第一篇：pmc 心得體會(huì)

一：生產(chǎn)與物料控制概論

二：產(chǎn)能評(píng)估、訂單評(píng)審 三：生產(chǎn)計(jì)劃 四：物料計(jì)劃

五：出貨計(jì)劃

一、生產(chǎn)與物料控制概論 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？ PMC代表Product Material Control的縮寫(xiě)形式，意思為生產(chǎn)及物料控制，簡(jiǎn)稱(chēng)生控。

它通常分為兩個(gè)部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度控制。MC：物料控制（俗稱(chēng)物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出料控制）等。良好的生產(chǎn)與物控管理應(yīng)該做到哪幾點(diǎn)？

1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運(yùn)作體系（即從銷(xiāo)售到出貨的整體運(yùn)作程序）。2.預(yù)測(cè)及制定較為合理的短、中、長(zhǎng)期銷(xiāo)售計(jì)劃。

3.對(duì)自身的生產(chǎn)能力負(fù)荷預(yù)先進(jìn)行詳細(xì)的分析，并建立完善的資料。4.生產(chǎn)前期做好完整的月生產(chǎn)計(jì)劃（生產(chǎn)總排程）和周生產(chǎn)計(jì)劃。5.配合生產(chǎn)計(jì)劃做到良好的物料控制。

6.對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及物料進(jìn)度的及時(shí)跟進(jìn)以及溝通協(xié)調(diào)。

生控做得差，容易造成什么現(xiàn)象

1.經(jīng)常性的停工待料因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以至經(jīng)常性的停工待料。

2.生產(chǎn)上的一頓饑來(lái)一頓飽因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死有時(shí)撐死。

3.物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。

4.生產(chǎn)計(jì)劃僅起形式上的作用，與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5.對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒(méi)有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的動(dòng)機(jī)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。6.計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7.生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，繼而影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性 循環(huán)。

生產(chǎn)與物料控制部門(mén)的作用

1.對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)接到的訂單能協(xié)調(diào)出一個(gè)較為合理的年度、季度、月度銷(xiāo)貨計(jì)劃。2.對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)隨意變更生產(chǎn)計(jì)劃、緊急加單或任意取消單能進(jìn)行適當(dāng)?shù)南拗啤?/p>

3.根據(jù)產(chǎn)能負(fù)荷分析資料，能制定出一個(gè)合理完善的生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)生產(chǎn)訂單的起伏、生產(chǎn)計(jì)劃的變更有準(zhǔn)備措施，預(yù)留“備份程序”。

4.能準(zhǔn)確地控制生產(chǎn)的進(jìn)度，能對(duì)物料控制人員做好物料進(jìn)度的督促。

5.當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)度落后時(shí)，能及時(shí)主動(dòng)的跟有關(guān)部門(mén)商量對(duì)策，協(xié)商解決辦法，并采取行動(dòng)，加以補(bǔ)救

生產(chǎn)與物料控制的五大模塊 1.產(chǎn)能負(fù)荷評(píng)估 2.訂單評(píng)審 3.生產(chǎn)計(jì)劃 4.物料計(jì)劃 5.出貨計(jì)劃 ?

二、產(chǎn)能評(píng)估、訂單評(píng)審 產(chǎn)能評(píng)估 作為制造型企業(yè)，如何進(jìn)行自身的生產(chǎn)能力評(píng)估，即'產(chǎn)能'有一個(gè)充分而客觀的認(rèn)識(shí)；以利于在制訂實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃中和人、物、機(jī)的配合。若以超出'產(chǎn)能'的工作量承載，情形會(huì)是有量而不能保質(zhì)，難以滿(mǎn)足顧客對(duì)質(zhì)量和功能的要求；也會(huì)造成在制品與庫(kù)存增加。如太少的'產(chǎn)能'又不能滿(mǎn)足顧客的訂單需求，同時(shí)也會(huì)造成成本浪費(fèi)。因此，生產(chǎn)能力是需要根據(jù)當(dāng)期現(xiàn)實(shí)情況加以分析和平衡的。

應(yīng)用描述 生產(chǎn)能力衡量，簡(jiǎn)單地說(shuō)是生產(chǎn)設(shè)備在一定時(shí)間內(nèi)（通常是每周或月）所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量。

正常產(chǎn)能是過(guò)往生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量，最大產(chǎn)能是生產(chǎn)設(shè)備所能最大程度產(chǎn)量，這是滿(mǎn)負(fù)荷產(chǎn)量。它是一個(gè)理論參考值，是作為計(jì)劃產(chǎn)能的參考。

而作為計(jì)劃產(chǎn)能是未有把相關(guān)主客觀因素考慮在內(nèi)工時(shí)計(jì)算。因此，標(biāo)準(zhǔn)衡量值也就是有效產(chǎn)能。它是使用機(jī)器和設(shè)備生產(chǎn)中，把維修、待料和生產(chǎn)過(guò)程返修的不良品等因素都考慮在內(nèi)，從而作為考核生產(chǎn)部門(mén)的標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)績(jī)指標(biāo)）基準(zhǔn)。

