第一篇：pmc知識(shí)
PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制
什么是生產(chǎn)與物料控制
PMC意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)部分：
PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。產(chǎn)能分析主要針對(duì)的方面
1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。
2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。
3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。
4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。
5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大小（場(chǎng)地負(fù)荷能力）。生產(chǎn)排期應(yīng)注意的原則
生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：
1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。
2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。
3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。
PMC管理不當(dāng)易造成的現(xiàn)象
PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：
1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料
2、生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。
3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。
4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。
5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。
6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。
7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。生產(chǎn)和物料控制系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)
目前很多企業(yè)的生產(chǎn)和物料管理仍然處于粗放管理階段．存在數(shù)據(jù)反饋不及時(shí)．生產(chǎn)流程的中間數(shù)據(jù)難以掌握．材科損耗率難以控制．財(cái)務(wù)監(jiān)督難以實(shí)施．生產(chǎn)周期難以精確控制，供應(yīng)鏈和采購(gòu)難以管理，計(jì)劃難以監(jiān)控．訂單難以跟蹤等諸多管理方面的難點(diǎn)問題．急需重新整理業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)規(guī)范．對(duì)生產(chǎn)和物料配置進(jìn)行科學(xué)計(jì)劃。
生產(chǎn)與物料控制(PMC)系統(tǒng)．作為分步實(shí)施企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)的前期項(xiàng)目就具有相當(dāng)重要的意義．它能實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)與物料控制過程的信息化管理．優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程以及體現(xiàn)管理思想。下面以某材料有限公司的PMC為例．討論其建設(shè)目標(biāo)．業(yè)務(wù)流程和架構(gòu)的確定。
一、項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)
該系統(tǒng)將著重考慮建設(shè)方所最關(guān)心的采購(gòu)管理和生產(chǎn)計(jì)劃管理，以定制的方式完成項(xiàng)目的建設(shè)。根據(jù)對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)PMC管理特點(diǎn)的分析．充分體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理思想．優(yōu)化公司業(yè)務(wù)處理流程和生產(chǎn)計(jì)劃過程。
系統(tǒng)將完威采購(gòu)管理．生產(chǎn)計(jì)劃管理、物料管理．訂單管理．出入庫(kù)管理供應(yīng)商管理．資金平衡管理，損耗管理和質(zhì)量保證管理等主體模塊．并提供實(shí)施狀態(tài)跟蹤．物料及資金的預(yù)警、告警功能和各類業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表查詢等系列相關(guān)功能。
由于本系統(tǒng)是一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的多人多角色互操作的業(yè)務(wù)平臺(tái)．系統(tǒng)將嚴(yán)格按照身份驗(yàn)證與授權(quán)方式進(jìn)行權(quán)限管理．每個(gè)登陸系統(tǒng)的用戶都將是基于其角色進(jìn)行授權(quán)，使得業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部分工更加明確，也體現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的保護(hù)。
二、業(yè)務(wù)流程分析
將PMC整體劃分為若干個(gè)模塊．各個(gè)模塊的作業(yè)內(nèi)容為：訂單輸八產(chǎn)品名稱．編碼．?dāng)?shù)量．供貨日期／時(shí)間。
計(jì)劃．根據(jù)訂單信息自動(dòng)編排生產(chǎn)計(jì)劃。
采購(gòu)根據(jù)總生產(chǎn)計(jì)劃表和材料清單自動(dòng)編排采購(gòu)計(jì)劃。
財(cái)務(wù)：根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃．對(duì)各類所購(gòu)材料價(jià)格審核，提交公司財(cái)務(wù)總監(jiān)審批．回復(fù)采購(gòu)。
原材科入倉(cāng)：倉(cāng)庫(kù)根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃按期入庫(kù)f輸出統(tǒng)計(jì)報(bào)表到品質(zhì)和采購(gòu))．并調(diào)整原材料庫(kù)存數(shù)據(jù)。
生產(chǎn)：根據(jù)作業(yè)計(jì)劃內(nèi)容．按流程統(tǒng)計(jì)制表(領(lǐng)料．品質(zhì)、生八倉(cāng)）并把制造成本報(bào)表反饋給財(cái)務(wù)。
規(guī)格料入倉(cāng)根據(jù)領(lǐng)出的原材料數(shù)量，和到倉(cāng)規(guī)格料數(shù)進(jìn)行核對(duì)．輸出統(tǒng)計(jì)報(bào)表。
半成品人倉(cāng)：根據(jù)領(lǐng)出的規(guī)格料數(shù)量，和到倉(cāng)成品數(shù)進(jìn)行核對(duì)．輸出統(tǒng)計(jì)報(bào)表。
成品八倉(cāng)：根據(jù)領(lǐng)出的半成品數(shù)量．和實(shí)際到倉(cāng)成品數(shù)進(jìn)行核對(duì)．輸出統(tǒng)計(jì)報(bào)表。
船務(wù)（平衡表)對(duì)成品出倉(cāng)數(shù)、船務(wù)票據(jù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表。
總表(配遠(yuǎn)程信息端口)：各平臺(tái)綜合數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。
三、架構(gòu)設(shè)計(jì)
1．軟件體系架構(gòu)。
本項(xiàng)目建設(shè)必須考慮到系統(tǒng)的可靠性．可擴(kuò)展性．可維護(hù)性和數(shù)據(jù)訪問的通用性，采用三層軟件體系架構(gòu)來(lái)構(gòu)建系統(tǒng)，從上至下分別為：表示層，業(yè)務(wù)邏輯層．?dāng)?shù)據(jù)訪問層。表示層是系統(tǒng)的U1部分，負(fù)責(zé)使用者與整個(gè)系統(tǒng)的交互，表示層中的邏輯代碼．僅與界面元素有關(guān)．業(yè)務(wù)邏輯層．是整個(gè)系統(tǒng)的核心．它與這個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)(領(lǐng)域)有關(guān)：數(shù)據(jù)訪問層．也稱為是持久層，其功能主要是負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫(kù)訪問。
采用分層式結(jié)構(gòu)．使開發(fā)人員可以集中精力關(guān)注整個(gè)結(jié)構(gòu)中的某一層．達(dá)到分散關(guān)注．可以很容易的用新的實(shí)現(xiàn)來(lái)替換原有層次的實(shí)現(xiàn)．降低層與層之間的依賴．達(dá)到松散耦合的目的。同時(shí)也有利于標(biāo)準(zhǔn)化．利于各層邏輯的復(fù)用。
2.系統(tǒng)架構(gòu)。
在數(shù)據(jù)顯示和消息處理上．PMC引入了緩存和異步處理機(jī)制，同時(shí)又充分利用了ASP NET 2 0的新功能MemberShip，．在數(shù)據(jù)訪問層中，采用DAL Interface抽象出數(shù)據(jù)訪問邏輯．并以DAL Factory作為數(shù)據(jù)訪問層對(duì)象的工廠模塊。對(duì)于DAL interface而言．分別有支持SOL Server的SOL Server DAL和支持Oracle的Oracle DAL具體實(shí)現(xiàn)。而ModeI模塊則包含了數(shù)據(jù)實(shí)體對(duì)象。其詳細(xì)的模塊結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。
四、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)
PMC作為企業(yè)開發(fā)和部署ERP的前期項(xiàng)目．采取迭代開發(fā)和分版本發(fā)布．將取得更好的效果。為了容易遷移，擴(kuò)展以及更改．在設(shè)計(jì)中采用了分層結(jié)構(gòu)．但這種結(jié)構(gòu)將降低效率和處理速度，在多條流水線的同時(shí)數(shù)據(jù)處理中．不得不加入了消息隊(duì)列。
PMC生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制
一、生產(chǎn)與物料控制（PMC）
——供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售物流一體化的核心
1、我國(guó)加入WTO與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
2、生產(chǎn)與物流控制（PMC）
生產(chǎn)與物流控制（PMC）的內(nèi)涵。
多變的市場(chǎng)需求對(duì)生產(chǎn)與物流控制（PMC）的新要求。
傳統(tǒng)PMC組織構(gòu)的弊病。
缺乏協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)優(yōu)化PMC給企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、存貨和銷售帶來(lái)種種問題。
如何建立適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的、協(xié)調(diào)性強(qiáng)PMC組織架構(gòu)。
PMC與銷售計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)作業(yè)及存貨控制之整合。
二、生產(chǎn)計(jì)劃控制
1、生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)鏈接——如何找到有效的產(chǎn)銷鏈接方式
2、生產(chǎn)計(jì)劃——制定生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵、條件及標(biāo)準(zhǔn)
3、生產(chǎn)計(jì)劃制定技巧
4、生產(chǎn)異常對(duì)策
5、生產(chǎn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)——分析指標(biāo)及績(jī)效改進(jìn)
三、JIT生產(chǎn)計(jì)劃與在制品控制
1、多變的市場(chǎng)需求給企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與制品占用帶來(lái)的問題
2、JIT生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）的觀念
推進(jìn)式控制系統(tǒng)與拉動(dòng)式控制系統(tǒng)區(qū)別 JIT生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)與追求的目標(biāo) JIT生產(chǎn)計(jì)劃的種類
3、柔性計(jì)劃的制定
滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃（案例分析與操作）
主生產(chǎn)計(jì)劃與市場(chǎng)銷售部的“游戲規(guī)則” 主生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)指令與IE技術(shù)關(guān)系
4、在制品占用的控制有效方法——看板管理 看板管理原理與運(yùn)作（游戲）看板種類與使用方法
用看板組織生產(chǎn)的過程（一汽大眾JIT生產(chǎn)錄象）MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)
5、設(shè)備的快速裝換與調(diào)整
6、工序設(shè)計(jì)與設(shè)備布置合理化
7、MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)一汽大眾JIT案例（錄像）
-青島海爾集團(tuán)物流管理案例及《海爾集團(tuán)、紅塔集團(tuán)現(xiàn)代物流》錄像 上海通用汽車供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制案例
四、物料管理與庫(kù)存控制
1、物料管理精髓、職責(zé)及運(yùn)作
2、物料需求計(jì)劃
常備性物料計(jì)劃制定
專用性物料計(jì)劃制定
MRP系統(tǒng)的運(yùn)作程序原理（案例分析）
現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)MRPII、QAD、ERP實(shí)施的方式、障礙及解決方案
3、供應(yīng)商交貨跟催與控制
如何實(shí)施采購(gòu)商務(wù)功能與物流控制功能分離
如何建立新型的供應(yīng)商供合作伙伴關(guān)系與實(shí)施新型的供貨方式 采購(gòu)框架協(xié)議、訂單、跟催、看板拉動(dòng)之間的關(guān)系
4、庫(kù)存量預(yù)測(cè)
需求變化的原因分析
庫(kù)存積壓或缺貨原因分析 提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的途徑 庫(kù)存量預(yù)測(cè)的方法
5、庫(kù)存控制
不同需求特征的物料進(jìn)貨批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法
物料庫(kù)存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動(dòng)系數(shù)控制法（某外資企業(yè)應(yīng)用案例）
降低庫(kù)存的有效途徑
6、呆料與帳外物資管理
呆料形成的原因
如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業(yè)有效防止及有效處理呆料成功案例）
帳外物資管理的處理方法
7、物料包裝與工位器具規(guī)劃
傳統(tǒng)物料包裝存在的弊病
如何根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)批量和倉(cāng)儲(chǔ)條件逐步推行標(biāo)準(zhǔn)工位器具（某制造企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工位器具照片資料）
標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)的基本要求（上海大眾汽車《標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)要求》案例）
工位器具使用與管理
8、備品備件管理
企業(yè)在備品備件管理中普遍存在的難題
如何解決產(chǎn)品描述不一的問題（成功案例）
如何解決需求不確定性與庫(kù)存控制的矛盾（成功經(jīng)驗(yàn)）
備品備件請(qǐng)購(gòu)方式與業(yè)務(wù)流程（成功經(jīng)驗(yàn)）
如何建立備品備件請(qǐng)購(gòu)、驗(yàn)收與承付的控制關(guān)鍵點(diǎn)
9、拓展游戲——啤酒游戲（庫(kù)存預(yù)測(cè)、訂貨、庫(kù)存成本核算的技能訓(xùn)練和心理素質(zhì)提高）
五、物料計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)管理
1、現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)方式對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理的要求
以物流運(yùn)作為核心的倉(cāng)儲(chǔ)與傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)之區(qū)別
ISO9000、QS9000、VDA6.1、16949國(guó)際質(zhì)量論證對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)管理的要求
目前倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的問題
提升倉(cāng)儲(chǔ)管理水準(zhǔn)的有效措施
2、倉(cāng)儲(chǔ)部門職責(zé)范圍界定
企業(yè)如何建立物料與生產(chǎn)控制（PMC）體系，合理確定倉(cāng)儲(chǔ)管理機(jī)構(gòu)
如何發(fā)揮倉(cāng)儲(chǔ)部門在滿足需求、協(xié)調(diào)物料計(jì)劃、庫(kù)位利用和庫(kù)存控制的作用
在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境下倉(cāng)儲(chǔ)部門的職責(zé)
3、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程
倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程及其優(yōu)化
