第一篇：ERP系統(tǒng)上線結(jié)案報告書

系統(tǒng)上線結(jié)案報告書客 戶輔導(dǎo)期間上線系統(tǒng)輔導(dǎo)時數(shù)恒立鈑金200806~200810項目經(jīng)理DCMS顧問師王存良張家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系統(tǒng)上線狀況系統(tǒng)別基本資料異動資料登入效 益通過系統(tǒng)下客戶訂單、銷貨，管理客戶資料等通過系統(tǒng)下采購單、進貨，管理供應(yīng)商資料等。庫存數(shù)據(jù)已經(jīng)基本準(zhǔn)確目前使用的BOM資料已經(jīng)基本能按期完成通過系統(tǒng)實現(xiàn)工單管理，領(lǐng)退料以及生產(chǎn)入庫管理可依據(jù)訂單展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可拋轉(zhuǎn)到工單，請購單中通過系統(tǒng)管理應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款可管控用戶、權(quán)限、倉庫等基礎(chǔ)資料通過系統(tǒng)自動計算材料成本即產(chǎn)品成本銷售系統(tǒng)基本資料皆建立采購系統(tǒng)基本資料皆建立庫存系統(tǒng)料件主檔資料完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)BOM結(jié)構(gòu)建立 OK工單系統(tǒng)基本資料皆完成批次需求所需前置資料完成應(yīng)收/應(yīng)付基本資料皆建立理維護和基本信息系分錄性質(zhì)設(shè)定完成成本管理系統(tǒng)基本資料皆建立已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用已經(jīng)正常使用二.目前遭遇問題及建議1． 工單的領(lǐng)退料及入庫一定要核對工單2.流程的規(guī)范執(zhí)行3.客戶訂單的錄入能否考慮通過個案的方式導(dǎo)入三.后續(xù)電腦化建議1.財務(wù)、工藝燈模塊還要繼續(xù)規(guī)劃，希望能早日使用2.在使用ERP系統(tǒng)中要從公司整體考慮，要關(guān)注每個部門的實際情況，對系統(tǒng)進行整體優(yōu)化，特別請葛總要求各部門每月提交的報表要從ERP系統(tǒng)出來四.結(jié)論承擔(dān)貴公司顧問輔導(dǎo)一來，承蒙恒立公司全體同仁的配合與努力，特別感謝葛總及王經(jīng)理的大力支持，已經(jīng)浙勝的加盟，方能將系統(tǒng)一期實施完成。接下去，還有其他模塊要實施，貴公司和我方繼續(xù)精誠合作，必將會使所有模塊成功上線，對貴公司帶來更大效益。DCMS顧問師: 張家逢 敬上

第二篇：ERP系統(tǒng)上線心得（模版）

ERP系統(tǒng)上線心得

進入公司的第二年(即2009年)，由于當(dāng)時公司用的財務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺灣，服務(wù)費用相對于國內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠(yuǎn)程操作，服務(wù)的時效性和質(zhì)量都存在嚴(yán)重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國內(nèi)的知名財務(wù)軟件－金蝶財務(wù)軟件。

由于財務(wù)對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔(dān)任這次系統(tǒng)切換的項目經(jīng)理，在實施過程中，經(jīng)過無數(shù)次會議、加班，2010年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1． 領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2． 項目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項目進度落實的保證

如果項目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目出現(xiàn)拖延后，如不采取補救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3． 項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4． 合理的實施策略是項目推動的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導(dǎo)，每個ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。

第三篇：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運行總結(jié)報告

ERP管理系統(tǒng)實施報告

一、ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)總體目標(biāo)實現(xiàn)：

ERP管理系統(tǒng)的實施，涉及生產(chǎn)、管理上所有的相關(guān)部門，范圍廣、人員多，不是短期內(nèi)就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平和認(rèn)識水平，所以實施目標(biāo)不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。實現(xiàn)企業(yè)95%以上產(chǎn)品MRP零件計劃的準(zhǔn)確下達與生產(chǎn)入庫，各部門嚴(yán)格按照系統(tǒng)計劃下達的任務(wù)作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計、工時計算歸結(jié)到零件、產(chǎn)品，系統(tǒng)能提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，并提供各機床產(chǎn)品的成本報告。

