檢的目的。最后產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束提交給檢驗(yàn)員進(jìn)行終檢。ERP根據(jù)產(chǎn)品的檢驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動計(jì)算匯總，生成每月的產(chǎn)品質(zhì)量動態(tài)圖，計(jì)算出每月產(chǎn)品的合格率和不合格率。

二、ERP在實(shí)施過程中必須注意的

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)必須明確公開項(xiàng)目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，制定項(xiàng)目進(jìn)度與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并確定相關(guān)人員監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度。定期開展項(xiàng)目匯報(bào)會議與總結(jié)會議，及時(shí)修正實(shí)施過程中的問題。如果項(xiàng)目進(jìn)度無法順利完成要分析原因，經(jīng)過確認(rèn)可以對項(xiàng)目進(jìn)度作適度調(diào)整。

如果沒有規(guī)范科學(xué)的項(xiàng)目管理制度作支撐，項(xiàng)目實(shí)施如同一盤散沙，各自為陣，獨(dú)立運(yùn)行，結(jié)果只能是離預(yù)期的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。這是下一期研發(fā)平臺項(xiàng)目上線成功與否的關(guān)鍵所在。

培訓(xùn)不是一個(gè)單向的培訓(xùn)員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個(gè)雙向交流過程，操作員接受相關(guān)的培訓(xùn)，自己要對培訓(xùn)的內(nèi)容消化與認(rèn)識，自己不斷的熟悉操作，提出實(shí)際操作中遇到的問題，反饋到培訓(xùn)會，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平。是一個(gè)培訓(xùn)到認(rèn)識體會再培訓(xùn)再鞏固提高的循環(huán)反復(fù)的過程。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾十萬的項(xiàng)目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴(yán)格控制，項(xiàng)目實(shí)施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾十萬元投入是小事，關(guān)鍵是影響到了整個(gè)公司的效率，項(xiàng)目成功了公司整體水平就會邁上一個(gè)新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關(guān)系到公司的發(fā)展前景。我們務(wù)必引起足夠的重視。

第二篇：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運(yùn)行總結(jié)報(bào)告

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運(yùn)行總結(jié)報(bào)告

一、實(shí)施總體情況：

公司自2006年10月實(shí)施K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)，至2007年8月正式上線。已實(shí)施內(nèi)容：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)部分模塊，包括：生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。界面模塊如下圖：略。

實(shí)施組成員包括：略。

涉及相關(guān)部門及系統(tǒng)角色分配情況：略。

二、ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)：

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施，涉及生產(chǎn)上所有的相關(guān)部門，范圍廣、人員多，不是短期內(nèi)就可以突擊見效的，是一個(gè)長期逐步的過程，需要公司不斷的強(qiáng)化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平和認(rèn)識水平，所以實(shí)施目標(biāo)不能一撮而就，需要分期分階段進(jìn)行。

1．ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)分三期分步實(shí)施：

一期：實(shí)施模塊包括主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。實(shí)現(xiàn)企業(yè)95%以上產(chǎn)品MRP零件計(jì)劃的準(zhǔn)確下達(dá)與生產(chǎn)入庫，各部門嚴(yán)格按照系統(tǒng)計(jì)劃下達(dá)的任務(wù)作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實(shí)施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實(shí)現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計(jì)、工時(shí)計(jì)算歸結(jié)到零件、產(chǎn)品，系統(tǒng)能提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，并提供各機(jī)床產(chǎn)品的成本報(bào)告。

三期：系統(tǒng)升級到11.0以上版本。壓縮帳套，消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、有效性，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)的實(shí)用與分析功能。

目前處于一期實(shí)施范圍，目標(biāo)就是首先上線運(yùn)行，指導(dǎo)生產(chǎn)加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴(kuò)大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產(chǎn)品，使得ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為各部門加工生產(chǎn)的依據(jù)，能為公司決策提供相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。

2．一期實(shí)施目標(biāo)情況： ERP的實(shí)施過程，是一個(gè)逐步調(diào)整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個(gè)相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實(shí)施一期而言，是ERP成功與否的關(guān)鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實(shí)施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的一步步實(shí)施ERP，將ERP的工作做到每一個(gè)員工的工作崗位上做到每一個(gè)員工的心里。

在一期分以下階段實(shí)現(xiàn)：

階段一：數(shù)量精準(zhǔn)。

利用生產(chǎn)管理系統(tǒng)MRP計(jì)劃下達(dá)的數(shù)量指導(dǎo)備料、零件加工、車間裝配、采購業(yè)務(wù)流程。各加工車間根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單號進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)零件加工的可跟蹤，裝配車間根據(jù)任務(wù)單進(jìn)行領(lǐng)料，減少裝配過程中的缺件現(xiàn)象。規(guī)范庫房操作，嚴(yán)格按照生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行出入庫。

階段二：時(shí)間限制。

準(zhǔn)確的設(shè)置產(chǎn)品、部組、零件、料坯件的提前期，嚴(yán)格根據(jù)提前期安排生產(chǎn)、零件出入庫。根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況適當(dāng)減少庫存量，提高有效庫存，加快資金周轉(zhuǎn)率。

階段三：范圍提高。

臥鏜系列11個(gè)產(chǎn)品運(yùn)行正常之后，各部門對ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)有了一定的認(rèn)識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進(jìn)一步擴(kuò)大系列產(chǎn)品范圍，提高ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)用效率，將模塊化產(chǎn)品、69系列產(chǎn)品上線，覆蓋公司95%以上的產(chǎn)品，確立ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)在公司實(shí)際生產(chǎn)中的指導(dǎo)地位。

階段四：價(jià)值提升。

提高物料、BOM設(shè)置的準(zhǔn)確性與及時(shí)性。根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)單完全實(shí)現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴(yán)格根據(jù)系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行加工、出入庫，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)加工的可跟蹤，整體庫存降至最低，基本消除裝配線的缺件問題。為生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)決策、財(cái)務(wù)分析及重大決策提供準(zhǔn)確的可參考數(shù)據(jù)信息。