倉(cāng)儲(chǔ)與PMC業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及其信息流優(yōu)化
4、企業(yè)物料配送
為什么物料倉(cāng)儲(chǔ)要開展配送業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)與配送中心的區(qū)別和聯(lián)系
企業(yè)物料倉(cāng)庫(kù)如何向配送中心功能轉(zhuǎn)化 如何建立與PMC相協(xié)調(diào)的配送體系
MRP與JIT看板管理相結(jié)合的物料配送運(yùn)作程序 《日本物流配送》錄象
青島海爾集團(tuán)物流管理案例及《海爾集團(tuán)、紅塔集團(tuán)現(xiàn)代物流》錄像 上海通用汽車供應(yīng)鏈管理與庫(kù)存控制案例
物資需求計(jì)劃
物資需求計(jì)劃的含義及內(nèi)容
其主要內(nèi)容包括客戶需求管理、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃、原材料計(jì)劃以及庫(kù)存紀(jì)錄。其中客戶需求管理包括客戶訂單管理及銷售預(yù)測(cè)，將實(shí)際的客戶訂單數(shù)與科學(xué)的客戶需求預(yù)測(cè)相結(jié)合即能得出客戶需要什么以及需求多少。
物料需求計(jì)劃（MRP）是一種推式體系，根據(jù)預(yù)測(cè)和客戶訂單安排生產(chǎn)計(jì)劃。因此，MRP基于天生不精確的預(yù)測(cè)建立計(jì)劃，“推動(dòng)”物料經(jīng)過生產(chǎn)流程。也就是說，傳統(tǒng)MRP方法依靠物料運(yùn)動(dòng)經(jīng)過功能導(dǎo)向的工作中心或生產(chǎn)線（而非精益單元），這種方法是為最大化效率和大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本而設(shè)計(jì)。計(jì)劃、調(diào)度并管理生產(chǎn)以滿足實(shí)際和預(yù)測(cè)的需求組合。生產(chǎn)訂單出自主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）然后經(jīng)由MRP計(jì)劃出的訂單被“推”向工廠車間及庫(kù)存
物資需求計(jì)劃的特點(diǎn)
1.需求的相關(guān)性：在流通企業(yè)中，各種需求往往是獨(dú)立的。而在生產(chǎn)系統(tǒng)中，需求具有相關(guān)性。例如，根據(jù)訂單確定了所需產(chǎn)品的數(shù)量之后，由新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件BOM即可推算出各種零部件和原材料的數(shù)量，這種根據(jù)邏輯關(guān)系推算出來(lái)的物料數(shù)量稱為相關(guān)需求。不但品種數(shù)量有相關(guān)性，需求時(shí)間與生產(chǎn)工藝過程的決定也是相關(guān)的。
2.需求的確定性：MRP的需求都是根據(jù)主產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和庫(kù)存文件精確計(jì)算出來(lái)的，品種、數(shù)量和需求時(shí)間都有嚴(yán)格要求，不可改變。
3.計(jì)劃的復(fù)雜性：MRP要根據(jù)主產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件、庫(kù)存文件、生產(chǎn)時(shí)間和采購(gòu)時(shí)間，把主產(chǎn)品的所有。制訂物料需求計(jì)劃前具備的基本數(shù)據(jù)
制訂物料需求計(jì)劃前就必須具備以下的基本數(shù)據(jù)：
第一項(xiàng)數(shù)據(jù)是主生產(chǎn)計(jì)劃，它指明在某一計(jì)劃時(shí)間段內(nèi)應(yīng)生產(chǎn)出的各種產(chǎn)品和備件，它是物料需求計(jì)劃制訂的一個(gè)最重要的數(shù)據(jù)來(lái)源。
第二項(xiàng)數(shù)據(jù)是物料清單(BOM)，它指明了物料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及每種物料需求的數(shù)量，它是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)中最為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)。
第三項(xiàng)數(shù)據(jù)是庫(kù)存記錄，它把每個(gè)物料品目的現(xiàn)有庫(kù)存量和計(jì)劃接受量的實(shí)際狀態(tài)反映出來(lái)。
第四項(xiàng)數(shù)據(jù)是提前期，決定著每種物料何時(shí)開工、何時(shí)完工。
應(yīng)該說，這四項(xiàng)數(shù)據(jù)都是至關(guān)重要、缺一不可的。缺少其中任何一項(xiàng)或任何一項(xiàng)中的數(shù)據(jù)不完整，物料需求計(jì)劃的制訂都將是不準(zhǔn)確的。因此，在制訂物料需求計(jì)劃之前，這四項(xiàng)數(shù)據(jù)都必須先完整地建立好，而且保證是絕對(duì)可靠的、可執(zhí)行的數(shù)據(jù)。物料需求計(jì)劃的基本計(jì)算步驟
一般來(lái)說，物料需求計(jì)劃的制訂是遵照先通過主生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出有關(guān)物料的需求量與需求時(shí)間，然后，再根據(jù)物料的提前期確定投產(chǎn)或訂貨時(shí)間的計(jì)算思路。其基本計(jì)算步驟如下：
1.計(jì)算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單得到第一層級(jí)物料品目的毛需求量，再通過第一層級(jí)物料品目計(jì)算出下一層級(jí)物料品目的毛需求量，依次一直往下展開計(jì)算，直到最低層級(jí)原材料毛坯或采購(gòu)件為止。
2.凈需求量計(jì)算。即根據(jù)毛需求量、可用庫(kù)存量、已分配量等計(jì)算出每種物料的凈需求量。
3.批量計(jì)算。即由相關(guān)計(jì)劃人員對(duì)物料生產(chǎn)作出批量策略決定，不管采用何種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計(jì)算后都應(yīng)該表明有否批量要求。
4.安全庫(kù)存量、廢品率和損耗率等的計(jì)算。即由相關(guān)計(jì)劃人員來(lái)規(guī)劃是否要對(duì)每個(gè)物料的凈需求量作這三項(xiàng)計(jì)算。
5.下達(dá)計(jì)劃訂單。即指通過以上計(jì)算后，根據(jù)提前期生成計(jì)劃訂單。物料需求計(jì)劃所生成的計(jì)劃訂單，要通過能力資源平衡確認(rèn)后，才能開始正式下達(dá)計(jì)劃訂單。
6.再一次計(jì)算。物料需求計(jì)劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會(huì)對(duì)庫(kù)存信息重新計(jì)算，同時(shí)覆蓋原來(lái)計(jì)算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計(jì)劃；第二種方式則只是在制定、生成物料需求計(jì)劃的條件發(fā)生變化時(shí)，才相應(yīng)地更新物料需求計(jì)劃有關(guān)部分的記錄。這兩種生成方式都有實(shí)際應(yīng)用的案例，至于選擇哪一種要看企業(yè)實(shí)際的條件和狀況。物資需求計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)
(1)及時(shí)取得生產(chǎn)所需的原材料及零部件，保證按時(shí)供應(yīng)用戶所需產(chǎn)品。
(2)保證盡可能低的庫(kù)存水平。
(3)計(jì)劃企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)與采購(gòu)活動(dòng)，使各部門生產(chǎn)的零部件、采購(gòu)的外購(gòu)件與裝配的要求在時(shí)間和數(shù)量上精確銜接。
MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè)。在實(shí)施MRP時(shí)，與市場(chǎng)需求相適應(yīng)的銷售計(jì)劃是MRP成功的最基本的要素。但MRP也存在局限，即資源僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部和決策結(jié)構(gòu)化的傾向明顯。
物料需求計(jì)劃的分類
（1）再生式MRP，它表示每次計(jì)算時(shí)，都會(huì)覆蓋原來(lái)的MRP數(shù)據(jù)，生成全新的MRP。再生式MRP是周期性運(yùn)算MRP，通常的運(yùn)算周期是一周。
（2）凈變式MRP，它表示只會(huì)根據(jù)指定條件而變化，例如MPS變化、BOM變化等，經(jīng)過局部運(yùn)算更新原來(lái)MRP的部分?jǐn)?shù)據(jù)。凈變式MRP是一種連續(xù)性的操作，當(dāng)指定數(shù)據(jù)改變時(shí)就需要立即運(yùn)行。
第二篇：PMC相關(guān)知識(shí)問答
PMC管理
●什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？ PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)部分：
PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進(jìn)出用料控制）等?！?產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪幾個(gè)方面？
產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：
1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。
2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。
3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。
4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。
5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大小（場(chǎng)地負(fù)荷能力）。● 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？
生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：
1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。
2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有 的公司根據(jù)銷售額按ABC法對(duì)客戶進(jìn)行分類，A類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，B類次之。C類更次。
3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù) 荷應(yīng)考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。
4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制●什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？ PMC控制目標(biāo)包括：質(zhì)量控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、投資控制目標(biāo)、安全控制目標(biāo)。什么是PMC? PMC是英文―Portable Media Center ● 什么是生產(chǎn)與物料控制（PMC）？
PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)部分：
PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正 常進(jìn)出用料控制）等?！?產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪幾個(gè)方面？
產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：
1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。
2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。
3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。
4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。
5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大小（場(chǎng)地負(fù)荷能力）?！?生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？
生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則： 造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注?！?PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？
PMC的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象：
1、經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無(wú)計(jì)劃或物料無(wú)計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料
2、生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。
3、物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大 堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。
4、生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。
5、對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的 機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。
6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。
7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán)。接單 接到訂單后，PMC需進(jìn)行確認(rèn)是否為新客戶或者是新產(chǎn)品，如果為新客戶或者是新產(chǎn)品，需再確認(rèn)訂單的注意事項(xiàng)(包括樣品單與量試單)，依訂單注意事項(xiàng)追蹤相關(guān)資料，確保訂單建立與生產(chǎn)，計(jì)劃時(shí)無(wú)異常情況。物料請(qǐng)購(gòu) MC接到審核后的訂單，首先應(yīng)核對(duì)BOM然后進(jìn)行物料的需求狀況分析，計(jì)算出物料的用量〔標(biāo)準(zhǔn)用量=標(biāo)準(zhǔn)單位用量*計(jì)劃生產(chǎn)量*(1+設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)不良率)〕和材料的請(qǐng)購(gòu)天數(shù)，并且根據(jù)庫(kù)存良品及實(shí)物的確認(rèn)確定物料的請(qǐng)購(gòu)量及物料的到料時(shí)間，做到不斷料，不呆料，不囤料。物料異常 供應(yīng)商來(lái)料不良進(jìn)料品管應(yīng)發(fā)來(lái)料不合格品處理通知單，MC根據(jù)實(shí)際情況作出特采，分選，重工，返修，批退處理，并且及時(shí)與采購(gòu)確認(rèn)來(lái)料的交期。當(dāng)處理緊急物料時(shí)，MC應(yīng)提前一天通知進(jìn)料品管并要求物料來(lái)料時(shí)品管需在2H內(nèi)作出檢驗(yàn)結(jié)果，MC跟蹤入庫(kù)及上線直到訂單出貨。設(shè)計(jì)變更物料 接到變更通知后，MC需確認(rèn)是否有訂單需求并且立即對(duì)庫(kù)存進(jìn)查核。若為報(bào)廢則立即通知倉(cāng)管進(jìn)行全部報(bào)廢處理。有正式訂單需求的要在第一時(shí)間下采購(gòu)訂單，注明為設(shè)計(jì)變更物料要求采購(gòu)8H內(nèi)確認(rèn)供應(yīng)商的交期。若為重工返修之物料，MC需立即通知生產(chǎn)單位重工返修后入庫(kù)。若為限定使用，MC需根據(jù)限定要求通知倉(cāng)庫(kù)作標(biāo)識(shí)進(jìn)行隔離區(qū)分，當(dāng)庫(kù)存物料用后之余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。若為繼續(xù)使用，MC需掌握庫(kù)存的使用狀況，當(dāng)余量不足一張訂單則申請(qǐng)報(bào)廢處理。緊急物料 當(dāng)訂單交期較短時(shí)且物料異常較大時(shí)物料會(huì)存在供應(yīng)商交期困難，MC在下PR單時(shí)需注明原因，同時(shí)要求采購(gòu)4小時(shí)內(nèi)回復(fù)，MC將最終交期知會(huì)相關(guān)部門。若為MC漏單，則需注明情況并且作緊急物料處理確保訂單正常出貨。MC每周需將緊急物料列出明細(xì)，在周例會(huì)說明并跟蹤異常情況。訂單變更
接到變更訂單的通知后，MC需立即做交期調(diào)整一覽表，對(duì)需要交期或數(shù)量要調(diào)整的部分知會(huì)采購(gòu)速通知供應(yīng)商進(jìn)行變更。對(duì)訂單取消的部分且供應(yīng)商已生產(chǎn)的物料根據(jù)適當(dāng)情況進(jìn)行交期延后三個(gè)月。生產(chǎn)進(jìn)度 根據(jù)物料交期提前三天與采購(gòu)確認(rèn)，有異常狀況需及時(shí)知會(huì)主管同時(shí)與技術(shù)協(xié)調(diào)是否有替代品，與計(jì)劃協(xié)商變更生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)與相關(guān)人員和部門做出相應(yīng)處理，并確認(rèn)最后的結(jié)果。交期無(wú)法完成 找出問題所在，及時(shí)知會(huì)相關(guān)單位和上司同時(shí)在訂單交期的前三天提供延貨單報(bào)告與采購(gòu)，8小時(shí)后采購(gòu)須確認(rèn)最終交期，MC馬上知會(huì)相關(guān)單位的訂單的最后交期。呆滯物料 MC在每月初根據(jù)倉(cāng)庫(kù)提出的呆滯物料清單作出處理意見，當(dāng)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率極低或根本閑置不用之物料(腐蝕或損壞等)且金額較小應(yīng)作出報(bào)廢申請(qǐng)，金額較大的可作退廠退庫(kù)，調(diào)撥，交換，并修，拆零利用，售賣，贈(zèng)送，銷毀處理。有訂單需求的且?guī)齑鏋楹细衿窌r(shí)應(yīng)遵循先進(jìn)先出之原則，對(duì)不夠訂單的部分重新下采購(gòu)單(最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間*每日耗用量+安全庫(kù)存)。