三期：消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、有效性，進一步加強系統(tǒng)的實用與分析功能。

目前必須要快速實現(xiàn)一期的預(yù)定目標(biāo)，目標(biāo)就是首先上線運行，指導(dǎo)生產(chǎn)加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產(chǎn)品，使得ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為各部門加工生產(chǎn)的依據(jù)，能為公司決策提供相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。

2．預(yù)計一期實施目標(biāo)情況：

ERP的實施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關(guān)鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現(xiàn)：

階段一：工藝分解。工藝部門接到生產(chǎn)任務(wù)第一時間在ERP上進行快速分解，制定好相關(guān)工藝文件（作業(yè)指導(dǎo)書、檢查指導(dǎo)書、對刀表），迅速提交到生產(chǎn)部門。

階段二：生產(chǎn)制造。

各加工車間根據(jù)任務(wù)單進行領(lǐng)料，再根據(jù)工藝部提交的相關(guān)文件，按照其規(guī)范進行生產(chǎn)，實現(xiàn)零件加工的可跟蹤。規(guī)范庫房操作，嚴(yán)格按照生產(chǎn)任務(wù)單進行出入庫。

階段三：范圍提高。

在部分產(chǎn)品在ERP運行正常之后，各部門對ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)有了一定的認(rèn)識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進一步擴大系列產(chǎn)品范圍，提高ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實用效率，覆蓋公司95%以上的產(chǎn)品，確立ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)在公司實際生產(chǎn)中的指導(dǎo)地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設(shè)置的準(zhǔn)確性與及時性。根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)單完全實現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴(yán)格根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)進行加工、出入庫，實現(xiàn)生產(chǎn)加工的可跟蹤。為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)決策、財務(wù)分析及重大決策提供準(zhǔn)確的可參考數(shù)據(jù)信息。3．預(yù)計各部門實現(xiàn)情況：

（1）生產(chǎn)計劃：

生產(chǎn)計劃可根據(jù)設(shè)置好的BOM將產(chǎn)品計劃錄入系統(tǒng)運算，ERP所有部門都能調(diào)閱查看，根據(jù)生產(chǎn)需求日期，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產(chǎn)加工的依據(jù)。

（2）材料倉庫：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關(guān)備料信息設(shè)置準(zhǔn)確，材料即可根據(jù)計劃部門下達的生產(chǎn)任務(wù)單進行自主備料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產(chǎn)能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務(wù)單就行領(lǐng)料，沒有任務(wù)單無法領(lǐng)料，從源頭上杜絕了隨意領(lǐng)料的情況發(fā)生。

（3）各加工車間： 各車間嚴(yán)格按照加工路線單領(lǐng)料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進行車間加工排產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)，可查詢是否領(lǐng)料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行作廢匯報，實時跟蹤生產(chǎn)加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據(jù)生產(chǎn)實際情況，監(jiān)督跟蹤生產(chǎn)進度，進行生產(chǎn)匯報。計劃的高度集中統(tǒng)一，生產(chǎn)任務(wù)的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產(chǎn)部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)整體，大大加強了各車間的生產(chǎn)進度與節(jié)奏的控制。

（4）質(zhì)檢部門：

質(zhì)檢部在ERP中根據(jù)現(xiàn)場操作工提交的加工工序進行逐一檢驗。首先工人進行自檢，提交給班組長檢驗，再提交給檢驗員檢驗，以達到三檢的目的。最后產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束提交給檢驗員進行終檢。ERP根據(jù)產(chǎn)品的檢驗數(shù)據(jù)進行自動計算匯總，生成每月的產(chǎn)品質(zhì)量動態(tài)圖，計算出每月產(chǎn)品的合格率和不合格率。

二、ERP在實施過程中必須注意的

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)必須明確公開項目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，制定項目進度與實現(xiàn)目標(biāo)，并確定相關(guān)人員監(jiān)督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結(jié)會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經(jīng)過確認(rèn)可以對項目進度作適度調(diào)整。

如果沒有規(guī)范科學(xué)的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結(jié)果只能是離預(yù)期的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。這是下一期研發(fā)平臺項目上線成功與否的關(guān)鍵所在。

