第一篇：項目總結(jié)會議經(jīng)驗談

項目總結(jié)會議經(jīng)驗談（轉(zhuǎn)）

項目總結(jié)會議經(jīng)驗談

序：筆者主持過大小四十多個項目，參加過無數(shù)次的項目會議，對此可說是游刃有余，而且筆者主持過的項目總結(jié)會議中，有幾個就是在同事們意料之外的表情中，和客戶簽署了項目驗收文檔的。然而，年前的一次項目總結(jié)會議卻是鎩羽而歸，雖然原因很多，并非筆者的失誤，但結(jié)果是全面失敗。這次的老馬失蹄使得筆者靜下心來，對所參加過的項目總結(jié)會議進(jìn)行總結(jié)，在此提出兩個觀點，三個準(zhǔn)備和四個步驟，以希望更多的人獲益。

兩個觀點

一、項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)的不同將決定項目驗收的進(jìn)度和難度，盡快地讓項目驗收是項目經(jīng)理首要的職責(zé)

越是大項目，驗收的標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)就越多，同樣也因為金額大，所以涉及驗收的人員也多，在誰簽字誰負(fù)責(zé)的壓力下，大家都不愿意先簽字，就使得項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)變得比較不可捉摸。

在大項目中查找不適合驗收標(biāo)準(zhǔn)的問題，就相當(dāng)于打靶的目標(biāo)是我們所站的地球，隨便怎么打，都能中。因為客戶內(nèi)部都會有一套連賣硬件都難過關(guān)的驗收標(biāo)準(zhǔn)文檔和流程，更何況是軟件驗收。如果真的按客戶的要求和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，團(tuán)

隊再進(jìn)行兩年的開發(fā)，還不能保證能通過驗收。

所以，大項目的驗收，往往都包含著三分人情。項目經(jīng)理平時就要搞好和客戶的關(guān)系，雙方在驗收的標(biāo)準(zhǔn)上能有個雙方都可以接受的方案，共同把事情做好，如果做不好，雖然客戶他也有責(zé)任，但你的公司卻要為此多付出很多的人力

物力時間和資源。

二、項目總結(jié)會議是決定項目能否順利通過驗收關(guān)鍵與跳板，要把握好這機(jī)會，不要打無準(zhǔn)備之仗

項目總結(jié)會議，顧名思義，就是對項目的工作進(jìn)行總結(jié)，哪些做到了，哪些還沒有完全滿足客戶的需求，哪些是還沒有完成的工作。因為軟件的運(yùn)行有個周期，其需求會隨著用戶使用的程度，而提出更多更完善的需求，同樣，也會使

得項目的周期會比商務(wù)談判時所想像的要更長一些。

因為有商務(wù)合同和項目組工作的匯報，如果能獲得客戶的認(rèn)可，同時，軟件功能，在客戶目前所提的范圍內(nèi)，有了一定的實現(xiàn)，則項目總結(jié)會議很有可能會變成項目驗收的跳板，至少對項目驗收會有非常好的心理預(yù)期，讓雙方的中下層人員在接下來的工作中，都以項目驗收為中心的工作，會讓項目工作順利地轉(zhuǎn)入驗收期做最好的鋪墊。

三個準(zhǔn)備

一、全面了解項目情況

很難想像一個對項目進(jìn)程和工作不了解的項目經(jīng)理，能主持好一個項目工作總結(jié)會議。項目驗收的流程就象是鏈環(huán)，一個套一個，其中的任何一個環(huán)出了問題，整個鏈就斷掉了。因為其中涉及的細(xì)節(jié)太多，客戶所問的任何一個問題，你沒有做出讓客戶滿意的回答，就很難保證客戶會讓會議結(jié)果朝著你所想像的目標(biāo)進(jìn)行。

所以，項目經(jīng)理在會議開始之前，心里就應(yīng)當(dāng)要非常清楚，這個項目中哪些是客戶關(guān)注的，項目組完成的情況，以及客戶的滿意度，特別是客戶領(lǐng)導(dǎo)所提的需求的滿足度。以及項目進(jìn)行到什么程度，在項目進(jìn)行過程中，客戶的想法和

態(tài)度等等。

在此基礎(chǔ)上設(shè)想，客戶對我們的滿意度，如果滿意度達(dá)到一定的程度，就要明白在正式會議開始的時候，哪些會是客戶重點關(guān)注的業(yè)務(wù)，客戶在這些關(guān)注點上的態(tài)度和底限，預(yù)先知道客戶會出什么的牌，會讓你在會議上有著出人意表的收獲。

二、知曉參會人員特點

在項目實施過程中，要注意收集客戶基本的為人處世的信息，比如某人對要他簽字非常感冒，非常怕?lián)?zé)任，某人比較好說話，某人實事求是，某人對細(xì)節(jié)問題非常關(guān)注，某人有整體的項目觀念，等等，平常注意這些信息的收集，總

會在某些特定的場合讓你的項目更加順利地進(jìn)行。

在知曉客戶的這些信息后，要盡可能地了解客戶在參加會議那幾天的工作安排，盡可能地讓對項目有利的人員參加你的項目總結(jié)會議。千萬不要碰到能幫你說話而且權(quán)重比較大的人物，在你預(yù)約的時間出差，把你的計劃全部打亂。

同時，更要多考慮對項目滿意度不高的人，特別是對項目抱有敵意的關(guān)鍵人物，越早了解這樣的人可能出的牌，對你的項目就會越有利。因為即使客戶中有人幫你說話，但只要有人執(zhí)反對的聲音，作為同公司的同事，客戶還是幫他的同事，而不是你。

三、確定切實可行的目標(biāo)

不參加沒有議題的項目會議，每次項目會議都一定要有一個明確的會議主題，即使是項目例會。沒有目標(biāo)的會議大家過過場，其實那是浪費(fèi)雙方的時間，也是項目經(jīng)理的失責(zé)。

同時在了解項目過程與現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，針對參會人員的特點，制定切實可行的目標(biāo)與你所要實現(xiàn)的最低目標(biāo)，并抱著最低目標(biāo)進(jìn)會議室，在此基礎(chǔ)上和客戶商談。過高的目標(biāo)與期望只能在客戶都非常認(rèn)可你們的工作，對你們所在的公

司也非常認(rèn)可的情況才會實現(xiàn)。

同樣，以較低的可實現(xiàn)的目標(biāo)向你的領(lǐng)導(dǎo)匯報時，在實際會議結(jié)束后，如果爭取到了好的成績，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然更高興了。相反，如果預(yù)期目標(biāo)過高，而實際卻沒有實現(xiàn)，很難想像你要如何向領(lǐng)導(dǎo)交差。