作者： haiming041 2006-8-11 16:37
回復(fù)此發(fā)言如何加強(qiáng)PMC項(xiàng)目的進(jìn)度管理
摘要:通過PMC項(xiàng)目階段及主要工作內(nèi)容的介紹,對(duì)這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn),關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析,提出了為確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施.關(guān)鍵詞:PMC FEL階段 項(xiàng)目管理 進(jìn)度控制 實(shí)施階段
項(xiàng)目管理在國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)運(yùn)行了多年,發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系.以往中國(guó)石化工程建設(shè)公司(下稱SEI)對(duì)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施了EPC(設(shè)計(jì),采購(gòu),施工)總承包管理,近年來(lái)隨著PMC即項(xiàng)目管理承包(Project Management Contract)這一先進(jìn)的管理模式的引入,給我們帶來(lái)了大型/一體化項(xiàng)目執(zhí)行的經(jīng)驗(yàn),工作集成的經(jīng)驗(yàn),管理工程采購(gòu)/工程采購(gòu)施工和施工承包商的專家,全球采購(gòu)和后勤專業(yè)的知識(shí),雄厚的財(cái)務(wù)狀況,風(fēng)險(xiǎn)管理能力,項(xiàng)目信息管理經(jīng)驗(yàn)等,在中國(guó)石化工程建設(shè)領(lǐng)域,SEI通過與國(guó)際工程公司合作,對(duì)大型,復(fù)雜的投資項(xiàng)目進(jìn)行了PMC管理,本文通過PMC項(xiàng)目階段及主要工作內(nèi)容的介紹,對(duì)這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn),關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析,提出了為確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)采取的有效措施.PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項(xiàng)
PMC管理涉及從項(xiàng)目最初的概念到建成后裝置試運(yùn)行,直至業(yè)主接收全過程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng).過去傳統(tǒng)的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項(xiàng)目管理組來(lái)承擔(dān)此部分管理工作,但隨著業(yè)主內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)不斷變更重組;國(guó)內(nèi)中外合資項(xiàng)目不斷增加,合資方中外方要求將PMC這一國(guó)際通行模式運(yùn)用于項(xiàng)目的建設(shè)中以及金融機(jī)構(gòu)提出的要求,使得業(yè)主越來(lái)越多地使用專業(yè)的PMC承包商,通過PMC承包商管理來(lái)確保項(xiàng)目的進(jìn)度,質(zhì)量,投資,并確保建成的裝置安全可靠,符合環(huán)保要求.在這種情況下,PMC的角色相當(dāng)于業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸,其在與所有第三方的合作中,要確保業(yè)主利益最大化.1.PMC管理的階段劃分
PMC將項(xiàng)目劃分為三個(gè)不同但連續(xù)的階段來(lái)執(zhí)行.第一階段—前期規(guī)劃階段是從項(xiàng)目定義,確定經(jīng)濟(jì)的工藝路線到成立業(yè)主合資公司,其中主要包括:可行性研究報(bào)告的編制及政府審批,定義PMC工作范圍,初步組建業(yè)主合資公司,PMC投標(biāo),完成BOD(Basic Of Design),成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理.綜合SEI正在執(zhí)行的南海PMC項(xiàng)目及即將開展的其它項(xiàng)目,在前期規(guī)劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設(shè)計(jì)公司開展可行性研究報(bào)告編制及組織協(xié)調(diào)審批工作,其中可行性研究報(bào)告的編制是項(xiàng)目開展的基礎(chǔ),而對(duì)PMC招投標(biāo)及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點(diǎn).第二階段—FEL階段:在PMC管理活動(dòng)中FEL(Front End Loading)階段是項(xiàng)目自概念設(shè)計(jì)到項(xiàng)目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱,其中主要包括:授予PMC合同(FEL階段),材料管理戰(zhàn)略,基礎(chǔ)設(shè)計(jì)文件的編制及審批,提交初步出口信貸代理(ECA-Export Credit Agency)資料,EPC承包策略,完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包(BDEP-Basic Design Engineering Package),提交+/-10%估算,確定ECA,完成初步設(shè)計(jì)包(CPDP-China Preliminary Design Package)并獲得審批,確定項(xiàng)目貸款.PMC管理在計(jì)劃,進(jìn)度方面重在對(duì)所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃,而在FEL階段PMC通過對(duì)全廠的工藝優(yōu)化,平面優(yōu)化,建立項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,EPC合同策略的規(guī)劃,+/-10%估算等各項(xiàng)活動(dòng)的管理,為項(xiàng)目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開展奠定了基礎(chǔ).由此看來(lái),FEL階段是PMC管理投入的重要階段.第三階段—EPC實(shí)施階段是項(xiàng)目建設(shè)過程中最長(zhǎng)的一個(gè)階段,主要管理活動(dòng)包括:授予PMC合同(EPC階段),授予EPC或EP+C合同,施工分包商招投標(biāo),各裝置設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工全過程活動(dòng)管理,機(jī)械竣工,試車及開車,驗(yàn)收.由于我國(guó)開展EPC總承包管理已近20年,對(duì)于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生,但采用PMC管理的項(xiàng)目與以往的EPC總承包項(xiàng)目有所不同,即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項(xiàng)目,如SEI正在進(jìn)行的南海項(xiàng)目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設(shè)施.PMC作為業(yè)主組織機(jī)構(gòu)的延伸,在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側(cè)重于運(yùn)用現(xiàn)代化,集成化的管理軟件,通過制定一系列的管理程序,協(xié)調(diào)各EPC(或EP+C)分包商,國(guó)內(nèi)外采購(gòu)供貨廠商,國(guó)內(nèi)外專利商,其他第三方等界面關(guān)系,其中自然包括對(duì)各分包商所負(fù)責(zé)的各級(jí)計(jì)劃,進(jìn)度的管理以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo).作者： haiming041 2006-8-11 16:41
回復(fù)此發(fā)言如何加強(qiáng)PMC項(xiàng)目的進(jìn)度管理
2.PMC管理的關(guān)鍵活動(dòng)
每個(gè)工程項(xiàng)目在各個(gè)階段都有其重點(diǎn),即關(guān)鍵活動(dòng),控制好這些關(guān)鍵活動(dòng)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)就是進(jìn)度控制的重點(diǎn),以某一項(xiàng)目為例, PMC在項(xiàng)目統(tǒng)籌級(jí)計(jì)劃中的主關(guān)鍵路徑是: 接收專利技術(shù)包
授予基礎(chǔ)設(shè)計(jì)合同
專利商及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)分包商提供各項(xiàng)公用工程消耗指標(biāo)
獲得初步設(shè)計(jì)審批
完成公用工程,界外設(shè)施及基礎(chǔ)設(shè)施的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)包
完成+/-10%投資估算 定義執(zhí)行階段的招投標(biāo)策略
第二層關(guān)鍵路徑是:發(fā)展執(zhí)行階段合同策略,EPC或EP+C分包商資格預(yù)審及投標(biāo)過程.第三層關(guān)鍵路徑是:從財(cái)務(wù)規(guī)劃到最終融資確定.另外,在FEL階段前90天應(yīng)完成的關(guān)鍵任務(wù)是:確定PMC辦公室及人員動(dòng)遷計(jì)劃,發(fā)展項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,確定+/-20%估算,BDEP分包商招投標(biāo)及授標(biāo).二,PMC管理中進(jìn)度控制的特點(diǎn)
無(wú)論是國(guó)內(nèi),還是國(guó)外,是EPC總承包,還是PMC管理,在計(jì)劃,進(jìn)度的管理理論和基本方法上是大致相同的,但 PMC管理因其項(xiàng)目大型化,復(fù)雜化及高投資特點(diǎn)決定了其進(jìn)度控制具有以下諸多特點(diǎn): 1.組織保障:一體化的PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并保持項(xiàng)目計(jì)劃管理和進(jìn)度控制的核心管理組,設(shè)立核心項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度經(jīng)理,通過編制控制方法程序,進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),指導(dǎo)所有FEL,EPC項(xiàng)目組的計(jì)劃進(jìn)度工作,為進(jìn)度控制的實(shí)施提供有力的組織保障.2.客戶化的項(xiàng)目工作程序:PMC在中標(biāo)意向書發(fā)出前,成立特別的聯(lián)合工作小組,結(jié)合業(yè)主的要求,希望和PMC的經(jīng)驗(yàn),制定項(xiàng)目特定的計(jì)劃進(jìn)度程序,確保其在項(xiàng)目實(shí)施過程中不斷革新完善和嚴(yán)格執(zhí)行,如SEI的某個(gè)一體化項(xiàng)目特定的進(jìn)度管理和進(jìn)度控制程序包括以下幾個(gè)方面: 項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)和WBS編碼
進(jìn)度計(jì)劃體系和進(jìn)度檢測(cè)程序
項(xiàng)目FEL階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序
項(xiàng)目EPC階段工效檢測(cè)和報(bào)告程序
項(xiàng)目進(jìn)度控制軟件使用程序 其它工作程序和作業(yè)指導(dǎo)書
這些程序在充分體現(xiàn)業(yè)主利益最大化原則的基礎(chǔ)上規(guī)范了進(jìn)度管理流程,為進(jìn)度控制創(chuàng)造了良好的氛圍.3.全面性:由項(xiàng)目階段的劃分可見PMC管理涉及項(xiàng)目從概念開始直至項(xiàng)目運(yùn)行全過程的所有管理活動(dòng),計(jì)劃進(jìn)度的管理更是大到一體化項(xiàng)目的總體統(tǒng)籌計(jì)劃,各階段進(jìn)度計(jì)劃,細(xì)到業(yè)主審批文件計(jì)劃,其中涉及項(xiàng)目融資,專利商選擇,合同分包策略,HES策略,質(zhì)量策劃,采購(gòu)/施工/EPC分包商資質(zhì)預(yù)審,各裝置/公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施/碼頭等各部分FEL階段,EPC實(shí)施階段直至項(xiàng)目運(yùn)行,交付全過程進(jìn)度.4.整體性:一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)各階段有其內(nèi)在的規(guī)律和必然聯(lián)系,PMC管理通過系統(tǒng)地組織,計(jì)劃使各相關(guān)活動(dòng)有序地,合理地交叉,各階段按項(xiàng)目發(fā)展一環(huán)扣一環(huán),其計(jì)劃既遵循統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃,又是各階段工作進(jìn)一步的細(xì)化,這樣大大縮短了工期,加快了工程進(jìn)度.5.多界面性:PMC執(zhí)行的是大型,復(fù)雜的一體化項(xiàng)目,工作內(nèi)容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商,分承包商和制造商之間發(fā)生管理界面聯(lián)系,在項(xiàng)目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(Work Break Down Structure)體系和計(jì)劃活動(dòng)編碼體系(Activity Code System),并嚴(yán)格規(guī)定各級(jí)計(jì)劃所涉及的WBS與Activity Code的要求,各級(jí)計(jì)劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求,即PMC通過統(tǒng)一檢測(cè)及匯總準(zhǔn)則,統(tǒng)一進(jìn)度報(bào)告要求實(shí)施計(jì)劃,進(jìn)度一體化的多界面管理.6.計(jì)劃的分級(jí)管理:一般項(xiàng)目的計(jì)劃,進(jìn)度由各EPC分承包商編制,控制而PMC管理的項(xiàng)目其一級(jí)與二級(jí)計(jì)劃由PMC核心控制組管理與控制;對(duì)此兩級(jí)計(jì)劃所涉及的任何里程碑的建議,修改與變動(dòng)都要報(bào)送PMC同意和批準(zhǔn);制造商,分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項(xiàng)目的一級(jí)和二級(jí)計(jì)劃的前提下,編制和執(zhí)行各自的控制計(jì)劃(**計(jì)劃)和作業(yè)計(jì)劃(四級(jí)計(jì)劃),并規(guī)定: 計(jì)劃的任何調(diào)整和變更如若滿足二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度要求,即里程碑要求,則無(wú)須報(bào)告PMC;計(jì)劃的調(diào)整和變更如若影響了二級(jí)計(jì)劃的進(jìn)度里程碑要求,則必須報(bào)告PMC;制造商,EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進(jìn)度更新必須滿足有關(guān)PMC二級(jí)計(jì)劃所確定的工作結(jié)構(gòu)分解(WBS)和活動(dòng)代碼方面的要求.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回復(fù)此發(fā)言如何加強(qiáng)PMC項(xiàng)目的進(jìn)度管理
通過計(jì)劃的分級(jí)管理,不但使整個(gè)項(xiàng)目達(dá)到統(tǒng)籌管理,協(xié)調(diào)一致,同時(shí)也降低了PMC在計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn).7.強(qiáng)調(diào)計(jì)劃及協(xié)調(diào)重要性:在PMC的管理思路中計(jì)劃,協(xié)調(diào),進(jìn)度的關(guān)系是:計(jì)劃= 60%,協(xié)調(diào)=25%,進(jìn)度=15%,其中可見計(jì)劃在進(jìn)度控制中的地位,簡(jiǎn)單地說計(jì)劃就是將工作范圍用時(shí)間(進(jìn)度)和資金(估算)表示出來(lái),它是所有管理活動(dòng)分析,控制和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ);反映了項(xiàng)目執(zhí)行過程中各管理活動(dòng)及內(nèi)外部交付文件的相互關(guān)系.溝通則是以良好的管理理念為前提,綜合各方面的信息,經(jīng)驗(yàn),建議并與相關(guān)人員討論問題所在及可能出現(xiàn)結(jié)果的過程.計(jì)劃,協(xié)調(diào),進(jìn)度三者的比例關(guān)系為進(jìn)度檢測(cè)及動(dòng)態(tài)性,全員性進(jìn)度管理創(chuàng)造了良好的前提條件.8.計(jì)劃工具的集成化:集成化的項(xiàng)目管理軟件是現(xiàn)代的項(xiàng)目管理與控制的支柱,擁有集成化的管理軟件的各大國(guó)際工程公司在PMC項(xiàng)目管理中不容質(zhì)疑地處于主導(dǎo)地位,如美國(guó)FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型,從而建立三維平面布置模型,實(shí)施平面優(yōu)化,進(jìn)行早期大宗材料鑒別,開發(fā)裝置三維可視化,通過可視化模型進(jìn)行平面布置優(yōu)化,可施工性研究,減少了項(xiàng)目周期內(nèi)的費(fèi)用支出,縮減了工程進(jìn)度,同時(shí)生成的各專業(yè)工程量為P3軟件提供了進(jìn)度控制基礎(chǔ)數(shù)據(jù),由此在項(xiàng)目初期通過數(shù)據(jù)庫(kù)有效地連接了設(shè)計(jì),采購(gòu),施工各階段的管理.9.風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域的管理:PMC通常認(rèn)為安全,質(zhì)量,項(xiàng)目控制(費(fèi)用和進(jìn)度)是管理活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域,并按橫向的專業(yè)劃分或縱向的區(qū)域劃分將整個(gè)施工工作分成若干個(gè)分包商,通過將工作轉(zhuǎn)移到表現(xiàn)較好的承包商那里來(lái)降低項(xiàng)目的費(fèi)用和進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn).三,影響PMC進(jìn)度管理的因素
