第一篇：如家快捷酒店員工流失的原因分析及對策人力資源管理畢業(yè)論文

如家快捷酒店員工流失的原因分析及對策人力資源管理畢業(yè)論文

摘 要 隨著國內(nèi)服務(wù)經(jīng)濟(jì)和旅游業(yè)的發(fā)展酒店業(yè)也在一步步崛起。作為酒店連鎖企業(yè)的如家快捷酒店在享受到市場經(jīng)濟(jì)帶來的巨大利潤的同時也一直面臨著員工流失率過高的問題酒店人才是酒店管理的重點現(xiàn)今酒店的員工的流動率大大超過了理論的流動率如何發(fā)展一支穩(wěn)定優(yōu)秀的員工隊伍是我國各個酒店進(jìn)入新世紀(jì)的一項重要任務(wù)。人才是酒店最寶貴的財富酒店之間的競爭歸根到底是人才的競爭。當(dāng)前酒店人才主動流失、隱性流失較為嚴(yán)重需要引起高度重視。如何吸引人才、防止人才流失是值得我們深入探討的重要課題。文章對當(dāng)前酒店人才流失的現(xiàn)狀和原因進(jìn)行了分析然后有針對性地提出了防止人才流失的策略。關(guān)鍵詞人才流失酒店人力資源影響對策 第 頁 /共 頁 Abstract With the development of the civil service economy and the tourism the rise in step by step.With the civil service economy and the development of tourism the rise in step by step.The china hotel management are faced with social changes and enterprise changes and facing the international hotel competition from domestic hotel chain.these are the types and number but Which can is very few of the international hotel.For decades chinas numerous scholars and hotel management agreed to the hotel management made a lot of efforts and exploration.In summing up china hotel for the reasons after a humane service this important factors this even today it is still a more accurate the difference is that people from the heart is the service level towards the services administrative and management of the deep in thought.Overarching the development of china the one hand rapid growth of local hotel ecstatic on the other hand the international hotel group came into the chinese market the international level but the fact that the hotel there are many problems.this is the analysis of china from the present analysis from both chinese and western culture from origin to the exploration and analysis to the hotel management..Keywords: Hotel management pattern Hotel culture managementHotel brand management Hotel innovation management 第 頁 /共 頁 目 錄 1 引 言.............................................1 1.1研究的目的及意義.........................................1 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀...........................................2 1.3 本文研究的內(nèi)容與結(jié)構(gòu).....................................3 1.4 研究思路及方法...........................................3 2 理論綜述.....................................................................................4 2.1人才流失.................................................4 2.2員工流失率...............................................5 3 如家快捷酒店概述......................................................................6 4 如家快捷酒店員工流失的現(xiàn)狀分析...........................................8 4.1 酒店的員工概況...........................................8 4.2 如家快捷酒店的員工流失現(xiàn)狀..............................10 5 如家快捷酒店員工流失的原因分析.........................................12 5.1內(nèi)部原因................................................12 5.2 外部原因................................................16 6 如家快捷酒店員工流失的影響及對策.....................................18 6.1影響....................................................18 6.2 對策....................................................19 總結(jié)與展望...................................................................................24 參考文獻(xiàn).......................................................................................25 致謝辭...........................................................................................27 附 錄............................................28 第 頁 /共 頁 1 引 言 隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長和國際國內(nèi)市場需求的拉動酒店業(yè)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展但人才的流失率在酒店業(yè)中一直居高不下甚至高于其他服務(wù)性行業(yè)。在酒店業(yè)中高技能水平的服務(wù)人員及中高層管理人員的流失將直接影響酒店的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展人才就是高技能水平的服務(wù)人員及中高層管理人員的代表。本文就是從分析如家快捷酒店濟(jì)南天橋店的員工流失問題入手找出其原因并在此基礎(chǔ)上提出建議希望本文能給如家快捷酒店以及國內(nèi)的酒店提供參考。1.1研究的目的及意義 1.1.1 研究目的 如家快捷酒店作為我國國內(nèi)的一個比較知名的全國連鎖酒店自2002年成立以來一直面臨著高員工流失率的問題。酒店服務(wù)行業(yè)的特殊性使得員工的流失率一直居高不下。本文就是從如家快捷酒店員工流失的現(xiàn)狀出發(fā)找出其原因以控制員工流失率在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)為目的同時以提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益為目的。1.1.2 研究意義 隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長和國際國內(nèi)市場需求的拉動我國酒店業(yè)獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。特別是前年北京奧運會的舉辦對我國酒店業(yè)的規(guī)模和接待水平將提出更高的要求必將使我國酒店業(yè)得到更加迅猛的發(fā)展。