第一篇：金融業(yè)流程管理案例

【案例】興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”建設(shè)

興業(yè)銀行作為資產(chǎn)超過三萬億的大型商業(yè)銀行，有大量的行政后勤類資產(chǎn)需要管理。資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關(guān)系復(fù)雜。如何提高興業(yè)銀行行政后勤采購及資產(chǎn)運(yùn)營管理水平，達(dá)到支撐業(yè)務(wù)、提高效率、節(jié)約成本、降低風(fēng)險(xiǎn)的目的?興業(yè)銀行總行通過與AMT持續(xù)3年的合作，從組織、流程及信息化建設(shè)方面持續(xù)打造規(guī)范化、精細(xì)化、專業(yè)化的采購及資產(chǎn)管理體系，全面推進(jìn)興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”的建設(shè)。

興業(yè)銀行是我國金融行業(yè)優(yōu)秀代表之一，是經(jīng)國務(wù)院、中國人民銀行批準(zhǔn)成立的首批股份制商業(yè)銀行之一，2007年2月5日正式在上海證券交易所掛牌上市。開業(yè)24年來，興業(yè)銀行始終堅(jiān)持與客戶“同發(fā)展、共成長”和“服務(wù)源自真誠”的經(jīng)營理念，致力于為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。根據(jù)英國《銀行家》雜志發(fā)布的全球銀行1000強(qiáng)排名，興業(yè)銀行按總資產(chǎn)排名列第75位，按一級資本排名83位。在胡潤品牌榜中，興業(yè)銀行以150億元品牌價(jià)值，排名第四十位，并入圍2013世界500強(qiáng)。

隨著興業(yè)銀行的快速發(fā)展，興業(yè)銀行總行的行政后勤采購與資產(chǎn)管理，面臨更多樣化的需求和更高的內(nèi)外部管理要求，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

從內(nèi)部來看：興業(yè)銀行資產(chǎn)超過三萬億，其中有100多億行政后勤類資產(chǎn)需要管理。各分行/各機(jī)構(gòu)增量資產(chǎn)的購置流程各異，存量資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關(guān)系復(fù)雜。在現(xiàn)有條件下，只有全面掌握興業(yè)全行固定資產(chǎn)信息，有效監(jiān)控各機(jī)構(gòu)、分行采購流程，才能降低管理風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，《興業(yè)銀行五年規(guī)劃》明確提出建立健全標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的后勤服務(wù)保障體系，要求行政后勤部必須提高采購與資產(chǎn)管理水平，向管理要效益。

從外部來看：采購及資產(chǎn)統(tǒng)一管理是金融同業(yè)的改進(jìn)方向。近年來，國內(nèi)眾多大型金融機(jī)構(gòu)、大型企業(yè)的行政后勤管理工作都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國移動等均采取相應(yīng)的管理策略推動自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采購服務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心以提高集中采購程度、并出臺采購及資產(chǎn)管理的規(guī)范制度等多種措施以提升精細(xì)化管理水平。

為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境要求，全面提升采購及資產(chǎn)管理水平，推進(jìn)本行“大行政后勤管理體系”建設(shè)，從2011年開始，興業(yè)銀行總行行政后勤部攜手AMT啟動了采購及資產(chǎn)管理咨詢及持續(xù)服務(wù)項(xiàng)目，對興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理進(jìn)行全面診斷和分析，討論并制定出相應(yīng)的解決方案，并通過細(xì)化制度流程，推進(jìn)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)與投產(chǎn)工作，逐步建立起一套適合興業(yè)銀行的采購及資產(chǎn)管理體系。

一、規(guī)劃階段：根據(jù)興業(yè)銀行的總體發(fā)展目標(biāo)，參考同行標(biāo)桿及集中采購、資產(chǎn)全生命周期管理等外部最佳實(shí)踐，結(jié)合興業(yè)銀行現(xiàn)狀，提出“整體規(guī)劃、分步實(shí)

施”的總體策略，確立了“統(tǒng)一明確的管理策略”、“規(guī)范細(xì)化的制度流程”、“清晰定位的組織職責(zé)”、“構(gòu)建專業(yè)優(yōu)良的人員團(tuán)隊(duì)”、“搭建采購及資產(chǎn)管理系統(tǒng)架構(gòu)”五項(xiàng)主要工作。在明確改進(jìn)方向和發(fā)展大綱的基礎(chǔ)上，確立采購及資產(chǎn)管理提升各個(gè)階段目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃，為指導(dǎo)、保障后期采購與資產(chǎn)管理持續(xù)推進(jìn)明確了方向和路徑。