任何先進(jìn)的管理理念和管理手段,在實(shí)施過程中因其諸多因素影響,都會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題,對(duì)影響PMC進(jìn)度管理的要素及時(shí)進(jìn)行分析,是盡早尋求解決辦法的前提,根據(jù)SEI正在執(zhí)行的PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理過程,我們認(rèn)為以下幾個(gè)方面尤為突出: 一是對(duì)大型,復(fù)雜的資本投資項(xiàng)目進(jìn)行PMC管理的模式在世界其它地方已經(jīng)廣泛采用,但在我國(guó)卻剛剛起步,由于文化,工作流程等方面的差異,中外PMC雙方,中外各個(gè)業(yè)主間管理理念及參與項(xiàng)目管理的深度在定義項(xiàng)目執(zhí)行的工作程序等方面存在較大差異,進(jìn)而影響了整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程.第二是 審批工作是項(xiàng)目在不同階段(FEL和EPC)最大的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)之一,具有法律強(qiáng)制性和復(fù)雜多樣性的特點(diǎn),在不同程度上影響著工程的進(jìn)展.第三 PMC管理為降低費(fèi)用及進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)常常采用多家分包商管理策略,但界面的增多使得管理處于多分支狀態(tài),為進(jìn)度檢測(cè)數(shù)據(jù)的可靠性帶來(lái)一定困難.第四 承擔(dān)PMC管理的國(guó)際公司通常具有融資能力,但外部融資的程度也會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度周期.第五 由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點(diǎn)在國(guó)際PMC辦公室啟動(dòng),隨著工作的深入又轉(zhuǎn)至國(guó)內(nèi),詳細(xì)設(shè)計(jì)進(jìn)行到足夠深度再進(jìn)入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng),這樣工作地點(diǎn)過于分散,致使項(xiàng)目管理及技術(shù)人員的階段性動(dòng)遷,一定程度上影響了項(xiàng)目的進(jìn)展.四,采取有效措施確保實(shí)現(xiàn)PMC項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo) 1.加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通:保證項(xiàng)目成員之間以及項(xiàng)目各類信息的溝通順暢,是提高項(xiàng)目工作效率,縮短有效工期的根本辦法之一,項(xiàng)目的溝通管理包括溝通計(jì)劃的確立,建立和保持有效的項(xiàng)目?jī)?nèi)外的溝通程序,團(tuán)隊(duì)建設(shè),項(xiàng)目信息平臺(tái)的運(yùn)行等諸多方面.2.協(xié)調(diào)政府關(guān)系:在項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中設(shè)立專門的審批和許可組織機(jī)構(gòu),專門負(fù)責(zé)與有關(guān)政府部門的聯(lián)系和溝通,協(xié)調(diào)和歸口管理項(xiàng)目所有審批工作,可以提高工作效率,實(shí)現(xiàn)審批成果的一體化,并達(dá)到保證和縮短項(xiàng)目總工期的目的.3.預(yù)防分承包商的進(jìn)度拖延,確保整個(gè)項(xiàng)目總進(jìn)度工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),可采取如下措施: 嚴(yán)格進(jìn)行分承包商關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度控制方法和業(yè)績(jī)的資格預(yù)審.在分承包合同中明確項(xiàng)目進(jìn)度管理體系和進(jìn)度控制的要求.進(jìn)度款支付:采用里程碑付款方式,不用或盡量少用依據(jù)分承包商進(jìn)展完成百分比付款的合同方式.設(shè)立進(jìn)度激勵(lì)和懲罰條款.4.盡早將PMC辦公室移至項(xiàng)目所在國(guó),保持資源(關(guān)鍵人員,工作程序與工作平臺(tái)等)投入的連續(xù)性,從FEL階段轉(zhuǎn)移至EPC階段的連續(xù)性,以及在項(xiàng)目生命周期各階段內(nèi)投入資源的連續(xù)性,這樣可以減少由于資源交替帶來(lái)的弊病,提高效率,縮短有效的工期.5.管理技術(shù)措施:運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),以Primavera Project Planner(P3)為進(jìn)度計(jì)劃與進(jìn)度控制的工具,重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路和關(guān)鍵活動(dòng)的邏輯關(guān)系極其活動(dòng)時(shí)間(工期),通過合理改變關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間,調(diào)整關(guān)鍵活動(dòng)間的管理邏輯關(guān)系,利用工作交叉等傳統(tǒng)方式,達(dá)到優(yōu)化和縮短項(xiàng)目總工期的目的;對(duì)于非關(guān)鍵線路上的大量活動(dòng),充分利用其浮動(dòng)時(shí)間,在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益;即:“對(duì)關(guān)鍵線路促使工期縮短,對(duì)非關(guān)鍵線路實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化”.6.重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵線路上的關(guān)鍵活動(dòng),對(duì)長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)活動(dòng)予以特別重視.7.在項(xiàng)目策劃和實(shí)施過程中推行E,P,C深度交叉的管理理念.8.實(shí)施動(dòng)態(tài)的,針對(duì)項(xiàng)目自身工作要求的各類專題培訓(xùn)是提高工作效率,優(yōu)化和縮短工期的有效辦法,項(xiàng)目的培訓(xùn)工作應(yīng)當(dāng)力求及時(shí),充分,培訓(xùn)的內(nèi)容包括工作程序,軟件工具,標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,專題業(yè)務(wù)研討等諸多方面.作者： haiming041 2006-8-11 16:41 回復(fù)此發(fā)言 5 對(duì)新的生產(chǎn)計(jì)劃和控制方法的要求
為了克服實(shí)際中遇到的困難，越來(lái)越多的計(jì)算機(jī)公司、軟件公司和管理咨詢機(jī)構(gòu)都正在提供越來(lái)越多的，或多或少的生產(chǎn)計(jì)劃和控制的解決方案。這些方法總的來(lái)說具有如下的發(fā)展趨勢(shì)： ● 在車間中或接近車間的交互模式中采用工作站； ● 能夠與主機(jī)或下層的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行集成； ● 提供越來(lái)越多的標(biāo)準(zhǔn)軟件用于大量數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)處理和保存； ● 集成了分析和表示方法程序，尤其是采用圖形表示的方法； ● 采用價(jià)格便宜的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。
除了這些系統(tǒng)之外，運(yùn)行數(shù)據(jù)采集和處理系統(tǒng)（PDR-PDP系統(tǒng)）的迅速發(fā)展也令人注目。其基本想法是盡可能實(shí)際地采集加工和運(yùn)輸過程的開始和完成時(shí)刻，通過一個(gè)全自動(dòng)的計(jì)算機(jī)控制器對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)的采集和記錄。在第二步將這些數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合和處理，從而得到關(guān)于工作進(jìn)度的報(bào)告和關(guān)鍵數(shù)據(jù)。在離散加工型生產(chǎn)車間中，經(jīng)常是完全不使用生產(chǎn)調(diào)度模塊，而代之以顯示在計(jì)劃板上的生產(chǎn)進(jìn)展情況。這種控制臺(tái)已逐漸被具有交互功能的彩色圖形顯示器所代替--稱之為電子控制。
自80年代初以來(lái)，可以看到一個(gè)明顯的趨勢(shì)，即將生產(chǎn)控制結(jié)合進(jìn)一個(gè)全面的、集成的制造企業(yè)模型中去。這種方法在60年代中在集成的數(shù)據(jù)處理這一概念下進(jìn)行過討論，但由于不同硬件和軟件系統(tǒng)之間聯(lián)結(jié)的巨大困難而未能實(shí)現(xiàn)。今天這種集成的想法又通過計(jì)算機(jī)集成制造（CIM）、后勤供應(yīng)技術(shù)（Logistics）和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）概念從不同的角度被重新提起，并且在實(shí)際中越來(lái)越多地被實(shí)現(xiàn)。CIM思想強(qiáng)調(diào)的是在一個(gè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用的工廠內(nèi)設(shè)計(jì)功能（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）、加工計(jì)劃（計(jì)算機(jī)輔助計(jì)劃）、制造（計(jì)算機(jī)輔助制造）和質(zhì)量保證（計(jì)算機(jī)輔助質(zhì)量管理）功能的計(jì)算機(jī)化和集成。后勤供應(yīng)和JIT考慮的則是完整的物流以及與其伴隨的采購(gòu)和銷售市場(chǎng)之間的信息流，其目的是為了能夠使企業(yè)以最短的時(shí)間、在正確的時(shí)刻和地點(diǎn)、以盡可能低的成本滿足市場(chǎng)的需求。它要求與供應(yīng)商和重要客戶之間進(jìn)行在線連接。值得注意的是，在這些解決方法中沒有提到控制方法本身的問題。在較新的文獻(xiàn)中，除了極個(gè)別的例外之外，也沒有看到有控制方法新的報(bào)導(dǎo)。一個(gè)例外是日本的看板控制系統(tǒng)，另一個(gè)是在美國(guó)影響較大的最優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OPT）系統(tǒng)。但必須指出的是，在發(fā)表的所有關(guān)于這些方法的文章中都沒有介紹其普遍適用的模型。然而，只有借助模型才能夠容易理解其相應(yīng)的規(guī)則和公式，并保證取得有針對(duì)性的結(jié)果。
另一個(gè)值得注意的對(duì)生產(chǎn)控制方法的研究是Plossl對(duì)生產(chǎn)控制的解釋。他強(qiáng)調(diào)輸入、輸出對(duì)控制庫(kù)存和生產(chǎn)周期的重要性，并將其用一個(gè)很有說服力的模型進(jìn)行了表示：任務(wù)的輸入速率必須根據(jù)相應(yīng)的輸出速率進(jìn)行定義和控制。輸出速率同樣受到能力（本身也是一個(gè)變量）的影響。生產(chǎn)過程中的在制品數(shù)量由輸入和輸出確定，它又進(jìn)一步?jīng)Q定了生產(chǎn)周期。Plossl實(shí)際上已經(jīng)表示出了這個(gè)本質(zhì)的相互關(guān)系，只是沒有將它構(gòu)造成為一個(gè)形式化的（數(shù)學(xué)）模型。因此，在以往發(fā)表的論文對(duì)生產(chǎn)控制的研究的基礎(chǔ)上，我們首先應(yīng)該確定現(xiàn)在和將來(lái)對(duì)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的要求。這些要求可以分成3類，考慮到完整性，對(duì)硬件和軟件發(fā)展趨勢(shì)同時(shí)進(jìn)行了描述：
對(duì)新的生產(chǎn)計(jì)劃和控制方法的主要要求是：
1、要能夠用計(jì)算機(jī)按照隨機(jī)過程模型表示和處理生產(chǎn)過程；
2、另外，要能夠根據(jù)市場(chǎng)和所使用的制造設(shè)備（成本中心和工作中心）的情況采用不同的控制策略。例如在生產(chǎn)任務(wù)飽滿情況下強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的利用率，而在任務(wù)不足的情況下短生產(chǎn)周期更重要。計(jì)劃和控制方法不能去試圖通過將任務(wù)向前推移來(lái)提高那些無(wú)法滿負(fù)荷使用的機(jī)床的利用率，因?yàn)檫@樣反而會(huì)進(jìn)一步使瓶頸機(jī)床的負(fù)荷更加加重。
3、另一個(gè)重要的要求是要能夠?qū)ιa(chǎn)周期、庫(kù)存、計(jì)劃能力和利用率這4個(gè)目標(biāo)參量進(jìn)行測(cè)量和控制，對(duì)出現(xiàn)的偏差進(jìn)行診斷。
4、最后，還要求能夠在控制回路中對(duì)反饋數(shù)據(jù)的質(zhì)量進(jìn)行檢查。
如果不遵守這些基本原則，任何生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)在實(shí)際應(yīng)用中都會(huì)失敗，因?yàn)樗鼈儾荒軡M足現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)的需求。
除了以上技術(shù)要求之外還必須考慮人的作用，還必須定義對(duì)使用方法的要求。首先，必須給決策和計(jì)劃一定的自由空間。由于過程本身的隨機(jī)特性而使得進(jìn)行準(zhǔn)確到分鐘或小時(shí)的計(jì)劃顯得毫無(wú)意義。更重要的是，進(jìn)行計(jì)劃的和計(jì)劃設(shè)計(jì)的員工應(yīng)該在規(guī)定的工作內(nèi)容和計(jì)劃范圍內(nèi)主動(dòng)地參與生產(chǎn)過程的計(jì)劃和控制。因此，需要有一個(gè)能夠清晰表示過程的方法，并通過不同的計(jì)劃方法和用戶友好的監(jiān)視和診斷手段對(duì)其進(jìn)行支持。另外，必須有意識(shí)地放棄下面的做法：即每一項(xiàng)活動(dòng)都非通過系統(tǒng)不可。通過交談、電話等進(jìn)行的人員之間的交流是完全必要的，過多的形式化會(huì)窒息整個(gè)系統(tǒng)。最后在進(jìn)行數(shù)據(jù)采集的初期就將有關(guān)人員的數(shù)據(jù)（用于進(jìn)行工資的計(jì)算）和有關(guān)過程的數(shù)據(jù)（用于任務(wù)監(jiān)控的目的）分開是比較理想的做法，在今天的技術(shù)水平下，這也是可能的。
將調(diào)度歸并到質(zhì)量管理的范疇中去是實(shí)現(xiàn)這種想法的好辦法。在質(zhì)量管理的發(fā)展過程中產(chǎn)生的各種方法也可以用于生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去。例如：將統(tǒng)計(jì)方法用于計(jì)劃和監(jiān)控；通過偏差進(jìn)行分析和診斷；以及通過質(zhì)量管理目標(biāo)和組織來(lái)保證其質(zhì)量。當(dāng)一個(gè)企業(yè)對(duì)它的計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)果和產(chǎn)品質(zhì)量和成本具有同樣的責(zé)任感和自豪感時(shí)，企業(yè)才可能在這方面取得明顯的進(jìn)步。
現(xiàn)代生產(chǎn)計(jì)劃和控制方法所提出的要求的本質(zhì)是：能夠正確地表示實(shí)際生產(chǎn)過程模型，對(duì)生產(chǎn)控制中4個(gè)基本目標(biāo)參量（高利用率、低庫(kù)存、生產(chǎn)周期短、按時(shí)交貨）之間的依賴關(guān)系能夠正確予以表述。當(dāng)然，為了做到這些，首先必須對(duì)生產(chǎn)周期進(jìn)行詳細(xì)的考察。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:12
回復(fù)此發(fā)言各類生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)
長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃這三類不同的生產(chǎn)計(jì)劃各有自己不同的特點(diǎn)。下表列舉了這三類計(jì)劃的主要特點(diǎn)： 各類計(jì)劃的不同特點(diǎn)
從上表可以看出，由于所面臨的環(huán)境因素不同，各類計(jì)劃有各自不同的任務(wù)、管理層次、計(jì)劃方式和要處理的問題，即決策變量。長(zhǎng)期計(jì)劃要處理的是企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境的關(guān)系問題，因此要由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。主要任務(wù)是確定發(fā)展的總目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)獲取所需的資源。這類計(jì)劃所面臨的都是不確定性因素，只能規(guī)定出一些非常概括的指標(biāo)作為指導(dǎo)。它要作的決策都是關(guān)系企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而又需巨大投資的重大的戰(zhàn)略性問題。故這類計(jì)劃又稱戰(zhàn)略層計(jì)劃。中期計(jì)劃要處理的是將已知的或預(yù)測(cè)的市場(chǎng)需求細(xì)化為企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)和產(chǎn)品任務(wù)計(jì)劃。他們應(yīng)由企業(yè)主管生產(chǎn)的部門負(fù)責(zé)。其主要任務(wù)是如何有效地利用現(xiàn)有資源，最大限度地滿足市場(chǎng)需求并取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。這類問題中也有相當(dāng)一部分是不確定的因素，如未來(lái)一年中的市場(chǎng)需求。故仍包含一部分概略性指標(biāo)（生產(chǎn)計(jì)劃大綱）。他們要作的決策是如何適應(yīng)需求的變動(dòng)安排好生產(chǎn)能力的利用問題，這里可以調(diào)節(jié)的生產(chǎn)能力因素有工廠工作時(shí)間、勞動(dòng)力數(shù)量、庫(kù)存水平、外包量和每月的產(chǎn)量水平，即生產(chǎn)速率等。短期計(jì)劃所處理的問題基本上是純屬企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)管理問題。這時(shí)，生產(chǎn)的任務(wù)、能力和物資供應(yīng)都是確定而已知的，計(jì)劃工作的任務(wù)是要將設(shè)備和人力最適當(dāng)?shù)嘏渲媒o各項(xiàng)已投產(chǎn)的任務(wù)項(xiàng)目，以保證上層計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此要求他們制定出詳細(xì)的時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。在計(jì)劃中要做好生產(chǎn)的品種、批量、順序和時(shí)間進(jìn)度的決策，也要做好設(shè)備與人力負(fù)荷的決策。它們是作業(yè)層的計(jì)劃。
