第一篇：薪酬管理重點總結

薪酬管理重點總結

1.什么是薪酬？它與360度報酬體系的關系如何？

㈠薪酬的定義：

①美國當代薪酬管理學者米爾科維奇：員工作為雇傭關系的一方所得到的各種形式的財務回報、有形服務與福利。

②中國人民大學曾湘泉教授：值雇員作為雇傭關系中的一方，因為工作和勞動而從雇主那里得到的各種貨幣收入以及特定的服務和福利之和。

兩種定義本質上一致，從中得到以下認識：

薪酬實際上指的是總體報酬中的外在報酬部分，是一種經(jīng)濟性的報酬。對員工來說，這種報酬是其應得物質利益的實現(xiàn)，是貨幣形式或轉化為貨幣形式的報酬；對企業(yè)來說，這種付酬是財務性的，是要耗費企業(yè)一定經(jīng)濟資源的。薪酬作為經(jīng)濟性的報酬，是總體報酬中最主要的部分，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重點和難點。

表格 1 360度薪酬管理體系

㈡360度薪酬

①即衡量一個職位的薪資水平時，既考慮工資、福利這些“摸得著”的報酬項目（“經(jīng)濟性薪酬”），也會考慮諸如工作環(huán)境、工作認可、自身能力提高、發(fā)展晉升機會、工作氛圍、職業(yè)安全性等影響我們決定是否接受一份工作的其它因素（“非經(jīng)濟性薪酬”）。換言之，人們可能愿意接受一份經(jīng)濟性薪酬（工資）水平不高而非經(jīng)濟性薪酬水平較高的工作。

②360度薪酬包括：經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬兩項。經(jīng)濟性薪酬：固定工資、月度獎金、年度獎金、現(xiàn)金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享、持股等，非經(jīng)濟性薪酬：工作認可、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、工作氛圍、發(fā)展、晉升機會、能力提高、職業(yè)安全等。

2.什么是基本薪酬、獎勵薪酬、間接薪酬？

㈠基本薪酬：根據(jù)員工所承擔的工作或者員工所具備的完成工作的技能或能力而支付的穩(wěn)定性現(xiàn)金薪酬。

㈡績效薪酬：這是一類以績效為基礎的薪酬制度，主要依據(jù)員工的工作績效確定薪酬水平，以引導員工關注績效的改進。其核心在于薪酬觀念的轉變，即薪酬不再是一種權利，而是必須隨著按照某種績效標準衡量的個人、團隊或組織績效的變動而變動。

①業(yè)績薪酬 ②激勵薪酬 ㈢間接薪酬：（津貼和補貼）

①津貼是為了補償員工特殊和額外的勞動消耗而支付給員工的補償性薪酬，分為薪酬性津貼和非薪酬性津貼，與薪酬制度相關的主要是薪酬性津貼，即工作津貼。

②補貼是為避免一些外部因素影響，維持當前實際薪酬水平而發(fā)放給員工的補償性薪酬。

③員工福利：員工福利是指企業(yè)為員工提供的各種與生活質量保障、工作生活平衡相關的物質補償和服務形式，它是一種源于員工的企業(yè)成員身份的補充性薪酬。

3.績效加薪與基本、可變薪酬的關系、聯(lián)系與區(qū)別是什么？

㈠績效加薪與可變薪酬是企業(yè)薪酬調整的主要工具，二者可看成獎金的一種形式，但二者的定位和后期影響不同。

①可變薪酬是在績效和薪酬之間建立一種直接聯(lián)系，這里的績效包括員工的個人業(yè)績、部門和公司績效?？勺冃匠晖杂绊憜T工未來行為為目的，獎金計算方式、日期等事先確定，并且只適用于員工和企業(yè)約定的一個績效周期，不存在累積作用。

②績效加薪則是在寬帶薪酬模式下對員工個人績效的一種獎勵，往往根據(jù)員工上年度的績效（如評為優(yōu)秀員工），將員工的崗位工資上調一檔或幾檔，不需要與員工事先協(xié)商，而且一旦確定，就會永久性地增加到崗位工資之上，產(chǎn)生累積作用。

值得注意的是，績效加薪是剛性的，也就是說一旦上漲，很難降下來，因此較少使用，或者只針對特別優(yōu)秀人才或關鍵崗位使用，一般而言企業(yè)多數(shù)使用的還是可變薪酬，例如可以設置銷售獎、提成工資、績效工資、全勤獎、質量獎、服務獎、合理化建議獎、成本控制獎、技術進步獎、管理模式創(chuàng)新獎、特別貢獻獎等。㈡基本薪酬具有穩(wěn)定性。

其一為員工提供了基本生活保障和穩(wěn)定的收入來源，具有常規(guī)性。其二，作為確定其他薪酬項目的計算基準。

4.理解薪酬的功能和作用

㈠薪酬的功能：企業(yè)角度

①資本增值功能：支付薪酬目的是為了帶來預期收益，即獲得比人力成本價值更大的價值。

②人員配置功能：薪酬管理需要與其他管理相配合，以內部薪酬水平的合理差距，吸引優(yōu)秀人才到重要崗位，鼓勵一般員工到艱苦崗位，以達到人力資源的有效配置。

③改善績效功能

④戰(zhàn)略導向功能：有效的薪酬政策應力求促進員工的態(tài)度和行為與企業(yè)價值觀等文化內涵一致。

㈡薪酬的功能：員工角度

①補償與保障功能：生活消費是維持勞動力再生產(chǎn)的必要前提。

②心理激勵功能：

③價值信號功能：薪酬水平高低往往代表了員工在組織中所處的地位和層次，從而在一定程度上體現(xiàn)出個人價值。

5.什么是四分圖？什么是薪酬體系模式？

6.如何理解附加薪酬？

附加薪酬也叫附加津貼，是指根據(jù)工作條件與勞動消耗的差異性給予的特殊補償，其作用在于鼓勵員工在苦、臟、累、險等特定崗位工作。

早在200 多年前，亞當·斯密就指出，勞動者在決定工作時，關心的是自己從雇主那里得到的凈收益，會對工作所帶來的收益和成本作通盤的考慮。這樣，如果某個雇主提供的工作或其它條件較差，他就必須付較高的薪酬，才能使他的工作具有和其它企業(yè)同樣的吸引力。這樣就造成了由工作條件所決定的附加薪酬。

表現(xiàn)形式有：

1.企業(yè)津貼：苦、臟、累、險崗位或地區(qū)津貼； 2.生活補貼：物價上漲，實際收入水平下降時。

7.什么是薪酬管理？它的主要內容。

薪酬管理：指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定它們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的這樣一個過程。

(書：指企業(yè)針對本企業(yè)員工所提供的勞動進行薪酬分配和調控的過程。）主要內容： ①什么樣的薪酬策略

②對每一職位以及從事該職位的人如何準確的付額

③如何保證外部公平性

④如何建立報酬結構即內部一致性

⑤憑什么支付獎金依據(jù)

⑥支付多少獎金數(shù)量? ⑦如何支付獎金形式即長短期激勵問題

⑧如何設計一套與符合法律要求的薪酬管理制度

⑨如何使工資體系制度化薪酬管理政策的制定

8.薪酬管理的難點，原則。

難點：任何一個企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般都要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標原則此外還有按勞分配的原則。