其生產(chǎn)能力體現(xiàn)的質(zhì)與量過(guò)程和趨向，正是不遺余力地貼近'柔性管理'，也就是在充分預(yù)估人、物、機(jī)各種情況下，獲得生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際完成的調(diào)節(jié)、變通和靈活掌控。實(shí)操提示 對(duì)運(yùn)用和涉及生產(chǎn)設(shè)備較多的企業(yè)產(chǎn)能分析和衡量，應(yīng)注意：

★ 該企業(yè)生產(chǎn)機(jī)臺(tái)的制造流程和承受能力，主要是機(jī)臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的滿(mǎn)負(fù)荷。同時(shí)，要預(yù)留材料準(zhǔn)備的前置時(shí)間，即從物控、采購(gòu)和入倉(cāng)的時(shí)間準(zhǔn)備。

★ 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制造過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間是有效產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)和人力負(fù)荷能力；即依據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算的總工時(shí)和人員數(shù)。

★ 生產(chǎn)配置和環(huán)境場(chǎng)地和承載能力，當(dāng)出現(xiàn)急單或趕工'沖燈'時(shí)，應(yīng)在評(píng)估機(jī)臺(tái)在安全運(yùn)轉(zhuǎn)情況下的承受程度后，運(yùn)用分班制或加班方式，從人力上則考慮增加員工人數(shù)來(lái)提高機(jī)臺(tái)使用率。

訂單評(píng)審 外部評(píng)審：

根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、客戶(hù)誠(chéng)信、訂單量大小、利潤(rùn)、收款周期等評(píng)審-------評(píng)審目的是接還是不接；

內(nèi)部評(píng)審：

根據(jù)公司目前的生產(chǎn)人員、機(jī)器設(shè)備、生產(chǎn)工藝、采購(gòu)周期等對(duì)訂單交期、產(chǎn)品規(guī)格、品質(zhì)要求等方面進(jìn)行評(píng)審；--------回復(fù)客戶(hù)訂單交期，并保證按回復(fù)的交期交貨；

訂單評(píng)目的 1.評(píng)估異常、異常提前、資料準(zhǔn)備； 2.確?？蛻?hù)訂單有效完成，滿(mǎn)足客戶(hù)需要；

訂單評(píng)審適用范圍 1.所有客戶(hù)訂單

2.訂單更改的評(píng)審 訂單評(píng)審參與部門(mén) 商務(wù)部（業(yè)務(wù)部）、PMC部、產(chǎn)品技術(shù)部(工程部)、品保部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、總經(jīng)理

訂單評(píng)審失控的后果 1.訂單評(píng)審失控，會(huì)造成生產(chǎn)/采購(gòu)錯(cuò)誤； 2.訂單評(píng)審失控，會(huì)造成生產(chǎn)計(jì)劃延誤； 3.訂單評(píng)審失控，會(huì)造成訂單延誤；

4.訂單評(píng)審失控，會(huì)造成生產(chǎn)混亂； …………

訂單評(píng)審失控的表現(xiàn) 1.訂單評(píng)審走過(guò)場(chǎng)； 2.訂單變更隨意

⑴ 生產(chǎn)無(wú)統(tǒng)籌，隨意插單、插單多；

⑵ 訂單變更隨意(內(nèi)部原因、客戶(hù)原因)訂單分類(lèi)

1.常規(guī)訂單：已經(jīng)生產(chǎn)過(guò)的，客戶(hù)重復(fù)下單的訂單。(常規(guī)訂單評(píng)審：由計(jì)劃員與商務(wù)部進(jìn)行簡(jiǎn)單溝通，雙方協(xié)商并確定交期)2.非常規(guī)訂單：未生產(chǎn)過(guò)，或者客戶(hù)有殊要求的訂單。(新訂單、緊急訂單、變更訂單)

二、生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃是指一方面為滿(mǎn)足客戶(hù)要求的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計(jì)劃;另一方面又使企業(yè)獲得適當(dāng)利益，而對(duì)生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”的確切準(zhǔn)備、分配及使用的計(jì)劃。

按不同性質(zhì)劃分,生產(chǎn)計(jì)劃有各種類(lèi)型見(jiàn)下表: ?

【按計(jì)劃層級(jí)/作用層級(jí)分類(lèi)】 2.1主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）

2.2次生產(chǎn)計(jì)劃（次MPS）——此種分類(lèi)常見(jiàn)與實(shí)際應(yīng)用（尤其在有實(shí)體工廠的公司）。無(wú)論主、次生產(chǎn)計(jì)劃（或主MPS、次MPS）其表現(xiàn)實(shí)體均是某個(gè)工序的計(jì)劃安排。并選取其中最能體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和控制重點(diǎn)的工序作為其MPS（主MPS）的體現(xiàn)方式。一般制造業(yè)，均采用最后組裝工序作為其MPS（主MPS）。

日程計(jì)劃如何安排

1.產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要的時(shí)間（有的已提前設(shè)計(jì)好則不必考慮）。2.接到訂單到物料分析需要的時(shí)間。3.采購(gòu)物料需要的時(shí)間。4.物料運(yùn)輸需要的時(shí)間。

5.物料進(jìn)貨檢驗(yàn)需要的時(shí)間（包括等待處理寬裕的時(shí)間）。6.生產(chǎn)需要的時(shí)間。

7.成品完成到出貨準(zhǔn)備時(shí)間 生產(chǎn)計(jì)劃包括哪些要素？ 所有的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)都有一些共通的要素。不管生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)是由人工安排還是由電腦設(shè)計(jì)，都必須包括：

