第一篇：電信競爭戰(zhàn)略選擇

4.2.1競爭優(yōu)勢來源

隨著科技的進(jìn)步以及市場的放開，電信市場已逐步由靜態(tài)競爭環(huán)境向動態(tài)競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競爭優(yōu)勢來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨(dú)占資源，從而獲得獨(dú)特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機(jī)會長期獨(dú)占行業(yè)或市場，從而建立和鞏固進(jìn)入障礙；

4）企業(yè)通過對大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對優(yōu)勢。在動態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢都是暫時的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢可能會成為創(chuàng)造新優(yōu)勢的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢，而是主動放棄原有優(yōu)勢，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，比較優(yōu)勢較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，導(dǎo)致競爭對手必然逐步建設(shè)和擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競爭力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將逐步縮小，核心競爭力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢，立足強(qiáng)化既有的核心競爭力的同時，以三個創(chuàng)新為切入點(diǎn)，及時推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動態(tài)競爭條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時機(jī)地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競爭力。這是企業(yè)不斷保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運(yùn)作而動態(tài)變化的。與“硬”因素對應(yīng)，稱之為“軟”（SOFT）戰(zhàn)略因素，以“S”表示。主要由以下４個方面構(gòu)成：

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個企業(yè)的人、財、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運(yùn)作 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程是一個從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運(yùn)行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運(yùn)作職能的有機(jī)聯(lián)系和總體經(jīng)營運(yùn)作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對于競爭對手的優(yōu)勢。而建立優(yōu)勢實(shí)際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當(dāng)今，企業(yè)文化的價值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對于一個企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機(jī)制、企業(yè)文化特色以及職工對改變現(xiàn)有文化的認(rèn)同。

電信針對某個經(jīng)營戰(zhàn)略決策項目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競爭對手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機(jī)會和優(yōu)勢、威脅和劣勢？本企業(yè)將有何競爭策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時，輔之以應(yīng)用科學(xué)決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機(jī)結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動方針。一般要確定五個方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標(biāo)市場？怎樣定價？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標(biāo)及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠(yuǎn)，還是近期見效？研究開發(fā)費(fèi)的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進(jìn)開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵方式最有效等。當(dāng)然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭情勢有兩種態(tài)度，一 種是向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者發(fā)動進(jìn)攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者引起爭端，這時他們稱為市場 追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市場領(lǐng)導(dǎo)者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象

戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對象密切相關(guān)，針對不同的對象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對象。

(1)攻擊市場領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功，挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對一些與自己勢均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機(jī)者作為攻擊對象，以奪取它們的市場。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對象。

2.選擇進(jìn)攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢兵力 于關(guān)鍵的時刻和地方。總的來說，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進(jìn)攻(Frontal Attack)。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌霭l(fā)動攻擊，打擊 的 目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項而不是弱點(diǎn)。這樣，勝負(fù)便取決于誰的實(shí)力更強(qiáng)，誰的耐力更持久，進(jìn)攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價格等主要方面大大領(lǐng)先對手，方有可能成功。 進(jìn)攻者如果不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對競爭 對手實(shí)行削價。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價格上向競爭對 手發(fā)動進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。

(2)側(cè)翼進(jìn)攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢力量攻擊對手的弱點(diǎn)，有時也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn) 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對手相對薄弱的地區(qū)發(fā) 動攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強(qiáng)大的分支機(jī) 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì) 分市場

側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭奪同一市場，而是要在整個市場上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會。

(3)圍堵進(jìn)攻(Encirclement Attack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個戰(zhàn)線發(fā)動全面攻擊，迫使對手在正面、側(cè)翼和后方同時全面防御。進(jìn)攻者可向市場提供競 爭者能供應(yīng)的一切，甚至比對方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對 手的資源，并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時，這種策略才能奏效。

(4)迂回進(jìn)攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對手的現(xiàn)有陣地而迂 回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 入新市場，實(shí)現(xiàn)市場多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進(jìn)攻(Guerrilla Attack)。游擊進(jìn)攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點(diǎn)。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價，強(qiáng)烈地突襲式的促銷行動等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動更強(qiáng)大的攻勢。

從以上可以看出，電信進(jìn)攻策略選擇是多樣的。一個挑戰(zhàn)者不可能同時運(yùn)用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競爭能力。在重組過程中要堅決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運(yùn)行機(jī)制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

逐步建立動態(tài)競爭條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競爭條件從靜志轉(zhuǎn)向動態(tài)，企業(yè)問競爭對抗性的加強(qiáng)；競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，競爭互動的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競爭前臺的焦點(diǎn)。柔性組縱是以有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)為主的組織，它屬于一個和社會緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動態(tài)競爭條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對組織層級多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機(jī)結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護(hù)、財務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場反應(yīng)力，可降低交易時間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險。2）可根據(jù)某項任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動工作小組。小組由項目經(jīng)理組織，包括市場經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等，其為某項短期和具體問題而設(shè)計團(tuán)隊。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護(hù)。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔(dān)，總部保留有限的員工，主要負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強(qiáng)，但對專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級之間的界線模糊，員工績效考核由上級。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達(dá)地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強(qiáng)的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進(jìn)和提高業(yè)務(wù)市場的拓展能力。

