第一篇：人崗匹配總結解讀

山東天齊置業(yè)集團股份有限公司

崗位價值評估工作報告

前言

為規(guī)范山東天齊置業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“天齊集團”）的經營管理體系，理順部門和部門間、員工上下級之間的責權關系，做到責任、崗位目標、權限清晰，特進行此次崗位價值評估。

崗位價值評估遵循了下列原則：

1、遵循天齊集團企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略方針，打造一支“思想一致、目標一致、步調一致、協(xié)同協(xié)調”的企業(yè)管理團隊；

2、遵循“精益求精抓管理，追求完美爭第一”的企業(yè)精神；

3、有利于實現(xiàn)“精簡高效，快速反應，職能清晰、目標明確，績效激勵”的目的；

4、尊重天齊集團的企業(yè)性質和公司章程，充分考慮企業(yè)所處的市場環(huán)境和企業(yè)資源狀況（尤其是人力資源狀況），保證與企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)模相適應；

5、貫徹“以預防為主”的管理理念，有利于生產、質量和成本的過程控制；

6、有利于追求崗位工作績效，有利于開展崗位激勵，提升企業(yè)活力和凝聚力。

崗位價值評估為下一步公司員工招聘和錄用，崗位目標管理，員工的素質提升和晉升，績效考核體系的改進和推行，企業(yè)薪酬政策的改革和推行等提供基礎參考依據(jù)。同時為公司下一步人力資源的“定

職、定崗、定編、定人、定薪酬、定考核提供基礎參考依據(jù)。

此次崗位價值評估工作由集團公司人力資源部組織，抽調集團公司、一建、二建、天齊房地產相關人員組成崗位分析小組，歷經5個多月，為期三輪的調研、分析、確認、崗位價值評估及匯總而成。本次崗位價值評估工作得到了集團公司、各建設公司及專業(yè)化公司的大力支持，各位領導和同事為我們提供了大量的合理意見和建議，使我們的工作順利完成，在這里要感謝大家的支持和幫助。由于時間緊促和專業(yè)經驗欠缺的原因，本次崗位價值評估工作還存在許多的不足，希望各位領導和同事在推行過程中結合現(xiàn)實情況積極提出寶貴意見，使其進一步更新完善，為我們天齊集團的發(fā)展貢獻應有的價值。崗位價值評估定義

崗位價值評估是運用系統(tǒng)的程序和方法對崗位進行測量、比較、排序，從而確定一個崗位在企業(yè)中的影響作用，客觀、準確地反映該崗位在企業(yè)中的相對價值，為薪酬設計、解決薪酬內部公平性提供依據(jù)。

崗位價值評估目的

1.使用一致、公平的方法，評價崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，為更好地調整薪酬結構提供依據(jù)，實現(xiàn)薪酬體系的內部公平性。

2.建立起員工職業(yè)發(fā)展和繼任的數(shù)據(jù)庫，完善員工雙梯發(fā)展通道：管理崗位晉升通道，專業(yè)崗位晉升通道。評估方法

點值法

點值法又稱要素計點法、評分法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值2000分）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。該法通過若干因素來評定各個崗位的價值大小，由于其準確性較高、成本適當、可擴展性好，容易被人理解和接受，是目前國內最廣泛使用的崗位評估辦法，廣泛應用于等級制崗位體系的崗位評價。崗位價值評估流程

1、成立崗位評估小組。本次崗位評估小組由集團公司人力資源部抽調建設公司和專業(yè)化公司相關人員組成。

2、崗位分析與梳理。崗位評估小組利用2個月的時間對集團公司、各建設公司、專業(yè)化公司進行了崗位說明書和能力素質模型建立和分析工作，最終形成《崗位說明書》和《能力素質模型》初稿。

3、《崗位說明書》和《能力素質模型》確定。崗位評估小組利用1個月時間對集團公司、各建設公司、專業(yè)化公司進行了崗位說明書和能力素質模型確認工作，并形成《崗位說明書》和《能力素質模型》試用版。

4、崗位價值評分。崗位價值評估小組利用1個月時間協(xié)助各公司成立評估委員會，由委員會委員根據(jù)崗位價值要素、《崗位說明書》、《能力素質模型》對每個崗位進行評估打分，評估小組成員進行協(xié)助指導。

5、崗位價值評分匯總分析。評估小組對集團公司、建設公司、專業(yè)

化公司打分情況進行匯總，并進行了離散系數(shù)、平均分、加權平均數(shù)、加權系數(shù)等縱向對比分析，對各建設公司、房地產公司各崗位打分進行橫向對比，確定各崗位相對價值。崗位價值評估成果

本次崗位價值評估主要成果有《崗位說明書》、《能力素質模型》、崗位清單、崗位職系圖、崗位價值打分表、崗位價值對比分析圖等。（詳見附件）

崗位價值評估總結

本次崗位價值評估得分經分析得出以下結論：

1、得分趨勢符合

（1）崗位評估得分總體呈現(xiàn)隨崗級下降而下降的趨勢，體現(xiàn)崗級越高崗位相對價值越高的基本原則。

（2）評估委員所打平均分（所有評估委員打分所求平均值）與加權平均分（評估委員對崗位所打分值乘以對崗位的評估權重所得分數(shù)，主要考慮不同的評估委員對本各崗位熟悉程度不同，評估權重設定也不相同）基本保持一致，說明各委員對崗位認識基本相同。

（3）平均分與加權平均分中相同崗級的崗位分值區(qū)分不明顯，加權系數(shù)得分（由加權平均數(shù)乘以各崗位系數(shù)得到，各崗位系數(shù)由公司總經理強制分布得到）將相同崗級崗位強制分布，分值區(qū)分明顯，但僅體現(xiàn)崗位在各公司總經理心中的相對價值，其中建設公司工程部、市場開發(fā)部、財務部相對價值更高。

（4）各建設公司、房地產公司打分橫向對比中，隨公司規(guī)模、產值不同，各個崗位得分高低不同，但基本呈現(xiàn)崗位在各公司中相對價值相同的趨勢。

（5）崗位設置越全面的公司，所打分值相對可靠性越強。（6）各公司崗位分值區(qū)間圖基本呈現(xiàn)指數(shù)函數(shù)排列狀態(tài)，與市場薪酬模型基本一致，即不同崗位之間隨分值增加分差也不斷增加（曲線斜率不斷增大）；管理序列崗位打分分布函數(shù)比專業(yè)序列崗位打分分布函數(shù)系數(shù)大，分值差距大，打分分布彎曲度大。

