第一篇：對(duì)目前酒店行業(yè)離職率高的分析

對(duì)目前酒店行業(yè)離職率高的對(duì)策

酒店的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際就是人才的競(jìng)爭(zhēng),目前酒店一線員工的離職率居高不下,究其原因有三:一是一線員工工作強(qiáng)度大,時(shí)間長(zhǎng),薪酬待遇不盡如人意;二是缺乏和諧的充滿人情味的工作環(huán)境;三是缺乏對(duì)一線員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì).針對(duì)原因提出三點(diǎn)對(duì)策:一是完善制度,切實(shí)保護(hù)一線員工的合理利益;二是管理創(chuàng)新,構(gòu)建溫馨和諧的人情交流環(huán)境;三是用人所長(zhǎng),造就人才培養(yǎng)型組織.酒店的人才是指服務(wù)于酒店，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)并掌握一定的服務(wù)技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的術(shù)工人、高級(jí)服務(wù)員，也可以是領(lǐng)班或主管以上的管理員，這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱。

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、生活水平提高的情況下，越來(lái)越多的人公務(wù)出差、外出旅行，因此酒店業(yè)的發(fā)展異常迅速。伴隨酒店企業(yè)的迅猛發(fā)展，服務(wù)員的高離職率問(wèn)題逐漸凸顯，有的企業(yè)的離職率已經(jīng)突破了警戒線。一份頗具規(guī)模的調(diào)查顯示，企業(yè)中高達(dá)9成的人才想辭或跳槽，其中70％的人有過(guò)辭職或跳槽經(jīng)歷。服務(wù)員難招、“酒店人才荒”的消息見(jiàn)諸于網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙等媒體。2006年以來(lái)，酒店企業(yè)從業(yè)人員的平均離職率達(dá)到了32.66％，酒店員工（即服務(wù)員）的離職率為27.14％。根據(jù)企業(yè)界的經(jīng)驗(yàn)，雇員離職率保持在16％左右（淘汰辭退6％，辭職10％）比較合適，超過(guò)16％，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)許多不利影響。例如：2008年上海虹橋萬(wàn)豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店、杭州國(guó)際假日酒店及寧波恒元酒店等員工離職率都在20%左右。酒店員工離職包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工；另一方面是人才在各酒店之間流動(dòng)?！?】

高離職不但會(huì)帶來(lái)顯性成本（如招聘、培訓(xùn)的花費(fèi)，以及離職前后生產(chǎn)率的損失），而且會(huì)帶來(lái)隱性成本（如低落的士氣、企業(yè)聲望的降低、職位鏈的損害、喪失的機(jī)會(huì)等）。國(guó)外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓(xùn)人員替代，其費(fèi)用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

一、酒店人才流失的原因

要解決酒店離職率高的問(wèn)題，降低離職成本，提高效率和效益，我們有必要分析酒店人員離職率高的原因

1、工資的太低

薪水是決定服務(wù)員能否正式入行的主要原因．也是員工留下來(lái)的根本原因。這就使很大一部分人都不愿意去做服務(wù)員。

2、發(fā)展空間

發(fā)展空間是服務(wù)員最期盼的事情．一方面可以提升他們的能力．另一方面也意味著工資會(huì)增加。如果一位服務(wù)員在一家單位工作多年都得不到升職的機(jī)會(huì)，那她(他)會(huì)覺(jué)得沒(méi)有發(fā)展空間，于是便會(huì)選擇脫離這一行業(yè)．

3、企業(yè)文化

現(xiàn)在稍微上一點(diǎn)兒檔次的酒店．都講究人性化管理．而企業(yè)做出的任何決策．都會(huì)影響到一些員工的去與留。

4、工作時(shí)間及強(qiáng)度

酒店是服務(wù)性行業(yè)，員工容易對(duì)長(zhǎng)期的服務(wù)工作產(chǎn)生厭倦，特別是酒店的人才，他們對(duì)工作期望值高，當(dāng)酒店的一些崗位缺乏挑戰(zhàn)性，沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)，加上晉升通道狹窄、不確定時(shí)，他們會(huì)感到在酒店的職業(yè)生涯已經(jīng)到頂，為求更好的發(fā)展而另謀高就。

如今服務(wù)員工作時(shí)間拖得太長(zhǎng)．特別是生意火爆時(shí)，勞動(dòng)量進(jìn)一步加大，這讓大部分人．特別是80年代后的人難以接受．所以他們才會(huì)輕易就動(dòng)搖．最終改做其他行業(yè)。

5、崗位要求及名稱(chēng)

