第一篇：作業(yè)如家快捷酒店競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

淺議如家酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

王竹梅

政法與公共管理學(xué)院公共事業(yè)管理 學(xué)號(hào)：101444040

摘要：如家酒店集團(tuán)自2002年創(chuàng)立以來，就飛速向前發(fā)展，并在2006年成功在美國(guó)上市，那么它一定有一套值得借鑒的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，本文就如家的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析探討。

關(guān)鍵詞：如家酒店集團(tuán)；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；

如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國(guó)納斯達(dá)克上市（股票代碼：HMIN），作為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频辍⒑皖U酒店兩大品牌，現(xiàn)已在全國(guó)30多個(gè)省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡(jiǎn)約生活理念。中高端商務(wù)酒店品牌---和頤酒店，為境內(nèi)外中高級(jí)商務(wù)及休閑旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿產(chǎn)品和獨(dú)具特色的“HOWEVER貼心服務(wù)”，讓您在人性化的舒適體驗(yàn)中暢享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏銳的市場(chǎng)洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強(qiáng)大的資金優(yōu)勢(shì)迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)，如家正用實(shí)際行動(dòng)引領(lǐng)著中國(guó)大眾住宿業(yè)酒店市場(chǎng)走向成熟和完善。

在經(jīng)濟(jì)型酒店出現(xiàn)之前，中國(guó)人的出行住宿一般都靠三星級(jí)以下的賓館和招待所，它們一般都是單體店經(jīng)營(yíng)，設(shè)施和管理陳舊，沒有任何品牌規(guī)模，只能靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來吸引消費(fèi)者。尤其是前者要保住所謂星級(jí)，又必須為利用率很低的“標(biāo)準(zhǔn)配套設(shè)施”比如康健館、KTV等等付出高昂的維護(hù)成本，所以基本沒有性價(jià)比可言。

如家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

2002年由攜程旅行網(wǎng)和首旅集團(tuán)共同成立的如家酒店連鎖，比起1996年錦江集團(tuán)推出的國(guó)內(nèi)第一家經(jīng)濟(jì)型酒店錦江之星而言，無論是股東或資金層面，都沒有更加顯著的優(yōu)勢(shì)，但卻從2006年開始就取代了錦江之星的行業(yè)老大地位，并且把第一的寶座坐到今天，不難看出如家在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面下足了功夫。

（一）總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

酒店第一要?jiǎng)?wù)就是把價(jià)格降下來，達(dá)到“經(jīng)濟(jì)”的標(biāo)準(zhǔn)。如家酒店有嚴(yán)格的成本控制體系，使得酒店的平均房?jī)r(jià)控制在200元/天左右仍然有足夠的利潤(rùn)空間。

1.降低物業(yè)成本，同時(shí)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)

傳統(tǒng)的星級(jí)酒店一般先購(gòu)買土地然后興建酒店，而如家酒店則采用另外一種輕資產(chǎn)的方式——租賃直營(yíng)。通過租用和改造陳舊學(xué)校、廠房等，如家大大縮短了酒店的建造周期，同時(shí)減輕快速擴(kuò)張帶來的資金壓力。星級(jí)酒店的建設(shè)一般要 2到3年，而如家租用和裝修的酒店只要6個(gè)月就能開業(yè)。為了更好地節(jié)約時(shí)間和資金，如家酒店的籌備和建設(shè)采用的是一種“平行工序”——在改造和裝修的同時(shí)，市場(chǎng)推廣、組織培訓(xùn)和質(zhì)量檢查等各方面的工作同時(shí)開展，并且有非常嚴(yán)格的時(shí)間約束。為了更好地發(fā)揮單家分店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，如家把每家分店的客房數(shù)定在 120間左右，同時(shí)盡可能地減少其他設(shè)施占用的空間：不設(shè)寬敞的大堂、沒有娛樂中心和購(gòu)物設(shè)施、餐廳面積也盡可能小。這些措施在酒店經(jīng)營(yíng)成本控制上起到了重要的作用。

2.在不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的前提下，提供有限的服務(wù)

在客房裝修成本的控制上，如家比其他經(jīng)濟(jì)型酒店品牌做得好一些。錦江之星和漢庭酒店約花費(fèi)7萬元/間，莫泰、格林豪泰約花費(fèi) 6萬元/間，如家酒店則花費(fèi)約5萬元/間。相比于傳統(tǒng)酒店提供的多樣化服務(wù)，如家的服務(wù)是有限的，它明確地把最好地滿足客戶的住宿需求作為企業(yè)定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、購(gòu)物等，如家均不提供。最能體現(xiàn)住宿服務(wù)質(zhì)量的是床和衛(wèi)生間。如家十分重視客房及衛(wèi)生間的清潔衛(wèi)生，而且給顧客享用優(yōu)質(zhì)的床及床上用品，并提供叫早服務(wù)，致力于提升客戶的住宿質(zhì)量及舒適度。

3.工作人員占比低，較少人力成本

在人力成本上，如家酒店也比一般星級(jí)酒店要低。該酒店實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，酒店經(jīng)營(yíng)上的大小事務(wù)由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)，沒有部門經(jīng)理和領(lǐng)班。因此，如家酒店的客房員工比例為 1：0.3到1：0.35之間，每100 間客房?jī)H需要30至 35名員工即可，比一般的高星級(jí)酒店節(jié)省 70%左右的人力。

（二）差異化戰(zhàn)略

1.網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷及完善的訂房系統(tǒng)

隨著網(wǎng)絡(luò)的迅速普及，電子商務(wù)快速發(fā)展，在線旅游服務(wù)市場(chǎng)也隨之成長(zhǎng)起來。AC尼爾森2007年公布的報(bào)告表明：29%的旅行者會(huì)通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂房間。如家酒店建立之初就依托我國(guó)最大的酒店預(yù)訂網(wǎng)站——攜程網(wǎng)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷及網(wǎng)上預(yù)訂，而隨著酒店的成長(zhǎng)，其官網(wǎng)的預(yù)訂系統(tǒng)也做得愈加完善。2004年，如家成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店中最早使用 800免費(fèi)電話辦理房間預(yù)訂的。駕輕就熟地運(yùn)用這些新式的營(yíng)銷手段，如家獲得了我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

2.室內(nèi)設(shè)計(jì)突出個(gè)性，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)業(yè)內(nèi)領(lǐng)先

傳統(tǒng)的星級(jí)酒店或商務(wù)旅店室內(nèi)設(shè)計(jì)千篇一律，基本上是灰白的房間、深色的床、白色的被子。如家則把客房做成有精致的差異化產(chǎn)品：淡粉色的墻面、掛著的歐式藝術(shù)畫、柔和的臺(tái)燈、書桌上還放著基本財(cái)經(jīng)雜志??處處透出酒店“如家”的氛圍。另外，如家對(duì)床上用品的配色、易耗品的數(shù)量和質(zhì)量要求、客房衛(wèi)生間的情節(jié)、電器的使用都有非常嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。甚至規(guī)定在客人入住前，電視機(jī)固定在中央一臺(tái)，音量為15。該酒店還專門把這些標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)成16本服務(wù)冊(cè)子，供所有員工學(xué)習(xí)。

3.連鎖經(jīng)營(yíng)及大力推行會(huì)員制

連鎖經(jīng)營(yíng)有助于企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，充分占領(lǐng)市場(chǎng)并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)際著名的零售及酒店集團(tuán)均實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。入世以前，我國(guó)并沒有明確實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的酒店企業(yè)，星級(jí)酒店集團(tuán)也才剛剛形成規(guī)模，經(jīng)濟(jì)型酒店則只有少量品牌在個(gè)別地區(qū)發(fā)展起來。中國(guó)入世后，如家酒店抓住發(fā)展機(jī)遇，并且把連

鎖經(jīng)營(yíng)作為差異化戰(zhàn)略的核心，在全國(guó)范圍內(nèi)布局酒店網(wǎng)絡(luò)，并把上市融資作為目標(biāo)之一。目前，如家在全國(guó)100多個(gè)城市里擁有超過600家酒店，而且還在擴(kuò)張之中。最近，如家有計(jì)劃往臺(tái)灣延伸酒店業(yè)務(wù)。

會(huì)員制也是如家首先引進(jìn)經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的。開業(yè)之初，如家就開始積累自己的會(huì)員。通過給會(huì)員以更優(yōu)惠的價(jià)格，并提供延時(shí)退房、預(yù)訂優(yōu)先等服務(wù)，如家成功地留住了大部分顧客。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，如家50%以上的利潤(rùn)是會(huì)員貢獻(xiàn)的。

（三）專一化戰(zhàn)略

如家酒店從開業(yè)至今，一直以滿足一般旅客及商務(wù)人士的住宿要求為自己的經(jīng)營(yíng)方向。在與低星級(jí)酒店及其他社會(huì)旅館的競(jìng)爭(zhēng)中，如家以同樣或更低的價(jià)格前提下往往能提供更好的服務(wù)效果，所以客房出租率和收益也是處于領(lǐng)先位置。雖然 2008 年底推出針對(duì)高端商務(wù)旅客的品牌——“和頤”酒店，但其規(guī)模不大。總體來說，如家集中于服務(wù)旅游者及中端商

務(wù)人士這一客戶群體的集中化戰(zhàn)略沒有變化。

獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略使如家獲得了前所未有的成功，如家正以實(shí)際行動(dòng)引領(lǐng)著中國(guó)大眾住宿業(yè)市場(chǎng)走向成熟和完善。

第二篇：如家快捷酒店案例分析

經(jīng)濟(jì)型酒店案例分析：如家快捷的商業(yè)模式

從2002年6月創(chuàng)建到2006年10月上市，短短四年時(shí)間，如家快捷酒店集團(tuán)以驚人的發(fā)展速度開創(chuàng)了傳統(tǒng)酒店行業(yè)的一片藍(lán)海，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者。2002年6月，中國(guó)資產(chǎn)最大的酒店集團(tuán)――首都旅游國(guó)際酒店集團(tuán)聯(lián)手中國(guó)最大的酒店分銷商――攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建了如家酒店集團(tuán)。

(其愿景是“中國(guó)大眾住宿業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”含義是：向顧客提供“潔凈似月，溫馨如家”的服務(wù)的品牌形象和經(jīng)營(yíng)管理模式。理念:誠(chéng)信、結(jié)果導(dǎo)向、多贏、創(chuàng)新 愿景:中國(guó)最著名的住宿業(yè)品牌 使命:為賓客營(yíng)造干凈溫馨的“家”、為員工提供和諧向上的環(huán)境、為伙伴搭建互惠共贏的平臺(tái)、為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)、為社會(huì)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任)如家借鑒歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集團(tuán)共有134家酒店，其中包括94家租賃經(jīng)營(yíng)酒店，以及40家特許經(jīng)營(yíng)酒店，足跡遍布上海、北京、天津、杭州、廣州、深圳、寧波、廈門、成都等39個(gè)國(guó)內(nèi)主要商務(wù)城市。與此同時(shí)，如家還有48家酒店處于建設(shè)之中，其中包括28家租賃經(jīng)營(yíng)酒店，以及20家特許經(jīng)營(yíng)酒店。并于2006年10月26日在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元。由于擴(kuò)張迅速，如家已經(jīng)超越發(fā)展歷史更長(zhǎng)的錦江之星酒店連鎖品牌，成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)的排頭兵。

