第一篇：濱州市市區(qū)國(guó)稅局學(xué)習(xí)型組織先進(jìn)案例1

推行“4+1”積分式黨員教育培訓(xùn)的作法

濱州市市區(qū)國(guó)家稅務(wù)局

背景介紹

濱州市市區(qū)國(guó)稅局現(xiàn)有在職干部職工135人，平均年齡42.5歲，第一學(xué)歷為中?；蛞陨蠈W(xué)歷，且為財(cái)稅專業(yè)的僅占31%,稅務(wù)機(jī)關(guān)做為政策性非常強(qiáng)的執(zhí)法部門，如何解決干部年齡偏大，基礎(chǔ)參差不齊，知識(shí)老化的問題，做到應(yīng)收盡收，同時(shí)又不收“過頭稅”，做到執(zhí)法懂法，執(zhí)法不違法是稅務(wù)機(jī)關(guān)黨員干部教育面臨的問題。過去大部分稅務(wù)機(jī)關(guān)采用填鴨式“滿堂灌”的說(shuō)教培訓(xùn)方式，教育培訓(xùn)實(shí)行全局一個(gè)培訓(xùn)大綱，其針對(duì)性差，很難做到“因材施教”、“對(duì)癥下藥”，培訓(xùn)效果不明顯，針對(duì)這種情況，從2007年開始濱州市區(qū)國(guó)稅局在黨員干部教育培訓(xùn)中探索ABC三級(jí)分層培訓(xùn)，同時(shí)推行“4+1”積分式教育培訓(xùn)模式。ABC三級(jí)分層培訓(xùn)就是針對(duì)人員的基礎(chǔ)與素質(zhì)，將人員分為A級(jí)(骨干層)、B級(jí)（能力層）和C級(jí)（基礎(chǔ)層）三層，針對(duì)不同層面開展不同的教育培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)的針對(duì)性與時(shí)效性。推行“4+1”積分式教育就是通過積分提高干部自我學(xué)習(xí)，自我提高的主動(dòng)性與積極性，從而規(guī)避干部在年齡、知識(shí)層面上的“短腿”，適應(yīng)日新月異的稅收形勢(shì)發(fā)展需要。

具體作法

分類分層培訓(xùn)就是根據(jù)黨員干部的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)等因素將人員分為A級(jí)(骨干層)、B級(jí)（能力層）和C級(jí)（基礎(chǔ)層）三個(gè)層面。C級(jí)主要是原始學(xué)歷低，稅收基礎(chǔ)差，工作經(jīng)歷主要從事個(gè)體管理等專業(yè)性要求不是很高的崗位人員；B級(jí)主要是第一學(xué)歷為中專以上財(cái)會(huì)專業(yè)或相近專業(yè)，從事稅收業(yè)務(wù)

多年的業(yè)務(wù)骨干力量；A級(jí)人員主要是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)比較扎實(shí)，工作能力與實(shí)踐水平高，能精通或掌握一門以上專業(yè)知識(shí)，如增值稅、消費(fèi)稅、所得稅等方面的高、精、尖人才，是日常稅收業(yè)務(wù)上的精尖力量。對(duì)C級(jí)（基礎(chǔ)層）重點(diǎn)是提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)，做到執(zhí)法過程的規(guī)范養(yǎng)成，重點(diǎn)采取說(shuō)教的培訓(xùn)方式，加強(qiáng)基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì)B級(jí)（能力層）主要是引導(dǎo)提高其掌握知識(shí)的精度與深度，培訓(xùn)應(yīng)以中、高層次的研討為主，以外聘教師與兼職教師培訓(xùn)為主；對(duì)于A級(jí)（骨干層）應(yīng)重點(diǎn)發(fā)揮其在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的骨干示范作用，當(dāng)好業(yè)務(wù)領(lǐng)頭羊，其參加的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)是高層理論研討班或外出培訓(xùn)。另一方面根據(jù)國(guó)稅人員所用基礎(chǔ)知識(shí)與崗位技能分為共性稅收基本知識(shí)和崗位技能知識(shí)兩大類，這兩大類也是日常稅收工作中必修課。共性稅收基本知識(shí)就是每個(gè)稅務(wù)干部應(yīng)知應(yīng)會(huì)基礎(chǔ)知識(shí)，它主要包括《征管法》、《行政訴訟法》、《行政復(fù)議法》等涉稅相關(guān)法律法規(guī)、“三稅”政策、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)和公文寫作等四個(gè)方面；崗位技能知識(shí)就是本人從事的崗位所用的基礎(chǔ)知識(shí)，每名干部必須掌握上述基本的知識(shí)才能有資格上崗，即取得“4+1”資格證書，也就是每個(gè)崗位人員必須在連續(xù)兩年內(nèi)學(xué)分達(dá)到25分者才能核發(fā)崗位資格證書，具有上崗資格。

一是積分的組成。25分的崗位資格證積分是由4門基礎(chǔ)課程和1門專業(yè)課程組成，4門基礎(chǔ)課程是:會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)（5分）、增值稅及車購(gòu)稅知識(shí)（5分）、消費(fèi)稅及企業(yè)所得稅知識(shí)（5分）和相關(guān)法律知識(shí)（5分）組成；1門專業(yè)課程根據(jù)全局崗位的設(shè)置分為行政管理崗位、稅收管理員崗位、稅務(wù)稽查崗位、辦稅服務(wù)崗位、稅收分析人員崗位、出口退稅人員崗位、反避稅人員崗位等7類課程，每個(gè)人可根據(jù)情況選擇考取不低于一門崗

位單科證。每個(gè)人必須在取得4門基礎(chǔ)單科證的基礎(chǔ)上再取得1門崗位單科證書，達(dá)到積分25分才能取得上崗資格證。

二是人員的培訓(xùn)。按照“分層培訓(xùn)，因材施教，強(qiáng)化獎(jiǎng)懲”的培訓(xùn)原則，市區(qū)局從2007年開始推行“3+2”培訓(xùn)方式，所謂“3”就是人員的A、B、C三個(gè)結(jié)構(gòu)層面；“2”就是集中培訓(xùn)與量能自我學(xué)習(xí)兩種培訓(xùn)模式。集中培訓(xùn)主要是以專職與兼職教師培訓(xùn)為主，量能自我學(xué)習(xí)即每個(gè)干部按照“自愿+量化”的原則自愿參加由市區(qū)局組織的培訓(xùn)班。集中培訓(xùn)時(shí)間一般安排在周五下午和周六，以集中培訓(xùn)為主。而量能自我學(xué)習(xí)主要安排在每周三的晚上。量能自我學(xué)習(xí)形式比較靈活，可以是兼職教師領(lǐng)講，也可以是自我研討，也可以是“一對(duì)一”的結(jié)對(duì)幫扶學(xué)習(xí)。

三是崗位資格證考試的組織。積分式崗位資格證考試實(shí)行連續(xù)兩年滾動(dòng)式考試，即連續(xù)兩年未達(dá)到25分積分，前一個(gè)年度考試自動(dòng)取消。每年組織二次，一般上半年下半年各組織一次?？荚噰?yán)格按照國(guó)家一級(jí)考試標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，從出題、監(jiān)場(chǎng)到閱卷全部由外聘人員參加，從而保證考試的公平與公正。

四是積分式教育成績(jī)的應(yīng)用。對(duì)于積分達(dá)到25分，平均分在85分以上的進(jìn)入市區(qū)局A級(jí)人才庫(kù)，年度評(píng)為學(xué)習(xí)標(biāo)兵，對(duì)于平均分在75-85間的進(jìn)入市區(qū)局B級(jí)（能力層），75分以下的列為C級(jí)（基礎(chǔ)層）。對(duì)于進(jìn)入A級(jí)的人員在干部選拔方面優(yōu)先考慮，對(duì)于有一定授課能力的選拔進(jìn)入市區(qū)局兼職教師隊(duì)伍。

自2007年11月起市區(qū)局共計(jì)組織資格證考試八次，經(jīng)過二輪的考試，在第一輪考試中（2007-2009）全局有115名同志取得25學(xué)分；在第二輪考試中（2009-2011）有129名同志取得25分學(xué)分?？傮w通過率達(dá)到96.9%。

成效評(píng)價(jià)

一是教育培訓(xùn)的針對(duì)性進(jìn)一步提高。通過推行“3+2”教育培訓(xùn)模式和“4+1”積分式培訓(xùn)管理，干部職工因材施教，量能、自主接受學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并根據(jù)自身情況選擇適合自己的培訓(xùn)方式，找到了個(gè)性教育的切合點(diǎn)。目前已有48名干部通過“一對(duì)一”、“結(jié)對(duì)幫扶”等形式，自愿參加量能、自主學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在提高自身素質(zhì)得的同時(shí)，綜合適應(yīng)水平大有進(jìn)步。

二是全局隊(duì)伍綜合素質(zhì)不斷增強(qiáng)。通過設(shè)立崗位資格證考試計(jì)劃及階段目標(biāo)，對(duì)每名干部職工提出具體崗位資格達(dá)標(biāo)要求，使每名干部時(shí)時(shí)感受到工作的壓力。特別是通過設(shè)立考試科目，規(guī)定定期考試并下發(fā)具體指導(dǎo)篇目，為每一個(gè)干部指定規(guī)定“動(dòng)作”與自選“動(dòng)作”，在學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)性知識(shí)的同時(shí)，認(rèn)真學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)和崗位技能，促進(jìn)了干部對(duì)日常應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了學(xué)有目標(biāo)，趕有壓力。干部更新知識(shí)動(dòng)力增強(qiáng)的，主動(dòng)學(xué)習(xí)的積極性高了。

