第一篇：《企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》觀后感

當(dāng)今世界，高新技術(shù)迅猛發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快、國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)凸現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢(shì)。面臨當(dāng)前金融危機(jī)、股市樓市變局，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)？后奧運(yùn)時(shí)代我們的機(jī)遇在哪里？管理者的成長(zhǎng)必須超前于社會(huì)的發(fā)展；管理者的思考必須超前于社會(huì)的認(rèn)知。如何從容面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，怎樣才能輕松應(yīng)對(duì)企業(yè)管理？客觀形勢(shì)要求業(yè)界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應(yīng)前所未有的挑戰(zhàn)。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如何確定，要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境與企業(yè)本身的具體情況而定，沒有一成不變的格式。受過正規(guī)訓(xùn)練的國(guó)民黨將軍打不過農(nóng)民出身的共產(chǎn)黨將軍，原因前者的框框太多，后者根據(jù)實(shí)際情況而變。一些學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)所處環(huán)境為“不確定時(shí)代”，有眾多難以預(yù)料的變化給企業(yè)造成前所未有的困難。

因此，企業(yè)目前的許多觀念和戰(zhàn)略思想都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。他們認(rèn)為,企業(yè)已經(jīng)很難按照自己的意志去按部就班的實(shí)施制定好的戰(zhàn)略計(jì)劃，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發(fā)的不確定因素常常會(huì)讓企業(yè)措手不及。同時(shí)，科技的迅速發(fā)展會(huì)使科技含量較多的產(chǎn)品生命周期縮短，更新?lián)Q代加快。而信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用使消費(fèi)者的信息量激增，造成對(duì)某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)及長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略帶來不少麻煩。不過，與此同時(shí)我們應(yīng)當(dāng)看到這種不確定性也加劇了行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，使新興企業(yè)打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個(gè)企業(yè)無論是為了保持領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，還是力爭(zhēng)后來居上，都無一例外地面臨著重新調(diào)整在競(jìng)爭(zhēng)中的行為和觀念的問題,因此，應(yīng)不斷加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略的研究與調(diào)整。

企業(yè)不僅需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊(duì)一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃發(fā)展。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃發(fā)展。企業(yè)不能只競(jìng)爭(zhēng)不發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)靠競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力靠發(fā)展。如果部隊(duì)素質(zhì)太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無論怎樣競(jìng)爭(zhēng)也難以取勝。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。部隊(duì)沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏快速化的環(huán)境中，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)愈來愈重要，沒有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，將面臨著被市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。因此，創(chuàng)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建以優(yōu)勢(shì)資源為核心的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，才能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰。

第二篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感范文

讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》有感

今年寒假，我拜讀了邁克爾·波特的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》。首先我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、對(duì)戰(zhàn)略有了一定的認(rèn)識(shí)。什么是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。有些專家認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

通過讀這本書，我對(duì)本書的作者也有了一定的了解。作者是邁克爾·波特?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特，他的書可以在很多商學(xué)院學(xué)生、大學(xué)教授、公司的首席執(zhí)行官、甚至國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的書架上找到；他的“競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)略”理論已經(jīng)或者正在被全球大部分的國(guó)家和企業(yè)深入研究；他的學(xué)術(shù)成果被美國(guó)國(guó)內(nèi)的經(jīng)濟(jì)會(huì)議以及眾多世界性的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國(guó)的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志對(duì)他的評(píng)價(jià)：如果有人能把管理理論變?yōu)榱钊俗鹁吹膶W(xué)院派原則，這個(gè)人就是邁克爾·波特。

下面將從以下幾點(diǎn)來講我讀此書的收獲：

本書從四個(gè)方面講了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：

1.形式競(jìng)爭(zhēng)：第一種競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)，這是最狹義的一種競(jìng)爭(zhēng)，它反映了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要是產(chǎn)品品牌競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)。這些品牌屬同類產(chǎn)品，具有相同的產(chǎn)品特征，面對(duì)同樣的細(xì)分市場(chǎng)。

2.品類競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)的第二個(gè)層次是具有類似特征的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，稱為產(chǎn)品品類競(jìng)爭(zhēng)。在界定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮這一層次的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如，如果不考慮目標(biāo)市場(chǎng)的話，所有針對(duì)個(gè)人電腦的企業(yè)都可以相互視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.屬類競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)的第三個(gè)層次是產(chǎn)品屬類競(jìng)爭(zhēng)。屬類競(jìng)爭(zhēng)以更長(zhǎng)的時(shí)間跨度為導(dǎo)向，著重于可替代的產(chǎn)品分類，是滿足同一顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)。比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競(jìng)爭(zhēng)，快餐與正餐的“方便”上的競(jìng)爭(zhēng)等等。