三、上線運(yùn)行情況總結(jié)： 1．實(shí)施總體情況：

目前臥鏜系列11個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)的數(shù)量已完全可以指導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)，從備料、零件加工、出入庫、裝配均按照ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)單進(jìn)行作業(yè)。物料提前期根據(jù)零件的不同生產(chǎn)周期大概的設(shè)置為1-3個(gè)月，還沒有進(jìn)一步進(jìn)行細(xì)化。模塊化產(chǎn)品的測試工作已經(jīng)完成，一旦有產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，即可在系統(tǒng)中運(yùn)行下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃指導(dǎo)生產(chǎn)。關(guān)于物料、BOM的精度問題，涉及到臥鏜系列11個(gè)產(chǎn)品和模塊化系列產(chǎn)品的數(shù)據(jù)已基本準(zhǔn)確無誤，可實(shí)現(xiàn)加工路線單的自動打印，且可以根據(jù)路線單上的各日期指導(dǎo)生產(chǎn)，進(jìn)行排產(chǎn)。各部門可依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行領(lǐng)料、入庫。經(jīng)過了五批生產(chǎn)計(jì)劃的運(yùn)行與任務(wù)下達(dá)，可以說 “數(shù)量精準(zhǔn)”階段已順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)“范圍提高”階段業(yè)已啟動，隨著模塊化產(chǎn)品的上線，各相關(guān)部門對ERP的依賴程度將會大幅提高，對ERP的主動性也會有所提升。

最新版本的加工路線單自動打印模板如下所示：

除了原先的零件件號、名稱、加工車間、加工數(shù)量、坯件種類、材質(zhì)、規(guī)格參數(shù)能實(shí)現(xiàn)自動打印外，還增加了兩組ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)套打的新數(shù)據(jù)項(xiàng)。①生產(chǎn)任務(wù)單號。每個(gè)零件加工任務(wù)的系統(tǒng)唯一識別號。也是備料、零件加工、庫房出入庫的依據(jù)。②三個(gè)日期用于指導(dǎo)生產(chǎn)。生產(chǎn)確認(rèn)日期：計(jì)劃下達(dá)的日期；備料開始日期：打印加工路線單的當(dāng)前日期，也就是備料準(zhǔn)備投放的日期；入庫截至日期：根據(jù)產(chǎn)品的提前期倒推出的裝配所需零件的日期，各車間可根據(jù)入庫期限安排生產(chǎn)進(jìn)度。2．各部門實(shí)現(xiàn)情況：

（1）計(jì)劃部門：

計(jì)劃部門可根據(jù)設(shè)置好的BOM將產(chǎn)品計(jì)劃錄入系統(tǒng)運(yùn)算即可得到備料部門、采購部門、加工車間、裝配車間的生產(chǎn)指令。無需人工干預(yù)，只需設(shè)置是否考慮庫存、在制品、損耗率、成品率等相關(guān)參數(shù)，就可以實(shí)現(xiàn)多種不同的計(jì)劃方案。摒棄了原先的人工統(tǒng)計(jì)借用件、相同件的問題，只要生產(chǎn)需求日期相同，系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產(chǎn)加工的依據(jù)。

（2）備料部門：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關(guān)備料信息設(shè)置準(zhǔn)確，備料中心即可根據(jù)計(jì)劃部門下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)單自動套打加工路線單進(jìn)行投料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產(chǎn)能允許，投料計(jì)劃隨時(shí)可以進(jìn)行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務(wù)單就行領(lǐng)料，沒有任務(wù)單無法領(lǐng)料，從源頭上杜絕了隨意領(lǐng)料的情況發(fā)生，從而避免了庫存積壓的根本問題。

（3）各加工車間：

各車間嚴(yán)格按照加工路線單領(lǐng)料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進(jìn)行車間加工排產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)，可查詢是否領(lǐng)料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行作廢匯報(bào)，實(shí)時(shí)跟蹤生產(chǎn)加工情況。大大減少了各加工車間計(jì)劃的工作量，各部門計(jì)劃員只需根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際情況，監(jiān)督跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度，進(jìn)行生產(chǎn)匯報(bào)。計(jì)劃的高度集中統(tǒng)一，生產(chǎn)任務(wù)的分步分時(shí)下達(dá)，將公司原先獨(dú)立為營的生產(chǎn)部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)整體，大大加強(qiáng)了各車間的生產(chǎn)進(jìn)度與節(jié)奏的控制。

（4）庫房：

庫房操作人員根據(jù)加工路線單上的任務(wù)單號按單出入庫、清點(diǎn)數(shù)量。如果入庫時(shí)間遠(yuǎn)大于入庫截至日期，可拒絕入庫，避免增加多余的庫存量；在沒有相關(guān)生產(chǎn)任務(wù)單時(shí)，也可以拒絕加工裝配車間隨意領(lǐng)料的情況。這在很大程度上，消除了隱瞞作廢零件的現(xiàn)象，降低了產(chǎn)品成本。同時(shí)，減少了整理清缺報(bào)表等對于庫房無用的工作量，將庫房原先繁重的工作量簡化為科學(xué)的出入庫，提高了效率，也提高了員工的工作熱情。

四、存在的問題：

ERP的實(shí)施雖然初見成效，但遠(yuǎn)不到理想的水平，就目前的實(shí)施進(jìn)度而言，還存在諸多的問題沒有解決。

1．庫存信息不準(zhǔn)。

庫存信息的的不準(zhǔn)確，使得在系統(tǒng)運(yùn)算時(shí)無法考慮庫存量這個(gè)重要的指標(biāo)，也使得無法對在途量參數(shù)進(jìn)行參考，客觀上降低了ERP的實(shí)用效果。