二、制度流程梳理優(yōu)化階段：一方面，結(jié)合總體規(guī)劃，重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，形成采購管理、資產(chǎn)管理、供應(yīng)商管理等具體的規(guī)范和管理辦法;另一方面，完成業(yè)務(wù)需求說明書的修訂，以指導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)，并協(xié)助開展系統(tǒng)選型以及立項(xiàng)等相關(guān)工作的技術(shù)支持，為采購與資產(chǎn)管理系統(tǒng)的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

三、系統(tǒng)建設(shè)階段：在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，基于前期對需求的理解，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求，協(xié)助系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)完成《軟件需求說明書》、《概要設(shè)計(jì)》、《詳細(xì)設(shè)計(jì)》等文件，為系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)現(xiàn)提供了指導(dǎo)和實(shí)施保障。在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)過程中，基于本行實(shí)際需求及相關(guān)設(shè)計(jì)方案，進(jìn)行系統(tǒng)測試，梳理優(yōu)化《采購品類表》、《采購品類配置清單》、《財(cái)產(chǎn)配置管理規(guī)范》等文件，進(jìn)一步規(guī)范了系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù);在系統(tǒng)上線階段，進(jìn)行系統(tǒng)功能總結(jié)，同時(shí)組織相關(guān)人員開展系統(tǒng)操作培訓(xùn)，下發(fā)用戶操作手冊等。截止目前系統(tǒng)上線，已實(shí)現(xiàn)了采購及資產(chǎn)管理電子化的需求，逐步向管理精細(xì)化目標(biāo)邁進(jìn)。

四、持續(xù)優(yōu)化推廣階段：目前興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理已進(jìn)入持續(xù)優(yōu)化推廣階段，需對已上線的系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)跟蹤，完善對現(xiàn)有工作流優(yōu)化，提高運(yùn)行效率，完善報(bào)表管理內(nèi)容與業(yè)務(wù)分析指標(biāo)等;并以系統(tǒng)在全行推廣為目標(biāo)開展二期建設(shè)，實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理與各業(yè)務(wù)條線實(shí)際相結(jié)合，不斷提升管理精細(xì)化水平，打造完整的“大行政后勤管理體系”，創(chuàng)建同行業(yè)業(yè)務(wù)新標(biāo)桿。

采購及資產(chǎn)管理體系建設(shè)對興業(yè)銀行帶來的價(jià)值：

一、全行收益

建立了面向總行的采購及財(cái)產(chǎn)自助申請平臺。針對不同的品類和業(yè)務(wù)場景，設(shè)置了豐富和彈性的配置清單，建立了符合業(yè)務(wù)流程規(guī)范以及興業(yè)操作習(xí)慣的流程管理體系，有效指引本行各需求部門的員工按制度、按規(guī)范處理相應(yīng)業(yè)務(wù)，大大降低了跨部門溝通成本，提升整體工作效率;

二、部門收益：

建立了面向行政后勤體系的自助工作平臺。針對行政后勤體系的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)，提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺、監(jiān)督與管理平臺、輔助決策平臺。

1、工作效率的提升：提供統(tǒng)一的采購與財(cái)產(chǎn)的數(shù)據(jù)平臺，通過將原業(yè)務(wù)上復(fù)雜的單據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分解，日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得以記錄、分析，并作為報(bào)表進(jìn)行輸出，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，成為數(shù)據(jù)分析與報(bào)表統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)來源。如供應(yīng)商評價(jià)數(shù)據(jù)、財(cái)產(chǎn)使用情況得以反饋至管理人員，為日常的管理提供便利的指引。

2、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理控制：提供統(tǒng)一的監(jiān)督與管理平臺，制度及系統(tǒng)明確規(guī)定了采購與財(cái)產(chǎn)的申請、處理要求和條件，保證信息來源的完整性與規(guī)范性，避免信息缺少或不符合要求帶來的審核風(fēng)險(xiǎn)。采購及資產(chǎn)管理人員可以通過工作的流程監(jiān)控，全方位掌握當(dāng)前采購與財(cái)產(chǎn)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，便于管理人員及時(shí)處理采購與財(cái)產(chǎn)業(yè)務(wù)，滿足執(zhí)行監(jiān)督與管理的需求。

3、加強(qiáng)智能化、輔助決策：提供統(tǒng)一的輔助決策平臺，通過系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析及報(bào)表輸出功能，管理層可以查詢單個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度情況，某個(gè)供應(yīng)商某個(gè)合同的執(zhí)行與評價(jià)，也可以隨時(shí)查閱總行乃至全行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，獲得月度、季度、年度的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。為管理層的決策和項(xiàng)目追蹤提供很好的工具及數(shù)據(jù)支撐。

在全程的合作過程中，AMT以“專業(yè)實(shí)用、為您著想”的服務(wù)理念，獲得了興業(yè)銀行的高度認(rèn)可。在3年戰(zhàn)略合作過程中，幫助興業(yè)銀行把“大行政后勤管理體系”用心的搭建好，把咨詢成果落地。持續(xù)幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值，這也是AMT一貫的宗旨。