①所謂公平性是指員工對企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法感知這種公平涉及到員工對本人薪酬與企業(yè)外部勞動力市場薪酬狀況、與企業(yè)內部不同職位上的人以及類似職位上的人的薪酬水平之間的對比結果。

②所謂有效性是指薪酬管理系統(tǒng)在在大多程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。這種經(jīng)營目標并不僅僅包括利潤率、銷售額、股票價格上漲等方面的財務指標還包括客戶服務水平、產(chǎn)品或服務質量、團隊建設以及組織和員工的創(chuàng)新和學習能力等方面的一些定性指標的達成情況。

③所謂合法性是指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規(guī)定最低工資立法、同工同酬立法和反歧視立法等等然而不僅在這三大目標之間有時會存在一些內在的沖突即使是在公平性這一目標上企業(yè)往往也處于兩難的處境。企業(yè)在很多時候必須在薪酬的公平性、有效性以及合法性三大目標之間找到平衡。

9.如何理解公平原則對薪酬管理的指導意義？

①公平化的薪酬方案的設計必須是科學化的績效考核 ②實質是員工的一種感受要樹立正確的公平觀 ③公平化薪酬設計的前提是三種公平的有機統(tǒng)一

10.薪酬管理的基本流程是什么？

從特定管理理念和薪酬戰(zhàn)略出發(fā)，以薪酬戰(zhàn)略和薪酬政策為知道，基于客觀的薪酬市場調查、工作職位評價和員工能力評價，建立以一定基本薪酬制度為主體的薪酬體系和相應的薪酬制度，在此框架下進行員工薪酬的分配和薪酬制度的實施，對分配過程和結果進行監(jiān)控和診斷，通過適時調整使薪酬政策和制度不斷完善，促進薪酬管理目標的實現(xiàn)。

11.什么是戰(zhàn)略性薪酬管理（內涵及意義）企業(yè)戰(zhàn)略的內容有哪些？

戰(zhàn)略性薪酬管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)根據(jù)企業(yè)某一階段的內部、外部總體情況正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實施動態(tài)管理使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的活動。

一種看待薪酬管理這一管理職能的有一整套嶄新理念。它的核心是作出一系列的戰(zhàn)略性薪酬決策。它的作用和影響已經(jīng)超越了人力資源管理乃至企業(yè)管理框架的局限直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。

內涵：①薪酬管理的目標是什么即薪酬如何支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當企業(yè)面臨著經(jīng)營和文化的雅力士應如何調整自己的薪酬戰(zhàn)略

②如何達成薪酬的內部一致性即在本企業(yè)內部如何對不同職位和不同的技能或能力支付不同的薪酬

③如何達成外部競爭性即相對于企業(yè)的競爭對手企業(yè)在勞動力市場上的薪酬水平應該如何定位

④如何認可員工的貢獻即基本薪酬調整的依據(jù)是什么是個人或團隊的績效還是個人的知識、經(jīng)驗增長以及技能的提高抑或僅僅是生活成本的變化是否需要根據(jù)員工的不同表現(xiàn)及其業(yè)績狀況制定不同的績效獎勵計劃

⑤如何管理薪酬系統(tǒng)對于所有的員工而言薪酬決策的公開和透明程度應該是怎樣的應該由誰來設計和管理薪酬體系

⑥如何提高薪酬成本的有效性即如何有效控制薪酬成本如何提高薪酬的成本有效性等等

12.如何理解企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬策略的匹配？

企業(yè)戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃閮蓚€層次一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。前者所要解決的是企業(yè)的擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題后者所要解決的則是如何在既定的領域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題。公司戰(zhàn)略通常包括成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種而競爭戰(zhàn)略則可以被劃分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領袖戰(zhàn)略和客戶中心戰(zhàn)略三種。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同企業(yè)的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異。

13.如何理解整體薪酬戰(zhàn)略（全面薪酬觀）？

整體薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)在員工充分參與情況下為每位員工建立的不同的薪酬組合系統(tǒng)并根據(jù)其興趣愛好作出相應的變化自主風格的薪酬制度

理解：①薪酬要與績效掛鉤強調績效工資②寬帶薪酬③雇員激勵長期化薪酬股權化④重視薪酬與團隊關系權力下放⑤薪酬的制度透明⑥實施有彈性可選擇的福利制度

整體薪酬體系模式：

TC五大類=基本薪酬+獎金+福利+晉升+培訓+心里收益+生活質量+私人因素 如何實施全面薪酬戰(zhàn)略：①構建共同的愿景或目標②容許員工參加③實施分類管理

14.什么是薪酬水平以及外部競爭性？薪酬水平的決策類型有哪些？影響薪酬水平的決策類型有哪些？

薪酬水平:企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平。薪酬水平;組織之間的薪酬關系組織相對于其競爭對手的薪酬水平高低。

薪酬水平：外部競爭性一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。

影響薪酬水平的因素:勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的低限而產(chǎn)品市場則確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的高限

①勞動力市場實際上是指配置勞動力并且協(xié)調就業(yè)以及雇傭決策的市場。勞動力市場運行的主要結果主要表現(xiàn)為雇傭關系薪酬水平、工作條件等和雇傭水平雇傭人數(shù)。在勞動力市場上攻擊方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的因素。

②產(chǎn)品市場及企業(yè)特征對薪酬水平的影響

薪酬水平?jīng)Q策類型:①薪酬領袖政策領先型薪酬政策②市場追隨型政策③拖后政策④混合政策

15.什么是職業(yè)薪酬體系？職業(yè)評價的方法有哪些？什么是崗位等級工資制？什么是寬帶薪酬？

職位薪酬體系首先對職位本身的價值作出客觀評價然后再根據(jù)這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。

職位評價的方法: 非量化①排序法②分類法

量化①要素比較法②要素計點法

崗位等級工資制:它是按照工人在生產(chǎn)中的工作崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度是勞動組織與工資組織密切結合的一種工資制度。崗位等級工資制由年功工資、崗位工資、效益工資和特殊工資四個工資單元組成。

寬帶薪酬：也叫寬帶薪酬結構，實際上是一種新型的薪酬等級結構設計方式。它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代，是指對多個薪酬等級一級薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。

16.組織整體獎勵報酬包括哪些內容？群體績效獎勵計劃包括的種類有哪些？

所謂績效獎勵計劃，是指員工的薪酬隨著個人、團隊或組織績效的某些衡量指標所發(fā)生變化而變化的一種薪酬設計。

確定績效獎勵計劃，要遵循SMART原則，即具體化、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實性以及時限性。

㈠績效獎勵計劃優(yōu)點編輯

①明確的績效目標②靈活調整支付水平③有助于整體績效的改善

㈡績效獎勵計劃的缺點編輯

①流于形式②加強員工競爭③管理層和員工的摩擦④成為工作加速器

⑤獎勵公式復雜 組織總體獎勵計劃: 從時間維度上來看,分為長期激勵計劃和短期激勵計劃;從激勵對象維度來看,分為個體激勵計劃和群體激勵計劃。群體績效獎勵計劃: 針對群體的工作績效提供獎勵的一種報酬計劃。①利潤分享計劃②收益分享計劃③成功分享計劃④小群體或者團隊獎勵計劃 個人績效獎勵計劃：