一、如家酒店品牌的發(fā)展背景

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經(jīng)營(yíng)模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，基本設(shè)施齊全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)為核心產(chǎn)品，為客人提供有限服務(wù)（limited-service）。在國(guó)內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店醞釀了無限的商機(jī)，與傳統(tǒng)星級(jí)酒店共同瓜分市場(chǎng)。中國(guó)星級(jí)酒店有1.1萬多家，其中三星級(jí)以上酒店5000家，但這些中高檔酒店不能滿足這部分市場(chǎng)需求；而招待所由于條件簡(jiǎn)陋，也無法滿足這部分人群的需求。豪華的不經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不實(shí)用，但這恰好給經(jīng)濟(jì)型酒店創(chuàng)造了一個(gè)巨大的成長(zhǎng)空間。

攜程網(wǎng)創(chuàng)始人之一的季琦偶然發(fā)現(xiàn)并敏銳捕捉到了這一商業(yè)機(jī)會(huì)。2001年，季琦留意到很多網(wǎng)友在攜程網(wǎng)上抱怨預(yù)訂賓館價(jià)格偏貴。本不經(jīng)意的一句話，卻觸動(dòng)了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺。經(jīng)過一番攜程網(wǎng)訂房數(shù)據(jù)分析后，季琦發(fā)現(xiàn)了這樣的現(xiàn)狀：目前，國(guó)內(nèi)豪華酒店不夠經(jīng)濟(jì)，而經(jīng)濟(jì)酒店衛(wèi)生設(shè)施又不合格。這一發(fā)現(xiàn)讓季琦瞄準(zhǔn)了酒店業(yè)的“真空”地帶，萌生了在國(guó)內(nèi)創(chuàng)建酒店業(yè)連鎖品牌的想法。如家酒店品牌就是在這樣的大背景下發(fā)展起來的。

二、如家酒店品牌的發(fā)展歷程

如家酒店品牌從引進(jìn)，到如今的發(fā)展、壯大，主要經(jīng)歷了四個(gè)主要階段，分別從前期探索階段、快速擴(kuò)張階段、籌備上市階段、發(fā)展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經(jīng)營(yíng)酒店的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，如家在整合利用自己現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，主要依靠借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店成熟的經(jīng)營(yíng)模式。如家自身優(yōu)勢(shì)資源主要包括攜程旅行網(wǎng)的預(yù)定系統(tǒng)和書讀集團(tuán)雄厚的資金實(shí)力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯(lián)盟店發(fā)揮的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設(shè)計(jì)的全部過程。在如家誕生過程中主要經(jīng)歷了三個(gè)步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據(jù)中國(guó)酒店業(yè)的特點(diǎn)準(zhǔn)備

在國(guó)內(nèi)開發(fā)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯(lián)盟店的加盟發(fā)展的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時(shí)申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團(tuán)共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴(kuò)張階段

有了前期的積極探索和經(jīng)驗(yàn)積累，如家開始進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展階段。在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開了4家連鎖店，展示出良好的發(fā)展勢(shì)頭。2003年1月，如家第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力。2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業(yè)酒店達(dá)78家，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬元人民幣，發(fā)展速度成加速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，使得市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速拓展。

在這一發(fā)展階段，如家首先以“直營(yíng)店”為酒店發(fā)展的重點(diǎn)，通過直營(yíng)店來擴(kuò)大規(guī)模和提升品牌。隨著直營(yíng)店數(shù)量的增多及酒店品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，如家開始綜合采用特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、加盟連鎖等擴(kuò)張方式，急劇擴(kuò)張如家酒店數(shù)量。從如家擴(kuò)張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國(guó)最大的兩個(gè)城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區(qū)”，圍繞上?！叭A東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”的市場(chǎng)格局。

3)籌備上市階段

經(jīng)過大規(guī)模的擴(kuò)張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續(xù)快速發(fā)展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領(lǐng)導(dǎo)的最高戰(zhàn)略，也是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家CEO，加速了如家上市的進(jìn)程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

4)發(fā)展壯大階段

融資上市成為如家發(fā)展壯大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說是新的起點(diǎn)，而不能成為終點(diǎn)。多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑是公司發(fā)展的另外一個(gè)有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團(tuán)，并推出和頤酒店-中高端商務(wù)品牌。此時(shí)在如家快捷酒店的基礎(chǔ)上，如家已經(jīng)擁有了兩個(gè)主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務(wù)酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務(wù)的對(duì)象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團(tuán)在品牌方面一個(gè)新的積極嘗試，同時(shí)也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團(tuán)知名度，創(chuàng)造更多利潤(rùn)的目的。

三、如家酒店品牌的成功經(jīng)驗(yàn)

如家酒店品牌在短短的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)第一經(jīng)濟(jì)型飯店品牌，得益于其成功的經(jīng)營(yíng)管理策略，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）速度制勝策略

在市場(chǎng)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)條件下，機(jī)會(huì)稍縱即逝，誰能搶占商機(jī)，是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如家在短短的幾年內(nèi)就能迅速成長(zhǎng)壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)剛剛興起，從搶占市場(chǎng)份額的角度來看，需要加速發(fā)展；另外，從擴(kuò)大行業(yè)知名度，轉(zhuǎn)換發(fā)展方式的角度來看，也需要加快發(fā)展速度；從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，也需要加快發(fā)展速度。因此，如家在這方面一直保持著領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)。當(dāng)其他酒店還在星級(jí)酒店市場(chǎng)中進(jìn)行生死角逐時(shí)，如家為自己打開了經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展之門；當(dāng)眾多酒店還在競(jìng)爭(zhēng)激烈的沿海地區(qū)掙扎時(shí)，如家率先啟動(dòng)了西部市場(chǎng)的拓展戰(zhàn)略。如家清醒地意識(shí)到，只有制定適度超前的發(fā)展計(jì)劃，采取速度制勝的競(jìng)爭(zhēng)策略，盡可能的加快發(fā)展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴(kuò)張策略

連鎖化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展可以形成規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如家酒店連鎖集團(tuán)的發(fā)展策略，就是以“連鎖”作為發(fā)展核心戰(zhàn)略，從發(fā)展初期就建設(shè)了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預(yù)定網(wǎng)絡(luò)、連鎖化品牌、VI識(shí)別系統(tǒng)、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念等。如家以超強(qiáng)的連鎖復(fù)制力，綜合采用了“合資”、“直營(yíng)”、“管理”、“特許”等多種經(jīng)營(yíng)方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場(chǎng)局面。在擴(kuò)張的過程中，如家始終嚴(yán)格堅(jiān)持連鎖特質(zhì)，即品牌標(biāo)識(shí)統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)一、客源銷售網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、企業(yè)文化統(tǒng)一等，使各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。

（3）低成本運(yùn)作策略

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店而言，努力降低生產(chǎn)成本是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購(gòu)地置產(chǎn)模式，而是采用低成本運(yùn)作方式，租賃營(yíng)業(yè)用房，只是對(duì)原有房子按一定要求進(jìn)行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運(yùn)作模式大大降低了酒店的經(jīng)營(yíng)成本，也方便更多的人加盟如家，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。另外，如家在日常的經(jīng)營(yíng)管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設(shè)的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費(fèi)；酒店員工人數(shù)十分精簡(jiǎn)，平均服務(wù)于每間客房的員工數(shù)為0.3人等等。在如家，這種精打細(xì)算的做法很多，極大的降低了運(yùn)作成本，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4）市場(chǎng)定位精準(zhǔn):中低檔市場(chǎng)，供給數(shù)量有余，質(zhì)量不足

豪華的星級(jí)酒店價(jià)格偏高，廉價(jià)的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務(wù)需求的五星級(jí)以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對(duì)低端消費(fèi)人群的小旅店始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。價(jià)格、舒適對(duì)顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點(diǎn)，就能提升酒店服務(wù)的性價(jià)比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位找到了這個(gè)點(diǎn)。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，酒店的財(cái)源在于流動(dòng)的人群。根據(jù)國(guó)家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動(dòng)占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場(chǎng)。中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠(chéng)度的打造。產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求

在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

通過調(diào)查，入住的客戶最關(guān)心酒店的衛(wèi)生，其次是床。如家加強(qiáng)了客房的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，提供“二星級(jí)的價(jià)錢，三星級(jí)的棉織品，四星級(jí)的床”。房?jī)r(jià)介于159~299元，遠(yuǎn)低于星級(jí)酒店，同時(shí)為了保證高質(zhì)量、低價(jià)格的服務(wù)，剔除了豪華酒店當(dāng)中的桑拿、KTV、酒吧等設(shè)施，裝修風(fēng)格簡(jiǎn)單溫馨，不追求奢華?；睘楹?jiǎn)、重點(diǎn)突出的產(chǎn)品策略給如家?guī)砹撕艽蟮某杀緝?yōu)勢(shì)其所倡導(dǎo)的“五星服務(wù)，四星大堂，三星品質(zhì)，二星價(jià)格”深深吸引了大批的消費(fèi)者。

如家雖然專注，但并不妨礙它以顧客需求為導(dǎo)向。它會(huì)別具匠心地提供書刊閱讀、寬帶上網(wǎng)，并同一些互補(bǔ)性產(chǎn)品的知名品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。如受到賓客極度歡迎的租車服務(wù)便是一例。

為服務(wù)目標(biāo)顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務(wù)、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對(duì)較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和客源銷售系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營(yíng)和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營(yíng)。減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。采取區(qū)域性策略先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營(yíng)是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。特許加盟店：如家只是借助

了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。對(duì)于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購(gòu)系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價(jià)格和統(tǒng)一的質(zhì)量。

客源銷售系統(tǒng):客戶可以通過多種渠道預(yù)定房間，包括中央預(yù)定系統(tǒng)（800免費(fèi)電話和因特網(wǎng)預(yù)訂系統(tǒng)、管理分銷渠道、整合空房信息等）那就是如家的預(yù)定中心規(guī)模之大，(在國(guó)內(nèi)僅次于攜程旅行網(wǎng)或e龍這樣的專業(yè)訂房渠道。這個(gè)渠道會(huì)合理地向遍布全國(guó)的如家輸送客源，而且，在未來，還會(huì)成為如家對(duì)抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價(jià)能力。因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。)會(huì)員網(wǎng)絡(luò)、公司賬戶或旅行中介等。如家通過其自主版權(quán)的酒店管理系統(tǒng)（即PMS包括前臺(tái)、客房等模塊）可以及時(shí)獲取每家分店的業(yè)績(jī)和運(yùn)營(yíng)信息，如日入住率，平均房?jī)r(jià)，RevPAR等，在集成數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，每日分配每種渠道的房間供應(yīng)數(shù)，最大化利潤(rùn)。各分店共享同一個(gè)分銷平臺(tái)，及時(shí)更新信息。此外，如家開展會(huì)員制來穩(wěn)定客源。會(huì)員繳納一次性的入場(chǎng)費(fèi)后，可享受房費(fèi)折扣、預(yù)定優(yōu)先、入住同時(shí)積分，可用來會(huì)員升級(jí)和換取免費(fèi)住宿及禮品。截止到2006年6月，如家擁有注冊(cè)會(huì)員13萬，2005年來自會(huì)員的收入占比達(dá)到34%。