一、主生產(chǎn)計(jì)劃
主生產(chǎn)計(jì)劃是MRPⅡ的一個(gè)重要的計(jì)劃層次。粗略地說,主生產(chǎn)計(jì)劃是關(guān)于“將要生產(chǎn)什 么”的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀計(jì)劃向微觀計(jì)劃過渡的作用。主生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn) 部門的工具,因?yàn)樗赋隽藢⒁a(chǎn)什么。同時(shí),主生產(chǎn)計(jì)劃也是市場(chǎng)銷售部門的工具,因?yàn)?它指出了將要為用戶生產(chǎn)什么。所以,主生產(chǎn)計(jì)劃又是聯(lián)系市場(chǎng)銷售同生產(chǎn)制造的橋梁,使 生產(chǎn)活動(dòng)符合不斷變化的市場(chǎng)需求,又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫(kù)存的信息,起著溝通內(nèi)外的 作用。
為了透徹地理解主生產(chǎn)計(jì)劃,我們先來(lái)介紹一些容易混淆的概念:
1.銷售預(yù)測(cè)
銷售預(yù)測(cè)是生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃的原始輸入信息,它不考慮物料和能力的可用性問題。
2.生產(chǎn)規(guī)劃
生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品類規(guī)定生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來(lái),它是按最終產(chǎn)品或 產(chǎn)品的組件來(lái)進(jìn)行描述的。
3.裝配計(jì)劃
主生產(chǎn)計(jì)劃和裝配計(jì)劃在某些方面是相同的,例如對(duì)面向庫(kù)存生產(chǎn)的產(chǎn)品以及少數(shù)在收 到用戶訂單之前最終產(chǎn)品可以確定的面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品,二者是相同的。但對(duì)于面向訂單 裝配的產(chǎn)品,主生產(chǎn)計(jì)劃和裝配計(jì)劃則是不同的,前者描述的是構(gòu)成最終產(chǎn)品的組件,后者則 指出產(chǎn)品的最終結(jié)構(gòu)。
4.由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成的計(jì)劃方案
有些人認(rèn)為只要把銷售預(yù)測(cè)、客戶訂單、物料清單、生產(chǎn)成本、庫(kù)存記錄等數(shù)據(jù)輸入 到計(jì)算機(jī)中,就可以自動(dòng)生成主生產(chǎn)計(jì)劃,這實(shí)在是一種誤解。主生產(chǎn)計(jì)劃包括了許多來(lái)自 人的經(jīng)驗(yàn)的決策,這是無(wú)法由計(jì)算機(jī)來(lái)完成的。制訂和調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃的責(zé)任在人,而不在 計(jì)算機(jī),而且這是一個(gè)手工的過程,是應(yīng)當(dāng)特別強(qiáng)調(diào)的。
二、為什么要有主生產(chǎn)計(jì)劃
為什么要先有主生產(chǎn)計(jì)劃,再根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃制訂物料需求計(jì)劃?一些讀者問,直接根據(jù) 銷售預(yù)測(cè)和客戶訂單來(lái)制訂物料需求計(jì)劃不行嗎?產(chǎn)生這樣的疑問和想法的原因在于不了解 MRP的計(jì)劃方式。概括地說:MRP的計(jì)劃方式就是追蹤需求。如果直接根據(jù)預(yù)測(cè)和客戶訂單的 需求來(lái)運(yùn)行MRP,那么得到的計(jì)劃將在數(shù)量和時(shí)間上與預(yù)測(cè)和客戶訂單需求完成匹配。但是 ,預(yù)測(cè)和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,直接用來(lái)安排生產(chǎn)將會(huì)出現(xiàn)時(shí)而加班加點(diǎn)也不能完 成任務(wù),時(shí)而設(shè)備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果,而且企業(yè)的生 產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這樣的安排也不是總能做得到的。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13
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加上主生產(chǎn)計(jì)劃這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,使得在一段時(shí)間內(nèi)主生產(chǎn)計(jì)劃量和 預(yù)測(cè)及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個(gè)具體時(shí)刻上均與需求相匹配,從而得到一 份穩(wěn)定、均衡的計(jì)劃。由于在產(chǎn)品或最終項(xiàng)目(獨(dú)立需求項(xiàng)目)這一級(jí)上的計(jì)劃(即主生產(chǎn)計(jì) 劃)是穩(wěn)定和均衡的,據(jù)此所得到的關(guān)于非獨(dú)立需求項(xiàng)目的物料需求計(jì)劃也將是穩(wěn)定和勻稱 的。因此,制訂主生產(chǎn)計(jì)劃是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計(jì)劃。
三、主生產(chǎn)計(jì)劃的對(duì)象
主生產(chǎn)的對(duì)象是最終項(xiàng)目(end item)。所謂“最終項(xiàng)目”即是具有獨(dú)立需求的物料,對(duì)它 的需求不依賴于對(duì)其它物料的需求而獨(dú)立存在。根據(jù)產(chǎn)生計(jì)劃環(huán)境的不同,最終項(xiàng)目的含義 也不完全相同。
在面向庫(kù)存生產(chǎn)的環(huán)境下,最終項(xiàng)目指產(chǎn)品、備品備件等獨(dú)立需求項(xiàng)目。
在面向訂單生產(chǎn)的環(huán)境下,又有兩種情況:如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)設(shè)計(jì),最終項(xiàng)目一 般就是產(chǎn)品;如果產(chǎn)品是一個(gè)系列,結(jié)構(gòu)基本相同,都是由若于基本組件和一些通用件組成, 每項(xiàng)基本組件又有多種可選件,從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品,在這種情況下,最終 項(xiàng)目指的是基本組件和通用件,編制計(jì)劃時(shí),先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件 占需求量的百分比,并以此安排生產(chǎn),保持一定庫(kù)存儲(chǔ)備,一旦收到正式訂單,只要再編制一 個(gè)總裝計(jì)劃,規(guī)定從接到訂單開始,核查庫(kù)存、組裝、測(cè)試檢驗(yàn)、包裝發(fā)貨的進(jìn)度,就可以選 裝出各種變型產(chǎn)品,從而縮短交貨期,滿足客戶需求,這種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境即是面向訂單裝配。
四、應(yīng)注意的幾個(gè)問題
1.主生產(chǎn)計(jì)劃的基本原則
主生產(chǎn)計(jì)劃的基本原則是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,通過均衡地安排生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)生 產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo),使企業(yè)在客戶服務(wù)水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率方面都能得到提高,并及時(shí)更 新、保持計(jì)劃的切實(shí)可行和有效性。主生產(chǎn)計(jì)劃中不能有超越可用物料和可用能力的項(xiàng)目。那種只反映愿望的做法將會(huì)破壞正常的優(yōu)先級(jí)計(jì)劃,破壞系統(tǒng)產(chǎn)生合理的計(jì)劃的能力。
2.預(yù)測(cè)
應(yīng)確定誰(shuí)負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)、預(yù)測(cè)的對(duì)象和技術(shù),誰(shuí)負(fù)責(zé)審查預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度以及審查的頻度,各 部門如何就預(yù)測(cè)的結(jié)果進(jìn)行交流等等,預(yù)測(cè)的責(zé)任通常由市場(chǎng)部門承擔(dān)。
3.主生產(chǎn)計(jì)劃的展望期和計(jì)劃時(shí)區(qū)
多數(shù)企業(yè)以6～12個(gè)月作為主生產(chǎn)計(jì)劃的展望期,一個(gè)月之后,增加一個(gè)新的月計(jì)劃;也 有的企業(yè)根據(jù)物料和能力的提前期,將計(jì)劃展望期擴(kuò)展到2～3年。
主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)區(qū)(即計(jì)劃的最小單位)不應(yīng)大于周,使得低層物料可以有好的相對(duì)優(yōu)先 級(jí)。如果計(jì)劃時(shí)區(qū)拖長(zhǎng)到一個(gè)月,那么當(dāng)知道了整個(gè)時(shí)區(qū)需求什么時(shí),也就沒有什么價(jià)值了 ,有些企業(yè)甚至按天描述主生產(chǎn)計(jì)劃。
4.信息交流 生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門有提供反饋信息的責(zé)任,他們應(yīng)向計(jì)劃員和主生產(chǎn)計(jì)劃員提供關(guān)于 預(yù)期延遲的信息,以使后者能在問題發(fā)生之前作好計(jì)劃調(diào)整。
另外,應(yīng)有定期的計(jì)劃會(huì)議,為市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、計(jì)劃部門的人員進(jìn)行信息交 流提供機(jī)會(huì),高層領(lǐng)導(dǎo)主持的生產(chǎn)規(guī)劃會(huì)議也應(yīng)定期舉行。
五、主生產(chǎn)計(jì)劃的編制
編制主生產(chǎn)計(jì)劃一般要經(jīng)過以下步驟:
1.根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計(jì)劃清單確定對(duì)每個(gè)最終項(xiàng)目的生產(chǎn)預(yù)測(cè)。
2.根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測(cè)、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測(cè)以及該最終項(xiàng)目作為非獨(dú)立需求項(xiàng)的需求數(shù)量,計(jì)算總需求。
3.根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及安全庫(kù)存量和期初庫(kù)存量,計(jì)算各時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃接收量和預(yù)計(jì)可用量。使用如下公式從最初時(shí)區(qū)推算:
第K+1時(shí)區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=第K時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量+第K+1時(shí)區(qū)主生產(chǎn)計(jì)劃接收量-第K+1時(shí)區(qū) 的總需求量(K=0,1,……)
第0時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量=期初可用量
在計(jì)算過程中,如預(yù)計(jì)可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產(chǎn)計(jì)劃量;如預(yù)計(jì)庫(kù)存量為負(fù)值,則在本時(shí)區(qū)計(jì)劃一個(gè)批量作為主生產(chǎn)計(jì)劃接收量。從而給出一份主生 產(chǎn)計(jì)劃的備選方案。在此過程中,要注意均衡生產(chǎn)的要求。
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4.用粗能力計(jì)劃評(píng)價(jià)主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性,模擬選優(yōu),給出主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告。
六、主生產(chǎn)計(jì)劃的維護(hù)
雖然經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、預(yù)測(cè)和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計(jì)劃的編制提供合理的基礎(chǔ),但隨著情況的 變化,主生產(chǎn)計(jì)劃期的改變?nèi)允遣豢杀苊獾摹榱藢で笠粋€(gè)比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計(jì)劃,提出了 時(shí)界的概念,向生產(chǎn)計(jì)劃人員提供一個(gè)控制計(jì)劃的手段。
在計(jì)劃展望期內(nèi)最近的計(jì)劃期,其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期;稍后的 計(jì)劃期其跨度加上第1計(jì)劃期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計(jì)提前期。這兩個(gè)計(jì)劃期的 分界線稱為需求時(shí)界,它提醒計(jì)劃人員,早于這個(gè)時(shí)界的計(jì)劃已在進(jìn)行最后階段,不宜再作變 動(dòng);第二個(gè)計(jì)劃期和以后的計(jì)劃期的分界線稱為計(jì)劃時(shí)界,它提醒計(jì)劃人員,在這個(gè)時(shí)界和需 求時(shí)界之間的計(jì)劃已經(jīng)確認(rèn),不允許系統(tǒng)自動(dòng)更改,必須由主生產(chǎn)計(jì)劃員來(lái)控制;在計(jì)劃時(shí)界 以后的計(jì)劃系統(tǒng)可以改動(dòng)。通過兩種時(shí)界向計(jì)劃人員提供一種控制手段。
七、主生產(chǎn)計(jì)劃中有關(guān)數(shù)據(jù)值的計(jì)算
在制定主生產(chǎn)計(jì)劃的過程中涉及到一系列的量,現(xiàn)對(duì)它們的計(jì)算方法分述如下:
1.生產(chǎn)預(yù)測(cè)
用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制,使得主生產(chǎn)計(jì)劃員在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的 目標(biāo)。它是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項(xiàng)產(chǎn)品的部分,其計(jì)算通常使用百 分比計(jì)劃清單來(lái)分解生產(chǎn)規(guī)劃。
2.未兌現(xiàn)的預(yù)測(cè)
是在一個(gè)時(shí)區(qū)內(nèi)尚未由實(shí)際客戶訂單兌現(xiàn)的預(yù)測(cè),它指出在不超過預(yù)測(cè)的前提下,對(duì)一 個(gè)最終項(xiàng)目還可以期望得到多少客戶訂單。計(jì)算方法是以某時(shí)區(qū)的預(yù)測(cè)值減去同一時(shí)區(qū)的 客戶訂單。但是早于需求時(shí)界的累計(jì)未兌現(xiàn)預(yù)測(cè)如何處理,典型的MRPⅡ軟件將提供不同的 策略供用戶選擇,或移到需求時(shí)界之后的第一個(gè)時(shí)區(qū),或忽略不計(jì)。
3.總需求
某個(gè)時(shí)區(qū)的總需求量即為本時(shí)區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測(cè)和非獨(dú)立需求之和。
4.預(yù)計(jì)可用量 004km.cn
預(yù)計(jì)可用量如第五段所述。
5.可簽約量(Available To Promise,簡(jiǎn)記為ATP)
簽約量等于主生產(chǎn)計(jì)劃量減去實(shí)際需求。此項(xiàng)計(jì)算從計(jì)劃展望期的最遠(yuǎn)時(shí)區(qū)由遠(yuǎn)及近逐個(gè)時(shí)區(qū)計(jì)算。如果在一個(gè)時(shí)區(qū)內(nèi)需求量大于計(jì)劃量,超出的需求可從早先時(shí)區(qū)的可簽約量 中預(yù)留出來(lái)。
6.累計(jì)可簽約量
從最早的時(shí)區(qū)開始,把各個(gè)時(shí)區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時(shí)區(qū)即是這個(gè)時(shí)區(qū)的累計(jì)可 簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)計(jì)劃的前提下,積累到目前所考慮的時(shí)區(qū)為止,關(guān)于此最終 項(xiàng)目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。
一般,主生產(chǎn)計(jì)劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計(jì)可用量和時(shí)界策略來(lái)制定主生產(chǎn)計(jì) 劃,然后,當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時(shí),再對(duì)主旨產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行維護(hù)。
下面給出一個(gè)例子說明主生產(chǎn)計(jì)劃的編制方法。例中生產(chǎn)規(guī)劃量、百分比清單、生產(chǎn) 預(yù)測(cè)、配件預(yù)測(cè)、客戶訂單、非獨(dú)立需求以及期初庫(kù)存可用量都是事先給定的。對(duì)早于需 求時(shí)界的未兌現(xiàn)預(yù)測(cè),則采用移至需求時(shí)界后第1時(shí)區(qū)的策略。然后用上面的方法計(jì)算各個(gè) 時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃量,給出一份主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案。@@TB06147000.gif;表1 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制----備選方案