積極推進(jìn)知識型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識經(jīng)濟(jì)社會中，知識的再生產(chǎn)能力和知識的運(yùn)用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的首要來源。開發(fā)和管理好知識型企業(yè)的人力資源對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競爭優(yōu)勢。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識型企業(yè)的創(chuàng)新活動。知識型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動知識型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識型員工具有自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)，勞動過程難于監(jiān)控、勞動成果較難衡量、成就感強(qiáng)和流動性大等特點(diǎn)。因此，可根據(jù)知識型員工特點(diǎn)，開發(fā)、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團(tuán)隊歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競爭力和競爭優(yōu)勢的高度，以“自我實(shí)現(xiàn)的社會人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵員工主動創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實(shí)行靈活多樣的工作方式。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對其無太大意義。組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點(diǎn)。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強(qiáng)調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當(dāng)分權(quán)給知識型員工一個創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價值。第四，應(yīng)重視知識型員工的開發(fā)。知識型員工更多地關(guān)注自我提升機(jī)會和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機(jī)制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，通過學(xué)習(xí)將員工與企業(yè)更好地融臺在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場化。長期以來，由于處于賣方市場，我國電信運(yùn)營企業(yè)一 直采用“用戶申請-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競爭和移動電話雙元競爭，電信“社會營銷”才有所發(fā)展。面對加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。

關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費(fèi)者的大眾消費(fèi)品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風(fēng)，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚(yáng)，對于非大眾消費(fèi)品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺進(jìn)行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機(jī)營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運(yùn)營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要創(chuàng)新，僅僅減 免初裝費(fèi)或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點(diǎn)是讓用戶裝機(jī)或入網(wǎng)，中國電信電話放號戰(zhàn)略，中國移動、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費(fèi)卡，無一例外都是為了裝機(jī)而裝機(jī)，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機(jī)營銷”。誠然，“裝機(jī)營銷”或“入網(wǎng)營銷”對搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費(fèi)企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機(jī)營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對”大用戶“的營銷方式，要求電信運(yùn)營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運(yùn)營企業(yè)對以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運(yùn)營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對客戶達(dá)到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費(fèi)，也可以是免費(fèi)提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對普通用戶，可以向各商場、超市或民航學(xué)習(xí)，商場、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時時給其 一定的積分，當(dāng)積分達(dá)到一定數(shù)目時可減免話費(fèi)或免費(fèi)提供一定量的業(yè)務(wù)，AT＆T等國際電 信運(yùn)營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運(yùn)營商為什么就不能呢？ 因此，電信運(yùn)營企業(yè)一定要從”裝機(jī)營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對即將到來的 競爭，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。

舉一反三，從”社會營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動通信快速發(fā)展以及中國電信市場開展競爭以來，”社會營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對移動運(yùn)營商來說，”社會營銷“對”擴(kuò)大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量?，F(xiàn)在，無論是中國移動、中國聯(lián)通，還是中國電信，對”社會營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗。因此，在大力發(fā) 展”社會營銷“的同時，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式?？偟恼f來，電信運(yùn)營企業(yè)對”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運(yùn) 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場已經(jīng)初步形成競爭格局，將來 的競爭將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢不可阻擋，而且，新進(jìn)入市場者很可能據(jù)有 相當(dāng)豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗，在這種情況下，現(xiàn)有運(yùn)營必須多研究、多學(xué)習(xí)，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點(diǎn)的”社會營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“。”代銷“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對這些用戶，電信運(yùn)營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實(shí)可靠，運(yùn)營商要有一套行之有效的對”代銷“點(diǎn)的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運(yùn)營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級“ 運(yùn)營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進(jìn)入市場者恐怕更多的是”二級“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級“（僅提供業(yè)務(wù)）運(yùn)營商。對于”二級“運(yùn)營商，電信運(yùn)營 企業(yè)可以考慮實(shí)行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實(shí)行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進(jìn)入市場者發(fā)展壯大的同時，老的運(yùn)營商也可以發(fā)展壯大。對于”三級“ 運(yùn)營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對于這些新進(jìn)入者，現(xiàn)有運(yùn)營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請?zhí)岣哌\(yùn)營 許商征級別，進(jìn)而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競爭對手。

利用新建平臺，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場革命，雖然有 許多對炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)程度，同時因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達(dá)到一定數(shù)目時，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺在這方面有著巨大的優(yōu)勢，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請并進(jìn)行支付費(fèi)用，同時運(yùn)營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實(shí)上，電信運(yùn)營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展IP電話開展的電子商務(wù)平臺，對吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當(dāng)然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進(jìn)行改造?？傊?，加入WTO在即，我國電信運(yùn)營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運(yùn)營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場的良性競爭環(huán)境的形成，并積累相當(dāng)?shù)氖?場競爭的經(jīng)驗，另一方面達(dá)到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。

第二篇：企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略選擇

對一個企業(yè)來說，如何選擇一種基本競爭戰(zhàn)略作為其首要目標(biāo)對贏得成功是十分必要的。企業(yè)的營銷管理者在考慮選取競爭戰(zhàn)略的基點(diǎn)在于：所選取的戰(zhàn)略能最佳地利用公司的優(yōu)勢，并且最不利于競爭對手重復(fù)使用。在做決策之前，第一步要研究的是哪些因素對企業(yè)構(gòu)成威脅?驅(qū)動產(chǎn)業(yè)競爭的力量來自哪里?

因最近在與建筑行業(yè)某企業(yè)接觸，順便研究了有關(guān)建筑行業(yè)的產(chǎn)品，下面以水泥行業(yè)為案例：我國水泥行業(yè)極度分散，競爭的地域特征濃厚;低標(biāo)號水泥產(chǎn)能過剩，地方保護(hù)主義，以及不正當(dāng)競爭，導(dǎo)致大多水泥企業(yè)連年虧損。

通過下面表格簡單闡述，企業(yè)可選擇的基本競爭策略：

基本戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢特點(diǎn)表現(xiàn)形式

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使成本低于競爭對手——以有競爭力的成本提供供應(yīng)品要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，如采購產(chǎn)品的設(shè)計便于生產(chǎn);

保持較寬的產(chǎn)品系列以便于分散成本;

對所有主要客戶群服務(wù)