1.工作部門(mén)（車(chē)間、線(xiàn)、組、拉、機(jī)器）的種類(lèi)與名稱(chēng)。2.按從零件到成品的制造順序。3.制造產(chǎn)品所需要的時(shí)間。

生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿(mǎn)足下列條件：

1.計(jì)劃應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果； 2.必須是有能力基礎(chǔ)的生產(chǎn)計(jì)劃； 3.計(jì)劃的粗細(xì)必須符合活動(dòng)的內(nèi)容； 4.計(jì)劃的下達(dá)必須在必要的時(shí)期。完整的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)具備哪些特征？ 1.應(yīng)簡(jiǎn)單明了，從最高管理者到基層管理人員都能了解和使用。

2.通過(guò)適當(dāng)努力，目標(biāo)可以達(dá)成。目標(biāo)不至于太松，也不會(huì)太嚴(yán)，排程表有適當(dāng)寬裕時(shí)間可應(yīng)付一些意料之外的事情。

3.能提供使用者可靠的資料，使用人員可以完全信任其正確性，并可據(jù)此決定問(wèn)題發(fā)生時(shí)，如何適當(dāng)協(xié)調(diào)。

4.能及時(shí)顯示排程偏差給有關(guān)的管理人員，使其能做必要的修正，因?yàn)槠钍桥懦滩荒苓_(dá)到預(yù)期目標(biāo)的最主要原因，所以發(fā)生后必須受到管理人的重視。時(shí)間通常很緊迫而重要，必須嚴(yán)格控制。

5.必須具備相當(dāng)?shù)膹椥?，以便更改而又不?huì)中斷破壞原先排程。

三、物料計(jì)劃 物料計(jì)劃 指為配合企業(yè)生產(chǎn)或服務(wù)的順利進(jìn)行，對(duì)物料需求事先加以分析，以計(jì)劃物料的需用狀況。

物料計(jì)劃的處理程序(七個(gè)步驟)A.銷(xiāo)售計(jì)劃；

B.制成品庫(kù)存計(jì)劃； C.生產(chǎn)計(jì)劃； D.用料分析計(jì)劃； E.物料存量計(jì)劃； F.物料需求計(jì)劃； G.物料請(qǐng)購(gòu)；

良好的物料計(jì)劃有什么作用? A.良好的物料計(jì)劃可確保某一時(shí)期的物料需用量﹐使產(chǎn)銷(xiāo)活動(dòng)更順暢 B.采購(gòu)部門(mén)可獲取可靠的物料計(jì)劃

C.財(cái)務(wù)部門(mén)依據(jù)物料計(jì)劃﹐可以計(jì)算大概所需資金而預(yù)先作準(zhǔn)備以利資金的調(diào)度

D.物料管理部門(mén)借著物料計(jì)劃得以控制物料的庫(kù)存﹐減少呆料的發(fā)生﹐使得資金積壓現(xiàn)象到最少

E.良好的物料計(jì)劃得以消天停工待料的現(xiàn)象﹐而使生產(chǎn)得以順利進(jìn)行 傳統(tǒng)的物料管理方法存在哪些方面的局限?

A.把所有的庫(kù)存項(xiàng)目視為獨(dú)立的

B.假定生產(chǎn)中的需求是穩(wěn)定和連續(xù)﹐是按以往平均消耗率間接地推算需求時(shí)間

C.是不斷補(bǔ)充庫(kù)存﹐不斷地把倉(cāng)庫(kù)填滿(mǎn)到出貨前的狀態(tài)﹐保證任何時(shí)候都有一定的存貨 物料供應(yīng)不健全造成什么損失?

A.失去了工作時(shí)間和產(chǎn)量

B.需重新安排計(jì)劃而增加額外的費(fèi)用 C.延誤了原來(lái)的生產(chǎn)進(jìn)度﹐造成交期延誤

D.為趕交期﹐物料到齊后加班加點(diǎn)﹐支付更多的加班費(fèi)﹐員工疲勞﹐工作效率低并影響產(chǎn)品品質(zhì)

E.交期延誤﹐影響商譽(yù)﹐失去銷(xiāo)售機(jī)會(huì)﹐且可能導(dǎo)致索賠

物料供應(yīng)不繼主要有哪些原因造成? A.生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)

a.生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理 b.經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃 B.采購(gòu)部門(mén)

a.采購(gòu)人員責(zé)任不足 b.采購(gòu)渠道不足

c.價(jià)格太低, 造成供貨商服務(wù)配合差 d.供貨商延誤 C.物控部門(mén)

a.物料計(jì)劃不合理

b.未設(shè)定合理的安全存量 c.物料進(jìn)度控制不好 D.倉(cāng)庫(kù)部門(mén)

a.帳物不一致 b.盤(pán)點(diǎn)不準(zhǔn)確 c.帳務(wù)效率低 E.品管部門(mén)

a.未建立檢驗(yàn)規(guī)范 b.I.Q.C.疏忽

c.驗(yàn)收效率低 物料跟催的作用有哪些? A.減少采購(gòu)部門(mén)的疏忽

B.增加采購(gòu)部門(mén)與供貨商的聯(lián)絡(luò) C.使采購(gòu)部門(mén)與計(jì)劃物控更一致

D.使計(jì)劃部門(mén)在物料不能及時(shí)交貨時(shí)能事先得知﹐并采取緊急措施 物料控制的步驟有哪些? A.進(jìn)行物料分析﹕根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表﹐填制物料分析表計(jì)算出所需材料的標(biāo)準(zhǔn)用量 B.查找?guī)齑?/p>