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13
回復(fù)此發(fā)言 9 APS高效敏捷的生產(chǎn)計(jì)劃
21世紀(jì)的制造企業(yè)需要面臨按時(shí)交貨的巨大壓力。能夠提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)通常意味著能夠提供多種產(chǎn)品選擇、能夠接受最后一分鐘的修改，并且能夠?qū)ΘD按單生產(chǎn)‖和―按需定制‖產(chǎn)品的訂單提供快速響應(yīng)。同時(shí)，大多數(shù)制造企業(yè)按照―精益生產(chǎn)‖的原則避免因大量存貨而引起的費(fèi)用(Womack 和 Jones)。在如此壓力之下，高效的生產(chǎn)計(jì)劃不僅成為必須，它甚至成了企業(yè)能否繼續(xù)生存的關(guān)鍵。
ERP（企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)已經(jīng)包含了制定詳細(xì)生產(chǎn)計(jì)劃所需的所有數(shù)據(jù)。其中有整個(gè)制造過程的物料清單和零件工藝等產(chǎn)品信息。還有諸如設(shè)備、人力和班次計(jì)劃等系統(tǒng)信息。還有諸如當(dāng)前訂單接收、在制品、存貨水平和已下達(dá)采購(gòu)單等狀態(tài)信息。APS（高級(jí)計(jì)劃與排程）需要用這些內(nèi)容來(lái)確定如何有效地為工廠的工序制定計(jì)劃，并且根據(jù)不斷變化的需求快速準(zhǔn)確地進(jìn)行重新計(jì)劃。
高級(jí)計(jì)劃的目的是設(shè)置生產(chǎn)框架確保按時(shí)為客戶訂單發(fā)貨。它確定用戶為滿足獨(dú)立的需求實(shí)際需要生產(chǎn)、采購(gòu)的物料數(shù)量以及生產(chǎn)的時(shí)間。它側(cè)重于外部。
高級(jí)排程是在計(jì)劃框架范圍內(nèi)工作的，它為計(jì)劃提供了更詳盡的結(jié)構(gòu)。它側(cè)重于內(nèi)部。它明確了計(jì)劃執(zhí)行的詳細(xì)執(zhí)行情況并且制定一個(gè)最終排定優(yōu)先級(jí)的工作順序。
在執(zhí)行計(jì)劃功能過程中，計(jì)劃必須使用緩沖以容納排程的調(diào)整需要。因此，計(jì)劃在設(shè)置日期時(shí)不能太過嚴(yán)格。排程會(huì)在隨后的重排序過程中對(duì)計(jì)劃進(jìn)行壓縮。
高級(jí)計(jì)劃和排程的這兩項(xiàng)功能都非常重要?？偟膩?lái)說，您可以把計(jì)劃設(shè)想成一個(gè)同步引擎，它粗略地排齊全部時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)過程(通過―物料清單‖)。然后，排程不僅重排優(yōu)化加工的順序，還對(duì)加工時(shí)間進(jìn)行壓縮，重新反饋影響計(jì)劃的能力。
應(yīng)記住，不要盲從于車間細(xì)節(jié)的排程，高級(jí)計(jì)劃和高級(jí)排程之間的主要區(qū)別不一定是有沒有詳細(xì)的計(jì)劃，而是加工的順序是否對(duì)生產(chǎn)的影響。如果銷售訂單在工作中心中的加工順序沒有對(duì)產(chǎn)出造成很大影響，則不需要詳細(xì)的計(jì)劃排程。但是對(duì)于在不同產(chǎn)品之間需要較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間或計(jì)劃頻繁變化的制造環(huán)境下，高級(jí)排程功能則至關(guān)重要。
高級(jí)計(jì)劃與排程在制造業(yè)主要解決以下主要計(jì)劃問題： 1.承諾：現(xiàn)在我能為客戶合理地承諾做到哪些事情？同時(shí)可以考慮物料和能力。2.高級(jí)計(jì)劃：客戶今后的需求有可能是什么？ 什么樣的計(jì)劃能滿足客戶將來(lái)需求？ 即使生產(chǎn)中斷我們?nèi)匀豢梢哉９ぷ鲉?？如何調(diào)整和保證我的承諾并達(dá)到目標(biāo)？ 在計(jì)劃中作出的更改如何影響每個(gè)訂單？ 3.確認(rèn)下達(dá)生產(chǎn)訂單：近期需要下達(dá)哪些訂單？ 4.高級(jí)排程：如何實(shí)現(xiàn)數(shù)量/日期承諾和的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)？ 在瓶頸上最優(yōu)化的加工順序是什么？ 我們需要對(duì)類似的加工需求進(jìn)行成批加工嗎？ 5.執(zhí)行：今天需要完成哪些生產(chǎn)訂單？應(yīng)使用哪些資源？
高級(jí)計(jì)劃和排程均可幫助您解決這些問題。在我們區(qū)別計(jì)劃和排程時(shí)，記住它們的本質(zhì)上是一樣的，都是用來(lái)計(jì)算我們應(yīng)該在什么時(shí)間對(duì)訂單進(jìn)行操作。但是，它們對(duì)不同的訂單進(jìn)行不同方式的操作。
1.高級(jí)計(jì)劃：考慮時(shí)間較長(zhǎng)的計(jì)劃訂單，部考慮已排程的訂單。考慮訂單的優(yōu)先級(jí)和客戶到期日，是基于訂單任務(wù)(Job-based)訂單貫穿全部多層物料清單的整個(gè)訂單。（參看筆者的論文：計(jì)算機(jī)時(shí)代的計(jì)劃控制技術(shù)（下））
2.高級(jí)排程：考慮較短的生產(chǎn)訂單，根據(jù)優(yōu)化規(guī)則排程提高高利用率，是基于事件(Event-based)的車間排程。（參看筆者的論文：計(jì)算機(jī)時(shí)代的計(jì)劃控制技術(shù)（下））
當(dāng)計(jì)劃員進(jìn)行排程時(shí)，為現(xiàn)有訂單的一個(gè)子集進(jìn)行生產(chǎn)的日期和時(shí)間的計(jì)算，也就是近期需要完成的生產(chǎn)訂單。這些日期和時(shí)間將用FCS有限能力作為計(jì)算因子，并且根據(jù)事件驅(qū)動(dòng)和基于規(guī)則的邏輯進(jìn)行計(jì)算。
在進(jìn)行計(jì)劃時(shí)，不必重新計(jì)算已排程的生產(chǎn)訂單的日期和時(shí)間。如果在使用MRP 計(jì)劃，沒有考慮能力和物料的限制。該計(jì)劃就比較粗略。如果使用APS 排定計(jì)劃，就可以考慮物料和能力的約束。計(jì)劃日期比使用 MRP 計(jì)算得出的日期更現(xiàn)實(shí)。
注意，計(jì)劃員需要不斷地更新計(jì)劃，并且不斷地適應(yīng)變化。并且越是與今天接近，越能制定精確的計(jì)劃。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13
回復(fù)此發(fā)言
APS高效敏捷的生產(chǎn)計(jì)劃
在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中，計(jì)劃和排程的聯(lián)系是不強(qiáng)關(guān)聯(lián)的。您無(wú)法了解排程如何影響計(jì)劃。此外，也無(wú)法了解采購(gòu)供應(yīng)單如何影響整個(gè)―物料清單‖中的需要訂單。APS系統(tǒng)使兩者是強(qiáng)行相聯(lián)。您可以實(shí)時(shí)了解更改排程對(duì)整個(gè)計(jì)劃的影響。高級(jí)計(jì)劃的方式：推拉計(jì)劃-將計(jì)劃從到期日期拉回，同時(shí)將排產(chǎn)計(jì)劃從今天前推。注意，拉動(dòng)計(jì)劃會(huì)延遲作業(yè)下達(dá)和存貨消耗。它遵循―準(zhǔn)時(shí)制‖原則，即直到需要的時(shí)候才制造物料、直到需要的時(shí)候才采購(gòu)或使用存貨。
計(jì)劃對(duì)物料在生產(chǎn)中采用工藝路徑進(jìn)行跟蹤，并且計(jì)劃訂單的確認(rèn)以在符合最小生產(chǎn)時(shí)間的情況下滿足(如果可能)訂單的承諾日期。在我們等待啟動(dòng)訂單時(shí)，我們將存貨最小化并釋放資源。這使我們可以縮短排隊(duì)時(shí)間，該時(shí)間通常是我們制造時(shí)間的最大部分。
計(jì)劃可以對(duì)物料進(jìn)行保留，保留控制非常像一架飛機(jī)的預(yù)定艙位。乘客預(yù)定飛機(jī)上的特定座位。同樣，在制造環(huán)境中，我們只有數(shù)量有限的能力和物料。實(shí)時(shí)保留控制防止我們超越這些限制作出計(jì)劃。
計(jì)劃可以使用有限能力計(jì)劃，有限能力計(jì)劃是保留控制的一部分。假設(shè)班組成員和設(shè)備每天只能執(zhí)行一定數(shù)量的工作。在使用有限能力計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃首先根據(jù)其―物料清單‖和該物料―物料清單‖工序上的工作中心能力計(jì)算制造一定數(shù)量的物料所需的時(shí)數(shù)。隨后將該生產(chǎn)計(jì)劃到工作中心的可用時(shí)間內(nèi)。
計(jì)劃引擎通過物料清單用循環(huán)的方式計(jì)劃每個(gè)訂單的工序，調(diào)整每道工序的計(jì)劃時(shí)間以避免發(fā)生沖突。沖突是在兩道工序在同一期間需要相同資源時(shí)發(fā)生的。在發(fā)生沖突時(shí)，計(jì)劃調(diào)整優(yōu)先級(jí)較低工序的計(jì)劃時(shí)間以避免沖突。
計(jì)劃當(dāng)然也可以處理無(wú)限能力計(jì)劃，無(wú)限能力計(jì)劃假設(shè)班組成員和設(shè)備對(duì)于每天能執(zhí)行的工作數(shù)量―沒有‖限制。在使用無(wú)限能力計(jì)劃時(shí)，計(jì)劃首先根據(jù)其―物料清單‖和在該物料的物料清單上設(shè)置的工作中心的能力(與有限計(jì)劃相同)計(jì)算制造一定數(shù)量的物料所需的時(shí)間。但是，它隨后將生產(chǎn)計(jì)劃至工作中心，而忽略該工作中心是否具有可用時(shí)間。
計(jì)劃可以使用約束物料計(jì)劃，這是保留控制的一部分。生產(chǎn)計(jì)劃可將物料可用性標(biāo)記為約束因子的標(biāo)志。如果設(shè)置了該標(biāo)志，計(jì)劃會(huì)避免使在庫(kù)量低于零。它還會(huì)將工序的排產(chǎn)推遲到預(yù)計(jì)有足夠的物料可用的日期。計(jì)劃總是會(huì)在早于需要日期查看物料供應(yīng)。如果它發(fā)現(xiàn)供應(yīng)不足，將創(chuàng)建計(jì)劃訂單來(lái)滿足需求，然后將該工序排產(chǎn)到預(yù)計(jì)該供應(yīng)到達(dá)的候開始。
計(jì)劃也可使用不約束物料計(jì)劃，不約束物料計(jì)劃假設(shè)物料數(shù)量―無(wú)‖約束。如果我們將物料約束標(biāo)志關(guān)閉，則計(jì)劃將假設(shè)我們具有這些零件的無(wú)約束、立即的供應(yīng)。
計(jì)劃引擎可以動(dòng)態(tài)重新追溯物料分配，這意味著在將任何物料發(fā)放至工作中心之前都可以對(duì)其進(jìn)行重新分配。允許計(jì)劃對(duì)車間的中斷作出快速響應(yīng)。例如，如果已經(jīng)將急單放入請(qǐng)求將其盡快交貨的排產(chǎn)中，則任何現(xiàn)有物料，無(wú)論在供應(yīng)量還是在庫(kù)量，都將用于此訂單的生產(chǎn)。
APS計(jì)劃分析可以實(shí)時(shí)分析影響計(jì)劃的詳細(xì)原因： 使用計(jì)劃和排程也幫助用戶進(jìn)行評(píng)估和控制不必具有精確的數(shù)字就可以開始使用排產(chǎn)器和計(jì)劃器。實(shí)際上，可以使用排產(chǎn)器和計(jì)劃器幫助您找到不合理的工作時(shí)間。1.識(shí)別哪些資源引起的訂單延遲：確定哪些訂單延遲來(lái)確定瓶頸。2.分析等待時(shí)間最長(zhǎng)的訂單來(lái)確定引起訂單的大量等待時(shí)間的資源和物料。
現(xiàn)在已經(jīng)為多個(gè)訂單找到了問題資源和關(guān)鍵物料。將引起問題資源的原因分為（1），排程班次問題；（2），瓶頸問題；（3），建模問題
如果訂單沒有長(zhǎng)時(shí)間等待該資源，這可能是一個(gè)排程班次問題－沒有瓶頸工序，只是需要更多時(shí)間?？梢约影嗷?qū)⒐ば騼?nèi)的負(fù)荷分割。
如果訂單花很長(zhǎng)時(shí)間等待該資源且利用率很高，這就有可能是瓶頸問題，可將資源增加到瓶頸或加班。
如果訂單已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間等待該資源，且資源在此時(shí)不是很繁忙，或訂單的時(shí)間特別長(zhǎng)，這有可能是建模問題。分析物料提前期，最小訂貨量，最大訂貨，最小訂貨倍數(shù)和安全庫(kù)存的設(shè)置。現(xiàn)在將問題物料分為：（1），制造零件（2），采購(gòu)物料
如果是制造零件引起的問題，就要檢查加工過程以確定訂單延遲的起因。如果是采購(gòu)物料引起的問題，就要檢查是否可以加快物料的交貨。
值得注意的是使用高級(jí)排程和高級(jí)計(jì)劃也可以幫助用戶更好地進(jìn)行評(píng)估和控制，從這個(gè)角度來(lái)看，數(shù)據(jù)不太精確，也可以開始使用高級(jí)排程和高級(jí)計(jì)劃。實(shí)際上，可以使用APS來(lái)幫助我們實(shí)時(shí)的發(fā)現(xiàn)和高效分析我們的管理問題。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:13
回復(fù)此發(fā)言 11 如何制定生產(chǎn)計(jì)劃
相信很多朋友對(duì)這個(gè)問題都比較關(guān)心，我在工作中也碰到很多做生產(chǎn)計(jì)劃的人，但他們對(duì)什么是生產(chǎn)計(jì)劃的說法都不盡相同，多數(shù)做生產(chǎn)計(jì)劃的人只能說出他現(xiàn)在所在做的工作內(nèi)容，有的甚至無(wú)法說清什么是生產(chǎn)計(jì)劃。
那么什么是生產(chǎn)計(jì)劃呢？
在此，我來(lái)說明一下：生產(chǎn)計(jì)劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計(jì)劃。
企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷售計(jì)劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備管理計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。
生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計(jì)劃方法、正確制定生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃工作程序、以及計(jì)劃的實(shí)施與控制工作。生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容與主要指標(biāo) 生產(chǎn)計(jì)劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計(jì)劃。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷售計(jì)劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備管理計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計(jì)劃方法、正確制定生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃工作程序、以及計(jì)劃的實(shí)施與控制工作。
制定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)，是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的重要內(nèi)容之一。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)值。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)從不同的側(cè)面反映了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的要求。
（一）產(chǎn)品品種指標(biāo)
產(chǎn)品品種指標(biāo)包含兩方面的內(nèi)容： 1）企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、規(guī)格等值的規(guī)定性； 2）企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的不同品種、規(guī)格產(chǎn)品的數(shù)量。品種指標(biāo)能夠在一定程度上反映企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力，一般來(lái)說，品種越多，越能滿足不同的需求，但是，過多的品種會(huì)分散企業(yè)生產(chǎn)能力，難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)應(yīng)綜合考慮，合理確定產(chǎn)品品種，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，努力開發(fā)新產(chǎn)品。
（二）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)
產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這包括內(nèi)在質(zhì)量與外在質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。內(nèi)在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的性能、使用壽命、工作精度、安全性、可靠性和可維修性等因素；外在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的顏色、式樣、包裝等因素。在中國(guó)，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)層次。產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是衡量一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品滿足社會(huì)需要程度的重要標(biāo)志，是企業(yè)蠃得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。
（三）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)
產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的合格的工業(yè)品實(shí)物數(shù)量或應(yīng)當(dāng)提供的合格的工業(yè)性勞務(wù)數(shù)量。產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)常用實(shí)物指標(biāo)或假定實(shí)物指標(biāo)表示。如鋼鐵用―噸‖，發(fā)電量用―千瓦時(shí)‖等表示。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是表明企業(yè)生產(chǎn)成果的一個(gè)重要指標(biāo)，它直接來(lái)源于企業(yè)的銷售量指標(biāo)，也是企業(yè)制定其它物量指標(biāo)和消耗量指標(biāo)的重要依據(jù)。