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異、形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西——以更多的選擇滿足客戶多樣化需求標(biāo)歧立異戰(zhàn)略具有排它性，這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品歧異將意味著以成本地位為代價在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及其它方面具有特性。

最理想的狀況是在幾個方面都標(biāo)歧立異。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略主攻某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場——在特定的狹窄領(lǐng)域能更好地滿足客戶需要局限性：目標(biāo)集聚戰(zhàn)略常常意味著對獲取整體市場份額的限制，其必然包含著利潤率與銷售量之間互為代價的關(guān)系前提：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍內(nèi)的競爭對手。

結(jié)果：通過較好滿足特定對象的需要實(shí)現(xiàn)了標(biāo)新立異，或者在為這一對象服務(wù)時實(shí)現(xiàn)了低成本，或二者兼得

如果一個企業(yè)未能沿三個策略方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，那么它就成了夾在中間者—它注定是低利潤的。當(dāng)然，每一種戰(zhàn)略都有各自的風(fēng)險性，如何避開風(fēng)險性?基本戰(zhàn)略的不同也就意味著組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上有所差異。

基本戰(zhàn)略組織能力技能和資源能力

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要有結(jié)構(gòu)分明的組織及職能分工;

要有以建立嚴(yán)格定量目標(biāo)基礎(chǔ)上的激勵;

要有嚴(yán)格的成本控制體系;

要有經(jīng)常的、詳細(xì)的過程控制報告要有持續(xù)資本投資能力及良好融資能力;

要有卓越的工藝加工技能;

對工人要嚴(yán)格監(jiān)督;

所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造;

擁用低成本的分銷系統(tǒng)。

標(biāo)歧立異戰(zhàn)略研發(fā)部門與市場營銷部門之間要密切協(xié)作;

重視主觀評價與激勵，而不是定量指標(biāo);

有輕松愉快的氣氛以吸引創(chuàng)造性人才要擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)營銷能力;

有很強(qiáng)的基礎(chǔ)研究能力;

有對創(chuàng)造性的鑒別能力;

擁有質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的聲譽(yù);

在產(chǎn)業(yè)有悠久的傳統(tǒng)。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略由上述組合而成由上述組合而成企業(yè)在選取競爭戰(zhàn)略的同時，也需評估自身品牌的市場規(guī)模與空間。家電行業(yè)的“白熱化”的競爭格局已經(jīng)是眾人皆知。作為領(lǐng)導(dǎo)者的美的集團(tuán)，如何從單一的電風(fēng)扇產(chǎn)品起家，躍升為行業(yè)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)和研究的領(lǐng)導(dǎo)者?美的的成功和有清晰明確的競爭戰(zhàn)略是分不開的。下表為美的近年來競爭戰(zhàn)略演變過程：

第三篇：企業(yè)競爭優(yōu)勢與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進(jìn)入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間,戰(zhàn)略選擇

美國著名管理學(xué)教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學(xué)領(lǐng)域很可能沒有什么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了?！痹诮?jīng)濟(jì)由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu)勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，這方面的理論研究往往只強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個更加完整和更具解釋力的動態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點(diǎn)以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績效”(S—C—P)。波特認(rèn)為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競爭者、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實(shí)施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)競爭的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤較高但缺乏營運(yùn)經(jīng)驗或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補(bǔ)第一類觀點(diǎn)的不足，第二類觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點(diǎn)，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當(dāng)屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競爭力”)。那么，核心能力又來源于何處呢?圍繞這一問題，核心能力理論又可分為三個派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認(rèn)，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，又從一個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識上的實(shí)力很可能是不可同日而語的。例如，對于一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識對核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀(jì)年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機(jī)、石油等70多項本來也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競爭優(yōu)勢的三個來源

我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，一個強(qiáng)調(diào)外因；一方的優(yōu)點(diǎn)正是另一方的缺點(diǎn)。因此，上述理論無法全面客觀地回答現(xiàn)實(shí)提出的種種疑問。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變異動態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。

我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機(jī)會和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認(rèn)為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競爭者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價能力 價能力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 強(qiáng)

強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱

資料來源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費(fèi)者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠(yuǎn)未成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。美國銥星公司進(jìn)入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無縫對接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進(jìn)的。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費(fèi)者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品。“市場范圍限制勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費(fèi)群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成問題，談何競爭優(yōu)勢?

(2)成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊(yùn)涵的無限機(jī)會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。管制或壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強(qiáng)行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進(jìn)發(fā)出勃勃生機(jī)。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，我們的實(shí)證檢驗支持了上述觀點(diǎn)。

我們首先考察了《財富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強(qiáng)中的前50名企業(yè)，將其主營業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目統(tǒng)計如下：金融(含銀行、保險)13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計算機(jī)5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進(jìn)入了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長性上市公司100強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果表明(見圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財富全球50強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財富”中國上市公司100強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費(fèi)群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄，這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤對上下游企業(yè)進(jìn)行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性的價格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強(qiáng)”那樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強(qiáng)也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機(jī)的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機(jī)的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機(jī)生產(chǎn)部門。

當(dāng)然，真實(shí)世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴(yán)格來講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優(yōu)勢》一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實(shí)施競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強(qiáng)的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高過半點(diǎn)，也會借助強(qiáng)大資本市場快速擴(kuò)張，以期將所有對手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。

在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟(jì)實(shí)力在常規(guī)的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“無形的手”都來幫助你。例如，海爾集團(tuán)是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團(tuán)型企業(yè)，海爾甚至成為國家重點(diǎn)扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認(rèn)為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識)的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽(yù)資源等。一個成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中，各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進(jìn)技術(shù)，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關(guān)等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個整合的角度來看待。

盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨(dú)一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強(qiáng)化其核心能力。⑤動態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可以在以下八個方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識”高于“顯性知識”。企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng)驗、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或編碼知識更為重要。

