PMO案例：江森自控(JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán)(ASG)案例

在一個(gè)企業(yè)希望熟練掌握項(xiàng)目辦公室概念時(shí)，它會(huì)尋找其它額外的應(yīng)用，包括六西格瑪?shù)膱?zhí)行和項(xiàng)目辦公室之內(nèi)的項(xiàng)目辦公室的設(shè)立。JCI就是這樣一個(gè)例子:運(yùn)用項(xiàng)目辦公室概念，進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織.u

組織

2000年，江森自控(JCI)下屬的汽車系統(tǒng)集團(tuán)(ASG)按照新的商業(yè)模式進(jìn)行了重組。

在新的模式下，單個(gè)項(xiàng)目（例如：座位、駕駛艙、門板、控制臺等）被整合在一起，作為車輛內(nèi)飾部件平臺在平臺主任（平臺主任負(fù)責(zé)整個(gè)車輛，例如：福特公司的150卡車、切羅基吉普車）領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行統(tǒng)一管理。

平臺主任和他／她下屬的項(xiàng)目經(jīng)理起著項(xiàng)目辦公室的作用，整個(gè)車輛的內(nèi)飾部件和所有接口部件都被作為一個(gè)大項(xiàng)目看待。

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變革的驅(qū)動(dòng)因素

ASG收購了兩個(gè)公司，Becker和Prince。收購的目的是使JCI成為汽車行業(yè)的內(nèi)飾部件綜合供應(yīng)商。在Becker的內(nèi)飾塑料部件能力和ASG座位產(chǎn)品能力的基礎(chǔ)上，增加Prince門板、儀表盤能力，使ASG立即成為內(nèi)飾部件供應(yīng)商。但是，為真正將幾家公司的能力整合在一起，需要進(jìn)行組織重組。重組的結(jié)果是使用新的經(jīng)營模式，將公司分為車輛平臺和項(xiàng)目辦公室。

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認(rèn)可

企業(yè)內(nèi)部對組織結(jié)構(gòu)變化以及新經(jīng)營模式的使用，認(rèn)可率較高。最初預(yù)期的抵制已經(jīng)消退，平臺主任這一職務(wù)已經(jīng)被載入企業(yè)制度程序?？蛻魧τ谶@種變革也十分放心?，F(xiàn)在，在報(bào)價(jià)時(shí)，報(bào)出的價(jià)格以車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)，而不是一系列單個(gè)的部件和報(bào)價(jià)。

如何發(fā)揮效應(yīng)？

經(jīng)過這種變革，ASG按照一家綜合公司的模式在運(yùn)作。平臺團(tuán)隊(duì)（項(xiàng)目辦公室）成為真正的團(tuán)隊(duì)，他們以整個(gè)車輛內(nèi)飾部件為基礎(chǔ)（而不是車門、車座或駕駛艙）體會(huì)到了一種歸屬的感覺。

現(xiàn)在，都是從整個(gè)車輛的角度來考慮時(shí)間安排、利潤率和客戶關(guān)系?？蛻艉芨吲d，因?yàn)楝F(xiàn)在針對車輛內(nèi)飾部件只有一個(gè)單一聯(lián)絡(luò)點(diǎn)，而不是多個(gè)聯(lián)絡(luò)點(diǎn)。另外，需要補(bǔ)充的非常有趣的一點(diǎn)是，作為變革的一部分內(nèi)容，ASG實(shí)際消減了項(xiàng)目辦公室的人員編制。

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

對于其它希望改用（平臺）項(xiàng)目辦公室的公司而言：

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從一個(gè)清晰的組織模型開始。即使存在“對我們行不通”這種異議或爭議，也要堅(jiān)持。中間會(huì)出現(xiàn)一些意外，但不要因此而退縮。堅(jiān)持執(zhí)行一個(gè)合理的總體概念；

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變革必須由上層推動(dòng)。組織員工必須從團(tuán)結(jié)一致的領(lǐng)導(dǎo)層那里感覺到持之以恒的目標(biāo)和決心；

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必須與所有受影響的各方召開交流會(huì)；

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必須制定項(xiàng)目辦公室內(nèi)部職位描述文件。職責(zé)和角色必須清晰；

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項(xiàng)目管理體系、審核和責(zé)任劃定都必須反映新的組織形式。