與此相對我國酒店業(yè)人才的流失率卻一直居高不下過高的人才流失率尤其是高技能水平的服務(wù)人員及中高層管理人員的流失將直接影響酒店的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展人才就是高技能水平的服務(wù)人員及中高層管理人員的代表留住人才關(guān)系到酒店能否在激烈的競爭中生存。因此我擬通過分析如家快捷酒店人才高流失率現(xiàn)狀、原因及影響進(jìn)而提出一些切實可行的解決措施解決這一問題從而實現(xiàn)酒店與人才的雙贏。第 頁 /共 頁 1.2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.2.1 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 蓋勇在《員工流動管理》一書中認(rèn)為員工流動是社會發(fā)展的大趨勢而影響員工流動的因素是多種多樣的追求純正的員工流動的有序、合理是比較困難的應(yīng)追求總體的有序相對的合理1。此外介紹了企業(yè)如何去對待員工的流動以及對員工流動的防范措施和解決方法。林榮瑞在《如何選人用人育人留人》中發(fā)表了自己獨到的見解應(yīng)協(xié)助員工建立自己的愿景并與企業(yè)的目標(biāo)相結(jié)合讓員工參與團(tuán)隊的決策以表示對能力的認(rèn)可增強員工的工作責(zé)任感隨時隨地讓員工感覺到企業(yè)對他的關(guān)心和愛護(hù)企業(yè)應(yīng)幫助員工賺錢并協(xié)助員工成功2。著名的激勵專家顧四國提出了員工的績效高低與管理者在溝通和激勵上所花的工夫成正比3。管理者不是做喜歡做的事也不是做擅長做的事而是做應(yīng)該做的事。一個有責(zé)任的管理者必須帶動團(tuán)隊快樂、成長和出業(yè)績。管理者必須不斷改變自己從而引領(lǐng)團(tuán)隊的改變并帶給大家成就感。做事沒有品質(zhì)的管理者是沒有尊嚴(yán)的。并提出了激勵的五大辦法讓員工感覺自己是合伙人讓員工驕傲地工作著讓下屬感受到您的人情味有夢想的團(tuán)隊才是有希望的團(tuán)隊讓您的員工自動自發(fā)。1.2.2 國外研究現(xiàn)狀 馬斯洛還認(rèn)為在人自我實現(xiàn)的創(chuàng)造性過程中產(chǎn)生出一種所謂的“高峰體驗”的情感這個時候是人處于最激蕩人心的時刻是人的存在的最高、最完美、最和諧的狀態(tài)這時的人具有一種欣喜若狂、如醉如癡、銷魂的感覺。試驗證明當(dāng)人呆在漂亮的房間里面就顯得比在簡陋的房間里更富有生氣、更活潑、更健康一個善良、真誠、美好的人比其他人更能體會到存在于外界中的真善美。當(dāng)人們在外界發(fā)現(xiàn)了最高價值時就可能第 頁 /共 頁 同時在自己的內(nèi)心中產(chǎn)生或加強這種價值?？傊^好的人和處于較好環(huán)境的人更容易產(chǎn)生高峰體驗。馬斯洛在1943年發(fā)表的《人類動機的理論》 A Theory of Human Motivation Psychological Review一書中提出了需要層次論4。1生理上的需要。2安全上的需要。3感情上的需要。4尊重上的需要。5自我實現(xiàn)的需要。1.3 本文研究的內(nèi)容與結(jié)構(gòu) 第一部分引言中說明了本文研究的目的與主要內(nèi)容描述了國內(nèi)外研究現(xiàn)狀說明了本文的研究思路和方法。第二部分介紹了本文應(yīng)用到的相關(guān)的理論。第三部分介紹如家快捷酒店的簡介。第四部分是如家快捷酒店員工流失的現(xiàn)狀分析。第五部分分析了就得員工流失的原因。第六部分探討了員工流失對就得的影響并介紹了我對如家快捷酒店員工流失應(yīng)該采取的措施。1.4 研究思路及方法 1.4.1 研究思路 本文從如家快捷酒店的高員工流失率現(xiàn)狀入手分析近幾年來如家快捷酒店的員工流失情況在此基礎(chǔ)上找出其原因并探討控制員工流失的對策。本文采用援引實例調(diào)查研究的方法運用管理學(xué)的基本知識以及現(xiàn)場學(xué)習(xí)酒店管理的親身體會來完成本次論文。全文按照從淺入深從整體到局部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析問題解決問題。通過實證考察、分析對比、查閱文獻(xiàn)、搜集數(shù)據(jù)和相關(guān)理論的學(xué)習(xí)完成了這篇論文。第 頁 /共 頁 1.4.2 研究方法 1 比較分析法在酒店管理模式尤其是國內(nèi)外酒店管理模式比較研究上對事物認(rèn)識的二分法用得更為普遍不僅有中西方之分在管理行為商更有機體決策與個人決策、權(quán)威性格與平權(quán)性格、過去取向與未來取向、自為與他為。2舉例引證法在酒店管理模式的研究分析中列舉了國內(nèi)酒店的管理模式和幾個國外的酒店管理模式在引例中學(xué)習(xí)和分析酒店管理模式。3理論聯(lián)系實際法在研究適合中國的酒店管理模式時在案例中學(xué)習(xí)研究酒店管理的理論知識鑒于本人在酒店工作的時間經(jīng)驗進(jìn)一步在時間中感受和理解理論同時利用所學(xué)習(xí)和理解的理論知識來完善自己的實踐工作。2 理論綜述 2.1人才流失 2.1.1 員工流失 員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失因而又稱之為員工流失5。員工辭職是員工的權(quán)利但由于對企業(yè)有害企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。1員工流失的分類6 按照員工與企業(yè)之間的隸屬關(guān)系來劃分一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程如辭職、自動離職另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)接觸契約關(guān)系但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實的行為過程如主動型在職失業(yè)。第 頁 /共 頁 2員工流失的特點7 ①群體性 一般說來員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體新興行業(yè)需求量大的思維活躍的專業(yè)不對口的對企業(yè)不滿的業(yè)務(wù)管理精英對未來職業(yè)生涯不明晰的認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。②時段性 員工流失的時間是有規(guī)律的一般說來薪水結(jié)算及獎金分配后春節(jié)過后學(xué)歷層次提高后職稱提高或者個人流動資本進(jìn)一步提高后最容易發(fā)生員工流失。③趨利性 即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。2.2員工流失率 員工流失率就是辭職員工占單位時間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例。月員工流失率員工流失人數(shù)/總員工數(shù)100。年度員工流失率年度各月員工流失率之和。年度員工平均流失率年度各月員工流失率之和/12個月。亞太人力資源協(xié)會做了一統(tǒng)計分析員工流失率不高于18較好但也不越低越好最低一般不低于8。員工流失現(xiàn)象已成為酒店行業(yè)的重大癥狀之一這不僅僅是個別地區(qū)問題而是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象。員工的高流失率一直是困擾著酒店管理著的難題。在其他行業(yè)正常的呀流失率應(yīng)該在5-10左右作為勞動密集型的旅游飯店員工的流失率也應(yīng)該不超過209。第 頁 /共 頁 3 如家快捷酒店概述 如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年 2006年10月在美國納斯達(dá)克上市股票代碼HMIN作為中國酒店業(yè)海外上市第一股如家始終以顧客滿意為基礎(chǔ)以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”為愿景向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務(wù)理念和民族品牌形象。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖菥频?、和頤酒店兩大品牌現(xiàn)已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市擁有連鎖酒店500多家形成了遙遙領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌---如家快捷酒店提供標(biāo)準(zhǔn)化、干凈、溫馨、舒適、貼心的酒店住宿產(chǎn)品為海內(nèi)外八方來客提供安心、便捷的旅行住宿服務(wù)傳遞著適度生活的簡約生活理念。中高端商務(wù)酒店品牌和頤酒店為境內(nèi)外中高級商務(wù)及休閑旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿產(chǎn)品和獨具特色的“HOWEVER貼心服務(wù)”讓您在人性化的舒適體驗中暢享旅途的自然自在。