三是與本職工作結(jié)合進(jìn)一步緊密。該局注重把開展教育培訓(xùn)與促進(jìn)稅收工作緊密結(jié)合，建立起了13名專、兼結(jié)合的教師隊(duì)伍，涵蓋會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、稅收政策、法律法規(guī)和計(jì)算機(jī)知識(shí)等五大類內(nèi)容，并利用每周三晚上時(shí)間開展言傳身教、手把手式輔導(dǎo)，使干部職工日常工作最急需、最迫切的學(xué)習(xí)愿望得到快速滿足，提高了實(shí)際稅收工作的操作能力，受到干部職工極大歡迎。

四是積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)型氛圍逐步形成。為提高全局上下參與熱情，該局制定了“4+1”崗位資格證考試獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)兩年內(nèi)取得崗位資格證的人員給予一定的物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于兩年內(nèi)未取得崗位資格證書的人員，實(shí)行“工作+學(xué)習(xí)”辦法，不

發(fā)崗位考核工資，在第一輪考試中有2名同志未達(dá)到25分的學(xué)分，實(shí)行了“工作+學(xué)習(xí)”。同時(shí)該局量能考核，在評(píng)選樹優(yōu)，干部提拔、崗位交流方面率先考慮，突出崗位資格證的實(shí)效性與引導(dǎo)性，進(jìn)入A級(jí)的42名同志有17名同志得到了提拔與重用。

啟示點(diǎn)評(píng)

干部的潛能需要培養(yǎng)與引導(dǎo)，提高干部學(xué)習(xí)的主動(dòng)性與積極性是當(dāng)前黨員管理的一個(gè)課題。推行分類分層培訓(xùn)解決了干部培訓(xùn)中“吃飽”與“吃好”的問題。同時(shí)每個(gè)干部根據(jù)自己的基礎(chǔ)學(xué)歷自主參加自己所需要的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)的能動(dòng)性掌握在自己的手中，能有效解決工學(xué)矛盾，解決想學(xué)與能學(xué)的矛盾。另一方面開展“4+1”積分式管理，重在于提高干部能干與會(huì)干，其積分制與干部的晉升、崗位調(diào)整結(jié)合起來(lái)，能最大限度地發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，在積分式管理中體現(xiàn)自己的價(jià)值，不失為現(xiàn)行黨員管理工作中的創(chuàng)新措施。加強(qiáng)黨員隊(duì)伍管理要進(jìn)一步深化積分式管理的內(nèi)涵與外延，逐步將積分制引入到公務(wù)員非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的晉升上，做為一種黨員干部晉升的第二個(gè)渠道。

第二篇：濱州市市區(qū)國(guó)稅局學(xué)習(xí)型組織先進(jìn)案例

濱州市市區(qū)國(guó)家稅務(wù)局

推行“4+1”積分式教育 提升黨員培訓(xùn)時(shí)效性

為了全面建設(shè)學(xué)習(xí)型國(guó)稅機(jī)關(guān)，努力打造一支適應(yīng)新形勢(shì)下的國(guó)稅隊(duì)伍，不斷提高黨員干部綜合素質(zhì)。從2007年開始，濱州市市區(qū)國(guó)家稅務(wù)局推行“4+1”積分式崗位資格證管理，走出了一條富有創(chuàng)新特色的教育培訓(xùn)之路，在搭建基礎(chǔ)教育平臺(tái)的同時(shí)，開展針對(duì)性強(qiáng)的崗位技能教育培訓(xùn)，解決了長(zhǎng)期以來(lái)在職干部教育培訓(xùn)的“瓶頸”問題，黨員干部教育成效顯著。

一、推行“4+1”積分式資格證管理的背景

多年來(lái)，各級(jí)國(guó)稅機(jī)關(guān)開展了形式多樣的教育培訓(xùn)工作，取得了一定的成效，但因人員基礎(chǔ)參差不齊，崗位不同，使用的知識(shí)點(diǎn)不盡相同，填鴨式的“滿堂灌”說(shuō)教培訓(xùn)針對(duì)性差，很難做到“因材施教”、“對(duì)癥下藥”，如何提高干部教育的針對(duì)性與時(shí)效性？從2007年開始濱州市市區(qū)國(guó)家稅務(wù)局就開展這一方面的探索與實(shí)踐，他們根據(jù)全體干部職工的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)等因素將人員分為C級(jí)（基礎(chǔ)層）、B級(jí)（能力層）和A級(jí)（骨干層）三個(gè)層面。C級(jí)主要是原始學(xué)歷低，稅收基礎(chǔ)差，工作經(jīng)歷主要從事個(gè)體管理等專業(yè)性要求不是很高的崗位人員；B級(jí)主要是第一學(xué)歷為中專以上財(cái)會(huì)專業(yè)或相近專業(yè)，從事業(yè)務(wù)多年的業(yè)務(wù)中堅(jiān)力量；A級(jí)人員主要是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)比較扎實(shí)，工作能力與實(shí)踐水平高，能精通或掌握一門以上專業(yè)知識(shí)，如增值稅、消費(fèi)稅、所得稅等方面的高、精、尖人才，是市區(qū)局的中堅(jiān)力量。對(duì)C級(jí)（基礎(chǔ)層）重點(diǎn)是提高財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)，做到執(zhí)法過程的規(guī)范養(yǎng)成，重點(diǎn)采取說(shuō)教的培訓(xùn)方式，加強(qiáng)基礎(chǔ)性 業(yè)務(wù)培訓(xùn)；對(duì)B級(jí)（能力層）主要是引導(dǎo)提高其掌握知識(shí)的精度與深度，培訓(xùn)應(yīng)以中、高層次的研討為主，以外聘教師與兼職教師培訓(xùn)為主；對(duì)于A級(jí)（骨干層）應(yīng)重點(diǎn)發(fā)揮其在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的骨干示范作用，當(dāng)好業(yè)務(wù)領(lǐng)頭羊，其參加的培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)是高層理論研討班或外出培訓(xùn)。他們根據(jù)國(guó)稅人員所用基礎(chǔ)知識(shí)與崗位技能分為共性稅收基本知識(shí)和崗位技能知識(shí)兩大類。共性稅收基本知識(shí)就是每個(gè)稅務(wù)干部應(yīng)知應(yīng)會(huì)基礎(chǔ)知識(shí)，它主要包括《征管法》等相關(guān)涉稅法律法規(guī)、“三稅”知識(shí)、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)等四個(gè)方面；崗位技能知識(shí)就是本人從事的崗位所用的基礎(chǔ)知識(shí)，每名干部必須掌握上述基本的知識(shí)才能有資格上崗，市區(qū)局從2007年起開始推出了“4+1”資格證管理制度。

二、“4+1”積分式資格證管理的主要作法

所謂“4+1”資格證管理就是每個(gè)崗位人員必須在連續(xù)兩年內(nèi)學(xué)分達(dá)到25分者才能核發(fā)崗位資格證書，具有上崗資格。

一是積分的組成。25分的崗位資格證積分是由4門基礎(chǔ)課程和1門專業(yè)課程組成，4門基礎(chǔ)課程是:會(huì)計(jì)基礎(chǔ)知識(shí)（5分）、增值稅及車購(gòu)稅知識(shí)（5分）、消費(fèi)稅及企業(yè)所得稅知識(shí)（5分）和相關(guān)法律知識(shí)（5分）組成；1門專業(yè)課程根據(jù)全局崗位的設(shè)置分為行政管理崗位、稅收管理員崗位、稅務(wù)稽查崗位、辦稅服務(wù)崗位、稅收分析人員崗位、出口退稅人員崗位、反避稅人員崗位等7類課程，每個(gè)人可根據(jù)情況選擇考取不低于一門崗位單科證。每個(gè)人必須在取得4門基礎(chǔ)單科證的基礎(chǔ)上再取得1門崗位單科證書，達(dá)到積分25分才能取得上崗資格證。

二是人員的培訓(xùn)。他們以資格證考試為契機(jī)，按照“分層培訓(xùn)，因材施教，強(qiáng)化獎(jiǎng)懲”的培訓(xùn)原則，加大培訓(xùn)的力度與深度，從而提高干部學(xué)習(xí)的主動(dòng)性、針對(duì)性與積極性。他們從 2007年開始推行“3+2”培訓(xùn)方式，所謂“3”就是人員的A、B、C三個(gè)結(jié)構(gòu)層面；“2”就是集中培訓(xùn)與量能自我學(xué)習(xí)兩種培訓(xùn)模式。集中培訓(xùn)主要是以專職與兼職教師培訓(xùn)為主，量能自我學(xué)習(xí)即每個(gè)干部按照“自愿+量化”的原則自愿參加由市區(qū)局組織的培訓(xùn)班。集中培訓(xùn)時(shí)間一般安排在周五下午和周六。以集中培訓(xùn)為主，而量能自我學(xué)習(xí)主要安排在每周三的晚上。量能自我學(xué)習(xí)形式比較靈活，可以是兼職教師領(lǐng)講，也可以是自我研討，也可以是“一對(duì)一”的結(jié)對(duì)幫扶。