四個步驟

項目總結(jié)正式會議

一、實事求是地對項目過程進(jìn)行總結(jié)

這是一個開場白，根據(jù)習(xí)慣和現(xiàn)場情況，也可以將第二點放在首先開始的位置。

在對項目過程總結(jié)的時候，還是要注意盡可能談大的方面，對項目有利的要多談一些，項目過程中發(fā)生的不愉快則不要談及，同時避免將會議的主題往細(xì)節(jié)方面偏。對客戶在項目過程中的幫助不要忘記提一提，特別是他們領(lǐng)導(dǎo)在場時。

實事求是但不忘方法。

在項目總結(jié)過程，要強(qiáng)調(diào)的是關(guān)鍵的里程碑，雙方的付出，客戶方人員的變更，過程的辛苦，這是感情牌，有可能對會議過程會有不小的收益。軟件的運(yùn)行狀況一定要報告的，談的要是總體的情況，因為細(xì)節(jié)問題和讓他們不滿意的可

以談三天的。

二、明確項目已完成和未完成的工作

任何一個項目，總是做不完，就算全部做完了，也不可能做到盡善盡美，而且更不可能做到客戶的百分百認(rèn)可。所以，已完成的工作一定要重點強(qiáng)調(diào)，未完成的工作還是要提，因為總結(jié)會議上提到了未完成的工作，大家的心里也會開始逐漸不設(shè)防，容易流露出他們真實的想法，同樣，也不會讓他們有著驗收的壓力，雖然我們的目的是為了驗收。

同樣，已完成的工作中獲得哪些客戶的認(rèn)可，最好能表示一下，避免大家為了擔(dān)責(zé)任又相互踢足球，同樣，其他人都認(rèn)可了，會讓會議更順利一點，為我們的預(yù)期目標(biāo)實現(xiàn)鋪好路。

三、探聽對方的虛實和態(tài)度

項目總結(jié)會議的最高目標(biāo)就是為項目驗收做鋪墊和引信，所以在項目總結(jié)會議上看客戶對項目過程的總結(jié)和未完成工作的報告時，就能明白客戶的態(tài)度了。

此時客戶不可避免會根據(jù)項目過程中的某些問題談自己的看法，此時，要避免和客戶發(fā)生爭執(zhí)，要用較委婉的方式提出讓客戶覺得我們努力了，而且結(jié)果總體上也還是不錯的，能說得過去的，記住在客戶的同事們面前要保留住客戶的面子。

如果客戶此時沒有異議，表示可以接受，就說明客戶對項目整體上還是可以接受的。如果客戶對此還是有一定的不能接受，這時一定要再對客戶的此問題進(jìn)行解釋，以達(dá)到他所提的是有道理但卻超出項目的范圍。如果客戶對此異議較大，則需在不傷客戶面子的基礎(chǔ)上，據(jù)理力爭，最好是由下層人員發(fā)表意見，以便為項目經(jīng)理或更高層的副總和總經(jīng)理

留有更廣的回旋空間。

如果某些客戶提出近乎耍無賴或苛刻的要求，此時，現(xiàn)場最高職位的人一定要站出來，發(fā)表對其的批評和意見，因為此時不制止，就算客戶的同事明白這情況，但也不會發(fā)表相左的聲音幫你說話的，相反，要是高職位的人員出面說話，客戶的同事特別是職位比他高的人反而會幫忙制止他的要求，如果提這樣無理要求的客戶是項目經(jīng)理或更高職位，那現(xiàn)場上，中下層人員包括項目經(jīng)理都要做好和客戶吵翻天的準(zhǔn)備了，此時，鬧得越大，只要有理，雖然人員會更換，但項目的驗收一定會比所有的預(yù)期中更快的時間完成，甚至本周就會完成。

四、結(jié)合現(xiàn)有情況逐步實現(xiàn)目標(biāo)

項目總結(jié)會議并不是項目驗收會議，所以特別忌諱項目驗收簽字付款這類的詞匯，更不能在會議剛開始時，就表露出這樣的心態(tài)，除非雙方公司有非常鐵的關(guān)系，對方也非常愿意近期將這項目驗收才成，不然項目總結(jié)會議會使得雙方變得有敵意，而且客戶會因為你所說的這些話開始對你設(shè)防，處處抵制你所說的項目情況，會議就會陷入細(xì)節(jié)辯論，使

得會議勞而無功，所有的預(yù)期目標(biāo)都難實現(xiàn)了。

所以，一開始你要隱藏目標(biāo)，在了解了客戶對項目的態(tài)度和底線后，再根據(jù)現(xiàn)場你所主導(dǎo)的氣氛和客戶對項目的認(rèn)可度，再決定你所能達(dá)到的目標(biāo)，如果覺得目標(biāo)客戶不可能答應(yīng)，就不要提。所以在現(xiàn)場，只能根據(jù)實際情況順勢利導(dǎo)，提出對方可以接受的要求，以保證會議會有收獲。

結(jié)合現(xiàn)場情況，在實現(xiàn)初步目標(biāo)的基礎(chǔ)上，逐步提出更高的目標(biāo)，會讓客戶在不知不覺中逐漸認(rèn)同你的觀點，項目過程中的某些不足客戶也會覺得情有可原，大家心里都了解都明白，只要不陷入細(xì)節(jié)的商談，會議的預(yù)期目標(biāo)會在非常自然的情況下被客戶認(rèn)同的，因為只要我們項目做到位，客戶是不會去非?？桃獾貫殡y我們的，他們也希望項目能驗收，特別是元旦和春節(jié)之前。

第二篇：IT項目收尾管理經(jīng)驗談

IT項目收尾管理經(jīng)驗談

2013年12月20日 09:24 來源：中國項目管理資源網(wǎng) 作者： 字號

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所謂驗收就是對整個軟件開發(fā)、建設(shè)項目的結(jié)果的綜合評價，是軟件系統(tǒng)交付使用前對項目進(jìn)行評估、認(rèn)定和總結(jié)的過程，包括費(fèi)用、質(zhì)量、服務(wù)等多個方面，包括對整個系統(tǒng)的運(yùn)行情況、業(yè)務(wù)流程重組的有效性、生產(chǎn)運(yùn)作的效率等方面的一個評估，也是對IT項目范圍的再確認(rèn)。IT項目的實施，一般包括6個階段，即項目的選型、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、會議室試點、切換等，在系統(tǒng)切換后，緊接著的還有一項關(guān)鍵性的工作，就是項目的驗收。