（7）部分公司打分模式固定，同級別崗位分值區(qū)分度小，分值區(qū)間呈階梯狀排列。

（8）在“崗級得分寬帶圖”中，副經理級崗位打分中值低于主管級打分中值，且?guī)捪鄬^窄。

2、存在問題研究

（1）部分崗位主管得分高于副經理得分，產生此問題的原因可歸納為兩點：第一，因為部分公司崗位設置不全面，評估委員短時間內不能盡然了解崗位的工作任務及權限，導致打分出現(xiàn)下一級別得分高于上一級別得分；第二，因為評估委員打分權重不同，導致部分分值受個別評估委員打分影響嚴重。

（2）平均分與加權平均分中，同級別崗位打分區(qū)別不明顯，主要原因是崗位評估點數(shù)設置上細分不明顯，相同崗級崗位各評估要素得分基本相同，無明顯差異性；其次，評估委員大多采用折中打分原則，不能完全體現(xiàn)崗位的特殊性。

（3）評估委員不能完全拋棄任職者的影響，對崗不對人的原則

未能很好落實。

（4）評估時間有限，評估委員對崗位和評估要素認識不足，打分存在偏差。

（5）部分同崗級崗位因管理序列、專業(yè)序列參考系不同，導致產生部分無效數(shù)據(jù)。

集團公司崗位評估打分對比

250020001500平均分加權合計10005000經營財務人力技術工程財務財務財務財務審計企管合同合同人力人力人事人事證書證書薪酬薪酬企業(yè)企業(yè)法律法律法律綜合綜合綜合創(chuàng)投創(chuàng)投總經總經運營總工技術安全質檢會計會計勞資勞資資金資金計核統(tǒng)計計核審計審計信息信息企管企管統(tǒng)計工會檔案副總總監(jiān)資源中心部經部經部副部副部副部經部經造價造價資源資源招聘招聘培訓培訓績效績效文化文化事務事務事務辦公辦公辦公財務資金理濟師總監(jiān)程師專員主管主管主管專員主管專員主管專員主管主管專員主管專員主管專員主管專員專員主席專員經理（總總監(jiān)主任理理經理經理經理理理部經主管部經部副主管專員主管專員主管專員主管專員部經主管專員室主室副室行部經專員1967***7***9******5612209701*********2******8125995214291******45119796714******6******3***5************512001***216938*********92911439***8294114001***2701***55891平均分加權合計

1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員成云打分對比

成云平均分加權合計1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員呂東打分對比

呂東平均分加權合計1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員傅建泉打分對比

付建泉平均分加權合計1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員李泰儉打分對比

李泰儉平均分加權合計1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員肖華鋒打分對比

肖華鋒平均分加權合計1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員備注：打分過程折中處理，分值未拉開檔次。

張旭打分對比

張旭平均分加權合計

1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員呂茂山打分對比

呂茂山平均分加權合計1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員于守亮打分對比

于守亮平均分加權合計1000***05000總經理經營副總經理總經濟師財務總監(jiān)（總會計師）運營總監(jiān)人力資源總監(jiān)總工程師技術中心主任技術專員工程部經理安全主管質檢主管財務部經理財務部副經理（會計）會計主管會計專員勞資主管勞資專員財務部副經理（資金）資金主管資金專員財務部副經理（計核）計核主管統(tǒng)計主管計核專員審計部經理審計主管審計專員企管部經理信息主管信息專員企管主管企管專員合同造價部經理合同造價主管統(tǒng)計專員人力資源部經理人力資源部副經理人事招聘主管人事招聘專員證書培訓主管證書培訓專員薪酬績效主管薪酬績效專員企業(yè)文化主管企業(yè)文化專員法律事務部經理法律事務主管法律事務專員工會主席綜合辦公室主任綜合辦公室副主任綜合辦公室行政專員檔案專員創(chuàng)投財務部經理創(chuàng)投資金專員甘雷打分對比

甘雷平均分加權合計

一建公司機關崗位評估打分對比250020001500平均分合計系數(shù)得分10005000副總工程工程安裝土建市場市場市場市場合同合同財務財務人力人力人力人力辦公辦公勞務勞務總經副總總工技術安全安全質檢資料資料設備設備會計會計資金資金計核計核綜合綜合勞資勞資工程部經部副質檢質檢開發(fā)開發(fā)開發(fā)開發(fā)造價造價部經部副資源資源資源資源室主室專公司公司理經理程師專員主管專員主管主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員師理經理專員專員部經部副主管專員主管專員理經理部經部副主管專員任員經理副經19051649***815411290******5812641057***61082***71293***11057***21***1286101214141***203994***2***6***3***0***01142***91003***5*********009******6510***205883732******0909221088914***980210528************951762949761平均分合計系數(shù)得分

備注：此表反映一建公司機關各崗位評估平均分、合計（加權得分）、系數(shù)得分三分對比情況，崗位得分總體呈現(xiàn)隨職級降低而降低的趨勢。

1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

呂明謙打分對比

合計呂明謙平均分系數(shù)得分1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

王冰打分對比

王冰合計平均分系數(shù)得分1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

宗可文打分對比

平均分合計系數(shù)得分宗可文1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

田騫打分對比

平均分合計系數(shù)得分田騫1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

田茂春打分對比

合計田茂春平均分系數(shù)得分1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

張琳打分對比

張琳合計平均分系數(shù)得分1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

魏文水打分對比

合計魏文水平均分系數(shù)得分1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

魏文明打分對比

合計魏文明平均分系數(shù)得分1000***05000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管胡安春打分對比

合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

平均分合計系數(shù)得分胡安春

二建公司機關崗位評估打分對比

2000***01200平均分1000合計系數(shù)得分8006004002000副總工程工程安裝土建市場市場市場市場合同合同財務財務人力人力人力人力辦公辦公勞務勞務總經副總總工技術安全安全質檢資料資料設備設備會計會計資金資金計核計核綜合綜合勞資勞資工程部經部副質檢質檢開發(fā)開發(fā)開發(fā)開發(fā)造價造價部經部副資源資源資源資源室主室專公司公司理經理程師專員主管專員主管主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員師理經理專員專員部經部副主管專員主管專員理經理部經部副主管專員任員經理副經******0122591911***2943110***612479541*********111***1019******9829***21***2******1103873***69021143862***087811*********048813986778平均分合計系數(shù)得分***3882609***0******10***6901************1506

***0***4006008000荊曉軍打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計荊曉軍平均分系數(shù)得分***0***4006008000劉玉厚打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計劉玉厚平均分系數(shù)得分***0***4006008000王東打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員王東合計平均分系數(shù)得分***0***4006008000張漢超打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計張漢超平均分系數(shù)得分***0***4006008000魏文家打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計魏文家平均分系數(shù)得分***0***4006008000牛水打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員牛水合計平均分系數(shù)得分***0***4006008000胡業(yè)春打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計胡業(yè)春平均分系數(shù)得分***0***4006008000孫玉剛打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計孫玉剛平均分系數(shù)得分***0***4006008000田召明打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計田召明平均分系數(shù)得分***0***4006008000王安增打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備場發(fā)專開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計王安增平均分系數(shù)得分