（四）產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)
產(chǎn)值指標(biāo)，是指用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，它解決了企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，不同產(chǎn)品產(chǎn)量之間不能相加的問題。企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)有商品指標(biāo)、總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值三中表現(xiàn)形式。
商品產(chǎn)值，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品或工業(yè)勞務(wù)的價(jià)值。其內(nèi)容包括用自備原材料生產(chǎn)的可供銷售的成品和半成品的價(jià)值，用定貨者來(lái)料生產(chǎn)的產(chǎn)品的加工價(jià)值，對(duì)外完成的工業(yè)性勞務(wù)價(jià)值?？偖a(chǎn)值，是指用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)該完成的產(chǎn)品和勞務(wù)總量。它反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的總規(guī)模和總水平，其內(nèi)容包括商品產(chǎn)值、定貨者來(lái)料的價(jià)值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差額價(jià)值，它是計(jì)算企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度和勞動(dòng)生產(chǎn)率的依據(jù)。凈產(chǎn)值，是指表明企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價(jià)值。凈產(chǎn)值的計(jì)算方法有兩種，一是生產(chǎn)法，即從工業(yè)總產(chǎn)值中扣除物質(zhì)消耗價(jià)值的辦法；二是分配法，這種方法從國(guó)名收入初次分配的角度出發(fā)，將構(gòu)成凈產(chǎn)值的各要素直接相加求得凈產(chǎn)值，這些要素主要包括工資、職工福利基金、稅金、利潤(rùn)、利息、差旅費(fèi)、罰金等。在實(shí)踐中，商品產(chǎn)值和凈產(chǎn)值一般用現(xiàn)行價(jià)格計(jì)算，總產(chǎn)值則要求用不變價(jià)格計(jì)算。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:14
回復(fù)此發(fā)言APS中生產(chǎn)計(jì)劃排程的基本原理
生產(chǎn)計(jì)劃排程的目的是為車間生成一個(gè)詳細(xì)的短期生產(chǎn)計(jì)劃。排產(chǎn)計(jì)劃（Productionschedule）指明了計(jì)劃范圍內(nèi)的每一個(gè)定單在所需資源上的加工開始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，也即指出了在給定資源上定單的加工工序。排產(chǎn)計(jì)劃可以通過直觀的甘特圖（Ganttchart）形式給出。
排產(chǎn)計(jì)劃的計(jì)劃間隔可以從一天到幾周，取決于具體的工業(yè)生產(chǎn)部門。合理的計(jì)劃長(zhǎng)度取決于幾個(gè)因素：一方面，它至少應(yīng)當(dāng)涵蓋與一個(gè)定單在生產(chǎn)單元中最大的流動(dòng)時(shí)間（flowtime）相對(duì)應(yīng)的時(shí)間間隔；另一方面，計(jì)劃間隔受到已知顧客定單或可靠需求預(yù)測(cè)的可用性限制。很顯然，只有當(dāng)排產(chǎn)計(jì)劃適度穩(wěn)定時(shí)，在一個(gè)資源上進(jìn)行定單排程才是有用的。也就是說，它們不應(yīng)受不期望事件經(jīng)常變化的影響（如定單數(shù)量改變或中斷）。
對(duì)某些生產(chǎn)類型（如jobshop），生產(chǎn)計(jì)劃排程需要對(duì)（潛在）瓶頸資源上的任務(wù)定單進(jìn)行排序和計(jì)劃；而對(duì)另一些生產(chǎn)類型（如成組技術(shù)），生產(chǎn)計(jì)劃排程要能自動(dòng)地、按時(shí)段檢查資源組的能力，看其是否能夠在下一個(gè)時(shí)間段內(nèi)完成成組加工的一組定單。然后，可以手工排序這組定單在下一個(gè)時(shí)間段內(nèi)的加工次序。
排產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)能夠而且也應(yīng)當(dāng)分散來(lái)做，這樣可以利用每個(gè)地點(diǎn)人們的專業(yè)知識(shí)和車間當(dāng)前狀況的知識(shí)（例如人員的可用性）。
生產(chǎn)計(jì)劃排程受到上層主生產(chǎn)計(jì)劃的約束，主生產(chǎn)計(jì)劃設(shè)立了在分散的決策單位中執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃排程的框架。從主計(jì)劃中可獲得的相應(yīng)指導(dǎo)包括：使用超時(shí)或加班的數(shù)量；在不同時(shí)間點(diǎn)上來(lái)自供應(yīng)鏈上游設(shè)施物料項(xiàng)的可用性；涉及來(lái)自供應(yīng)商輸入物料的采購(gòu)協(xié)議。此外，由于主生產(chǎn)計(jì)劃在供應(yīng)鏈上有更寬的視點(diǎn)和更長(zhǎng)的計(jì)劃區(qū)間，從中我們還可以得到：
計(jì)劃結(jié)束時(shí)需要建立的各物料項(xiàng)的季節(jié)性庫(kù)存量；
交付給供應(yīng)鏈下游設(shè)施的定單截止日期（下游設(shè)施可以是緊接著的下一級(jí)生產(chǎn)單位，分銷商或最終顧客）。
排產(chǎn)計(jì)劃生成由車間模型生成排產(chǎn)計(jì)劃的一般程序可簡(jiǎn)單地描述為下面6個(gè)步驟（如圖1所示）。
1、建模
車間模型必須詳細(xì)地捕捉生產(chǎn)流程的特征和相應(yīng)的物流，以便以最小的成本生成可行的計(jì)劃。
由于一個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出率只受潛在瓶頸資源的限制，因此，我們只需對(duì)車間現(xiàn)有全部資源的一部分–也即那些可能成為瓶頸的資源，建立一個(gè)清晰的模型。關(guān)于建模方法的細(xì)節(jié)我們將在后面進(jìn)一步闡述。
2、提取需要的數(shù)據(jù)
生產(chǎn)計(jì)劃排程使用的數(shù)據(jù)來(lái)自ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)計(jì)劃和需求計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃排程僅利用這些模塊中可用數(shù)據(jù)的一個(gè)子集，因此，在建立一個(gè)給定生產(chǎn)單元的模型時(shí)，必須指明它實(shí)際需要哪些數(shù)據(jù)。
3、生成一組假定（生產(chǎn)狀況）
除了從ERP系統(tǒng)、主生產(chǎn)計(jì)劃和需求計(jì)劃這些數(shù)據(jù)源中接收的數(shù)據(jù)之外，車間或生產(chǎn)單位的決策者或許對(duì)車間當(dāng)前或未來(lái)的狀況會(huì)有更進(jìn)一步的知識(shí)或期望，這些信息在其它地方（如軟件模塊中）是不能得到的。再者，對(duì)車間的可用能力或許也可以有多種選擇（如柔性的倒班安排等）。因此，決策人員必須有能力修改數(shù)據(jù)和建立某種生產(chǎn)狀況（見圖1中的第三步，點(diǎn)劃線框表示這一步必須由決策人員執(zhí)行，并且是可選的）。
4、生成一個(gè)（初始）排產(chǎn)計(jì)劃
在有了模型和數(shù)據(jù)之后，就可以針對(duì)給定的生產(chǎn)狀況，利用線性規(guī)劃、啟發(fā)式算法和基因算法等各種復(fù)雜的優(yōu)化方法來(lái)生成排產(chǎn)計(jì)劃。這項(xiàng)工作可以一步完成，也可以通過兩級(jí)計(jì)劃層次（先綜合的生產(chǎn)計(jì)劃，后詳細(xì)的排產(chǎn)計(jì)劃）完成。
5、排產(chǎn)計(jì)劃分析和交互修改
如果通過兩級(jí)計(jì)劃層次完成，也即先生成綜合資源的上層生產(chǎn)計(jì)劃。那么，在生成一個(gè)詳細(xì)的排產(chǎn)計(jì)劃之前，人們或許首先要對(duì)這個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行分析。特別地，如果生產(chǎn)計(jì)劃不可行，決策人員可以交互地指定一些計(jì)劃途徑來(lái)平衡生產(chǎn)能力（如增加班時(shí)或指定不同的加工路徑）。這或許要比修改在單個(gè)資源上的加工工序（下層排產(chǎn)計(jì)劃）更加容易。APS采用了例外管理（Management Byexception）的技術(shù)，如果出現(xiàn)問題和不可行性（如超過定單交貨期或資源過載），APS就會(huì)發(fā)出警告（alerts）。這些警告首先被―過濾‖，然后，正確的警告被傳遞到供應(yīng)鏈中正確的組織單位。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:14
回復(fù)此發(fā)言生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容與主要指標(biāo)
生產(chǎn)計(jì)劃就是企業(yè)為了生產(chǎn)出符合市場(chǎng)需要或顧客要求的產(chǎn)品，所確定的在什么時(shí)候生產(chǎn)，在哪個(gè)車間生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)的總體計(jì)劃。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)銷售計(jì)劃制定的，它又是企業(yè)制定物資供應(yīng)計(jì)劃、設(shè)備管理計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要依據(jù)。生產(chǎn)計(jì)劃工作的主要內(nèi)容包括：調(diào)查和預(yù)測(cè)社會(huì)對(duì)產(chǎn)品的需求、核定企業(yè)的生產(chǎn)能力、確定目標(biāo)、制定策略、選擇計(jì)劃方法、正確制定生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃和計(jì)劃工作程序、以及計(jì)劃的實(shí)施與控制工作。制定生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)，是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的重要內(nèi)容之一。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)有：產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量和產(chǎn)值。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的主要指標(biāo)從不同的側(cè)面反映了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的要求。
（一）產(chǎn)品品種指標(biāo) 產(chǎn)品品種指標(biāo)包含兩方面的內(nèi)容：1）企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品名稱、規(guī)格等值的規(guī)定性；2）企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的不同品種、規(guī)格產(chǎn)品的數(shù)量。品種指標(biāo)能夠在一定程度上反映企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的能力，一般來(lái)說，品種越多，越能滿足不同的需求，但是，過多的品種會(huì)分散企業(yè)生產(chǎn)能力，難以形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)應(yīng)綜合考慮，合理確定產(chǎn)品品種，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，努力開發(fā)新產(chǎn)品。
（二）產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該達(dá)到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這包括內(nèi)在質(zhì)量與外在質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面。內(nèi)在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的性能、使用壽命、工作精度、安全性、可靠性和可維修性等因素；外在質(zhì)量，是指產(chǎn)品的顏色、式樣、包裝等因素。在中國(guó)，產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、部頒標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)層次。產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是衡量一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品滿足社會(huì)需要程度的重要標(biāo)志，是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素。
（三）產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的合格的工業(yè)品實(shí)物數(shù)量或應(yīng)當(dāng)提供的合格的工業(yè)性勞務(wù)數(shù)量。產(chǎn)品的產(chǎn)量指標(biāo)常用實(shí)物指標(biāo)或假定實(shí)物指標(biāo)表示。如鋼鐵用―噸‖，發(fā)電量用―千瓦?時(shí)‖等表示。產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo)是表明企業(yè)生產(chǎn)成果的一個(gè)重要指標(biāo)，它直接來(lái)源于企業(yè)的銷售量指標(biāo)，也是企業(yè)制定其它物量指標(biāo)和消耗量指標(biāo)的重要依據(jù)。
（四）產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo) 產(chǎn)值指標(biāo)，是指用貨幣表示的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，它解決了企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時(shí)，不同產(chǎn)品產(chǎn)量之間不能相加的問題。企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)值指標(biāo)有商品指標(biāo)、總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值三中表現(xiàn)形式。商品產(chǎn)值，是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品或工業(yè)勞務(wù)的價(jià)值。其內(nèi)容包括用自備原材料生產(chǎn)的可供銷售的成品和半成品的價(jià)值，用定貨者來(lái)料生產(chǎn)的產(chǎn)品的加工價(jià)值，對(duì)外完成的工業(yè)性勞務(wù)價(jià)值?？偖a(chǎn)值，是指用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)該完成的產(chǎn)品和勞務(wù)總量。它反映企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)生產(chǎn)的總規(guī)模和總水平，其內(nèi)容包括商品產(chǎn)值、定貨者來(lái)料的價(jià)值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差額價(jià)值，它是計(jì)算企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度和勞動(dòng)生產(chǎn)率的依據(jù)。凈產(chǎn)值，是指表明企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價(jià)值。凈產(chǎn)值的計(jì)算方法有兩種，一是生產(chǎn)法，即從工業(yè)總產(chǎn)值中扣除物質(zhì)消耗價(jià)值的辦法；二是分配法，這種方法從國(guó)名收入初次分配的角度出發(fā)，將構(gòu)成凈產(chǎn)值的各要素直接相加求得凈產(chǎn)值，這些要素主要包括工資、職工福利基金、稅金、利潤(rùn)、利息、差旅費(fèi)、罰金等。在實(shí)踐中，商品產(chǎn)值和凈產(chǎn)值一般用現(xiàn)行價(jià)格計(jì)算，總產(chǎn)值則要求用不變價(jià)格計(jì)算。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:15
回復(fù)此發(fā)言生產(chǎn)計(jì)劃與控制規(guī)程