IT項目驗收主要是通過對項目全面測試性檢驗，找出項目中可能存在的問題和不足，并進(jìn)行最后的修正、完善，以使項目保質(zhì)保量最終交付到用戶單位每個使用人員手中。可以說，驗收是IT項目最后關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它是對項目的實施質(zhì)量和軟件的可交付性起到“一錘定音”的作用，也關(guān)系到IT項目能否平滑順利步入運(yùn)營期、為企業(yè)創(chuàng)造效益，軟件開發(fā)服務(wù)商能否實現(xiàn)收益標(biāo)志之一。因此CIO必須高度重視，萬莫輕視。

比如ERP項目，由于其軟件的復(fù)雜性、規(guī)模性，CIO們可能更多地關(guān)注它多變的需求定義、選型、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作，而驗收需要大量數(shù)據(jù)測試、自定義擴(kuò)展、長時間運(yùn)行等后才能明辨優(yōu)劣、成效，但是由于供需雙方受種種原因的影響急需“結(jié)賬”，從而使項目驗收從時間、內(nèi)容、范圍、數(shù)量、人員等投入均顯不足，而且由于多數(shù)信息化項目的驗收評估標(biāo)準(zhǔn)難以具體量化，常使驗收常流于形式，最終使實施結(jié)果不佳。

為何不少IT項目成了“雞肋工程”甚至變成“爛尾工程”?一個重要原因就是最后一個關(guān)--“驗收”疏忽大意，沒有把關(guān)好，前功盡棄，敗走麥城。對此，作為企業(yè)信息官的CIO，負(fù)有重要責(zé)任。還有，一些用戶單位CIO以為項目實施工作做好了，系統(tǒng)跑起來了，文檔移交了，開發(fā)商確認(rèn)了，還有什么必要大動干戈做驗收？這些想法、做法，源于對驗收的目的、流程、方法和意義缺乏認(rèn)識，造成一個個延期工程、半生不熟項目或爛尾工程。

一、把握項目驗收的重點內(nèi)容

可以說，驗收事關(guān)項目能否善始善終，悠關(guān)全局的成敗，那么CIO如何做好項目驗收？從哪里重點把握？結(jié)合理論與實際操作，一般而言，IT項目驗收主要應(yīng)包括驗收準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)移植、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)評估4個主要過程。

1、著手驗收階段的準(zhǔn)備工作

當(dāng)單位始要進(jìn)入驗收時，CIO應(yīng)著手進(jìn)行相應(yīng)驗收的準(zhǔn)備工作--向軟件開發(fā)商收取軟件開發(fā)過程中各階段性文檔，包括需求分析說明書、概要設(shè)計說明書、詳細(xì)設(shè)計說明書、數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、源程序代碼、可供安裝使用的系統(tǒng)安裝程序、系統(tǒng)管理員手冊、用戶使用手冊、測試計劃、測試報告、用戶報告、數(shù)據(jù)移植計劃及報告、系統(tǒng)上線計劃及報告、用戶意見書、驗收申請等；然后對這些各類約定的技術(shù)文檔和合同中的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行自查，要徹底了解系統(tǒng)目前完成的情況如何，是否已完成了與開發(fā)商達(dá)成的各項書面約定以及口頭約定，沒有完成的，如果是書面約定，準(zhǔn)備采取什么策略去進(jìn)一步完成等。

當(dāng)然，此時CIO做一個詳細(xì)的驗收計劃是非常必要的，可以用來作為驗收階段的工作指導(dǎo)，并組織管理層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理人員和信息技術(shù)專家成立項目驗收委員會，負(fù)責(zé)對IT項目進(jìn)行正式驗收。

2、數(shù)據(jù)移植

如今不少企業(yè)都上了OA、CRM等系統(tǒng)，或淘汰老系統(tǒng)，在進(jìn)行新系統(tǒng)(如ERP或PLM)建設(shè)并最終上線時，一般需要將舊系統(tǒng)的原始數(shù)據(jù)移植到新系統(tǒng)或調(diào)用企業(yè)原有的OA、CRM等系統(tǒng)內(nèi)的數(shù)據(jù)時，則常需數(shù)據(jù)移植，此時CIO正好可籍此機(jī)會檢驗新系統(tǒng)的優(yōu)劣、匹配性如何。這些應(yīng)完成以下主要工作內(nèi)容：

1)制訂數(shù)據(jù)移植：除了要定義數(shù)據(jù)收集的格式、范圍、進(jìn)度外，還要考慮系統(tǒng)接口的影響，并建立數(shù)據(jù)移植完整性和準(zhǔn)確性測試方法以及意外事件處理程序;

2)數(shù)據(jù)收集：項目實施常涉及到數(shù)據(jù)收集，應(yīng)由數(shù)據(jù)收集小組根據(jù)數(shù)據(jù)收集格式，準(zhǔn)確對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，以確保數(shù)據(jù)提供人員了解和掌握對數(shù)據(jù)收集的各項規(guī)定和要求;

3)數(shù)據(jù)導(dǎo)入并核查結(jié)果：項目組成員將數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)，并在導(dǎo)入后按照事先制定的數(shù)據(jù)移植完整性和準(zhǔn)確性的測試方法，對系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)做進(jìn)一步的核查，確保導(dǎo)入數(shù)據(jù)的質(zhì)量;

4)數(shù)據(jù)移植后要進(jìn)行適當(dāng)時間的試運(yùn)行，檢測、確認(rèn)數(shù)據(jù)移植的真實性、準(zhǔn)確性和完整性。

3、系統(tǒng)測試

系統(tǒng)測試是項目驗收的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是CIO最需花心思把關(guān)之處。以ERP軟件為例，系統(tǒng)測試具體包括以下5大測試內(nèi)容：安裝測試、功能測試、界面測試、性能測試、文檔測試等。而其中，功能測試是重點，必須高度重視。

下面結(jié)合ERP，重點闡述如何有效進(jìn)行功能測試，其功能測試的用例設(shè)計，主要應(yīng)注意以下幾點：

1)測試項目的輸入域要全面。要有合法數(shù)據(jù)的輸入，也要有非法數(shù)據(jù)的輸入，CIO可以此檢驗系統(tǒng)的抗干擾性如何;

2)要適時利用邊界值進(jìn)行測試。如“訂單預(yù)排”中一般要求預(yù)排的數(shù)量大于0，那么測試數(shù)據(jù)可以分別為0，-1，1，100000(一個非常大的正數(shù))，查看單據(jù)流轉(zhuǎn)和控制情況，系統(tǒng)在執(zhí)行MRP分解、工單下達(dá)、車間任務(wù)調(diào)度等操作是否正確;