第二篇：案例篇 金融業(yè)管理中的ERP

案例篇:金融業(yè)管理中的ERP

中國信達(dá)信托投資公司（原中國建設(shè)銀行信托投資公司）面向國內(nèi)和國際金融市場，主要從事信托投資、證券業(yè)務(wù)、基金管理和投資銀行業(yè)務(wù)。公司辦事機(jī)構(gòu)覆蓋全國25個(gè)省、市、區(qū)的39個(gè)大中城市，共有52家證券營業(yè)部、3家辦事處，并控股一家上市信托公司，不僅擁有多層次的國內(nèi)業(yè)務(wù)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，而且發(fā)展了廣泛的國際金融合作關(guān)系。公司在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，本著“防范風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)妥經(jīng)營”的方針，對企業(yè)衽了嚴(yán)格規(guī)劃的管理。

ERP系統(tǒng)規(guī)劃

針對本企業(yè)的實(shí)際情況，我們采取了全面規(guī)劃、分步實(shí)施的方法，逐步完成信達(dá)信托投資公司ERP的建設(shè)。首先，建立全國聯(lián)通的DDN網(wǎng)絡(luò)，為系統(tǒng)軟件的實(shí)施架設(shè)了一條信息高速公路；然后以財(cái)務(wù)為核心、資金管理為重點(diǎn)、人事管理為根本，實(shí)現(xiàn)證券柜臺交易軟件、財(cái)務(wù)管理軟件、人事管理軟件、公司辦公軟件的統(tǒng)一，使信息在公司內(nèi)部高度共享，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最優(yōu)決策提供準(zhǔn)確、全面、及時(shí)的參考依據(jù)，從而促進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化和科學(xué)化，降低成本，提高效益，實(shí)現(xiàn)公司各類資源的最佳配置。

財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

我們經(jīng)過周密的市場調(diào)查，選擇了具有開發(fā)大型企業(yè)經(jīng)財(cái)務(wù)管理軟件實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的浪潮集團(tuán)山東通用軟件有限公司為合作伙伴，開發(fā)了具有“金融特色，統(tǒng)一管理”的新型金融版財(cái)務(wù)軟件。它除了具備普通財(cái)務(wù)軟件的通用性能外，還包含了綜合查詢分析、中心備份、存貸款管理、證券核算、中心監(jiān)管等系統(tǒng)。在公司DDN網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了全公司整體財(cái)務(wù)信息的共享，使公司能隨時(shí)掌握自己的資金狀況，合理調(diào)動資金，讓有限的資金得到最大限度地利用，最終起到減輕費(fèi)用，降低成本的作用，為公司創(chuàng)造更高的效益。該系統(tǒng)從適應(yīng)集團(tuán)化公司管理需要的角度出發(fā)，達(dá)到了集中監(jiān)管的目的，極大地降低了金融公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高了公司資金利用的安全水平。

全套系統(tǒng)由以下幾部分組成：

1.綜合查詢分析系統(tǒng)

該系統(tǒng)針對公司集團(tuán)化管理的枯求，考慮今后業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，具有極大的靈活性。用戶可根據(jù)需要自由定義查詢格式和內(nèi)容；也可以從其他子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，從而獲得各種直觀的圖形，最大限度地適應(yīng)業(yè)務(wù)或管理方式的需要。

系統(tǒng)在應(yīng)用上分為公司和分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)層次：公司可以針對所關(guān)心的項(xiàng)目，讀取全部或部分?jǐn)?shù)據(jù)并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。此外，系統(tǒng)還建有預(yù)警機(jī)制，當(dāng)有特殊情況出現(xiàn)時(shí)，系統(tǒng)將自動報(bào)警，公司管理人員可直接調(diào)閱出現(xiàn)問題的營業(yè)部的資料，進(jìn)行分析處理。分支機(jī)構(gòu)可讀取財(cái)務(wù)軟件各子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)自己管理的需要，進(jìn)行查詢分析。系統(tǒng)提供的歷史數(shù)據(jù)錄入功能可將公司使用本系統(tǒng)之前的歷史會計(jì)資料錄入計(jì)算機(jī)，形成一套完整的電子會計(jì)檔案，大大方便了財(cái)務(wù)人員的查詢分析，減輕了勞動強(qiáng)度。

2.存貸款管理系統(tǒng)

信托存款、信托貸款、委托存款、委托貸款和抵押貸款等是信托公司的主要業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的金額巨大，資金往來頻繁，手工處理極其煩瑣，而且易出差錯(cuò)。對這類業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理的主要內(nèi)容包括：存貸款的合同管理、日常業(yè)務(wù)處理、利息的計(jì)算和管理、計(jì)算結(jié)果的賬務(wù)處理、代扣代繳稅的計(jì)算，以及對存貸款的預(yù)測和控制等。