如家成立至今更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術(shù)、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)如家正用實際行動引領(lǐng)著中國大眾住宿業(yè)酒店市場走向成熟和完善。如家的愿景成為大眾住宿業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者 如家的理念把我們快樂的微笑 親切的問候熱情的服務(wù) 真心的關(guān)愛獻(xiàn)給每一位賓客和同事。如家的使命 為賓客營造干凈溫馨的家為員工提供和諧向上的環(huán)境為伙伴搭建互惠共贏的平臺為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報為社會承擔(dān)企業(yè)公民的責(zé)任 第 頁 /共 頁 如家酒店集團(tuán)發(fā)展到今天已經(jīng)在全國的四十多個市級城市開了將近六十家分店如今的如家快捷酒店可以說市國內(nèi)快捷經(jīng)濟(jì)性連鎖酒店的佼佼者。如家快捷酒店在濟(jì)南市共有七家店: 濟(jì)南洪樓南路店山東省濟(jì)南市歷城區(qū)洪樓南路11號 濟(jì)南經(jīng)十路店山東省濟(jì)南市槐蔭區(qū)經(jīng)十路410號 濟(jì)南天橋火車站店山東省天橋區(qū)東工商河路70號 濟(jì)南北園大街店濟(jì)南市天橋區(qū)北園大街451號 濟(jì)南經(jīng)三緯九路店濟(jì)南市槐蔭區(qū)經(jīng)三路287號 濟(jì)南大明湖北門店七斗星山東省濟(jì)南市天橋區(qū)濟(jì)南火車東站廣場西側(cè)。濟(jì)南解放路店山東省濟(jì)南市歷下區(qū)解放路26號 本文以濟(jì)南天橋火車站店東省天橋區(qū)東工商河路70號為案例具體分析酒店員工流失問題。第 頁 /共 頁 4 如家快捷酒店員工流失的現(xiàn)狀分析 4.1 酒店的員工概況 4.1.1 酒店的組織結(jié)構(gòu) 位于濟(jì)南天橋的火車站如家快捷酒店總有員工33名其中經(jīng)理一名 房務(wù)部有十名人員負(fù)責(zé)酒店房間的衛(wèi)生工作工程部有六名人員負(fù)責(zé)酒店的工程維修如水、電的日常供應(yīng)和設(shè)備的維護(hù)、維修工作等前廳部有迎賓四名、收銀兼前臺六名保安部有六名人員。每個部門各有一名負(fù)責(zé)人。如下是該酒店的組織結(jié)構(gòu)圖 圖3.1酒店組織結(jié)構(gòu)圖 4.1.2 酒店的人員及其職責(zé)概況 1總經(jīng)理是酒店的總策劃和龍頭老大他的覺東直接關(guān)系著酒店的經(jīng)營方向。酒店總經(jīng)理的職責(zé)是10: ①建立酒店運營安全責(zé)任制。將酒店總體安全任務(wù)層層分解、落實到參與酒店運營中的各個部門、崗位并對參與酒店運營中的各個部門、崗位在保障本職日常運營安全實 總經(jīng)理 房務(wù)部 工程部 前廳部 保安部 第 頁 /共 頁 施的過程中所應(yīng)負(fù)的安全職責(zé)分層明析、層層落實以達(dá)到人人有責(zé)、有責(zé)必行的目標(biāo)最終達(dá)到以確保每一個人的安全職責(zé)具體落實、實施來保障總體安全的目的。②組織建立酒店安全運營規(guī)章制度及相關(guān)流程規(guī)程。其目的是通過完善的流程規(guī)程來規(guī)范化日常操作以盡可能的減少可預(yù)見的人為主觀失誤通過完善的規(guī)章制度來管理參與日常運營的每一個員工做到以制度管人的基礎(chǔ)上實現(xiàn)以人為本的人性化管理的目的。并確保每一個人的安全職責(zé)能落到實處在安全運營工作中做到有責(zé)必行、違者必究營造人人重安全的良好工作氛圍。③調(diào)配資源保證為保障安全運營所采取的措施能夠有效的實施并發(fā)生作用。④督促、檢查運營過程中的安全工作實施情況、組織查找運營中的安全漏洞、隱患并及時調(diào)配資源組織消除檢查中發(fā)現(xiàn)的安全隱患。⑤牽頭組織酒店各部門針對酒店運營范圍內(nèi)的各類突發(fā)事故的總體救援、搶險預(yù)案并定期演習(xí)以保障其能在關(guān)鍵時刻能夠?qū)嵤?。⑥在事故發(fā)生后依據(jù)事故的類型和影響大小分級如實、及時的向酒店董事會、相關(guān)機構(gòu)、政府部門報告事故的發(fā)生詳細(xì)情況和為減小、挽回事故損失所采取的相應(yīng)應(yīng)急措施及其實施后所起的作用情況配合政府部門對事故的善后處理及責(zé)任追究工作。以上幾個方面就是作為酒店總經(jīng)理不可不知的安全運營方面的職責(zé)。它的實施需要做大量的具體、細(xì)致的工作但是一旦順利實施后將給酒店的安全運營帶來莫大的好處。2酒店房務(wù)部。本店的房務(wù)部主要有十名工作人員其中包括一名房務(wù)部經(jīng)理他主要負(fù)責(zé)與酒店總經(jīng)理溝通等工作并領(lǐng)導(dǎo)其他人員的工作。房務(wù)部與前廳總服務(wù)臺相似都屬于客房部的職能崗位它的日常管第 頁 /共 頁 理工作由樓層主管直接負(fù)責(zé)11。從管理的角度來講房務(wù)中心工作的優(yōu)與劣會影響到住店客人的整體滿意度。它是客房部的“神經(jīng)中樞”是鏈接前廳與樓層的重要紐帶所以也是重要的“服務(wù)調(diào)度中心”和“信息處理中心”。房務(wù)部的工作特點信息咨詢量大住處處理傳遞多且頻率高承擔(dān)的安全責(zé)任大調(diào)度指揮職能明顯。3工程部。本店的工程部有六名工作人員其中有一名負(fù)責(zé)人員。酒店的工程部主要負(fù)責(zé)以下工作 ①酒店工程建設(shè)。包括各個設(shè)備購買以及安裝工作。②酒店工程維修?，F(xiàn)代設(shè)施、設(shè)備結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜智能化程度越來越高數(shù)量越來越多它們是否正常運行關(guān)系到酒店正常營業(yè)、安全、防火等各個方面。所以酒店工程部要做好設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)、維修管理、節(jié)能降耗等工作確保酒店正常高效的運行。4前廳部。本店的前廳部共有十名工作人員其中接待四名、收銀六名。分別負(fù)責(zé)酒店的接待工作和客人住宿的登記以及退換房間的工作。其中設(shè)有一個前廳經(jīng)理負(fù)責(zé)與酒店總經(jīng)理的溝通工作以及處理其他人員無法再解決的工作問題。前廳部市酒店員工流失率最大的一個部門鑒于員工的年齡都較年輕化。5保安部。本店的保安部有六名工作人員其中有一名負(fù)責(zé)人。保安部負(fù)責(zé)酒店的安保工作。是酒店不可缺少的一個部門。4.2 如家快捷酒店的員工流失現(xiàn)狀 4.2.1員工流失率 員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)第 頁 /共 頁 帶來特殊的損失因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權(quán)利但由于對企業(yè)有害企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。員工流失率就是辭職員工占單位時間內(nèi)員工總數(shù)平均值的比例。月員工流失率員工流失人數(shù)/總員工數(shù)100。年度員工流失率年度各月員工流失率之和。年度員工平均流失率年度各月員工流失率之和/12個月。亞太人力資源協(xié)會做了一統(tǒng)計分析員工流失率不高于18較好但也不越低越好最低一般不低于8。員工流失現(xiàn)象已成為酒店行業(yè)的重大癥狀之一這不僅僅是個別地區(qū)問題而是整個行業(yè)的普遍現(xiàn)象。員工的高流失率一直是困擾著酒店管理著的難題。在其他行業(yè)正常的流失率應(yīng)該在5-10左右作為勞動密集型的旅游飯店員工的流失率也應(yīng)該不超過20。4.2.1本酒店的員工流失情況 本酒店的人員本來就不多但是其人員流動一直處于比較大的狀態(tài)。在本酒店實習(xí)的三個月左右的實際那里就有四位員工因為這樣那樣的原因離開了本酒店在與其他老員工及領(lǐng)導(dǎo)的交流中他們也說明了酒店一直處于人員流動的狀態(tài)尤其是前廳部人員流動更快。本酒店共有三十到四十名員工幾乎每個月都會有員工離職。下面是近幾年來酒店員工流失的平均的部門比率的表格: 表4.1員工流動比率 員工流失率 2007年 2008年 2009 房務(wù)部 10.2 11.2 10.8 工程部 7.1 6.8 5.2 前廳部 21.1 22.3 22.6 第 頁 /共 頁 保安部 6.9 8.2 9.2 根據(jù)上面的表格可以得出以下結(jié)論 1 前廳部是本酒店員工流失率最大的一個部門。2 前廳部的員工流失率一直高于20。而作為勞動密集型的酒店服務(wù)業(yè)員工的流失率也應(yīng)該不超過20。所以前廳部的員工流失率超過了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)范圍。3 對于房務(wù)部和工程部員工流失率也很高但是還都在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的范圍之內(nèi)。5 如家快捷酒店員工流失的原因分析 5.1內(nèi)部原因 5.1.1酒店員工流失的主觀原因 1員工覺得自己不適合本行業(yè)工作12。從事酒店的員工多.