除此之外，還有標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制能力要運(yùn)作一個(gè)成功的連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化的復(fù)制是關(guān)鍵也是挑戰(zhàn)。復(fù)制，意味著成本協(xié)同、規(guī)模效應(yīng)和品牌強(qiáng)化。為了承諾的“不同的城市，一樣的如家”，如家打造了16本標(biāo)準(zhǔn)的酒店運(yùn)作的章程。酒店開到300家、500家,也無需逐一起草設(shè)計(jì)圖紙。如家并非一勞永逸地制定標(biāo)準(zhǔn)，而是在實(shí)踐的檢驗(yàn)中不斷升級(jí)完善。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊(cè)有：硬件手冊(cè)、前臺(tái)手冊(cè)、人事管理手冊(cè)、禮儀手冊(cè)、開業(yè)手冊(cè)、工程維護(hù)手冊(cè)、VI手冊(cè)。另外管理標(biāo)準(zhǔn)化。如家在店長(zhǎng)層面，推行了KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理。它希望管理層站在同一個(gè)平臺(tái)上關(guān)注相同的問題：采購(gòu)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、成本控制??使每一個(gè)店長(zhǎng)在執(zhí)行層面找出問題、分析問題、解決問題。

6)如家的慢跑。如家資本的成功運(yùn)作，讓投資者看到了中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店有著豐厚的利潤(rùn)，并紛紛開始向經(jīng)濟(jì)型酒店注入資本，快速發(fā)展，使得經(jīng)濟(jì)型酒店飛速膨脹，并迎來了經(jīng)濟(jì)型酒店的泡沫、拐點(diǎn)論的大討論。而此時(shí)的如家開始了慢跑，專注內(nèi)部的管理機(jī)制的打造，為如家再次騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這就是如家的第三策略——“慢跑王牌”

7）如家的快跑。如家經(jīng)過一段時(shí)間的內(nèi)部服務(wù)建設(shè)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)后，打造了一張標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的無形之網(wǎng)，為其布局全國(guó)、掌控全國(guó)市場(chǎng)做好了充分的準(zhǔn)備。隨后如家開始了快跑，制定了全國(guó)戰(zhàn)略布局計(jì)劃，在規(guī)模上實(shí)現(xiàn)了翻一番。這就是如家的第四策略——“快跑王牌”。

（6、7項(xiàng)可從以下方面看出：在2007年，如家年報(bào)報(bào)虧1520萬元，當(dāng)大部分的媒體和公眾開始質(zhì)疑如家時(shí)，如家選擇了沉默。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄?，虧損不可怕，可怕的是沒有盈利能力。

2008年首季度，如家再次報(bào)虧且高達(dá)5030萬元時(shí)，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進(jìn)而引發(fā)行業(yè)拐點(diǎn)論。此時(shí)的如家依然堅(jiān)信，好日子還在后頭。

當(dāng)對(duì)手都在紛紛引進(jìn)資本瘋狂跑馬圈地時(shí)，如家卻在埋頭苦干，打造屬于自己的服務(wù)、培訓(xùn)和管理體系；當(dāng)市場(chǎng)變冷冬天來臨大家紛紛準(zhǔn)備過冬時(shí)，它卻逆風(fēng)飛揚(yáng)開始快跑大肆擴(kuò)張，不理會(huì)短期的巨額虧損……這就是經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑者如家。

因?yàn)槿缂铱疵靼捉?jīng)濟(jì)型酒店的本質(zhì)，那就是能為顧客提供較低成本的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖化人性化的服務(wù)。

作為經(jīng)濟(jì)型酒店，其可復(fù)制性決定了如家作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，如果不具備相當(dāng)?shù)闹腔?，極容易被對(duì)手迎頭趕上，或者被對(duì)手圍困，而陷入“跑不動(dòng)”的怪圈。

當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo)。然而，此時(shí)的如家卻開始了慢跑，專注于內(nèi)部的服務(wù)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè)，從而打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無形之網(wǎng)，以支撐如家的全國(guó)一盤棋。

當(dāng)錦江之星專注于標(biāo)準(zhǔn)化、人性化門店建設(shè)的時(shí)候，如家卻通過資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化這張牌，因?yàn)槿?/p>

家堅(jiān)信此時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會(huì)有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。

當(dāng)行業(yè)對(duì)手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴(kuò)張，而不得不做點(diǎn)事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練內(nèi)功時(shí)，此時(shí)的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對(duì)手再次拉開差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能。

8）如家的文化。如家在向1000家店沖刺之時(shí)，發(fā)現(xiàn)其隨著店面的擴(kuò)張，管理效率以及服務(wù)質(zhì)量在逐漸下降，此時(shí)的如家開始重點(diǎn)抓企業(yè)的文化的建設(shè)，讓服務(wù)成為每一位如家員工自覺行為，讓每一位員工自然而然的為客人服務(wù)，這是目前如家面臨和必須解決的一件大問題，只有這個(gè)問題解決了，大如家才能夠再次騰飛、再次創(chuàng)造輝煌。這就是如家的第五策略——“文化建設(shè)”。

四、面臨的危機(jī)

(一)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失

經(jīng)濟(jì)型酒店并沒有規(guī)范的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，都屬于非星級(jí)酒店，這就難免出現(xiàn)魚龍混雜的局面。大批的小旅店改頭換面自稱經(jīng)濟(jì)型酒店時(shí)，消費(fèi)者難以區(qū)分，長(zhǎng)此以往會(huì)破壞經(jīng)濟(jì)型酒店物美價(jià)廉的形象，成為廉價(jià)品的代名詞。作為行業(yè)內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的如家，無疑將是最大的受害者。

(二)可復(fù)制性極強(qiáng)

如家的經(jīng)營(yíng)模式可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：定位于中小企業(yè)客戶、低成本、多種經(jīng)營(yíng)模式下的迅速擴(kuò)張以及電子商務(wù)的運(yùn)用，然而這些方式極易被模仿、復(fù)制。成立于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、漢庭也在短短幾年的時(shí)間里擴(kuò)張到了200多家門店，他們成功地復(fù)制了如家模式，并成為其強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。經(jīng)濟(jì)型酒店的商業(yè)模式太容易被復(fù)制，而所謂的絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)很難建立。

（三)新品牌的干擾

2008年12月如家為了擴(kuò)展利潤(rùn)空間，推出了新品牌“和頤”，雖然一開張就獲得了“金枕頭”殊榮，但新品牌對(duì)如家的沖擊仍不可忽視。如家旗下的和頤面對(duì)中高端人士，采用四星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，定價(jià)在600~900元之間，這恰恰沖擊了如家慣有的形象，撼動(dòng)了如家賴以生存的根基。如起初只在樓宇電梯口安放液晶屏，90%以上的人都會(huì)觀看，而當(dāng)學(xué)校、醫(yī)院、商場(chǎng)都掛滿了液晶顯示器之后，就沒有人再看了，由于沒有認(rèn)清取得成功的原因所在，新品牌極有可能毀掉消費(fèi)者最初對(duì)如家的美好品牌聯(lián)想。

錦江之星、莫泰、7天、漢庭等國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的追趕，以及外資經(jīng)濟(jì)型酒店品牌宜必思、速

8、格林豪泰等的登陸中國(guó)，現(xiàn)實(shí)迫使如家不得不居安思危。

今年漢庭和七天叫板如家。

五、如家營(yíng)銷戰(zhàn)略的相關(guān)建議

(一)市場(chǎng)細(xì)分精細(xì)化

如家的精準(zhǔn)定位使它取得了第一場(chǎng)戰(zhàn)役的勝利，但隨之而來的跟隨者競(jìng)相模仿，使它所針對(duì)的細(xì)分市場(chǎng)被大量競(jìng)爭(zhēng)者瓜分。為了避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，如家必須進(jìn)行創(chuàng)新，將市場(chǎng)細(xì)分的工作做精、做細(xì)，繼續(xù)挖掘新的細(xì)分市場(chǎng)才可能在下一輪戰(zhàn)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中青旅“山水酒店”、江蘇“書香門第”連鎖主題酒店、廣州“我的部落”原生態(tài)藝術(shù)主題酒店都已在這方面進(jìn)行了探索，如家必須格外重視市場(chǎng)細(xì)分的精細(xì)化運(yùn)作。

(二)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷深入化

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷對(duì)如家的成長(zhǎng)起到不可替代的作用，它的網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)使客戶能夠在異地快捷地實(shí)現(xiàn)房間預(yù)訂，但僅停留在這個(gè)階段并不足夠，行業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方面走在了如家的前面。比如速8，它除了擁有如家的預(yù)定系統(tǒng)之外，還設(shè)專門的顧客BLOG，顧客可以自由討論在速8的感受，而速8可以更直接地了解顧客的意見，迅速

而有針對(duì)性地進(jìn)行改善。在這一點(diǎn)上，如家需要虛心學(xué)習(xí)，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。(三)擴(kuò)張方式并購(gòu)化

如家早在2007年10月就以3.4億收購(gòu)了七斗星，大規(guī)模的并購(gòu)可以使如家獲得更強(qiáng)大的擴(kuò)張能力，“以并購(gòu)換時(shí)間”能夠使如家繼續(xù)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位。如家運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資的能力是其他競(jìng)爭(zhēng)者不可奢望的，2003年IDG向如家投資200萬美元，到2006年如家上市，IDG變現(xiàn)3 560.78萬美元，翻了17.8倍，風(fēng)險(xiǎn)投資者都非常樂于向如家伸出橄欖枝，這也是建議如家充分運(yùn)用并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的原因所在。目前，漢庭、7天都遭遇了投資方變臉，對(duì)于這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，想要進(jìn)行大規(guī)模的并購(gòu)并不現(xiàn)實(shí)，如家可以利用這種資金上的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如家近幾年的利潤(rùn)分析

2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬元人民幣。2005年，如家已在22座城市共開設(shè)了68家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬元人民幣，幾乎是2004年的四倍。

在2008年如家各季度收益不錯(cuò)的情況下，如家酒店集團(tuán)2009年各季度經(jīng)濟(jì)收益再創(chuàng)新高，標(biāo)志著如家今后前途是不可估量的。

如家2008/2009年各季度營(yíng)業(yè)收入（人民幣）

2008 第一季度

3.570億元 虧損5030萬人民幣（07年如家首次虧損1520萬元因整合七斗星、匯兌損失、在建酒店增加）

第二季度

4.480

凈賺110萬美元

第三季度

5.273

凈賺430萬美元

第四季度

5.392

凈賺1680萬美元 2009 第一季度

5.322 凈賺7萬美元（50萬）

第二季度

6.421 凈賺1470萬美元（1.04億元）

第三季度

7.274 凈賺1270萬美元

第四季度

6.990 凈賺1000萬美元

如家第四季度凈利潤(rùn)為人民幣6840萬元（約合1000萬美金）。如家全年凈利潤(rùn)為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。

2010第一季度 6.829 億人民幣 凈賺4605萬元 入住率90.5% 第二季度 8.069 億人民幣 凈利潤(rùn)為人民幣1.358億元 96.4% 總之，如家的平均入住率保持在90%以上。盈利幾乎每年都超過預(yù)期。單