三是崗位資格證考試的組織。積分式崗位資格證考試實(shí)行連續(xù)兩年滾動(dòng)式考試，即連續(xù)兩年未達(dá)到25分積分，前一個(gè)考試自動(dòng)取消。每年組織二次，一般上半年下半年各組織一次?？荚噰?yán)格按照國(guó)家一級(jí)考試標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，從出題、監(jiān)場(chǎng)到閱卷全部由外聘人員參加，從而保證考試的公平與公正。

四是積分式教育成績(jī)的應(yīng)用。對(duì)于積分達(dá)到25分，平均分在85分以上的進(jìn)入市區(qū)局A級(jí)人才庫(kù)，評(píng)為學(xué)習(xí)標(biāo)兵，對(duì)于平均分在75-85間的進(jìn)入市區(qū)局B級(jí)（能力層），75分以下的列為C級(jí)（基礎(chǔ)層）。對(duì)于進(jìn)入A級(jí)的人員在干部選拔方面優(yōu)先考慮，對(duì)于有一定授課能力的選拔進(jìn)入市區(qū)局兼職教師隊(duì)伍。

自2007年11月起市區(qū)局共計(jì)組織資格證考試八次，經(jīng)過二輪的考試，在第一輪考試中（2007-2009）全局有115名同志取得25學(xué)分；在第二輪考試中（2009-2011）有129名同志取得25分學(xué)分。總體通過率達(dá)到96.9%。

三、積分式崗位資格證管理取得成效

一是教育培訓(xùn)的針對(duì)性進(jìn)一步提高。通過推行“3+2”教育培訓(xùn)模式，干部職工因材施教，量能、自主接受學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并根據(jù)自身情況選擇適合自己的培訓(xùn)方式，找到了個(gè)性教育的切 合點(diǎn)。目前已有48名干部通過“一對(duì)一”、“結(jié)對(duì)幫扶”等形式，自愿參加量能、自主學(xué)習(xí)培訓(xùn)，在提高自身素質(zhì)得的同時(shí)，綜合適應(yīng)水平大有進(jìn)步。

二是全局隊(duì)伍綜合素質(zhì)不斷增強(qiáng)。通過設(shè)立崗位資格證考試計(jì)劃及階段目標(biāo)，對(duì)每名干部職工提出具體崗位資格達(dá)標(biāo)要求，使每名干部時(shí)時(shí)感受到工作的壓力。特別是通過設(shè)立考試科目，規(guī)定定期考試并下發(fā)具體指導(dǎo)篇目，為每一個(gè)干部指定規(guī)定“動(dòng)作”與自選“動(dòng)作”，在學(xué)習(xí)好基礎(chǔ)性知識(shí)的同時(shí)，認(rèn)真學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)和崗位技能，促進(jìn)了干部對(duì)日常應(yīng)知應(yīng)會(huì)知識(shí)的學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)了學(xué)有目標(biāo)，趕有壓力。

三是與本職工作結(jié)合進(jìn)一步緊密。該局注重把開展教育培訓(xùn)與促進(jìn)稅收工作緊密結(jié)合，通過建立13名專、兼結(jié)合的教師隊(duì)伍，涵蓋會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、稅收政策、法律法規(guī)和計(jì)算機(jī)知識(shí)等五大類內(nèi)容，并利用每周三晚上時(shí)間開展言傳身教、手把手式輔導(dǎo)，使干部職工日常工作最急需、最迫切的學(xué)習(xí)愿望得到快速滿足，提高了實(shí)際稅收工作的操作能力，受到干部職工極大歡迎。

四是積極主動(dòng)的學(xué)習(xí)型氛圍逐步形成。為提高全局上下參與熱情，該局制定了“4+1”崗位資格證考試獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)兩年內(nèi)取得崗位資格證的人員給予一定的物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于兩年內(nèi)未取得崗位資格證書的人員，實(shí)行“工作+學(xué)習(xí)”辦法，不發(fā)崗位考核工資，在第一輪考試中有2名同志未達(dá)到25分的學(xué)分，實(shí)行了“工作+學(xué)習(xí)”。同時(shí)該局量能考核，在評(píng)選樹優(yōu)，干部提拔、崗位交流方面率先考慮，突出崗位資格證的實(shí)效性與引導(dǎo)性，進(jìn)入A級(jí)的42名同志有17名同志得到了提拔與重用。如今，考取崗位資格證在市區(qū)局成為一種時(shí)尚與風(fēng)氣。

四、實(shí)現(xiàn)激勵(lì)約束，強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)激勵(lì)性

為確保積分制教育培訓(xùn)工作的順利實(shí)現(xiàn)，市區(qū)局建立了一套充分體現(xiàn)以人為本的人性化激勵(lì)考評(píng)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵(lì)”，并制定了《濱州市市區(qū)國(guó)家稅務(wù)局教育培訓(xùn)獎(jiǎng)懲辦法》、《濱州市市區(qū)國(guó)家稅務(wù)局學(xué)歷教育獎(jiǎng)懲辦法》等獎(jiǎng)勵(lì)辦法，以“表彰先進(jìn)、鼓勵(lì)進(jìn)步、鞭策落后”為指導(dǎo)思想，對(duì)學(xué)習(xí)的過程、結(jié)果，人員的進(jìn)步、落后，每個(gè)環(huán)節(jié)、每種狀態(tài)實(shí)施全方位考核，特別注重對(duì)學(xué)習(xí)過程的監(jiān)督和管理，以鼓勵(lì)為主、懲戒為輔。

一是發(fā)揮文化軟實(shí)力作用，將國(guó)稅文化建設(shè)與教育培訓(xùn)緊密結(jié)合，將“我求知、我進(jìn)步、我學(xué)習(xí)、我快樂”的學(xué)習(xí)理念滲透至理論學(xué)習(xí)活動(dòng)的方方面面，鼓舞士氣，激發(fā)熱情，鼓勵(lì)人人學(xué)習(xí)，人人參與，將學(xué)習(xí)視為快樂的源泉。

二是注重人性化激勵(lì)機(jī)制，重獎(jiǎng)先進(jìn)和進(jìn)步，改進(jìn)以往只獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)能手等拔尖人才的做法，除對(duì)優(yōu)秀人員、先進(jìn)集體大力表彰外，對(duì)起點(diǎn)較低、基礎(chǔ)較差，但通過不懈努力進(jìn)步較明顯的人員及單位同樣實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，制定了進(jìn)步獎(jiǎng)，激勵(lì)全體干部學(xué)習(xí)提高。

三是建立懲戒機(jī)制，對(duì)態(tài)度不端、無(wú)動(dòng)于衷、不積極努力等消極和落后行為，在歷次考試中成績(jī)停滯不前或出現(xiàn)較明顯退步的，按照有關(guān)規(guī)定給與相應(yīng)懲處。并將教育培訓(xùn)考試成績(jī)納入目標(biāo)管理考核，對(duì)在省局組織的考試中倒數(shù)名次的，取消年終各類先進(jìn)單位評(píng)選資格，同時(shí)取消其負(fù)責(zé)人評(píng)先樹優(yōu)資格；對(duì)于取得優(yōu)秀名次的進(jìn)行物質(zhì)與精神的雙重獎(jiǎng)勵(lì)。

第三篇：學(xué)習(xí)型組織案例

學(xué)習(xí)型組織的神話-Rover

1983年，殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，1970年名列《財(cái)富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)的平均壽命不及40年?？偨Y(jié)正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)，人們發(fā)現(xiàn)，大部分公司失敗的原因在于，組織學(xué)習(xí)的障礙妨礙了組織的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)。因此，90年代最成功的企業(yè)將會(huì)是“學(xué)習(xí)型組織”，正如殼牌石油公司的德格（deGeus,1988）所說(shuō)：“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快的能力也許是唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”以下是Rover 公司通過學(xué)習(xí)型組織建設(shè)擺脫困境，全面提升競(jìng)爭(zhēng)力、建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的案例，希望能給致力于學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的公司以借鑒。本文由邱昭良博士編譯，原載于Marquardt M.J., Building the Learning Organization, 1998.轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。

一、Rover崛起于混亂之上

80年代晚期，Rover，英國(guó)最大的汽車制造廠商陷入了困境：每年虧損超過一億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資矛盾惡化，員工士氣低落，前景一片黯淡。而時(shí)至今日，Rover搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造廠商之一。在北美和亞洲，其產(chǎn)品供不應(yīng)求；在過去的幾年里，Rover汽車全球銷量幾乎擴(kuò)大了一倍；產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，幾乎囊括了業(yè)界所有的質(zhì)量獎(jiǎng)；Rover豪華系列一躍成為新的“馬路之皇”，而Rover 600則躋身世界最暢銷的汽車排行榜。到1996年，年產(chǎn)汽車500多萬(wàn)輛，銷往全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年銷售額超過80億美元。在全球汽車市場(chǎng)剛剛復(fù)蘇的1993－1994年，Rover的銷售額竟增長(zhǎng)了16％！不僅一舉扭轉(zhuǎn)了巨額虧損，而且盈利頗豐（1994年盈利560萬(wàn)美元）；人均創(chuàng)收增長(zhǎng)了4倍！與此同時(shí)，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲；最近的一次對(duì)Rover公司34000名員工的調(diào)查表明，超過85％的員工對(duì)自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。這與幾年前的境況簡(jiǎn)直判若兩人，而這一切變化竟然發(fā)生在如此短暫的時(shí)間內(nèi)，更是令人匪夷所思。