㈠個人績效獎勵計劃的優(yōu)點

①生產(chǎn)率提高②有助于員工不斷的為獲取獎勵而努力。③個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本。④能更好地預測和控制勞動力成本。

個人績效獎勵計劃對于員工的獎勵通常是以實物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎的，而不是以主觀的績效評價結果為基礎的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。

㈡?zhèn)€人績效獎勵計劃的潛在缺點

①適用面窄，不利于團隊工作方式的形成。②績效衡量標準難以設計和維持。③易導致員工個體行為偏離組織的意愿。④可能不利于員工掌握多種不同的技能。⑤單純的個人獎勵計劃還有可能會導致員工不注意設備的保養(yǎng)和維護、濫用設備，或者是浪費生產(chǎn)資源來達成個人的績效。

因此，個人績效獎勵計劃在除制造業(yè)之外的其他一些行業(yè)中的運用并不是很普遍，而且即使是在制造業(yè)內部，它的作用似乎也有被削弱的趨勢。

第二篇：企業(yè)薪酬管理重點

企業(yè)薪酬管理

一、選擇：

1)內部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻付薪的原則；4)外部競爭性的原則。

2.崗位等級工資制的類別主要有：1)一崗一薪制；2)一崗數(shù)薪制；3)復合崗薪制。

1)奠定企業(yè)民主管理的基礎；2)擴大企業(yè)資金投入，增加員工收入；3)留住人才，為員工提供安全保障；4)調整企業(yè)收益權，轉變企業(yè)約束機制。

崗位或職位工資；2)職務工資；3)技能工資；4)年功或資歷工資。

有精確測量業(yè)績的方法和手段；2)有充足的理由，證明所采取的績效薪酬方案將對員工產(chǎn)生舉足輕重的影響；3)所用方法可以清晰地表述績效與薪酬之間的函數(shù)關系；4)對績優(yōu)員工能夠提供其他改善和晉升的機會。

1)滿足現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求；2)對企業(yè)家剩余索取權的價值承認；3)補償經(jīng)營者的特殊勞動支出；4)激勵經(jīng)營者承擔風險的責任；

5)吸引和留住稀缺管理人才。

7.按通用的四分法年薪制構成的要素有：1)核心現(xiàn)金薪酬；2)延期支付薪酬；3)福利和津貼；4)離職補償。

結合的薪酬結構，在薪酬結構中，除了短期激勵薪酬外，還有長期激勵薪酬，如股票期權（金手銬）、離職風險保障金（金降落傘）。

1)健康保險計劃；2)年金計劃；3)住房計劃；4)教育培訓計劃。

二、名詞解釋：

是指企業(yè)內所有員工，即管理人員和普通員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，具體包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。

薪酬管理的原則、策略、計劃和行動的總和。

是指員工薪酬的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，又有浮動薪酬部分。

是對企業(yè)所設的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。崗位評價是對崗位價值的判斷，進而納入薪酬等級。

5.薪資級差：是指薪資等級中相臨兩個等級薪資標準之間的差額，它表明不同等級的工作由于其復雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。薪資級差可以用絕對額、級差百分比或薪資等級系數(shù)等指標表示。

是指企業(yè)在向員工支付了勞動工資之后，再拿出一部分利潤或超額利潤向員工進行分配的制度。

三、簡答：

答：1)內部工作價值一致性的原則；2)按個人能力付薪的原則；3)按貢獻付薪的原則；4)外部競爭性的原則。（同選擇第1題）

答：1)激勵計劃是以個體的形式進行，還是以集體的形式進行；2)員工可能承受的風險程度和水平有多高；

3)激勵薪酬是否可以完全取代傳統(tǒng)的薪酬制度，亦或只是對其進行補充和完善；4)績效薪酬如何與績效考核及績效管理有機地結合起來；5)針對不同的企業(yè)或者群體，是應用長期激勵薪酬，還是短期激勵薪酬，亦或兩者的結合。

答：1)比較排序法；2)工作分類法；3)點數(shù)法；4)因素比較法。

答：在薪酬結構中，短期激勵薪酬為項目有：固定薪酬、效益工資、業(yè)績工資、獎金等。長期激勵的薪酬項目有：股票期權、股票增值權、虛擬股票等。

四、計算題：

一、某員工月度標準工資為2400元，5月份的加班費為五一勞動節(jié)期間加班一天半，休息日加班一天，其他時間加班兩天，如果不考慮個人所得稅和個人保險，5月份實發(fā)多少？ 解：2400÷20.92=114.72（元），114.72×1.5×3=516.24（元），114.72×1×2=229.44（元），114.72×2×1.5=344.16（元），2400+516.24+229.44+344.16=3489.84（元）。答：5月份實發(fā)為3489.84元。

二、此表存在哪些問題？

基本工資短期薪酬激勵長期薪酬激勵 高層80%10%10% 中層50%30%20% 基層25%40%35%

答：作為基層人員基本工資過低，相反高層工資過高，短期薪酬激勵和長期薪酬激勵過低，不利于激勵高層管理者的積極性。應該把高層和基層的比例互倒。

五、圖表題

1、圖1是某公司不同年齡段員工對可供自由選擇的薪酬福利的偏好的調查結果。這4種不同的薪酬福利費用大致相同。它們分別是：

A、每周工作時間從40小時縮短到37．5小時而不減少報酬： B、每月增加100元用于員工的退休基金； C、為員工及其家庭提供相應的醫(yī)療保險； D、每年員工工資的增幅不低于5％。

圖1：某公司不同年齡段員工薪酬福利偏好調查結果

（1）請對該圖的調查結果進行分析。

①人們對不同薪酬福利類型的偏好程度并不相同。從整體上來說；與縮短每周工作時間相比，人們更偏好加薪、醫(yī)療保險、退休基金。

②不同年齡階段的人們對同一薪酬福利方案偏好程度不同，其中最為明顯的是年齡較大的人對退休補貼的偏好較高，而對其它類型的偏好則相對比較穩(wěn)定。

③從圖中D的結果可以看出，它受到所有人的歡迎，這說明直接薪酬是一種十分重要的激勵手段。（2）此調查結果對企業(yè)薪酬福利設計有何啟示？

①同樣的薪酬福利成本由于設計的激勵方式不同,對不同類型的員工導致的激勵效果不同。②對全體員工使用單一的薪酬福利制度并不是最好的選擇。

③影響人們對不同薪酬福利類型偏好差異的因素是多方面的，不僅包括年齡方面的因素，還需要考慮

其它更多的因素。

2、請仔細觀察下圖，分析A企業(yè)的薪酬體系特點和可能存在的問題。

（1）分析A企業(yè)的薪酬體系的特點：

① 該企業(yè)低薪酬等級的薪酬比市場一般水平高，而高薪酬等級則明顯低于市場水平。② 該企業(yè)薪酬等級越低的崗位，薪酬幅度越大。（2）分析A企業(yè)的薪酬體系可能存在的問題：① 容易導致高層次人才跳槽；② 容易導致高層次人才積極性不高；③ 容易造成低層崗位人員產(chǎn)生內部不公平。

3、圖2是某公司的薪酬等級圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位的市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？（2）該公司應當保持什么樣的薪酬水平？