服務(wù)員是酒店業(yè)里的主力軍．但是有些酒店人卻把他們看成是最底層的人．這常常讓他們產(chǎn)生自卑感．即便別人不說(shuō)．自己也會(huì)覺(jué)得低人一等?？墒乾F(xiàn)在做服務(wù)員的人．就連那些來(lái)自農(nóng)村的年青人自尊心都很強(qiáng)．哪還愿意去做這種伺候人的活。加上現(xiàn)在其他行業(yè)跟酒店業(yè)相比．某些方面顯然有優(yōu)勢(shì)。所以很多服務(wù)員都會(huì)選擇轉(zhuǎn)行。在許多中國(guó)人的傳統(tǒng)意識(shí)里，酒店行業(yè)是“侍侯人”、“吃青春飯”的，就毫不猶豫地辭職，進(jìn)入其他公司或企業(yè)。

第二篇：為什么應(yīng)屆畢業(yè)生離職率高？

更多了解：八方人才網(wǎng)004km.cn

為什么應(yīng)屆畢業(yè)生離職率高？

日前發(fā)布的《2010年中國(guó)大學(xué)生就業(yè)報(bào)告》指出，2009屆大學(xué)畢業(yè)生畢業(yè)半年后的就業(yè)率約為86.6%，但是，半年內(nèi)離職率達(dá)到了38%，三年內(nèi)平均工作單位數(shù)為2.0個(gè)，大學(xué)生為何對(duì)第一份工作難以“長(zhǎng)情”備受關(guān)注，為什么應(yīng)屆畢業(yè)生離職率高？。

據(jù)調(diào)查，離職大學(xué)生中，主動(dòng)離職的情況占到了88%，被雇主解職的只占到了2%，而主動(dòng)離職和被解職兩者情況兼有的為10%。其中主動(dòng)離職的原因依次是：個(gè)人發(fā)展空間不夠(31%)、薪資福利偏低(25%)及想改變職業(yè)和行業(yè)(13%)、其他原因(10%)、就業(yè)沒(méi)有安全感(7%)、對(duì)企業(yè)管理制度和文化不適應(yīng)(7%)、工作要求和壓力太大(4%)、準(zhǔn)備求學(xué)深造(3%)。

大學(xué)生在就業(yè)初期的不穩(wěn)定，已經(jīng)成為企業(yè)HR不愿意接受應(yīng)屆畢業(yè)生的主要原因，在此我以過(guò)來(lái)人的身份來(lái)分析造成這種現(xiàn)象可能的原因。

一、“先就業(yè)后擇業(yè)”的必然結(jié)果

為了解決大學(xué)生就業(yè)難的問(wèn)題，社會(huì)和學(xué)校一直在宣導(dǎo)，讓大學(xué)生先就業(yè)再擇業(yè)，實(shí)際上是要求大學(xué)生放棄職業(yè)生涯規(guī)劃，將就業(yè)的心理價(jià)位降到最低甚至沒(méi)有，以無(wú)頭蒼蠅式的求職方式去實(shí)現(xiàn)就業(yè)，以在統(tǒng)計(jì)就業(yè)率的時(shí)候能有一個(gè)好看的結(jié)果，其實(shí)這種指導(dǎo)思想從一開(kāi)始就是一種自欺欺人，日復(fù)一日，所產(chǎn)生社會(huì)負(fù)面效果大的驚人，辭職報(bào)告《為什么應(yīng)屆畢業(yè)生離職率高？》。

由于勸導(dǎo)學(xué)生完全不顧就業(yè)質(zhì)量，完全不去甄別，很多學(xué)生去了公司或企業(yè)之后才發(fā)現(xiàn)自己完全無(wú)法接受的，大大超出自己的心理預(yù)期，學(xué)生們覺(jué)得自己多年的教育投資得不到體現(xiàn)和尊重，自然要選擇離職。企業(yè)也會(huì)覺(jué)得自己成為大學(xué)生后擇業(yè)的跳板，自然越來(lái)越抗拒招聘應(yīng)屆畢業(yè)生。

我們?cè)趧駥?dǎo)學(xué)生“先就業(yè)后擇業(yè)"時(shí)不應(yīng)從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，先就業(yè)應(yīng)該是放寬自己心理預(yù)期，設(shè)定更大的心理彈性，而不是完全不要心理預(yù)期，或者是假裝根本沒(méi)有心理預(yù)期這回事。求職時(shí)應(yīng)對(duì)企業(yè)有個(gè)比較全面的了解，面試時(shí)有個(gè)比較充分的溝通，如果企業(yè)確實(shí)有打破自己心理底線的情況，還是應(yīng)該慎重選擇。