Rover振興的秘訣是什么呢？調(diào)查顯示，從高層領(lǐng)導(dǎo)到一線職工都一致認(rèn)為，Rover重振雄風(fēng)最大的“功臣”首推公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織的努力。

二、Rover建立學(xué)習(xí)型組織的歷程

（一）決心與觀念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生臨危授命，成為Rover集團(tuán)董事會(huì)主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽車業(yè)動(dòng)蕩的環(huán)境給Rover帶來(lái)的巨大壓力--日益激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)、新技術(shù)日新月異、高素質(zhì)人才的匱乏以及顧客對(duì)產(chǎn)品的挑剔等等。Day和其他高層管理者認(rèn)為，面對(duì)“巨鯨”，Rover這只小魚如果游不快，就會(huì)葬身魚腹。因此，只有奮力拼搏，才有望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存和發(fā)展。憑著對(duì)企業(yè)的透徹了解和遠(yuǎn)見卓識(shí)，Day先生認(rèn)為，除了成為學(xué)習(xí)型組織，Rover別無(wú)選擇。

2.建立學(xué)習(xí)事業(yè)部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司內(nèi)部成立了專司學(xué)習(xí)管理的機(jī)構(gòu)--學(xué)習(xí)事業(yè)部（Rover Learning Business，簡(jiǎn)稱RLB）。在成立大會(huì)上，Day先生說(shuō)：“我們別無(wú)選擇，只有破釜沉舟，矢志成為學(xué)習(xí)型組織，才有出路?！碑?dāng)天，公司即向全體員工和世人公開宣布，組織學(xué)習(xí)將成為Rover生存與復(fù)興的基石。作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，RLB的主要職責(zé)是促進(jìn)全公司范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為公司內(nèi)每個(gè)人和每個(gè)單位乃至全公司工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持與幫助。通過RLB的工作，員工、團(tuán)隊(duì)、部門乃至全公司都可以從不斷增長(zhǎng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)中獲益，從員工之間的交流之中獲益，從而使公司不斷進(jìn)步。下面是RLB的主要工作：

(1)倡導(dǎo)學(xué)習(xí)。

這是刺激、鼓勵(lì)和扶持員工、團(tuán)隊(duì)克服思維局限，不斷拓展自我，強(qiáng)化個(gè)人與集體的協(xié)同。

(2)學(xué)習(xí)過程輔導(dǎo)。

為了指導(dǎo)員工與團(tuán)隊(duì)順利學(xué)習(xí)，RLB要給予其必要的工具、技術(shù)與物質(zhì)支持。

(3)標(biāo)竿管理。

通過設(shè)定標(biāo)竿，引導(dǎo)、支持員工與團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)、管理實(shí)踐學(xué)習(xí)，并在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識(shí)，在不同部門之間達(dá)成知識(shí)、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。

(4)與供應(yīng)商、分銷商和顧客一起成長(zhǎng)。

塑造世界一流的企業(yè)，離不開供應(yīng)商、分銷商和顧客等外部環(huán)境的配合。為了提高組織的學(xué)習(xí)能力，必須提高它們的學(xué)習(xí)能力，并把它們納入企業(yè)考慮的范圍，使它們與企業(yè)協(xié)調(diào)起來(lái)，共同進(jìn)步。

(5)負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。

RLB很重要的一項(xiàng)任務(wù)就是負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流，以便使員工認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)的重要性，在公眾心目中樹立“業(yè)界最佳學(xué)習(xí)型組織”的形象。

RLB的建立揭開了Rover人稱為“公司內(nèi)真正意義上的革命”的序幕。通過RLB的努力，學(xué)習(xí)逐漸在全體員工心中扎下根來(lái)。

3.建立組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰

Rover公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織學(xué)習(xí)看得很重，他們認(rèn)為這是使公司振興的唯一法寶。為了顯示公司成為學(xué)習(xí)型組織的信心，Rover在公司內(nèi)部大力推廣關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念與信仰，并在此基礎(chǔ)上推行全面質(zhì)量管理和顧客滿意項(xiàng)目。以下是Rover關(guān)于組織學(xué)習(xí)的觀念和信仰：

(1)學(xué)習(xí)是人類的天性；

(2)學(xué)習(xí)和發(fā)展是創(chuàng)造性、凝聚力與貢獻(xiàn)的“燃料”；

(3)每個(gè)人都有兩項(xiàng)工作--現(xiàn)在的工作和改善它；

(4)誰(shuí)發(fā)明，誰(shuí)受益；

(5)要重視人、尊重人；

(6)創(chuàng)造性和獨(dú)創(chuàng)性說(shuō)起來(lái)容易，用起來(lái)難；

(7)管理不能解決所有的問題。

（二）措施

1.把公司目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái)

在建立了組織學(xué)習(xí)的新觀念以后，Rover意識(shí)到，還有必要把更明確的目標(biāo)與組織學(xué)習(xí)聯(lián)系起來(lái)，并依靠學(xué)習(xí)來(lái)完成這些任務(wù)，以達(dá)到提高公司績(jī)效的目的這些目標(biāo)包括：

內(nèi)部目標(biāo)：

(1)通過更好地學(xué)習(xí)，使成本節(jié)約200萬(wàn)美元；

(2)每?jī)赡晔箚T工態(tài)度好轉(zhuǎn)10％；

(3)提供足夠的物資和技術(shù)支持公司的學(xué)習(xí)過程；

(4)使500名管理者成為合格的教練；

(5)使1000名雇員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；

(6)通過平等競(jìng)爭(zhēng)，使2000名員工有信心走上他們認(rèn)為自己適合的崗位；

(7)使10000名員工都參加公司內(nèi)外的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。

外部目標(biāo)：

(1)使外界知道本公司致力于成為學(xué)習(xí)型組織；

(2)獲得全國(guó)職工培訓(xùn)獎(jiǎng)。

2.把組織學(xué)習(xí)與全面質(zhì)量管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)

Rover認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品、過程和服務(wù)的質(zhì)量對(duì)于公司的成敗具有舉足輕重的作用。而組織學(xué)習(xí)的原理與全面質(zhì)量管理活動(dòng)的精髓有著顯著的類似。這體現(xiàn)在：

(1)持續(xù)改善；

(2)管理引導(dǎo)；

(3)全員參與；

(4)注重成效。

3.領(lǐng)導(dǎo)率先垂范

領(lǐng)導(dǎo)者通過角色變更和身體力行，對(duì)組織學(xué)習(xí)表示明確的支持和堅(jiān)定的信心。其中，“第一把火”是集團(tuán)全體董事會(huì)成員燒起來(lái)的：他們不僅兼任RLB主任委員會(huì)成員，而且積極參與RLB的工作。公司高層管理者還率先垂范，作為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，身兼數(shù)職：

(1)公司學(xué)習(xí)活動(dòng)的發(fā)起人；

(2)致力于學(xué)習(xí)的倡導(dǎo)者；

(3)員工學(xué)習(xí)的贊助者；

(4)積極學(xué)習(xí)的急先鋒；

(5)學(xué)習(xí)新型領(lǐng)導(dǎo)方式的冠軍；

(6)把學(xué)習(xí)成果作為激勵(lì)與考核重要依據(jù)的始作蛹者。

4.組織結(jié)構(gòu)變革

Rover組織結(jié)構(gòu)變革主要集中在以下幾方面：

(1)精簡(jiǎn)組織層次。將過去僵硬的管理層次轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交M織，給個(gè)人留出更大的責(zé)任和自由余地。

(2)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)可以克服學(xué)習(xí)障礙，有利于人與人之間相互信任、團(tuán)結(jié)互助的工作關(guān)系和寬松的工作環(huán)境，有助于個(gè)人發(fā)展多方面的知識(shí)、技能和管理能力。

(3)刪除繁文縟節(jié)，取而代之以大原則、目標(biāo)、方針和政策，給管理者留下適當(dāng)?shù)淖杂商幹玫挠嗟?，增加了公司?yīng)變的能力，也在很大程度上調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

(4)方便組織溝通。良好的內(nèi)部溝通機(jī)制可以極大地提高學(xué)習(xí)的效果，為此，Rover創(chuàng)立了一種內(nèi)部溝通戰(zhàn)略，包括員工可以定期得到學(xué)習(xí)產(chǎn)品、設(shè)立公開記事牌、電子公告牌以及人員流動(dòng)和工作輪換等。

5.授權(quán)賦責(zé)與“以人制勝”的哲學(xué)

Rover之所以取得成功的一個(gè)重要原因是由于它堅(jiān)持“以人制勝”的管理哲學(xué)。公司相信員工有能力、有責(zé)任心、愿意干好工作，因此，要授權(quán)賦責(zé)，讓有能力的員工放手去干；要幫助員工成長(zhǎng)；公司的成功與員工的個(gè)人成功是緊密相聯(lián)的。因此，Rover為每位員工制訂了工作保障計(jì)劃和員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，實(shí)行浮動(dòng)的工作職責(zé)（能上能下），鼓勵(lì)每一位員工全心全意投入工作，充分調(diào)動(dòng)每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，不僅提高了員工的滿意度，而且在公司內(nèi)形成了良好的學(xué)習(xí)氣氛，為每一位員工的學(xué)習(xí)也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)與條件。

Rover十分注意為員工個(gè)人學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。公司采取了兩項(xiàng)措施：

(1)由管理者協(xié)助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃書，明確提出自己通過實(shí)

踐和教育、培訓(xùn)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個(gè)人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要；