培訓(xùn)不是一個單向的培訓(xùn)員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關(guān)的培訓(xùn)，自己要對培訓(xùn)的內(nèi)容消化與認(rèn)識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓(xùn)會，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平。是一個培訓(xùn)到認(rèn)識體會再培訓(xùn)再鞏固提高的循環(huán)反復(fù)的過程。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾十萬的項目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴(yán)格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾十萬元投入是小事，關(guān)鍵是影響到了整個公司的效率，項目成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關(guān)系到公司的發(fā)展前景。我們務(wù)必引起足夠的重視。

第四篇：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運行總結(jié)報告

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)上線運行總結(jié)報告

一、實施總體情況：

公司自2006年10月實施K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)，至2007年8月正式上線。已實施內(nèi)容：ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)部分模塊，包括：生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。界面模塊如下圖：略。

實施組成員包括：略。

涉及相關(guān)部門及系統(tǒng)角色分配情況：略。

二、ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)總體目標(biāo)實現(xiàn)：

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施，涉及生產(chǎn)上所有的相關(guān)部門，范圍廣、人員多，不是短期內(nèi)就可以突擊見效的，是一個長期逐步的過程，需要公司不斷的強化與推廣，員工不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平和認(rèn)識水平，所以實施目標(biāo)不能一撮而就，需要分期分階段進行。

1．ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)分三期分步實施：

一期：實施模塊包括主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、生產(chǎn)任務(wù)管理。實現(xiàn)企業(yè)95%以上產(chǎn)品MRP零件計劃的準(zhǔn)確下達與生產(chǎn)入庫，各部門嚴(yán)格按照系統(tǒng)計劃下達的任務(wù)作業(yè)操作，消除裝配線上的缺件問題。

二期：實施模塊包括車間作業(yè)管理、委外加工管理、成本管理。實現(xiàn)車間的工藝工序管理，將各工藝統(tǒng)計、工時計算歸結(jié)到零件、產(chǎn)品，系統(tǒng)能提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，并提供各機床產(chǎn)品的成本報告。

三期：系統(tǒng)升級到11.0以上版本。壓縮帳套，消除無用數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、有效性，進一步加強系統(tǒng)的實用與分析功能。

目前處于一期實施范圍，目標(biāo)就是首先上線運行，指導(dǎo)生產(chǎn)加工，各部門對ERP有了一定的了解，再逐步擴大使用的范圍與廣度，覆蓋到公司的大部門產(chǎn)品，使得ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)成為各部門加工生產(chǎn)的依據(jù)，能為公司決策提供相關(guān)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)信息。

2．一期實施目標(biāo)情況： ERP的實施過程，是一個逐步調(diào)整數(shù)據(jù)修正數(shù)據(jù)，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的過程，也是各個相關(guān)部門逐步熟悉系統(tǒng)與改變看法的過程。就實施一期而言，是ERP成功與否的關(guān)鍵所在。如果各部門員工能深刻體會到ERP的作用與效果，使其深入人心，那么ERP的實施后期推動工作將會變得很順暢。所以必須很嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實的一步步實施ERP，將ERP的工作做到每一個員工的工作崗位上做到每一個員工的心里。

在一期分以下階段實現(xiàn)：

階段一：數(shù)量精準(zhǔn)。

利用生產(chǎn)管理系統(tǒng)MRP計劃下達的數(shù)量指導(dǎo)備料、零件加工、車間裝配、采購業(yè)務(wù)流程。各加工車間根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單號進行生產(chǎn)，實現(xiàn)零件加工的可跟蹤，裝配車間根據(jù)任務(wù)單進行領(lǐng)料，減少裝配過程中的缺件現(xiàn)象。規(guī)范庫房操作，嚴(yán)格按照生產(chǎn)任務(wù)單進行出入庫。

階段二：時間限制。

準(zhǔn)確的設(shè)置產(chǎn)品、部組、零件、料坯件的提前期，嚴(yán)格根據(jù)提前期安排生產(chǎn)、零件出入庫。根據(jù)生產(chǎn)實際情況適當(dāng)減少庫存量，提高有效庫存，加快資金周轉(zhuǎn)率。