二、過(guò)高自視，不肯腳踏實(shí)地的結(jié)果

大學(xué)生初入職場(chǎng)，一般是先從一些基礎(chǔ)工作開(kāi)始，慢慢接觸一些實(shí)質(zhì)性的工作，很多大學(xué)生自視過(guò)高，總覺(jué)得目前的工作太過(guò)簡(jiǎn)單，無(wú)法體現(xiàn)自己的價(jià)值和能力，看到上級(jí)主管的工作內(nèi)容，也覺(jué)得沒(méi)啥挑戰(zhàn)，自己也完全可以勝任。時(shí)間稍長(zhǎng)，就開(kāi)始急功近利起來(lái)，覺(jué)得自己可以一步登天了，覺(jué)得現(xiàn)在公司的平臺(tái)不夠大了，或者開(kāi)始覺(jué)得不被賞識(shí)而懷才不遇起來(lái)。

殊不知任何工作的進(jìn)步都需循序漸進(jìn)，即使，現(xiàn)在的工作內(nèi)容比較簡(jiǎn)單，職責(zé)外延的工作內(nèi)容還是有足夠的廣度和深度的，所謂行行出狀元就是這個(gè)道理。這個(gè)也就是考驗(yàn)大學(xué)生長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和學(xué)習(xí)能力的時(shí)候，一般后來(lái)有所成就的人，都會(huì)在職場(chǎng)初期，結(jié)合所做的工作確定自己的成長(zhǎng)軌跡和目標(biāo)，從而在工作實(shí)踐中和業(yè)余時(shí)間自我充實(shí)，不斷要求進(jìn)步的。更多的人，看不到這一點(diǎn)，盲目求快，造成心態(tài)不穩(wěn)而離職。

三、沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)換角色成為一個(gè)社會(huì)人

社會(huì)是個(gè)龐雜的體系，各色人等思維各異、所求不同，而這也正是社會(huì)的魅力所在。相比之下，大學(xué)則要單純的多。但是，很多大學(xué)生一開(kāi)始步入社會(huì)，沒(méi)有及時(shí)調(diào)整角色，以自我，以大學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求和衡量同事，將超出這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的行為和思想統(tǒng)統(tǒng)打?yàn)楫愵?lèi)，覺(jué)得不可思議、無(wú)法理解，從而也就無(wú)法接受了。

所以，很多大學(xué)生主動(dòng)離職的原因很多是覺(jué)得原來(lái)公司的人際關(guān)系負(fù)責(zé)、內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈，上司不好相處、同事關(guān)系單薄等，其實(shí)，這都是角色沒(méi)有轉(zhuǎn)變好，我們要知道并試圖去理解：社會(huì)有社會(huì)的游戲規(guī)則，而且這個(gè)規(guī)則要比學(xué)校復(fù)雜的多、層次多的多，我們現(xiàn)在是社會(huì)人了，應(yīng)該嘗試著、學(xué)習(xí)著以一個(gè)社會(huì)人的角色去看到周邊發(fā)生的事情，這樣，你的心態(tài)或許就會(huì)平和很多。

第三篇：離職率的分析（定稿）

充實(shí)的一周又要過(guò)去了。這一周有收獲，有總結(jié)，有心得。也有一些些的遺憾。

總結(jié)是做了一個(gè)PPT關(guān)于2011年的離職率分析，這些數(shù)據(jù)為我將來(lái)協(xié)助部門(mén)降低離職率以及有針對(duì)性的招聘方面提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。

由于公司內(nèi)部不能帶任何資料回來(lái)，因此沒(méi)有辦法上傳PPT文件，只能闡述一下要點(diǎn)。

1、第一章節(jié)：招聘情況分析

從招聘渠道，面試人數(shù)，錄取率，報(bào)到率等原因分析招聘情況。

分析的結(jié)果是，2011年面試人數(shù)比起2010年要多很多，主要?dú)w功于招聘渠道的擴(kuò)展。特別是針對(duì)高峰期的三個(gè)月招聘，我們采用了特別的招聘方式，很大程度上解決了用人單位的招聘需求。

分析認(rèn)為，我們優(yōu)化的面試流程和擴(kuò)展的招聘渠道被證明是有效的。部門(mén)不能把招不到人而影響效率的“罪名”強(qiáng)加到我們頭上。

第二章節(jié)：在職人數(shù)分析

從年齡層次、男女比例、學(xué)歷等方面分析目前在職員工的情況

分析的結(jié)果是：女性比男性穩(wěn)定，30歲以上，尤其是40歲以上的員工相對(duì)穩(wěn)定，高中以上的員工也比較穩(wěn)定。

根據(jù)這種情況，將來(lái)的招聘當(dāng)中我們會(huì)有針對(duì)性的提供適合40歲以上的招聘崗位（特別是政府還對(duì)40歲以上的被征地女性有稅收優(yōu)惠），這樣一來(lái)，我們可以利用數(shù)據(jù)和政府文件等方面大力推廣我們的招聘策略。