三建公司機關崗位評估打分對比

***012001000平均分合計系數(shù)得分8006004002000副總工程工程安裝土建市場市場市場市場合同合同財務財務人力人力人力人力辦公辦公勞務勞務總經副總總工技術安全安全質檢資料資料設備設備會計會計資金資金計核計核綜合綜合勞資勞資工程部經部副質檢質檢開發(fā)開發(fā)開發(fā)開發(fā)造價造價部經部副資源資源資源資源室主室專公司公司理經理程師專員主管專員主管主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員師理經理專員專員部經部副主管專員主管專員理經理部經部副主管專員任員經理副經16061447*********26631*********91******96630897624************************95101267311***927657平均分合計系數(shù)得分***6786540121***6554556072************74525774******

***0***008000呂茂森打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備專場發(fā)開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計平均分系數(shù)得分呂茂森 得分***0***008000崔超打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專安質檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備專場發(fā)開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計平均分系數(shù)得分崔超 得分***0***008000魯井心打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備專場發(fā)開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計平均分系數(shù)得分魯井心 得分***0***008000孫明打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專安質檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備專場發(fā)開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計平均分系數(shù)得分孫明 得分***0***008000馬澤名打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專安質檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備專場發(fā)開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計平均分系數(shù)得分孫明 得分***0***008000趙淑廷打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備專場發(fā)開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計平均分系數(shù)得分趙淑廷 得分***0***00800 0孫豐祥打分對比

總副經理總總經理副工程總師工技程師工術專工程部員程經部理副安經理全安主管全專質安檢員裝主土質檢管建專質員檢資專員料資主管料設專員備市設主管市場開備專場發(fā)開部員發(fā)經市部副理場經市開發(fā)理場主合開發(fā)管同專合造價員同主造管財價專財務部員務經部理副會經理計會主管計資專員金資主管金計專員核人計主管人力資核力源專資部員源經人部副理力經人資源理力主資管辦源專公員辦室主勞公室任勞務公專務司員公經司理副綜經理合綜主管合勞專員資勞主管資專員合計平均分系數(shù)得分趙淑廷 得分

四建公司機關崗位評估打分對比

***012001000平均分合計系數(shù)得分8006004002000副總工程工程安裝土建市場市場市場市場合同合同財務財務人力人力人力人力辦公辦公勞務勞務總經副總總工技術安全安全質檢資料資料設備設備會計會計資金資金計核計核綜合綜合勞資勞資工程部經部副質檢質檢開發(fā)開發(fā)開發(fā)開發(fā)造價造價部經部副資源資源資源資源室主室專公司公司理經理程師專員主管專員主管主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員主管專員師理經理專員專員部經部副主管專員主管專員理經理部經部副主管專員任員經理副經1620*********072399*********27*********93767416261402*********101*********70298670611***8776681***44968704平均分合計系數(shù)得分*********7586041***4643439129***8449*********22

***0***008000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員于會成打分對比

財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

財務部經理平均分合計系數(shù)得分于會成 ***0***008000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員賈允棟打分對比

財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

財務部經理平均分合計系數(shù)得分賈允棟 ***0***008000總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員張秀軍打分對比

財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員

財務部經理平均分合計系數(shù)得分張秀軍 ***0***00800總經理副總經理總工程師副總工程師技術專員工程部經理工程部副經理安全主管安全專員質檢主管安裝質檢專員土建質檢專員資料主管資料專員設備主管設備專員市場開發(fā)部經理市場開發(fā)部副經理市場開發(fā)主管市場開發(fā)專員合同造價主管合同造價專員財務部經理財務部副經理會計主管會計專員資金主管資金專員計核主管計核專員人力資源部經理人力資源部副經理人力資源主管人力資源專員辦公室主任辦公室專員勞務公司經理勞務公司副經理綜合主管綜合專員勞資主管勞資專員0雷甜甜打分對比

平均分合計系數(shù)得分雷甜甜

第二篇：淺談企業(yè)如何實現(xiàn)人崗匹配

淺談企業(yè)如何實現(xiàn)人崗匹配

隨著全球化經濟的發(fā)展和競爭的加劇，企業(yè)核心競爭力的再造不僅依賴于資本和技術實力，更重要是取決于所擁有的人力資源的總體實力。只有對人力資源進行有效配置和合理使用，才能更好地推動其它資源的組合、運用，發(fā)揮人力資源的最大效能。人力資源優(yōu)化配置的基礎是人崗匹配，人崗匹配程度的高低，直接影響企業(yè)內部其它資源的合理利用和整體配置效益，對企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展有著重要意義。

一、人崗匹配概念

所謂人崗匹配即人與崗位的合理匹配，就是把合適的人放在合適的崗位上，為相應的崗位找到相應的人，從而實現(xiàn)“崗得其才，人得其崗”。具體來說，個體差異是普遍存在的，每一個個體都有自己的個性特征，而每一個崗位由于其工作性質、環(huán)境、條件、方式的不同，對工作者的能力、知識、技能、性格、氣質、心理素質等有著不同要求。進行職業(yè)決策如選拔、配置、職業(yè)指導時，就要求根據(jù)一個人的個性特征來配置相對應的崗位種類，即進行人崗匹配。這種匹配要求把個性特征和崗位特點有機地結合起來，以達到理想的人力資源管理效果。

二、人崗匹配的評價要素

從人崗匹配的涵義可以看出，人崗匹配主要包括“人”和“崗”兩方面的內容，人崗匹配過程主要是圍繞這兩個方面進行合理配置，從而使得它們能夠相符，其中：“人”的要素主要是指人的勝任能力，“崗”的要素主要指崗位要求和崗位設置。

（一）崗位要素

企業(yè)在進行人崗匹配時，需要了解崗位的具體要求、責任、任職條件，以及這一崗位處理的問題所涉及的范圍和復雜程度等。崗位分析對每項工作要求進行了具體分析和界定，崗位要求及工作任務的內容決定了對員工的智能和體能的要求，例如秘書工作要求具備較強的文字表達能力和企業(yè)協(xié)調能力。此外，也需要了解崗位設置本身是否合理，包括崗位的權責對等情況，崗位的監(jiān)督關系，崗位的工作負荷等。1.工作內容與工作性質的一致性：評價各崗位的工作內容與崗位的工作性質的匹配程度。