C.查找出訂購(gòu)方式﹕訂單訂購(gòu)定期定購(gòu)﹐定點(diǎn)訂購(gòu) D.填寫(xiě)物料請(qǐng)購(gòu)單 E.材料請(qǐng)購(gòu)﹐訂購(gòu) F.物料進(jìn)度控制 G.進(jìn)貨驗(yàn)收

H.備料準(zhǔn)備生產(chǎn)

五、出貨計(jì)劃 出貨流程 為規(guī)范成品從入庫(kù)到出庫(kù)的過(guò)程跟蹤、控制特制定本制度。本制度包括自發(fā)貨指令下達(dá)到倉(cāng)庫(kù)成品發(fā)貨的全過(guò)程。

各部門(mén)職責(zé)范圍

1.內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)發(fā)貨安排及進(jìn)程的跟進(jìn)工作。

2.財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)單據(jù)的財(cái)務(wù)勾稽、憑證帳目記錄、帳款應(yīng)收核查與出貨通知確認(rèn)。3.業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)出貨通知單的審批工作及進(jìn)程的跟進(jìn)工作。

4.PMC部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的清點(diǎn)備貨、出庫(kù)手續(xù)辦理、清單分發(fā)及倉(cāng)帳登記工作。5.PMC部負(fù)責(zé)本制度的擬定及實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管控。

6.生產(chǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)本制度的審核執(zhí)行及對(duì)發(fā)貨作業(yè)的勾稽管理。7.行政部負(fù)責(zé)成品裝貨的監(jiān)督確認(rèn)。8.總經(jīng)理負(fù)責(zé)本制度的批準(zhǔn)執(zhí)行。

出貨流程 ? 任務(wù)內(nèi)容

1、業(yè)務(wù)員/跟單員根據(jù)《生產(chǎn)通知單》、《訂單評(píng)審表》確認(rèn)客戶(hù)需求產(chǎn)品交期與數(shù)量；根據(jù)《成品出貨控制表》確認(rèn)實(shí)際已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量及庫(kù)存數(shù)量（根據(jù)每日《成品庫(kù)存日?qǐng)?bào)表》確定）；確認(rèn)后開(kāi)立《出貨通知單》，注明訂單號(hào)、產(chǎn)品名稱(chēng)、規(guī)格、發(fā)貨時(shí)間及數(shù)量等，報(bào)財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售會(huì)計(jì)確認(rèn)。

2、財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售會(huì)計(jì)根據(jù)訂貨合同，對(duì)出貨事項(xiàng)真實(shí)性進(jìn)行審核；根據(jù)客戶(hù)付款記錄和公司對(duì)該客戶(hù)的信用規(guī)定，對(duì)顧客付款情況是否符合規(guī)定進(jìn)行審核；如符合要求，則于《出貨通知單》簽字轉(zhuǎn)內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員，如不符合規(guī)定要求，則簽注意見(jiàn)退回內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員。

3、內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員將經(jīng)銷(xiāo)售會(huì)計(jì)確認(rèn)后的《出貨通知單》交總經(jīng)理審批，審批不通過(guò)退回內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員重新整理、運(yùn)作，審批通過(guò)交內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員進(jìn)行表單分發(fā)。

4、內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員將經(jīng)總經(jīng)理審批后的《出貨通知單》復(fù)印兩份，一份交PMC經(jīng)理，一份交PMC部成品倉(cāng)主管，原始單自存。

5、PMC經(jīng)理接到《出貨通知單》后即時(shí)安排PC專(zhuān)員跟進(jìn)成品生產(chǎn)入庫(kù)，成品倉(cāng)主管接到《出貨通知單》后查實(shí)成品入庫(kù)情況，立即組織倉(cāng)管進(jìn)行備貨。

6、倉(cāng)管按《出貨通知單》規(guī)定的品名、規(guī)格、數(shù)量等，進(jìn)行清點(diǎn)備貨并將產(chǎn)品拉入備貨區(qū)，如產(chǎn)品數(shù)量異常則即時(shí)通知內(nèi)貿(mào)/外貿(mào)業(yè)務(wù)員，如無(wú)異常倉(cāng)管即時(shí)開(kāi)具《放行條》交成品倉(cāng)主管審核。

7、倉(cāng)管員將按成品倉(cāng)主管審核通過(guò)后的《放行條》進(jìn)行裝貨，完畢交運(yùn)輸司機(jī)，司機(jī)將《放行條》交行政保安登記、放行。

8、成品出貨后，成品倉(cāng)倉(cāng)管將按《出貨通知單》的明細(xì)與實(shí)際出貨量在電腦上建立《發(fā)貨清單》，《發(fā)貨清單》制定好后通過(guò)電腦共享知悉結(jié)算部計(jì)價(jià)，同時(shí)列印一份交主管、經(jīng)理審核存檔。