階段三：范圍提高。

臥鏜系列11個產(chǎn)品運行正常之后，各部門對ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)有了一定的認(rèn)識，各操作人員能規(guī)范操作的前提下，進一步擴大系列產(chǎn)品范圍，提高ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實用效率，將模塊化產(chǎn)品、69系列產(chǎn)品上線，覆蓋公司95%以上的產(chǎn)品，確立ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)在公司實際生產(chǎn)中的指導(dǎo)地位。

階段四：價值提升。

提高物料、BOM設(shè)置的準(zhǔn)確性與及時性。根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)單完全實現(xiàn)加工路線單的自動打印。各部門嚴(yán)格根據(jù)系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)進行加工、出入庫，實現(xiàn)生產(chǎn)加工的可跟蹤，整體庫存降至最低，基本消除裝配線的缺件問題。為生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)決策、財務(wù)分析及重大決策提供準(zhǔn)確的可參考數(shù)據(jù)信息。

三、上線運行情況總結(jié)： 1．實施總體情況：

目前臥鏜系列11個產(chǎn)品生產(chǎn)計劃下達的數(shù)量已完全可以指導(dǎo)生產(chǎn)作業(yè)，從備料、零件加工、出入庫、裝配均按照ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)下達的生產(chǎn)任務(wù)單進行作業(yè)。物料提前期根據(jù)零件的不同生產(chǎn)周期大概的設(shè)置為1-3個月，還沒有進一步進行細(xì)化。模塊化產(chǎn)品的測試工作已經(jīng)完成，一旦有產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，即可在系統(tǒng)中運行下達生產(chǎn)計劃指導(dǎo)生產(chǎn)。關(guān)于物料、BOM的精度問題，涉及到臥鏜系列11個產(chǎn)品和模塊化系列產(chǎn)品的數(shù)據(jù)已基本準(zhǔn)確無誤，可實現(xiàn)加工路線單的自動打印，且可以根據(jù)路線單上的各日期指導(dǎo)生產(chǎn)，進行排產(chǎn)。各部門可依據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行領(lǐng)料、入庫。經(jīng)過了五批生產(chǎn)計劃的運行與任務(wù)下達，可以說 “數(shù)量精準(zhǔn)”階段已順利實現(xiàn)，同時“范圍提高”階段業(yè)已啟動，隨著模塊化產(chǎn)品的上線，各相關(guān)部門對ERP的依賴程度將會大幅提高，對ERP的主動性也會有所提升。

最新版本的加工路線單自動打印模板如下所示：

除了原先的零件件號、名稱、加工車間、加工數(shù)量、坯件種類、材質(zhì)、規(guī)格參數(shù)能實現(xiàn)自動打印外，還增加了兩組ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)套打的新數(shù)據(jù)項。①生產(chǎn)任務(wù)單號。每個零件加工任務(wù)的系統(tǒng)唯一識別號。也是備料、零件加工、庫房出入庫的依據(jù)。②三個日期用于指導(dǎo)生產(chǎn)。生產(chǎn)確認(rèn)日期：計劃下達的日期；備料開始日期：打印加工路線單的當(dāng)前日期，也就是備料準(zhǔn)備投放的日期；入庫截至日期：根據(jù)產(chǎn)品的提前期倒推出的裝配所需零件的日期，各車間可根據(jù)入庫期限安排生產(chǎn)進度。2．各部門實現(xiàn)情況：

（1）計劃部門：

計劃部門可根據(jù)設(shè)置好的BOM將產(chǎn)品計劃錄入系統(tǒng)運算即可得到備料部門、采購部門、加工車間、裝配車間的生產(chǎn)指令。無需人工干預(yù)，只需設(shè)置是否考慮庫存、在制品、損耗率、成品率等相關(guān)參數(shù)，就可以實現(xiàn)多種不同的計劃方案。摒棄了原先的人工統(tǒng)計借用件、相同件的問題，只要生產(chǎn)需求日期相同，系統(tǒng)可實現(xiàn)自動匯總。在BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的前期下，提供的零件加工數(shù)量是精確無誤的可作為生產(chǎn)加工的依據(jù)。