4.預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)：第四個(gè)層次的競(jìng)爭(zhēng)更廣泛，是營(yíng)銷大師菲利普·科特勒提出的“對(duì)抗”，即預(yù)算競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)層面的競(jìng)爭(zhēng)考慮了市場(chǎng)上爭(zhēng)奪同一消費(fèi)者錢包份額的所有產(chǎn)品和服務(wù)。

此外他的學(xué)說重點(diǎn)主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、1

產(chǎn)業(yè)集群。

五力模型

決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來具體分析，如圖所示，這五種競(jìng)爭(zhēng)力包括：新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競(jìng)爭(zhēng)者。

這五種競(jìng)爭(zhēng)力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)如果要想擁有長(zhǎng)期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對(duì)企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

三大一般性戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問題是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)位置。競(jìng)爭(zhēng)位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)。

價(jià)值鏈就是一套分析優(yōu)勢(shì)來源的基本工具。它可將企業(yè)的各種活動(dòng)以價(jià)值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。企業(yè)的各種活動(dòng)既是獨(dú)立的，也是互相鏈結(jié)的。

鉆石體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的體系，它內(nèi)部的每個(gè)因素都會(huì)相互拉推影響到其它因素的表現(xiàn)，同時(shí)，政府政策、文化因素與領(lǐng)導(dǎo)魅力等都會(huì)對(duì)各項(xiàng)因素產(chǎn)生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)業(yè)集群

區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有很大的影響，波特通過對(duì)10個(gè)工業(yè)化國(guó)家的考察發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)集群是工業(yè)化過程中的普遍現(xiàn)象，在所有發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體中，都可以明顯看到各種產(chǎn)業(yè)集群。產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機(jī)構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復(fù)雜性相異。

企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)戰(zhàn)略體系。在這個(gè)戰(zhàn)略體系中，有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略，還有其它戰(zhàn)略。不要把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。他又稱為業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)

略，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品這三者之間的關(guān)系，來奠定本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位并維持這一地位。

戰(zhàn)略的本義是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的謀略，引申義是謀略。謀略是大計(jì)謀，是對(duì)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)發(fā)展的謀略，什么戰(zhàn)略就是對(duì)什么的謀略。

謀略的本質(zhì)特征有四個(gè)：一個(gè)是整體性、一個(gè)是長(zhǎng)期性、一個(gè)是基本性，一個(gè)是計(jì)謀性。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀，發(fā)展戰(zhàn)略就是對(duì)發(fā)展中整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的計(jì)謀。

通過對(duì)此書的閱讀，我對(duì)很多相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概念有了一定的了解。也了解到了經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的重要性，學(xué)會(huì)了對(duì)一般分析技巧，對(duì)基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境的了解，還有怎樣進(jìn)行戰(zhàn)略決策。但是書中還有一些不了解的地方，還是需要去再讀幾次。

我感覺書中很多例子舉得很好，讓我在閱讀的時(shí)候自己去主動(dòng)去查資料，利于思維的拓寬。

第三篇：肯德基競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

肯德基的差異化戰(zhàn)略

作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當(dāng)仁不讓的是產(chǎn)品差異化，而與同時(shí)西式快餐并且是頭號(hào)敵手的麥當(dāng)勞所采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中可以感受到的是，產(chǎn)品上的差異是存在的，一個(gè)主打雞肉，健康飲食；一個(gè)主打牛肉，營(yíng)養(yǎng)豐富。但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。經(jīng)過資料搜尋，他們所走的差異化路線其實(shí)是“水漲船高”式營(yíng)銷VS“量體裁衣”式營(yíng)銷的差別?？系禄醿r(jià)在于追求銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與利潤(rùn)率。麥當(dāng)勞的目的在于低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場(chǎng)。在這里介紹一下肯德基的差異化戰(zhàn)略

1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠(yuǎn)

肯德基的飛速發(fā)展為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。目前，肯德基在全國(guó)共有員工50，000多名，餐廳及公司各職能管理人員5,500多名，從在中國(guó)的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳，肯德基一直做到了員工100%的本地化。在近16年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù)員, 餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅幫助員工提高工作技能，同時(shí)還豐富和完善員工自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)和個(gè)性發(fā)展。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng), 成為企業(yè)出色的管理人才。