一、標(biāo)準(zhǔn)化、可迅速?gòu)?fù)制的低成本體系造就了如家。

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店這樣靠成本控制和規(guī)模取勝的企業(yè)來說，如家制勝的秘訣蘊(yùn)藏于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砑?xì)節(jié)中，這可以保證它在高速擴(kuò)張中不致失控。業(yè)內(nèi)公認(rèn)的評(píng)價(jià)是：如家善于把握時(shí)機(jī)，從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，它總是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。

但是，如何確立自身的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或者設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)門檻，避免被后來者所超越，是領(lǐng)跑者所要時(shí)刻關(guān)注的，這也將考驗(yàn)領(lǐng)跑者的智慧。

如家酒店集團(tuán)發(fā)展規(guī)模：

2002年 5家

2003年 13 2004年 35 2005年 78 2006年 134 2007年 250 2008年 500 如家連鎖酒店目前分布 143 座城市 已開業(yè)酒店共 730 家

附：如家酒店發(fā)展大事記

2010-04-22 10:18:11 作者：diantour 來源： 瀏覽次數(shù)：61 網(wǎng)友評(píng)論 0 條

經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店，提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品，為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)，傳遞著適度生活的簡(jiǎn)約生活理念。

2001年8月 攜程旅行網(wǎng)成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計(jì)劃在國(guó)內(nèi)發(fā)展經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目，并就中國(guó)賓館行業(yè)特點(diǎn)，擬定商業(yè)模型。

2001年8月起 公司以“唐人”（Tang’s Inn）作為品牌名，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，并把特許經(jīng)營(yíng)作為商業(yè)模型的核心。

2001年12月 公司正式將“如家”（Home Inn）定為品牌名，并申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名：“唐人”、“朋來”）。

2001年 “如家”成功發(fā)展了11家加盟酒店。

2002年5月 華東地區(qū)第一家如家快捷酒店――上海世紀(jì)公園店，改建工程開工，同時(shí)標(biāo)志著如家酒店連鎖把“直營(yíng)店”作為品牌發(fā)展的重點(diǎn)。

2002年6月 攜程旅行網(wǎng)與首都旅游集團(tuán)，正式成立合資公司，定名為“如家酒店連鎖”，“如家快捷酒店”是核心品牌。

2002年6月 首旅集團(tuán)下屬的原“建國(guó)客?！?家連鎖店統(tǒng)一翻牌為“如家快捷酒店”，成為首批如家酒店連鎖直營(yíng)酒店。

2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數(shù)量達(dá)到20家。

2002年12月 如家酒店連鎖全國(guó)免費(fèi)預(yù)訂電話800-820-3333正式開通。

2003年1月 如家”第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。

2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年“中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。

2003年4月至6月 由于SARS的影響，中國(guó)旅游業(yè)損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時(shí) 期，如家快捷酒店創(chuàng)造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達(dá)70%。

2004年2月 首都旅游集團(tuán)總裁梅蘊(yùn)新、如家董事長(zhǎng)楊建民、董事黃小波、首都旅游集團(tuán)市場(chǎng)部總經(jīng)理丁小亮一行在如家首席運(yùn)營(yíng)官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，并給于如家積極的評(píng)價(jià)。

2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學(xué)院，給全體如家人提供了一個(gè)良好的學(xué)習(xí)的平臺(tái)，嚴(yán)把酒店質(zhì)量關(guān)，保持品牌的一致性。

2004年7月 如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國(guó)飯店業(yè)民族品牌先鋒。

2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。

2005年1月 如家酒店管理平臺(tái)正式使用

2005年1月 酒店管理平臺(tái)正式使用

2005年7月 開通網(wǎng)上預(yù)定支付系統(tǒng)

2005年9月 第51家店——北京學(xué)清路店開業(yè)

2005年10月 如家采購(gòu)平臺(tái)正式使用

2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議

2005年11月 第61家店——北京東直門店開業(yè)

2006年1月 如家管理年會(huì)順利召開，來自18個(gè)省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計(jì)。

2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開業(yè)

2006年4月 中國(guó)酒店『金枕頭』獎(jiǎng)，由中國(guó)頂尖財(cái)經(jīng)媒體《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》于2004年發(fā)起主辦,是中國(guó)乃至亞洲地區(qū)最為引人矚目的酒店行業(yè)評(píng)選活動(dòng)，迄今為止已成功舉辦了二屆。活動(dòng)經(jīng)過三個(gè)多月的評(píng)選，綜合了40名業(yè)界知名評(píng)委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網(wǎng)友、短信評(píng)分，如家在第三屆評(píng)選中獲得“中國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“最佳經(jīng)理人大獎(jiǎng)”。

2006年5月 如家贊助東方衛(wèi)視，全程參與“加油！好男兒！”活動(dòng)

2006年5月 5月，如家榮獲中國(guó)旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)主辦的“2006中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌先鋒”。

2006年5月 第131家店——上海鎮(zhèn)坪路店順利簽約

2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價(jià)格收購(gòu)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店排名第八位的“七斗星”100%股權(quán)，雙方已于10月21日簽署相關(guān)的收購(gòu)合同。收購(gòu)?fù)瓿珊?，如家擁有酒店?shù)量將超過330家，這也是國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店間第一樁大規(guī)模收購(gòu)案。

2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。

2008年3月 如家商標(biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)

2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎(jiǎng)評(píng)選中獲得“中國(guó)最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌”，同時(shí)CEO孫堅(jiān)先生獲得“中國(guó)酒店杰出人物”

2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團(tuán)成立；

如家酒店集團(tuán)在荷蘭CRF集團(tuán)“2009中國(guó)杰出雇主”華東地區(qū)的評(píng)選中榮膺“華東地區(qū)杰出雇主”。這是繼獲得2007年最佳雇主后再次獲得此殊榮。

如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)先生入圍“中國(guó)改革開放30年經(jīng)濟(jì)百人榜”并榮獲“中國(guó)改革開放30年社會(huì)服務(wù)業(yè)十大領(lǐng)軍人物”稱號(hào)；

2009年5月7日 如家向攜程定向增發(fā)的751.45萬股普通股。在交易完成之后，一直身為如家股東之一的攜程極有可能以18.25%的持股比例，超過北京首都旅游集團(tuán)，成為如家新的最大股東。

2009年10月 蚌埠如家快捷酒店（火車站店）開幕。

2009年10月30日，CEO孫堅(jiān)榮獲“安永企業(yè)家中國(guó)2009” 殊榮。在上海舉行的安永企業(yè)家中國(guó)2009的頒獎(jiǎng)大會(huì)上，如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)獲得評(píng)委的一致好評(píng)，從參選的眾多企業(yè)家中脫穎而出，成為十二位“安永企業(yè)家中國(guó)2009”得主之一，這也是中國(guó)酒店行業(yè)的企業(yè)家第一次獲得該獎(jiǎng)。

2010年如家被納入納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)股。納斯達(dá)克OMX全球指數(shù)集團(tuán)(NASDAQ OMX Global Index Group)近日公布了納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)(NASDAQ China Index)的重新排名。根據(jù)最新的排名，如家酒店（HMIN）、盛大網(wǎng)絡(luò)游戲等6公司從3月22日起被納入納斯達(dá)克中國(guó)指數(shù)(NASDAQ China Index)成份股。

第三篇：如家快捷酒店公關(guān)策劃書

如家快捷酒店（淮安北京路店）概況

淮安如家快捷酒店于2009年4月15日開業(yè)，樓高17層，該酒店秉承如家酒店連鎖的特色——三大“統(tǒng)一”性：統(tǒng)一建筑設(shè)施；統(tǒng)一服務(wù)；統(tǒng)一硬件設(shè)施。酒店內(nèi)外由名家設(shè)計(jì)，風(fēng)格簡(jiǎn)約、別致，設(shè)施齊全舒適，展現(xiàn)的是一個(gè)“干凈、溫馨”的住宿環(huán)境。酒店位于淮安市中心繁華地段，交通方便，距長(zhǎng)途汽車站約1公里車程，多條公交線路可直達(dá)酒店，酒店周圍商場(chǎng)、蘇果超級(jí)購(gòu)物中心、火麒麟餐廳、娛樂、銀行、醫(yī)院等配套設(shè)施齊全，是商務(wù)出差和休閑旅游的首選之地，入住如家，能讓顧客充分享受到“家外之家”的感受。酒店目前面臨的問題

作為經(jīng)濟(jì)型酒店，如家快捷酒店更是這個(gè)行業(yè)中的閃光點(diǎn)，通過我個(gè)人對(duì)如家快捷酒店——淮安北京路店的實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在以下一些問題：

2.1管理經(jīng)驗(yàn)缺乏，服務(wù)管理水平不高

淮安北京路店的快捷酒店還處于初步發(fā)展階段，由于它與高檔酒店如鵬騰等有很大的差異，服務(wù)人員缺乏服務(wù)意識(shí)，主觀能動(dòng)性不高，導(dǎo)致酒店服務(wù)和管理規(guī)范很不健全。直接表現(xiàn)為沒有統(tǒng)一的操作流程、服務(wù)規(guī)范、管理標(biāo)準(zhǔn)。因此經(jīng)營(yíng)水平不高, 效益不是很高, 品牌知名度也受到一定影響。

2.2 市場(chǎng)細(xì)分不完全，產(chǎn)品層次不清晰

酒店沒有明確的目標(biāo)市場(chǎng)或者說是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分工作不夠細(xì)致和完全，造成市場(chǎng)重疊、過于寬泛。產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有層次，缺乏針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。酒店在削減成本的思想指導(dǎo)下盡量簡(jiǎn)化設(shè)備，一人多崗，客房設(shè)施簡(jiǎn)陋，有顧客反映酒店的隔音效果太差，網(wǎng)速太慢，房間打掃不及時(shí)而且房間太小。

2.3市場(chǎng)定位雷同

淮安北京路店的快捷酒店沒有根據(jù)自身的地段、產(chǎn)品特點(diǎn)、人們消費(fèi)需求變化等因素研讀自己的市場(chǎng)，與北京新村內(nèi)的莫泰168連鎖酒店等都定位于中低檔商務(wù)客人和外來旅游客人市場(chǎng)。定位雷同，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)品千篇一律、服務(wù)和管理沒有特色化。另外，由于一些管理不規(guī)范的個(gè)體旅館如教育賓館也紛紛打上經(jīng)濟(jì)型酒店的招牌，其臟、亂、差的形象使消費(fèi)者對(duì)此市場(chǎng)有一定的誤解。如家公關(guān)目標(biāo) 公關(guān)策劃就是根據(jù)公關(guān)目標(biāo)制定公共關(guān)系工作的規(guī)劃和實(shí)施方案。公關(guān)策劃一般具有審視境況、確定目標(biāo)、選定公眾、制定項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算經(jīng)費(fèi)、評(píng)價(jià)效果六個(gè)環(huán)節(jié)，在這六個(gè)環(huán)節(jié)中，確定公關(guān)目標(biāo)是十分重要的一個(gè)環(huán)。目標(biāo)模糊不清或選擇錯(cuò)誤，會(huì)造成企業(yè)人力、物力、財(cái)力的重大損失，進(jìn)而會(huì)產(chǎn)生有效率而無效益的公關(guān)工作，以下給出本次策劃中酒店公關(guān)目標(biāo)。

3.1 以塑造如家形象為目標(biāo)