集中項(xiàng)目辦公室－組織、職責(zé)和角色

ASG設(shè)立了向項(xiàng)目管理副總裁匯報(bào)的集中項(xiàng)目辦公室。項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人是Alok

Kumar，他是項(xiàng)目管理執(zhí)行董事。Kumar的職責(zé)包括：

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方法和標(biāo)準(zhǔn)（JCI的企業(yè)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)方法體系被稱作PLUS，其含義是產(chǎn)品發(fā)布系統(tǒng)）；

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咨詢／指導(dǎo)／培訓(xùn)；

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項(xiàng)目跟蹤／組合管理／項(xiàng)目衡量指標(biāo)；

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項(xiàng)目網(wǎng)站；

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人員發(fā)展／資源管理／執(zhí)行新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理的可獲得性；

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項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施；

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對項(xiàng)目管理系統(tǒng)和項(xiàng)目執(zhí)行，實(shí)施六西格瑪改進(jìn)；

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項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)／職位描述；

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項(xiàng)目經(jīng)理的聘用；

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為企業(yè)合作伙伴（長期供應(yīng)商）效力的項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)和發(fā)展。

Kumar也負(fù)責(zé)對所有業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目管理科室進(jìn)行管理。項(xiàng)目辦公室管理只是其中一部分職責(zé)。

ASG的發(fā)展歷程

幾年前，項(xiàng)目辦公室的職責(zé)分散在各個(gè)部門執(zhí)行。例如：標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理程序是公司程序的一部分，一些工程衡量指標(biāo)由工程設(shè)計(jì)部門牽頭制定。

大概兩年前，經(jīng)過認(rèn)真斟酌，企業(yè)作出了一項(xiàng)決策，決定將各種職能統(tǒng)一集中由項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)。對于JCI而言，關(guān)鍵一點(diǎn)在于企業(yè)已經(jīng)為變革做好了充分的準(zhǔn)備。涉及到的不同部門都十分情愿的拿出自己的資源，實(shí)行集中管理。

JCI的項(xiàng)目管理舉措中，增加了兩項(xiàng)非常值得注意的內(nèi)容，它們是：項(xiàng)目管理中的六西格瑪?shù)倪\(yùn)用以及項(xiàng)目管理網(wǎng)站（以網(wǎng)絡(luò)為依托，在全球?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目文件的讀取）。自集中項(xiàng)目辦公室設(shè)立之后，新增了這兩項(xiàng)內(nèi)容。

集中化的結(jié)果

自成立之后，ASG實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目辦公室人員配置的消減（裁員兩人，現(xiàn)在有四人，包括Kumar），同時(shí)提高了產(chǎn)出。另外，集中項(xiàng)目辦公室也為六西格瑪方案（將六西格瑪原則應(yīng)用到項(xiàng)目執(zhí)行中）的實(shí)施起到了推動(dòng)作用。據(jù)此，ASG可以從整個(gè)企業(yè)角度尋找改進(jìn)和消減成本的機(jī)會(huì)。在過去兩年期間，項(xiàng)目辦公室將項(xiàng)目管理人員配置總數(shù)消減了30%，其原因正是因?yàn)槟軌蛟谡麄€(gè)企業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源和項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)的管理、分配和再分配。以前存在的項(xiàng)目經(jīng)理派別，現(xiàn)在因?yàn)轫?xiàng)目辦公室成為“最終決策者”而不復(fù)存在，項(xiàng)目辦公室可以確定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)形式并進(jìn)行組織精簡。目前，項(xiàng)目辦公室也參予為企業(yè)合作伙伴配置人員，包括尋找途徑，將項(xiàng)目管理資源外包給合作伙伴。

另外一項(xiàng)重要改進(jìn)是能夠就企業(yè)系統(tǒng)和工藝很快達(dá)成共識并作出決策。目前，項(xiàng)目辦公室有權(quán)對這些問題作出快速?zèng)Q策。這種改進(jìn)的結(jié)果之一包括最近簽發(fā)了經(jīng)大篇幅精簡之后的新版PLUS（因?yàn)榫?，所以更加有效）。最初的PLUS是由一個(gè)委員會(huì)制定的，其內(nèi)缺乏一個(gè)中心主題，而且不很連貫。當(dāng)前的版本在ASG內(nèi)部得到了好評。在此工作中，項(xiàng)目辦公室起到了核心作用。