在我們的應(yīng)用系統(tǒng)中，存貸款系統(tǒng)與浪潮國強(qiáng)財(cái)務(wù)軟件（金融版）財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，使賬務(wù)處理與放貸/還貸、存款/提款、計(jì)息/還息（手續(xù)費(fèi)），不同貸款類型的轉(zhuǎn)換（正常期轉(zhuǎn)逾期、逾期轉(zhuǎn)展期等）、利息轉(zhuǎn)本金、合同的拆分和合并等存貸款業(yè)務(wù)渾然一體。存貸款的存款、貸款、還息、還手續(xù)費(fèi)、合同狀態(tài)的轉(zhuǎn)換等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接以憑證的形式輸入到賬務(wù)系統(tǒng)中，由賬務(wù)系統(tǒng)對其進(jìn)行處理。系統(tǒng)同時(shí)標(biāo)明業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)日期，提供定義、生成利息憑證功能。此外，系統(tǒng)具有完善的合同管理和預(yù)測功能，其合同內(nèi)容全面，除作為計(jì)息的依據(jù)外，還可用于存貸款業(yè)務(wù)的預(yù)測和管理。

該系統(tǒng)還可對賬務(wù)系統(tǒng)的任意指定科目計(jì)算利息，計(jì)息結(jié)果能自動生成利息轉(zhuǎn)賬憑證，供賬務(wù)系統(tǒng)使用。計(jì)息方式多種多樣，對某合同未來某段時(shí)間的利息可以事先計(jì)算，以便對未來的資金運(yùn)用作出統(tǒng)籌安排。根據(jù)計(jì)息業(yè)務(wù)的靈活多變性，提供變動計(jì)息功能和批量計(jì)息功能?？梢詫蝹€(gè)科目計(jì)息，也可以對某個(gè)總賬科目下的所有合同成批計(jì)息。復(fù)利計(jì)算提供兩種方式：同利息和利滾利，同時(shí)還具有補(bǔ)利差、換息單功能。用于當(dāng)利率變動或其他原因引起利息變化時(shí)，系統(tǒng)可以對已經(jīng)計(jì)算過的利息的重新計(jì)算（補(bǔ)差和替換）。

系統(tǒng)還提供了豐富的利息單據(jù)打印功能，既可批量打印，也可單個(gè)打印。單據(jù)種類如下：委貸發(fā)放通知單、委貸收回通知單、委貸還息通知單、委貸手續(xù)費(fèi)清單、信貸利息清單、委貸利息清單、信貸復(fù)利清單、抵貸利息清單、信存利息清單、委存利息清單。此外，系統(tǒng)還提供豐富的統(tǒng)計(jì)查詢功能，可查詢的項(xiàng)目包括：貸款欠息臺賬、貸款情況月報(bào)、項(xiàng)目對賬單、貸款利息月報(bào)、委貸代扣代繳稅、貸款利息查詢、委貸利息與手續(xù)費(fèi)查詢、計(jì)息科目明細(xì)賬、放款計(jì)劃、還款計(jì)劃、逾期合同查詢和委托方手續(xù)費(fèi)等。

3.證券核算系統(tǒng)

評判營業(yè)部每天都要根據(jù)上個(gè)交易日大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)制作與這些業(yè)務(wù)相對應(yīng)的賬務(wù)憑證。手工處理具有工作?head>

金融業(yè)管理中的ERP

中國信達(dá)信托投資公司陳靜于磊

中國信達(dá)信托投資公司（原中國建設(shè)銀行信托投資公司）面向國內(nèi)和國際金融市場，主要從事信托投資、證券業(yè)務(wù)、基金管理和投資銀行業(yè)務(wù)。公司辦事機(jī)構(gòu)覆蓋全國25個(gè)省、市、區(qū)的39個(gè)大中城市，共有52家證券營業(yè)部、3家辦事處，并控股一家上市信托公司，不僅擁有多層次的國內(nèi)業(yè)務(wù)聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，而且發(fā)展了廣泛的國際金融合作關(guān)系。公司在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，本著“防范風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)妥經(jīng)營”的方針，對企業(yè)衽了嚴(yán)格規(guī)劃的管理。