2.責權對等情況：評價崗位的工作責任與可以行使的權利的一致性。3.內部監(jiān)督的完善程度：評價崗位之間的監(jiān)督關系是否全面，與現(xiàn)實相符。4.勞動負荷的合理性：評價所在崗位的勞動強度和負荷分布是否均勻。勞動強度不高，但負荷分布不合理，也會大大降低員工的工作滿意度，影響組織績效。

5.崗位設置的合理性：評價崗位數(shù)量、崗位工作內容、崗位考核標準的合理性。比如一些企業(yè)人力資源部、工會辦公室等部門存在部分崗位職能交叉的情況，不符合崗位設置的規(guī)律。

（二）能力要素

能力是指員工從事某一具體工作或行為的知識、技巧和經驗。能力是相對穩(wěn)定的個人特質，基本上反映了一個人智能和體能的特點，決定了員工在企業(yè)中的工作表現(xiàn)。主要考察個人能力因素與崗位要求因素的匹配程度狀況，包括基本職業(yè)素質、業(yè)務能力、適應能力和個性特征等幾種能力。

1.基本職業(yè)素質：評價專業(yè)與崗位的對口程度，知識、經驗、學歷是否符合崗位任職資格要求。

2.業(yè)務能力素質：評價業(yè)務能力與崗位要求的匹配程度，包括人際溝通、團隊協(xié)作、語言表達、分析判斷能力等。

3.適應能力：評價綜合能力素質與企業(yè)未來發(fā)展需求的適應性。如果企業(yè)將在未來開拓海外市場，要求銷售人員必須具備較強的英語口語和文字表達能力，才能有效勝任崗位要求。

4.個性特征：評價個性特征與崗位工作性質的匹配性。比如銷售業(yè)務崗位要求人員性格外向、樂于溝通，財務崗位則強調人員的原則性和責任心。

三、人崗匹配的優(yōu)化方法

(一)崗位設置體系的優(yōu)化 1.以發(fā)展的眼光改進崗位設置

任何一個企業(yè)都處于一個不斷變化的環(huán)境里面。不管是企業(yè)目標的變化，還是業(yè)務流程的變化，都會引起崗位設置的變化。比如業(yè)務量的迅速增加要求增加崗位的人員編制，新業(yè)務的開拓要求增設新的崗位等，業(yè)務的剝離也會引起崗位 的撤銷等。無論崗位的合并、細分、取消，都將導致崗位要求的變化，從而導致人員能力要求的變化。因此，要通過一勞永逸的崗位設置來達成人崗匹配是不現(xiàn)實的，崗位設置需要在發(fā)展的過程中不斷改進與優(yōu)化。

2.進行全面的工作分析

一般而言，在企業(yè)未建立對某些工作的內容和任職資格的精確描述時需要進行工作分析，各部門應該包括哪些工作內容，具體設置哪些崗位，各崗位的特定性質與職責、涉及的工作細節(jié)、對員工資質和行為方面的要求等，都需要通過工作分析來梳理、明晰；對于已經設立的崗位，隨著企業(yè)環(huán)境、技術手段、社會需求和企業(yè)戰(zhàn)略的變化，其工作內容也會不斷地變更，原有的工作描述因此變得不準確或過時，這時也有必要進行工作分析。比如企業(yè)在組織結構調整后，一些崗位的管理幅度較之前明顯增加，工作內容、工作關系也相應發(fā)生了變化，崗位對勝任能力的要求相應也有所不同，此時應及時進行工作分析以實現(xiàn)崗位說明的動態(tài)調整。

（二）個人能力體系的優(yōu)化 1.完善招聘體系吸納合格人才

完善招聘體系，主要是指把住進人關，從源頭上把握人才的質量，以適應人崗匹配的需要?？蓮囊韵聨讉€方面改進：

（1）合理制定人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是人崗匹配的前期性工作，其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。在企業(yè)招聘活動之前，應該對人員流動進行動態(tài)預測和決策，結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定出一個合理的用人規(guī)劃，包括所需的人員結構、層次、類型、數(shù)量以及輕重緩急。

（2）選擇合適的招聘渠道

內部招聘和外部招聘是選擇人才的兩種不同方式，各有利弊。從短期來看，內部招聘的人員在專業(yè)技能、溝通協(xié)作等方面能夠迅速適應新的職位，不需要太長的磨合期；外部招聘的人員則可能在綜合素質、工作經驗、知識面等方面占有一定優(yōu)勢，這些優(yōu)勢從長期來講有利于人崗匹配。因此，在實施招聘前，需要著重考慮招聘的崗位及崗位要求，以此來選擇不同的招聘方式。

（3）建立科學合理的人員素質測評體系 通過建立科學的人員測評體系，以便能夠全方位、深層次地真實反映出人員的綜合素質，同時也為人員晉升、考核等提供科學的依據(jù)。在眾多測評工具中，勝任力模型是一種比較科學的人才測評手段，能較好的評定員工的勝任能力，是實現(xiàn)人崗匹配的常用工具之一。企業(yè)可以根據(jù)自身的文化背景，在工作分析的基礎上，建立崗位的勝任力模型，并將之應用于人員甄選過程中。

2.完善員工培訓計劃促進能力成長

員工培訓的根本目的就在于讓員工能勝任職位的要求和獲得職業(yè)發(fā)展，因此，培訓必須因地制宜、因材施教，對企業(yè)內不同層次、不同群體的人力資源，所安排的培訓應具有不同的側重點。比如說針對高層管理人員，重點在于創(chuàng)新精神、思維拓展、決策管理的培訓；中層管理人員的培訓包括特定知識技能培訓、新知識培訓、管理技能提升培訓、綜合素質的提高性培訓等；基層員工的培訓，以具體操作、技術能力的培訓為重點。此外，新員工入職和崗前培訓、員工上崗后的適應性培訓、員工轉崗培訓等，都應有不同的側重點。

3.進行崗位變換以適應能力變化（1）崗位交流

崗位交流是指企業(yè)有計劃地按照大體確定的期限，讓員工輪換從事不同的工作，從而達到考察員工的適應性和實現(xiàn)人員結構最佳配置的目的。通過輪崗培養(yǎng)多面手員工，以便在企業(yè)發(fā)生變革或外部環(huán)境發(fā)生轉變時，能迅速實現(xiàn)新的人崗匹配；安排新員工到不同的部門實習，在過程中開展適應性考察，以便將他們安排到最合適的崗位；滿足部分員工的愿望和要求，比如有的技術類的員工愿意從事管理類的工作，而且其知識和技能也可以勝任，則可以進行相應的崗位調整。