9、結(jié)算部對(duì)《發(fā)貨清單》計(jì)價(jià)后交財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售會(huì)計(jì)確認(rèn)，銷(xiāo)售會(huì)計(jì)確認(rèn)后轉(zhuǎn)交總經(jīng)理審批，總經(jīng)理審批完畢轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)存底。

第二篇：PMC試題

東莞市永杰盛電子科技有限公司

（PMC）

姓名: 日期: 得分:

一、填空題（每題5分，共30分）

1.庫(kù)存管理是_______使庫(kù)存維持合理的______和________。2.生產(chǎn)周期是指________的時(shí)期；需求周期是指________的時(shí)期。

3.良好的物控可以減少或消除________，可以減少或消除_____________，可以__________。4.PMC部門(mén)解釋為 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。

7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。

二，簡(jiǎn)述題（每題10分,共30分）簡(jiǎn)述如何降低庫(kù)存存量的？

物控的手段包括哪些？

簡(jiǎn)述一下作為一個(gè)PMC的基本工作職責(zé)？

三，論述題。（共35分）

1.試就你所分管的材料或成品，結(jié)合ABC分類(lèi)法，指出A/B/C類(lèi)分別是哪些材料或成品。你采取的控制存量或結(jié)構(gòu)的措施有哪些？（20分）

2.你如何規(guī)劃PMC？（15分）

第三篇：PMC崗位職責(zé)

PMC崗位職責(zé)與質(zhì)量目標(biāo)

一、訂單評(píng)審：

招集各部門(mén)對(duì)客戶(hù)的訂單、交期特殊要求進(jìn)行評(píng)審以確保對(duì)客戶(hù)期望得到充分的理解，取得客戶(hù)的信任。

1、生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)機(jī)器設(shè)備，人員作了評(píng)估；

2、品質(zhì)部門(mén)按客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求進(jìn)行。

3、其它部門(mén)依據(jù)公司的生產(chǎn)能力，檢驗(yàn)手段對(duì)客戶(hù)的訂單進(jìn)行了平審。

二、生產(chǎn)計(jì)劃

1、PMC按客戶(hù)的要求編排生產(chǎn)計(jì)劃并發(fā)放相關(guān)部門(mén)；

2、各部門(mén)按計(jì)劃安排生產(chǎn)；

3、品質(zhì)部門(mén)按客戶(hù)的要求抽樣，合格后出貨；

三、顧客的財(cái)產(chǎn)

1、倉(cāng)庫(kù)、送貨人員進(jìn)行了培訓(xùn)，在搬運(yùn)的過(guò)程中輕拿輕放；

2、倉(cāng)管人員做到先進(jìn)先出帳物卡一致的原則；

3、倉(cāng)庫(kù)對(duì)客戶(hù)提供的物料分開(kāi)擺放并有明顯標(biāo)識(shí)，注意防潮以保證客戶(hù)之品質(zhì)有效性。

四、質(zhì)量目標(biāo)

1、交貨準(zhǔn)確率95%以上；

2、客戶(hù)投訴一個(gè)月不能超過(guò)二次。

第四篇：PMC定義

一、PMC的定義：PMC是Product Material Control的縮寫(xiě)形式，意思為生產(chǎn)及物料

控制。通常它分為兩個(gè)部分：

(一)、PC：PC是指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

(二)、MC：物料控制。主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。

二、產(chǎn)能分析

產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：

1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。

3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。

4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。

5、生產(chǎn)線(xiàn)及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大?。▓?chǎng)地負(fù)荷能力）。

三、生產(chǎn)排期原則

生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。

2、產(chǎn)能平衡原則：各產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)順暢，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停工待料事件。

3、工藝流程原則：工序越多越難的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。

四 PMC管理不好，容易造成的問(wèn)題

1、經(jīng)常性的停工待料。

2、生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑，因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，增加加工費(fèi)用。

3、造成物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，增加庫(kù)存。

4、生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。

5、不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒(méi)有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。

6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。

7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

第五篇：PMC工作經(jīng)驗(yàn)分享

PMC工作經(jīng)驗(yàn)分享

2014-02-20大海

說(shuō)到PMC，可能好多企業(yè)主和高管沒(méi)這個(gè)概念.概括地講：PMC既是生產(chǎn)管控與物料控制，臺(tái)資企業(yè)稱(chēng)生管、物控。PC即生管其主要工作職能是生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制，MC即物控，其主要工作職能主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。PMC是鏈接銷(xiāo)售、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流的核心。在珠三角企業(yè)基本是每家工廠的必設(shè)部門(mén)，并讓其獨(dú)立運(yùn)行。目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著銷(xiāo)售單價(jià)下降、采購(gòu)成本上升、人力成本增加等諸多問(wèn)題。為了生存，這時(shí)，如何做好PMC就成了制造型企業(yè)擺在面前的首要課題，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)PMC的高效運(yùn)作才能降低物料浪費(fèi)與工時(shí)浪費(fèi)，從而降低成本，幫助企業(yè)盈利。

根據(jù)本人十余年臺(tái)資、港資、日資企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，特對(duì)PMC具體運(yùn)談?wù)勛约旱目捶āMC在生產(chǎn)企業(yè)日常操作中無(wú)外乎“后推前拉、滾動(dòng)排查”，概括來(lái)講PMC整體職能體現(xiàn)為六個(gè)字：計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)。因?yàn)樽鯬MC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計(jì)劃，一條是物料。