項(xiàng)目辦公室面臨的障礙

與通常一樣，人們對人員配置水平總是要進(jìn)行密切的嚴(yán)格審核。因?yàn)锳SG實(shí)際降低了人員配置水平（并成功實(shí)現(xiàn)了一些項(xiàng)目辦公室人員向項(xiàng)目管理位置的過渡），目前，進(jìn)一步消減人員配置水平的壓力較小。成功的項(xiàng)目辦公室必須是一個(gè)能作出貢獻(xiàn)的有價(jià)值的組織，必須站在新舉措的前沿，幫助降低成本和改進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行績效。項(xiàng)目辦公室已經(jīng)開始執(zhí)行六西格瑪過程，用于改進(jìn)項(xiàng)目的績效。項(xiàng)目辦公室也在幫助進(jìn)行人員配置，并作為人員的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，將項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)移到黑帶的位置（執(zhí)行六西格瑪項(xiàng)目）、優(yōu)質(zhì)的工程設(shè)計(jì)、采購和其它部門。

項(xiàng)目辦公室的未來

ASG正在努力工作，致力于實(shí)現(xiàn)衡量指標(biāo)和項(xiàng)目評估的改進(jìn)。在任何一個(gè)時(shí)點(diǎn)，ASG正在執(zhí)行的項(xiàng)目數(shù)量可高達(dá)250個(gè)，如果能夠從統(tǒng)計(jì)角度考慮項(xiàng)目績效，則存在很多好的機(jī)會(huì)，對整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作情況進(jìn)行評價(jià)。對單個(gè)項(xiàng)目而言，可能一個(gè)項(xiàng)目的成本超支并不可怕，但，如果從整個(gè)公司執(zhí)行的所有項(xiàng)目的角度看待這個(gè)問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)可以節(jié)省幾百萬美元的成本浪費(fèi)。在找到解決方案之后，在集中項(xiàng)目辦公室的參與下，可以在整個(gè)公司的所有項(xiàng)目上執(zhí)行這些方案。

另外，改進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理的績效和能力并向他們提供支持和相關(guān)的生產(chǎn)力提高工具被認(rèn)為是一項(xiàng)永久的工作。集中項(xiàng)目辦公室必須對此予以關(guān)注和培養(yǎng)。

匯報(bào)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)

并不是所有公司都像江森自控那樣支持項(xiàng)目管理。雖然使用項(xiàng)目辦公室所能帶來的收益清晰可見，對于項(xiàng)目辦公室應(yīng)該向誰匯報(bào)以及如何最大程度發(fā)揮項(xiàng)目辦公室的作用，仍然存在很多爭議。但是，鑒于項(xiàng)目辦公室的職責(zé)，及其與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)能力規(guī)劃和項(xiàng)目組合管理之間的關(guān)系，項(xiàng)目辦公室必須向高層管理層匯報(bào)。高層管理層與項(xiàng)目辦公室的距離越短，項(xiàng)目管理的收益就能夠更快的被認(rèn)可和實(shí)現(xiàn)。

每個(gè)公司都可以采用不同的項(xiàng)目辦公室結(jié)構(gòu)形式。關(guān)于項(xiàng)目辦公室的典型結(jié)構(gòu)形式，項(xiàng)目辦公室的目的是管理項(xiàng)目管理知識產(chǎn)權(quán)，因此，不是通過增加多層管理層形成官僚機(jī)構(gòu)。

如同江森自控案例內(nèi)所說明的那樣，一個(gè)項(xiàng)目辦公室只需要不過4－5個(gè)人。另外，項(xiàng)目辦公室的人員可以兼職而不用全職，或可以與項(xiàng)目辦公室之間存在“虛線”的匯報(bào)關(guān)系，并同時(shí)保留其職能部門的職責(zé)。

由于項(xiàng)目辦公室活動(dòng)的多樣性，分配到項(xiàng)目辦公室工作的人員可以身兼數(shù)職，也可以互為后備。這將減少項(xiàng)目辦公室的人員配置水平，而且可以使項(xiàng)目辦公室的投資收益更容易衡量。