第二篇：超市員工流失原因及對策

超市員工流失原因及對策

文章關(guān)鍵字:員工流失作者:黃生明發(fā)布時間:2011-11-7

近年來，零售業(yè)尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節(jié)前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應(yīng)對呢？

員工流失的原因，應(yīng)該包括合理正常的和非正常的兩方面。

首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應(yīng)積極配合員工意愿，除了盡快引進(jìn)新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。

下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應(yīng)采取什么對策。根據(jù)我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35％。

對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：

1．減少門店流程節(jié)點，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y(jié)果控制為主，以結(jié)果倒追責(zé)任。

比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當(dāng)

班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關(guān)表格。雖然做到了風(fēng)險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。后來，我們將此類業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一刪減為由當(dāng)班主管認(rèn)可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時處理。

實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點、變過程控制為結(jié)果控制。

2．充分利用廠家促銷員分擔(dān)店內(nèi)工作，同時也提供相應(yīng)的勞動報酬。

在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓(xùn)等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經(jīng)濟(jì)收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結(jié)婚時就進(jìn)華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務(wù)員而離開華聯(lián)時，其小孩已經(jīng)讀小學(xué)了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。

3．對以前需要多人集合才能完成的工作進(jìn)行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實。比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結(jié)束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點。

4．增設(shè)員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩(wěn)定。

從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進(jìn)一步細(xì)化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

當(dāng)然，門店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過多方努力，我公司自去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數(shù)減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。

二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。

去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關(guān)系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應(yīng)商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進(jìn)一步減輕員工的體力付出呢？經(jīng)過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應(yīng)該可以進(jìn)一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務(wù)顧客了。

三、因長期服務(wù)同一崗位而缺少工作激情，或業(yè)務(wù)能力提升及發(fā)展空間有限而離職的員工占比約為15％。

遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現(xiàn)時條件無法扭轉(zhuǎn)局面是相當(dāng)?shù)倪z憾。記得2007年有一個比較優(yōu)秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現(xiàn)在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價?，F(xiàn)在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現(xiàn)在多一千多，關(guān)鍵是采購崗位能讓我學(xué)習(xí)。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。

近年來，公司門店網(wǎng)點開拓一直比較緩慢，很多優(yōu)秀資深員工的發(fā)展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進(jìn)心方面我們想方設(shè)法，從以下幾點入手：

1.在門店內(nèi)部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。

2.公司職能部門之間以及職能部門內(nèi)部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學(xué)習(xí)會計知識，考取從業(yè)資格后給予他們從事會計工作的機會?，F(xiàn)在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業(yè)員等崗位轉(zhuǎn)過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務(wù)的骨干力量。

3.各門店之間也進(jìn)行包括店長在內(nèi)的管理職位的調(diào)配。

在不同的門店調(diào)動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管

理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質(zhì)、穩(wěn)定隊伍效果明顯。

四、因覺得工作不好“玩”，當(dāng)初進(jìn)入超市只是一時之需，沒有完整的職場規(guī)劃而離職者占13％左右。

上個月，我在巡店時發(fā)現(xiàn)某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認(rèn)真。叫來當(dāng)班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進(jìn)一步解釋說，他明年要去外省。

第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯(lián)超市的東環(huán)店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業(yè)，進(jìn)華聯(lián)只是臨時之舉。

我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現(xiàn)在，應(yīng)該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現(xiàn)在是公司總部一部門總監(jiān)，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創(chuàng)業(yè)作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。

現(xiàn)在很多的年輕一族，對自己的人生規(guī)劃不明確，缺乏前瞻意識，故經(jīng)常視辭職如兒戲。作為管理者，有責(zé)任對他們進(jìn)行合理的引導(dǎo)，幫助他們明確目標(biāo)、制定計劃同時支持和協(xié)助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認(rèn)可使海底撈獲得了成功。

五、同事之間發(fā)生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。

去年四月份，公司某門店一位優(yōu)秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家?！焙髥柶溟T店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）?！?/p>

“多長時間了？”我問。

“快半年了吧。”

“你怎么不早點反映呢？”我說。

“??以為你早就知道了?！?/p>

我頓時無語，有一種強烈的負(fù)罪感。這種原因造成優(yōu)秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內(nèi)部，我們愈加倡導(dǎo)員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導(dǎo)匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關(guān)系融洽的企業(yè)，員工流失率普遍不高。人員穩(wěn)定，工作開展起來就容易。

記得，與一位事業(yè)有成的老板聊天時，他講到：“現(xiàn)在企業(yè)大了，進(jìn)公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音?！备骷壒芾碚呷绻寄懿粫r同員工交心，店長既做好“團(tuán)長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關(guān)系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。

六、其它原因離職者，占8％左右。

第三篇：員工流失原因分析

員工流失原因分析 酒店人才的高流失率一直是困擾酒店業(yè)管理者的一大難題，也是衡量一個企業(yè)人力資源管理最終結(jié)果的重要指標(biāo)。眾所周知，酒店業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，員工是酒店業(yè)重要的資產(chǎn)，是酒店的中心和靈魂。酒店的產(chǎn)品是服務(wù)，而服務(wù)性的產(chǎn)品是靠人。正如酒店業(yè)演說的：沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是酒店的生命線，優(yōu)秀的員工是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障。然而，近5年來酒店業(yè)員工流失率高達(dá)20%以上，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。大量優(yōu)秀人才的流失不僅加大了酒店的人才成本，降低了酒店的服務(wù)質(zhì)量，而且還可能導(dǎo)致酒店客源的流失及員工對企業(yè)的信任度，最終給酒店進(jìn)一步發(fā)展帶來嚴(yán)重的影響。

如何留住優(yōu)秀的員工，穩(wěn)定員工隊伍，充分調(diào)動和發(fā)揮員工的主觀能動性，是擺在管理者面前刻不容緩的工作，也是酒店長遠(yuǎn)發(fā)展的大計。目前酒店針對2010年1月~12月離職的156名員工的調(diào)查，若按員工級別劃分該流失的員工中93%為服務(wù)員；2%為領(lǐng)班；3%為主管；1%經(jīng)理。數(shù)據(jù)顯示，酒店流失的多為一線服務(wù)員工，這樣的人員流失率較大從而對酒店的正常運作必然會造成影響。而且在流失的人員中，中餐部（流失率達(dá)24%）和客房部（流失率達(dá)21%）作為最多的一線部門，在客人看來他們就是酒店的代表，人員的國度流動必然會導(dǎo)致服務(wù)水平的下降，從而降低顧客滿意度。