在招用人數(shù)不緊張的情況下，優(yōu)先錄用高中以上學(xué)歷的員工。

第三章節(jié)：離職原因分析

從服務(wù)年限、2010年和2011年離職對(duì)比、離職原因分析等

分析的結(jié)果：由于優(yōu)化了面試流程，一線操作員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)部門(mén)面試，而是我們部門(mén)根據(jù)部門(mén)的需求來(lái)招聘員工。總經(jīng)理從表面現(xiàn)象看到似乎新員工離職比較多，于是對(duì)我們的招聘提出挑戰(zhàn)。這個(gè)數(shù)據(jù)證明老員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于去年，與總經(jīng)理的質(zhì)疑大相徑庭。同樣，通過(guò)數(shù)據(jù)的分析，總經(jīng)理無(wú)話可說(shuō)，并且從心底認(rèn)同了我們的招聘策略。并且同意了我們開(kāi)始針對(duì)管理層的測(cè)評(píng)和培訓(xùn)等。

從以上章節(jié)的分析，我制定了2012年的招聘策略以及降低離職率的策略。這個(gè)策略經(jīng)過(guò)潤(rùn)色后將于下周分享給各位。

做HR的，出來(lái)日常的事務(wù)性工作要做精做細(xì)之外，更主要的是為領(lǐng)導(dǎo)提供數(shù)據(jù)分析，推廣我們認(rèn)為對(duì)的策略，同時(shí)取得部門(mén)的支持。

我對(duì)HR的一些總結(jié)：

1、HR是一個(gè)夾心餅。不管怎么樣的HR，都必須要將事務(wù)性工作做得專(zhuān)業(yè)，例如發(fā)郵件、與員工溝通談話等，杜絕錯(cuò)別字，說(shuō)出的話要經(jīng)過(guò)論證。

2、HR是一個(gè)支持部門(mén)，尤其是要去的部門(mén)的支持。因此為部門(mén)分憂解難，幫助部門(mén)解決招

人、用人、留人的問(wèn)題，并且站在公司策略的層面為部門(mén)出謀劃策。比如我們的離職率很高，部門(mén)需要將離職率作為考核標(biāo)準(zhǔn)，同樣也希望有一些后備人才。站在HR的角度，我們需要平衡每個(gè)部門(mén)的加班時(shí)間，避免出現(xiàn)一個(gè)部門(mén)加班多，被一個(gè)部門(mén)加班少，導(dǎo)致人員流失的現(xiàn)象。

3、作為負(fù)責(zé)招聘和員工關(guān)系，我需要將自己的專(zhuān)業(yè)做大做精，除了幫助部門(mén)招人外（這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)解決），剩下的就是用人和留人的問(wèn)題。每周學(xué)習(xí)勞動(dòng)關(guān)系案例，爭(zhēng)取從專(zhuān)業(yè)角度幫助部門(mén)處理員工糾紛問(wèn)題。

第四篇：離職率分析報(bào)告

2009員工離職率分析報(bào)告

一、分析目的1、通過(guò)對(duì)月度、員工離職率及原因的分析，及時(shí)掌握公司發(fā)展過(guò)程中人才隊(duì)伍的流動(dòng)狀況。

2、通過(guò)對(duì)各層面的離職分析，總結(jié)員工離職的主要原因，以此發(fā)現(xiàn)公司目前存在的管理問(wèn)題，并提出合理化的建議。

二、數(shù)據(jù)來(lái)源及計(jì)算方法

1、分析數(shù)據(jù)來(lái)源

本分析報(bào)告涉及的離職數(shù)據(jù)，均來(lái)自于公司各月份的人力資源報(bào)表。

2、計(jì)算方法

員工（月）離職率=（月）累計(jì)離職人數(shù)/（月）累計(jì)在崗人數(shù)*100%，（月）在崗人數(shù)=（月）年初人數(shù)+（月）內(nèi)累計(jì)入職人數(shù)

三、離職數(shù)據(jù)分析

為更全面地反映2009員工的離職情況，本部分將從離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級(jí)離職率等四個(gè)層面進(jìn)行分析。

（一）離職率（總體離職率）

2009總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35%

從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司總體離職率呈現(xiàn)偏高，已超過(guò)公司發(fā)展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項(xiàng)目啟動(dòng)，工資實(shí)際降低，加上合同到期不續(xù)簽等現(xiàn)象的出現(xiàn)，是導(dǎo)致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數(shù)據(jù)見(jiàn)下圖）