原因分析：庫房操作的不規(guī)范。沒有進(jìn)行實(shí)時(shí)出入庫操作，多個(gè)入庫單并作一張，延遲入庫，提早出庫的問題時(shí)有發(fā)生。雖然經(jīng)常盤點(diǎn)，但如果沒有嚴(yán)格的庫房管理制度，庫存數(shù)據(jù)始終難以保證正確性。即使有99%的數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確，對于嚴(yán)格排產(chǎn)的生產(chǎn)而言，都是無用數(shù)據(jù)，必須保證100%庫存信息準(zhǔn)確。這是困擾昆機(jī)已久的老問題了，如果解決不了，就談不上準(zhǔn)確及時(shí)的生產(chǎn)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膸旆抗芾碇贫绕仍诿冀?，照章辦事不是不能實(shí)現(xiàn)，也必須要實(shí)現(xiàn)。

2．?dāng)?shù)據(jù)維護(hù)不明確不及時(shí)。

目前物料BOM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的更新很不到位，設(shè)計(jì)有了新的件號不能及時(shí)更新到系統(tǒng)中，致使其他部門在出入庫時(shí)因缺少相關(guān)數(shù)據(jù)而無法進(jìn)行。數(shù)據(jù)在紙質(zhì)文檔中修改之后也不能及時(shí)反映到系統(tǒng)中，使得其他部門出現(xiàn)了諸多數(shù)據(jù)使用不當(dāng)?shù)膯栴}。而且BOM數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確時(shí)，也沒有明確的人員及時(shí)反饋到計(jì)劃部門修改BOM結(jié)構(gòu)，使得BOM的錯(cuò)誤難以在下一批生產(chǎn)計(jì)劃中得到修正。

主要的原因還是責(zé)任不明，沒有明確的指定相關(guān)物料BOM維護(hù)員、各級計(jì)劃員、庫房操作員等的責(zé)任范圍。建議：一直以來，物料BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性都是一個(gè)值得商榷的問題。對于昆機(jī)而言，由于數(shù)據(jù)來源是設(shè)計(jì)中心，但是系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)部門卻是生產(chǎn)相關(guān)部門，特別是在數(shù)據(jù)修改之后，在系統(tǒng)中難以得到及時(shí)有效的修改。如果能明確物料BOM的維護(hù)由技術(shù)中心這個(gè)數(shù)據(jù)源頭來承擔(dān)，那么數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性將會大大提高，同時(shí)其他部門也無需再使用工藝料卡，直接查找系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高了數(shù)據(jù)的共享性，也減少了更多無謂的數(shù)據(jù)修改事項(xiàng)。3．對ERP認(rèn)識不夠。

一些員工對ERP的認(rèn)識還是一知半解，沒有理解ERP對生產(chǎn)的重要程度，致使ERP推廣的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不夠理想。ERP的實(shí)施是涉及整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)工程，遠(yuǎn)不是一個(gè)人或者幾個(gè)人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。需要更改原先的工作流程，需要經(jīng)過一系列調(diào)整修正，甚至波及到一部分人的實(shí)際利益。所以，ERP的實(shí)現(xiàn)需要強(qiáng)有力的實(shí)施，貫徹不到底就是一個(gè)失敗的系統(tǒng)。如果要使ERP在昆機(jī)真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，還有很多工作要做。

這次總結(jié)不是ERP工作的結(jié)束，不是ERP的告功會，而是一個(gè)新的起點(diǎn)新的開始。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高，力爭使昆機(jī)ERP系統(tǒng)達(dá)到更高的目標(biāo)，提高生產(chǎn)管理水平，這決不是我們的口號、標(biāo)語。

五、ERP實(shí)施過程中的項(xiàng)目總結(jié)：

同時(shí)，在ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實(shí)施中，也有一些項(xiàng)目實(shí)施不夠規(guī)范的地方，也影響到了ERP實(shí)施的進(jìn)度與效果，在今后的研發(fā)設(shè)計(jì)平臺的實(shí)施中，應(yīng)盡量避免類似的問題出現(xiàn)?，F(xiàn)總結(jié)如下：

1．規(guī)范的項(xiàng)目管理制度。

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)雖然有指定的項(xiàng)目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，但是在實(shí)施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。項(xiàng)目實(shí)施會議議程沒有徹底的貫徹，致使很多問題得不到上下溝通與及時(shí)解決。ERP實(shí)施重在過程管理過程控制，如果很多問題沒能在實(shí)施中得到解決，那么實(shí)施結(jié)果將不能達(dá)到應(yīng)有的效果，必須明確公開項(xiàng)目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，制定項(xiàng)目進(jìn)度與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并確定相關(guān)人員監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度。定期開展項(xiàng)目匯報(bào)會議與總結(jié)會議，及時(shí)修正實(shí)施過程中的問題。如果項(xiàng)目進(jìn)度無法順利完成要分析原因，經(jīng)過確認(rèn)可以對項(xiàng)目進(jìn)度作適度調(diào)整。

如果沒有規(guī)范科學(xué)的項(xiàng)目管理制度作支撐，項(xiàng)目實(shí)施如同一盤散沙，各自為陣，獨(dú)立運(yùn)行，結(jié)果只能是離預(yù)期的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。這是下一期研發(fā)平臺項(xiàng)目上線成功與否的關(guān)鍵所在。2．明確的培訓(xùn)考核制度。前期ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行了多次培訓(xùn)，但一些操作人員只是聽聽而已，沒有引起足夠的重視，到目前為止仍有部分操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，操作依然很不過關(guān)。在系統(tǒng)運(yùn)行的過程中，這成為了系統(tǒng)無法順利進(jìn)行的又一關(guān)鍵因素。

培訓(xùn)不是一個(gè)單向的培訓(xùn)員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個(gè)雙向交流過程，操作員接受相關(guān)的培訓(xùn)，自己要對培訓(xùn)的內(nèi)容消化與認(rèn)識，自己不斷的熟悉操作，提出實(shí)際操作中遇到的問題，反饋到培訓(xùn)會，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平。是一個(gè)培訓(xùn)到認(rèn)識體會再培訓(xùn)再鞏固提高的循環(huán)反復(fù)的過程。