一、員工高流失率給酒店帶來的影響

（一）服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定

員工的高流失率，尤其是技能嫻熟的員工頻繁離職使酒店的服務(wù)質(zhì)量下降，而剛剛參加培訓(xùn)的新員工不能立刻熟悉酒店情況、掌握工作技能，往往難以保證原有的生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量。不一致的服務(wù)質(zhì)量同時會影響到酒店形象的建立。

（二）培訓(xùn)和經(jīng)營成本的增加

新員工從入職培訓(xùn)、部門崗位培訓(xùn)直到成為一名技能嫻熟的員工花費是酒店一筆不小的支出。而隨著人力資源的培訓(xùn)日益受到重視，酒店“人工荒”現(xiàn)象的出現(xiàn)，酒店花

費的人力資源成本將大大增加。同時，新員工因為對酒店的設(shè)施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

（三）客源的流失

一般來說，技能嫻熟的員工在工作中不但能給管理者留下很好的印象，在顧客中也會有很好的聲譽。在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。這些員工的流失可能影響客源的流失。更別說酒店的銷售人員和經(jīng)驗豐富的老員工的離職。

二、酒店人才流失原因

人員流動本是市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律所決定的，是勞動力市場化的必然表現(xiàn)，一定范圍的人員流動有利于人力資源的配置和開發(fā)，及人工效率最大化。但如果人員流動過于頻繁，也會給企業(yè)帶來不必要的資源浪費和精力損耗，尤其是不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出現(xiàn)酒店人才的高流失現(xiàn)象究其原因主要是：

（一）社會、傳統(tǒng)觀念及家庭因素分析

酒店業(yè)屬于服務(wù)性行業(yè)，很多家長認(rèn)為是伺候人的工作，在社會上從事服務(wù)性行業(yè)的人似乎就低人一等。對大學(xué)生而言，要他們從基層做起，同低學(xué)歷員工站在同一起跑線上，面對面的服務(wù)客人，無論是大學(xué)生本人還是其家庭，大部分人是很難接受的。在大部分人看來，大學(xué)生應(yīng)該屬于管理層，因為在學(xué)校里面學(xué)習(xí)的是酒店管理方面的知識，而不是通過四年多的相關(guān)專業(yè)學(xué)習(xí)之后，仍去做一名普通的服務(wù)員。此外，社會和家長對酒店工作存在很大的偏見，認(rèn)為酒店環(huán)境復(fù)雜，自己子女在酒店工作是件丟人的事情。因而反對子女從事酒店工作，特別是酒店的一線服務(wù)工作。根據(jù)酒店離職大學(xué)生離職問詢調(diào)查顯示，大學(xué)生在酒店業(yè)和旅游業(yè)相比之下，更側(cè)重于選擇旅游業(yè)。

（二）行業(yè)因素

從酒店的發(fā)展來看，一方面酒店業(yè)是一種勞動密集型服務(wù)性行業(yè)，人才的引入門檻較低，不需要較高的學(xué)歷和較強的專業(yè)知識，決定了酒店業(yè)的從業(yè)人員的素質(zhì)參差不齊，有些酒店在開業(yè)之際，就青睞于有相關(guān)經(jīng)驗的其他酒店的員工來應(yīng)聘，甚至開出更好的條件和待遇來挖走其他酒店的熟練工，“挖墻腳”現(xiàn)象在酒店行業(yè)之間普遍存在。

（三）酒店內(nèi)部因素分析

1、缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃

很多人對自己的發(fā)展方向沒有明確的定位，自己并不清楚自己想從事什么職業(yè)，對自己的未來沒有一個合理的規(guī)劃，甚至有些人抱著走一步算一步的消極思想。這其中也包括剛剛

畢業(yè)的大學(xué)生，他們沒有明確的就業(yè)方向，抱著先就業(yè)后擇業(yè)的心態(tài)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的考慮就進(jìn)入企業(yè)，將現(xiàn)有的工作作為一個跳板，騎馬找馬，尋求到更好的發(fā)展。

2、缺乏良好的心態(tài)

“心態(tài)決定一切”。只有擁有好的心態(tài)，一個人才有可能在某一方面有所成就，從而在這一行業(yè)走的更遠(yuǎn)?，F(xiàn)在的年輕人普遍很浮躁，不能安下心來踏踏實實地將一分看似簡單的工作做好，大多數(shù)人，尤其是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，眼高手低，這山望著那山高，看似什么都懂，但實際什么都做的不盡如意。

3、薪酬福利低

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，酒店業(yè)從傳統(tǒng)的旅游接待型向商務(wù)型轉(zhuǎn)變，競爭也從硬件比拼轉(zhuǎn)到競爭服務(wù)質(zhì)量，這些變化都為人事招聘管理提出了新的要求，同時對從業(yè)人員的專業(yè)技能，外語水平及外貌有個更高的要求。酒店需要豐富的從業(yè)經(jīng)驗的專業(yè)人才，而在實際招聘過程中，具備高素質(zhì)高學(xué)歷而缺乏實操工作經(jīng)驗的大學(xué)生則不愿意放下架子從基層做起，并對薪資要求期望較高。作為一名具備以上能力的大學(xué)生就業(yè)后與高中及以下學(xué)歷的員工站在同一起跑線上，扣除社會保險部分，最低起薪也不過800--1000元，即使做到領(lǐng)班，每月也只有1500元左右，這在一定程度上打擊了大學(xué)生的工作熱情，動搖了其從事該行業(yè)的信心，最終導(dǎo)致人才流失。

4、企業(yè)培訓(xùn)機制不健全

員工到崗后沒有系統(tǒng)的崗位培訓(xùn)，僅僅只能讓員工根據(jù)每天工作的事情，來明白自己的具體工作。很少涉及職業(yè)培訓(xùn)、崗位設(shè)計，更不用說幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，致使員工只能抱著“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的思想，個人能力得不到及時的提升，大大挫敗了工作積極性，頻頻跳槽。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

很多管理者在引導(dǎo)和培訓(xùn)員工的過程中存在方式與方法的問題，在管理中批評的內(nèi)容較多，而激勵性的話語很少表達(dá)出來。員工在工作中出現(xiàn)小的失誤，或者對剛接觸的工作流程不夠熟悉時，就會出現(xiàn)用苛刻的話語挫傷員工自尊心。這種做法很容易使員工產(chǎn)生一種無形的壓力和恐懼心理，他們擔(dān)心在工作中會出現(xiàn)錯誤而受到人格上的侮辱，工作積極性和主動性受到了壓抑。

6、尋求更好的發(fā)展機會

報酬是在員工選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，但它并不是員工做出最終決策的唯一依據(jù)。事實表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發(fā)展，即使是能在酒店拿到同行們較高的收入，他們也會跳槽到那些能給他更廣闊的發(fā)展空間的酒店或者其他企業(yè)。

7、尋求更好的工作環(huán)境

酒店員工，尤其是身處一線的服務(wù)人員，工作量大，工作辛苦，有時還要遭受少數(shù)客人的有意刁難甚至是人格侮辱。出于管理者自身素質(zhì)不高或管理方法欠妥，致使員工內(nèi)心沒有得到應(yīng)有的關(guān)心和尊重。工作環(huán)境中還有些存在著員工關(guān)系過于復(fù)雜、上下級關(guān)系過于緊張的問題，一些員工因無法忍受這種壓抑的工作環(huán)境而跳槽。