在公眾中樹立組織的良好形象（誠(chéng)實(shí)、富有愛心、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)等）是公共關(guān)系的根本目的，組織形象的塑造是公共關(guān)系的核心問題，提高組織的美譽(yù)度是問題的關(guān)鍵，良好的組織形象是組織的無形資產(chǎn)和雄厚資本。這一特征告訴我們，淮安北京路店的快捷酒店應(yīng)把公共關(guān)系工作的重心放在良好的形象塑造上，提升員工的服務(wù)形象，為公眾做好事，做實(shí)事。

3.2 以傳遞信息，相互了解為目標(biāo)

這一目標(biāo)包括兩方面的內(nèi)容，一方面向公眾傳遞信息，使公眾了解組織，另一方面從公眾那里獲取信息，使組織了解公眾。了解公眾和讓公眾了解組織這兩方面相輔相成、缺一不可。如家酒店要讓公眾對(duì)它的情況及行為目標(biāo)有所了解，就要求酒店必須借助于最有效的傳播方式和傳播工具，有組織、有計(jì)劃、持續(xù)不斷地向公眾提供及時(shí)的，準(zhǔn)確的和有說服力的關(guān)于酒店的最新信息和情況。同時(shí)酒店還必須借助多種反饋渠道，搜集公眾對(duì)酒店的態(tài)度傾向、心理狀態(tài)等信息，準(zhǔn)確掌握公眾的需求、愿望和對(duì)組織的知曉程度，以便及時(shí)調(diào)整自己的傳播行為，達(dá)到預(yù)期的傳播效果。

3.3 以聯(lián)絡(luò)感情，影響態(tài)度為目標(biāo)

公共關(guān)系傳播的一個(gè)重要作用就是充分利用各種傳播渠道，最大限度地發(fā)揮各個(gè)環(huán)節(jié)和要素的作用來聯(lián)絡(luò)與公眾之間的感情，縮短組織與公眾之間的心理距離，進(jìn)而影響和改變公眾的態(tài)度，建立公眾對(duì)組織的積極態(tài)度。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，如家酒店應(yīng)在傳播的每個(gè)環(huán)節(jié)影響消費(fèi)者對(duì)酒店的態(tài)度。如家公關(guān)項(xiàng)目計(jì)劃

公共關(guān)系計(jì)劃是實(shí)施具體公共關(guān)系工作的行動(dòng)指南。計(jì)劃的制定，其正確與否、合理與否，直接關(guān)系到今后公共關(guān)系工作的成敗。要制定一套良好的公共關(guān)系計(jì)劃方案，主要是要確定計(jì)劃的執(zhí)行保障措施和進(jìn)度、人員安排、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、公關(guān)效果評(píng)估等內(nèi)容。

4.1 如家酒店公關(guān)計(jì)劃的執(zhí)行保障措施和進(jìn)度

公共關(guān)系計(jì)劃方案實(shí)質(zhì)上就是具體的公共關(guān)系計(jì)劃，為制定出一個(gè)良好的具有較強(qiáng)操作性的公共關(guān)系計(jì)劃有如下策略： 4.1.1抓住契機(jī)，策劃公關(guān)

適時(shí)捕捉機(jī)遇，制造最佳效果。像如家酒店這種為本地與外地甚至國(guó)外顧客提供便捷、經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時(shí)，會(huì)有不斷流動(dòng)的客源，其中儲(chǔ)存著大量的信息，蘊(yùn)育著各種機(jī)遇。由于如家酒店毗鄰淮陰工學(xué)院，因此酒店可以在每次新生報(bào)到時(shí)搞一些促銷活動(dòng)，隆重推出經(jīng)濟(jì)客房，吸引新生家長(zhǎng)入住，還可以憑入取通知書入住酒店享受8折優(yōu)惠或送禮品等增加公眾對(duì)酒店的認(rèn)知度。類似的促銷以社會(huì)事件為契機(jī)，如高考、淮安美食節(jié)、教師節(jié)等。經(jīng)濟(jì)型酒店的公關(guān)有不少機(jī)遇可利用，一部分是通過信息采集去發(fā)現(xiàn)，而后爭(zhēng)取到本酒店。另一部分則是在平時(shí)日常的工作中，去發(fā)現(xiàn)、去思考、去制造。4.1.2 利用名人公關(guān)，竭力影響公眾。

名人大都是公眾關(guān)注的對(duì)象，他們的一舉一動(dòng)都可能影響公眾。比如在開展淮安美食節(jié)期間會(huì)有歌星、當(dāng)紅影視明星、政府官員等來淮安，如家快捷酒店首先要收集名人的信息資料并加以整理，然后對(duì)名人超常服務(wù)，以獲得其對(duì)酒店的良好印象，最后通過新聞媒介大力渲染傳播，影響公眾。利用名人進(jìn)行公關(guān)，不僅能為酒店創(chuàng)造良好的輿論氣氛，而且還可以通過名人疏通各種公眾關(guān)系，擴(kuò)大社會(huì)關(guān)往，提高酒店公眾心目中的地位，費(fèi)用同時(shí)可以節(jié)約費(fèi)用。4.1.3 打造服務(wù)特色，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

目前，淮安北京路店的如家酒店面臨的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是在北京新村中即將開業(yè)的另一經(jīng)濟(jì)型酒店巨頭——上海莫泰168連鎖酒店，在酒店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的今天，如家若要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要努力打造服務(wù)特色，以服務(wù)取勝。如家可以從以下三個(gè)方面來打造服務(wù)特色：（1）營(yíng)造溫馨的環(huán)境，提高高性價(jià)比。要其整潔、舒適、便利的環(huán)境，真正為顧客帶來“家外之家”的感覺。（2）滿足顧客最核心需求的服務(wù)理念。對(duì)于商務(wù)人士最重要的莫過于睡個(gè)好覺，洗個(gè)好澡，如家可以推出了“二流的價(jià)格，一流的床”，切實(shí)滿足顧客最基本的需求。（3）提供熱情而有特色的微笑服務(wù)。如家應(yīng)充分意識(shí)到機(jī)械的，不友好的，程序化的服務(wù)方式會(huì)給顧客帶來不快，要從企業(yè)文化入手，培養(yǎng)員工想顧客所想的服務(wù)理念。

4.2 人員安排

如家向顧客提供住宿和餐飲服務(wù)來滿足顧客需要，與社會(huì)各界有著廣泛直接的接觸，因此，酒店公共關(guān)系工作的重點(diǎn)之一就是要妥善做好人力資源管理，以吸引顧客。如值班經(jīng)理的崗位職責(zé)就是協(xié)助店長(zhǎng)對(duì)賓客服務(wù)、質(zhì)量控制、培訓(xùn)考核、日常經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理等方面實(shí)施管理和服務(wù)工作，預(yù)訂代理,人員必須同時(shí)記錄預(yù)訂人姓名和入住客人姓名，前臺(tái)詢問人員要正確處理賓客的投訴。

4.3 經(jīng)費(fèi)預(yù)算

公關(guān)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)按照項(xiàng)目、時(shí)間進(jìn)度和實(shí)施計(jì)劃的措施手段等進(jìn)行經(jīng)費(fèi)預(yù)算，以便做到心中有數(shù)，避免出現(xiàn)浪費(fèi)或由于經(jīng)費(fèi)不足而導(dǎo)致本來可以成功的計(jì)劃半途而廢。如家公關(guān)部的預(yù)算控制應(yīng)根據(jù)公關(guān)活動(dòng)的目標(biāo)、實(shí)施方案，將所需的費(fèi)用分成若干項(xiàng)目列舉出來，考慮短期活動(dòng)的成本如享受打折和長(zhǎng)期活動(dòng)如名人效應(yīng)的成本，嚴(yán)格按照預(yù)算實(shí)施以實(shí)現(xiàn)良好的成本效用。

4.4 公關(guān)效果評(píng)估

公關(guān)關(guān)系的評(píng)估是全方位、全過程和全體有關(guān)工作人員公共關(guān)系活動(dòng)狀況及其結(jié)果的綜合評(píng)估分析，對(duì)如家的公關(guān)效果評(píng)估可以從設(shè)立統(tǒng)一的評(píng)估目標(biāo)開始，以調(diào)查分析，收集數(shù)據(jù)為前提和基礎(chǔ)，比如，每次的公關(guān)活動(dòng)是否提高了美譽(yù)度？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的美譽(yù)度怎樣，有哪些資料可以證明，為此，如家應(yīng)建立一套客觀適用的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。最后對(duì)公關(guān)目標(biāo)計(jì)劃及實(shí)施過程和結(jié)果進(jìn)行分析鑒定，并撰寫評(píng)估報(bào)告向決策者匯報(bào)，以便及時(shí)調(diào)整顧客對(duì)如家的態(tài)度。效果評(píng)估的依據(jù)及評(píng)估方法

評(píng)估如家酒店公共關(guān)系實(shí)施效果的方法按照評(píng)估實(shí)施者的不同有以下幾種:（1）專家評(píng)定法。如家可以邀請(qǐng)這個(gè)行業(yè)的專家審定公關(guān)計(jì)劃，觀察計(jì)劃的實(shí)施，對(duì)計(jì)劃實(shí)施的對(duì)象進(jìn)行調(diào)查，與實(shí)施人員交流溝通，最后提出評(píng)估報(bào)告，評(píng)定公共關(guān)系活動(dòng)的效果。（2）實(shí)施人員評(píng)估法。由如家的公關(guān)策劃實(shí)施人員自行對(duì)實(shí)施效果評(píng)估，這種方法在活動(dòng)實(shí)施中隨時(shí)可以進(jìn)行，并對(duì)實(shí)施進(jìn)行反饋調(diào)整。（3）自我評(píng)定法。即由公關(guān)活動(dòng)對(duì)象通過親身感受而對(duì)公關(guān)活動(dòng)給與評(píng)定。用這種方法如家可以向調(diào)查對(duì)象做一些調(diào)查問卷，但對(duì)敏感的問題應(yīng)采用靈活、委婉的方式提問。

第四篇：如家快捷酒店的經(jīng)營(yíng)歷程

如家快捷酒店的經(jīng)營(yíng)歷程

1.如家快捷酒店的概況

經(jīng)濟(jì)型酒店又稱為有限服務(wù)酒店，最大的特點(diǎn)就是房?jī)r(jià)便宜，其服務(wù)模式為“B＆B”(Bed and Breakfast)。最早出現(xiàn)在上個(gè)世紀(jì)5O年代的美國(guó)，如今在歐美已經(jīng)是相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)。國(guó)內(nèi)，隨著1997年錦江之星的誕生，開始出現(xiàn)如家、速8等經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家并不是中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的第一人，但卻是第一個(gè)用連鎖復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式打造的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。如家構(gòu)建的連鎖意味著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，意味著快速擴(kuò)張帶來的市場(chǎng)份額，意味著標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一，統(tǒng)一的品牌、質(zhì)量、服務(wù)模式、客源銷售網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)。