操作員不能提高認(rèn)識，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，沒有相關(guān)的培訓(xùn)考核制度作約束，沒有對各操作員作業(yè)務(wù)操作考核，致使操作員對系統(tǒng)始終處于初始的狀態(tài)，而得不到提高。

在以后的研發(fā)設(shè)計(jì)平臺的實(shí)施中，必須建立相關(guān)的培訓(xùn)考核制度，確定考核組與考核內(nèi)容，公開公正的對相關(guān)的操作人員進(jìn)行考核，考核不合格者，待崗學(xué)習(xí)。否則系統(tǒng)成功難以得到保證。系統(tǒng)的成功有賴于每一個(gè)操作人員的準(zhǔn)確地?cái)?shù)據(jù)錄入，沒有數(shù)據(jù)，那就談不上什么系統(tǒng)。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾百萬的項(xiàng)目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴(yán)格控制，項(xiàng)目實(shí)施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾百萬元投入是小事，關(guān)鍵是影響到了整個(gè)公司的效率，我們公司對此不是沒有體會而是受害頗深。研發(fā)設(shè)計(jì)平臺是關(guān)系到公司研發(fā)設(shè)計(jì)水平與公司產(chǎn)品開發(fā)效率的重大項(xiàng)目，成功了公司整體水平就會邁上一個(gè)新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關(guān)系到公司的發(fā)展前景。我們務(wù)必引起足夠的重視。文檔列表：

K3ERP生產(chǎn)管理BOM操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理MPS與MRP操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理車間操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理庫房操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理生產(chǎn)任務(wù)單操作指南 K3ERP生產(chǎn)管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改進(jìn)方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)相關(guān)部門組織結(jié)構(gòu)圖（略）

附件二：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)部門流程（略）

附件三：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程（略）

附件四：K/3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)系統(tǒng)流程（略）

注：說實(shí)在話，我對這次生產(chǎn)系統(tǒng)的實(shí)施狀況，非常不滿意，自己又沒有辦法改變。無可奈何花落去......

第三篇：ERP系統(tǒng)上線心得（模版）

ERP系統(tǒng)上線心得

進(jìn)入公司的第二年(即2009年)，由于當(dāng)時(shí)公司用的財(cái)務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺灣，服務(wù)費(fèi)用相對于國內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠(yuǎn)程操作，服務(wù)的時(shí)效性和質(zhì)量都存在嚴(yán)重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國內(nèi)的知名財(cái)務(wù)軟件－金蝶財(cái)務(wù)軟件。

由于財(cái)務(wù)對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔(dān)任這次系統(tǒng)切換的項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)施過程中，經(jīng)過無數(shù)次會議、加班，2010年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時(shí)，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1． 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

在ERP實(shí)施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進(jìn)行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進(jìn)入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個(gè)系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點(diǎn)當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進(jìn)就越來越慢，經(jīng)過一段時(shí)間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時(shí)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2． 項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項(xiàng)目進(jìn)度落實(shí)的保證

如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個(gè)部門的主管一起參與到項(xiàng)目中來，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項(xiàng)目進(jìn)度在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。項(xiàng)目出現(xiàn)拖延后，如不采取補(bǔ)救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項(xiàng)目的成功也就很難了。3． 項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力是項(xiàng)目推動的原動力

項(xiàng)目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量和項(xiàng)目推動的直接動力，然而伴隨著項(xiàng)目進(jìn)展的不同階段，尤其是在項(xiàng)目進(jìn)展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項(xiàng)目進(jìn)度受到很大的阻力而推延時(shí)，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個(gè)時(shí)刻項(xiàng)目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4． 合理的實(shí)施策略是項(xiàng)目推動的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實(shí)施方法論的指導(dǎo)，每個(gè)ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項(xiàng)目組只有從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項(xiàng)目實(shí)施策略，才能揚(yáng)長避短，集中力量，快速上線。

第四篇：ERP上線后

ERP上線后：如何做好項(xiàng)目實(shí)施收尾工作

(2011-12-09 08:43:59)轉(zhuǎn)載▼

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分類： SAP 雜談

這是一個(gè)項(xiàng)目評價(jià)的問題，也是一個(gè)ERP項(xiàng)目如何做好實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個(gè)評價(jià)、這個(gè)收尾工作如何才能做好呢？

【IT商業(yè)新聞網(wǎng)】當(dāng)選型時(shí)ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當(dāng)啟動大會上領(lǐng)導(dǎo)們鏗鏘的誓言遠(yuǎn)去，當(dāng)系統(tǒng)定義時(shí)無盡的爭論被忘卻，當(dāng)整理數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換的加班加點(diǎn)兌成了獎金，當(dāng)開機(jī)聯(lián)線進(jìn)入系統(tǒng)成為工作習(xí)慣，當(dāng)顧問們的身影不再常見……

——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當(dāng)初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產(chǎn)生，是時(shí)候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？

投入了數(shù)月甚至數(shù)年的時(shí)間，投入了數(shù)十?dāng)?shù)百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。塵埃落定，喧囂復(fù)歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進(jìn)了尾聲。值得嗎？人們問。

這是一個(gè)項(xiàng)目評價(jià)的問題，也是一個(gè)ERP項(xiàng)目如何做好實(shí)施收尾工作的問題。那么，這個(gè)評價(jià)、這個(gè)收尾工作如何才能做好呢？

1.正確的人

應(yīng)該由誰來評價(jià)我們的項(xiàng)目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。然而企業(yè)里有很多人，參與項(xiàng)目的也不少。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數(shù)據(jù)準(zhǔn)了應(yīng)該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。眾口難調(diào)啊！何況，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的工作調(diào)整、權(quán)利再分配難免讓部分人受到負(fù)面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價(jià)呢？