從以上數(shù)據(jù)上看，公司在2009年上半離職率較高，下半離職率呈現(xiàn)平穩(wěn)。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個(gè)月份的離職率均未超過(guò)4%，其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，受臨近春節(jié)人才市場(chǎng)需求量不大、年終獎(jiǎng)金發(fā)放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強(qiáng)。第二，公司分別在本3月、9月組織了大規(guī)模的人才招聘會(huì)進(jìn)行了大量的人員補(bǔ)充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現(xiàn)偏低的趨勢(shì)。

同時(shí)，公司在3月、8月、9月及11月這四個(gè)月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過(guò)10%。其影響因素主要表現(xiàn)為：第一，在3月份，本地區(qū)房地產(chǎn)人才市場(chǎng)的人才需求數(shù)量明顯上升，成都商報(bào)、華西都市報(bào)等成都主要媒體均出現(xiàn)大篇幅的針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現(xiàn)員工離職率明顯偏高的趨勢(shì)，其離職人數(shù)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1、2月份離職人數(shù)的總和。第二，受公司內(nèi)部各因素影響，公司在8月、9月兩個(gè)月均表現(xiàn)出離職率再度上升的趨勢(shì)。在9月公司組織的大規(guī)模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類(lèi)、工程類(lèi)、策劃類(lèi)三個(gè)崗位序列，以便于對(duì)公司各崗位的流失情況進(jìn)行分析。其中，管理類(lèi)包括人力行政中心、財(cái)務(wù)中心、招標(biāo)辦及總經(jīng)辦，工程類(lèi)包括工程部、預(yù)算部，策劃類(lèi)包括產(chǎn)品研發(fā)中心、策劃部。各崗位序列的（）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，公司管理類(lèi)崗位的總體離職率最低，而工程類(lèi)、策劃類(lèi)崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類(lèi)崗位的總體離職率已超過(guò)公司的總體流失率?？梢?jiàn)，公司業(yè)務(wù)類(lèi)人員的流失率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)職能類(lèi)人員的流失率。對(duì)一個(gè)高速發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，此種人員結(jié)構(gòu)流失極為不合理的現(xiàn)象對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展將產(chǎn)生極為不利的影響，應(yīng)引起高度重視。

（四）各職務(wù)等級(jí)的離職率

為便于對(duì)人員離職率的分析及統(tǒng)計(jì)，本部分將公司的職務(wù)等級(jí)分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門(mén)負(fù)責(zé)人及以上。具體數(shù)據(jù)見(jiàn)下圖：

從上圖顯示的數(shù)據(jù)上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢(shì)。其中，在2007總監(jiān)級(jí)人員的離職總?cè)藬?shù)為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類(lèi)總監(jiān)離職表現(xiàn)的尤為明顯?？梢?jiàn)，公司的中高層管理人員隊(duì)伍穩(wěn)定性不高，以致出現(xiàn)策劃部門(mén)頻頻“換帥”現(xiàn)象。

一、員工離職因素分析

根據(jù)對(duì)成都房地產(chǎn)市場(chǎng)各崗位薪資水平的了解，預(yù)計(jì)我公司目前實(shí)施的薪資水平屬房地產(chǎn)行業(yè)薪資總體水平的80分位左右?？梢?jiàn)，出現(xiàn)離職率偏高的現(xiàn)象，與薪資因素關(guān)系不大。本報(bào)告認(rèn)為，產(chǎn)生人員離職的主要因素有以下四個(gè)方面：

（一）上下級(jí)溝通不暢。從對(duì)部分離職人員面談的結(jié)果上看，員工與直接上級(jí)的溝通不足，是導(dǎo)致員工離職的主要原因。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動(dòng)和下屬溝通的意識(shí)和技巧，尤其是在工作技能指導(dǎo)方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時(shí)，不能得到部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)幫助。此種狀況的長(zhǎng)期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關(guān)于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無(wú)一套完整的溝通渠道。雖實(shí)施了總經(jīng)理信箱制度，但實(shí)施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動(dòng)勸退過(guò)程中，部門(mén)負(fù)責(zé)人未能與離職人員進(jìn)行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業(yè)發(fā)展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業(yè)發(fā)展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無(wú)完整的考核體系、培訓(xùn)體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導(dǎo)致部分具備高技能、豐富經(jīng)驗(yàn)離職現(xiàn)象的出現(xiàn)。

（三）公司凝聚力不強(qiáng)。企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。飛森公司在經(jīng)歷了七年的發(fā)展歷程中，公司員工的凝聚力問(wèn)題一直是公司企業(yè)文化建設(shè)的短板，主要表現(xiàn)在企業(yè)文化理念不明確、公司發(fā)展戰(zhàn)略傳達(dá)不到位及各部門(mén)溝通協(xié)調(diào)度不夠等方面。