3)CIO可不按照常規(guī)的順序執(zhí)行功能操作，查看系統(tǒng)計算的準(zhǔn)確性，如倉庫歷史庫存、當(dāng)前庫存、貨位庫存是否準(zhǔn)確;

4)驗證實體關(guān)系，實體間的關(guān)系有三種：一對一，一對多，多對多。如一個MPS對應(yīng)多個MRP，一個MRP對應(yīng)多個車間任務(wù)，CIO對此檢驗，看能否對應(yīng);

5)執(zhí)行正常操作，觀察輸出結(jié)果的異常性。如CIO刪除某條記錄對排序的影響，或執(zhí)行審批后，單據(jù)的狀態(tài)是否改變，報表的打印輸出效果如何;

6)劃分等價類，提高測試效率。要劃分等價類，選擇有代表意義的少數(shù)用例進(jìn)行測試，提高測試效率等等。

4、其它系統(tǒng)測試

除上述的系統(tǒng)測試外，CIO還有必要對系統(tǒng)的其他特性和需求加以測試，這些系統(tǒng)測試也很重要，主要有以下幾種：

1)負(fù)載壓力測試，主要包括并發(fā)性能測試、疲勞強(qiáng)度測試、大數(shù)據(jù)量測試和速度測試，一般采用自動化技術(shù)分別在客戶端、服務(wù)器端和網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行測試;

2)恢復(fù)測試，通過模擬硬件故障或故意造成軟件出錯，檢測系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的破壞程度和可恢復(fù)的程度;

3)安全性測試。通過非法登陸、漏洞掃描、模擬攻擊等方式檢測系統(tǒng)的認(rèn)證機(jī)制、加密機(jī)制、防病毒功能等安全防護(hù)策略的健壯性;

4)兼容性測試。通過硬件兼容性測試、軟件兼容性測試和數(shù)據(jù)兼容性

測試來考察軟件的跨平臺、可移植的特性;

5)性能測試，性能測試主要是測試軟件的運(yùn)行速度和對資源的消耗。

5、評估整個系統(tǒng)運(yùn)行效益

作為信息部門的一把手，聰明的CIO應(yīng)在項目合同上寫明系統(tǒng)試運(yùn)行2-3月后再來驗收、付款的規(guī)定，以爭取主動。CIO的做法主要是錄入1-3月的企業(yè)相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，目的是利用此段時間來判斷系統(tǒng)上線運(yùn)行后能給企業(yè)帶來哪些積極變化和成效--看它有無促使企業(yè)在管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、全員素質(zhì)、企業(yè)競爭力、企業(yè)形象、科學(xué)決策和信息的集成與處理等方面發(fā)生一些明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新;企業(yè)是否運(yùn)用ERP系統(tǒng)對整個供應(yīng)鏈管理中的各相關(guān)環(huán)節(jié)和企業(yè)資源實行有效的規(guī)劃和控制;通過財務(wù)模塊分析，企業(yè)在客戶關(guān)系管理、市場預(yù)測分析、加強(qiáng)財務(wù)管理、合理組織生產(chǎn)、資源優(yōu)化配置、壓縮生產(chǎn)周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、擴(kuò)大市場銷售和實行電子商務(wù)等方面有無產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益等。如果在這些方面，用戶感覺良好，表明系統(tǒng)運(yùn)行成功，那CIO就可放心正式驗收、簽單付款了。

二、項目驗收的幾大注意事項

CIO把握、核檢了項目驗收4個主要過程了，并不表示萬事大吉，尚需對以下幾大事項高度重視，加以解決，以保證項目和驗收全面順利完成。

1、依據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定驗收規(guī)則。驗收是目前或許是一個比較模糊的概念，業(yè)內(nèi)一直都沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大。而這種“驗收的隨意性”對于用戶單位來說將是一個致命性的錯誤，產(chǎn)生此類問題的根源就在于CIO常不知道或根本就沒有制定合理的驗收標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致IT項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的驗收。因此，只有明確了相關(guān)系統(tǒng)項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)，才會做到有備而來，從而達(dá)到驗收的目的。CIO一定要重新明確、制定每個階段驗收標(biāo)準(zhǔn)和項目總體驗收標(biāo)準(zhǔn)，時刻維護(hù)驗收的嚴(yán)謹(jǐn)性、權(quán)威性和準(zhǔn)確性，必要時可請第三方咨詢顧問機(jī)構(gòu)來幫忙把脈把關(guān)。

2、把握驗收的時間火候。一般而言，要根據(jù)軟件模塊的多少、系統(tǒng)涉及部門人員、投入費(fèi)用的多少，CIO要在驗收時間上進(jìn)行更多考量、把控，別急于收尾驗收。大型的ERP項目通常是邊實施邊驗收，一步一步地向前推進(jìn)，以便一邊發(fā)現(xiàn)問題一邊解決問題，但中小型的ERP項目最好是成功切換后，錄入了一個月以上的數(shù)據(jù)，運(yùn)行一個月時間，再來驗收。畢竟一個月才是一個小的系統(tǒng)周期，如果小的周期都沒有跑順，就更別說一年這樣的大周期了。如ERP系統(tǒng)能做到平穩(wěn)運(yùn)行兩個月以上，能夠準(zhǔn)確導(dǎo)出各類月度報表的時候，系統(tǒng)應(yīng)用和各項業(yè)務(wù)操作基本正常、順暢，通常而言，可認(rèn)為系統(tǒng)已達(dá)到的效果或者是達(dá)到了先前預(yù)定的目標(biāo)，系統(tǒng)項目上線成功了，驗收可算通過了。

3、建立有效的解決沖突機(jī)制。用戶、開發(fā)商在實施、驗收IT項目過程中難免會發(fā)生沖突，造成IT建設(shè)偏離軌道。關(guān)鍵是事先是否有明確的項目目標(biāo)和項目要求，是否建立起有效的沖突解決機(jī)制。CIO主要是要明確今后雙方責(zé)權(quán)利關(guān)系，可對將來可能發(fā)生重大事件或不可抗拒事件所引發(fā)可能的實施超期、費(fèi)用超支、產(chǎn)品價格調(diào)整以及服務(wù)收費(fèi)超標(biāo)等事項、行為及其權(quán)責(zé)做出預(yù)測，并有效約定，從而使信息化項目從一開始就按預(yù)定的規(guī)道行駛，避免再發(fā)意外。因此CIO要快速查找以前問題所在，既然上次合約沒有明確細(xì)節(jié)，也就意味著可以增加驗收內(nèi)容，明確細(xì)節(jié)和進(jìn)度，從合同中挑出對方的問題，與對方補(bǔ)簽合約，保證項目有效進(jìn)行。建立解決沖突機(jī)制，是為了使驗收更好地執(zhí)行。