（2）崗位晉升

晉升是員工與職位在高一層次上的重新配置。員工隨著工作經驗的積累和學習培訓的加強，能力也會有相應的成長，此時，對這部分人員進行崗位晉升，配置到高一層次的崗位級別，達成更高一級的人崗匹配，這樣既可以充分利用人力資源，也可以滿足員工的自我實現(xiàn)需要，激發(fā)員工的積極性。

（3）崗位退出

“有進有出”，企業(yè)的人力資源流動才能比較健康。缺乏有效的人員退出機制會導致員工沒有職業(yè)安全威脅，容易孳生惰性，還會讓一些不適任的員工仍然 停留在原來的崗位上，導致出現(xiàn)人崗不匹配的現(xiàn)象。通過退出機制的引入，可以實現(xiàn)人力資源管理上的“鯰魚效應”，保持企業(yè)人力資源的吐故納新，在人員退出的同時為企業(yè)注入新鮮血液，為了實現(xiàn)更高層次的人崗匹配創(chuàng)造條件。

四、相關配套措施

1.加強職業(yè)生涯規(guī)劃

根據(jù)維克多·弗羅姆的期望理論，員工會根據(jù)對周圍環(huán)境的判斷，選擇符合自己興趣的發(fā)展目標，估計這一目標實現(xiàn)的可能，然后決定自己努力的方向與程度。由此可看出，人崗匹配過程是一個互動的過程，每一工作崗位有相應的要求，只有符合條件的人員才有進入這一崗位的資格；同時，每一個人也在根據(jù)工作崗位的特性、報酬等，結合自己的興趣、特長和個人發(fā)展機會等進行選擇。也就是說，只有崗位符合個人的職業(yè)發(fā)展目標，他才會去選擇某一崗位，才有可能實現(xiàn)人崗匹配。

2.推進績效考核

對個人而言，其績效的好壞是檢驗其是否適合所在崗位的一個重要的判斷依據(jù)。如果一個人的能力達不到崗位的要求，那必然在工作效率與效能方面不能達到理想的成績，最終影響個人的績效水平。因此，績效考核是衡量人崗匹配的一個標準。通過績效考核的推進實施，了解人崗是否匹配及哪些方面不匹配。同時將績效考核的結果及時反饋給全體員工，促使員工改進工作方法、提高工作技能，以實現(xiàn)人崗再匹配。

3.建立配套的薪酬方案

員工的薪酬與其期望薪酬是否匹配是該員工與崗位是否匹配的一個決定因素。不管是員工的薪酬高于期望薪酬，還是員工的薪酬低于期望薪酬，都不能算匹配。薪酬方案應具有內部公平性和外部競爭性，其中，內部公平性要特別強調崗位價值和個人績效，將員工的收人與崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻直接掛鉤。合理有效的薪酬方案能在企業(yè)內部形成良好的公平競爭氛圍，營造一種積極向上的風氣，對員工起到良好的激勵作用。

第三篇：2018國家公務員面試：人崗匹配問題精講

http://zj.offcn.com

2018國家公務員面試：人崗匹配問題精講

加入2018浙江省考交流群 482302380 | 微信公眾號：浙江中公教育（ID:zjoffcn）| 微博@浙江中公教育

在國家公務員面試中，所謂崗位匹配性，是指求職者的動機、能力、性格、價值觀等各個方面要素與崗位任職要求是否吻合，同時崗位所提供的資源和平臺能否滿足求職者的需求。

人崗匹配，顧名思義就是人與崗位之間實現(xiàn)契合，通過對此類題目的作答，展示自身與崗位之間的匹配性，匹配度越高自然越容易得到考官的青睞，中公教育專家提醒大家，在作答這類題目的過程中，一定要注意命題意圖分析，作答內容要考慮應聘的崗位特征，實現(xiàn)高度匹配的答案，則為最佳。

一、題型分類

這類題目在考試的題型分類上，可以大致劃分為自我認知、行為經歷、求職動機三種類型，在不同的考試中，考察重點會有不同，如：在銀行考試中，自我認識和行為經歷往往是考察重點;但是在我們的大型省考或國考中，往往求職動機類題型會占比較大。但是，就我們對歷年真題的分析來看，可以看出，此類題型并不多見于國考面試當中，并非考試重點，但在此，中公教育專家友情提醒廣大考生，不能掉以輕心，往往越是簡單的題目越難答好，只有做好萬全的準備才能在考場上以不變應萬變。

自我認知類，是針對應聘者自身的一些基本情況進行考查，如性格、愛好等

行為經歷類，是對過往發(fā)生過的一些經歷進行考查，也可以是對經歷中的某一件事來進行考查

求職動機類，是對應試者本身的一些認知、價值觀、個人意愿等進行考查

二、題型欣賞：

1.請用三個詞語形容一下你自己的性格特點?(自我認知類)2.請向我們講述一件你的經歷中讓你印象最深刻的事?(行為經歷類)3.在擇業(yè)過程中，你愿意做大池中的小魚，還是小池中的大魚?(求職動機類)李克強倡議：大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新。創(chuàng)業(yè)是時尚和潮流，現(xiàn)在鼓勵大學生創(chuàng)業(yè)，你為什么不創(chuàng)業(yè)而選擇考公務員?(求職動機類)

三、試題演練 【例題解析】

http://zj.offcn.com

在擇業(yè)過程中，你愿意做大池中的小魚，還是小池中的大魚? 題目解析：

我們要能聯(lián)系生活實際理解什么是大池和小池，大小池可以理解為是擇業(yè)崗位所在的環(huán)境、規(guī)模、發(fā)展空間等，而本題是針對我們考生在擇業(yè)時的選擇，那么我們考生就應該針對自己所面試的崗位的特點來分析。而國考的任何一個系統(tǒng)都是具有極大規(guī)模，所以根據(jù)崗位特點我們今天的選擇也應該是大池。而且，對于絕大多數(shù)的年輕人而言，剛剛步入社會，在實踐能力方面還存在很大的欠缺，從個人情況來看更符合小魚的特點，所以不難看出，在答題過程中我們應根據(jù)個人的情況和應聘崗位的特點更有傾向性的進行選擇并作答。當然，這兩個選擇無論選擇哪一個都沒有錯，但是我們通過選擇大池中的小魚，可能更會迎合考官對于這道題目的命題目的，從而獲得考官認可。

參考答案：

各位考官，我會選擇做大池中的小魚。

首先，作為一名剛剛畢業(yè)的大學生，雖然我們學到了很多先進的理論知識，但我們在工作經驗和個人能力上仍然還有很多的不足，還不足以能夠獨當一面，成為大魚。所以我很清楚的明白，現(xiàn)在的我更符合小魚的水平。