(2)“潛在市場”高于“顯在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費(fèi)潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實(shí)業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實(shí)業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實(shí)實(shí)業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當(dāng)然離不開資金、場地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽(yù)、品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機(jī)制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴(kuò)張的原動力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強(qiáng)內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機(jī)整合。事實(shí)上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性知識”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關(guān)系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標(biāo)的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標(biāo)進(jìn)行量化處理后，企業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當(dāng)我們比較同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢或競爭力時，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個變量所構(gòu)筑的三維“競爭優(yōu)勢空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競爭優(yōu)勢空間”

圖3其實(shí)是一個三維矩陣，每一個數(shù)值對應(yīng)于一組競爭優(yōu)勢空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強(qiáng)，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強(qiáng)戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進(jìn)入了一個啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強(qiáng)，強(qiáng)，強(qiáng))的企業(yè)是最強(qiáng)大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強(qiáng)的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無非是四種：啟蒙產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個被給定的變量，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無窮。

對于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，如果沒有處于成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強(qiáng)大的平臺支持，那么一般來說不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴(kuò)張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來推動，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來實(shí)現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴(kuò)大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強(qiáng)核心能力，就應(yīng)該與那些成長產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢企業(yè)結(jié)盟以降低市場開拓的風(fēng)險。這樣做有兩個好處，一是通過結(jié)盟、并購等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時間差增強(qiáng)自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時，憑借自己獨(dú)特的“視窗”軟件開辟了一個啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開市場，于是蓋茨選擇了與計算機(jī)老大IBM合作，借助IBM所處的成長性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強(qiáng)大的核心能力向市場推廣了微軟，使微軟在競爭優(yōu)勢空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢”戰(zhàn)略。

通過提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強(qiáng)核心能力，固然是贏得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨(dú)特產(chǎn)品或技術(shù)作為開辟啟蒙市場的手段，奉行“人無我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強(qiáng)的核心能力，既而利用資本市場(如風(fēng)險資本)的杠桿迅速擴(kuò)張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對于身處成長產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因為產(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強(qiáng)自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。因為對于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識”、“顯在市場”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營”等第一層次的核心能力相對比較容易獲取，關(guān)鍵是誰能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。在競爭優(yōu)勢空間中表現(xiàn)為由A31演進(jìn)到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價，但卻不一定能夠成功地存活下來；相反，后來者因為從先行者那里汲取了教訓(xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來居上。據(jù)調(diào)查，當(dāng)年中國大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進(jìn)的。從這個意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強(qiáng)的核心能力，那么就應(yīng)該爭取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強(qiáng)的核心能力，必然進(jìn)不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來說，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會得到政府的特別關(guān)照，因為只有它最有希望繼續(xù)在這個行將沒落的產(chǎn)業(yè)里生存下來。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對于弱小者而言，無論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無法在競爭中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過度競爭時代，外部環(huán)境就是一種競爭平臺，對企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯誤地選擇了一個不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒成本，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的退出壁壘，即便擁有較強(qiáng)的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對企業(yè)來說，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對于一個完全白手起家的企業(yè)來說，首先它應(yīng)該進(jìn)入有良好前景的成長產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進(jìn)而進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對這類企業(yè)來說，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機(jī)會，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競爭優(yōu)勢的企業(yè)來說，它可以依憑自身已有的核心能力來抓住新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強(qiáng)大支持，通過并購在位企業(yè)，進(jìn)入某個新興產(chǎn)業(yè)即可進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費(fèi)群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進(jìn)入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺，借助強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強(qiáng)地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對于潛在進(jìn)入者來說，如果沒有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實(shí)證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長性”理論。首先，企業(yè)選擇一個主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，這是第一次高成長性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機(jī)會，這是第二次高成長性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長性。每一次高成長性都使企業(yè)贏得了更有利的競爭地位，從而營造了“一步贏，步步贏”的競爭態(tài)勢。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競爭戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的一般范式并動態(tài)地在“競爭優(yōu)勢空間”中考察企業(yè)競爭力是本文的主要貢獻(xiàn)。對于在位企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強(qiáng)大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。對于潛在進(jìn)入企業(yè)來說，三個變量都是內(nèi)生的，對于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競爭優(yōu)勢”的假說，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

第四篇：培訓(xùn)是一種競爭戰(zhàn)略選擇

培訓(xùn)是一種競爭戰(zhàn)略選擇

慧聰網(wǎng) 2005年9月27日8時15分 信息來源：金融時報

——訪工商銀行長春金融研修學(xué)院常務(wù)副院長李春滿

長春金融研修學(xué)院作為中國工商銀行的直屬學(xué)院，近年來，在服務(wù)工行改革，建設(shè)學(xué)習(xí)型銀行方面進(jìn)行了卓有成效的探索。值此長春金融研修學(xué)院建院20周年之際，記者就如何進(jìn)一步深化教育培訓(xùn)體制改革，推進(jìn)學(xué)習(xí)型銀行建設(shè)，采訪了學(xué)院黨委副書記、常務(wù)副院長李春滿。

記者：建立學(xué)習(xí)型銀行是銀行未來發(fā)展的趨勢，您對“學(xué)習(xí)型銀行”的概念是怎樣理解的？

李春滿：所謂學(xué)習(xí)型銀行可從以下四個層面加以理解：首先，學(xué)習(xí)型銀行應(yīng)該建立“共同愿景”，這是銀行之所以成為學(xué)習(xí)型銀行的前提，共同的愿景可以為員工學(xué)習(xí)提供焦點(diǎn)和能量；其次，學(xué)習(xí)型銀行應(yīng)該具有濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，在這樣的銀行中，學(xué)習(xí)成為一種時尚，知識為員工所追崇，人才為管理者所賞識。善于不斷學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型銀行的本質(zhì)特征；第三，員工的創(chuàng)造性思維和能力能夠在生產(chǎn)實(shí)踐中得到充分運(yùn)用與發(fā)揮；第四，在以人為本的管理思想指導(dǎo)下，全體員工能夠為實(shí)現(xiàn)共同的美好愿景而努力工作，從而實(shí)現(xiàn)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