第三篇：房地產(chǎn)項目周總結(jié)會議

唐霸華府2014年12月21日周日總結(jié)會議

唐霸華府的家人們下晚上好，大家辛苦了我代表公司、個人感謝大家。經(jīng)過大家風(fēng)雨無阻，不怕苦不怕累的戰(zhàn)斗精神，團(tuán)結(jié)一心奮戰(zhàn)的精神，我們?nèi)〉昧顺跗诘某煽?，好的宣傳效果，讓我們售房部來訪不斷。說明一份付出一份收獲。離我們認(rèn)籌排號時間不多了。大戰(zhàn)在即讓我們拿出我們唐霸華府超人一般工作方法和能力去沖刺我們的任務(wù)和目標(biāo)，俗話說得好，是好鋼你用在刀刃上，到了我們展現(xiàn)的時候了，我相信我們唐霸華府的每一個人都是好鋼，大家說是嗎？下面我們開會，一：先匯報一下本周任務(wù)完成情況，個人匯報，案場第一名獎勵紅包一個（50元）少完成一個任務(wù)樂捐20元。劉媛媛：任務(wù)

實際完成董

敏：任務(wù)

實際完成 楊

娜：任務(wù)

實際完成趙苗苗：任務(wù)

實際完成薛舒靜：任務(wù)

實際完成0

高

賽：任務(wù)

實際完成拓展部：任務(wù)

實際完成

二：定下一周任務(wù)，注：置業(yè)顧問或拓展部經(jīng)理不許比上周任務(wù)少只許多。

劉媛媛：任務(wù)6

實際完成 董

敏：任務(wù)5

實際完成 楊

娜：任務(wù)3

實際完成 趙苗苗：任務(wù)3

實際完成 薛舒靜：任務(wù)1

實際完成 高

賽：任務(wù)1

實際完成 拓展部：任務(wù)17

實際完成三：置業(yè)顧問；拓展部經(jīng)理發(fā)言總結(jié)本周工作。四：工作紀(jì)律確定，擺位接待紀(jì)律，執(zhí)行劉媛媛。

五：暴風(fēng)雨般的掌聲有請李經(jīng)理和劉主管進(jìn)行施行樂捐和發(fā)獎儀式，五：本周總結(jié)會結(jié)束，祝唐霸華府全體家人周末愉快，明天節(jié)氣冬至大家都記得吃餃子不然耳朵會凍呀。掌聲

2014年12月21日

第四篇：經(jīng)驗談

2012，很特別的一年，世界末日并沒有打破所有考研學(xué)子的夢想，我也一樣，堅持到了最后一刻。我是2013年考華中師范英語學(xué)科教學(xué)的，考研這一年當(dāng)中我最喜歡瀏覽的網(wǎng)頁就是考研論壇了，從這里了解到歷年華中師范的題型，還經(jīng)常關(guān)注其他研友的備考心態(tài)。瀏覽考研論壇確實挺另人興奮的，每次都會有不一樣的收獲。很感謝考研論壇為所有的學(xué)子提供這樣一個平臺。以前在論壇了解了挺多東西的，經(jīng)歷了一次考研，也了解到了一些華中師范英語學(xué)科教學(xué)的一些新動態(tài)，僅供給2014的學(xué)弟學(xué)妹參考。

英語學(xué)科教學(xué)是專業(yè)碩士，主要要考四門，政治，英語二，333教育綜合，833專業(yè)英語。政治大家都要考，所以比我有經(jīng)驗的很多，所以不說了，英語二今年考得挺簡單的，也是國家統(tǒng)考，所以這些信息都比較好掌握。發(fā)這個帖主要是要說一下華中師范今年的333教育綜合及833專業(yè)英語。

333教育綜合，因為我剛開始什么都不懂，所以報了一個凱程酷考的全程班，花了1600多，可能確實有點多，但那時以為特別難，又不知道怎么動手復(fù)習(xí)，所以就急急忙忙地報了一個班，有沒有這個必要能，我覺得還是看個人吧，現(xiàn)在覺得教育綜合確實不難，如果自己能踏踏實實看書，真的問題不大。凱程酷考對我最大的幫助是它每個時間寄資料過來，分批寄過很多次，這不僅讓我復(fù)習(xí)有指導(dǎo)性，還讓我堅持到最后，當(dāng)我每次收到資料時我都會特別有感覺，我知道我下一步該怎么做了，就是這種感覺讓我穩(wěn)步前進(jìn)。還有就是他們的資料確實很全，以前有學(xué)姐有前幾年的，但酷考今年跟凱程聯(lián)辦，所以2013年的資料增加了不少，擁有他們這些資料，自己踏踏實實看書基本上問題不大，雖然有大綱，有參考書目，但是我覺得凱程酷考的資料確實是最好的，今年333教育綜合感覺自己答得比較順利，其實這一年自己確實花了很多時間在這么功課上，但到考前我最怕考教育綜合，我總怕自己到了考場上什么都忘了，答不出來。如果真踏踏實實復(fù)習(xí)過來，真不用擔(dān)心，到了考場上以前背的全記起來了。教育學(xué)從大三下學(xué)期我就開始準(zhǔn)備了，那時都在看那六本厚厚的書，還有大綱，還一邊聽凱程的基礎(chǔ)課程，看了挺久的，這是第一輪復(fù)習(xí)教育綜合。接下來就是暑期凱程強(qiáng)化班了，資料有大綱詳細(xì)解析和題庫了，十月份有個真題和專題，十一月份就是沖刺班，有沖刺資料考前必會題，掌中寶，還有模擬題7套。所以我說333教育綜合我資料最多，花的時間和錢也是最多的一門，不過還是挺有收獲的，不管結(jié)果如何，這一年都過得特別充實，考場上也還比較順利，也沒有追求太多，經(jīng)歷也是一次不錯的選擇，選擇考研一點都不后悔。接下來說下今年333的題型吧，今年題型有點變，15題選擇題，挺簡單，4個名詞解釋，4個簡答，3個論述題。名詞解釋：體育，白版說，形成性評價，還有一個忘了。簡答：教育的文化功能，人格發(fā)展規(guī)律，朱子讀書法，教師教育素養(yǎng)。論述題：舉例說明啟發(fā)誘導(dǎo)原則的基本要求，陳鶴琴的活教育論，加德納多元智力理論。就是這些題型了。