（2）備料部門：

只要材料、規(guī)格參數(shù)相關(guān)備料信息設(shè)置準(zhǔn)確，備料中心即可根據(jù)計劃部門下達的生產(chǎn)任務(wù)單自動套打加工路線單進行投料。原先需要查詢工藝料卡、手工抄單，效率很低，現(xiàn)在只要產(chǎn)能允許，投料計劃隨時可以進行，大大提高了效率。而且各車間只能根據(jù)任務(wù)單就行領(lǐng)料，沒有任務(wù)單無法領(lǐng)料，從源頭上杜絕了隨意領(lǐng)料的情況發(fā)生，從而避免了庫存積壓的根本問題。

（3）各加工車間：

各車間嚴(yán)格按照加工路線單領(lǐng)料加工，根據(jù)提供的入庫截止日期進行車間加工排產(chǎn)。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)單的狀態(tài)，可查詢是否領(lǐng)料、加工情況、入庫數(shù)量、完成與否。根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)進行作廢匯報，實時跟蹤生產(chǎn)加工情況。大大減少了各加工車間計劃的工作量，各部門計劃員只需根據(jù)生產(chǎn)實際情況，監(jiān)督跟蹤生產(chǎn)進度，進行生產(chǎn)匯報。計劃的高度集中統(tǒng)一，生產(chǎn)任務(wù)的分步分時下達，將公司原先獨立為營的生產(chǎn)部門變?yōu)榱私y(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)整體，大大加強了各車間的生產(chǎn)進度與節(jié)奏的控制。

（4）庫房：

庫房操作人員根據(jù)加工路線單上的任務(wù)單號按單出入庫、清點數(shù)量。如果入庫時間遠(yuǎn)大于入庫截至日期，可拒絕入庫，避免增加多余的庫存量；在沒有相關(guān)生產(chǎn)任務(wù)單時，也可以拒絕加工裝配車間隨意領(lǐng)料的情況。這在很大程度上，消除了隱瞞作廢零件的現(xiàn)象，降低了產(chǎn)品成本。同時，減少了整理清缺報表等對于庫房無用的工作量，將庫房原先繁重的工作量簡化為科學(xué)的出入庫，提高了效率，也提高了員工的工作熱情。

四、存在的問題：

ERP的實施雖然初見成效，但遠(yuǎn)不到理想的水平，就目前的實施進度而言，還存在諸多的問題沒有解決。

1．庫存信息不準(zhǔn)。

庫存信息的的不準(zhǔn)確，使得在系統(tǒng)運算時無法考慮庫存量這個重要的指標(biāo)，也使得無法對在途量參數(shù)進行參考，客觀上降低了ERP的實用效果。

原因分析：庫房操作的不規(guī)范。沒有進行實時出入庫操作，多個入庫單并作一張，延遲入庫，提早出庫的問題時有發(fā)生。雖然經(jīng)常盤點，但如果沒有嚴(yán)格的庫房管理制度，庫存數(shù)據(jù)始終難以保證正確性。即使有99%的數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確，對于嚴(yán)格排產(chǎn)的生產(chǎn)而言，都是無用數(shù)據(jù)，必須保證100%庫存信息準(zhǔn)確。這是困擾昆機已久的老問題了，如果解決不了，就談不上準(zhǔn)確及時的生產(chǎn)，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膸旆抗芾碇贫绕仍诿冀?，照章辦事不是不能實現(xiàn)，也必須要實現(xiàn)。

2．?dāng)?shù)據(jù)維護不明確不及時。

目前物料BOM基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的更新很不到位，設(shè)計有了新的件號不能及時更新到系統(tǒng)中，致使其他部門在出入庫時因缺少相關(guān)數(shù)據(jù)而無法進行。數(shù)據(jù)在紙質(zhì)文檔中修改之后也不能及時反映到系統(tǒng)中，使得其他部門出現(xiàn)了諸多數(shù)據(jù)使用不當(dāng)?shù)膯栴}。而且BOM數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確時，也沒有明確的人員及時反饋到計劃部門修改BOM結(jié)構(gòu)，使得BOM的錯誤難以在下一批生產(chǎn)計劃中得到修正。