如家酒店連鎖公司組建于2002年6月，由中國(guó)資產(chǎn)最大的飯店集團(tuán)——首都旅游集團(tuán)、中國(guó)最大的旅行服務(wù)公司——攜程旅行網(wǎng)區(qū)同投資組建，致力于發(fā)展中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的知名品牌，其前身為2001年在北京開張營(yíng)業(yè)的建國(guó)客棧，攜程方面擁有實(shí)際的管理權(quán)，總店位于上海。如家酒店的品牌基礎(chǔ)就是借鑒了首旅多年的飯店經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和攜程旗下國(guó)內(nèi)最大的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站——攜程旅游網(wǎng)和800預(yù)訂系統(tǒng)。

成立之后，如家快速擴(kuò)張，短短時(shí)間內(nèi)就成為中國(guó)主要的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌之一。2003年2月，如家酒店連鎖公司被中國(guó)飯店業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為“2002中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”之一。2004年7月，如家作為唯一的經(jīng)濟(jì)型酒店，獲得2004中國(guó)飯店業(yè)民族品牌先鋒，在2007年5月，如家快捷再次獲此殊榮。2004年底，如家酒店連鎖榮獲“中國(guó)飯店業(yè)十大影響力品牌”以及“中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店市場(chǎng)消費(fèi)者最滿意最喜愛品牌”。2008年3月，如家商標(biāo)被評(píng)為中國(guó)馳名商標(biāo)。同年12月，如家酒店集團(tuán)成立。

2005年1月，孫堅(jiān)執(zhí)掌“如家” 帥印，他的目標(biāo)就是打造一個(gè)系統(tǒng)，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。此時(shí)，已發(fā)展3年的“如家快捷”，全國(guó)近50 家門店，而之后的僅僅一年多時(shí)間，至2006年6月底，“如家”經(jīng)營(yíng)及授權(quán)管理的酒店數(shù)量已達(dá)82家，籌建數(shù)量為57家，總收入已達(dá)到2．49億元，凈收益為2700萬元。

如家快捷酒店管理公司2006年10月26日晚在納斯達(dá)克成功上市，成為中國(guó)第一家在海外上市的經(jīng)濟(jì)型飯店。隨后股價(jià)一路上漲，最多上漲了72％，如家快捷在納斯達(dá)克的上市首日表現(xiàn)是一年來第二好的股票。如家怏捷的股價(jià)超過了每股年利潤(rùn)的100倍，但是良好的增長(zhǎng)前景和中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)使這一高市盈率合理化。如家快捷發(fā)行790萬股，成功募集了1．09億美元，13．80美元的發(fā)行價(jià)也超過了l0到12美元計(jì)劃價(jià)格區(qū)間的上限。如家快捷納斯達(dá)克交易代碼為HMIN。孫堅(jiān)表示，上市的融資將主要用于繼續(xù)擴(kuò)張。此次融資也鞏固了如家快捷在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的老大位置。

截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入運(yùn)營(yíng)，包括390家租賃經(jīng)營(yíng)酒店和226家特許經(jīng)營(yíng)酒店，其中包括一家面向中高端市場(chǎng)的商務(wù)型酒店H—Hotel。每家酒店平均客房數(shù)量為116間。目前，如家業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了中國(guó)120個(gè)城市。截至2009年12月31日，如家還有6家直營(yíng)經(jīng)營(yíng)酒店和63家特許經(jīng)營(yíng)酒店已經(jīng)簽約。

如家2009年全年酒店入住率為91.5%，2008年同期的酒店入住率為85%。2009年全年每間客房每天平均營(yíng)收為人民幣146元，2008年同期為人民幣147元。2009年，如家全年?duì)I收同比增長(zhǎng)39%，達(dá)到26億元(約合38,100萬美元)。依美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，如家2009年全年凈利潤(rùn)為2.56億人民幣（約合3,750萬美元）。2.如家的企業(yè)文化

如家的愿景：成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者；

如家的理念:把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務(wù)、真心的關(guān)愛獻(xiàn)給每一位賓客和同事。

如家的使命：為賓客營(yíng)造干凈溫馨的“家”

為員工提供和諧向上的環(huán)境

為伙伴搭建互惠共贏的平臺(tái)

為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報(bào)

為社會(huì)承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任

3.如家酒店的營(yíng)銷策略

（1）專業(yè)化營(yíng)銷

成立伊始，如家就將目光鎖定在中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，充分關(guān)注客戶的核心需求，注重細(xì)節(jié)，堅(jiān)持有所為有所不為，走出了一條成功的如家之道。

?有所為——如家和傳統(tǒng)星級(jí)酒店的最大區(qū)別就在于，傳統(tǒng)酒店講究提供更多的服務(wù)，而如家則把自己的定位明確鎖定在一點(diǎn)上——住宿。在如家看來，出差公干的商務(wù)人士業(yè)務(wù)繁忙，傳統(tǒng)星級(jí)酒店提供的許多空間和服務(wù)他們都無暇享受，對(duì)他們而言最重要的東西只有兩個(gè)：床和衛(wèi)生間。所以床品和衛(wèi)生間就是如家有所為的重點(diǎn)所在。衛(wèi)生上達(dá)到甚至超越傳統(tǒng)酒店的衛(wèi)生條件，保持叫早服務(wù)，同時(shí)在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務(wù)質(zhì)量。在如家的客戶能享受到高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時(shí)得到清潔和安全周到的服務(wù)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店在達(dá)到一定數(shù)量以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然會(huì)加劇，籠統(tǒng)的市場(chǎng)定位和無差異的產(chǎn)品已經(jīng)不能有效地吸引顧客，尤其是產(chǎn)品的同質(zhì)化將是經(jīng)濟(jì)型酒店參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的致命缺陷。因此，市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品差異化是酒店經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的問題。為此，按照顧客群體的年齡、性別、出行目的、職業(yè)、收入等指標(biāo)，可以將目前的經(jīng)濟(jì)型酒店客源市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為很多目標(biāo)市場(chǎng)，如老年游客市場(chǎng)，青年市場(chǎng)，求醫(yī)者市場(chǎng)，學(xué)生市場(chǎng)，商務(wù)游客市場(chǎng)，白領(lǐng)度假市場(chǎng)等等，根據(jù)這些細(xì)化的目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)特征設(shè)計(jì)不同的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品和服務(wù)，填補(bǔ)市場(chǎng)的空白，形成穩(wěn)定的目標(biāo)消費(fèi)群體。

?有所不為——如家倡導(dǎo)的“有所不為”就是超出“住宿’’需求以外的不做。剔除傳統(tǒng)星級(jí)酒店過多的豪華裝飾，享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施。不設(shè)門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大掌；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑那、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級(jí)酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購(gòu)物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場(chǎng)所等。原來中國(guó)星級(jí)酒店的評(píng)價(jià)指標(biāo)好多都是對(duì)涉外旅游，一方面要考慮到代表中國(guó)的形象，另一方面是為各種會(huì)議提供各種功能。而如今越來越多的商務(wù)旅行人士和經(jīng)濟(jì)富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時(shí)不希望花費(fèi)太多的金錢在住宿上。如家針對(duì)這些人群，直接把沒有太多附加價(jià)值的購(gòu)物區(qū)、康樂實(shí)施、會(huì)議場(chǎng)所等功能服務(wù)消除掉，這為顧客節(jié)約了很多額外費(fèi)用。實(shí)際上，傳統(tǒng)的酒店都采取的是自建物業(yè)的形式，酒店的從買地到投入運(yùn)營(yíng)的時(shí)問周期是非常的長(zhǎng)，一般需要2—3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時(shí)，開發(fā)部把論證的項(xiàng)目直接匯報(bào)給CEO，CEO到現(xiàn)場(chǎng)判斷之后，將項(xiàng)目輸入一整套投資分析的測(cè)算模板，直接上報(bào)給投資委員會(huì)。一兩天之后，就可以立項(xiàng)簽約。項(xiàng)目簽約之后，一般只有三四個(gè)月的土地免租期，如果在這段時(shí)間內(nèi)工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭(zhēng)取時(shí)間，如家不是按照設(shè)計(jì)，預(yù)算，施工的線性順序，而是平行進(jìn)行。通常，在工程部做土木的同時(shí)，市場(chǎng)推廣，質(zhì)量檢查，組織培訓(xùn)各方面的工作也就同步展開，整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分工明確，并且有嚴(yán)格的時(shí)間約束：每個(gè)人在約定的時(shí)間內(nèi)必須完成自己負(fù)責(zé)的工作，不能影響下一個(gè)階段的工期。而這種通過租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方式，使如家的酒店的建設(shè)周期大大縮短。同時(shí)，如家的選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方。周圍具有良好的購(gòu)物、餐飲和娛樂場(chǎng)所。在做到有所不為的同時(shí)，客人需要的便利服務(wù)和條件并不減少。?有所多為——為了增添房間的溫馨感，如家打破星級(jí)酒店和旅社床單、枕套都用白色的傳統(tǒng)，改用碎花的；淋浴隔間用的是推拉門而不是簡(jiǎn)陋的塑料布；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。在如家酒店客房的書桌上，常常為客戶擺放幾本書，開展“書適如家“的活動(dòng)，如家給每一個(gè)房間提供幾本書籍，文學(xué)的、歷史的、旅游的都有，客人可以隨意閱讀。一盞家用普通臺(tái)燈，提供免費(fèi)上網(wǎng)等，在細(xì)節(jié)上及盡可能營(yíng)造出家的溫馨。

另外，如家快捷的品牌服務(wù)也受到中外客人的好評(píng)。國(guó)際主流財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》曾就如家提供客人的讀書活動(dòng)——“書適如家”做深度報(bào)道，稱贊如家提供給客人讀書體驗(yàn)活動(dòng)增加了品牌服務(wù)的內(nèi)涵，同時(shí)給客人提供了“家’’的氛圍。在不斷給客人提供細(xì)致、溫馨的服務(wù)同時(shí)，如家積極為數(shù)十萬會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，同時(shí)具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務(wù)，受到了廣大賓客的極度歡迎。

④有所少為——在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價(jià)格，提高了服務(wù)水平和效率。

在人員管理方面，如家每百間房的用人為30-35人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房100--200人的配置，人力成本僅有同業(yè)的三分之一至六分之一。扁平的組織結(jié)構(gòu)使得效率提高。店長(zhǎng)、值班經(jīng)理、員工三層構(gòu)成了一家酒店的組織機(jī)構(gòu)圖，放棄了傳統(tǒng)酒店店長(zhǎng)、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工五個(gè)層級(jí)的矩陣。傳統(tǒng)酒店的總經(jīng)理需要諸如營(yíng)銷部、客房部的支持，而在如家，店長(zhǎng)肩負(fù)營(yíng)銷、人員管理、客戶管理、前后臺(tái)支持等綜合任務(wù)。如家與一般酒店相比少兩個(gè)管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果就是店長(zhǎng)大小雜事都得做。

如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50"--100平米的小餐廳，把更多的空問變成客房，餐廳不對(duì)外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對(duì)于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價(jià)格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。完善的如家訂房中心系統(tǒng)也有效降低了勞動(dòng)成本，提高了服務(wù)效率。（2)品牌化營(yíng)銷