8、其他方面的原因

一些員工出于工作以外的個人方面的原因也可能做出跳槽的決定。譬如，有些女性員工在結(jié)婚之后為了更好地照顧家庭，他們可能會放棄現(xiàn)在的工作。還有些員工因為工作時間的不規(guī)律，會因為身體方面的不適而跳槽。

三、留住人才的措施

員工流失是酒店人力資源管理質(zhì)量的最直接反映，酒店員工流失率高是酒店員工不滿的客觀反映，是酒店缺乏穩(wěn)定性的表現(xiàn)。我認(rèn)為認(rèn)識問題是解決問題的前提，分析問題的實質(zhì)是尋找最優(yōu)解決問題的途徑的基礎(chǔ)。針對酒店員工的高速流動，酒店管理的高層應(yīng)該予以高度重視，采取積極有效的措施，逐步降低員工的流失率。

（一）建立合理的薪酬制度

1、學(xué)歷薪酬制度

針對接受過高等教育的高學(xué)歷人才流失現(xiàn)象。設(shè)立學(xué)歷薪酬制度。按專科以下、?？?、本科及以上三個工資等級，根據(jù)不同的學(xué)歷跟給予不同的基本工資。即設(shè)立學(xué)歷工資。但為鼓勵低學(xué)歷員工努力工作，學(xué)歷工資僅在畢業(yè)生進(jìn)入酒店的初期有效（如兩年有效期），有效期過后根據(jù)員工的實際能力給予不同的薪酬。

2、同層分級薪酬制度

針對個別專業(yè)業(yè)務(wù)能力很強但因綜合管理能力不夠而長期得不到提升的普通員工。酒店可以建立同層分級薪酬福利。如對同一級別的員工根據(jù)其專業(yè)技能的高低將其分為三個等級，即初級，中級和高級，定期對員工的技術(shù)等級進(jìn)行考核評定，根據(jù)評定結(jié)果發(fā)放不同的薪酬。用這樣的薪酬制度可以激勵基層員工的工作積極性，使其感覺到工作的價值。

（二）完善培訓(xùn)的體系

有效的培訓(xùn)是酒店業(yè)成功的一個基本因素。盧卡斯的“專業(yè)化人力資本積累增長模式”認(rèn)為，人力資本會產(chǎn)生兩種效應(yīng)，表現(xiàn)為資本和其他生產(chǎn)要素的收益都遞增，是通過邊干邊學(xué)形成的。從實現(xiàn)人力資本的兩種效應(yīng)處罰，酒店業(yè)要強調(diào)對員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。酒店培訓(xùn)應(yīng)該是為回應(yīng)不斷變化的需求和目標(biāo)而貫穿全酒店的持續(xù)性活動。也是貫穿員工職業(yè)生涯

以更新技能和知識的持續(xù)性活動。因為培訓(xùn)是經(jīng)理和主管的責(zé)任。培訓(xùn)的只能應(yīng)該并入酒店的所有操作部門，酒店應(yīng)該建立、完善人才培訓(xùn)模式，科學(xué)地制定培訓(xùn)計劃，將酒店企業(yè)文化價值觀念與培訓(xùn)內(nèi)容融會貫通，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感，使他們對酒店企業(yè)文化和目標(biāo)有深刻的體會和理解，個人價值取向與酒店經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略一致。

（三）加強酒店企業(yè)文化宣傳，讓員工深入了解酒店

如果過說把酒店比作一個人，文化就是他的靈魂。沒有靈魂的人只有軀體，沒有文化的企業(yè)沒有靈魂。一個能長期有活力的酒店，是需要靠一種企業(yè)文化的精神去延續(xù)的。俗話說：沒有文化的企業(yè)是短命的企業(yè)！酒店應(yīng)該創(chuàng)造一種能使全體員工忠心認(rèn)同的共有核心價值觀念，一個能使優(yōu)秀員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，一個能夠確保酒店經(jīng)營業(yè)績不斷提高、健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍。通過營造一個號的工作氛圍使員工在心理上產(chǎn)生集體歸屬感，培養(yǎng)對內(nèi)的凝聚力，用情感的紐帶將員工與酒店接連在一起，在員工隊伍中形成一股強大的凝聚力，這樣他們就不會輕易離開。既然文化對企業(yè)如此重要，那我們就應(yīng)該將企業(yè)文化這種精神通過培訓(xùn)，通過日常的點滴灌入員工內(nèi)心。

（四）健全激勵機制

酒店員工除必須具備完成工作任務(wù)的能力外，是否具有出色完成本職工作的愿望和動力。為激發(fā)廣大員工的積極性和進(jìn)取心，促使員工自覺地發(fā)揮聰明才智，挖掘其潛力，就需要進(jìn)行激勵管理。作為酒店人力資源管理部門，在其日常工作過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能地利用和創(chuàng)造各種條件，結(jié)合自己酒店的情況和特點，采取恰當(dāng)?shù)募钍侄魏头椒ǎ瑏硖岣邌T工的工作積極性，增強員工的群體意識，使員工隊伍保持高昂的士氣，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)整個酒店的目標(biāo)而努力。

在酒店管理中，員工激勵的方法是多種多樣的，一般傳統(tǒng)上將激勵方法分為物質(zhì)激勵和精神激勵?，F(xiàn)在更多采取的是以滿足人的高級需要為主的，通過工作本身進(jìn)行激勵的目標(biāo)激勵、過程激勵和參與激勵方式。

（五）領(lǐng)導(dǎo)層的管理水平

管理者要讓自己的員工敢于面對自己說真話，和自己在同一陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。

1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離

在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走的挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。

2、適可而止，不要給員工太多的壓力

在布置任務(wù)時，管理者應(yīng)當(dāng)多考慮和員工的能力匹配（特別的新入職員工），不要過多安排超越其能力的工作。如管理者需要培養(yǎng)階梯型人才，為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時，要適時給員工提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，只要求最終的結(jié)果，在沒有

得到與自己預(yù)期的結(jié)果一致時，就橫加指責(zé)。

3、多些表揚，不要經(jīng)常當(dāng)面指責(zé)員工

員工工作得到提升或為酒店做出建設(shè)性貢獻(xiàn)時，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，即讓員工了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。

4、管理者不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評定員工

作為一個部門的管理者，就應(yīng)該有一定的管理素養(yǎng)，在聽到員工意見與自己相違背時，不要當(dāng)眾生氣怒罵，甚至不要耿耿于懷，有時還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加。管理者在聽取員工意見時，無論員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎勵，以提高員工的積極性。

5、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見

管理者在管理的過程中，可能會根據(jù)自己的情緒來對待自己的員工，當(dāng)遇到不順時，動不動就批評員工，一點不顧情面。漸漸的員工與管理者在溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和管理者溝通，但也不愿意得罪管理者，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了自己的領(lǐng)導(dǎo)。

6、面對過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任

當(dāng)下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作能力不夠所造成的問題，作為管理者都需要擔(dān)責(zé)，（六）確立以人為本的管理思想