一、計(jì)劃

計(jì)劃又可分解成合同評(píng)審、大計(jì)劃分析、物料需求計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃。合同評(píng)審在浙中地區(qū)據(jù)我們調(diào)查很多企業(yè)根本就沒(méi)有做，就算是做了也大多是流于形式，因?yàn)闆](méi)得到合同評(píng)審的精髓，合同評(píng)審是在保證品質(zhì)確保和訂單數(shù)量在合同約定時(shí)間內(nèi)如期出貨的前題下，針對(duì)工廠的人、機(jī)、料、法、環(huán)的能不能滿(mǎn)足需求的一個(gè)評(píng)定和審核。我們經(jīng)常會(huì)遇到這樣一些企業(yè)，客戶(hù)訂單給銷(xiāo)售10天時(shí)間，在進(jìn)行合同評(píng)審時(shí)PMC告訴生產(chǎn)和采購(gòu)只有8天時(shí)間，問(wèn)他為什么要這樣做，他們的回復(fù)是如果告訴他們訂單時(shí)間是10天后交貨，他們一定會(huì)說(shuō)12天生產(chǎn)完成，如果告訴他8天交貨，他們做出來(lái)10天剛剛好。從訂單還沒(méi)開(kāi)始執(zhí)行就開(kāi)始了躲貓貓的游戲，后面訂單執(zhí)行過(guò)程中的推逶扯皮踢皮球也就順理成章了。其實(shí)，這是一個(gè)極度錯(cuò)誤的做法，誠(chéng)信度已經(jīng)缺失，做為管理者，如果誠(chéng)信度缺失的話(huà)，后果是相當(dāng)嚴(yán)重的。用一句嚴(yán)重一點(diǎn)的話(huà)說(shuō)：這是職業(yè)道德的缺失。

合同評(píng)審時(shí)應(yīng)該是做得出來(lái)就是做得出來(lái)，做不出來(lái)講出做不出的原因，并告訴影響的時(shí)間，以便于銷(xiāo)售與客戶(hù)的溝通。說(shuō)到這里，可能有人要說(shuō)了，客戶(hù)給出的條件就是這樣子，顧客就是上帝，你不做訂單就是別人的了。事情往往不是這樣的，拿我以前親身經(jīng)歷的一個(gè)案例來(lái)說(shuō)06年我在XX集團(tuán)惠州基地，接到日本一公司一張緊急訂單，2000PCS POS機(jī)塑膠件，訂單周期7天，送貨東莞黃江XX科技。合同評(píng)審時(shí)，該訂單物料周期為6天（物殊物料，無(wú)庫(kù)存儲(chǔ)備），生產(chǎn)周期2天，物流在途時(shí)間3小時(shí)，合同評(píng)審當(dāng)然不能通過(guò)。怎么辦，打電話(huà)到對(duì)方香港事務(wù)所，事務(wù)所采購(gòu)主辦明確表示完全按訂單執(zhí)行，否剛按合同規(guī)定索賠并撤消后續(xù)訂單，這時(shí)，通常做法是不是想辦法加班加點(diǎn)想盡一切辦法去滿(mǎn)足他??？我們的選擇不是這樣，一方面著手緊急調(diào)度物料，一方面與對(duì)方日本采購(gòu)本部進(jìn)行溝通，后來(lái)對(duì)方查明是因?yàn)閷?duì)方采購(gòu)主辦的工作失誤，本來(lái)15天采購(gòu)周期的訂單變成了7天，我們也如實(shí)地說(shuō)明了我們的生產(chǎn)周期，會(huì)盡力幫他們趕出來(lái)滿(mǎn)足他們的生產(chǎn)，終于在第八天完成交付，通過(guò)此事，不但對(duì)方?jīng)]有索賠，反而加大了訂單量。所以，合同評(píng)審一定要誠(chéng)實(shí)。

大計(jì)劃分析，大計(jì)劃分析就是結(jié)合手頭訂單，根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能為滿(mǎn)足訂單需求的一個(gè)整體分析和初步排程。此計(jì)劃排程做為采購(gòu)下單依據(jù)；工程設(shè)備、模具、工裝夾具、治具前期準(zhǔn)備；品質(zhì)檢驗(yàn)前期準(zhǔn)備；生產(chǎn)人員調(diào)度準(zhǔn)備基礎(chǔ)；倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)地前期準(zhǔn)備的一個(gè)基本依據(jù)。大計(jì)劃分析的前提是詳細(xì)的產(chǎn)能負(fù)荷分析，產(chǎn)能負(fù)荷分析結(jié)果是折合成工時(shí)，具體如圖所示：

物料需求計(jì)劃：物料需求計(jì)劃是根據(jù)BOM清單結(jié)合訂單數(shù)量進(jìn)行物料需求計(jì)算再扣出庫(kù)存可用物料，結(jié)合物料采購(gòu)周期產(chǎn)出物料請(qǐng)申清單。該環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)在于進(jìn)行MRP運(yùn)算時(shí)必須關(guān)注到在庫(kù)物料是否前面有訂單已經(jīng)進(jìn)行過(guò)扣數(shù)；在途物料數(shù)量有多少；制程中的物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進(jìn)去或者考慮不周到的話(huà)，就會(huì)引起停工待料或庫(kù)存積壓的發(fā)生。（說(shuō)到這里可能很多朋友要說(shuō)了，跑MRP運(yùn)算不是難事，ERP會(huì)自動(dòng)生成，但是我建議管理不規(guī)范流程不暢通的企業(yè)最好不要用ERP，不然會(huì)死得很難看的，因?yàn)镋RP這東西好是好，如果一個(gè)環(huán)節(jié)卡住了，整個(gè)系統(tǒng)也就癱瘓了。除非允許零出庫(kù)，可這樣一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十萬(wàn)買(mǎi)來(lái)的東西僅僅為了打單方便）