記者：您認(rèn)為在銀行的未來發(fā)展中，培訓(xùn)將出現(xiàn)怎樣的發(fā)展趨勢？

李春滿：培訓(xùn)作為一種競爭戰(zhàn)略選擇，被越來越多的企業(yè)所重視，培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中的作用使培訓(xùn)成為永恒的主題。建立學(xué)習(xí)型銀行除了建立一種有利于員工學(xué)習(xí)的氛圍與機(jī)制，使員工產(chǎn)生強(qiáng)大的內(nèi)在學(xué)習(xí)動力，從而結(jié)合自身職業(yè)生涯設(shè)計和工作需要努力進(jìn)行自我培訓(xùn)外，當(dāng)然離不開銀行根據(jù)業(yè)務(wù)改革與發(fā)展需要為員工提供的高質(zhì)量培訓(xùn)。

銀行業(yè)作為中國最具挑戰(zhàn)性的行業(yè)，其員工培訓(xùn)與開發(fā)對于應(yīng)對外資銀行挑戰(zhàn)，融入國際經(jīng)濟(jì)金融體系，并在其中占有一席之地具有重要意義。站在科學(xué)技術(shù)未來發(fā)展及其對銀行業(yè)員工培訓(xùn)可能帶來的影響這一視角，現(xiàn)代銀行業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)將會呈現(xiàn)以下發(fā)展趨勢。

一是培訓(xùn)將與新技術(shù)結(jié)合得更加緊密，新技術(shù)在培訓(xùn)中的應(yīng)用將更加廣泛?？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展正在改變著我們的生活、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)方式。網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)必將進(jìn)一步推動科學(xué)技術(shù)及其他各項事業(yè)的迅速發(fā)展。為現(xiàn)代培訓(xùn)提供了新的載體，使其可以借助于網(wǎng)絡(luò)而變得更加得心應(yīng)手，使低成本高效率的遠(yuǎn)程教育得以實(shí)現(xiàn)。未來，多媒體、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他新技術(shù)在培訓(xùn)中的運(yùn)用將日益廣泛。歸納起來，新技術(shù)對培訓(xùn)的影響是：培訓(xùn)成本將呈下降趨勢；培訓(xùn)規(guī)模將不再受到培訓(xùn)場所等硬件設(shè)施的局限；新技術(shù)將使培訓(xùn)智能化，從而大大提高培訓(xùn)的綜合效率和效果；培訓(xùn)者將利用新技術(shù)把有利于提高參訓(xùn)者學(xué)習(xí)效果的學(xué)習(xí)環(huán)境的各種優(yōu)點(diǎn)集中到一起。

二是智力資本的儲存和運(yùn)用對于培訓(xùn)的意義將更加深遠(yuǎn)。培訓(xùn)是為了使員工掌握更加適合現(xiàn)代技術(shù)要求的知識和技能，因而必須強(qiáng)化培訓(xùn)中智力資本這一概念。培訓(xùn)者擁有或可以提供的智力資源越多，它能為參訓(xùn)者提高知識技能的幫助就越多。因此，未來隨著新技術(shù)的發(fā)展要求培訓(xùn)者占有和儲存更多、更優(yōu)秀的智力資本，其空間范圍應(yīng)體現(xiàn)國際性。

為此，培訓(xùn)部門或培訓(xùn)人員要增加新的職能，以更好地管理和組織培訓(xùn)，其中咨詢的功能將被強(qiáng)化；培訓(xùn)者還必須充分了解新技術(shù)，并能使使用者快速、有效地掌握和運(yùn)用；強(qiáng)化智力資本的儲存、管理和運(yùn)用顯得格外重要。

三是培訓(xùn)的時間和空間概念將發(fā)生變化，培訓(xùn)組織趨于虛擬化。培訓(xùn)組織的虛擬化可作這樣的理解，一是新技術(shù)在培訓(xùn)中的應(yīng)用導(dǎo)致的培訓(xùn)組織的虛擬化，即培訓(xùn)組織由原來的人或?qū)嵨?，轉(zhuǎn)而被各種電子信息流所取代。培訓(xùn)可以借助于電子信息流從容、有序地展開，不受組織形式或硬件設(shè)施的局限，培訓(xùn)的時間和空間概念發(fā)生了根本性的變化。培訓(xùn)可以跨越地域、時空在任何時點(diǎn)進(jìn)行，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式將被打破。二是在一個公司或組織內(nèi)部沒有專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但每個部門卻都有人具有或承擔(dān)著培訓(xùn)與開發(fā)的職能。

世界是不斷變化的，銀行的組織形式與內(nèi)部構(gòu)成要素也會發(fā)生各種各樣的變化，這種變化必然導(dǎo)致對員工素質(zhì)能力要求的變化。同時，社會發(fā)展所帶來的變化也是非常值得重視的，例如與銀行相關(guān)的法律發(fā)生了變化，國際金融領(lǐng)域的一些規(guī)則進(jìn)行了重新的修訂等等，員工培訓(xùn)與開發(fā)必須適應(yīng)這種變化，進(jìn)行不斷的變革。

記者：根據(jù)商業(yè)銀行培訓(xùn)的發(fā)展趨勢，長春金融研修學(xué)院進(jìn)行了哪些改革？學(xué)院通過哪些措施，使現(xiàn)代培訓(xùn)理念體現(xiàn)在具體的培訓(xùn)工作中？