（3）如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進行調整，應從哪些方面入手？

（1）該公司的薪酬曲線（B曲線）有什么特點？會導致什么后果？①該公司的薪酬水平高于其它同類企業(yè)的平均水平。

②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位間差距較小。③這可能導致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。④不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。（2）該公司應當保持什么樣的薪酬水平？

該公司屬于正常發(fā)展至成熟階段，應采用接近或略高于市場水平的薪酬。（3）如果要對該公司的薪酬現(xiàn)狀進行調整，應從哪些方面入手？

①降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近個等級崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體的人工成本。

②縮小低等級崗位之間的薪酬差距，擴大高等級崗位之間差距，崗位越高，差距應當越大以保證薪酬的內部激勵性。

③低等級崗位的薪酬檔次要多一些；高等級崗位的薪酬檔次要少些。

④在調整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些。⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達到不同崗位的最佳激勵效果。

4、某企業(yè)對生產(chǎn)工人的崗位進行了薪酬市場調查，結果如表所示。目前，該企業(yè)處于初創(chuàng)階段，企業(yè)管理工作基礎十分薄弱，財力不足。請說明：

（1）薪酬市場調查的工作程序。

（2）該企業(yè)的生產(chǎn)人員崗位工資水平應定位在何處？其平均工資為多少元？

（1）薪酬調查工作程序：

① 確定企業(yè)中將要進行新愁調查的崗位。② 確定調查的企業(yè)。

③ 確定被調查企業(yè)中需調查的崗位。④ 確定調查方法。⑤ 確定調查內容。

⑥ 實施調查并進行薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計整理。⑦ 提交薪酬調查分析報告。

（2）該企業(yè)的生產(chǎn)人員崗位工資水平應定位在何處？其平均工資為多少元？

現(xiàn)將調查數(shù)據(jù)由低到高排列，因企業(yè)處于初創(chuàng)階段，企業(yè)管理工作基礎十分薄弱，財力不足，以將薪酬定位在較低水平，即25%點出的工資水平，其平均工資為1500元。計算過程見下表：

第三篇：薪酬管理知識點總結（精選）

第一章薪酬與薪酬管理概述

（1-1）薪酬：是指組織內所有員工的貨幣性和非貨幣性勞動收入的總和，包括薪金、工資、獎金、傭金、紅利及福利待遇等各種報酬形式。P1（1-2）工資（wage）：貨幣報酬

以小時記工p2 薪金、薪水（salary）：一般而言，；勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資。P3 薪酬（compensation）:內在薪酬與外在薪酬（我們通常提到的薪酬是指經(jīng)濟性報酬，也稱外在薪酬）p3 薪資（pay）：貨幣形式的勞動支付薪酬，非貨幣形式支付的短期薪酬形式，如,補貼、工作津貼、物質獎勵等。P4（1-3）薪金與工資的區(qū)別：薪金與工資的主要區(qū)別在于支付對象和支付形式的不同。在實際生活中，人們一般把以日、小時等計付的勞動報酬稱為工資，將按年、月計付的勞動報酬稱為薪金、薪水。相應的，把腦力勞動者或者政府機關、事業(yè)單位工作的人員的收入稱為薪金，把企業(yè)職工的報酬稱為工資。在許多情況下，工資與薪金、薪水之間是可以通用的。P3（1-4）廣義的員工薪酬(Employee Compensation)：是指雇員因付出勞動而從企業(yè)獲得的各種形式的支付，包括兩部分：（1）以工資、薪水、獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨幣報酬；（2）以各種間接形式支付的福利，如雇主支付的保險、休假等。P4 薪酬的結構:內在薪酬：(1-5)工作特征模型核心特征：技能多樣性；任務同一性；任務重要性；工作自主性；反饋。P5 圖1-1（1-6）外在薪酬：包括直接薪酬和間接薪酬，其中直接薪酬包括基本薪酬、績效薪酬（Merit Pay）、各種激勵性薪酬和各種延期支付計劃。P5（1-7）薪酬體系的內容：薪酬包括------基本薪酬、可變薪酬、福利薪酬

p5 圖1-2（1-8）基本薪酬的特點：常規(guī)性；固定性；基準性；綜合性。P6(1-9)可變薪酬的特征：補充性；激勵性

p7（1-10）可變薪酬與績效工資（績效加薪）的區(qū)別：第一，二者影響績效的方式不同，可變報酬是在員工的理想工作績效出現(xiàn)之前的“誘導”，而績效工資是對員工出現(xiàn)理想工作績效之后的“獎勵”。第二，績效工資通常會轉變?yōu)閱T工基本報酬的增加，因此對企業(yè)的人工成本具有長期影響；而可變報酬是一次性支付，對組織的成本沒有長期影響，并且當員工業(yè)績下降時，可變薪酬也會自動下降。P8（1-11）福利薪酬獨特的價值：第一，由于減少了以現(xiàn)金方式支付給員工的薪酬，并且很多國家對部分福利項目有免稅的規(guī)定，因此，組織通過這種方式能達到適當避稅的目的；第二，福利薪酬為員工將來的退休生活和可能發(fā)生的不預測事件提供了保障；第三，福利薪酬具有多種靈活的支付形式，可以滿足員工多種工作和生活需要，具有貨幣薪酬所不能比擬的功能，如提高服務、增強組織凝聚力等功能。P8 薪酬的功能：（1-12）組織的角度：增值功能；激勵與競爭功能；協(xié)調功能；配置功能p9

（1-13）員工的角度：補償功能；信號功能；價值實現(xiàn)功能p10（1-14）薪酬管理：就是一個組織根據(jù)所有員工提供的勞務對本組織員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等薪酬要素的確定和調整過程。P11（1-15）、薪酬管理的重要性：①薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用

②薪酬管理直接決定著人力資源的勞動效率

③薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定

p12（1-16）薪酬管理的目標：①公平性目標：外部公平；內部公平；員工個人公平

p13

②有效性目標；③合法性目標；④三個目標之間的關系（1-17）戰(zhàn)略薪酬管理：是指在作薪酬決定時要對環(huán)境中的機會及威脅做出適當?shù)幕貞⑶乙浜匣蛑С纸M織的全盤的、長期的發(fā)展方向以及目標。P25（1-18）戰(zhàn)略性薪酬管理的主要特征：戰(zhàn)略性；激勵性；靈活性；創(chuàng)新性；溝通性

p30 第二章、基于職位的薪酬體系

（2-1）四種基本的職位評價方法：排序法、分類法、要素計點法、要素比較法

p34（2-2）職位薪酬體系：是指根據(jù)員工在生產(chǎn)過程中的不同職位的工作難易、技術業(yè)務的復雜程度、責任大小、勞動繁重程度等條件，對職位價值做出客觀的評價，然后再根據(jù)這種評價的結果來賦予承擔這一職位工作的員工與該職位的價值相當?shù)男匠?P34（2-3）職位評價的方法：

定性評價法----排序法、分類法

定量評價法----要素計點法、要素比較法

p36（2-4）排序法包括三種類型：直接排序法、交替排序法、配對排序法

p36（2-5）分類法（等級描述法）是排序法的改進，它是根據(jù)事先確定的類別等級，參考職位的內容進行分等。分類法的主要特點為：各種級別及其結構在職位被排列之前就建立起來。對所有職位的評估只需參照級別的定義把被評估的職位套進合適的級別里面。