(2)員工助學(xué)工程(Rover employee assisted learning(REAL)program)，公司每年支付員工175美元津貼用于員工個(gè)人學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識(shí)、技能，而且鼓勵(lì)、允許員工掌握新知識(shí)、新技術(shù)，拓展個(gè)人和公司的視野，創(chuàng)造出有利于創(chuàng)新的環(huán)境和機(jī)會(huì)。

在對(duì)待員工個(gè)人學(xué)習(xí)的問題上，Rover的基本原則是：主動(dòng)參與；反饋機(jī)制；學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移；行為強(qiáng)化；激勵(lì)；變革的意愿；反復(fù)練習(xí)；留出時(shí)間，并為員工學(xué)習(xí)提供必要的物質(zhì)幫助。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊(cè)--《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答了員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問題；向員工贈(zèng)送內(nèi)容豐富多采的學(xué)習(xí)日記。如1995年的學(xué)習(xí)日記中包括：有力的學(xué)習(xí)工具；如何管理個(gè)人學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)計(jì)劃和評(píng)估工具；控制緊張的方法；學(xué)習(xí)格言；改善學(xué)習(xí)技巧的實(shí)用方法；學(xué)習(xí)源泉以及增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力的機(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)措施等內(nèi)容。

6.把學(xué)習(xí)擴(kuò)展到顧客、分銷商和供應(yīng)商

Rover認(rèn)識(shí)到，一個(gè)致力于成為具有世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，離不開它的顧客、分銷商和供應(yīng)商的支持與配合。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)不能僅僅滿足于適應(yīng)其顧客、分銷商和供應(yīng)商的需要，還必須能與他們一起成長(zhǎng)。因此，Rover不僅虛心向它的顧客、分銷商和供應(yīng)商學(xué)習(xí)，而且讓他們與自己一起學(xué)習(xí)。

微軟如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

微軟是怎樣創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的？首先要有正確的“學(xué)習(xí)”理念。微軟提出的理念是：學(xué)習(xí)是自我批評(píng)的學(xué)習(xí)、信息反饋的學(xué)習(xí)、交流共享的學(xué)習(xí)”。為此，“微軟”提出了四個(gè)原則：

第一、系統(tǒng)地從過去和當(dāng)前的研究項(xiàng)目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)。為此開展了五大活動(dòng)：

（1）事后分析活動(dòng)。它要求每個(gè)項(xiàng)目組、每個(gè)一切產(chǎn)品的部門開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品、完成一個(gè)項(xiàng)目都要寫一份事后分析報(bào)告，著重揭露存在的問題，通過自我批評(píng)進(jìn)行學(xué)習(xí)。比爾·蓋茨十分喜愛看這樣的報(bào)告。

（2）過程審計(jì)。審計(jì)，我國(guó)單位都在搞，但是僅把審計(jì)作為一項(xiàng)重要的工作。而在微軟，審計(jì)人員在審計(jì)過程中，一再告訴被審計(jì)對(duì)象：我們的審計(jì)過程是一個(gè)技術(shù)交換的過程，是發(fā)現(xiàn)先進(jìn)典型的過程，是學(xué)習(xí)的過程。

（3）休假會(huì)活動(dòng)。每年一次，主要目的是交流信息、對(duì)付難題、提高技巧、學(xué)習(xí)文件。

（4）小組間資源共享活動(dòng)。微軟鼓勵(lì)不同部門的人員在不太正式的場(chǎng)合經(jīng)常交流，部門內(nèi)部和部門之間定期或不定期的午餐會(huì)，或者通過電子郵件進(jìn)行互訪交流。

（5）“自食其果”活動(dòng)。微軟要求自己的員工首先使用自己開發(fā)的產(chǎn)品，通過這樣來(lái)進(jìn)行自我反思、自我批評(píng)，從而得到學(xué)習(xí)。

第二、通過數(shù)量化的信息反饋學(xué)習(xí)。微軟把產(chǎn)品的質(zhì)量問題分為四個(gè)不同程度的要求（1）整個(gè)產(chǎn)品不能使用；（2）一種特性不能運(yùn)行，并無(wú)替代方案；（3）一個(gè)產(chǎn)品不能應(yīng)用，但是可以代替；（4）表面的、微小的問題。微軟規(guī)定要把產(chǎn)品的質(zhì)量信息公布于眾，使公司有關(guān)部門的員工從中知道問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過反思，找出問題的關(guān)鍵所在。

第三、以客戶信息為依據(jù)進(jìn)行學(xué)習(xí)。這是外部的信息反饋。學(xué)習(xí)有兩種：一是通過內(nèi)部獲得的信息；二是從外部獲得信息，即把客戶信息作為重要的學(xué)習(xí)資源。微軟每天獲得6000個(gè)用戶咨詢電話的信息資源。為了鼓勵(lì)用戶提意見和咨詢，產(chǎn)品售出90天內(nèi)，電話費(fèi)由微軟付款。因此，它每天承受的長(zhǎng)途電話費(fèi)相當(dāng)可觀。之所以這樣做，就是為了要發(fā)揮用戶信息這個(gè)重要的學(xué)習(xí)資源。

還有最終用戶滿意度調(diào)查。微軟每年花50萬(wàn)美元進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查，包括三個(gè)滿意度：①微軟產(chǎn)品的滿意度；②微軟公司的滿意度；③售后服務(wù)的滿意度。

微軟還開展評(píng)選“忠誠(chéng)客戶”活動(dòng)，條件是：①對(duì)三個(gè)滿意度都滿意；②保證以后都買微軟的產(chǎn)品；③向別人推薦微軟產(chǎn)品。微軟為什么會(huì)成功？就是因?yàn)樗氡M辦法獲得外部學(xué)習(xí)資源，這是微軟的秘密武器。

第四、促進(jìn)各產(chǎn)品組之間的聯(lián)系，通過交流共享學(xué)習(xí)成果。微軟的重要理念是通過交流學(xué)習(xí)實(shí)現(xiàn)資源共享。微軟公司為了交流共享，采取了三個(gè)措施。第一，成立共同操作、溝通系統(tǒng)。微軟是個(gè)龐大的系統(tǒng)，需要高度的溝通。第二，開展相互交流活動(dòng)。第三，開展“東走西瞧”活動(dòng)。比爾·蓋茨要求員工工作時(shí)間各產(chǎn)品開發(fā)組之間多走一走，看一看，起到溝通、交流、相互學(xué)習(xí)的作用。

同樣，美國(guó)蘋果電腦公司的辦公樓是桶形的，中間是草坪，上面擺著桌子和椅子，員工們工作時(shí)間可以通過電話相約一起去喝咖啡，聊聊思路，交流溝通，資源共享。達(dá)到相互學(xué)習(xí)的目的。

問題：

1． 學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生和內(nèi)涵

2． 結(jié)合案例說(shuō)明，如何建設(shè)學(xué)習(xí)型組織以及你的體會(huì)

第四篇：學(xué)習(xí)型組織案例

[前言：《第五項(xiàng)修練》的作者彼得·圣吉認(rèn)為，未來(lái)成功的企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)樽儎?dòng)時(shí)代惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)能力，是有能力比你的對(duì)手學(xué)習(xí)得更快更 好。在我國(guó)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織成為當(dāng)今最流行的字眼，特別是江澤民同志在亞太經(jīng)合組織人力資源建設(shè)高峰會(huì)上指出：“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)社會(huì)”之后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)全新階段。

江淮汽車從96年開始進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，從那個(gè)時(shí)候就提出了核心理念：系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。要永遠(yuǎn)保持企業(yè)的發(fā)展，就必須走創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這一條路。建立科學(xué)的體制和管理方法固然是關(guān)鍵，但一個(gè)企業(yè)無(wú)論引入了多少現(xiàn)代的體制和管理方法，也無(wú)論這個(gè)企業(yè)如何仿效最先進(jìn)的行政管理制度；如果執(zhí)行這些制度并 使之付諸實(shí)踐的人沒有從心理、思想和行動(dòng)方式上實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人到現(xiàn)代人的轉(zhuǎn)變真正能順應(yīng)和推動(dòng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度的健康發(fā)展，那么，這個(gè)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展就只能 是圖有虛名。所以JAC首先是從人的方面入手，提出了大人才觀：

人才和資訊才能決定企業(yè)的未來(lái)

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到人才的戰(zhàn)略作用，才能切實(shí)采取措施去培養(yǎng)、造就人才，人才才有發(fā)揮作用的場(chǎng)所和機(jī)會(huì)。在江淮公司中，每一個(gè)員工心目中都有一個(gè)戰(zhàn)略模 型，他是由技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新構(gòu)成。這三個(gè)創(chuàng)新互為關(guān)系，相輔相成，支撐江淮汽車公司，而作為這個(gè)大廈的基礎(chǔ)就是金字塔式的全員的培訓(xùn)工程。江 淮公司多年的企業(yè)文化建設(shè)和學(xué)習(xí)力的培育使得企業(yè)始終保持一種活力，能不斷地克服成長(zhǎng)的瓶頸，達(dá)到永遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

每一個(gè)崗位上有造詣?dòng)胸暙I(xiàn)的人都是人才

對(duì)不同的企業(yè)而言，由于企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等差異，外來(lái)的和尚未必會(huì)念經(jīng)，這也是不少大公司花大量的精力培養(yǎng)內(nèi)部人才的原因。提出對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人都是人才，從而全面調(diào)動(dòng)公司員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)自有人才的培養(yǎng)和產(chǎn)生。