其次，正所謂良禽擇木而棲，在擇業(yè)的過程中我對自己的選擇有自己的標準，我想要選擇一個具有極大發(fā)展空間的工作環(huán)境，通過自己的努力不斷實現(xiàn)自己的價值，同時也能實現(xiàn)更大的理想目標。我希望自己能夠進入XX系統(tǒng)這個隊伍中，通過這個大池的鍛煉，讓自己的專業(yè)能力得到展現(xiàn)，最后，我相信，一切的不足都只是暫時的，我會在自己的努力之下很快成為這個大池中的大魚。

四、備考指導

中公教育專家提醒大家，考生們首先要對自己的各方面能力和特點有清晰的認識，并針對自己所報考的崗位能深入了解，了解崗位特點、工作內容、工作要求、管理制度等，對不同題型能有清晰的認識，對自身過去的經歷進行回顧，可以通過在網(wǎng)絡上查閱資料或購買教材的方式對這個題型的各種類型題目進行提前練習，精準把握，加之后期的實踐模擬一定會有驚人的成果。

浙江中公教育

第四篇：人崗匹配理論在干部選拔任用工作中的運用

人崗匹配理論在干部選拔任用工作中的運用

摘 要： 運用人崗匹配理論來探索干部選拔任用工作機制，提出在干部選拔任用工作中要實現(xiàn)人崗匹配，科學崗位分析、編寫任職說明書是基礎，公開選拔崗位、實行廣泛提名是重點，科學考核評價、客觀比對甄選是關鍵，跟蹤考核評估、適時合理調整是保障。

關鍵詞： 干部 選拔任用 人崗匹配

中圖分類號：C961 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9082（2015）03-0382-01

干部作為重要的人力資源，能否科學配置直接關系到我們黨和國家各項事業(yè)的科學發(fā)展。近年來，各地堅持“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，不斷探索公開選拔、競爭上崗、兩推一述等多種選拔方式，取得了較大成績，但調查發(fā)現(xiàn)仍然存在選拔不準、優(yōu)秀人才難以脫穎而出、干部不適應新崗位、長時間難以勝任工作等人崗不匹配的問題。如何才能使干部資源做好有效合理配置，我們想到了人崗匹配理論。人崗匹配理論是人力資源管理理論的重要內容，在現(xiàn)代企業(yè)管理中得以廣泛運用，促進了企業(yè)人力資源的合理配置，有力推動了現(xiàn)代企業(yè)管理水平的科學化。本文運用人崗匹配理論探索干部選拔任用機制。

一、人崗匹配理論概要

人崗匹配是根據(jù)組織中不同員工的素質差異以及崗位的不同要求，將合適的人安排到合適的崗位上，保持個體能力素質與工作崗位要求相一致，從而保證員工能夠提高工作效率，有效完成組織的目標[1]。人崗匹配包含兩個方面：一是要求-能力匹配，二是需要-供給匹配。人崗匹配是對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎，人崗匹配的程度直接影響員工的工作滿意度和工作績效等行為結果，也直接影響其他資源的合理有效利用，對組織管理具有十分重要的意義。

二、實現(xiàn)人崗匹配的建議

針對干部選拔任用工作出現(xiàn)的問題及原因，本人運用人崗匹配理論，研究提出干部選拔任用工作應把握以下四個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)人崗匹配。

1.科學分析崗位，確定選拔標準

我們黨要求干部德才兼?zhèn)?、以德為先，習近平同志提出“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”好干部標準。這是干部隊伍的總要求，而不同崗位個干部標準應不同。具體崗位選拔標準的制定，必須建立在崗位分析的基礎上，按照崗位工作流程和工作內容進行工作描述。崗位分析是采取問卷調查法、觀察法、寫實分析法、訪談法、關鍵事件法、資料分析法和能力要求法等方法，對各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，通過科學的工作分析方法了解崗位目標、所承擔的崗位職責、工作內容以及該崗位在組織中所處的位置和作用，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。在此基礎上，以崗位分析的結果為依據(jù)，研究崗位任職者需要具備的能力和素質等因素，并結合干部隊伍的實際情況，確定符合崗位要求又符合干部隊伍實際的選拔標準，并形成任職說明書。

2.公開選拔職位，廣泛初始提名

公開選拔職位、廣泛初始提名不僅是干部選拔任用工作民主化進程的需要，更是實現(xiàn)人崗匹配的重要環(huán)節(jié)。通過公眾渠道發(fā)布正式的職務說明書，提出任職要求、報考條件和資格要求等內容，潛在的干部人選則會通過這些信息與自身能力進行比對，權衡自己是否滿足任職條件、自己的能力是否足以勝任崗位等問題，同時也會對崗位潛在的供給水平和能否滿足自己的需要進行預判。理論上講，當干部認為自己的能力和職位的要求有一定匹配度、同時崗位潛在的供給能較好地滿足自己的需要，干部才會愿意擔任該職務，這就起到了初步匹配的作用[2]。同時，讓廣大群眾對照選拔標準參與干部初始提名，通過不同的人從不同角度進行初步預判匹配，就加大了匹配的準確性，也可以起到拓寬選人視野的作用。

3.科學考核評價，客觀比對甄選

考核評價應依據(jù)崗位說明書和任職說明書來設置，將崗位選拔標準所要求的素質和能力手段化、工具化?？己嗽u價一般會包含資歷業(yè)績評價、資格考試和組織考察等三個方面。資歷業(yè)績評價是通過對被評價者的個人背景、工作生活經歷、取得的業(yè)績進行分析，來判斷其對未來崗位適應性的一種人才評估方法，它是基于“個體過去的行為表現(xiàn)是預測其未來成功的最佳指標”的原理[3]。注重干部日常工作實績考核，要建立符合干部能力素質業(yè)績的評價機制，準確把握干部“干了哪些事、干得怎么樣”[4]，通過日常工作業(yè)績和重大事項中表現(xiàn)出來的能力評價干部的各項指標。可采取查閱個人檔案、談話等方式了解其以往的工作經歷，從而判斷他們勝任未來職務的可能性?？荚囎鳛閭鹘y(tǒng)的人才測評方法，被廣泛運用到干部選拔中，現(xiàn)代考試測評技術能有效的測量被評價者的知識水平和綜合能力的差異，在干部選拔中應實行干部任職資格考試。組織考察一般采取民主測評、個別訪談等方法，請被評價者所在單位同事來評價其素質和能力，從而進一步證實干部與職務的匹配度。只有通過日?？己伺c選前測評相結合、定性與定量結合的方法，才能科學評估被評價者是否與崗位匹配，把最合適的人放在該崗位上。