ERP系統(tǒng)規(guī)劃

針對本企業(yè)的實(shí)際情況，我們采取了全面規(guī)劃、分步實(shí)施的方法，逐步完成信達(dá)信托投資公司ERP的建設(shè)。首先，建立全國聯(lián)通的DDN網(wǎng)絡(luò)，為系統(tǒng)軟件的實(shí)施架設(shè)了一條信息高速公路；然后以財(cái)務(wù)為核心、資金管理為重點(diǎn)、人事管理為根本，實(shí)現(xiàn)證券柜臺交易軟件、財(cái)務(wù)管理軟件、人事管理軟件、公司辦公軟件的統(tǒng)一，使信息在公司內(nèi)部高度共享，為領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行最優(yōu)決策提供準(zhǔn)確、全面、及時(shí)的參考依據(jù)，從而促進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化和科學(xué)化，降低成本，提高效益，實(shí)現(xiàn)公司各類資源的最佳配置。

財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

我們經(jīng)過周密的市場調(diào)查，選擇了具有開發(fā)大型企業(yè)經(jīng)財(cái)務(wù)管理軟件實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的浪潮集團(tuán)山東通用軟件有限公司為合作伙伴，開發(fā)了具有“金融特色，統(tǒng)一管理”的新型金融版財(cái)務(wù)軟件。它除了具備普通財(cái)務(wù)軟件的通用性能外，還包含了綜合查詢分析、中心備份、存貸款管理、證券核算、中心監(jiān)管等系統(tǒng)。在公司DDN網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了全公司整體財(cái)務(wù)信息的共享，使公司能隨時(shí)掌握自己的資金狀況，合理調(diào)動資金，讓有限的資金得到最大限度地利用，最終起到減輕費(fèi)用，降低成本的作用，為公司創(chuàng)造更高的效益。該系統(tǒng)從適應(yīng)集團(tuán)化公司管理需要的角度出發(fā)，達(dá)到了集中監(jiān)管的目的，極大地降低了金融公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高了公司資金利用的安全水平。

全套系統(tǒng)由以下幾部分組成：

1.綜合查詢分析系統(tǒng)

該系統(tǒng)針對公司集團(tuán)化管理的枯求，考慮今后業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，具有極大的靈活性。用戶可根據(jù)需要自由定義查詢格式和內(nèi)容；也可以從其他子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，從而獲得各種直觀的圖形，最大限度地適應(yīng)業(yè)務(wù)或管理方式的需要。

系統(tǒng)在應(yīng)用上分為公司和分支機(jī)構(gòu)兩個(gè)層次：公司可以針對所關(guān)心的項(xiàng)目，讀取全部或部分

數(shù)據(jù)并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。此外，系統(tǒng)還建有預(yù)警機(jī)制，當(dāng)有特殊情況出現(xiàn)時(shí)，系統(tǒng)將自動報(bào)警，公司管理人員可直接調(diào)閱出現(xiàn)問題的營業(yè)部的資料，進(jìn)行分析處理。分支機(jī)構(gòu)可讀取財(cái)務(wù)軟件各子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)自己管理的需要，進(jìn)行查詢分析。系統(tǒng)提供的歷史數(shù)據(jù)錄入功能可將公司使用本系統(tǒng)之前的歷史會計(jì)資料錄入計(jì)算機(jī)，形成一套完整的電子會計(jì)檔案，大大方便了財(cái)務(wù)人員的查詢分析，減輕了勞動強(qiáng)度。

2.存貸款管理系統(tǒng)

信托存款、信托貸款、委托存款、委托貸款和抵押貸款等是信托公司的主要業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的金額巨大，資金往來頻繁，手工處理極其煩瑣，而且易出差錯(cuò)。對這類業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理的主要內(nèi)容包括：存貸款的合同管理、日常業(yè)務(wù)處理、利息的計(jì)算和管理、計(jì)算結(jié)果的賬務(wù)處理、代扣代繳稅的計(jì)算，以及對存貸款的預(yù)測和控制等。

在我們的應(yīng)用系統(tǒng)中，存貸款系統(tǒng)與浪潮國強(qiáng)財(cái)務(wù)軟件（金融版）財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合，使賬務(wù)處理與放貸/還貸、存款/提款、計(jì)息/還息（手續(xù)費(fèi)），不同貸款類型的轉(zhuǎn)換（正常期轉(zhuǎn)逾期、逾期轉(zhuǎn)展期等）、利息轉(zhuǎn)本金、合同的拆分和合并等存貸款業(yè)務(wù)渾然一體。存貸款的存款、貸款、還息、還手續(xù)費(fèi)、合同狀態(tài)的轉(zhuǎn)換等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)直接以憑證的形式輸入到賬務(wù)系統(tǒng)中，由賬務(wù)系統(tǒng)對其進(jìn)行處理。系統(tǒng)同時(shí)標(biāo)明業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)日期，提供定義、生成利息憑證功能。此外，系統(tǒng)具有完善的合同管理和預(yù)測功能，其合同內(nèi)容全面，除作為計(jì)息的依據(jù)外，還可用于存貸款業(yè)務(wù)的預(yù)測和管理。