（四）獎(jiǎng)懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎(jiǎng)懲制度，但執(zhí)行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個(gè)重要原因所在。主要表現(xiàn)兩個(gè)方面，第一，在制度規(guī)定中，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)界定不明確，以致獎(jiǎng)懲的隨意性過(guò)大。第二，在執(zhí)行過(guò)程中，懲罰的力度過(guò)大，而獎(jiǎng)勵(lì)的力度過(guò)下，以致獎(jiǎng)與懲不平衡，員工出現(xiàn)抱怨、不滿情緒。

四、建議

結(jié)合以上離職原因分析及公司發(fā)展現(xiàn)狀，本部分從以下五個(gè)方面提出改進(jìn)建議，試圖在一定程度上增強(qiáng)公司員工的穩(wěn)定性。

（一）建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

由于建筑施工企業(yè)的性質(zhì)特殊，企業(yè)內(nèi)部崗位少，晉升途徑狹窄，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的心理需要。要想改善這種現(xiàn)狀又能實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化管理，可以在企業(yè)內(nèi)部建立任職資格體系，規(guī)劃員工在企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)生涯，拓寬員工職業(yè)發(fā)展空間。讓員工可以通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。

（二）定期調(diào)查員工需求，逐步建立個(gè)性化福利體系

企業(yè)是由多個(gè)個(gè)體組合而成的。而不同的個(gè)體之間存在差異，這種差異經(jīng)常表現(xiàn)為不同的需求。只有深入現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)調(diào)查分析他們存在哪些需要，將這些需求進(jìn)行歸類(lèi)，同時(shí)總結(jié)我們現(xiàn)有福利項(xiàng)目，將兩者進(jìn)行對(duì)比，考慮企業(yè)承受能力和發(fā)展步驟，逐步建立個(gè)性化福利套餐。員工可以根據(jù)自身的實(shí)際需要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫(yī)，老有所養(yǎng)，解決其后顧之憂，安心去工作。

（三）改革現(xiàn)行薪資激勵(lì)體系

（四）加強(qiáng)員工關(guān)系管理，引入心理援助

（五）總結(jié)企業(yè)文化，加強(qiáng)氛圍影響

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團(tuán)人力行政部制定針對(duì)各中心（部門(mén)）負(fù)責(zé)人崗位說(shuō)明書(shū)，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要擔(dān)負(fù)起輔導(dǎo)本部門(mén)員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達(dá)角色。認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)有關(guān)公司戰(zhàn)略會(huì)議的精神，讓本部門(mén)員工知曉公司重大方針政策（保密事項(xiàng)除外）。第三，營(yíng)造部門(mén)和諧的工作環(huán)境。同時(shí)，人力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。

（三）加強(qiáng)員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環(huán)節(jié)。建議從以下三個(gè)方面予以完善，第一，離職數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計(jì)集團(tuán)范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含/季度人員流失率、人員離職面

談?dòng)涗洠?，以有利監(jiān)控公司人員流失情況。第二、離職面談。對(duì)主動(dòng)離職或公司辭退的員工，應(yīng)以制度的方式規(guī)定直接上級(jí)和人力行政中心負(fù)責(zé)人與離職人員進(jìn)行充分的溝通，以起到了解離職真實(shí)原因及挽留優(yōu)秀員工的目的。第三，離職程序。人力行政中心制定明確的員工辭退、離職程序，避免部門(mén)負(fù)責(zé)人辭退員工的隨意性。

五、結(jié)論

一個(gè)穩(wěn)定的、優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用，通過(guò)此報(bào)告希望引起公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工離職情況的高度重視。

第五篇：離職率分析

如古語(yǔ)所說(shuō)“欲造物，先造人”，員工是我們的寶貴財(cái)富，是他們的辛勤勞動(dòng)推動(dòng)著企業(yè)的發(fā)展與社會(huì)的進(jìn)步。隨著勞動(dòng)合同法的實(shí)施，整個(gè)中國(guó)的人力資源市場(chǎng)發(fā)生了巨變，由當(dāng)年的勞動(dòng)就業(yè)者賣(mài)方市場(chǎng)到今日企業(yè)的賣(mài)方市場(chǎng)，愈演愈烈的人力資源匱乏、人才流失的現(xiàn)狀讓我們深刻地意識(shí)到優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)的重要性。人力資源是流動(dòng)的資源，我們面對(duì)的人才市場(chǎng)是更是開(kāi)放的市場(chǎng)。企業(yè)關(guān)注員工忠誠(chéng)度的塑造，通過(guò)各種方法來(lái)降低離職率、保證核心員工的挽留與可持續(xù)性發(fā)展是日常工作的重中之重。