4.跟蹤考察評估，適時合理調整

干部到崗后的跟蹤考察評估是切實做到人崗匹配不可缺失的保障環(huán)節(jié)。干部在新崗位上的實際表現(xiàn)是判斷其與崗位匹配度最直觀、最準確的標準，實際工作中干部個人的勝任感和工作壓力感直接反映出干部能力與崗位實際要求的匹配程度，干部的工作積極性和組織承諾反映出組織供給與個人需求的匹配程度。通過評價干部在新崗位工作完成情況和工作狀態(tài)，掌握人崗匹配狀況，進而采取相應措施，進一步確保做到人崗匹配。一是分析選拔任用工作是否科學，若人崗匹配度高，則在理論上講選拔任用工作是有效的，若匹配度不高，則需研究分析是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差，及時調整選拔任用工作方式方法。二是加強對干部培養(yǎng)教育，對長時間難以勝任工作的干部，加強培養(yǎng)幫助，盡快提升其能力和素質，促使其盡快達到崗位要求，對不滿崗位回報的，加以引導教育。三是適時調整干部，對經教育培養(yǎng)仍然不能勝任工作的，要建立能上能下機制，對工作能力遠超過崗位能力要求的，適時調整到更具挑戰(zhàn)性或更有難度的工作崗位，使干部更可能把自身優(yōu)勢發(fā)揮出來，也更可能避免不利情緒的產生。

參考文獻

[1]張德 人力資源開發(fā)與管理[M]，北京：清華大學出版社，2007年

[2]李朋波 基于人崗匹配理論的競爭性選拔原理研究[J]，中國人力資源管理，2014年第14期

[3]王濤 履歷分析評價技術在干部競爭性選拔工作中的應用[J]，華東電力，2013年第4期

[4]何澤彬 競爭性選拔高校中層干部工作研究，四川理工學院?？?，2014年9月

作者介紹：何澤彬，男，（1973.9-），碩士，副研究員，四川理工學院黨委組織部副部長。

第五篇：廣州市國家稅務局崗能匹配操作辦法

廣州市國家稅務局能級管理崗能匹配操作辦法

第一章 總則

第一條 為了促使干部的個人能力與崗位要求的最佳匹配，實現(xiàn)干部能級和崗位的有機結合，發(fā)揮干部工作潛能，從而達到人力資源的優(yōu)化配置和取得最大績效的組織目標，根據(jù)《廣州市國家稅務局能級管理制度》、《廣州市國家稅務局績效管理辦法》，特制定本辦法。

第二條 崗能匹配是以各崗位的工作負荷、知識技能、工作責任、和綜合能力要求等要素的分析為基礎，通過數(shù)理統(tǒng)計的方法對各崗位的價值系數(shù)作出量化界定，以此為標準，結合干部的能級，調配和使用能力達到崗位要求的工作人員。

崗能匹配的對象是實行能級管理的廣州市國家稅務局科（含）以下工作人員。

第三條 崗能匹配是能級管理制度的重要組成部分，是對能級評定結果的具體應用。崗能匹配工作要按照以下原則開展：

1、科學量化原則。要以科學的方法開展崗能匹配工作，以客觀量化結果為依據(jù)進行崗能匹配。

2、因崗設人原則。要以實際工作的需求為出發(fā)點，按照工作流程設定崗位以及工作職責，按崗位的需求配置人力資源。

3、以能為本原則。在按崗位需求調配工作人員的過程中要結合崗位需求充分考慮個人的能力傾向和類型，用人之長。

4、溝通反饋原則。測評指標和結果要和向各級干部充分溝通和反饋，確保工作的開展保持高參與度和高透明度。

5、系統(tǒng)思考原則。崗能匹配要注意系統(tǒng)思考，要與績效管理辦法、職業(yè)生涯規(guī)劃管理等管理制度相銜接，發(fā)揮綜合管理的作用。

6、動態(tài)管理原則。要根據(jù)工作的變動和個人能力的變化及時對崗能匹配進行動態(tài)調整，使崗能匹配適應形勢變化的需要。

第四條 崗能匹配的實施具體包括工作分析、崗位價值系數(shù)的設定、個人能力系數(shù)的設定、崗能匹配分析、崗能匹配管理等4個組成部分。

第五條 市局能級管理辦公室負責崗能匹配辦法的制定和解釋，局屬各單位能級管理辦公室負責本單位崗能匹配的具體操作，市局機關崗能匹配工作由市局人事處負責。

第二章 工作分析

第六條 工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。

第七條 工作分析采用問卷和面談相結合的形式進行，就工作的職責、內容、工作方式、環(huán)境和要求五方面內容進行調研，理順每項工作在這五方面的內在關系。

第九條 通過工作分析，結合《廣州市國家稅務局機構設置和職責分工方案》和工作實際情況，系統(tǒng)各單位應對本單位各項工作崗位進行 科學合理設置。

第十條 完成崗位設置后，各單位應參考《廣州市國家稅務局崗位說明書》（附件一），編制本單位崗位說明書。對每個崗位的工作職責、工作權限、核心技能、任職資格和工作特點進行描述。

第三章 崗位價值系數(shù)的設定

第十一條 崗位價值系數(shù)是反映崗位在組織中重要性程度和貢獻度大小的量化數(shù)值。崗位價值系數(shù)通過崗位評估結果量化設定。

第十二條 崗位評估是根據(jù)各種工作職位中包含的工作負荷、知識技能、工作責任、綜合能力等因素來決定各種工作職位之間的相對價值的過程。

第十三條 崗位評估由各單位能級管理辦公室負責組織開展，要遵循以下的工作原則：

1、對事不對人原則。崗位評價針對的是工作崗位而不是在崗位上工作的具體人員。

2、一致性原則。所有崗位必須通過同一套評價工具進行評價。

3、因素無重疊原則。崗位評價考察的各項要素彼此之間要相互獨立，要有各自的評價范圍，這些范圍彼此之間沒有重疊。

4、針對性原則。評價因素要結合工作實際，有針對性地開展。

5、獨立性原則。參加評價的人員要獨立地對每個崗位進行評價。

6、及時反饋原則。對于各個崗位評價的結果，要及時進行反饋，讓參與評價的人員及時了解情況，合理調整思路。

第十四條 崗位評估采取要素計點法進行。按照收集崗位價值要素信息——確定崗位價值要素——建立結構化量表——崗位評估——數(shù)據(jù)處理的程序開展。

在收集崗位價值信息階段，各單位要根據(jù)崗位說明書，組織人力根據(jù)各個單位不同的工作特點，有針對性地運用現(xiàn)場觀察、問卷調查、結構化訪談和小組討論等方法開展工作，廣泛收集崗位價值信息，按照崗位價值要素出現(xiàn)的頻率統(tǒng)計結果，初步列舉崗位價值要素。