今年感覺最難的就是833專業(yè)英語了，題型有點變動，而且感覺比前兩年的更難點，以前的單選蠻簡單的，今年有點難。今年備考當(dāng)中確實用在專業(yè)英語上的時間比較少，因為沒有指定的書目，不好準(zhǔn)備，也不知道怎么準(zhǔn)備，所以感覺有點難。先說下題型吧，單選20個，以前的是老六級單選，今年基本上不存在了；然后是改錯，兩篇閱讀理解；接下來是完型填空，自己填單詞，沒選項，有點難；下一個題型是true or false,基本上語言學(xué)的，這個題型經(jīng)常變，以前考縮約詞，歧義句，名詞解釋，之前我都是準(zhǔn)備這些的，所以真不好準(zhǔn)備，真不知道明年老師又出什么題目。接下來就是有關(guān)教學(xué)法的翻譯了，不怎么難。最后一題是作文，沒怎么變，關(guān)于杜威的教學(xué)理論，總結(jié)評述一下，就是這些了，說怎么準(zhǔn)備吧，每個人都有不一樣的方法，知道題型就自己找適合自己的方法，英語確實不好復(fù)習(xí)，不像教育綜合，怎么都不會超出這個界限。

第五篇：SAP實施Roll out項目經(jīng)驗談（精選）

SAP實施Roll out項目經(jīng)驗談

本系列文章主要討論在SAP實施Roll out項目中需要注意的事項，包括思路與項目管理，技術(shù)細(xì)節(jié)與數(shù)據(jù)兩個部分。

本文討論項目實施實施的思路與項目管理方面。

Roll out項目，本身在很多方面不同于全新的實施項目。它在很多方面受制于Global的實施思路和系統(tǒng)配置的影響。這種影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一，業(yè)務(wù)流程限制

與全新項目不同，Roll out項目的業(yè)務(wù)流程都是已經(jīng)定好了的。實施的過程是一個把已有的業(yè)務(wù)流程復(fù)制到另一個子公司的過程。這就從根本上規(guī)定，業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)方式必須以母公司為模板。尤其是跨公司交易的業(yè)務(wù)，公司間采購，跨公司銷售等，更是必須遵從母公司的流程。

第二，數(shù)據(jù)分類限制

全新的項目可以根據(jù)公司的需要去定制統(tǒng)計分析模板，關(guān)鍵數(shù)據(jù)，特征字段等，都可以自行設(shè)計；但在Roll out項目中，不可避免地要受到母公司統(tǒng)計分析要求的制約。比如物料類型定義，涉及統(tǒng)計分析的字段內(nèi)容定義如客戶組，物料組等。CO模塊更是有很多定義好的結(jié)構(gòu)，是必須要嚴(yán)格遵從不能更改的。第三，實施過程限制

全新的項目可以按照ASAP的方法論進(jìn)行項目實施。但在Roll out項目里則不一定。根據(jù)簽訂合同內(nèi)容的不同，實施的過程有可能會不同于全新項目。比如某個項目的Roll out合同規(guī)定，該Roll out項目必須完全拷貝母公司的流程，不允許有子公司個性化設(shè)置。在這種前提下，業(yè)務(wù)流程調(diào)研這一步的工作就幾乎被忽略了，實施重點只是業(yè)務(wù)實現(xiàn)和培訓(xùn)。實施團(tuán)隊的任務(wù)不是根據(jù)子公司的實際業(yè)務(wù)制定流程，而是主要負(fù)責(zé)把母公司的流程介紹給子公司，子公司嚴(yán)格按既定的業(yè)務(wù)流程操作。第四，法律法規(guī)限制

這一點在跨國公司roll out項目中尤其明顯。各個國家法律法規(guī)不盡相同，從而導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)流程不完全相同，這是顯而易見的。比如稅種不同，海關(guān)規(guī)定不同，甚至業(yè)務(wù)操作模式不同。這些都要在Roll out項目中予以充分的考慮。第五，實施時間限制 一般來說，Roll out項目的實施時間都會比全新項目的實施時間短。常規(guī)的Roll out實施一般是三到四個月，而全新項目一般至少要六個月以上。

由于諸多類似限制的存在，我們在做Roll out項目時，要從項目實施思路的層次確立指導(dǎo)思想，在項目管理的層次嚴(yán)格落實。指導(dǎo)思想的正確是項目成功的前提。不要認(rèn)為這是空話套話，象天朝官員講話一樣。事實上，指導(dǎo)思想絕對是項目實施中至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。平時注意不到它，是因為它不大會出錯。一旦指導(dǎo)思想出了偏差，項目離失敗就不遠(yuǎn)了。這一點適用于全新的項目和Roll out項目。第一，在母子公司之間確定主次。

各個企業(yè)結(jié)構(gòu)不同，母公司對子公司的控制力度也不同。有些公司母公司控制力非常強(qiáng)，大權(quán)獨攬，相對于子公司來說，是我叫你干啥你干啥，沒叫你干的你就別干；另一些公司，相對松散，子公司相對擁有較大的自由度，除了關(guān)鍵問題，子公司具有“我說了算”的權(quán)力。在做Roll out項目的時候，確定公司間的這種主次關(guān)系是首要的任務(wù)。就本次實施任務(wù)來說，是子公司說了算，還是母公司說了算？這一點要在參與實施的各方之間達(dá)成共識。

在項目組織的架構(gòu)上，如果以母公司為主，則項目經(jīng)理應(yīng)該是母公司的派出人員；在實施過程中，項目經(jīng)理對子公司與項目相關(guān)的部分應(yīng)該有相對較大的決定權(quán)。子公司項目參與人員更多的是被動的接受，而不是在某些需要做決定的有爭議的部分，指手劃腳。如果以子公司為主，則項目經(jīng)理應(yīng)該是子公司的人員，或者母公司派出人員。項目實施過程中更多地考慮子公司自身的業(yè)務(wù)，母公司已經(jīng)設(shè)置好的流程等只是作為參照。曾經(jīng)有一個項目，母子公司之間在這一點上沒有達(dá)成共識。母公司認(rèn)為子公司應(yīng)該以復(fù)制母公司現(xiàn)有流程為主，基本不考慮額外的需求。如果有困難要從流程改變上去解決；但母公司又沒有派出項目經(jīng)理，甚至沒有人全程參與，僅僅依靠實施顧問方進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移，阻力之大可想而知。子公司參與人員沒有理性的期望值，對項目要求過高。這種項目注定是不成功的?？赡懿皇鞘〉模罱K效果一定是不理想的。第二，注重與母公司的溝通。