主要的原因還是責(zé)任不明，沒有明確的指定相關(guān)物料BOM維護員、各級計劃員、庫房操作員等的責(zé)任范圍。建議：一直以來，物料BOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性都是一個值得商榷的問題。對于昆機而言，由于數(shù)據(jù)來源是設(shè)計中心，但是系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護部門卻是生產(chǎn)相關(guān)部門，特別是在數(shù)據(jù)修改之后，在系統(tǒng)中難以得到及時有效的修改。如果能明確物料BOM的維護由技術(shù)中心這個數(shù)據(jù)源頭來承擔(dān)，那么數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性將會大大提高，同時其他部門也無需再使用工藝料卡，直接查找系統(tǒng)數(shù)據(jù)即可，提高了數(shù)據(jù)的共享性，也減少了更多無謂的數(shù)據(jù)修改事項。3．對ERP認(rèn)識不夠。

一些員工對ERP的認(rèn)識還是一知半解，沒有理解ERP對生產(chǎn)的重要程度，致使ERP推廣的力度和深度有所不足，ERP的效果也就不夠理想。ERP的實施是涉及整個企業(yè)的系統(tǒng)工程，遠(yuǎn)不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。需要更改原先的工作流程，需要經(jīng)過一系列調(diào)整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現(xiàn)需要強有力的實施，貫徹不到底就是一個失敗的系統(tǒng)。如果要使ERP在昆機真正發(fā)揮應(yīng)有的作用，還有很多工作要做。

這次總結(jié)不是ERP工作的結(jié)束，不是ERP的告功會，而是一個新的起點新的開始?？偨Y(jié)經(jīng)驗，不斷提高，力爭使昆機ERP系統(tǒng)達到更高的目標(biāo)，提高生產(chǎn)管理水平，這決不是我們的口號、標(biāo)語。

五、ERP實施過程中的項目總結(jié)：

同時，在ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)的實施中，也有一些項目實施不夠規(guī)范的地方，也影響到了ERP實施的進度與效果，在今后的研發(fā)設(shè)計平臺的實施中，應(yīng)盡量避免類似的問題出現(xiàn)。現(xiàn)總結(jié)如下：

1．規(guī)范的項目管理制度。

ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)雖然有指定的項目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現(xiàn)。項目實施會議議程沒有徹底的貫徹，致使很多問題得不到上下溝通與及時解決。ERP實施重在過程管理過程控制，如果很多問題沒能在實施中得到解決，那么實施結(jié)果將不能達到應(yīng)有的效果，必須明確公開項目組成員及其權(quán)責(zé)范圍，制定項目進度與實現(xiàn)目標(biāo)，并確定相關(guān)人員監(jiān)督項目進度。定期開展項目匯報會議與總結(jié)會議，及時修正實施過程中的問題。如果項目進度無法順利完成要分析原因，經(jīng)過確認(rèn)可以對項目進度作適度調(diào)整。

如果沒有規(guī)范科學(xué)的項目管理制度作支撐，項目實施如同一盤散沙，各自為陣，獨立運行，結(jié)果只能是離預(yù)期的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。這是下一期研發(fā)平臺項目上線成功與否的關(guān)鍵所在。2．明確的培訓(xùn)考核制度。前期ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)進行了多次培訓(xùn)，但一些操作人員只是聽聽而已，沒有引起足夠的重視，到目前為止仍有部分操作人員對系統(tǒng)還不夠熟悉，操作依然很不過關(guān)。在系統(tǒng)運行的過程中，這成為了系統(tǒng)無法順利進行的又一關(guān)鍵因素。

培訓(xùn)不是一個單向的培訓(xùn)員向各操作員灌輸?shù)倪^程，而是一個雙向交流過程，操作員接受相關(guān)的培訓(xùn)，自己要對培訓(xùn)的內(nèi)容消化與認(rèn)識，自己不斷的熟悉操作，提出實際操作中遇到的問題，反饋到培訓(xùn)會，不斷的提高自身的業(yè)務(wù)水平。是一個培訓(xùn)到認(rèn)識體會再培訓(xùn)再鞏固提高的循環(huán)反復(fù)的過程。