P38(2-6)要素計點法的優(yōu)缺點：

（一）優(yōu)點：

1、與非量化的職位評價方法相比，計點法的評價更為精確，評價結果更容易被員工接收；

2、運用可比性的點數(shù)可以對不相似的職位進行比較；

3、由于明確指出了職位比較的基礎---薪酬的要素，并且在評價過程中薪酬要素的權重有所差異，因此能夠反映組織獨特的需要和文化，強調組織認為有價值的那些要素。

（二）缺點：方案的設計和應用耗費時間長，它要求組織必須首先必須進行詳細的職位分析；其次，在薪酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權重分配等方面都存在一定的主觀性，并且在多數(shù)人參與時可能會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象，這些都會加大運用計點法的復雜性和難度。P49（2-7）職位薪酬體系的缺陷：①由于薪酬與職位直接掛鉤，因此當員工晉升無望時，他的 基本薪酬會在相當長的一段時間內保持原來的水平，即使加薪也是依據(jù)工齡的增加或生活費用指數(shù)的調整，幅度不會很大。這樣員工的工作積極性必然受挫，甚至會出現(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。②其適用范圍會受到某些因素不同程度的制約。③職位評價生成的薪酬結構顯得過于呆板，難以充分適應生產(chǎn)和技術的變化。

P63 第三章、基于任職者的薪酬體系

（3-1）基于任職者的薪酬方案包括（技能薪酬方案）和（能力薪酬方案）。

P75（3-2）技能薪酬體系（技能薪酬計劃）：是指組織根據(jù)不同崗位和職務對技能的深度和廣度以及員工實際所具備的水平來支付基本薪酬的一種報酬制度。P77（3-3）技能薪酬體系與以往薪酬體系的區(qū)別：以往的薪酬體系多是以職務或者工作的價值來確定報酬，關注的是工作的“產(chǎn)出”。而技能薪酬體系以“投入”為關注點。組織更多的是根據(jù)員工所擁有的相關工作技能而不是其承擔的具體的工作或職位的價值來對他們支付薪酬，并且員工的薪酬上漲也取決于員工個人所掌握的技能水平的上升或者是已有技能的改善。因此，技能薪酬體系也是能本思想的體現(xiàn)。

P77（3-4）技能薪酬體系的優(yōu)缺點：

（一）、優(yōu)點：①有助于提高員工技能，促進人員內部流動，增強企業(yè)靈活性。②有助于員工個人目標與企業(yè)目標的統(tǒng)一。③加強員工間的互助與合作，促進參與型管理風格的形成。④滿足員工的多種需要。

（二）、缺點：①增加了組織的薪酬成本。②技能薪酬體系的設計和管理較復雜。③技能薪酬制度可能會降低組織效率。④技能薪酬制度可能會限制員工和組織的發(fā)展。

P87（3-5）技能薪酬體系實施的條件：一個組織是否應該采用技能薪酬體系，首先應該考慮兩個方面的因素，即①組織內部員工所從事工作的性質②組織管理層對企業(yè)與員工之間關系的看法。

首先，從工作性質的角度來看，技能薪酬體系適用于以下三種技能維度：深度技能、廣度技 能、垂直技能；其次，技能薪酬體系能否在一個組織中得到應用還取決于管理層的認識。P90（3-6）能力冰山模型一個人的勝任力是由（知識）、（技能）、（自我認知）、（人格特征）和（動機）五大要素構成。P96（3-7）、能力薪酬（知識薪酬）：是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關的能力以及知識的深度與廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。P98（3-8）從能力薪酬體系的實際操作情況來看，通?？梢詫T工所具備的能力劃分為三個層面：核心能力、能力模塊、能力指標。P99 第四章、薪酬水平的外部競爭性

（4-1）、薪酬水平：是指企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬。

P113（4-2）、薪酬水平外部競爭性策略的類型：市場領先策略、市場追隨類型、市場拖后策略、混合策略.p115（4-3）市場領先策略的優(yōu)缺點：

（一）、優(yōu)點：一方面可以吸引和保留高質量的勞動力，可以抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等；另一方面，高薪酬可以降低跳槽率和缺勤率。

（二）缺點：因為高新使得招聘更容易，這就掩蓋了工作的其他方面所導致的高跳槽率（如工作任務缺乏挑戰(zhàn)性，人際關系緊張等）。此外，還會帶來高的工資成本。P115（4-4）薪酬調查的客體：是薪酬。薪酬的主要特征是秘密性，薪酬信息是一種稀缺性的企業(yè)資源，如果獲取了直接競爭對手的薪酬信息，就可以掌握該企業(yè)人力資源的實力、配置狀況，甚至是戰(zhàn)略意圖。因此，它對于企業(yè)來說是機密。對于個人來說是隱私，這就加大了薪酬調查的復雜性和難度。P119（4-5）有價值的薪酬信息：①薪酬水平及其變動的信息（如企業(yè)平均薪酬水平、各時期薪 酬水平的變動、薪酬水平的增長幅度等）②薪酬等級和薪酬結構（如企業(yè)職位和職位等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差、等級幅度、相鄰等級的交叉程度等）③薪酬要素構成(基本薪酬制度選擇、基本薪酬與浮動薪酬比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等)④薪酬管理與支付方式（如薪酬管理制度、薪酬支付形式、團隊薪酬管理、員工持股與利潤分享制實施情況，以及特殊員工的薪酬支付等）。P122（4-6）確定薪酬調查方法：主要職位比較法、職位評定法、職業(yè)分類法

p122（4-7）薪酬報告主要內容：①基準職位的薪酬報告②其它薪酬信息③薪酬政策、人才政策及其實施狀況.p127 第五章、工資等級結構與等級制度

（5-1）企業(yè)工資可以分為兩種形式，一是等級結構或稱為縱向結構，是指與企業(yè)的職位序列相對應的工資等級結構。二是要素結構或稱為橫向結構，指不同的薪酬要素之間的組合。前者反映了職位之間的相對價值關系在任職者工資上的體現(xiàn)；后者則是員工個人因素在不同薪酬要素上的體現(xiàn)。P129（5-2）工資結構線：是一個企業(yè)工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰地顯示出企業(yè)內各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。換句話說，將企業(yè)內各個職務的相對價值與其相對應的實付工資之間的關系用兩維的直角坐標系直觀的表現(xiàn)出來，就行成了工資結構線。

P130（5-3）各工資等級之間的差別，簡稱級差，是指相鄰兩個等級的工資標準（即各等級職位工資水平的中間值）相差的幅度。級差有兩種表示方法：一種是用絕對金額表示；另一種是用工資等級系數(shù)表示。

工資等級系數(shù)：就是某一等級的工資標準同第一級工資標準的對比關系，它說明某一等級的工資比第一級工資高多少倍，某一等級的工作就比第一等級的工作復雜多少倍。P137（5-4）工資等級結構的要素：工資等級數(shù)目、目標工資、工資級差、工資幅度、重疊情況、公司采用的工資結構數(shù)量。P137（5-5）工資幅度（工資區(qū)間）：是指某一工資等級內部允許工資變動的最大幅度。它說明的是同一工資等級被最低工資與最高工資之間的差距。P138（5-6）工資變動比率：通常是指同一工資等級內部的最高值與最低值之差和最低值之間的比率。P139（5-7）工資級差：是指工資等級中相鄰的兩個等級工資標準之間的差額，它表明不同等級的工作由于復雜和熟練程度不同，支付不同的報酬。工資級差可以用絕對額、級差百分比或工資等級系數(shù)表示。P141(5-8)工資等級系數(shù)：是在工資等級表中，用來表示工資等級，并進一步確定各等級工資數(shù)額的一種方式，是指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級各種工資的比值。P143（5-9）工資等級結構的設計步驟：