對于roll out項目來講，不僅僅要在項目內(nèi)部進(jìn)行溝通管理，而且要在項目與母公司之間進(jìn)行順暢的溝通管理。項目組必須要建立項目與母公司順暢的溝通渠道。實施過程中，不可避免地會需要與母公司進(jìn)行各方面的溝通。特別是有CR提出來時，如果遲遲得不到解決，會大大地拖延項目進(jìn)行，也會嚴(yán)重影響到項目人員的積極性。

值得一提的是，不論是母公司為主，還是子公司為主，母公司一定要有熟悉項目的人參與到子公司的實施過程中來。一個熟悉原始項目的參與者帶來的效益，好過一堆文檔。相信大家對這一點是認(rèn)同的。囿于時間，資金等限制，幾乎沒有什么項目能夠在文檔上做到與項目實際進(jìn)程齊頭并進(jìn)，保證文檔是最新最準(zhǔn)確的。除非是一個專門以交付文檔為目的的項目。在這個前提下，原始項目參與者帶來的知識就顯得異常重要。而且，很多東西是無法寫在文檔中的，它只存在于人的大腦里。沒有原始項目人員的參與，roll out項目實施過程中，就只能不斷地通過電話郵件等方式與母公司聯(lián)系。這對項目進(jìn)行的效率影響是相當(dāng)大的。尤其是跨國公司，加上時差原因，溝通效果就更大打折扣。第三，適當(dāng)降低期望值。

無論是在全新實施項目中，還是在roll out項目中，這一點都是相當(dāng)重要的。如果客戶對項目的期望值過高，實施起來就會難度重重。優(yōu)秀的咨詢顧問，應(yīng)該知道如何幫助客戶建立適當(dāng)?shù)钠谕?。迫于簽單的壓力，銷售人員往往會有意無意地夸大系統(tǒng)的功能，給后來的實施埋下隱患。顧問進(jìn)場后，很重要的一個任務(wù)就是要管理客戶的期望值。

尤其是在roll out項目中，要先給客戶定下調(diào)子，這個項目不可能有很多的自由度，或許有很多實際的業(yè)務(wù)流程無法在系統(tǒng)中滿足，只能通過更改現(xiàn)有的操作習(xí)慣的方式來解決實際問題。在數(shù)據(jù)分類，跨公司業(yè)務(wù)等涉及到全球模板的方面，要想更改是很不容易的，除非有特別的理由。

當(dāng)客戶對系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)的功能有了較為合理的定位時，項目推進(jìn)過程中就會避免很多抱怨?？蛻舻闹饕Σ艜蓧浩阮檰栕鍪?，轉(zhuǎn)向自我改良去適應(yīng)全球模板要求。

這并不是敷衍客戶。全球模板之所以能被推廣，一般來說不會有什么根本性的缺陷。某個子公司的特殊需求，經(jīng)過認(rèn)真分析，大部分可以在全球模板中找到解決的方案。第四，給予培訓(xùn)工作更多的重視。

對于全新的項目來講，事前的流程討論，業(yè)務(wù)藍(lán)圖的設(shè)置，需要用去很多的時間。這部分的工作做得越仔細(xì)，越認(rèn)真，后續(xù)的系統(tǒng)實現(xiàn)和測試等就會越順利。而在這整個過程中，關(guān)鍵用戶都是全程參與的，無形之中他們已經(jīng)學(xué)習(xí)了很多系統(tǒng)知識。同時，由于項目時間久，關(guān)鍵用戶對系統(tǒng)的了解是由淺入深逐步進(jìn)行的，會有時間去消化所學(xué)到的內(nèi)容，后來的操作培訓(xùn)就會相對容易一些。

但對于roll out項目來講，流程討論部分其實是全球模板的介紹，僅對不符合實際業(yè)務(wù)的部分進(jìn)行討論和定義。由于時間短，關(guān)鍵用戶沒有太多的時間去理解系統(tǒng)的邏輯，對他們不可避免地要實行填鴨式培訓(xùn)，效果也相對差一些。常常是學(xué)了前面忘了后面。另一方面，由于系統(tǒng)功能已經(jīng)經(jīng)過原始項目的完整測試，一般來說在測試過程中出現(xiàn)的問題也少一些，關(guān)鍵用戶通過測試發(fā)現(xiàn)問題，了解問題出現(xiàn)的原因的過程中，學(xué)到的知識也會相對較少。由此，培訓(xùn)工作在roll out項目中就要占據(jù)更大的比重。第五，整理數(shù)據(jù)時注意全局性。一般來說，roll out項目整理數(shù)據(jù)時，母公司的系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了一段時間。在數(shù)據(jù)的分類上，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)上，都已經(jīng)有了現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)。更有許多物料供應(yīng)商客戶等數(shù)據(jù)，是母公司系統(tǒng)中已經(jīng)存在的。因此在數(shù)據(jù)搜集和整理的過程中，要特別注意這一點。要過濾母公司已經(jīng)存在的數(shù)據(jù)，新的數(shù)據(jù)定義，分類要與母公司保持一致。

從項目管理角度來說，要想避免冗余數(shù)據(jù)或者錯誤定義，應(yīng)當(dāng)由母公司對數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查。但往往這是一個不可能的任務(wù)。因此，顧問應(yīng)該對數(shù)據(jù)搜集投入一定的精力。這里又有一個矛盾。一般來說，數(shù)據(jù)搜集是客戶的任務(wù)，顧問只提供模板，不參與實際的搜集整理過程。我認(rèn)為，這是一個很不好的現(xiàn)象。數(shù)據(jù)是SAP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)，如果數(shù)據(jù)做不好，系統(tǒng)的運(yùn)行就不會令人滿意。顧問作為系統(tǒng)專家，應(yīng)該參與到數(shù)據(jù)搜集當(dāng)中去。最好是在項目合同中就明確，顧問應(yīng)該參與數(shù)據(jù)搜集整理，當(dāng)然，咨詢公司因此要得到一定的報酬。還要界定責(zé)任，顧問應(yīng)當(dāng)主動檢查用戶數(shù)據(jù)，并提出專業(yè)的意見。事實上，客戶在搜集數(shù)據(jù)的過程中，也經(jīng)常會向顧問請教。但是主動的參與和被動的指導(dǎo)，其效果肯定是大不一樣的。這一點，不論是全新項目還是roll out項目都適用。第六，上線切換注意關(guān)聯(lián)交易。上線時的切換工作方面，roll out項目和全新項目有一些不同。主要體現(xiàn)在跨公司業(yè)務(wù)方面。在子公司上線時，母公司往往已經(jīng)運(yùn)行了一段時間，且與子公司有業(yè)務(wù)往來。未清的跨公司交易業(yè)務(wù)如何處理？這是在roll out項目中要考慮的。在全新的項目中則不必考慮這一點，只需考慮到對客戶，對供應(yīng)商的未清業(yè)務(wù)即可。而公司間交易與外部客戶和供應(yīng)商顯然有不同之處。