為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地——教育發(fā)展中心。自中心建立以來，每年為來自全國(guó)各地的2000多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。

2、本土化管理，知己知彼

一家國(guó)際訊息公司近日在中國(guó)大陸所做的調(diào)查顯示，中國(guó)人最喜愛的十大外國(guó)名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國(guó)文化的外國(guó)品牌，如果在市場(chǎng)策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗瑒t愈有可能在大陸消費(fèi)市場(chǎng)扎根?！堵?lián)合早報(bào)》報(bào)道，AC尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?0個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃

雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。去年，肯德基耗資760萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分店重新裝修，將北京四合院、長(zhǎng)城作為壁畫的主要基調(diào)，再將泥人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點(diǎn)綴各餐區(qū)。

此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類型的公益活動(dòng)。例如，開辦英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè)的形象。報(bào)道指出，肯德基對(duì)中國(guó)的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€(gè)中國(guó)業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺(tái)學(xué)生。

3、渠道通路管理：“從零開始特許加盟”到“非零開始特許加盟”

如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“ 特許經(jīng)營(yíng) ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了20年。在中國(guó)，肯德基于1993年在西安授權(quán)了第一家特許經(jīng)營(yíng)的公司，2000年8月，中國(guó)地區(qū)第一家“不用從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基特許經(jīng)營(yíng)加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交，至今，已有11家“不從零開始經(jīng)營(yíng)”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。目前肯德基在中國(guó)95% 的餐廳都是餐廳直營(yíng)的，只有5%的加盟餐廳。必勝客在中國(guó)也設(shè)有100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。為了促進(jìn)肯德基在中國(guó)穩(wěn)步發(fā)展，讓更多城市的消費(fèi)者在家門口就能夠品嘗到與世界任何一家肯德基餐廳一樣的肯德基美食，肯德基于1993年就在中國(guó)開始了加盟業(yè)務(wù)，1998年年底肯德基再次在中國(guó)市場(chǎng)尋找加盟伙伴，并公開宣布了特許經(jīng)營(yíng)的加盟申請(qǐng)條件。

在最近的兩年中，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于15萬小于40萬，年人均消費(fèi)高于人民幣6000千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外），即經(jīng)過肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用“從零開始”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。

4、利基市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，公益促銷目的明確

作為社會(huì)大家庭的一分子，肯德基以“回報(bào)社會(huì)”的企業(yè)宗旨來積極關(guān)心需要幫助的人們，尤其是近年來當(dāng)肯德基自身不斷快速發(fā)展的同時(shí)，對(duì)中國(guó)的公益事業(yè)，尤其是中國(guó)兒童的教育事業(yè)的投入已成為肯德基“回報(bào)社會(huì)”的一個(gè)核心內(nèi)容。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來肯德基直接和間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá)6000多萬元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。

除了基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還有特殊行業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略。分為新興行業(yè)、對(duì)峙狀態(tài)的、分散狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

根據(jù)定義，所謂新興行業(yè)，是指技術(shù)不穩(wěn)定，缺乏完善的社會(huì)協(xié)作體系，缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資本的需要較大，規(guī)模沖動(dòng)，戰(zhàn)略不穩(wěn)定的行業(yè)階段。

而對(duì)峙狀態(tài)的定義是，由市場(chǎng)規(guī)模較大，產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，退出障礙較大而引起的。最后分散狀態(tài)的特征是進(jìn)入障礙較低、缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線作用，交通運(yùn)輸成本較高，較高的儲(chǔ)存成本或較大的銷售波動(dòng)，企業(yè)不具備與客戶或供應(yīng)商相抗衡的規(guī)模，市場(chǎng)需求的差別較大，較高的退出障礙，新產(chǎn)業(yè)，政府對(duì)規(guī)模的限制。

經(jīng)過三種特殊行業(yè)發(fā)展階段的定義，相信都可以知道，肯德基所處的快餐行業(yè)以及其自身并不在這三個(gè)之內(nèi)，因此不作分析。

所以說，肯德基的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是采用差異化戰(zhàn)略與中式快餐抗衡，與強(qiáng)力對(duì)手抗衡。