在我國(guó)酒店行業(yè)中，欠缺的不是經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，而是群體意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。我國(guó)三星級(jí)以下的經(jīng)濟(jì)型酒店占據(jù)著整個(gè)住宿市場(chǎng)的80%以上，但長(zhǎng)期以來都以單體的形式存在，沒有形成規(guī)模、缺少有影響力的品牌，彼此之問主要靠?jī)r(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，所以實(shí)力不強(qiáng)、效益較差。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來說，規(guī)模是管理的基礎(chǔ)，品牌高于有形資產(chǎn)。只有在若干個(gè)知名品牌的旗下聚集了一定規(guī)模的企業(yè)群，才可以說經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)發(fā)展到了相對(duì)成熟的業(yè)態(tài)；從品牌本身的屬性來看，品牌的本質(zhì)就是消除消費(fèi)者的防御心理，取得消費(fèi)者的信任。品牌資產(chǎn)是企業(yè)重要的無形資產(chǎn)，具有極大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。酒店品牌資產(chǎn)。能夠加強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買產(chǎn)品的認(rèn)知，促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)它的優(yōu)先選擇，從而擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，是酒店競(jìng)爭(zhēng)差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。創(chuàng)建品牌的途徑，一是在經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造酒店的特色和文化，塑造自己酒店的品牌；二是加入到現(xiàn)有的強(qiáng)勢(shì)品牌中去?！叭缂摇边x擇了前者。

如家將其目標(biāo)市場(chǎng)定位為白領(lǐng)一族、商務(wù)客人及普通游客，從酒店設(shè)計(jì)開始，就以滿足這些顧客為準(zhǔn)則。因此，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，如北京、上海、蘇州、杭州、珠海、大連等地進(jìn)行布點(diǎn)，而在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站等，為客人出門辦事提供方便。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長(zhǎng)年出差在外的商務(wù)客人及普通游客的需要。

如家酒店連鎖的品牌主要是“如家快捷”，這個(gè)名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點(diǎn)既滿足了顧客的心理情感需求，同時(shí)也傳達(dá)給消費(fèi)者了解如家的產(chǎn)品特點(diǎn)；第二，快速，通過預(yù)定中心、或者800免費(fèi)電話、網(wǎng)絡(luò)都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處于交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠(chéng)度轉(zhuǎn)移。(3)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷

標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)對(duì)于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店來說是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，服務(wù)只有標(biāo)準(zhǔn)化了，服務(wù)的質(zhì)量才能統(tǒng)一，如家的標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)就是建立一個(gè)有效的管理系統(tǒng)。在如家的發(fā)展過程，5家店、50家店，以至于未來的500家店，管理的考驗(yàn)是不一樣的。

為此，如家提出了“外部五角”、“內(nèi)部三角”的理論。外部五角是指行業(yè)、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)和營(yíng)銷，它們是顯形的、可以被看到和復(fù)制的；內(nèi)部三角包括人力資源、管理系統(tǒng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復(fù)制的部分。因此，如家強(qiáng)調(diào)運(yùn)用管理系統(tǒng)降低風(fēng)險(xiǎn)。

如今，如家不僅構(gòu)建了自己的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，而且也在不斷推動(dòng)系統(tǒng)的自我完善。經(jīng)過實(shí)際的操作與積累，如家酒店連鎖設(shè)立了一個(gè)品牌小組，該小組專門制定、研究公司品牌的標(biāo)準(zhǔn)，以及各標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)的制定和編寫。目前已經(jīng)形成的質(zhì)量控制手冊(cè)已有16本，包括硬件手冊(cè)、前臺(tái)手冊(cè)、客房手冊(cè)、餐飲手冊(cè)、安全手冊(cè)、銷售手冊(cè)、人事管理手冊(cè)、禮儀手冊(cè)、工程維護(hù)手冊(cè)、VI手冊(cè)等而且每半年小組就會(huì)就手冊(cè)的改進(jìn)開一次會(huì)。這些手冊(cè)保證了各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。(4）多樣化連鎖化營(yíng)銷

酒店業(yè)的特殊性使得連鎖的價(jià)值更大。連鎖的價(jià)值，就在于客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗(yàn)會(huì)告訴他，這家店的服務(wù)和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體來說，就是能夠分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)、提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，所以企業(yè)必須借助連鎖的資源共享效應(yīng)，盡可能將研究開發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)的周期壓縮到最低限度，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

連鎖經(jīng)營(yíng)相對(duì)于單體酒店來說有三方面的優(yōu)勢(shì)：

一、是有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理、規(guī)范化服務(wù)。大的酒店集團(tuán)能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一銷售的集約化經(jīng)營(yíng)而帶來成本的降低，所以經(jīng)濟(jì)型酒店要實(shí)行連鎖化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略。

二、是有利于提高勞動(dòng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖可以將服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)合成一個(gè)整體，服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)一步分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使各酒店之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源得到有效、靈活的整合，最大限度地降低服務(wù)產(chǎn)品成本，減少不必要的重復(fù)投資，同時(shí)，還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快個(gè)性化產(chǎn)品的研究與創(chuàng)新，并減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、是有利于建立網(wǎng)上預(yù)定系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資源共享。在世界經(jīng)濟(jì)區(qū)域集團(tuán)化以及新貿(mào)易保護(hù)主義盛行的今天，一家酒店要想在市場(chǎng)中占有一席之地，僅僅依靠自己的力量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展應(yīng)該走網(wǎng)絡(luò)化布局的集團(tuán)化道路，連接各個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的“節(jié)點(diǎn)”，通過財(cái)務(wù)連接、組織關(guān)聯(lián)、資源關(guān)聯(lián)，將集團(tuán)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)型酒店聯(lián)結(jié)在一起，使顧客感受共性魅力和凝聚力，吸引目標(biāo)市場(chǎng)的“眼球”。因此，如家酒店的發(fā)展就是從一些單體酒店開始的，在積累了一定的管理經(jīng)驗(yàn)和品牌資產(chǎn)以后，逐漸推廣連鎖店，最后是集團(tuán)化。

如家酒店連鎖采取的正是多樣化連鎖形式，包括自建直營(yíng)店和特許加盟店。如家的擴(kuò)張速度令人瞠目，但其加盟模式也一直受到業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑，如家因加盟店管理不善造成品牌形象受損的案例也不止一次兩次。因此對(duì)于聯(lián)盟店，如家并不想做的太多。不過如家還是堅(jiān)持將加盟進(jìn)行到底，但是直營(yíng)店的比例是要占到75%。

企業(yè)要發(fā)展壯大，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)最直接、快速的方式就是收購(gòu)、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價(jià)格收購(gòu)排名位列經(jīng)濟(jì)型酒店十強(qiáng)的七斗星商旅酒店1 00％的股權(quán)，七星斗從此作為其子公司運(yùn)營(yíng)。從如家公布的戰(zhàn)略計(jì)劃來看 如家還將繼續(xù)整合行業(yè)內(nèi)的品牌，在規(guī)模、價(jià)格合適的情況下，如家會(huì)繼續(xù)進(jìn)行他的可見橫向一體化戰(zhàn)略以鞏固其在中國(guó)內(nèi)地經(jīng)濟(jì)型酒店中的“霸主”地位。

如今，堅(jiān)持著“不一樣的城市，一樣的家”的如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌，形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。它的發(fā)展過程中的所體現(xiàn)的系統(tǒng)化管理思想、加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用、多樣的成本控制方法、扁平化的組織結(jié)構(gòu)管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、重視人力資源管理等的管理思想和實(shí)踐方法，對(duì)于我國(guó)的連鎖經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展具有重要的借鑒意義。

如家酒店品牌的發(fā)展歷程

如家酒店品牌從引進(jìn)，到如今的發(fā)展、壯大，主要經(jīng)歷了四個(gè)主要階段，分別從前期探索階段、快速擴(kuò)張階段、籌備上市階段、發(fā)展壯大階段。

1)前期探索階段

在前期探索階段，由于缺乏經(jīng)營(yíng)酒店的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，如家在整合利用自己現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上，主要依靠借鑒國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店成熟的經(jīng)營(yíng)模式。如家自身優(yōu)勢(shì)資源主要包括攜程旅行網(wǎng)的預(yù)定系統(tǒng)和書讀集團(tuán)雄厚的資金實(shí)力。由于正處于嘗試性的探索階段，如家品牌聯(lián)盟店發(fā)揮的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。

從2001年底直至如家第一家樣板店-北京如家酒店誕生，如家完成了自身從概念到設(shè)計(jì)的全部過程。在如家誕生過程中主要經(jīng)歷了三個(gè)步驟：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根據(jù)中國(guó)酒店業(yè)的特點(diǎn)準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)開發(fā)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店項(xiàng)目。其次是從8月到12月期間，公司以“唐人”作為品牌名，品牌聯(lián)盟店的加盟發(fā)展的重點(diǎn)主要是三星級(jí)以下的賓館。12月，“如家”正式被公司定為品牌名，同時(shí)申請(qǐng)商標(biāo)注冊(cè)（曾用名“唐人”、“朋來”）。最后是2002年6月，攜程旅行網(wǎng)和首都旅游集團(tuán)共同組建成立“如家酒店連鎖”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

2)快速擴(kuò)張階段

有了前期的積極探索和經(jīng)驗(yàn)積累，如家開始進(jìn)入了快速擴(kuò)張的發(fā)展階段。在2002年半年的時(shí)間內(nèi)就開了4家連鎖店，展示出良好的發(fā)展勢(shì)頭。2003年1月，如家第一家特許經(jīng)營(yíng)店簽約，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)酒店品牌第一個(gè)真正意義上的特許經(jīng)營(yíng)案例。同年，如家引入IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資者，緩解了因高速擴(kuò)張帶來的現(xiàn)金流壓力。2004年，如家在八座城市開設(shè)了26家酒店，當(dāng)年凈營(yíng)收9089.9萬元人民幣，凈利潤(rùn)達(dá)596.9萬元人民幣。2005年底，如家開業(yè)酒店達(dá)78家，當(dāng)年凈營(yíng)收達(dá)26903.1萬元人民幣，凈利潤(rùn)2093.3萬元人民幣，發(fā)展速度成加速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，使得市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)迅速拓展。

在這一發(fā)展階段，如家首先以“直營(yíng)店”為酒店發(fā)展的重點(diǎn)，通過直營(yíng)店來擴(kuò)大規(guī)模和提升品牌。隨著直營(yíng)店數(shù)量的增多及酒店品牌效應(yīng)的擴(kuò)大，如家開始綜合采用特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、加盟連鎖等擴(kuò)張方式，急劇擴(kuò)張如家酒店數(shù)量。從如家擴(kuò)張的地域布局來看，起步于北京、上海，然后以中國(guó)最大的兩個(gè)城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，逐步形成了圍繞北京的“華北區(qū)”，圍繞上海“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”的市場(chǎng)格局。3)籌備上市階段

經(jīng)過大規(guī)模的擴(kuò)張階段以后，資金缺乏成為制約如家繼續(xù)快速發(fā)展的最大瓶頸。融資上市成為如家高層領(lǐng)導(dǎo)的最高戰(zhàn)略，也是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)。2005年1月，孫堅(jiān)出任如家CEO，加速了如家上市的進(jìn)程。2006年10月26日，如家快捷酒店股票在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，當(dāng)日?qǐng)?bào)收22.5美元，較13.8美元的發(fā)行價(jià)格飆升了63%，這使如家募集資金超過1億美元，為如家今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