總之，roll out項目不同于全新項目，在項目管理的指導(dǎo)思想上，項目經(jīng)理要區(qū)別對待，針對性地加強(qiáng)對相關(guān)環(huán)節(jié)的控制。

上一篇談到roll out項目的實施主體思路及項目管理方面要注意的事項，本篇著重談技術(shù)與數(shù)據(jù)方面的問題。

技術(shù)方面，由于上篇所講到的諸多限制，與全新的項目也有所不同。本人只在后勤方面有所了解，因此只能簡單談一下后勤方面配置的注意事項?？偟膩碚f，就是要注意在做系統(tǒng)配置的時候，不要忽視了已經(jīng)存在的東西。有些配置或許在原始項目中已經(jīng)做了，而且不是使用的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，在做roll out項目的時候就要特別引起注意，不要因為roll out把母公司的業(yè)務(wù)給攪亂了。

技術(shù)方面的問題不能分門別類地談，比較零亂，只能說一點是一點了。1.語言問題。

尤其是在跨國roll out項目中，一定要注意語言的問題。比如，在國家設(shè)置中，如果選定了語言，則在發(fā)往別國的采購單上，國家代碼是以本國語言顯示的。如果實際業(yè)務(wù)中不能做成這樣，國家代碼里就不要去選這個語言，讓系統(tǒng)根據(jù)登錄的語言自動確定即可。

再如，采購單的form，是有多種語言的。如果要拷貝出來更改的話，一定要注意拷貝多種語言。只在一種語言下拷貝，有可能導(dǎo)致其他語言下的采購單出問題。2.數(shù)據(jù)分類

著重談一下物料類型。在roll out項目中，很多都會涉及到公司間交易。不論是跨公司銷售，還是公司間采購，如果這種公司間交易是采用系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的模式來做，都會涉及到同一個物料編碼在多個工廠之間應(yīng)用的問題。這時，一個物料是什么物料類型就成為一個很重要的問題。物料類型里有獲取類型的限制。比如ROH的物料一般是只允許外部采購，不允許自制的。而在公司間交易時，往往在這個工廠是原材料的東西，在另一個工廠應(yīng)該是成品。這時候，如果把它設(shè)置為原材料物料類型，在另一個工廠就無法做生產(chǎn)了。物料類型里也有視圖控制。HAWA里是沒有工作計劃的視圖的。如果某個工廠向另一工廠采購物料后直接銷售，往往會把它設(shè)置為HAWA類型。但是在另一個工廠，它就是自制品，需要生產(chǎn)的。

諸如此類的問題往往會導(dǎo)致物料類型分類方面的麻煩，需要特別加以注意。3.采購批準(zhǔn)策略

如果原始項目中沒有使用批準(zhǔn)策略，而在roll out的時候，子公司需要使用的話，要注意特性設(shè)置上用公司代碼或者采購組織等區(qū)分開來，而不能簡單地使用一個單據(jù)類型實現(xiàn)這個功能。

4.物料特殊獲取類型

在MRP2視圖里有一個字段叫作special procurement type。這里可以定義物料在另一工廠生產(chǎn)。象這種涉及到公司間交易的字段要著重加以確認(rèn)。5.輸出條件記錄

要記得用MN*去維護(hù)各種輸出的條件記錄。尤其在跨國公司中，要注意維護(hù)出口稅條件類型。

6.在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的設(shè)置中注意國家的正確維護(hù)

比如shipping piont的國家設(shè)置，有時候直接從原始項目中的某個拷過來了，改的時候只注意地址細(xì)節(jié)之類，沒有注意到國家是不同的。這個是很容易忽略的。因為國家這個概念太大了，一般不會去理會它。在跨國公司roll out時尤其要注意。7.EDI配置

在roll out項目中，有時會用到公司間交易。公司間交易的發(fā)票自動入賬可以通過EDI實現(xiàn)，所以要注意EDI的相關(guān)配置。8.稅碼設(shè)置

SAP有個專門的notes來說這個事情?？绻句N售時，在F2類型的發(fā)票上，稅碼是如何確定的呢？可以由出貨工廠和客戶所在國家來確定，也可以由銷售組織和客戶所在國家來確定。默認(rèn)是前一種。如果要用后一種，要手工把notes打上。9.ERS的使用

在原始項目中，一般只有外部供應(yīng)商，不會啟用ERS功能。但在roll out項目中，有可能會使用ERS，因為內(nèi)部供應(yīng)商一般來說是可信任的。10.GR-Based IV 原始項目中一般都要啟用基于收貨的發(fā)票校驗。但在公司間交易中，有可能會使用基于PO的發(fā)票校驗。尤其是在使用公司間采購流程同時使用EDI傳送發(fā)票時，最好使用基于PO的發(fā)票校驗。這樣在發(fā)貨方發(fā)貨做Billing之后，對方可以立即入賬。如果啟用基于收貨的發(fā)票校驗，則因為還沒有做收貨，會出現(xiàn)無法過賬的IDOC。11.MRP的運(yùn)行范圍

多個工廠聯(lián)合運(yùn)行MRP，在roll out項目中可能是經(jīng)常遇到的。要注意修改相關(guān)的配置。12.Client層級的字段選擇

比如物料主數(shù)據(jù)，供應(yīng)商主數(shù)據(jù)，inforecord等，都有client層級的或者事務(wù)代碼層級的字段選擇設(shè)置。在改動這一類設(shè)置的時候，一定要小心。本人曾經(jīng)改動過一個物料主數(shù)據(jù)的設(shè)置，為了針對某個工廠設(shè)置某個字段，把原始項目的相關(guān)字段組全部改為工廠級，還原為原來的設(shè)置，只把需要的工廠下的該字段屬性做了改動。最后卻發(fā)現(xiàn)考慮不周，影響了其他已經(jīng)上線的公司，造成了很不好的影響。技術(shù)方面和數(shù)據(jù)方面，需要注意的地方很多。本文只是列出一些本人所了解到的一小部分而已，希望能夠起到拋磚引玉的作用。