該系統(tǒng)還可對賬務(wù)系統(tǒng)的任意指定科目計(jì)算利息，計(jì)息結(jié)果能自動生成利息轉(zhuǎn)賬憑證，供賬務(wù)系統(tǒng)使用。計(jì)息方式多種多樣，對某合同未來某段時(shí)間的利息可以事先計(jì)算，以便對未來的資金運(yùn)用作出統(tǒng)籌安排。根據(jù)計(jì)息業(yè)務(wù)的靈活多變性，提供變動計(jì)息功能和批量計(jì)息功能?？梢詫蝹€(gè)科目計(jì)息，也可以對某個(gè)總賬科目下的所有合同成批計(jì)息。復(fù)利計(jì)算提供兩種方式：同利息和利滾利，同時(shí)還具有補(bǔ)利差、換息單功能。用于當(dāng)利率變動或其他原因引起利息變化時(shí)，系統(tǒng)可以對已經(jīng)計(jì)算過的利息的重新計(jì)算（補(bǔ)差和替換）。

系統(tǒng)還提供了豐富的利息單據(jù)打印功能，既可批量打印，也可單個(gè)打印。單據(jù)種類如下：委貸發(fā)放通知單、委貸收回通知單、委貸還息通知單、委貸手續(xù)費(fèi)清單、信貸利息清單、委貸利息清單、信貸復(fù)利清單、抵貸利息清單、信存利息清單、委存利息清單。此外，系統(tǒng)還提供豐富的統(tǒng)計(jì)查詢功能，可查詢的項(xiàng)目包括：貸款欠息臺賬、貸款情況月報(bào)、項(xiàng)目對賬單、貸款利息月報(bào)、委貸代扣代繳稅、貸款利息查詢、委貸利息與手續(xù)費(fèi)查詢、計(jì)息科目明細(xì)賬、放款計(jì)劃、還款計(jì)劃、逾期合同查詢和委托方手續(xù)費(fèi)等。

3.證券核算系統(tǒng)

評判營業(yè)部每天都要根據(jù)上個(gè)交易日大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)制作與這些業(yè)務(wù)相對應(yīng)的賬務(wù)憑證。手工處理具有工作量大、重復(fù)勞動、缺乏效率與難以規(guī)范的特點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通常存儲在不同的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，格式規(guī)范且易于獲取，再加上這些數(shù)據(jù)在進(jìn)行賬務(wù)上的處理時(shí)都有相對固定的模式，因而使應(yīng)用計(jì)算機(jī)來自動生成證券業(yè)務(wù)憑證成為可能。

另外，證券行業(yè)有其不同于其他行業(yè)的特點(diǎn)，尤其是證券自營業(yè)務(wù)的資金使用與管理非常重要，這使針對證券行業(yè)特點(diǎn)的證券核算系統(tǒng)成為必需。

我們的系統(tǒng)充分考慮了上述兩方面的要求。它具有靈活的數(shù)據(jù)接口與柜臺交易軟件相聯(lián)接，可以自動提取柜臺交易軟件的交易數(shù)據(jù)和轉(zhuǎn)入交易所的一級清算數(shù)據(jù)。系統(tǒng)還提供了非常靈活的憑證模板接口定義，可以滿足不同業(yè)務(wù)中不同核算處理方式的憑證模板定義。

系統(tǒng)能夠自動形成憑證的業(yè)務(wù)種類有：代理證券交易清算業(yè)務(wù)憑證、柜臺資金收付業(yè)務(wù)憑證（收、付、轉(zhuǎn)）、國債回購業(yè)務(wù)憑證和自營證券買賣業(yè)務(wù)憑證（自營買入、自營賣出、結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本）。另外還可生一卡通轉(zhuǎn)賬、POS機(jī)轉(zhuǎn)賬、派息、申購新股收保、申購新股退保等其他業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)憑證。

系統(tǒng)還根據(jù)證券行業(yè)的特點(diǎn)，提供了自營庫存管理、經(jīng)營日報(bào)、成效量統(tǒng)計(jì)、浮動盈虧查詢、資金成本計(jì)算以及國債到期狀況等多種賬表的查詢、統(tǒng)計(jì)與分析功能。它們?yōu)榻?jīng)營與管理提供了有效的手段。