品德永遠(yuǎn)第一

人才的首要條件是有健康的品格，扎實(shí)的工作作風(fēng)、正確的價(jià)值觀、積極的人生態(tài)度。只有，品格好就會(huì)產(chǎn)生信任。一個(gè)有著優(yōu)良合作氣氛、積極向上態(tài)度的團(tuán)隊(duì)才 能創(chuàng)造品質(zhì)和利潤(rùn)。即：品德好—產(chǎn)生信任——信任產(chǎn)生合作——合作形成團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造品質(zhì)和利潤(rùn)。在提出了自己的人才觀后，怎樣才能指導(dǎo)每個(gè)員工通過自 身的學(xué)習(xí)和努力成長(zhǎng)為人才呢？為此，JAC相應(yīng)地提出了自己的學(xué)習(xí)觀：

1、向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)、向一切可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)就是提高創(chuàng)新能力的過程，學(xué)習(xí)不僅是學(xué)知識(shí)，更是學(xué)習(xí)運(yùn)用知識(shí)的能力。如果需要重新就不是真正意義上的學(xué)習(xí)。江淮人提倡：“學(xué)習(xí)無(wú)處不在，學(xué)習(xí)無(wú)時(shí)不 有”的學(xué)習(xí)態(tài)度，事實(shí)上是提倡一種開放接納包容之心。有了這種心

態(tài)就會(huì)消除人與人之間的防備心里，促成人與人之間的合作。JAC董事長(zhǎng)左延安經(jīng)常說(shuō)：“讓 員工學(xué)會(huì)用心做事，才是管理的最高境界?！?/p>

2、學(xué)習(xí)是最大的福利，是對(duì)員工最高的獎(jiǎng)勵(lì)

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為每一個(gè)人人生階段不可缺少的一種成長(zhǎng)手段，是“從搖籃到墳?zāi)埂币簧粩嗟某掷m(xù)過程。但由于種種原因，企業(yè)的 培訓(xùn)工作往往得不到認(rèn)可，員工大半是被迫、被動(dòng)地接受培訓(xùn)，結(jié)果是出力不討好。而JAC則認(rèn)為，培訓(xùn)是對(duì)員工的最大福利，對(duì)員工的最高獎(jiǎng)勵(lì)就是提供一次免 費(fèi)的外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為了給大家提供這樣的機(jī)會(huì)，江淮公司培訓(xùn)是采取競(jìng)培的方式，尤其是研究生這級(jí)的培訓(xùn)和境外培訓(xùn)。受訓(xùn)人員自己報(bào)名，然后進(jìn)行考試，同時(shí) 對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，最后選拔確定人員。不論資排輩，極大地促進(jìn)了年輕員工的成長(zhǎng)，同時(shí)也讓老員工感到一定的壓力和危機(jī)感。

3、學(xué)習(xí)是一項(xiàng)回報(bào)頗豐的投入，提倡終生學(xué)習(xí)當(dāng)今，學(xué)習(xí)被視為一種投資而不只是單純的花錢。如果說(shuō)企業(yè)在員工培訓(xùn)上每投入1美元便可以在未來(lái)獲得數(shù)倍的回 報(bào)缺乏足夠的說(shuō)服力和可信度的話，那么，世界上的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)在培訓(xùn)上的大量投入從側(cè)面也折射出這個(gè)道理。美國(guó)通用（GE）將公司銷售收入中的7%投于職工培 訓(xùn)，每名職工的年培訓(xùn)費(fèi)為1萬(wàn)美元。但由于種種原因，長(zhǎng)期以來(lái)很多企業(yè)都不能把這種回報(bào)頗豐但不一定馬上見效的投入落到實(shí)處。JAC的領(lǐng)導(dǎo)者則以自己的戰(zhàn) 略眼光、膽識(shí)和責(zé)任，堅(jiān)持不懈地對(duì)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)實(shí)施戰(zhàn)略性投資。在JAC，培訓(xùn)被當(dāng)作是壓倒一切的“一把手”工程，他們建有自己的培訓(xùn)中心，中心主任相當(dāng)于 副總經(jīng)理層級(jí)。有專門的教學(xué)大樓和實(shí)訓(xùn)大樓，制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。中心許多設(shè)施都是全公司最好的。江淮汽車有限公司培訓(xùn)副總、培訓(xùn)中心主任康易成說(shuō)，過 去作為培訓(xùn)師，她主要是調(diào)動(dòng)自己知識(shí)來(lái)教學(xué)員，而現(xiàn)在是讓學(xué)員參與到學(xué)習(xí)中來(lái)，形成一種互動(dòng)的全新的培訓(xùn)模式。江淮公司的目標(biāo)是把企業(yè)變?yōu)橐凰鶎W(xué)校。

4、學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)

二十一世紀(jì)的文盲就是那些不會(huì)學(xué)習(xí)或者說(shuō)沒有學(xué)習(xí)能力的人，當(dāng)今世界，一方面知識(shí)總量成倍增長(zhǎng)，另一方面知識(shí)又變得十分脆弱，更新速度加快。因此，學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，防止知識(shí)陳腐，必然成為當(dāng)今學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一，而學(xué)習(xí)力則成為企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。彼得·圣吉稱未來(lái)成功企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，變動(dòng)時(shí)代惟一 的競(jìng)爭(zhēng)力，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快更好。為了順應(yīng)組織變革的需要，JAC對(duì)施訓(xùn)者提出了轉(zhuǎn)變觀念上的要求：過去是“我能教他們什么”，老師有什 么知識(shí)，就傳授什么知識(shí)?，F(xiàn)在，則是“我怎么促成他們進(jìn)行學(xué)習(xí)”。老師由知識(shí)的傳授者變?yōu)橐龑?dǎo)者、激發(fā)者、目的是促使學(xué)習(xí)的產(chǎn)生，讓別人學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)。

JAC的領(lǐng)導(dǎo)層不僅思想上統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，同時(shí)他們也是按照所說(shuō)的，踏踏實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地做的。為了使企業(yè)的培訓(xùn)工作不流于形式，像大多數(shù)企業(yè)一 樣，JAC制定了一整套完善的學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度和管理流程。但與眾不同的是，JAC的制度不是用來(lái)看的，他們?cè)趯?shí)施過程中嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，根據(jù)出現(xiàn)的問題集 體討論對(duì)策，進(jìn)一步完善制度。JAC的培訓(xùn)工作大致有如下形式：

自主培養(yǎng)

安排優(yōu)秀的員工到國(guó)內(nèi)外著名的大學(xué)和優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行深造，開展交流。并且與大學(xué)合辦研究生工作站，選拔優(yōu)秀的員工來(lái)參加研究生的學(xué)習(xí)。還有就是邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者來(lái)公司講學(xué)。

脫產(chǎn)輪訓(xùn)

學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)重要特征是“地方為主”的扁平式組織結(jié)構(gòu)，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的層級(jí)極少。它盡可能地將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下 層移動(dòng)，讓最下層單位有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。這對(duì)管理人員的整體素質(zhì)提出了很高的要求，JAC認(rèn)為要重點(diǎn)培訓(xùn)他們的領(lǐng)悟力和創(chuàng)造力，必須能 夠深刻理解決策層的決策，同時(shí)又必須創(chuàng)造性的用到他的工作中。中國(guó)與外國(guó)企業(yè)的最大差距不在于科技而是人的素質(zhì)。

全員參與

這個(gè)培訓(xùn)的目的是為了激發(fā)每一個(gè)員工的學(xué)習(xí)熱情，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。由培訓(xùn)中心直接組織對(duì)全體員工都必須學(xué)習(xí)的課程和對(duì)工人、技術(shù)人員進(jìn)行不同分類以后，進(jìn)行不同的培訓(xùn)。

在江淮中有一個(gè)全員參與的“40+4”的培訓(xùn)，就是每周工作40小時(shí)，再加上4小時(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。值得一提的是，即使是生產(chǎn)任務(wù)很緊，加班加點(diǎn)的情況下，每 周4小時(shí)的培訓(xùn)從不壓縮。當(dāng)然，這樣做的難度較大，但由于公司領(lǐng)導(dǎo)除了思想上高度重視外，在實(shí)踐中也身體力行，所以制度能夠順利執(zhí)行。比如，每天早上的集 體做晨操，公司包括老總所有人員都要參加。我想，這可能就是JAC成功的關(guān)鍵。

江淮公司有一個(gè)150人的兼職培訓(xùn)教師隊(duì)伍，這些人都是由各個(gè)單位推薦出來(lái)的，然后由培訓(xùn)中心進(jìn)行考核，發(fā)給他們培訓(xùn)師的證書，培訓(xùn)師隊(duì)伍中有工人、管理 人員、中層干部和公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。JAC還規(guī)定，基層領(lǐng)導(dǎo)必須同時(shí)是內(nèi)部培訓(xùn)員；中層領(lǐng)導(dǎo)必須是內(nèi)部培訓(xùn)師。培訓(xùn)使用的教材都是自己設(shè)計(jì)開發(fā)的，雖然社會(huì) 上有各種各樣的管理教材，但是只有自己設(shè)計(jì)考分的教材最適合自己的實(shí)際。并且使用自己企業(yè)的案例會(huì)更加生動(dòng)，更能為員工所接受。