4)發(fā)展壯大階段

融資上市成為如家發(fā)展壯大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說是新的起點(diǎn)，而不能成為終點(diǎn)。多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展路徑是公司發(fā)展的另外一個(gè)有力途徑。2008年12月，如家酒店連鎖正式更名為如家酒店集團(tuán)，并推出和頤酒店-中高端商務(wù)品牌。此時(shí)在如家快捷酒店的基礎(chǔ)上，如家已經(jīng)擁有了兩個(gè)主要酒店品牌，即如家快捷酒店-經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌、和頤酒店-中高商務(wù)酒店品牌。雖然如家快捷和和頤酒店服務(wù)的對(duì)象不同，定位也有差異，但是“和頤”是如家酒店集團(tuán)在品牌方面一個(gè)新的積極嘗試，同時(shí)也可以作為“如家快捷”的品牌延伸，可以起到提升集團(tuán)知名度，創(chuàng)造更多利潤(rùn)的目的。

如家酒店品牌的成功經(jīng)驗(yàn)

如家酒店品牌在短短的時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展成為國(guó)內(nèi)第一經(jīng)濟(jì)型飯店品牌，得益于其成功的經(jīng)營(yíng)管理策略，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）速度制勝策略

在市場(chǎng)瞬息萬變的競(jìng)爭(zhēng)條件下，機(jī)會(huì)稍縱即逝，誰能搶占商機(jī)，是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。如家在短短的幾年內(nèi)就能迅速成長(zhǎng)壯大，首先得益于它的速度制勝策略。由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)剛剛興起，從搶占市場(chǎng)份額的角度來看，需要加速發(fā)展；另外，從擴(kuò)大行業(yè)知名度，轉(zhuǎn)換發(fā)展方式的角度來看，也需要加快發(fā)展速度；從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動(dòng)和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，也需要加快發(fā)展速度。因此，如家在這方面一直保持著領(lǐng)先的態(tài)勢(shì)。當(dāng)其他酒店還在星級(jí)酒店市場(chǎng)中進(jìn)行生死角逐時(shí)，如家為自己打開了經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展之門；當(dāng)眾多酒店還在競(jìng)爭(zhēng)激烈的沿海地區(qū)掙扎時(shí)，如家率先啟動(dòng)了西部市場(chǎng)的拓展戰(zhàn)略。如家清醒地意識(shí)到，只有制定適度超前的發(fā)展計(jì)劃，采取速度制勝的競(jìng)爭(zhēng)策略，盡可能的加快發(fā)展速度，如家才有后來的成功。

（2）連鎖擴(kuò)張策略

連鎖化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展可以形成規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如家酒店連鎖集團(tuán)的發(fā)展策略，就是以“連鎖”作為發(fā)展核心戰(zhàn)略，從發(fā)展初期就建設(shè)了完善的連鎖化支撐體系，如酒店預(yù)定網(wǎng)絡(luò)、連鎖化品牌、VI識(shí)別系統(tǒng)、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念等。如家以超強(qiáng)的連鎖復(fù)制力，綜合采用了“合資”、“直營(yíng)”、“管理”、“特許”等多種經(jīng)營(yíng)方式，以平均每月開1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市場(chǎng)局面。在擴(kuò)張的過程中，如家始終嚴(yán)格堅(jiān)持連鎖特質(zhì)，即品牌標(biāo)識(shí)統(tǒng)一、經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)一、客源銷售網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一、管理系統(tǒng)統(tǒng)一、培訓(xùn)及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、企業(yè)文化統(tǒng)一等，使各連鎖店能夠參照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保如家產(chǎn)品的一致性。

（3）低成本運(yùn)作策略

對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店而言，努力降低生產(chǎn)成本是經(jīng)濟(jì)型酒店盈利的基本前提。如家摒棄了傳統(tǒng)酒店的購(gòu)地置產(chǎn)模式，而是采用低成本運(yùn)作方式，租賃營(yíng)業(yè)用房，只是對(duì)原有房子按一定要求進(jìn)行裝修和改造，就可以為自己所用了。這種運(yùn)作模式大大降低了酒店的經(jīng)營(yíng)成本，也方便更多的人加盟如家，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨越式發(fā)展。另外，如家在日常的經(jīng)營(yíng)管理中也十分重視降低成本。如兩張床共用一盞床頭燈；地上鋪設(shè)的是地板而不是地毯；牙刷手柄處塑料掏空，既不影響使用又節(jié)約了成本；肥皂內(nèi)薄外厚造型，既能保證客人使用又不至于浪費(fèi)；酒店員工人數(shù)十分精簡(jiǎn)，平均服務(wù)于每間客房的員工數(shù)為0.3人等等。在如家，這種精打細(xì)算的做法很多，極大的降低了運(yùn)作成本，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4）市場(chǎng)定位精準(zhǔn):中低檔市場(chǎng)，供給數(shù)量有余，質(zhì)量不足

豪華的星級(jí)酒店價(jià)格偏高，廉價(jià)的旅館又不夠舒適，因此滿足高端商務(wù)需求的五星級(jí)以下酒店大多處于虧損狀態(tài)，而面對(duì)低端消費(fèi)人群的小旅店始終得不到消費(fèi)者的認(rèn)可。價(jià)格、舒適對(duì)顧客來說同樣重要，找到合適的平衡點(diǎn)，就能提升酒店服務(wù)的性價(jià)比，更好地滿足客戶的需求，如家就是通過精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位找到了這個(gè)點(diǎn)。如家把目標(biāo)顧客定位為中小企業(yè)商務(wù)人群和休閑游客，酒店的財(cái)源在于流動(dòng)的人群。根據(jù)國(guó)家旅游局的統(tǒng)計(jì)，休閑旅游和商務(wù)活動(dòng)占到了城鎮(zhèn)居民出行目的的絕大部分比例。中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展使如家看到了其中的廣大市場(chǎng)。中小商務(wù)人士占到了如家客源的75%，而中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的平均水平是37％，如家的備受青睞得益于它產(chǎn)品的顧客導(dǎo)向和品牌忠誠(chéng)度的打造。產(chǎn)品定位：關(guān)注顧客的核心需求 在顧客所關(guān)心的特性中尋找有效的共性，而非差異，跳出現(xiàn)有的規(guī)則、慣例、行業(yè)傳統(tǒng)的框架，有所為，有所不為，有所多為，有所少為，以滿足顧客的核心需求。

為服務(wù)目標(biāo)顧客，如家一般選址于經(jīng)貿(mào)、旅游比較發(fā)達(dá)的城市，在城市中的選址又講究交通的便利性，如靠近地鐵站、公交車站的商務(wù)、貿(mào)易、居住區(qū)以及成本相對(duì)較低的商圈邊緣等，為客人出門辦事提供方便。

5）有良好的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和客源銷售系統(tǒng)

如果說在發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上錦江之星先行一步的話，經(jīng)營(yíng)模式的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的打造便使得如家后來居上了。如家的分店系統(tǒng)采取自建直營(yíng)和特許加盟兩種方式，果斷地采取了輕資產(chǎn)的策略——租賃直營(yíng)。減輕了急速擴(kuò)張帶來的資金壓力。采取區(qū)域性策略先在經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)地區(qū)和城市強(qiáng)勢(shì)布點(diǎn)，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，再用加盟的方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和提升酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，自建直營(yíng)是如家強(qiáng)化品牌，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的重要手段。特許加盟店：如家只是借助了受許人的資金力量來運(yùn)作經(jīng)營(yíng)，這從最大程度上保證了品牌的連續(xù)性以及戰(zhàn)略的一致性。對(duì)于酒店裝修材料和日常損耗品，所有分店都使用集中的采購(gòu)系統(tǒng)，以確保其共享最佳的價(jià)格和統(tǒng)一的質(zhì)量。

第五篇：如家快捷酒店的英文介紹PPT

Home Inns Tra Class

Daisy

Number16

Outline

1.The Background of Home Inns

2.The Glorious Achievements of Home Inns

3.The Management Ideas of Home Inns

3.1.Convenience

3.2.Warmth

3.3.Comfort

3.4.Value

4.Broad Prospects of Home Inns

4.1.Rapid Growth

4.2.Favorable Enviroment and Bright Future

5.Conclusion

Good morning,everyone.I’m Daisy.Number sixteen.Today I’d like to tell you about an famous franchise company, Home Inns.In my brief presentation we will begin by the background of Home Inns.Then I’ll give an overview about it’s glorious achievements.Further more, I’ll introduce it’s management ideals.And finally I’d like to talk about it’s prospect and some oppinions about it’s future development.If you have any questions, I’ll be happy to answer them at the end.1.The Background of Home Inns

So let’s look at the background Home Inns.Home Inns, a comprehensive hotel, based in Beijing, has started chain operation in June 2002.It created by Capital Travel Group—with the largest capital in China, and Xiecheng Travel Web—the biggest hotel distribtor in China investment management.Modest life, natural life(適度生活，自然自在）is the hotel’s theme.Using the experience of other econnomy hotel in European and American for reference, Home Inns provides the clean and warm hotel product ,including accommodation, dining and amusement, to all kinds coustomers,.2.The Glorious Achievements of Home Inns

Home Inns aims at building up the renowned brand of Chinese Econnomy Inns.Reviewing the pass, we can find that Home Inns’honnors were legion.Here I can show you some of them.In February, 2003.Home Inns was awarded the honourable title of Top 20 of Chinese Hotel Chain.（2002中國(guó)飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)）

Also in July, 2004, Home Inns was the only one economy hotel to won the The Vanguard of Chinese National Brand of 2004 Hotel.(2004年中國(guó)飯店業(yè)民族品牌先鋒)What’s more, in February, 2008, the trademark of Home Inns was elected the Chinese Wellknown Trademark.Home Inns make a great progress in 2010,.First of all, the occupancy rates in the fourth quarter reached 92.9%.Secondly, expiring on the end of December, Home Inns had over 900 chain hotels thoughout the country, covering more than 160 cities.Last but not the least, Home Inns gross 530 billion RMB(matched 80.4 million dollars

about), and net profit of 359.5 billion RMB(matched 54.5 million dollars about).3.The Management Ideas of Home Inns

The mainly management ideas are four, convience, warmth , comfort and value.3.1.Convenience

Convience means Home Inns is located at a appropriate position with traffic convenience.And it also provides shuttle bus service, limousine service for some customers.3.2.Warmth

Warmth refers to the kind greeing and tender care.3.3.Comfort

Comfort absolutely means Home Inns promise to try their best to make every customer comfortable with their professional services.3.4.Value

What’s more, value is the meaning of the reasonable price and high quality services.4.Broad Prospects of Home Inns

4.1.Rapid Grouwth

Built up in 2002,Home Inns entered it’s period of rapid growth during the next 3 years.Here you can see.The total chain hotels are in rapid upward trend since 2002 to 2010.In June 2002, it’s twenty chains hotels.In November 2005, there are 61.Then, in May 2006, it’s 131.And in December 2010, it’s 900.4.2.Favorable Enviroment and Bright Future

It is said that nowadays abundant market demand provide a advantageous situation to economy hotels’ rise and development.Due to the beatiful surroundings, convienit traffic and cheap price, economy hotels have the strong competitive ability.Many professionals see huge potential in the economy hotel sector.And here is a form about Home Inns.5.Conclusion

Home Inns got a rapid development in the pass several years because of the favorable environment and advanced management and it has a bright future.Also Home Inns set a successful model for other economy hotels.