周計(jì)劃與日計(jì)劃：周計(jì)劃是做為采購(gòu)物料與外協(xié)件最終到料確認(rèn)的依據(jù)；是為生產(chǎn)調(diào)度與倉(cāng)儲(chǔ)備料的現(xiàn)實(shí)支撐，所有外購(gòu)物料與外協(xié)件必須按周計(jì)劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計(jì)劃生產(chǎn)時(shí)間前安裝調(diào)試到位，生產(chǎn)人員必須進(jìn)如狀態(tài)，各環(huán)節(jié)如有變動(dòng)應(yīng)及時(shí)向PMC報(bào)備，以便及時(shí)做出調(diào)整。日計(jì)劃建議做三天計(jì)劃，詳細(xì)到每個(gè)班組，后兩天計(jì)劃可做微調(diào)，第二天計(jì)劃無(wú)不可抗因素不允許調(diào)整。

給個(gè)樣表的一部份截圖先

二、控制

控制可使用報(bào)表、看板、會(huì)議、信號(hào)等四種方式進(jìn)行控制

1、報(bào)表:一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)報(bào)表系統(tǒng)相當(dāng)于人體的經(jīng)脈，經(jīng)脈不通自然血流不暢，甚至導(dǎo)致死亡，PMC所需要的報(bào)表包括但不限于倉(cāng)庫(kù)進(jìn)出日?qǐng)?bào)表、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表、品質(zhì)日?qǐng)?bào)表這個(gè)幾個(gè)基本報(bào)表，倉(cāng)庫(kù)日?qǐng)?bào)應(yīng)體現(xiàn)的基本內(nèi)容為：來(lái)料PO、到料數(shù)量、發(fā)料PO、發(fā)料數(shù)量、欠料信息、退料信息。生產(chǎn)報(bào)表最好以小時(shí)的形式進(jìn)行報(bào)備以便更好的掌控生產(chǎn)信息和及時(shí)進(jìn)行調(diào)度。

下面發(fā)一個(gè)生產(chǎn)報(bào)表截圖

看板：準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)管理之基礎(chǔ)。各部門(mén)活動(dòng)必須進(jìn)行看板管理，看板的內(nèi)容包括但不限于：日期、拉別、投入人數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)品、PO數(shù)量、投出數(shù)量、實(shí)際產(chǎn)出、品質(zhì)狀況等。

會(huì)議：每天召開(kāi)生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，會(huì)議時(shí)間不宜太長(zhǎng)，控制在20至25分鐘內(nèi)為佳，由PMC主持，品質(zhì)、技術(shù)、各生產(chǎn)車(chē)間參會(huì)。會(huì)前應(yīng)做好資料準(zhǔn)備，準(zhǔn)備資料包括生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、品質(zhì)日?qǐng)?bào)表、能帶到會(huì)場(chǎng)的異常產(chǎn)品（物料）實(shí)物。有條件的還可以在會(huì)議室放置一白板，讓各生產(chǎn)車(chē)間將前一天生產(chǎn)情況按PO、生產(chǎn)產(chǎn)品、投入人數(shù)、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)數(shù)量、差異數(shù)量、差異原因、不良數(shù)量、不良分類(lèi)一一排列寫(xiě)出來(lái)，由各部門(mén)主管逐一上前匯報(bào)，最高主管點(diǎn)評(píng)。會(huì)議主持應(yīng)注意引導(dǎo)人控制會(huì)議進(jìn)程，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)不允許出現(xiàn)與三天內(nèi)生產(chǎn)無(wú)關(guān)的話(huà)題。

會(huì)議可分三段進(jìn)行，第一階段：由各車(chē)間按產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)先后順序通報(bào)生產(chǎn)情況；第二階段：由品質(zhì)部通報(bào)前一天發(fā)生的品質(zhì)異常與當(dāng)天開(kāi)始生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)注意的事項(xiàng)，針對(duì)帶到現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)物樣進(jìn)行分析判定確認(rèn)；第三階段：通報(bào)物料情況并對(duì)一些特殊個(gè)案進(jìn)行討論決議。

信號(hào)做為目示化管理的一種基本方法：將生產(chǎn)車(chē)間各班組（拉）的生產(chǎn)狀況以聲音和顏色的方式傳遞出來(lái)，以供判斷。假設(shè)一條拉一個(gè)小時(shí)下300個(gè)產(chǎn)品，如沒(méi)有信號(hào)控制，經(jīng)常會(huì)發(fā)生拉上時(shí)快時(shí)慢的現(xiàn)象，這時(shí)如在拉頭放板工位加裝一帶聲音警燈，每隔12秒自動(dòng)閃爍并報(bào)警一次，放板員工受顏色和聲音的雙重提示，每次報(bào)警就放一產(chǎn)品下去，工序不就順了很多。同樣的：也可將各車(chē)間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當(dāng)出現(xiàn)異常時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)不用通知，PMC部就知道哪里出了問(wèn)題，進(jìn)而及時(shí)組織相關(guān)人員進(jìn)行處理。