引入第三方評估是個(gè)不錯(cuò)的想法。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權(quán)威。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進(jìn)行對比，可以與同目標(biāo)、同類型、同時(shí)期、同投資規(guī)模的項(xiàng)目進(jìn)行對比，對項(xiàng)目的投資、運(yùn)行、技術(shù)、效果做出評估，讓我們了解當(dāng)初的決策是否正確，實(shí)施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。同時(shí)，專家們還可以指出項(xiàng)目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項(xiàng)目安排提供幫助。

2.正確的時(shí)間

評估應(yīng)該在項(xiàng)目上線后多長時(shí)間進(jìn)行呢？建議在項(xiàng)目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進(jìn)行。這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評估有很多好處：項(xiàng)目實(shí)施的熱情還在，對評估后改進(jìn)的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運(yùn)行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實(shí)際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實(shí)施顧問還在，可以一起完成評估和改進(jìn)。

在這個(gè)時(shí)候進(jìn)行評估有兩個(gè)目的。一是總結(jié)實(shí)施階段的經(jīng)驗(yàn)，評價(jià)大家工作的效果，保證大家的付出得到相應(yīng)的回報(bào)，避免項(xiàng)目結(jié)束時(shí)人員歸隊(duì)時(shí)的士氣低落和不穩(wěn)定感。另一方面是可以及時(shí)從更高的角度發(fā)現(xiàn)并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權(quán)從實(shí)施組移交給經(jīng)營管理者，這個(gè)接力棒的傳遞標(biāo)志著公司由學(xué)習(xí)系統(tǒng)轉(zhuǎn)向駕御系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)績。也就是說，在這個(gè)階段進(jìn)行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉(zhuǎn)移到使用系統(tǒng)去努力解決實(shí)際工作中的問題。

3.正確的方法

評估與評價(jià)應(yīng)該采用適當(dāng)?shù)姆椒ā槭裁碋RP的成功難以判斷，而財(cái)務(wù)軟件、CAD這樣的項(xiàng)目從來沒有類似的爭論？因?yàn)樗鼈冊u價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和方法是單一的。因?yàn)轫?xiàng)目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報(bào)、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標(biāo)志。

判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)作考核提綱》，MRPII的主要創(chuàng)始人O.懷特在1976年提出，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團(tuán)隊(duì)精神、全面質(zhì)量管理與進(jìn)取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計(jì)劃與控制5大部分。（2）美國標(biāo)準(zhǔn)化研究機(jī)構(gòu)BenchmarkingPartners的ERP項(xiàng)目評價(jià)體系，是通過對用戶項(xiàng)目的投資回報(bào)情況進(jìn)行全面調(diào)研后提出的一套ERP項(xiàng)目評價(jià)體系，包括項(xiàng)目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個(gè)方面的內(nèi)容。（3）ERP應(yīng)用績效評價(jià)體系：由評價(jià)制度體系、評價(jià)組織體系和評價(jià)指標(biāo)體系三個(gè)部分組成，既可以定性的反映企業(yè)通過應(yīng)用ERP后在管理方面有哪些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，又可以用相關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)定量的反映企業(yè)綜合能力和管理過程狀況的改進(jìn)和提高。

從上述幾種方法可以看出，ERP評價(jià)方法主要還是側(cè)重企業(yè)應(yīng)用狀況的評價(jià)，也就是對應(yīng)用ERP一個(gè)階段后，企業(yè)是否因ERP而獲益、獲益程度如何進(jìn)行的評價(jià)。第一，剛剛上線的企業(yè)使用這樣的分析評價(jià)方法未必完全適合；第二，在部分實(shí)現(xiàn)ERP的公司需要對這些方法體系擇部分使用。

因此，除了選擇這些方法體系之外，更重要的是對系統(tǒng)運(yùn)行狀況、實(shí)施的效率與效果的評估。

建立ERP項(xiàng)目人員流失保護(hù)機(jī)制措施

(2011-12-09 08:45:24)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

[摘要] 現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實(shí)情況下，有效的實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個(gè)難題“人員流失，卻不能讓ERP暫?！?。

[關(guān)鍵字] ERP 項(xiàng)目人員流失保護(hù)

雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項(xiàng)目上線。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風(fēng)夾著雨絲撲打在臉上，有點(diǎn)冷得打哆嗦。

今天我非常郁悶，因?yàn)榭蛻鬍RP項(xiàng)目的幾個(gè)關(guān)鍵崗位用戶要辭職。這個(gè)客戶的ERP項(xiàng)目最為嚴(yán)峻的問題是員工流動性大和素質(zhì)普遍較差，而人員流失是ERP項(xiàng)目實(shí)施的第一大風(fēng)險(xiǎn)，特別是關(guān)鍵項(xiàng)目成員流失可能會導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的重大延期和失敗。

剛才在客戶主管的會議上我差點(diǎn)暈厥過去，客戶人力資源主管說：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是工齡在一年以下的，75%左右是兩年以下的?！苯又麩o可奈何地對我說，這些原因他們早已經(jīng)分析并知道了，但現(xiàn)在的問題不是討論如何解決員工流失過大的問題，而是如何在人員流失大的現(xiàn)實(shí)情況下，有效的實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)？客戶老總向我明確提出一個(gè)難題“人員流失，卻不能讓ERP暫?！薄?/p>

河流管理: 建立ERP人員流失保護(hù)系統(tǒng)

古語云：鐵打的營盤，流水的兵。老員工走，新員工進(jìn)來，是一種替代，很多時(shí)候是對低素質(zhì)員工的替代。就象血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強(qiáng)造血功能，但是如果是大失血就會對生命造成嚴(yán)重威脅。

當(dāng)員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業(yè)人員管理的重點(diǎn)，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。對一個(gè)ERP項(xiàng)目實(shí)施來說，究竟應(yīng)如何應(yīng)對這個(gè)巨大的管理挑戰(zhàn)？在ERP實(shí)施時(shí)實(shí)施顧問對于人員管理有一個(gè)重要看法：不要把人員當(dāng)作是一個(gè)水庫，應(yīng)該當(dāng)成一條河流來管理；不要期待它不流動，應(yīng)該設(shè)法管理它的流速和方向。