4.安全機(jī)制

在本系統(tǒng)中，網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)為WindowsNT4.0，數(shù)據(jù)庫采用微軟的MSSQL6.5，充分發(fā)展大型數(shù)據(jù)庫的安全機(jī)制，對系統(tǒng)操作員和用戶的口令進(jìn)行加密，使整個(gè)系統(tǒng)具有較高的安全性。詳盡的系統(tǒng)操作日志，可詳細(xì)記錄某人在何時(shí)進(jìn)入什么系統(tǒng)執(zhí)行什么操作，有利于事后進(jìn)行檢查，明確操作責(zé)任。對操作權(quán)限和數(shù)據(jù)權(quán)限進(jìn)行分配，對于重要的菜單功能和操作功能，均由系統(tǒng)進(jìn)行權(quán)限分配，使操作員對于各系統(tǒng)擁有的功能權(quán)限得到有效管理。對于重要的數(shù)據(jù)，如科目、報(bào)表等，可以根據(jù)實(shí)際需要，分配各操作員所擁有的數(shù)據(jù)權(quán)限。數(shù)據(jù)權(quán)限可以細(xì)分到增加、刪除、修改、打印、查詢、使用等各種權(quán)限。除了各地營業(yè)部自己作數(shù)據(jù)備份外，我們每天將整個(gè)公司的關(guān)鍵數(shù)據(jù)在總部自動進(jìn)行備份，提高了系統(tǒng)出現(xiàn)故障后的恢復(fù)能力，使系統(tǒng)的意外損失降到最低。

實(shí)施體會

1.領(lǐng)導(dǎo)重視

領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)信息建設(shè)的高度重視，將計(jì)算機(jī)應(yīng)用作為公司的工作重點(diǎn)來抓，各業(yè)務(wù)部門對計(jì)算機(jī)管理十分渴望，而且積極與技術(shù)部門配合。

2.管理規(guī)范

公司對計(jì)算機(jī)管理方面必須制訂嚴(yán)格的規(guī)章制度，而且業(yè)務(wù)處理也需要規(guī)范統(tǒng)一，根據(jù)計(jì)算機(jī)管理的需要，相應(yīng)地改變自己的管理模式，并要求公司全體人員嚴(yán)格執(zhí)行，這些都是一個(gè)企業(yè)成功實(shí)施ERP的保證。

3.內(nèi)部人員積極參與

在軟件開發(fā)前，應(yīng)作盡可能詳細(xì)的需求調(diào)查，了解公司各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)，作出全面的整體規(guī)劃。而企業(yè)應(yīng)該擁有一支素質(zhì)較高的計(jì)算機(jī)軟、硬件技術(shù)隊(duì)伍，全面參與系統(tǒng)的開發(fā)，使其對系統(tǒng)十分熟悉，可承擔(dān)系統(tǒng)的維護(hù)工作，保障系統(tǒng)正常穩(wěn)定地運(yùn)行。

4.后期實(shí)施

開發(fā)后要經(jīng)過嚴(yán)格的測試，并選擇幾個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)。在經(jīng)過一段時(shí)期的試運(yùn)行后，根據(jù)試點(diǎn)單位的意見進(jìn)行修改，最終拿出一個(gè)較完備的產(chǎn)品。培訓(xùn)時(shí)應(yīng)安排盡可能多的人員參加培訓(xùn)，培訓(xùn)的準(zhǔn)備工作要作細(xì)致。

5.服務(wù)保證

企業(yè)在實(shí)施ERP時(shí)，應(yīng)盡量與具備雄厚實(shí)力和豐富經(jīng)驗(yàn)的大公司合作，以保障得到穩(wěn)定可靠的質(zhì)量保證、長期優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)和及時(shí)的系統(tǒng)升級。

第三篇：現(xiàn)代金融業(yè)考試案例分析題

現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)考試：案例分析題 案例一：信用貸款違規(guī)發(fā)放

信用貸款是僅靠借款人而發(fā)放的貸款，因而風(fēng)險(xiǎn)較大，通常只發(fā)放給信用評定等級比較高的借款人。如果商業(yè)銀行在貸款過程中違規(guī)操作，將會增大貸款風(fēng)險(xiǎn)，造成不良貸款損失。

2006年1~6月，我國某商業(yè)銀行共發(fā)放信用貸款185筆，共計(jì)480萬元，其中違規(guī)向某建筑材料廠發(fā)放信用貸款50萬元，貸款日該借款人的資產(chǎn)總額81831363.10元，負(fù)債總額88543895.00元，所有者權(quán)益－6712 53190元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)108.20％，說明該借款人已經(jīng)資不抵債，財(cái)務(wù)狀況較差，不具備還貸的能力；違規(guī)向關(guān)系人發(fā)放信用貸款30萬元；違規(guī)向某水泥廠發(fā)放信用貸款48萬元，該借款人信用等級評定為BB級，不具備發(fā)放信用貸款的條件。該銀行貸款中的違規(guī)操作使得當(dāng)年的不良貸款率比上年增長了5％。

案例思考

1.企業(yè)具備何類信用等級才享有發(fā)放信用貸款資格？ 2.結(jié)合案例說明審查貸款企業(yè)財(cái)務(wù)三張表的作用。3.結(jié)合案例說明銀行防范貸款風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的主要對策。答案參考：