李春滿：員工培訓(xùn)新的發(fā)展趨勢決定了直屬學(xué)院文化企業(yè)的市場定位，建設(shè)多方位智力服務(wù)型現(xiàn)代文化企業(yè)成我們努力奮斗的目標(biāo)。為了這一目標(biāo)，我們結(jié)合學(xué)院實(shí)際制定了“三年”發(fā)展規(guī)劃，并分解細(xì)化為每一個部門具體的執(zhí)行計劃。

學(xué)院黨委積極應(yīng)對銀行業(yè)務(wù)改革與發(fā)展出現(xiàn)的新形勢對員工培訓(xùn)帶來的挑戰(zhàn)，在深刻分析研究和探討的基礎(chǔ)上，明確了學(xué)院的發(fā)展目標(biāo)和應(yīng)具備的功能：即經(jīng)過努力將學(xué)院建設(shè)成為全行培訓(xùn)考試中心和信息咨詢中心，總行重點(diǎn)培訓(xùn)項目研發(fā)基地和遠(yuǎn)程教育課件研發(fā)制作基地。具備培訓(xùn)（含遠(yuǎn)程教育）、咨詢、研發(fā)、科研、信息、會議等六個方面的功能。實(shí)現(xiàn)學(xué)院的長期可持續(xù)發(fā)展。

我們加大了院內(nèi)資源整合力度。一是整合教學(xué)科研資源，增強(qiáng)學(xué)院核心競爭力。為了改變培訓(xùn)項目開發(fā)、市場營銷“兩頭小”，崗位培訓(xùn)“中間大”，用于項目開發(fā)和市場營銷的力量比較薄弱，獨(dú)立面向市場求生存圖發(fā)展的能力較弱的現(xiàn)狀，學(xué)院黨委將推進(jìn)培訓(xùn)、營銷、開發(fā)、服務(wù)一體化經(jīng)營作為重要任務(wù)認(rèn)真抓好落實(shí)。實(shí)踐中，通過整合教學(xué)資源，打破培訓(xùn)、營銷、開發(fā)、服務(wù)的部門配置和管理界限，將現(xiàn)有培訓(xùn)資源優(yōu)化整合，形成學(xué)院整體優(yōu)勢，提高了學(xué)院的綜合營運(yùn)能力。二是整合人力資源，創(chuàng)新用人機(jī)制，最大限度地發(fā)揮全體員工的工作效能。在對學(xué)院現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查研究論證的基礎(chǔ)上，學(xué)院黨委針對某些部位存在職能“掛空”、工作“苦樂不均”等現(xiàn)象，按照建設(shè)智力服務(wù)型學(xué)院的要求整合人力資源。

目前，我們正積極推進(jìn)“三個轉(zhuǎn)變”（即由接待服務(wù)向教學(xué)服務(wù)轉(zhuǎn)變，由計劃規(guī)模培訓(xùn)向質(zhì)量效益培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，由系統(tǒng)內(nèi)被動培訓(xùn)向市場營銷培訓(xùn)轉(zhuǎn)變），向“三個轉(zhuǎn)型”（即把科研成果轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績，實(shí)現(xiàn)由接待培訓(xùn)向經(jīng)營培訓(xùn)的轉(zhuǎn)型；把工作能力轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)由階段性發(fā)展到可持續(xù)發(fā)展的轉(zhuǎn)型；把近期工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為長期工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)由行業(yè)培訓(xùn)中心向國際國內(nèi)培訓(xùn)研修基地的轉(zhuǎn)型）跨越。

第五篇：格蘭仕集團(tuán)競爭戰(zhàn)略的選擇

格蘭仕集團(tuán)競爭戰(zhàn)略的選擇

及對我國家電企業(yè)的啟示

口王曉飛孟燕

一、格蘭仕集團(tuán)簡介

格蘭仕集團(tuán)20多年的成長歷程，從主營產(chǎn)品上大致可劃分三個階段:

第一階段是從以羽絨、服裝為主業(yè)轉(zhuǎn) 向以微波爐為主業(yè)。1978年，梁慶 德在廣東順德成立桂洲羽絨廠，生產(chǎn) 以畜毛為原料的輕紡產(chǎn)品，如水洗羽 毛、羽毛扇、羽絨服裝等產(chǎn)品。1992 年6月，公司更名為廣東格蘭仕企 業(yè)(集團(tuán))公司，并決定從現(xiàn)營行業(yè) 轉(zhuǎn)移到以微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品的小家電 業(yè)。經(jīng)過10余年的發(fā)展，格蘭仕在 微波爐產(chǎn)品制造與開發(fā)方面，已形成 強(qiáng)大的競爭一力。目前集團(tuán)擁有1500 萬臺微波爐的年生產(chǎn)能力，擁有全球 最大的微波爐生產(chǎn)基地，占有全球市 場近350Io、中國市場近70%的份額。從1998年開始，格蘭仕開始了它的第二階段，即進(jìn)軍全球小家電市場。目前，格蘭仕正處于產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的第三 階段，即從2000年開始投資20億元 進(jìn)軍空調(diào)和冰箱市場。作為空調(diào)業(yè)的 后起之秀，格蘭仕空調(diào)用短短幾年的 時間走完了同行走了近20年的里程。2005年格蘭仕擁有了全球最大的空調(diào) 整機(jī)研制和自我核心配套基地。2005 年、2006年被評為“最具成長性品牌” 和“內(nèi)外銷增幅最大品牌”。2007年 格蘭仕空調(diào)繼續(xù)保持上升勢頭，全 球產(chǎn)銷突破350萬套，同比增長超過 200Io