因此，在ERP項(xiàng)目中應(yīng)當(dāng)建立人員流失保護(hù)系統(tǒng)，保證ERP關(guān)鍵崗位的人員始終到位，ERP實(shí)施不因人員流失而受到侵害。ERP項(xiàng)目人員流失保護(hù)系統(tǒng)有五個(gè)方面，必須相輔相成，缺一不可。下文我們詳細(xì)敘述這五個(gè)方面的措施和做法。

項(xiàng)目組人員開源和節(jié)流

人員不流動是不可能的，在ERP實(shí)施中我們認(rèn)為最關(guān)鍵是要減少ERP項(xiàng)目組人員流動的比例，特別是項(xiàng)目實(shí)施過程中的流動比例?？蛻羧藛T流動比例與客戶公司文化、所處階段、以及公司發(fā)展戰(zhàn)略有非常大的關(guān)系，這部分是實(shí)施顧問無法影響的，但作為實(shí)施顧問應(yīng)該在項(xiàng)目過程中注意兩個(gè)方面：

（1）開源，就是人員進(jìn)入項(xiàng)目組時(shí)，要求客戶方項(xiàng)目經(jīng)理要有一定的選擇性，不能什么人都要，特別是明顯存在離開傾向的人，應(yīng)該選擇責(zé)任心強(qiáng)，態(tài)度端正，積極熱情，有強(qiáng)烈上進(jìn)心的員工。

（2）節(jié)流，一旦發(fā)現(xiàn)有項(xiàng)目成員存在離開傾向，在影響比較小的情況下盡快讓其離開。如果影響比較大，要進(jìn)行及時(shí)溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)盡可能最小。

關(guān)鍵用戶“上崗證”制度與流失管理

針對客戶HR主管說，每年會從市場上召一大批新人進(jìn)來，又會有一大批舊人離去。如何讓新人能夠非常快的進(jìn)入角色，熟悉ERP的理念和操作，是一個(gè)大問題。建議在ERP實(shí)施時(shí)可以采取的這些策略：

（1）實(shí)行“上崗證”制度

ERP的有效應(yīng)用需要考慮這兩個(gè)方面：一方面對待ERP工作應(yīng)該要嚴(yán)肅認(rèn)真，不能有一絲的馬虎。另一方面還要規(guī)范ERP的操作。因此，有必要把ERP的操作當(dāng)作一個(gè)像“電焊工”一樣的特殊崗位來操作，必須經(jīng)過培訓(xùn)和考試合格后，才能進(jìn)行ERP操作。例如許多實(shí)施顧問的建議是，只有經(jīng)過培訓(xùn)合格取得“上崗證”后，才能進(jìn)行ERP操作。“上崗證”制度，一是有利于強(qiáng)化培訓(xùn)效果，二是有利提高員工重視ERP應(yīng)用。（2）關(guān)鍵用戶的流動管理

隨著ERP的上線和實(shí)施，項(xiàng)目組成員對系統(tǒng)會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓(xùn)，會花費(fèi)許多的時(shí)間和精力，嚴(yán)重時(shí)還會拖ERP項(xiàng)目進(jìn)度的后腿。所以，對于ERP項(xiàng)目上線時(shí)和上線后的一段時(shí)間內(nèi)，對于ERP項(xiàng)目關(guān)鍵用戶，公司應(yīng)該利用員工激勵(lì)、薪酬福利等人力資源管理手段盡量避免員工流失。

ERP后備“多崗位考證” 計(jì)劃

有時(shí)候，事實(shí)是殘酷的，員工的流動是不可避免的，公司也沒法控制。作為一個(gè)ERP項(xiàng)目來說，針對人員流動的問題最好是做好預(yù)防。所以，作為實(shí)施顧問一般是建議客戶要注意存儲一些“儲備人才”，這樣的成本相對于解決問題的成本也是比較低的。可以采取的預(yù)防措施主要是：實(shí)行“多崗位考證”儲備。企業(yè)可以對老員工進(jìn)行多崗位培訓(xùn)，讓他們拿多張“上崗證”，當(dāng)人員流失時(shí)，能夠最快的補(bǔ)缺其空位。

設(shè)立ERP“多崗位考證”措施的步驟：首先，根據(jù)ERP應(yīng)用情況確定關(guān)鍵崗位。其次，是針對這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。例如在項(xiàng)目分配上采用備份機(jī)制，即對同一個(gè)項(xiàng)目分配兩個(gè)人共同熟悉項(xiàng)目，其中一個(gè)人是另外一個(gè)的補(bǔ)充，如果一個(gè)人離開，作為備份的組員可以很快補(bǔ)上。

在具體操作中，應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面問題：

（1）確定關(guān)鍵崗位后備員工的迫切性。企業(yè)不可能一步到位地將所有后備員工配齊，因而有必要區(qū)別其中的輕重緩急，逐步充實(shí)后備人才。一般說來，崗位關(guān)鍵程度高的、關(guān)鍵員工穩(wěn)定性弱的、公司發(fā)展迫切需要的崗位應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮配置后備人力資源。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時(shí)，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時(shí)，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計(jì)劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯(cuò)誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計(jì)劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計(jì)劃時(shí)，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計(jì)劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個(gè)人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時(shí)保證關(guān)鍵崗位及時(shí)有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時(shí)，由相應(yīng)的后備人員臨時(shí)兼崗或頂崗，從而保證ERP項(xiàng)目實(shí)施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點(diǎn)，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實(shí)現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。

崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。

（2）崗位與后備人選的工作相關(guān)性。在確定ERP后備人選時(shí)，應(yīng)充分考慮關(guān)鍵崗位與所選后備人員在工作內(nèi)容和工作技能上的相關(guān)性，這樣的后備人選上崗快、培訓(xùn)投資少。同時(shí)，ERP后備人員配置應(yīng)當(dāng)與員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來。