第四篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

近來，“手機(jī)定位”這個(gè)關(guān)鍵詞越來越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的SiRF公司宣稱，“5年內(nèi)大多數(shù)手機(jī)將裝上全球定位芯片。在未來5年內(nèi)，它將成為大多數(shù)手機(jī)一個(gè)必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機(jī)之外?！苯衲昴瓿酰袊?guó)移動(dòng)決定在北京、天津、遼寧、湖北四個(gè)省市進(jìn)行“手機(jī)地圖”業(yè)務(wù)的試點(diǎn)運(yùn)行。

現(xiàn)在在美國(guó)和亞洲等通訊市場(chǎng)，許多手機(jī)都正在配備GPS定位器，因?yàn)樗鼈兛梢詾榇_定一個(gè)人的位置帶來方便。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長(zhǎng)之外，GPS也將被使用在汽車甚至消費(fèi)電子產(chǎn)品中。整個(gè)市場(chǎng)的潛在需求非常巨大，在中國(guó)將存在更大的潛在市場(chǎng)。

如今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的原因。以中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)為例，目前市場(chǎng)上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號(hào)的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級(jí)應(yīng)用，才能為整個(gè)市場(chǎng)帶來新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下，手機(jī)定位被視為無線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的活動(dòng)范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動(dòng)性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了無限商機(jī)。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長(zhǎng)點(diǎn)。近幾年來，手機(jī)定位在日本、韓國(guó)得到日益廣泛的應(yīng)用。在國(guó)內(nèi)，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)。

這套手機(jī)定位軟件主要由GIS瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國(guó)可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點(diǎn)”、“特約商戶”等。事實(shí)上，中國(guó)移動(dòng)很早就對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在2001年5月，北京移動(dòng)就基于移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)推出位置服務(wù)，隨后各省陸續(xù)推出。

中國(guó)聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù)，用戶在使用這項(xiàng)服務(wù)時(shí)，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導(dǎo)航，還能得到實(shí)時(shí)提示，該項(xiàng)業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)漫游。為了能實(shí)現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作。從2003年開始，歷時(shí)一年多針對(duì)定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對(duì)全國(guó)4萬余個(gè)基站進(jìn)行了測(cè)試、改造、優(yōu)化和升級(jí)。目前，中國(guó)聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機(jī)導(dǎo)航的需求。

“國(guó)外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒，縮小差距、彌補(bǔ)不足，使我國(guó)手機(jī)定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場(chǎng)共贏發(fā)展的最快途徑。”信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國(guó)內(nèi)的移動(dòng)位置服務(wù)大環(huán)境下，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長(zhǎng)階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易。

首先，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，提高定位精度。其次，聯(lián)合SP建立移動(dòng)位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務(wù)。為推動(dòng)位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，韓國(guó)和日本的運(yùn)營(yíng)商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多SP，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服務(wù)“iArea”，提供的內(nèi)容包括WNI氣象信息、iMapFan電子地圖、美食家、ATIS交通信息、Zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項(xiàng)服務(wù)；KDDI推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時(shí)刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應(yīng)注重與終端的配合。日本KDDI很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在KDDI發(fā)售的所有手機(jī)中，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持GPSOne移動(dòng)定位技術(shù)，而且價(jià)格普遍在200美元以內(nèi)。