三、協(xié)調(diào)

生產(chǎn)過(guò)程中林林總總的問(wèn)題總是會(huì)周而復(fù)始地出現(xiàn)，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，PMC的一個(gè)關(guān)鍵職能這時(shí)就體現(xiàn)出來(lái)了，生產(chǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)無(wú)外乎現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)與會(huì)議協(xié)調(diào)，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，生產(chǎn)應(yīng)第一時(shí)間通報(bào)PMC，PMC接到通報(bào)按三直三現(xiàn)原則通知相關(guān)權(quán)責(zé)人員到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地協(xié)調(diào)，盡可能地讓生產(chǎn)不要停頓。會(huì)議協(xié)調(diào)，涉及部門(mén)較多或現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)不了時(shí)就需要會(huì)議協(xié)調(diào)，會(huì)議協(xié)調(diào)時(shí)主持人應(yīng)注意會(huì)場(chǎng)不要偏題，就事論是，拒絕好像、大概、差不多、也許、可能等字眼出現(xiàn)，行就是行，不行就是不行，不能完成時(shí)責(zé)任人給出完成時(shí)間，形成決議并由專(zhuān)人跟蹤，對(duì)逾期不能完成的，按相關(guān)程序進(jìn)行處理。外部協(xié)調(diào)時(shí)應(yīng)注意：郵件與函應(yīng)描述清楚問(wèn)題發(fā)生的原因、處理對(duì)策、預(yù)防方法和產(chǎn)生的影響，郵件和函發(fā)出后還需電話(huà)確認(rèn)一遍。

平時(shí)PMC人員應(yīng)常下現(xiàn)場(chǎng)了解一手資料，及時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)情況，這樣才有足夠的反應(yīng)時(shí)間。不下倉(cāng)庫(kù)的物控不是好物控，不下車(chē)間的生管不是好生管，只坐辦公室的PMC做不好PMC.一個(gè)問(wèn)題：中小型民營(yíng)企業(yè)需不需要PMC?沒(méi)有產(chǎn)能與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，沒(méi)有PIE時(shí)PMC怎么開(kāi)展工作？

回答是肯定的。絕對(duì)需要PMC，因?yàn)槊つ康慕訂螌?dǎo)致大量訂單積壓，惡性循環(huán)，單單都成了急單；采購(gòu)物料沒(méi)有控制導(dǎo)制大量庫(kù)存積壓，本應(yīng)流動(dòng)起來(lái)的資金卻換成呆滯物料放在倉(cāng)庫(kù)任其貶值睡覺(jué)；不知道自己企業(yè)的這些號(hào)人一天到底能做多少產(chǎn)品，有沒(méi)有提升的空間，能提升多少？企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品到底賺不賺錢(qián)，賺錢(qián)能賺多少錢(qián)？這些個(gè)問(wèn)題都可以通過(guò)PMC的計(jì)劃控制與數(shù)據(jù)分析來(lái)進(jìn)行解決。

還有一部份如何解決？?jī)商幹郑阂皇菍?duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行盤(pán)存，盤(pán)出倉(cāng)儲(chǔ)物資準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，區(qū)分要與不要的物料再加以分類(lèi)三定管理，以實(shí)物建帳。同時(shí)理出采購(gòu)未回訂單數(shù)，由物控重新按采購(gòu)提供的采購(gòu)周期排出用料計(jì)劃，按真實(shí)的BOM做出成套發(fā)料單讓倉(cāng)庫(kù)備料。對(duì)來(lái)料及時(shí)性與退貨補(bǔ)回情況進(jìn)行跟蹤，對(duì)生產(chǎn)用料情況進(jìn)行控制。

再則將手上訂單殘量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，包括有多少訂單，每張訂單進(jìn)展情況如何，并結(jié)合訂單交期先后順序與客戶(hù)ABC分類(lèi)原則進(jìn)行訂單重排。在沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的情況下，以往的生產(chǎn)記錄就派上用場(chǎng)了，按以往生產(chǎn)計(jì)錄用最簡(jiǎn)的倒推法進(jìn)行計(jì)劃排程。并在訂單執(zhí)行過(guò)程中對(duì)問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行搜集和排查。

關(guān)注一個(gè)點(diǎn)，物料一定要跟著計(jì)劃走，計(jì)劃跟著合同評(píng)審走，而不是本末倒置。當(dāng)每張訂單生產(chǎn)完成后，進(jìn)行節(jié)余物料退倉(cāng)，對(duì)生產(chǎn)情況和用料情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，檢討總結(jié)執(zhí)行過(guò)程中物料與計(jì)劃的問(wèn)題，制定糾正預(yù)防措施并在下次生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品時(shí)做出調(diào)整，這樣保持良性循環(huán)，生產(chǎn)自然順暢.昨天的技術(shù)打不贏明天的戰(zhàn)爭(zhēng)。不是問(wèn)題不能解決，只是我們沒(méi)有找到更好的方法。