1、根據(jù)職位等級確定職位工資等級；2參考市場因素制定工資曲線；

3、設計企業(yè)工資序列并對工資率進行微調。P147（5-10）寬帶薪酬（薪酬寬帶）：是對傳統(tǒng)上帶有大量等級層次的垂直型薪酬等級結構的一種改進或替代，仍然屬于工資等級結構的范疇。P149（5-11）崗位工資制：是按照員工在生產(chǎn)工作中的不同崗位的工作難易、技術業(yè)務復雜程度、責任大小、勞動繁重等條件確定工資標準的一種工資等級制度，它適用于專業(yè)化程度較高，分工較細、技術單

一、工作對象比較固定的產(chǎn)業(yè)、工種。P155（5-12）崗位工資制的形式：一崗一薪制、一崗數(shù)薪制。P156（5-13）崗位薪點工資制：是在崗位勞動評價“四要素”（崗位責任、崗位技能、工作強度、工作條件）的基礎上，用點數(shù)和點值來確定員工實際勞動報酬的一種工資制度。P156（5-14）職務工資制：就是根據(jù)職務（工種、崗位）的勞動特點與工作價值而決定工資標準 的一種工資等級制度，也就是說它是主要依據(jù)工作本身的勞動質量來確定工資標準。P159（5-15）結構工資制的五個組成部分：

1、基本生活工資；

2、按照職務的勞動復雜程度、繁重程度、精確程度、責任大小等因素決定的工資稱為職務工資；

3、按照員工的綜合能力而決定的工資，稱為技能工資。

4、按照員工工齡決定的工資，稱為年功工資或工齡津貼；

5、根據(jù)員工在全年工作中有貢獻大小、成績優(yōu)異狀況而決定的工資，稱為獎勵工資或效益工資。P163（5-16）結構工資制的特點：

1、具有較大的靈活性；

2、結構工資制的各個組成部分各有各的職能，分別計酬；

3、青年員工與老年員工之間的工資關系可以得到合理安排；

4、結構工資制是以職務（工種、崗位）為核心，從而把勞動的復雜程度、工作責任和勞動成果很好地結合起來，能夠鼓勵員工努力學習文化，鉆研技術(業(yè)務)，提高勞動效率；

5、適用性強；

6、結構工資制將員工的收入與三種形態(tài)(潛在、流動、凝結形態(tài))的勞動都掛上了鉤，較準確地體現(xiàn)了勞動者付出勞動的差別，較好的貫徹了按勞分配原則。

P164（5-17）目前在我國國家機關、事業(yè)單位、企業(yè)單位所普遍采用的結構工資制主要有（職級工資制）和（崗位技能工資制）兩種形式。P165 第六章、激勵薪酬計劃

（6-1）激勵薪酬：是指一系列按照員工個人、群體或企業(yè)業(yè)績的預定標準支付給特定員工個人或群體的、具有獎勵性質的各種薪酬（現(xiàn)金或股權）的總和。P173（6-2）激勵薪酬分類：

1、從時間維度上，分為（長期激勵薪酬）和（短期激勵薪酬）；

2、從激勵對象維度上，分為（個體激勵薪酬）和（群體激勵薪酬）。P173（6-3）激勵薪酬計劃實施的要點：

1、激勵薪酬計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調；

2、建立有效的績效管理體系；

3、建立有效的溝通渠道；

4、保持一定的動態(tài)性。P175（6-4）個人短期激勵計劃分類：直接計件工資制、標準工時制、差額計件工資和多重計件工資、其他工時激勵計劃.P177（6-5）績效工資（績效加薪）：是將員工的基本薪酬的增加與其在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系起來的一種激勵薪酬計劃。P179（6-6）績效工資的三個關鍵要素：加薪的幅度、加薪的時間、加薪的方式。P180（6-7）企業(yè)一般會采用典型的三步法來建立團隊激勵計劃：第一步：將設定的績效標準作為報酬的基礎，效率和產(chǎn)品質量的提高或原料與勞動力成本的節(jié)約是最普遍的樣板性標準。第二步：確定激勵性報酬的多少。第三步：確定報酬的支付形式，以及在團隊成員之間如何分配。P186（6-8）團隊激勵計劃包括：小組激勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃。P187（6-9）收益分享計劃：指的是將一個部門或整個企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或者人工成本的節(jié)約與上期相同指標進行比較，然后按照某一事先確定的比例把節(jié)約額度在這一部門或整個企業(yè)中全體員工之間進行分配。P188（6-10）收益分享計劃的種類：斯坎倫計劃、魯克計劃、效率增進收益分享計劃

p189（6-11）利潤分享計劃：指的是用盈利狀況的變動作為整個企業(yè)業(yè)績的衡量標準，超過目前利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，是每個員工得到的利潤份額相同或基本上工資成比例。P193（6-12）現(xiàn)金利潤分享計劃：是利潤分享最簡單的形式，指當年利潤的一部分直接作為紅利以現(xiàn)金的形式在企業(yè)的全體員工之間進行分配。P193（6-13）經(jīng)理持股：是指經(jīng)理人員按照與資產(chǎn)所有者約定的價值出資購買一定數(shù)額的本企業(yè)股票，并享有股票的一切權利，股票收益可在當年足額兌現(xiàn)的一種激勵方式。

P197（6-14）員工持股計劃（ESOP）的類型：杠桿型的員工持股計劃、非杠桿型的員工持股計 劃

p199(6-15)職工持股堅持不上市、不交易、不繼承的“三不原則”，配股堅持公開、公正、公平的“三公原則”.p201（6-16）股票期權的特點：

1、與普通的期權一樣，股票期權是一種“權利”，而非“義務”。

2、股票期權的權力是公司無償“贈送”給經(jīng)理人員的。

3、與股票期權聯(lián)系在一起的股票本身并不免費。

4、股票期權有助于留住優(yōu)秀人才。P207 第七章、員工福利管理

（7-1）員工福利的特點：均等性、集體性、補充性、全面性

p216（7-2）員工福利對于員工的作用：

1、稅收的優(yōu)惠

2、集體購買的優(yōu)惠會規(guī)模經(jīng)濟效應

3、滿足員工的多樣化需要

p218（7-3）福利項目從性質上分為：法定福利、企業(yè)補充福利

p221（7-4）社會保險一般包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險

p223（7-5）員工個人不繳納工傷保險費。

P226（7-6）企業(yè)補充福利主要包括：企業(yè)補充養(yǎng)老保險、健康醫(yī)療保險、集體人壽保險、住房或購房支付計劃、員工服務福利和去他補充福利等。P228（7-7）彈性福利計劃（柔性福利計劃、自助餐式福利計劃）：即根據(jù)員工的特點和具體要求，列出一些福利項目，在一定的金額限制內，員工按照自己的需求和偏好自由選擇和組合。