總之，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商、系統(tǒng)設(shè)備提供商、終端廠商、GIS開發(fā)商、應(yīng)用提供商、中間件提供商等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。而且，手機(jī)定位綜合運(yùn)用了移動(dòng)通信、衛(wèi)星導(dǎo)航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用，是多個(gè)產(chǎn)業(yè)、多項(xiàng)技術(shù)融合的產(chǎn)物。在移動(dòng)定位產(chǎn)業(yè)合作中，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國(guó)，諾基亞仍是2007年手機(jī)市場(chǎng)最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機(jī)，銷售額為510億歐元，利潤(rùn)率15.6%，市場(chǎng)份額從去年的約34%上升到40%。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機(jī)，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機(jī)全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；LG電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國(guó)地區(qū)(含香港和臺(tái)灣)手機(jī)銷量達(dá)7070萬部，年增長(zhǎng)率為38.6%。2007年，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）；出口額達(dá)62億歐元，較2006年增長(zhǎng)30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國(guó)市場(chǎng)份額第一,中國(guó)成為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng)，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，眾多手機(jī)廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新，像當(dāng)年摩托的V3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅(jiān)持滿足客戶對(duì)于手機(jī)基本價(jià)值的訴求，扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設(shè)計(jì)、做好產(chǎn)品、做好質(zhì)量、做好供應(yīng)鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國(guó)內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓。中國(guó)手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足，忽視了手機(jī)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè)，上游利潤(rùn)被芯片、手機(jī)設(shè)計(jì)、模具等企業(yè)控制，下游的利潤(rùn)被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競(jìng)爭(zhēng)又太激烈。當(dāng)諾基亞高、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋，當(dāng)黑手機(jī)以更新快、價(jià)格低的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年，還因?yàn)楦鞣N短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯(cuò)過了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價(jià)值觀始終如一。諾基亞的核心價(jià)值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動(dòng)電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設(shè)在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整，將原有五大事業(yè)部——移動(dòng)電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部，調(diào)整為終端部、服務(wù)與軟件部、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部3個(gè)部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門史無前例地被提升為一個(gè)獨(dú)立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設(shè)計(jì)追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計(jì)部門，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開發(fā)各方面的設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)部有來自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計(jì)、用戶界面與交互作用設(shè)計(jì)、人機(jī)工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、顏色與用料設(shè)計(jì)、傳感技術(shù)、消費(fèi)者透視以及設(shè)計(jì)管理等。諾基亞全球有6個(gè)設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。諾基亞設(shè)計(jì)追求的是對(duì)品牌核心、恒久價(jià)值的訴求，不跟風(fēng)，不落俗。諾基亞是始終把設(shè)計(jì)控制在自己手里，而我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)既無研發(fā)也無設(shè)計(jì)。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個(gè)產(chǎn)品類別，一是關(guān)于時(shí)尚類的Live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是Connect（“樂享”）產(chǎn)品，即關(guān)于快樂分享，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡(jiǎn)單實(shí)用而又剛好夠用的功能；第三個(gè)是Achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過這個(gè)智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個(gè)叫Explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場(chǎng)、服務(wù)、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設(shè)計(jì)、開模、采購(gòu)零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間。從手機(jī)通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢(shì)。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設(shè)計(jì)再交由德州儀器(TI)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶IP部分研發(fā)與授權(quán)，并與4家芯片供應(yīng)商合作，德州儀器（TI）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（Broadcom）成為諾基亞EDGE技術(shù)的供應(yīng)商，英飛凌被指定為GSM技術(shù)的供應(yīng)商，意法半導(dǎo)體是諾基亞3G技術(shù)的供應(yīng)商。

諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機(jī)采用Symbian系統(tǒng)，Symbian是專門研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨(dú)立的盈利性合資公司，諾基亞既是Symbian公司最大的股東，同時(shí)也是Symbian公司的用戶。目前，Symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率已達(dá)7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國(guó)分銷商、省級(jí)直控分銷商、全國(guó)和省級(jí)的直供商、運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)等多種渠道。對(duì)全國(guó)分銷售策略是精簡(jiǎn)總代理的數(shù)量、改進(jìn)對(duì)總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長(zhǎng)遠(yuǎn)通信、神州數(shù)碼、首信、愛施德等全國(guó)總代理；省級(jí)代理體系，有效地?cái)U(kuò)大在二、三級(jí)城市的分銷渠道和鋪貨面，增強(qiáng)了渠道滲透能力；直供模式利用直營(yíng)店的銷售網(wǎng)點(diǎn)、規(guī)模、售后服務(wù)、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機(jī)銷售量，直供的零售商包括手機(jī)專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場(chǎng)如蘇寧、國(guó)美等； “省級(jí)直控分銷”混合渠道模式，目標(biāo)指向是當(dāng)時(shí)仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)，“省級(jí)直控分銷”渠道中，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷商只提供物流和資金流平臺(tái)；運(yùn)

營(yíng)平臺(tái)也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐。在此進(jìn)程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值觀是至關(guān)重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實(shí)現(xiàn)。諾基亞收購(gòu)了數(shù)字媒體發(fā)行商Loudeye、媒體共享站點(diǎn)gate5、數(shù)字地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq等，推出了一個(gè)名為Ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開啟互聯(lián)網(wǎng)的大門，它包括音樂商店、地圖和N-Gage游戲，同時(shí)也是開啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機(jī)或個(gè)人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！

第五篇：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略讀后感

會(huì)計(jì)1003班林熙宇2101100317

讀《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》有感

最近，我讀了《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書，是邁克爾·波特的著作，以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。書的最后部分介紹了企業(yè)面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)所需的分析技巧：縱向整合、業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展、放棄通訊進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，有助于經(jīng)理們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的突然行動(dòng)、自身產(chǎn)業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化做出預(yù)測(cè)并做好準(zhǔn)備。