1． 目的：通過有計(jì)劃地合理安排生產(chǎn)和對(duì)物料的有效控制，以達(dá)到提高生產(chǎn)效率、確保出貨期和節(jié)約資源降低成本。2． 職責(zé)：技術(shù)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品物料清單（bom）的提供；營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)出貨計(jì)劃（包括、月、周出貨計(jì)劃）的制定。物控（物料）部根據(jù)bom制定每個(gè)工單的《材料明細(xì)與簽收記錄》，并根據(jù)所需材料庫(kù)存列出每個(gè)工單的不足材料一覽表及時(shí)傳遞給采購(gòu)部；嚴(yán)格材料出入帳的登記、材料損耗統(tǒng)計(jì)及材料發(fā)放等，材料交貨期的跟進(jìn)。采購(gòu)部根據(jù)物料部傳遞的信息及時(shí)訂購(gòu)所缺的材料，并確認(rèn)供應(yīng)商交貨日期反饋給物料部。生產(chǎn)管理部（制造部）根據(jù)出貨計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃（、月、周、日生產(chǎn)計(jì)劃）。3． 規(guī)程 3.1 計(jì)劃 3.1.1 營(yíng)業(yè)部每年均應(yīng)做市場(chǎng)調(diào)查，并進(jìn)行預(yù)估，做成以月為單位的銷售計(jì)劃表，考慮的項(xiàng)目應(yīng)包括：客戶、產(chǎn)品、訂貨數(shù)、交貨時(shí)間；銷售計(jì)劃準(zhǔn)確度應(yīng)控制在90％以上。3.1.2 生產(chǎn)管理及生產(chǎn)部門依據(jù)銷售計(jì)劃進(jìn)行事先的產(chǎn)能規(guī)劃，做好事先的人員、機(jī)器、材料、場(chǎng)所等準(zhǔn)備。3.1.3 銷售計(jì)劃為營(yíng)業(yè)部及工廠內(nèi)努力的目標(biāo)，在實(shí)際執(zhí)行過程中要根據(jù)具體情況及時(shí)做出修正，包括：產(chǎn)品、客戶、產(chǎn)量以及配合生產(chǎn)上負(fù)荷及進(jìn)度的調(diào)整。3.2月計(jì)劃 3.2.1 每個(gè)月20日左右,營(yíng)業(yè)部應(yīng)提出次月的銷售(出貨)計(jì)劃草案，這個(gè)出貨計(jì)劃應(yīng)考慮接受訂單狀況與生產(chǎn)部門的實(shí)際負(fù)荷狀況來(lái)制定。3.2.2 生管（制造）部應(yīng)同時(shí)提出次月生產(chǎn)計(jì)劃草案，此計(jì)劃草案亦同樣考慮訂單狀況與生產(chǎn)部門的產(chǎn)能狀況。3.2.3 營(yíng)業(yè)中的―次月銷售計(jì)劃‖與生管（制造）部的―次月生產(chǎn)計(jì)劃‖兩部門應(yīng)進(jìn)行―產(chǎn)銷協(xié)調(diào)‖以達(dá)成：出哪幾筆訂單、哪些客戶、哪些產(chǎn)品及數(shù)量、總數(shù)量等。協(xié)調(diào)出來(lái)的生產(chǎn)總量，生產(chǎn)部門應(yīng)保留5％左右的空間作為營(yíng)業(yè)部緊急訂單的追加用。3.2.4 物控（物料）部根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定《材料明細(xì)與簽收記錄》和不足材料一覽表（申購(gòu)單），并及時(shí)提供申購(gòu)單給采購(gòu)部。3.2.5 采購(gòu)部依申購(gòu)單及生產(chǎn)計(jì)劃提出進(jìn)貨計(jì)劃并反饋給物料部，以便材料交貨期的跟進(jìn)。3.3 周計(jì)劃 3.3.1 周計(jì)劃是針對(duì)月計(jì)劃做修正及調(diào)整，通常周計(jì)劃其準(zhǔn)確度應(yīng)達(dá)到95％以上，不容隨意變動(dòng)。3.3.2 營(yíng)業(yè)部每周五提出次周的銷貨計(jì)劃內(nèi)草案與生管(制造)部的生產(chǎn)計(jì)劃草案做協(xié)商,定案后再制定成正式的周銷貨計(jì)劃，生管（制造）部再依此銷貨計(jì)劃做生產(chǎn)計(jì)劃。3.3.3 在制定周生產(chǎn)計(jì)劃時(shí),須經(jīng)由物控(物料)部確認(rèn)沒問題才可排產(chǎn)。3.3.4 周生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)行到有關(guān)部門后,應(yīng)即時(shí)做人員、機(jī)器、工夾具、材料、品質(zhì)管制等生產(chǎn)前的準(zhǔn)備。3.4 日計(jì)劃 日計(jì)劃純?yōu)橐环N每日的生產(chǎn)安排，是依據(jù)周計(jì)劃內(nèi)所指定的工單、產(chǎn)品、數(shù)量來(lái)安排生產(chǎn)，通常是在每天上班前填寫到各班組的―看板‖上。3.5 物料控制 3.5.1 物控(物料)部依生產(chǎn)計(jì)劃、材料表（bom）及物料庫(kù)存表分析物料需求及提出申購(gòu)單，并做成《材料明細(xì)及簽收記錄》表及協(xié)助采購(gòu)做進(jìn)料計(jì)劃。3.5.2 物控(物料)部與采購(gòu)核實(shí)跟催及控制進(jìn)料計(jì)劃。3.5.3 物料倉(cāng)庫(kù)依生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)間提前備好所需物料，遇有不足迅速反饋。3.5.4 物料出入帳要有共賞的電子版，且每天物料的出、入帳要在當(dāng)天記錄到帳，以便不足材料一覽表（申購(gòu)單）的做成和生管（制造）部門查看。3.5.4.1 制造部各班組長(zhǎng)憑生產(chǎn)命令單到貨倉(cāng)領(lǐng)取所需材料，并在《材料明細(xì)及簽收記錄》上簽名。3.5.4.2 物料員根據(jù)《材料明細(xì)及簽收記錄》及供應(yīng)商送貨單做好所負(fù)責(zé)材料的出入帳和卡。物料文員負(fù)責(zé)電子版出、入帳的記錄，確保當(dāng)天記錄到帳。3.5.4.3 不足材料一覽表也應(yīng)是共賞的電子版，要有預(yù)定交貨期及實(shí)際到貨日期記錄，以便跟催交貨及便于生管（制造）部人員查看。3.5.5 物料員要嚴(yán)格物料的發(fā)放，在公司規(guī)定損耗范圍內(nèi)的超領(lǐng)可直接發(fā)放，超出規(guī)定范圍的超領(lǐng)必須要有經(jīng)專門人員批準(zhǔn)的《補(bǔ)料申請(qǐng)單》才可發(fā)放，但都要在《材料明細(xì)及簽收記錄》上記錄。3.5.6 物料部按《材料損耗統(tǒng)計(jì)及損耗率的計(jì)算方法規(guī)程》所規(guī)定的操作方法進(jìn)行材料損耗的統(tǒng)計(jì)的損耗率的計(jì)算，為公司的質(zhì)量目標(biāo)完成情況提供證據(jù)。3.6 本規(guī)程經(jīng)討論通過并得到批準(zhǔn)后實(shí)施，修改亦同。
作者： 羅毅管理研究 2006-9-14 02:15
回復(fù)此發(fā)言 18 回復(fù) 1：PMC管理
說的太好了，現(xiàn)我工廠就出現(xiàn)了很多病癥。物料超負(fù)荷積存在倉(cāng)，但生產(chǎn)線卻時(shí)常停拉待料，MC起不到作用，因?yàn)樨浳锏幕亓掀诳刂圃诓少?gòu)員的手中，而采購(gòu)部又是老板直接控制。我想這應(yīng)該是企業(yè)管理不善造成的。針對(duì)這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？
作者： 121.13.4.* 2006-10-12 08:07
回復(fù)此發(fā)言
回復(fù)：PMC管理
如果您有足夠的時(shí)間和精力，可將每月/周進(jìn)、出物料做個(gè)詳細(xì)的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進(jìn)工作方式，與供應(yīng)商進(jìn)行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個(gè)月（或每周）浪費(fèi)的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。當(dāng)然，有的老板對(duì)這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購(gòu)部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會(huì)有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個(gè)很大的臺(tái)階。
要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對(duì)每個(gè)人都有好處；企業(yè)停滯不前，對(duì)每個(gè)人來(lái)說，都是件很痛苦的事。
如果有更多其他問題，請(qǐng)與我聯(lián)系。
說的非常好，我司是一家私營(yíng)小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單,PMC沒有職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無(wú)法有效的推行計(jì)劃。針對(duì)這種情況不知道有什么好的建議？
作者： 219.134.105.* 2006-10-18 13:23
回復(fù)此發(fā)言回復(fù)：PMC管理
我前兩天外出了，今天才回來(lái)，剛看到您的留言，現(xiàn)在才回復(fù)，實(shí)在抱歉！
其實(shí)這個(gè)問題是很多企業(yè)都會(huì)遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會(huì)出現(xiàn)插急單的事情。針對(duì)您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應(yīng)用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法： 1 首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來(lái)，并制訂一個(gè)解決方案，這個(gè)方案中一定要注明每個(gè)人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應(yīng)該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價(jià)是什么，改革后的代價(jià)又是什么。一定要有鮮明的對(duì)比。這個(gè)方案完成后，一定要與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實(shí)可行時(shí)，請(qǐng)將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。2 其次，做任何事都不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單停留在―想要‖上，而是讓別人感覺到你―一定要‖。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動(dòng)向，老板看到你這樣認(rèn)真，說不定真給你機(jī)會(huì)讓你好好去試試呢。3 業(yè)務(wù)訂單不穩(wěn)定的原因料想您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來(lái)，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時(shí)候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當(dāng)困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對(duì)。
另外，任何一個(gè)企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當(dāng)困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應(yīng)的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會(huì)受到抵觸的，你必須要有準(zhǔn)備多次失敗的心理準(zhǔn)備。
成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰(shuí)能堅(jiān)持到最后。
相信您一定能取得成功的。
作者： 羅毅管理研究 2006-10-21 09:12
回復(fù)此發(fā)言 22 回復(fù)：PMC管理
在我認(rèn)為,PMC部門應(yīng)該是一個(gè)單獨(dú)部門,但我司現(xiàn)在放在采購(gòu)部,如何發(fā)揮PMC的作用?
作者： 219.134.80.* 2006-10-28 11:37
回復(fù)此發(fā)言回復(fù)：PMC管理
說的太好了,受益非淺.我剛剛接觸PMC這個(gè)工作,對(duì)工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉,工作不知從哪開始展開,而老板也只給了我一個(gè)月的時(shí)間,壓力很大.針對(duì)這個(gè)情況,不知有什么好的建議呢,可否支兩招
作者： 59.40.233.* 2006-10-29 10:55
回復(fù)此發(fā)言回復(fù)：23樓的PMC初期管理
首先講一下對(duì)物料的了解。凡是從事PMC管理的，對(duì)物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料。
1.通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；
2.通過公司現(xiàn)有的工程資料；
3.通過開發(fā)部的相關(guān)資料；
4.如果公司有完善的ERP系統(tǒng)，ERP里會(huì)有相應(yīng)的更詳細(xì)的資料；
5.到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)去了解；
6.方便的時(shí)候常去樣板室或展廳；
7.如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認(rèn)可，否則可能會(huì)吃官司；
8.查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。
從你上面所說的，老板給你一個(gè)月的時(shí)間，看樣子公司不是很大，你會(huì)有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人、班組長(zhǎng)搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。
對(duì)于做PMC管理的，你還必須要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個(gè)全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購(gòu)工程、品質(zhì)工程上下些功夫。
如果還有不明白的地方，請(qǐng)發(fā)郵件到：P2@luenfai.com.hk，近來(lái)我很少上網(wǎng)，郵件隨時(shí)可查到。
祝你能早日得到更多的升遷！
作者： romanticroy 2006-10-30 12:00
回復(fù)此發(fā)言
第三篇：PMC試題
東莞市永杰盛電子科技有限公司
（PMC）
姓名: 日期: 得分:
一、填空題（每題5分，共30分）
1.庫(kù)存管理是_______使庫(kù)存維持合理的______和________。2.生產(chǎn)周期是指________的時(shí)期；需求周期是指________的時(shí)期。
3.良好的物控可以減少或消除________，可以減少或消除_____________，可以__________。4.PMC部門解釋為 ___________________________________。5.物控的核心是________，物控的目的是_____________。6.BOM是指_____________。
7.在PMC的日常工作中常用到的MRP是指 _____________，MRPⅡ是指 _____________。，ERP是指：_____________，P/O是指： _____________，P/N是指 _____________ PC是指 _____________,MC是指 _____________，LEAD TIME是指 _____________，JIT是指_____________，OEM是指_____________。
二，簡(jiǎn)述題（每題10分,共30分）簡(jiǎn)述如何降低庫(kù)存存量的？
物控的手段包括哪些？
簡(jiǎn)述一下作為一個(gè)PMC的基本工作職責(zé)？
三，論述題。（共35分）
1.試就你所分管的材料或成品，結(jié)合ABC分類法，指出A/B/C類分別是哪些材料或成品。你采取的控制存量或結(jié)構(gòu)的措施有哪些？（20分）
2.你如何規(guī)劃PMC？（15分）
第四篇：PMC崗位職責(zé)
PMC崗位職責(zé)與質(zhì)量目標(biāo)
一、訂單評(píng)審：
招集各部門對(duì)客戶的訂單、交期特殊要求進(jìn)行評(píng)審以確保對(duì)客戶期望得到充分的理解，取得客戶的信任。
1、生產(chǎn)部門根據(jù)機(jī)器設(shè)備，人員作了評(píng)估；
2、品質(zhì)部門按客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求進(jìn)行。
3、其它部門依據(jù)公司的生產(chǎn)能力，檢驗(yàn)手段對(duì)客戶的訂單進(jìn)行了平審。
二、生產(chǎn)計(jì)劃
1、PMC按客戶的要求編排生產(chǎn)計(jì)劃并發(fā)放相關(guān)部門；
2、各部門按計(jì)劃安排生產(chǎn)；
3、品質(zhì)部門按客戶的要求抽樣，合格后出貨；
三、顧客的財(cái)產(chǎn)
1、倉(cāng)庫(kù)、送貨人員進(jìn)行了培訓(xùn)，在搬運(yùn)的過程中輕拿輕放；
2、倉(cāng)管人員做到先進(jìn)先出帳物卡一致的原則；
3、倉(cāng)庫(kù)對(duì)客戶提供的物料分開擺放并有明顯標(biāo)識(shí)，注意防潮以保證客戶之品質(zhì)有效性。
四、質(zhì)量目標(biāo)
1、交貨準(zhǔn)確率95%以上；
2、客戶投訴一個(gè)月不能超過二次。
第五篇：PMC定義
一、PMC的定義：PMC是Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料
控制。通常它分為兩個(gè)部分：
(一)、PC：PC是指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制。
(二)、MC：物料控制。主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。
二、產(chǎn)能分析
產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面：
1、做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。
2、制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。
3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。
4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。
5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大?。▓?chǎng)地負(fù)荷能力）。
三、生產(chǎn)排期原則
生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則：
1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。
2、產(chǎn)能平衡原則：各產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)順暢，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停工待料事件。
3、工藝流程原則：工序越多越難的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。
四 PMC管理不好，容易造成的問題
1、經(jīng)常性的停工待料。
2、生產(chǎn)上的頓飽來(lái)一頓饑，因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來(lái)物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，增加加工費(fèi)用。
3、造成物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，該來(lái)的不來(lái)，不該來(lái)的一大堆，造成貨倉(cāng)大量堆積材料和半成品，增加庫(kù)存。
4、生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。
5、不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。
6、計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。
7、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。
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