P234（7-8）提高福利服務效率或降低福利成本的一些列改革：

1、實行員工健康修煉計劃（EWPs）

2、由員工承擔部分費用

3、規(guī)定福利上限

4、對不同類型員工給予不盡相同的福利內容，并確定享有特定福利項目的條件，如工齡、績效、職位等達到什么樣的程度才能享受

5、跟福利的提供者做認真的談判和協(xié)調，降低購買福利的成本，審查醫(yī)院或其他服務單位收費的 合理性

6、某些崗位可招募臨時工或兼職人員

7、在雙員工家庭中和另一方的雇主協(xié)調分擔福利費用

8、福利業(yè)務外包。

P245 第八章、戰(zhàn)略薪酬管理技術

（8-1）企業(yè)戰(zhàn)略通常劃分為三個層次：一是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略；二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略；三是職能戰(zhàn)略。P252（8-2）一般將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)、成長、成熟、衰退或再發(fā)展等四個階段。（8-3）吉爾特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）把國家文化分為幾個方面-----權力距離、個人主義/集體主義、不確定性規(guī)避、長期導向性/短期導向性和男性/女性五個維度。

第四篇：人力資源薪酬管理總結

人力資源—薪酬管理

092092105王順

摘要：薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中已成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié),對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場的開放使得企業(yè)必須進行有效的薪酬管理來滿足員工的物質、精神需求，促進企業(yè)發(fā)展。本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。

關鍵詞：薪酬管理平均主義 福利

一、薪酬管理基本理論解析

（一）薪酬的概念和內容

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含義和內容

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

第一，確定薪酬管理目標

根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:①建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質的人才；②激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；③努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調。

第二，選擇薪酬政策

薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：①企業(yè)薪酬成本投入政策；②根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；③確定企業(yè)的工資結構以及工資水平。

第三，制定薪酬計劃

薪酬計劃，就是企業(yè)預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：①與企業(yè)目標管理相協(xié)調的原則；②以增強企業(yè)競爭力為原則。

第四，調整薪酬結構

薪酬結構，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:①企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；②職務和崗位工資率的確定；③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

（三）薪酬管理的影響因素

第一，外在環(huán)境因素(external environment factors)。包括政府政令，經(jīng)濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

第二，組織內在因素(organization internal factors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

第三，個人因素(individual factors)。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個人能力等。

二、我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態(tài)，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術企業(yè)面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰(zhàn)。當前，我國企業(yè)薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。

（一）政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多

我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內部分配自主權，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

（二）平均主義傾向嚴重

改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據(jù)調查，在企業(yè)經(jīng)營者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數(shù)以上的企業(yè)經(jīng)營者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ；另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不一定獲得高收入，不少業(yè)績很差企業(yè)的經(jīng)營者卻獲得及不相稱的等同收入。

第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到

2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復雜。

第三，企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、獎金獎勵等構成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標體系單一，（三）福利設計缺乏彈性

我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

三、我國企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統(tǒng)思想的束縛，加上企業(yè)內部原因，我國企業(yè)薪酬管理與國外企業(yè)仍存在著很大差距。

（一）企業(yè)尚未成為自主分配的主體

在長期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自主權成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經(jīng)過長時間的改革才能達到目的。

（二）薪酬管理上技術上的失誤

一方面，我國企業(yè)內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行。另一方面，企業(yè)在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業(yè)薪酬管理難以實施。

（三）薪酬管理配套措施建設滯后

外部[論文之家]環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著經(jīng)濟持續(xù)高速度的增長，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權期股的相關規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現(xiàn)是缺乏一個成熟、穩(wěn)健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩(wěn)固。四是企業(yè)經(jīng)營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

四、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策

21世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐己經(jīng)越來越不適應新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個激勵杠桿，調動員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟上和心理上的滿足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問題，我國企業(yè)要結合企業(yè)自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。

（一）轉變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境

企業(yè)薪酬管理中存在的問題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

（二）打破平均主義，科學規(guī)劃薪酬制度體系

管理人員、技術人員占企業(yè)總人數(shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資十績效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營管理者給與適當?shù)男匠昙?，實行年薪制、股票期權制?/p>

（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制

企業(yè)在[論文 ]具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力的分析；其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別；最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會職代會及全體職工的意見。

（四）促進福利政策設計的人本化

企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的一個有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養(yǎng)老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的福利項目，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現(xiàn)的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境。同時，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規(guī)定的時間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。

第五篇：人力資源管理師章節(jié)重點---薪酬管理(二級)

第五章

第一節(jié)

一． 薪酬調查的基本概念 薪酬管理(二級)薪酬調查 第一單元薪酬市場調查

薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程

二． 薪酬調查的的種類

從調查方式上看，薪酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；從主持薪酬調查的主體來看，又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。

從調查的組織者來看，正式調查又可分為：

1． 商業(yè)性薪酬調查2專業(yè)性薪酬調查3政府薪酬調查

薪酬調查的具體內容和對象來看，薪酬調查又可以區(qū)分為薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬市場調查和企業(yè)員工薪酬滿意度調查兩方面。

三． 薪酬調查的作用

1． 為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調整員工的薪酬制度奠定基礎

3有助于掌握薪酬管理的新變化與新的趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力

四． 崗位評價、績效考評與薪酬管理的關系

崗位分析與評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提

一． 確定調查目的二． 確定調查的范圍

1． 確定調查的企業(yè):在選擇薪酬調查的具體對象時，一定要堅持可比性原則

2． 確定調查的崗位

3． 確定需要調查的薪酬信息

（1）與員工基本工資相關的信息(2)與支付和其他獎金相關的信息

(3)股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃(4)與企業(yè)各種福利計劃相關的信息

(5)與薪酬政策諸方面有關的信息

4． 確定調查的時間段

三． 選擇調查方式

常用的調查方式有：

1． 企業(yè)之間相互調查2委托中介機構進行調查3采集社會公開的信息4調查問卷

四． 薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析

1． 數(shù)據(jù)排列法.2頻率分析法

3趨中趨勢分析(1)簡單平均法(2)加權平均法(3)中位數(shù)法

4離散分析(1)百分位法(2)四分位法

5回歸分析法6圖表分析法

五． 提交薪酬調查分析報告

第二單元員工薪酬滿意度調查

一、薪酬滿意度調查內容：

1、員工對薪酬水平的滿意度

2、員工對薪酬結構、比例的滿意度3員工對薪酬差距的滿意度

4、員工對薪酬決定因素的滿意度

5、員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度

6、員工對工作本身（如自主權、成就感、工作機會等）的滿意度

7、員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度

一薪酬滿意度調查的程序

1． 確定調查對象2確定調查方式3確定調查內容

二滿意度調查表的設計

第二節(jié) 工作崗位分類

崗位分類是在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質和特點，對企業(yè)事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為企業(yè)事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據(jù)。

崗位分級的最終結果，是將企業(yè)事業(yè)單位的所有崗位納入由職組、職系、崗級和崗等構成的體系之中。

一． 工作崗位分類的相關概念

（一）崗位分級與職業(yè)分類標準的關系

（二）崗位分級與崗位分類

（三）崗位分級與品位分類

[能力要求]

一． 工作崗位分類的主要步驟

1． 崗位上的橫向分級，即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分為若干類別

2． 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一個崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所學知識、技能、經(jīng)驗水平等因