格蘭仕集團(tuán)以其獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn) 略，在短期內(nèi)迅速成長為我國最具特 色的家電企業(yè)之一，其成功經(jīng)驗值得 我國家電企業(yè)借鑒。木文重點(diǎn)研究的 是格蘭仕集團(tuán)在微波爐和空調(diào)產(chǎn)品上 采取的競爭一戰(zhàn)略。

二、格蘭仕競爭戰(zhàn)略選擇的 分析

著名的戰(zhàn)略管理專家、哈佛商學(xué) 院教授邁克爾·波特在其1980年出

版的《競爭一戰(zhàn)略》一書中，將企業(yè)成 功的競爭一戰(zhàn)略歸納為三種:即總成木 領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點(diǎn)集中戰(zhàn) 略。格蘭仕在微波爐和空調(diào)產(chǎn)品領(lǐng)域 的成功是科學(xué)實(shí)施總成木領(lǐng)先和差異 化戰(zhàn)略的結(jié)果。

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。總成木領(lǐng) 先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成 木，使企業(yè)的全部成木低于競爭一對手 的成木，甚至是在同行業(yè)中最低的成 木，從而獲取競爭一優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。企業(yè)可以通過控制成木驅(qū)動因素、改 造價值鏈和培養(yǎng)低成木的企業(yè)文化三 種途徑獲取成木優(yōu)勢。而格蘭仕的成 木優(yōu)勢是通過控制成木驅(qū)動因素— 規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指生 產(chǎn)單位產(chǎn)品的成木隨生產(chǎn)規(guī)模的增加 而降低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。憑借“拿來主義”(引進(jìn)外國公司的微波爐生產(chǎn)線)和 “拼工時”策略，格蘭仕在生產(chǎn)規(guī)模 上實(shí)現(xiàn)了跳躍式和超常規(guī)發(fā)展。產(chǎn)能 由1993年試產(chǎn)1萬臺增加到2000年 底的1200萬臺。規(guī)模每上一個臺階，生產(chǎn)成木就下降一個臺階，這為企業(yè) 產(chǎn)品的降價提供了條件。格蘭仕的做 法是，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到100萬臺時，將出廠價定在生產(chǎn)規(guī)模為80萬臺的 企業(yè)的成木價以下;當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1000萬臺以上時，又把出廠價降為 500萬臺的企業(yè)的成木價以下。生產(chǎn) 規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了單位產(chǎn)品直接 生產(chǎn)成木、分銷成木、推廣成木、技 術(shù)成木和原材料采購成木的大幅度降 低。單位產(chǎn)品成木的降低為通過價格 戰(zhàn)壟斷微波爐市場奠定了基礎(chǔ)。

2.差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是

指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭一對手產(chǎn)品有明 顯的區(qū)別，形成與眾不同的特色而采 取的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的核心是 向顧客提供對顧客來說有價值的、與 眾不同的獨(dú)特屬性。企業(yè)價值鏈的仟 何一個環(huán)節(jié)都有可能成為差異化的 基礎(chǔ)，格蘭仕的差異化主要是通過產(chǎn) 品差異化的途徑來實(shí)現(xiàn)的。2001年，憑借強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，格蘭仕開 發(fā)出“數(shù)碼光波微波爐”，與其他微 波爐產(chǎn)品相比，有更好的保鮮和保存 營養(yǎng)的效果，而且光波能在極短時間 內(nèi)殺死病菌。緊隨“數(shù)碼光波微波爐” 之后，格蘭仕太空金剛、白金剛等高 新技術(shù)產(chǎn)品相繼上市。2006年，格 蘭仕對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，針對有小孩的 家庭、新婚夫妻、老人等不同消費(fèi)者 群，推出了具有各種細(xì)分特色的微波 爐產(chǎn)品。

在空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)上，格蘭仕同 樣實(shí)施了產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。自從格蘭 仕進(jìn)入中國空調(diào)市場以來，先后推出 不銹鋼空調(diào)、光波空調(diào)等具有個性賣 點(diǎn)的產(chǎn)品。據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的檢驗報 告顯不，格蘭仕光波空調(diào)平均殺菌率 達(dá)99.430Io，大大超過了一般健康空 調(diào)產(chǎn)品的殺菌率。為了不斷推出更加 差異化的產(chǎn)品，從2006年起，格蘭 仕已生產(chǎn)彩色空調(diào)，停產(chǎn)所有白色空 調(diào)，并為空調(diào)的色彩申請了相關(guān)專利。格蘭仕憑借光波空調(diào)、彩色空調(diào)等具 有個性賣點(diǎn)的產(chǎn)品，避免了同行業(yè)因 為產(chǎn)品同質(zhì)化造成的單純依靠價格的 競爭一。

三、競爭戰(zhàn)略選擇對我國 家電企業(yè)的啟示

有關(guān)經(jīng)濟(jì)專家指出，中國家電業(yè) 面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩加劇，產(chǎn) 能擴(kuò)張和產(chǎn)能過剩問題幾乎蔓延到整 個消費(fèi)電子業(yè)。例如，中國彩電國 內(nèi)市場一年的市場容量為3500萬到 4000萬臺，加上{I{口不過8000萬臺，而彩電企業(yè)宣稱所擁有的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá) 到了這一數(shù)字的兩倍甚至更多。家電制造業(yè)的產(chǎn)能過剩問題造成 的結(jié)果只有一個—家電業(yè)的惡性價 格競爭一加劇。格蘭仕在如此激烈的競 爭一中保持領(lǐng)先的最主要的原因有:一 是低價格是以規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的總成木 領(lǐng)先為基礎(chǔ)的，同時注重培育消費(fèi)者 市場以消化巨大產(chǎn)能;二是以掌握核 心技術(shù)為保障，不斷研發(fā)新品，提高