這本書演繹了公司管理層最關(guān)心的主要問題，全面展示了理解商業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者們的一系列分析技術(shù)，以一種循序漸進(jìn)的方式，作者給出了行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的技術(shù)和工具。

對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入壁壘加上準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)存守成者的反擊。如果壁壘高筑或新進(jìn)入者認(rèn)為嚴(yán)陣以待的守成者會(huì)堅(jiān)決地報(bào)復(fù)，則這種威脅就會(huì)較小。在現(xiàn)代企業(yè)主要存在六種主要壁壘源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品歧異，資本需求，轉(zhuǎn)換成本，獲得分銷渠道，政府政策。

對(duì)于資本需求這個(gè)主要的壁壘我們從施樂打印機(jī)公司中可以很好地明白，施樂公司選擇出租復(fù)印機(jī)的方式而不是銷售它們，使流動(dòng)資金的需求大大增加，從而形成主要壁壘來防止其它公司對(duì)復(fù)印機(jī)業(yè)的進(jìn)入。政府能夠限制甚至封鎖對(duì)某產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這就是政府政策。

一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的政府政策具有直接的社會(huì)效益，雖然這個(gè)原因可能增加我們的成本，但是它在另一方面帶來的無形或潛在收益是相當(dāng)可觀的。

書中列舉了很多例子講商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特征，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，決定競(jìng)爭(zhēng)特征基本因素中的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。我們熟悉的娃哈哈企業(yè)盡管在當(dāng)前緊迫的國(guó)內(nèi)外環(huán)境下仍能長(zhǎng)盛不衰，最主要的原因就是堅(jiān)持不懈地實(shí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。它自身所具有的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)精神，激勵(lì)著企業(yè)上下的工作人員，團(tuán)結(jié)一致，兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇，勇于創(chuàng)新，以更少的成本創(chuàng)造更多的效益和價(jià)值。標(biāo)歧立異戰(zhàn)略所適用的目標(biāo)是公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，通過這種戰(zhàn)略形成在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略有很多方式，比如：高新技術(shù)，外觀新穎，不同的銷售渠道，獨(dú)特的客戶服務(wù)，設(shè)計(jì)自己的品牌和形象等其他方面的獨(dú)特性。就像蘋果，它出廠的iphone，ipad之所以有現(xiàn)在這么大的成功就是不斷追求創(chuàng)新，樹立自己獨(dú)特的品牌形象，產(chǎn)品新穎，技術(shù)先進(jìn)，實(shí)用性好。第三個(gè)目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，就是主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。這個(gè)戰(zhàn)略的前提是，公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。部隊(duì)沒有只打仗不訓(xùn)練的，也沒有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。但是企業(yè)要發(fā)展也不是一

味地等待，坐等良機(jī)，所謂笨鳥先飛就是要先于別人做出努力，然后根據(jù)自身?xiàng)l件和社會(huì)發(fā)展的情勢(shì)做出合理的產(chǎn)業(yè)預(yù)測(cè)，做到未雨綢繆。中國(guó)制表業(yè)雖然相比起來起步較晚，但發(fā)展的速度卻是驚人的，目前我國(guó)已成為世界鐘表行業(yè)生產(chǎn)大國(guó)，產(chǎn)品產(chǎn)量位居世界前列，產(chǎn)品品種也呈現(xiàn)多樣化和系列化，從過去的幾十種，發(fā)展到目前的幾百種，基本上滿足了我國(guó)不同消費(fèi)群體的需求?；旧蠞M足了我國(guó)不同消費(fèi)群體的需求。能有這么快速的發(fā)展，歸功于這些企業(yè)依靠強(qiáng)大的研究和調(diào)查團(tuán)隊(duì)，對(duì)鐘表行業(yè)較為系統(tǒng)、全面地分析了鐘它的的市場(chǎng)狀況和發(fā)展趨勢(shì)，為企事業(yè)單位深入細(xì)致地認(rèn)知鐘表產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)情況提供具有價(jià)值和指導(dǎo)意義的成果。

我認(rèn)為對(duì)于現(xiàn)在的我們最先要學(xué)習(xí)的是波特縝密的思路，對(duì)于學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，創(chuàng)造性的思維和前瞻性的經(jīng)濟(jì)眼光，基于此受益匪淺。