操作員不能提高認(rèn)識，操作水平差，一方面工作量大，但更重要的是，沒有相關(guān)的培訓(xùn)考核制度作約束，沒有對各操作員作業(yè)務(wù)操作考核，致使操作員對系統(tǒng)始終處于初始的狀態(tài)，而得不到提高。

在以后的研發(fā)設(shè)計平臺的實施中，必須建立相關(guān)的培訓(xùn)考核制度，確定考核組與考核內(nèi)容，公開公正的對相關(guān)的操作人員進行考核，考核不合格者，待崗學(xué)習(xí)。否則系統(tǒng)成功難以得到保證。系統(tǒng)的成功有賴于每一個操作人員的準(zhǔn)確地數(shù)據(jù)錄入，沒有數(shù)據(jù)，那就談不上什么系統(tǒng)。

沒有規(guī)矩不成方圓，尤其是公司投入幾百萬的項目，如果不能制定規(guī)范的制度嚴(yán)格控制，項目實施只能失敗，到最后只能成為雞肋。幾百萬元投入是小事，關(guān)鍵是影響到了整個公司的效率，我們公司對此不是沒有體會而是受害頗深。研發(fā)設(shè)計平臺是關(guān)系到公司研發(fā)設(shè)計水平與公司產(chǎn)品開發(fā)效率的重大項目，成功了公司整體水平就會邁上一個新的臺階，核心競爭力將會力大大提高。失敗了很可能關(guān)系到公司的發(fā)展前景。我們務(wù)必引起足夠的重視。文檔列表：

K3ERP生產(chǎn)管理BOM操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理MPS與MRP操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理車間操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理庫房操作指南

K3ERP生產(chǎn)管理生產(chǎn)任務(wù)單操作指南 K3ERP生產(chǎn)管理物料操作指南 方案列表：

云造零件加工流程改進方案 附件列表：

附件一：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)生產(chǎn)相關(guān)部門組織結(jié)構(gòu)圖（略）

附件二：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)部門流程（略）

附件三：K3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程（略）

附件四：K/3 ERP生產(chǎn)管理系統(tǒng)系統(tǒng)流程（略）

注：說實在話，我對這次生產(chǎn)系統(tǒng)的實施狀況，非常不滿意，自己又沒有辦法改變。無可奈何花落去......

第五篇：erp上線工作總結(jié)

erp上線工作總結(jié)

進入公司的第二年(即XX年)，由于當(dāng)時公司用的財務(wù)軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務(wù)總部在臺灣，服務(wù)費用相對于國內(nèi)軟件也高出好幾倍，而且服務(wù)的方式是通過電子郵件或者遠(yuǎn)程操作，服務(wù)的時效性和質(zhì)量都存在嚴(yán)重的問題，于是，經(jīng)過公司管理層的研究決定，將在半年內(nèi)切換使用國內(nèi)的知名財務(wù)軟件-金蝶財務(wù)軟件。

由于財務(wù)對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經(jīng)理委任我擔(dān)任這次系統(tǒng)切換的項目經(jīng)理，在實施過程中，經(jīng)過無數(shù)次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。與此同時，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結(jié)出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。1.領(lǐng)導(dǎo)層的決心是成功上線的保證

在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實現(xiàn)系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務(wù)人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數(shù)據(jù)要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務(wù)人員的重點當(dāng)然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就越來越慢，經(jīng)過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。2.項目經(jīng)理的授權(quán)和執(zhí)行力是項目進度落實的保證

如果項目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。項目出現(xiàn)拖延后，如不采取補救措施，業(yè)務(wù)人員也就會大受影響，很有可能會導(dǎo)致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。當(dāng)項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。3.項目組的戰(zhàn)斗力是項目推動的原動力

項目組成員一般都是抽調(diào)各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產(chǎn)生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關(guān)鍵。4.合理的實施策略是項目推動的指導(dǎo)

ERP上線的成功離不開實施方法論的指導(dǎo)，每個ERP廠商都有各自標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)和人文環(huán)境等差異很大。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標(biāo)準(zhǔn)的實施方法論為指導(dǎo)，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。