在江淮汽車的培訓(xùn)系統(tǒng)中，有一個(gè)課題組，開發(fā)設(shè)計(jì)出課題后，首先對(duì)培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)；然后，這些培訓(xùn)師又組成若干個(gè)校驗(yàn)小組，他們會(huì)根據(jù)自己?jiǎn)挝坏膶?shí)際舉出 案例，進(jìn)行二次開發(fā)，最后再對(duì)全體員工實(shí)施這樣的培訓(xùn)，目地是為了提升培訓(xùn)的效果。這種崗位練兵也是實(shí)實(shí)在在的，每個(gè)單位都有量化的標(biāo)準(zhǔn)。

共享學(xué)習(xí)

為什么在許多團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而團(tuán)隊(duì)整體智商卻只有62？團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)就是要解決這個(gè)矛盾。學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)要從反饋中學(xué)習(xí)，從反 思中學(xué)習(xí)，從共享中學(xué)習(xí)。為了創(chuàng)建優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型組織，JAC以反饋系統(tǒng)、反思系統(tǒng)、共享系統(tǒng)為主線，專門作了一個(gè)為期三年的創(chuàng)建規(guī)劃。集團(tuán)公司還成立了學(xué)習(xí)型組織研究會(huì)和書友會(huì)，每一個(gè)子公司都有分會(huì)，不斷地開展一些學(xué)習(xí)交流活動(dòng)。

JAC強(qiáng)調(diào)整體搭配力，希望通過提供更多的交流機(jī)會(huì)，讓智慧和創(chuàng)意充滿整個(gè)企業(yè)。研習(xí)班是個(gè)很好的交流場(chǎng)所，很多部門間的抱怨都可以在這里被化解。除此之 外的交流溝通方式還有：每天早上集體做晨操、唱企業(yè)之歌；每年一次的職工文藝匯演；每?jī)赡暌淮蔚穆毠み\(yùn)動(dòng)會(huì)；各種懇談會(huì)和青年沙龍；總經(jīng)理信箱和總經(jīng)理接 待日；藍(lán)色托盤活動(dòng)；部門間的結(jié)隊(duì)聯(lián)誼會(huì)等等。這些交流方式都有自己的運(yùn)作規(guī)則，已經(jīng)形成了JAC獨(dú)特的企業(yè)文化。通過長(zhǎng)期不懈的努力，JAC創(chuàng)建學(xué)習(xí)型 組織的活動(dòng)已經(jīng)走在了全國(guó)的前列，目前在汽車行業(yè)率先著手實(shí)施了ISO1005培訓(xùn)管理體系認(rèn)證，獲得了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。當(dāng)然，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建絕不是靠一兩個(gè)模型圖就可以形成的，它需要一點(diǎn)一滴的積累，腳踏實(shí)地的實(shí)踐，更需要堅(jiān)持不懈的恒心和毅力。并且，組織的優(yōu)化是沒有 終點(diǎn)的，只有更好，沒有最好。所以，從另一個(gè)方面來(lái)講，只要我們按照學(xué)習(xí)型組織的要求不懈努力、不斷優(yōu)化我們的組織，其實(shí)創(chuàng)建過程比目標(biāo)更為重要！

第五篇：學(xué)習(xí)型組織案例

[前言：《第五項(xiàng)修練》的作者彼得·圣吉認(rèn)為，未來(lái)成功的企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，因?yàn)樽儎?dòng)時(shí)代惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)能力，是有能力比你的對(duì)手學(xué)習(xí)得更快更 好。在我國(guó)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織成為當(dāng)今最流行的字眼，特別是江澤民同志在亞太經(jīng)合組織人力資源建設(shè)高峰會(huì)上指出：“構(gòu)筑終身教育體系，創(chuàng)建學(xué)習(xí)社會(huì)”之后，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)全新階段。

江淮汽車從96年開始進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，從那個(gè)時(shí)候就提出了核心理念：系統(tǒng)思考、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。要永遠(yuǎn)保持企業(yè)的發(fā)展，就必須走創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這一條路。建立科學(xué)的體制和管理方法固然是關(guān)鍵，但一個(gè)企業(yè)無(wú)論引入了多少現(xiàn)代的體制和管理方法，也無(wú)論這個(gè)企業(yè)如何仿效最先進(jìn)的行政管理制度；如果執(zhí)行這些制度并 使之付諸實(shí)踐的人沒有從心理、思想和行動(dòng)方式上實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人到現(xiàn)代人的轉(zhuǎn)變真正能順應(yīng)和推動(dòng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度的健康發(fā)展，那么，這個(gè)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展就只能 是圖有虛名。所以JAC首先是從人的方面入手，提出了大人才觀：

人才和資訊才能決定企業(yè)的未來(lái)

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到人才的戰(zhàn)略作用，才能切實(shí)采取措施去培養(yǎng)、造就人才，人才才有發(fā)揮作用的場(chǎng)所和機(jī)會(huì)。在江淮公司中，每一個(gè)員工心目中都有一個(gè)戰(zhàn)略模 型，他是由技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新構(gòu)成。這三個(gè)創(chuàng)新互為關(guān)系，相輔相成，支撐江淮汽車公司，而作為這個(gè)大廈的基礎(chǔ)就是金字塔式的全員的培訓(xùn)工程。江 淮公司多年的企業(yè)文化建設(shè)和學(xué)習(xí)力的培育使得企業(yè)始終保持一種活力，能不斷地克服成長(zhǎng)的瓶頸，達(dá)到永遠(yuǎn)發(fā)展的目的。

每一個(gè)崗位上有造詣?dòng)胸暙I(xiàn)的人都是人才

對(duì)不同的企業(yè)而言，由于企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等差異，外來(lái)的和尚未必會(huì)念經(jīng)，這也是不少大公司花大量的精力培養(yǎng)內(nèi)部人才的原因。提出對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的人都是人才，從而全面調(diào)動(dòng)公司員工的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)自有人才的培養(yǎng)和產(chǎn)生。

品德永遠(yuǎn)第一

人才的首要條件是有健康的品格，扎實(shí)的工作作風(fēng)、正確的價(jià)值觀、積極的人生態(tài)度。只有，品格好就會(huì)產(chǎn)生信任。一個(gè)有著優(yōu)良合作氣氛、積極向上態(tài)度的團(tuán)隊(duì)才 能創(chuàng)造品質(zhì)和利潤(rùn)。即：品德好—產(chǎn)生信任——信任產(chǎn)生合作——合作形成團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造品質(zhì)和利潤(rùn)。在提出了自己的人才觀后，怎樣才能指導(dǎo)每個(gè)員工通過自 身的學(xué)習(xí)和努力成長(zhǎng)為人才呢？為此，JAC相應(yīng)地提出了自己的學(xué)習(xí)觀：

1、向一切可以學(xué)習(xí)的人學(xué)習(xí)、向一切可以學(xué)習(xí)的事學(xué)習(xí)。

學(xué)習(xí)就是提高創(chuàng)新能力的過程，學(xué)習(xí)不僅是學(xué)知識(shí)，更是學(xué)習(xí)運(yùn)用知識(shí)的能力。如果需要重新就不是真正意義上的學(xué)習(xí)。江淮人提倡：“學(xué)習(xí)無(wú)處不在，學(xué)習(xí)無(wú)時(shí)不 有”的學(xué)習(xí)態(tài)度，事實(shí)上是提倡一種開放接納包容之心。有了這種心態(tài)就會(huì)消除人與人之間的防備心里，促成人與人之間的合作。JAC董事長(zhǎng)左延安經(jīng)常說(shuō)：“讓 員工學(xué)會(huì)用心做事，才是管理的最高境界?！?/p>

2、學(xué)習(xí)是最大的福利，是對(duì)員工最高的獎(jiǎng)勵(lì)

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為每一個(gè)人人生階段不可缺少的一種成長(zhǎng)手段，是“從搖籃到墳?zāi)埂币簧粩嗟某掷m(xù)過程。但由于種種原因，企業(yè)的 培訓(xùn)工作往往得不到認(rèn)可，員工大半是被迫、被動(dòng)地接受培訓(xùn)，結(jié)果是出力不討好。而JAC則認(rèn)為，培訓(xùn)是對(duì)員工的最大福利，對(duì)員

工的最高獎(jiǎng)勵(lì)就是提供一次免 費(fèi)的外出學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。為了給大家提供這樣的機(jī)會(huì)，江淮公司培訓(xùn)是采取競(jìng)培的方式，尤其是研究生這級(jí)的培訓(xùn)和境外培訓(xùn)。受訓(xùn)人員自己報(bào)名，然后進(jìn)行考試，同時(shí) 對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，最后選拔確定人員。不論資排輩，極大地促進(jìn)了年輕員工的成長(zhǎng)，同時(shí)也讓老員工感到一定的壓力和危機(jī)感。