酒店應(yīng)當(dāng)實施以人為本的管理，最重要的是必須懂得如何尊重員工。員工是需要得到酒店管理人員關(guān)懷、理解和尊重。充分尊重他們的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，為他們的工作創(chuàng)造良好的工作氛圍。這樣做，既能增強他們的自信心，激發(fā)他們的工作熱情，又能夠提高他們對酒店的滿意度和忠誠度，從而能夠大大降低員工的流動率。

第四篇：員工流失原因分析及措施

員工流失原因分析及措施

一、關(guān)于員工流失

所謂員工流失是指企業(yè)不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，企業(yè)不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

員工的流失分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)一個員工產(chǎn)生心里不滿而辭去工作，這種事實上的失去，即是顯性流失。當(dāng)員工產(chǎn)生心理不滿，但是他并沒有選擇離開，而是采取消極怠工的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，失去了一個員工在該崗位上本應(yīng)產(chǎn)生的作用，這即是隱性流失。這種隱性流失的不利影響常常是組織看不到的，因而它的破壞性比顯性流失更大。

二、員工流失的現(xiàn)狀

員工的正常流動，對一個企業(yè)來說，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu)，而對于社會來說，員工的流動可以實現(xiàn)人力資源的合理配臵和充分利用，這是人力資源流動的合理性和必要性，然而，目前有許多企業(yè)，都因這樣或那樣的原因，存在著員工非正常的高流失現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。

跳槽的員工大都沒給任何人打招呼，很隨意的離去，給企業(yè)的管理帶來難度，試想，企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的情況下，很難在短時間內(nèi)找到一個合適的人員來代替他們。所以就有高層人士戲稱：企業(yè)現(xiàn)在已成了一所培訓(xùn)學(xué)校，不停地招聘，而又不停地走人、差人、缺人……。

三、員工流失的特點

1、隨意性。員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情況下自由地離去。

2、群體性。員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。

3、時段性。員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。

4、趨利性。員工流失總是趨向于個人利益和個人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。普通工人目標(biāo)比較明確，追求物質(zhì)利益表現(xiàn)明顯，而這一批人也能吃苦耐勞，自愿加班，便于管理，這類人群只要提供相對有競爭力的薪酬待遇就能留住。而對于中層管理者或者專業(yè)技能的員工來說，追求良好的工作環(huán)境，融洽的工作氛圍和可預(yù)期的職業(yè)前景都是重要的個人目標(biāo)。這類員工往往思維活躍，敢于創(chuàng)新，雖然在務(wù)實肯干方面可能存在一些問題，只要能統(tǒng)一于被認(rèn)可的有強大感召力的企業(yè)文化，就能發(fā)揮出巨大的能量。

四、員工流失的原因分析

導(dǎo)致員工高流失率有許多原因，例如企業(yè)的凝聚力不強、職工的滿意度不高、員工對企業(yè)不信任、認(rèn)同度不高、來自工作中的壓力過大、工作環(huán)境不好等都可能導(dǎo)致員工的離職。歸納為以下幾點：

（一）員工個人因素

1、某些員工比較重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，他們追求終身就業(yè)能力。為了更新知識，他們希望到更多更優(yōu)秀的企業(yè)去獲得新的知識與經(jīng)驗，實現(xiàn)個人能力的增值。這個特征使得這類員工本身就有較高的流動意愿。

2、某些員工的家庭原因，比如家庭負(fù)擔(dān)，家庭變故，個人感情、子女問題，同事矛盾等。

（二）企業(yè)的因素

有許多企業(yè)，因為經(jīng)營理念、企業(yè)文化、方針政策等諸多方面因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)利益與員工利益、企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)的不協(xié)調(diào)等矛盾，就可能使員工產(chǎn)生離職的想法。這些因素主要有：

1、薪酬問題。薪酬不能反映員工的貢獻(xiàn)或不公平的薪酬（同崗不同酬）。薪酬是員工付出勞動獲得的報酬，它在一定程度上可以反映出員工的價值量，因此，員工對薪酬普遍重視。當(dāng)員工感覺到企業(yè)所支付的薪酬相對水平較低，或者在內(nèi)部產(chǎn)生了不公平，員工就會對企業(yè)心生不滿。

2、戰(zhàn)略目標(biāo)問題?？床磺迤髽I(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。在無目標(biāo)的情況下，員工只是被動地參與工作，時間一長，員工的工作積極性會大打折扣，失去工作的興趣。比如，公司的計劃一再更改，一直生產(chǎn)不正常，員工失去了信心。

3、企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進(jìn)而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭。

4、員工的工作環(huán)境不太理想。工作場地陰暗嘈雜，工作量較大，缺乏必要的辦公工具，員工與員工之間，員工與上司之間因缺乏良好的溝通而人際關(guān)系惡化，員工的人格尊嚴(yán)得不到應(yīng)有的關(guān)心和尊重……。在這樣的環(huán)境之下，員工的心境會感到壓抑，在得不到疏導(dǎo)的情況下，就會牢騷滿腹，對布臵的工作就會充滿抵觸情緒。

5、選用人不當(dāng)。一是任人唯親，而非任人唯賢。而這樣的用人選擇，往往意味著效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德欠佳，這也是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因。

6、領(lǐng)導(dǎo)問題。員工對“令人討厭的上司”產(chǎn)生強烈的不滿，也是其辭職的一個重要原因。許多人的離職并不因為薪金的欠缺，他們是因為有一個事無巨細(xì)都要一管到底的上司，這讓他們的才華得不到施展。他們被束手束腳，感覺到自身的本事被浪費，感覺到自己沒有被重視，因而覺得委屈，雖然一時委曲求全，但他們最終會決定跳槽。

7、員工事業(yè)發(fā)展的機會。一個有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮做出新的選擇。許多企業(yè)缺乏靈活的升遷任用機制，員工在不斷地付出中，卻很難達(dá)到自己的目標(biāo)，就會對自己的前途感到茫然。

五、員工流失的成本

（一）員工流失的直接成本

1、員工招聘成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。

2、培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等。

3、崗位填補成本主要包括：內(nèi)部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

4、崗位適應(yīng)所付出的成本：員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應(yīng)期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。

（二）員工流失的間接成本

1、人員流失使團(tuán)隊士氣渙散的成本

員工離職會引起的其他員工多米諾骨牌式離職，因為員工離職之前會有一個考慮和斟酌的過程，在此期間，員工不可避免地要找同事進(jìn)行商量，從而影響到其他員工的心理。據(jù)有關(guān)機構(gòu)估算，一個員工離職會引起大約3個員工產(chǎn)生離職的想法，照此計算的話，如果企業(yè)員工離職率為10%，則有10%*3=30%的企業(yè)員工正在找工作；如果員工離職率為20%，則有20%3=60%的企業(yè)員工正在找工作。

2、人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本

頻繁的人員流動，使企業(yè)今后在選拔中層管理人員時面臨后繼缺人的困境，進(jìn)而使企業(yè)如果從中層中選拔高級人才，會出現(xiàn)無法從內(nèi)部填充中層崗位空缺，出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，影響到企業(yè)人才梯隊建設(shè)。