在確定崗位價值要素階段，各單位要根據(jù)上一階段收集的崗位價值信息對所列舉的崗位價值要數(shù)進行匯總、統(tǒng)計和分析，對各要素的區(qū)分度和主成分進行篩選、歸類，將相近的要素項目合并，確定關鍵的崗位價值要素，并對各關鍵要素進行獨立說明、釋義，為崗位評估提供依據(jù)。

在建立結構化量表階段，各單位要根據(jù)前期工作收集的數(shù)據(jù)和資料分析每個價值要素對崗位價值的貢獻程度，從而確定各關鍵價值要素的權重系數(shù)和定義各關鍵價值要素的不同等級，同時以現(xiàn)場觀察法和結構化訪談中收集的工作行為標準來賦予每個等級一定的描述，最終形成結構化的量表（格式見附件二）。

在崗位評估階段，各單位要組織各階層的代表組成評分小組，以崗位說明書和前期分析的結果為參考，利用結構化量表對崗位在各個要素上的表現(xiàn)進行評估，得出崗位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)。在數(shù)據(jù)處理階段，各單位要通過數(shù)理統(tǒng)計學方法對價值要素的原始得分進行正態(tài)標準化處理并進行系數(shù)修正，對離散度大的價值要素要重新測評，對因均值過大而導致的大離散度要素要通過差異系數(shù)消除影響，最終計算各價值要素的得分，形成具有等距量尺性質的崗位價值系數(shù)，然后按照統(tǒng)計學聚類分析的方法將各個不同的崗位劃分到不同的類別和級別。

第十五條 各單位崗位均應按照本單位實際測量情況分為征管、稽查、行政、信息4大類別，12個大等級，并按崗位價值系數(shù)高低順序列出崗位詳細分布情況。列出分析表(格式見附件三)具體類別和等級是否再細分由各單位根據(jù)實際情況進行處理。

第十六條 各單位通過崗位評估形成的崗位分類和分級，要向全體干部公開，并廣泛收集意見，對于認同度低的崗位分類結果要進行重新評估分類。

第四章 個人能力系數(shù)的設定

第十七條 個人能力系數(shù)是反映干部經驗、能力和工作表現(xiàn)的綜合性量化指標，根據(jù)個人在能級初始化評定過程中的最終得分進行確定。

第十七條 個人能力系數(shù)確定必須分征管、稽查、行政和信息四個系列，并按不同能級級別進行換算。換算方法如下：

個人能力系數(shù)＝個人能級初始化測評得分×100÷本系列本能級 級別最高分數(shù)

第十八條 未參加能級初始評定的干部個人能力系數(shù)由各單位人事科根據(jù)個人基本情況、個人工作表現(xiàn)等因素，參照能級初始評定的指標要素進行評估，客觀測定其個人能力系數(shù)。

第十九條 各單位人事科設定本單位全體人員個人能力系數(shù)后，應分征管、稽查、行政、信息四大類別、分12個能級等級將人員按能力系數(shù)得分順序分類分級列出詳細人員分布情況，列出分析表。（格式見附件四）具體類別和等級里是否再細分由各單位根據(jù)實際情況自行處理。

第五章 崗能匹配分析

第二十條 崗能匹配分析是根據(jù)崗位評估和個人能力測試的結果進行分析判斷的過程，其結果是實施崗能匹配的重要參考依據(jù)。

第二十一條 崗能匹配分析包括人崗結構分析和人崗匹配分析。人崗結構分析是針對崗位分級分類和人員分級分類兩者分布情況是否匹配的宏觀分析。人崗匹配分析是根據(jù)個人綜合情況與目前崗位要求是否匹配的微觀分析。

第二十二條 崗能匹配分析要在廣泛深入的人力資源調查的基礎上，堅持人的能力與崗位要求相適應的基本原則。

第二十三條 人崗結構分析應將本單位崗位逐類逐級的分布情況與相應類別和級別的人員分布情況作出對比，分析各類別、級別里 滿足崗位要求的人員的缺失和富余情況，列出分析表。（格式見附件五）

第二十四條 人崗匹配分析主要針對人崗結構分析中滿足崗位要求的富余人員進行分析，結合個人的履歷、工作表現(xiàn)、能力系數(shù)和個人意愿等因素，確定可調配人員。

第六章 崗能匹配管理

第二十五條 崗能匹配管理包括崗能匹配分析后的人力資源的優(yōu)化配置、崗能匹配后持續(xù)考核以及崗能匹配后續(xù)管理。

第二十六條 人力資源的優(yōu)化配置是根據(jù)組織績效管理的目標，在崗能匹配分析的基礎上，由人事部門結合本單位實際情況對部分工作人員進行崗位的調整，以達到優(yōu)化人力資源配置，提高工作效率的目的。

第二十七條 在崗能匹配工作中，要參考職業(yè)生涯規(guī)劃工作中職業(yè)發(fā)展傾向的測試結果，并考慮個人的工作意向對人力資源進行調配，以實現(xiàn)組織目標和個人目標的最大結合。同時還應根據(jù)組織目標，堅持滿足稅務管理的需要、人員合理搭配、輪換崗位以及能力互補等原則調配干部。

第二十八條 各單位人事科對于人力資源短缺而調配到較高要求崗位的干部要加強相關的業(yè)務培訓，對于人力資源富余而調配到較低要求崗位的干部要注意適度增加其工作難度和工作質量要求。第二十九條 實行對崗能匹配的動態(tài)管理，按照績效管理辦法的規(guī)定，對崗能匹配后的各個崗位實施持續(xù)考核，通過考核，以崗位績效檢驗崗能匹配程度及效果，建立績效檔案，并按照能級管理制度進行能級的調整和周期評定。

第三十條 各單位的人事部門要建立動態(tài)的崗位評估機制。要有專門人員定期組織對各崗位的價值系數(shù)進行維護，對由于工作流程變動而引起的崗位價值系數(shù)變化進行重新評估，對新增的崗位補充測評其崗位價值系數(shù)。

第三十一條 各單位的人事部門要加強對干部職工的能力變化情況的動態(tài)管理。除了按照能級管理制度的要求定期對各層級干部開展能級周期評定工作之外，還必須加強日常教育培訓檔案的建設，及時掌握干部職工在素質能力方面的變化，為人力資源的合理調配提供客觀依據(jù)。

第七章 附則

第三十二條 本試行辦法由廣州市國家稅務局能級管理制度辦公室負責解釋。

第三十三條 本試行辦法自發(fā)文之日起施行。