3、學(xué)習(xí)是一項(xiàng)回報(bào)頗豐的投入，提倡終生學(xué)習(xí)當(dāng)今，學(xué)習(xí)被視為一種投資而不只是單純的花錢。如果說(shuō)企業(yè)在員工培訓(xùn)上每投入1美元便可以在未來(lái)獲得數(shù)倍的回 報(bào)缺乏足夠的說(shuō)服力和可信度的話，那么，世界上的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)在培訓(xùn)上的大量投入從側(cè)面也折射出這個(gè)道理。美國(guó)通用（GE）將公司銷售收入中的7%投于職工培 訓(xùn)，每名職工的年培訓(xùn)費(fèi)為1萬(wàn)美元。但由于種種原因，長(zhǎng)期以來(lái)很多企業(yè)都不能把這種回報(bào)頗豐但不一定馬上見效的投入落到實(shí)處。JAC的領(lǐng)導(dǎo)者則以自己的戰(zhàn) 略眼光、膽識(shí)和責(zé)任，堅(jiān)持不懈地對(duì)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)實(shí)施戰(zhàn)略性投資。在JAC，培訓(xùn)被當(dāng)作是壓倒一切的“一把手”工程，他們建有自己的培訓(xùn)中心，中心主任相當(dāng)于 副總經(jīng)理層級(jí)。有專門的教學(xué)大樓和實(shí)訓(xùn)大樓，制定了嚴(yán)格的培訓(xùn)制度。中心許多設(shè)施都是全公司最好的。江淮汽車有限公司培訓(xùn)副總、培訓(xùn)中心主任康易成說(shuō)，過 去作為培訓(xùn)師，她主要是調(diào)動(dòng)自己知識(shí)來(lái)教學(xué)員，而現(xiàn)在是讓學(xué)員參與到學(xué)習(xí)中來(lái)，形成一種互動(dòng)的全新的培訓(xùn)模式。江淮公司的目標(biāo)是把企業(yè)變?yōu)橐凰鶎W(xué)校。

4、學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一是學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)

二十一世紀(jì)的文盲就是那些不會(huì)學(xué)習(xí)或者說(shuō)沒有學(xué)習(xí)能力的人，當(dāng)今世界，一方面知識(shí)總量成倍增長(zhǎng)，另一方面知識(shí)又變得十分脆弱，更新速度加快。因此，學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)，防止知識(shí)陳腐，必然成為當(dāng)今學(xué)習(xí)的最主要任務(wù)之一，而學(xué)習(xí)力則成為企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。彼得·圣吉稱未來(lái)成功企業(yè)必將是“學(xué)習(xí)型組織”，變動(dòng)時(shí)代惟一 的競(jìng)爭(zhēng)力，是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快更好。為了順應(yīng)組織變革的需要，JAC對(duì)施訓(xùn)者提出了轉(zhuǎn)變觀念上的要求：過去是“我能教他們什么”，老師有什 么知識(shí)，就傳授什么知識(shí)?，F(xiàn)在，則是“我怎么促成他們進(jìn)行學(xué)習(xí)”。老師由知識(shí)的傳授者變?yōu)橐龑?dǎo)者、激發(fā)者、目的是促使學(xué)習(xí)的產(chǎn)生，讓別人學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)。

JAC的領(lǐng)導(dǎo)層不僅思想上統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，同時(shí)他們也是按照所說(shuō)的，踏踏實(shí)實(shí)、一步一個(gè)腳印地做的。為了使企業(yè)的培訓(xùn)工作不流于形式，像大多數(shù)企業(yè)一 樣，JAC制定了一整套完善的學(xué)習(xí)培訓(xùn)制度和管理流程。但與眾不同的是，JAC的制度不是用來(lái)看的，他們?cè)趯?shí)施過程中嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，根據(jù)出現(xiàn)的問題集 體討論對(duì)策，進(jìn)一步完善制度。JAC的培訓(xùn)工作大致有如下形式：

自主培養(yǎng)

安排優(yōu)秀的員工到國(guó)內(nèi)外著名的大學(xué)和優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行深造，開展交流。并且與大學(xué)合辦研究生工作站，選拔優(yōu)秀的員工來(lái)參加研究生的學(xué)習(xí)。還有就是邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者來(lái)公司講學(xué)。

脫產(chǎn)輪訓(xùn)

學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)重要特征是“地方為主”的扁平式組織結(jié)構(gòu)，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔的層級(jí)極少。它盡可能地將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下 層移動(dòng)，讓最下層單位有充分的自決權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的后果負(fù)責(zé)。這對(duì)管理人員的整體素質(zhì)提出了很高的要求，JAC認(rèn)為要重點(diǎn)培訓(xùn)他們的領(lǐng)悟力和創(chuàng)造力，必須能 夠深刻理解決策層的決策，同時(shí)又必須創(chuàng)造性的用到他的工作中。中國(guó)與外國(guó)企業(yè)的最大差距不在于科技而是人的素質(zhì)。

全員參與

這個(gè)培訓(xùn)的目的是為了激發(fā)每一個(gè)員工的學(xué)習(xí)熱情，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)工作化，工作學(xué)習(xí)化。由培訓(xùn)中心直接組織對(duì)全體員工都必須學(xué)習(xí)的課程和對(duì)工人、技術(shù)人員進(jìn)行不同分類以后，進(jìn)行不同的培訓(xùn)。

在江淮中有一個(gè)全員參與的“40+4”的培訓(xùn)，就是每周工作40小時(shí)，再加上4小時(shí)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。值得一提的是，即使是生產(chǎn)任務(wù)很緊，加班加點(diǎn)的情況下，每 周4小時(shí)的培訓(xùn)從不壓縮。當(dāng)然，這樣做的難度較大，但由于公司領(lǐng)導(dǎo)除了思想上高度重視外，在實(shí)踐中也身體力行，所以制度能夠順利執(zhí)行。比如，每天早上的集 體做晨操，公司包括老總所有人員都要參加。我想，這可能就是JAC成功的關(guān)鍵。江淮公司有一個(gè)150人的兼職培訓(xùn)教師隊(duì)伍，這些人都是由各個(gè)單位推薦出來(lái)的，然后由培訓(xùn)中心進(jìn)行考核，發(fā)給他們培訓(xùn)師的證書，培訓(xùn)師隊(duì)伍中有工人、管理 人員、中層干部和公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。JAC還規(guī)定，基層領(lǐng)導(dǎo)必須同時(shí)是內(nèi)部培訓(xùn)員；中層領(lǐng)導(dǎo)必須是內(nèi)部培訓(xùn)師。培訓(xùn)使用的教材都是自己設(shè)計(jì)開發(fā)的，雖然社會(huì) 上有各種各樣的管理教材，但是只有自己設(shè)計(jì)考分的教材最適合自己的實(shí)際。并且使用自己企業(yè)的案例會(huì)更加生動(dòng)，更能為員工所接受。

在江淮汽車的培訓(xùn)系統(tǒng)中，有一個(gè)課題組，開發(fā)設(shè)計(jì)出課題后，首先對(duì)培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)；然后，這些培訓(xùn)師又組成若干個(gè)校驗(yàn)小組，他們會(huì)根據(jù)自己?jiǎn)挝坏膶?shí)際舉出 案例，進(jìn)行二次開發(fā)，最后再對(duì)全體員工實(shí)施這樣的培訓(xùn)，目地是為了提升培訓(xùn)的效果。這種崗位練兵也是實(shí)實(shí)在在的，每個(gè)單位都有量化的標(biāo)準(zhǔn)。

共享學(xué)習(xí)

為什么在許多團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員的智商都在120以上，而團(tuán)隊(duì)整體智商卻只有62？團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)就是要解決這個(gè)矛盾。學(xué)習(xí)型組織特別強(qiáng)調(diào)要從反饋中學(xué)習(xí)，從反 思中學(xué)習(xí)，從共享中學(xué)習(xí)。為了創(chuàng)建優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型組織，JAC以反饋系統(tǒng)、反思系統(tǒng)、共享系統(tǒng)為主線，專門作了一個(gè)為期三年的創(chuàng)建規(guī)劃。集團(tuán)公司還成立了學(xué)習(xí)型組織研究會(huì)和書友會(huì)，每一個(gè)子公司都有分會(huì)，不斷地開展一些學(xué)習(xí)交流活動(dòng)。

JAC強(qiáng)調(diào)整體搭配力，希望通過提供更多的交流機(jī)會(huì)，讓智慧和創(chuàng)意充滿整個(gè)企業(yè)。研習(xí)班是個(gè)很好的交流場(chǎng)所，很多部門間的抱怨都可以在這里被化解。除此之 外的交流溝通方式還有：每天早上集體做晨操、唱企業(yè)之歌；每年一次的職工文藝匯演；每?jī)赡暌淮蔚穆毠み\(yùn)動(dòng)會(huì)；各種懇談會(huì)和青年沙龍；總經(jīng)理信箱和總經(jīng)理接 待日；藍(lán)色托盤活動(dòng)；部門間的結(jié)隊(duì)聯(lián)誼會(huì)等等。這些交流方式都有自己的運(yùn)作規(guī)則，已經(jīng)形成了JAC獨(dú)特的企業(yè)文化。通過長(zhǎng)期不懈的努力，JAC創(chuàng)建學(xué)習(xí)型 組織的活動(dòng)已經(jīng)走在了全國(guó)的前列，目前在汽車行業(yè)率先著手實(shí)施了ISO1005培訓(xùn)管理體系認(rèn)證，獲得了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙豐收。

當(dāng)然，學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建絕不是靠一兩個(gè)模型圖就可以形成的，它需要一點(diǎn)一滴的積累，腳踏實(shí)地的實(shí)踐，更需要堅(jiān)持不懈的恒心和毅力。并且，組織的優(yōu)化是沒有 終點(diǎn)的，只有更好，沒有最好。所以，從另一個(gè)方面來(lái)講，只要我們按照學(xué)習(xí)型組織的要求不懈努力、不斷優(yōu)化我們的組織，其實(shí)創(chuàng)建過程比目標(biāo)更為重要！