產(chǎn)品的品質(zhì)和檔次，提高產(chǎn)品的附加 價值。

1.總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是以教育消費(fèi) 者、挖掘潛在市場為前提的。格蘭仕 的總成木領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過巨大的生產(chǎn) 規(guī)模實(shí)現(xiàn)的，而大量生產(chǎn)是以大量銷 售為前提的。如果沒有激發(fā)消費(fèi)者對 微波爐產(chǎn)品一般性問題的認(rèn)知，銷售 終端是無法消化巨大產(chǎn)能的，格蘭仕 的總成木領(lǐng)先優(yōu)勢也無從談起。1992年，在格蘭仕轉(zhuǎn)型生產(chǎn)微 波爐之際，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā) 育，市場需求尚米被有效啟動，中國 的消費(fèi)者對微波爐的印象就是“可以 熱剩飯”。為了培育微波爐市場，格 蘭仕投資數(shù)萬元，以合辦欄目的方式，在全國幾百家新聞媒體上開辟微波爐 知識窗、微波爐菜譜專欄，系統(tǒng)介紹 微波爐的好處、菜譜以及選購、使用 方法等，指導(dǎo)消費(fèi)者使用微波爐。在 很多城市居民都接受微波爐的概念 后，格蘭仕連續(xù)發(fā)動三次大降價，產(chǎn) 銷規(guī)模也由1995年的20萬臺，上升 到2000年年底的1200萬臺。

當(dāng)2005年中國國內(nèi)微波爐市場 呈現(xiàn)出增長停滯和萎縮的跡象時，格 蘭仕放棄傳統(tǒng)的價格競爭一手段，采用 美食文化推廣方式，挖掘潛在市場。同時在格蘭仕的終端，推出美食品嘗 活動。格蘭仕教育消費(fèi)者、挖掘潛在 市場的做法，值得家電企業(yè)學(xué)習(xí)和借 鑒。因為這種方式體現(xiàn)了由搶奪現(xiàn)有 市場“蛋糕”到做大市場“蛋糕”的 觀念轉(zhuǎn)變，為家電企業(yè)避開激烈的價 格競爭一提供了思路。

2.產(chǎn)品差異化是以掌握核心關(guān) 鍵技術(shù)為前提的。硬件上的“核心技 術(shù)缺失”，已經(jīng)讓中國的家電制造企 業(yè)吃盡苦頭:DVD的巨額專利費(fèi)用、國產(chǎn)手機(jī)的貼牌生產(chǎn)以及殃及整個家 電行業(yè)、曠日持久的價格大戰(zhàn)，都是 因為中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)、技術(shù)儲 備不足造成的。在市場競爭一加劇的環(huán) 境下，企業(yè)要想增強(qiáng)市場競爭一力，唯

有依靠科技創(chuàng)新來提升產(chǎn)品品質(zhì)，打 造企業(yè)核心競爭一力。而格蘭仕以加大 科研投入和核心元器件的自主生產(chǎn)為 基點(diǎn)，實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，值得國 內(nèi)家電企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

1992年，格蘭仕進(jìn)入微波爐行 業(yè)時，技術(shù)力量薄弱，就直接從日木 東芝引進(jìn)先進(jìn)的微波爐生產(chǎn)線和技 術(shù)，并從上海聘請微波爐專家吸收與 消化微波爐的制造與開發(fā)技術(shù)。1997 年，設(shè)立研發(fā)部門，開始磁控管研發(fā)，并在美國組建研發(fā)中心。格蘭仕在技 術(shù)上從引進(jìn)、模仿到消化、集成，如 今已經(jīng)開始走向自主創(chuàng)新，并主動向 日、韓企業(yè)展開技術(shù)輸出。目前，格 蘭仕已全面掌握微波爐生產(chǎn)的核心技 術(shù)和核心部件的制造能力。技術(shù)上的 進(jìn)步，使格蘭仕微波爐的競爭一力不斷 加強(qiáng)，格蘭仕共研發(fā)出了2000多款 微波爐產(chǎn)品。在空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)領(lǐng)域，壓縮機(jī)一向被認(rèn)為是空調(diào)的心臟，在 空調(diào)元器件中具有舉足輕重的地位。2007年，格蘭仕自主品牌的壓縮機(jī) 憑借優(yōu)異的質(zhì)量和性能實(shí)現(xiàn)了對歐美 市場的大批量出口，這在當(dāng)今空調(diào)、!卜 界十分少見。目前格蘭仕空調(diào)自主創(chuàng) 新成果達(dá)到近200項，處于行業(yè)前列。目前，我國家電企、!卜核心技術(shù)缺 失，在全球產(chǎn)業(yè)鏈條中僅處于組裝加 工環(huán)節(jié)，競爭一地位十分被動。中國家 電業(yè)要掌握全球家電制造，必須以格 蘭仕為楷模，先控制核心技術(shù)和核心 部件的研發(fā)，具有自我配套能力和技 術(shù)領(lǐng)先地位，這才是中國家電業(yè)擺脫 惡性的價格競爭一，擁有持續(xù)競爭一力的 關(guān)鍵。

四、結(jié)論

格蘭仕作為家電行業(yè)中微波爐市 場的領(lǐng)導(dǎo)者，在微波爐、空調(diào)產(chǎn)品領(lǐng) 域靈活采用總成木領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化 的競爭一戰(zhàn)略，一方面進(jìn)一步增強(qiáng)了其 競爭一實(shí)力，另一方面也為中國家電企 業(yè)避開因產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩等原 因造成的惡性價格競爭一提供了解決思

路，為中國家電企業(yè)憑借強(qiáng)大的技術(shù) 實(shí)力參與全球競爭一樹立了榜樣。.(作者單位:青島理工大學(xué)商學(xué)院)