當(dāng)然，總有人對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀是不太滿意，隨后選擇的其中一個(gè)行動(dòng)就是離職。適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，如同人體的血液在閉環(huán)的狀態(tài)下適當(dāng)釋放，促進(jìn)自身造血機(jī)能的提高；過(guò)于頻繁的離職會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，反映出企業(yè)人力資源管理與員工管理、溝通等方面存在了問(wèn)題。如何在保證業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的同時(shí)吸引和保留人才，正成為企業(yè)管理者和 HR們面臨的最大挑戰(zhàn)。

綜合分析目前企業(yè)員工的離職各種數(shù)據(jù)，更多的人群突出體現(xiàn)在“八五”后和“九零”初的年輕人。這段年齡層的員工離職常常是為了尋求“升位”。他們年輕、受過(guò)教育，看重工作中的感覺(jué)、理想化，同時(shí)對(duì)薪酬的期望值更高。企業(yè)員工的第一個(gè)離職高發(fā)期，一般會(huì)出現(xiàn)在初涉職場(chǎng)未滿一年的時(shí)間段，主要受?chē)L試性就業(yè)心理的影響，很多人抱著“先找份工作做起來(lái)，不好就換”的心態(tài)開(kāi)始第一份工作，或者想象這個(gè)行業(yè)或這家公司背景“不錯(cuò)”而進(jìn)入企業(yè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)環(huán)境、人際關(guān)系、工作責(zé)任和強(qiáng)度等不能適應(yīng)時(shí)，便果斷離職。工作2-3年的人群也是個(gè)離職率高峰區(qū)。經(jīng)過(guò)兩三年的成長(zhǎng)，不少人認(rèn)為自己有了足夠的升值資本，希望擁有更大的職權(quán)，從事管理方面的工作。很多人認(rèn)為如果不能在兩三年里獲得提升，那就意味著在這家企業(yè)的前途終結(jié)。

在現(xiàn)實(shí)工作中，離職率過(guò)高的現(xiàn)象在企業(yè)中并不少見(jiàn)。企業(yè)員工的離職率有個(gè)合理的區(qū)間，怎樣的離職率算是健康的呢？很多人認(rèn)為，企業(yè)離職率高的原因是因?yàn)楣べY水平低或者沒(méi)有足夠的勞動(dòng)保障，但事情并非那么簡(jiǎn)單，還有更深層次的原因。個(gè)人與組織融和的過(guò)程，本身就是一個(gè)不斷匹配達(dá)成同化的過(guò)程。但當(dāng)某一環(huán)節(jié)發(fā)生錯(cuò)誤，兩者目標(biāo)產(chǎn)生分歧，累積的矛盾和沖突達(dá)到一定程度時(shí)，員工的離職行為就發(fā)生了。

依據(jù)對(duì)一些企業(yè)勞資雙方的調(diào)查訪談，產(chǎn)生沖突造成員工離職的原因匯總在以下方面：

一、迫于企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人員的急需，在人員聘用上出現(xiàn)了寬進(jìn)寬出的問(wèn)題。情況如下：

1）基於應(yīng)聘者資源匱乏的原因，對(duì)應(yīng)聘者的甄選方法相對(duì)單純，面試憑印象。企業(yè)在招聘新員工的時(shí)候采用面試手段相對(duì)單一，沒(méi)有更多地深入挖掘員工思想精神層面的狀況。

2）應(yīng)聘者對(duì)應(yīng)聘崗位的任職條件缺乏明確的認(rèn)識(shí)。一個(gè)崗位的任職條件基本心態(tài)、個(gè)性特征是重點(diǎn)，隨后才是工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)技能等條件。

二、沒(méi)有為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)。在人才市場(chǎng)謀求職位的人，絕大多數(shù)是18~35歲之間的年輕人。他們不但看重物質(zhì)待遇，更看重在新的崗位上能否得到發(fā)展，工作過(guò)程中的感覺(jué)。他們關(guān)注企業(yè)是否有一個(gè)合理的、明確的晉升考核制度；企業(yè)能否為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能夠不斷提高自身素質(zhì)，自我增值。信息時(shí)代知識(shí)更新快，不學(xué)習(xí)就會(huì)落伍，甚至被淘汰。如果企業(yè)做不到上述兩方面，員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中前途不明朗，工作技術(shù)含量低，擔(dān)心自己的位置隨時(shí)被他人代替，于是輕易產(chǎn)生另謀出路的念頭。

三、企業(yè)文化的認(rèn)可與傳承。很多人是感覺(jué)到自己難以融入這個(gè)企業(yè)而選擇離開(kāi)，主因是企業(yè)的文化沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的良好風(fēng)氣與傳承。溝通與協(xié)調(diào)存在問(wèn)題，工作交流少，相互合作欠缺，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺(jué)自己很孤立，與企業(yè)沒(méi)有太大關(guān)系。