（3）注重對ERP后備計(jì)劃的溝通和解釋。通常情況下，員工很在意自己的工作崗位，如果在企業(yè)里沒有人員后備的良好氛圍，員工就會錯(cuò)誤地認(rèn)為有人來“替代”他，就會產(chǎn)生不安全感，繼而成為對后備計(jì)劃的阻力。因此，在進(jìn)行人員后備計(jì)劃時(shí)，要對關(guān)鍵崗位的現(xiàn)有員工做好溝通工作。后備計(jì)劃可以培養(yǎng)員工的一專多能，A崗位的現(xiàn)有員工可以成為B崗位的后備人員，這對于提高員工個(gè)人的職業(yè)競爭力很有好處。

ERP人員后備措施不僅使客戶在人員流失等長期問題出現(xiàn)時(shí)保證關(guān)鍵崗位及時(shí)有適當(dāng)?shù)暮髠淙藛T補(bǔ)充，而且也能在關(guān)鍵崗位員工出差或休假等短期問題出現(xiàn)時(shí)，由相應(yīng)的后備人員臨時(shí)兼崗或頂崗，從而保證ERP項(xiàng)目實(shí)施得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵用戶的崗位輪換措施

根據(jù)公司內(nèi)不同崗位的特點(diǎn)，讓ERP操作員工在特定的期限內(nèi)輪換從事不同崗位的工作，可以達(dá)到培訓(xùn)關(guān)鍵用戶的多種技能，提高員工的工作興趣。崗位輪換也有助于在不同崗位、不同職業(yè)的員工之間的調(diào)劑余缺，更好地實(shí)現(xiàn)適人適位，擴(kuò)大勝任關(guān)鍵崗位的員工人數(shù)。崗位輪換主要有以下形式:(1)新員工崗位輪換。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧先ァ?2)在職員工崗位輪換。主要目的是培養(yǎng)復(fù)合型人才，培養(yǎng)員工的多種技能。(3)管理人員崗位輪換。主要目的在于管理人員對企業(yè)有全面的了解，培養(yǎng)全局觀念，對企業(yè)業(yè)務(wù)一專多能。（2）從技術(shù)層面來說，參數(shù)設(shè)置是非常重要的。

特別是涉及系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置的文檔，必須建立詳細(xì)的案卷，目錄等，并且要做到專人管理。因此，在實(shí)施ERP過程中，有必要將實(shí)施文檔信息視為重要財(cái)產(chǎn)，確保關(guān)鍵人員流失后實(shí)施文檔的安全性和可獲取性。

（3）實(shí)施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細(xì)則。

詳細(xì)的實(shí)施文檔可以提高員工間的工作默契，同時(shí)也可以提高員工的局部素質(zhì)問題，增進(jìn)員工對工作的理解程度，使其更加適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)有某一員工不在其崗位上，其上下層面的員工也可以頂替上來。

古語云“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，對待ERP實(shí)施過程最大的風(fēng)險(xiǎn)：人員的流失，必須要做到未雨先綢繆。

ERP上線后，做為信息部門還需要做什么？

(2011-12-09 09:00:15)

轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： SAP 雜談

ERP么上線后，做為

信息？

部門還需要做

什 九牧信息化一期SAP項(xiàng)目于2012年1月5日成功上線

(2012-01-06 07:53:51)轉(zhuǎn)載▼

標(biāo)簽： 分類： 九牧信息化 it

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、全體九牧人：

大家上午好！經(jīng)過SAP項(xiàng)目組及全體九牧人8個(gè)月的共同努力，SAP系統(tǒng)已于1月5日7:50在首批上線的公司（即：四大事業(yè)部及西河衛(wèi)浴）正式上線運(yùn)行了！十分有幸和全體九牧人共同見證這歷史性的時(shí)刻。在這里項(xiàng)目組代表公司感謝所有項(xiàng)目的參與者，是你們的努力工作成就了這光榮的時(shí)刻，你們是項(xiàng)目順利上線的功臣，你們是九牧的脊梁！謝謝大家在此期間的辛勤工作和頑強(qiáng)拼搏！

盡管SAP系統(tǒng)上線了，但這不是我們的終點(diǎn)，而是我們的一個(gè)新起點(diǎn)，后續(xù)的工作還是很任重道遠(yuǎn)。

希望大家繼續(xù)為九牧的精細(xì)化管理、持續(xù)進(jìn)步共同努力，謝謝大家！

SAP項(xiàng)目管理辦公室

2012-1-5

項(xiàng)目管理的三個(gè)凡是（IBM 梅總提出）

(2012-02-04 13:24:35)轉(zhuǎn)載▼

從項(xiàng)目管理的思路上來說我們做事一般都遵循三個(gè)凡是:

1、凡是涉及時(shí)間的，一定要作成表格，便于逐步推進(jìn)控制；

2、凡是涉及事務(wù)的，一定要形成列表，最好是用筆和紙?jiān)诹斜砩现鹨幌呀?jīng)完成的工作；

3、凡是給老板看的，一定要作成PPT，既節(jié)省時(shí)間又提高效率。

第五篇：ERP系統(tǒng)運(yùn)行管理制度

XXX集團(tuán)

ERP系統(tǒng)運(yùn)行管理制度

為了規(guī)范工作流程、明確責(zé)任、保證ERP系統(tǒng)的順利運(yùn)行，特?cái)M定以下系統(tǒng)運(yùn)行管理制度，要求各崗位操作人員和系統(tǒng)管理人員嚴(yán)格自覺遵守。