素

3． 根據(jù)崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書。并以此做為各項人力資源管理工作的依據(jù)

4． 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)

二． 工作崗位橫向分類的步驟與方法

（一）工作崗位橫向分類的步驟

（二）工作崗位橫向分類的方法

1． 按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分

2． 按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分

三． 工作崗位縱向分級的步驟與方法

（一）崗位縱向分級的步驟

1． 按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2統(tǒng)一崗等

（二）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法

1． 選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評價標準表

3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級

4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等

（三）管理性崗位縱向分級的方法

第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調整

第一單元 企業(yè)工資制度的設計

工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。

二．企業(yè)工資制度的分類

（一）崗位工資制

1．崗位工資制的概念:是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度

2．崗位工資制的特點

（1）根據(jù)崗位支付工資(2)以崗位分析為基礎(3)客觀性較強

3．崗位工資制的主要類型

（1）一崗一薪制:是指一個崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資

（2）一崗多薪制:是指在一個崗位內設置幾個工資標準以反映崗位內部員工之間的勞動差別的崗位工資制度

（二）技能工資制

1．技能工資制的概念是一種以員工的技術和能力為基礎的工資

2．技能工資制的前提

（1）明確對員工的技能要求(2)制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃的結合3．技能工資的種類

（1）技術工資(2)能力工資1)基礎能力工資2)特殊能力工資

（三）績效工資制

1．概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率

2．績效工資制的特點

（1）注重個人績效差異的評定(2)關于個人績效的上級評定所占分量重

（3）反饋的頻率不是很高

3．績效矩陣

4．績效工資制的不足

（1）績效工資制的基礎缺乏公平性(2)績效工資過于強調個人績效

（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險

5．現(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式

（1）計件工資制(2)傭金制（提成制）

（四）特殊群體的工資

1．管理人員的工資制度

管理人員工資的構成：（1）基本工資(2)獎金和紅利(3)福利與津貼

2．經(jīng)營者年薪制

經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。年薪制一般由固定工資與可變工資（浮動工資）兩部分構成。

經(jīng)營者年薪制主要有以下兩種組成形式：

1）基本工資加風險收入2）年薪加年終獎金

2． 團隊工資制度

（1）團隊的定義：是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織

（2）團隊工資的主要組成要素

在團隊工資制度中，主要有這樣幾種組成要素：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。

1）基本工資2)激勵性工資3)績效認可獎勵

（3）團隊工資的設計應該注意的問題

1）平行團隊工資制度的設計2)流程團隊的工資制度設計3)項目團隊的工資制度設計

工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資

工資水平=工資總額/企業(yè)平均人數(shù)

工資水平的影響因素為：

1． 企業(yè)外部影響因素

（1）市場因素)1商品市場2)勞動力市場

（2）生活費用和物價水平(3)地域的影響(4)政府的法律、法規(guī)

2． 企業(yè)內部影響因素

（1）企業(yè)自身特征對工資水平的影響(2)企業(yè)決策層的工作態(tài)度

（二）工資結構及其類型

1．工資結構指員工工資構成項目及各自所占的比例

2．工資結構類型

（1）以績效為向導的工資結構（績效工資制）

一績效為向導的工資結構，其顯著優(yōu)點是激勵效果好，但也存在一定的缺陷：使員工只重視眼前效益，不重視長期發(fā)展，沒有學習新知識、技能的動力；只重視自己的績效，不重視與人合作、交流。

（2）以工作為向導的工資結構（崗位工資制）

（3）以技能為導向的工資結構（技能工資制）

（4）組合工資結構（組合工資制）

（三）工資等級

1．工資等級2工資檔次3工資級差4浮動幅度5等級重疊

四．企業(yè)工資制度設計的原則

（一）公平性原則

1．內部公平性2外部公平性

（二）激勵性原則(三)競爭性原則(四)經(jīng)濟性原則(五)合法性原則

一．確定工資策略

工資結構的類型從性質上可以分為：1．高彈性類2高穩(wěn)定性3折中類

六．工資等級的確定

1．工資等級類型的選擇

（1）分層式工資等級類型(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型

2．工資檔次的劃分

3．浮動工資（獎金或績效工資）的設計。方法如下：

（1）確定浮動工資總額(2)確定個人浮動工資份額

第二單元寬帶式工資結構設計

寬帶式工資，又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結構的改進，本質上也是一種工資結構。

二．寬帶式工資結構的作用

1．寬帶十工資結構支持扁平型組織結構，打破了等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。

2．寬帶式工資結構能引導員工自我提高

3．寬帶式工資結構有利于崗位變動

4．寬帶式工資結構有利于管理人員及人力資源專業(yè)人員的角色轉變

5．寬帶式工資結構有利于工作績效的促進

寬帶式工資結構設計程序：

一． 明確企業(yè)的要求二.工資等級的劃分

四．員工工資的定位

1．績效曲線法，2．嚴格按照員工的新技能獲取情況

3．那些強調員工能力的企業(yè)則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置

第三單元企業(yè)工資制度的調整

工資調整，主要是指工資標準的調整。一類是個體工資標準的調整，另一類是整體工資標準的調整，第三類是結合內部分配改革對工資結構的調整。

二．工資調整的項目

（一）工資定級性調整

1． 員工工資定級時應考慮的因素

2． 工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

（二）物價性調整

物價性調整是為了補償因物價上漲而給員工造成的經(jīng)濟損失而實施的一種工資調整方法。

（三）工齡性調整(四)獎勵性調整(五)效益性調整(六)考核性調整

一．員工個體工資標準的調整

（一）工資等級調整

（二）工資標準檔次的調整

1．“技變”晉檔2“學變”晉檔3“齡變”晉檔4.“考核”晉檔

二．員工工資標準的整體調整

（一）定期普遍調整工資標準(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度

第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定

二，制定薪酬計劃的方法

（一）從下而上法(二)從上而下法

三．制定薪酬計劃的程序

1．通過薪酬市場調查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平

2．了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平

3．了解企業(yè)人力資源規(guī)劃

4．將前三個步驟結合畫出一張薪酬計劃計算表

5．根據(jù)經(jīng)營計劃預計的業(yè)務收入和前幾步驟預計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年的該比值進行比較

6．各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，考慮本部門人員變化、各員工的基本情況如年齡、業(yè)績、考核結果、能力提高情況等做出部門的薪酬計劃，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬計劃的匯總

7．如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調整

8．將確定的薪酬計劃上報企業(yè)領導、董事會報批

四．薪酬計劃表的運用

五．薪酬計劃報告的撰寫內容

第五節(jié)企業(yè)補充保險

企業(yè)年金，是指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的的補充養(yǎng)老保險制度。

二．企業(yè)年金基金的管理

（一）資金籌集方式.(二)企業(yè)年金基金的組成(三)員工企業(yè)年金個人帳戶管理方式

三．企業(yè)年金的支付方式

（一）企業(yè)年金的領取(二)個人帳戶轉移

一．企業(yè)年金設計程序

1．確定補充養(yǎng)老金的來源2.確定沒個員工和企業(yè)的繳費比例3.確定養(yǎng)老金支付的額度

二．企業(yè)年金的管理與監(jiān)督

（一）建立企業(yè)年金理事會(二)確定受托人