四、員工對(duì)企業(yè)的前途缺乏信心。曾經(jīng)有報(bào)紙針對(duì)“求職者偏愛(ài)什么樣的企業(yè)”這一問(wèn)題做過(guò)調(diào)查。在接受調(diào)查的總?cè)藬?shù)中22.84%明確選擇“企業(yè)有發(fā)展前途”，占比居第一位。優(yōu)秀人員更看重自身才能是不是能在企業(yè)得到充分的發(fā)揮，有自己創(chuàng)造施展才能的空間。他們不僅看重其現(xiàn)有的工資福利，還看重企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)新員工來(lái)到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒(méi)有前途或自己在其中沒(méi)有發(fā)揮空間時(shí)，隨之可能會(huì)作出辭職的決定。

五、個(gè)人收入分配不公、同工不同酬，獎(jiǎng)懲不當(dāng)，考評(píng)晉升不公正，企業(yè)人際

環(huán)境等也是造成企業(yè)員工離職的原因。

員工非正常離職的成本到底有多大？企業(yè)員工高離職率會(huì)直接增加企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本，影響企業(yè)的正常運(yùn)行。美國(guó)《財(cái)富》雜志曾研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍，如果離開(kāi)的是管理人員則代價(jià)更高。招募新人需要成本，訓(xùn)練新員工接替上手需要成本。從另一方面講，員工在產(chǎn)生離職念頭期間士氣低落、表現(xiàn)不佳所付出的成本以及連帶產(chǎn)生的負(fù)面影響更是不可估量的損失。

對(duì)企業(yè)的凝聚力的重大影響。企業(yè)優(yōu)秀人才、關(guān)鍵人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其他員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”。在離職率高的企業(yè)，不斷有老員工離開(kāi)新員工進(jìn)來(lái)，員工之間很難形成共同的價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果不能形成適應(yīng)性企業(yè)文化，就很難具有強(qiáng)大的凝聚力。

在一些企業(yè)出現(xiàn)部分同事上班基本不遲到、準(zhǔn)時(shí)下班。偶遇小病、身體不適就請(qǐng)個(gè)一兩個(gè)小時(shí)或半天病假，遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，偶爾犯?jìng)€(gè)小錯(cuò)，但絕不逾越紅線原則。對(duì)公司先前所有的抱怨不再抱怨，表現(xiàn)出來(lái)的是公司的一切都很正常，不正常的在他們眼里也沒(méi)有感覺(jué)；上下班比之前更準(zhǔn)時(shí)，不遲到但也不多加一分鐘的班，上班期間表現(xiàn)“認(rèn)真”，但效率卻比之前有明顯下降。對(duì)公司所有的制度、要求、方針無(wú)動(dòng)于衷，漠視公司的各種變化；之前無(wú)論大事小事都積極參與，現(xiàn)在開(kāi)始變得平靜中庸了，不再有任何建議，一切照章辦事。開(kāi)始變成“和事佬”，什么事情都以“和”為貴。這就是精神離職典型的表現(xiàn)。由于精神離職具體較強(qiáng)的隱蔽性，初期非常難以發(fā)覺(jué)，只有發(fā)展到一定的程度后才會(huì)爆發(fā)出來(lái)?！熬耠x職”的高發(fā)群體主要是工作三年以上的老員工或在工作中能力較差、受到過(guò)工作指導(dǎo)而欠缺個(gè)人追求的員工。

員工出現(xiàn)“精神離職”的思想并非一朝一夕，分析原因會(huì)存在以下因素，以便我們?cè)诹私夥治龊竽軌蚋玫卦谠搭^杜絕規(guī)避降低這種狀況。

1）公司部分中、基層管理者在管理過(guò)程中處理事情過(guò)于自我，沒(méi)有充分考慮到員工的感受，對(duì)員工提出的建議與意見(jiàn)沒(méi)有正視和及時(shí)反饋，打擊了員工的積極性。

2）現(xiàn)在的員工思想活躍、有主見(jiàn)，在經(jīng)過(guò)多次的忽視與打擊后，對(duì)企業(yè)逐漸失去信心，認(rèn)為自己的熱情得不到認(rèn)可，才華得不到施展，觀望過(guò)后失去信心。

3）有些員工自己心態(tài)不穩(wěn)、手高眼低能力一般，對(duì)自己要求不高，沒(méi)有明確追求，得過(guò)且過(guò)。工作中出現(xiàn)偏差沒(méi)有給與及時(shí)指導(dǎo)，逐漸成為“老油條”。