此ERP系統(tǒng)運(yùn)行管理制度系為試運(yùn)行版本，以后可在此基礎(chǔ)上逐步完善。該制度定于200X-12-15日起執(zhí)行。

基本制度

第一條 各崗位操作人員需嚴(yán)格按照SOP中制定的業(yè)務(wù)流程規(guī)范在ERP系統(tǒng)錄入單據(jù)。第二條 單據(jù)錄入工作需做到“日清日結(jié)”，即當(dāng)天上午及下午4點(diǎn)前的單據(jù)應(yīng)在當(dāng)天全部錄入系統(tǒng)，打??；4點(diǎn)至下班前的單據(jù)原則上應(yīng)在下班前完成，但最晚應(yīng)于次日上午10點(diǎn)前錄入完成，打印。

第三條 新進(jìn)人員需操作ERP系統(tǒng)，需先經(jīng)本部門主管審批，并核定操作權(quán)限后，發(fā)郵件通知集團(tuán)IT部門分配權(quán)限。

第四條 不得在ERP系統(tǒng)內(nèi)故意刪除有效數(shù)據(jù)或錄入垃圾數(shù)據(jù)。

第五條 各公司將設(shè)立專門的ERP數(shù)據(jù)檢查人員根據(jù)制定的下面的《數(shù)據(jù)錄入及檢查要求》來監(jiān)督ERP的運(yùn)行狀況，以定期檢查各崗位人員是否有效地使用ERP系統(tǒng)。

數(shù)據(jù)錄入及檢查要點(diǎn)

目的： 金蝶K/3 ERP系統(tǒng)已經(jīng)從9月份開始試運(yùn)行，到目前為止已經(jīng)投入運(yùn)行3個(gè)月，當(dāng)前在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行及操作上仍存在一些不規(guī)范，單據(jù)未及時(shí)錄入、錯(cuò)誤錄入等情況，給ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)帶來一定的不準(zhǔn)確性，以致造成一些數(shù)據(jù)來回核對，浪費(fèi)人力，物力，財(cái)力。

為規(guī)范ERP業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，保障ERP數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，根據(jù)當(dāng)前情況，特制定如下數(shù)據(jù)錄入要求：

一、生產(chǎn)任務(wù)單應(yīng)及時(shí)錄入系統(tǒng)，并通知車間及倉庫備料，以便保障車間的正常生產(chǎn)。產(chǎn)品入庫單需關(guān)聯(lián)任務(wù)單匯報(bào)或工序移轉(zhuǎn)單生成。

二、所有生產(chǎn)領(lǐng)料單應(yīng)根據(jù)基本制度第二條應(yīng)及時(shí)錄入K3系統(tǒng)。生產(chǎn)領(lǐng)料單必須關(guān)聯(lián)生產(chǎn)任務(wù)單生成，并指定成本對象。

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三、生產(chǎn)任務(wù)單完工入庫后，對于多領(lǐng)材料應(yīng)及時(shí)退回倉庫，做紅字領(lǐng)料單(包括假退料)，紅字領(lǐng)料單也應(yīng)關(guān)聯(lián)生產(chǎn)任務(wù)單生成。

四、對于生產(chǎn)過程中的報(bào)廢補(bǔ)領(lǐng)料，需根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單填寫報(bào)廢補(bǔ)領(lǐng)料單，打印并報(bào)上級主管審批，簽字確認(rèn)后，再到倉庫領(lǐng)料。倉庫管理員依據(jù)報(bào)廢補(bǔ)料單的物料及數(shù)量補(bǔ)發(fā)料。補(bǔ)發(fā)料的生產(chǎn)領(lǐng)料單也應(yīng)根據(jù)相應(yīng)的生產(chǎn)任務(wù)單生成。

檢查要點(diǎn):

一、檢查產(chǎn)品入庫單的“源單單號”是否為空。

二、所有生產(chǎn)領(lǐng)料單的“生產(chǎn)任務(wù)單”是否為空，成本對象是否為空。

三、查看已經(jīng)結(jié)案的生產(chǎn)任務(wù)單，看生產(chǎn)領(lǐng)料數(shù)量是否存在異常：某項(xiàng)材料超標(biāo)領(lǐng)料50%(一般為超標(biāo)領(lǐng)料或多領(lǐng)后未做退回。)或少于標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)用量50%(工單間混用)的生產(chǎn)任務(wù)單，視為異常生產(chǎn)任務(wù)單。

獎懲制度

第一條 對于違反基本制度第二條時(shí)，ERP數(shù)據(jù)檢查人員有權(quán)直接向單據(jù)錄入人員及其上級主管發(fā)送郵件，要求其當(dāng)日將單據(jù)補(bǔ)錄完成。若當(dāng)日未及時(shí)改正者，記違反規(guī)定一次，一周內(nèi)累計(jì)達(dá)3次者，罰款50元；部門主管罰款50元。在此后的連續(xù)4周內(nèi)，未違反第二條規(guī)定的，可退還原先的罰款。

第二條 對于違反基本制度第四條時(shí)，罰款100元，并在公司內(nèi)部通報(bào)批評。第三條 每周由于數(shù)據(jù)檢查人員疏忽導(dǎo)致不合格數(shù)據(jù)未檢查出，或明知有人數(shù)據(jù)未及時(shí)錄入而故意不上報(bào)，則數(shù)據(jù)檢查人員罰款50元。每月最高不超過200元。

第四條 數(shù)據(jù)檢查人員每周一對檢查要點(diǎn)中的內(nèi)容進(jìn)行檢查，對于上周的數(shù)據(jù)中違反檢查要點(diǎn)第一、二、三條規(guī)定者，首先判定責(zé)任人，對每張異常的單據(jù)(產(chǎn)品入庫單，生產(chǎn)領(lǐng)料單，生產(chǎn)任務(wù)單)罰款5元，每月最高不超過200元。

第五條 對于數(shù)據(jù)錄入人員(僅限于檢查要點(diǎn)中提到的三類單據(jù)錄入人員)連續(xù)一個(gè)月內(nèi)的數(shù)據(jù)記錄均檢查合格者，每人獎勵(lì)100元。

備注：數(shù)據(jù)檢查人員目前定為各公司的成本會計(jì)。

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