3、人員流失造成企業(yè)核心機密泄露的成本

這些核心機密泄露包括技術(shù)的泄密、客戶資源的流失、經(jīng)營管理思想的再利用等等。如果這些離職員工帶走的資料和信息流入到競爭對手，后果將更加嚴(yán)重，可能直接威脅到公司的生存。比如，一個關(guān)鍵技術(shù)職位上人員流失的同時也帶走了關(guān)鍵技術(shù)，這個關(guān)鍵技術(shù)就是企業(yè)的核心競爭力，這樣很可能會使企業(yè)一蹶不振。

4、人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞的成本

如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，一方面，離開企業(yè)的員工，自然會對企業(yè)存在的問題有些自我的評價，并且大多數(shù)是對企業(yè)負(fù)面的評價；另一方面，企業(yè)內(nèi)外人員會對企業(yè)的這種現(xiàn)象有些猜忌和傳言。這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關(guān)于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面。減少員工流失的對策

六、員工流失的對策

企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要做好一下工作：

（一）建立良好的選人和用人制度 企業(yè)需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對于那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務(wù)必要謹(jǐn)慎錄用。同時，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護(hù)公司聲譽并完善公司品格的人。每個公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說：“我們要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協(xié)調(diào)一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣?！?/p>

（二）創(chuàng)新薪酬的分配模式 在任何企業(yè)，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的薪酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強企業(yè)招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內(nèi)外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。應(yīng)該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻(xiàn)越大，其得到的實際報酬就要越高，又想馬兒跑得好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。

（三）構(gòu)建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。公平是每個員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個方面做到公平：

1、薪酬系統(tǒng)的公平。要制定有利于調(diào)動和保護(hù)大多數(shù)人積極性的政策，充分體現(xiàn)按勞分配為主，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配原則，突出投入產(chǎn)出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應(yīng)多于作為負(fù)激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻(xiàn)者。

2、績效考核的公平。要運用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的績效進(jìn)行定期考評。制定科學(xué)合理的績效考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的實際工作進(jìn)行定性考核和定量測定，并做到真實具體。對每個員工進(jìn)行客觀公正的評判，建立各種監(jiān)督機制，以保證考核工作的公正和公開。

3、晉升機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應(yīng)做到文憑和水平兼顧、專業(yè)和專長兼顧、現(xiàn)有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞臺。

4、企業(yè)管理的公平。企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智。

（四）創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化 一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展,必須確立“人高于一切”的價值觀。整個企業(yè)高層必須有一種意識,即人是最重要的資產(chǎn),員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價值觀念、價值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。

（五）拓展員工的職業(yè)生涯。為員工的發(fā)展提供方向，開展職業(yè)生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機會，設(shè)臵多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業(yè)有實現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。

（六）不要在企業(yè)虧損時拿員工待遇說事

企業(yè)在經(jīng)營時難免會有時出現(xiàn)經(jīng)營不善的局面，但是企業(yè)一旦出現(xiàn)虧損，壓縮成本、降低費用是無可厚非的。但是許多企業(yè)在企業(yè)虧損時，首先把降低員工的待遇放在了重要位臵，結(jié)果是員工待遇降了，也節(jié)省了一定費用，不過等企業(yè)開始盈利時，員工也流失的差不多了。

（七）放棄投機心理。

對于許多企業(yè)來講所處的行業(yè)會出現(xiàn)明顯的淡旺季，許多企業(yè)的做法時旺季時大量招兵買馬，到了淡季就大量裁員，認(rèn)為反正中國多的是人，到時老子還害怕找不到兩條腿的人嗎？

如果企業(yè)真這么做，不僅這批人員離開了企業(yè)，企業(yè)中的原員工害怕將來公司給自己也來這么一手，于是也開始離開企業(yè)，更糟的是，這些人員離開企業(yè)后，很快便加入其競品企業(yè)，許多客戶資源也隨之離開。

（八）感情留人，人都有感情。員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里。企業(yè)在對員工的感情投入上，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺的環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。

比如員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；老板和企業(yè)高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結(jié)婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，老板或企業(yè)高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業(yè)幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感激涕零，而企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。

（九）建立企業(yè)核心員工流失預(yù)警機制

企業(yè)內(nèi)員工和個別核心員工的一定流失在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)條件下，是非常正常的，但是如果一旦出現(xiàn)大量流失則會給企業(yè)帶來沉重打擊。這就需要企業(yè)的人力資源部門設(shè)立員工流失預(yù)警機制，設(shè)定員工流失的安全系數(shù)。

企業(yè)的人力資源部門日常就要對企業(yè)的人力資源狀況進(jìn)行動態(tài)分析和管理，一旦發(fā)現(xiàn)員工流失出現(xiàn)超過安全系數(shù)、可能和出現(xiàn)員工大量流失的跡象，要馬上做出判斷，通報企業(yè)高層以采取應(yīng)對之策。

在許多企業(yè)還出現(xiàn)一種狀況，那就是核心員工的流失往往會出現(xiàn)會帶走一批員工或陸續(xù)從企業(yè)帶走一些員工，這是企業(yè)需要引進(jìn)高度重視的。就像TCI的萬明堅，一個人離開卻帶走了大批員工等。

七、如何減低員工流失給企業(yè)帶來的危害

1、和離職員工進(jìn)行一次誠懇地對話，了解一下員工離職的真正原因，并真誠的請員工給公司提一些意見和建議。這樣做的好處既可以有效地削弱員工對公司的不滿情緒，還可以從離職的員工那里得到一些平時得不到的信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理中存在的問題和缺陷。對于一個即將離職的員工來說，他可以比較大膽的說出平時不愿意說的事情，這些東西往往直接的擊中企業(yè)管理的弊端，對于完善管理不無裨益。至于由誰來進(jìn)行這次對話，建議由企業(yè)的管理者直接進(jìn)行最好。

2、請員工妥善處理好工作交接事宜。一般來說，如果沒有敵對情緒或者敵對情緒被淡化以后，絕大多數(shù)員工能夠認(rèn)真地交接好工作，甚至“扶上馬，送一程”，這顯然對于工作的正常延續(xù)具有極大的幫助。

3、關(guān)鍵崗位及核心員工離職，盡可能地組織一次歡送活動或贈送一件小禮物，這個儀式可大可小，規(guī)格可高可低，禮物可輕可重，但是其效果都是非常好的，中國有句古話“千里送鵝毛，禮輕情意重”。對于一個重情重義的企業(yè)，既是在以前的工作中存在著不滿情緒，也會在這樣的一個儀式中化解掉很多的。

綜上所述，從什么是員工流失，員工流失的特點，員工流失原因，員工流失的危害，怎么樣控制員工流失，怎么樣減少員工流失給公司帶來的危害這六個方面對企業(yè)員工流失的普遍問題進(jìn)行了分析，希望能對企業(yè)解決這一問題有所助益。

第五篇：國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、原因及對策分析

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國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、原因及對策分析

作者：胡海晨

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第10期

[摘 要]國有企業(yè)人力資源的有效開發(fā)與管理是國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展最重要的源動力，國有企業(yè)必須在人力資源管理的觀念和制度上加以大力改革，國有企業(yè)才能留住人才、吸引人才，國有企業(yè)在激烈的市場競爭中才能得到更大的發(fā)展。本文分析了我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀、原因，并提出了相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞]人力資源；管理；開發(fā)；培訓(xùn)；激勵；對策

[中圖分類號]C962

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A