1.企業(yè)具備何類信用等級才享有發(fā)放信用貸款資格？

企業(yè)信用等級分AAA、AA、A、BBB、BB、B六級，一般前三級才享有發(fā)放信用貸款資格，如是第四級要加上月均存款余額在1000萬元以上的存款大戶企業(yè)的條件。

2.結(jié)合案例說明審查貸款企業(yè)財(cái)務(wù)三張表的作用。

資產(chǎn)負(fù)債表：全面綜合地了解企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的情況，以分析企業(yè)的償債能力和獲利能力。

損益表：反映企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)利潤或虧損情況的報(bào)表，可從總體上了解企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和獲利水平。

現(xiàn)金流量表：反映企業(yè)現(xiàn)金流出、流入以及凈流量增減變化的財(cái)務(wù)報(bào)表，通過現(xiàn)金流量的分析，可衡量企業(yè)償還債務(wù)的能力。

3.結(jié)合案例說明銀行防范貸款風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取的主要對策。

本案例中第一筆貸款發(fā)放的企業(yè)資不抵債，第二筆貸款發(fā)放的企業(yè)信用等級不具備資格，均存在風(fēng)險(xiǎn)。銀行應(yīng)在貸款發(fā)放過程中采取以下對策：

通過對該案例的分析，當(dāng)前商業(yè)銀行防范貸款風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)采取以下主要對策： 首先要樹立正確的業(yè)務(wù)發(fā)展指導(dǎo)思想，要在追求盈利性的同時(shí)，重視安全性和流動性，防止為了片面追求高速業(yè)務(wù)增長而忽視風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)控機(jī)制建設(shè)的傾向。

其次，要在制度方面狠下工夫，盡快建立和完善適合我國國情的銀行內(nèi)控體制和機(jī)制。要建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，積極推動銀行體制改革，完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體制、審慎的會計(jì)財(cái)務(wù)制度和透明的信息披露制度。

再次，要盡快建立和完善銀行風(fēng)險(xiǎn)識別和評估體系，要建立和完善銀行系統(tǒng)的稽核審計(jì)體系，完善專業(yè)監(jiān)督檢查制度。注意使用外部審計(jì)力量和市場中介；進(jìn)一步發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的專業(yè)檢查作用，制定專業(yè)檢查制度，加大專業(yè)檢查力度。

總之貸款發(fā)放的全過程要作到“貸款三查”，即貸前調(diào)查、貸時(shí)審查和貸后檢查。

案例二：金融監(jiān)管之劍必須高懸-巴林銀行破產(chǎn)事件

1.巴林銀行破產(chǎn)事件

1995年2月17日，世界各地的新聞媒體都以最奪目的標(biāo)題報(bào)道了同一事件：巴林銀行破產(chǎn)了。巴林銀行集團(tuán)是有著232年歷史的老牌英國銀行，在全球擁有雇員1 300多人，總資產(chǎn)逾94億美元，所管理的資產(chǎn)高達(dá)460億美元，在世界1 000家大銀行中按核心資本排名第489位，許多的英國王室顯貴，包括英女王伊麗莎白二世和查爾斯王子都是它的顧客，曾被稱為英國的皇室銀行。巴林銀行經(jīng)歷了1986年倫敦金融市場解除管制的“大爆炸”，仍然屹立不倒，已成為英國金融市場體系的重要支柱。然而，巴林銀行長達(dá)兩個(gè)世紀(jì)的輝煌業(yè)績，卻在1995年2月毀于一旦。

巴林銀行破產(chǎn)的直接原因，是其新加坡分行的一名交易員——尼克·里森的違規(guī)交易。里森，事發(fā)時(shí)剛剛滿28歲。1992年，里森由摩根斯坦利的衍生工具部轉(zhuǎn)投巴林，被派往新加坡分行。由于工作勤奮、機(jī)敏過人，里森得到重用，升任交易員，負(fù)責(zé)巴林新加坡分行的衍生產(chǎn)品交易。期貨交易的成功使里森深受上司的賞識，地位節(jié)節(jié)上升，以致被允許加入由18人組成的巴林銀行集團(tuán)的全球衍生交易管理委員會。

里森的工作，是在日本的大阪及新加坡進(jìn)行日經(jīng)指數(shù)期貨套利活動。然而，里森并沒有嚴(yán)格地按規(guī)則去做，當(dāng)他認(rèn)為日經(jīng)指數(shù)期貨將要上漲時(shí)，不惜偽造文件籌集資金，通過私設(shè)賬戶大量買進(jìn)日經(jīng)股票指數(shù)期貨頭寸，從事自營投機(jī)活動。然而，日本關(guān)西大地震打破了里森的美夢，日經(jīng)指數(shù)不漲反跌，里森持有的頭寸損失巨大。若此時(shí)他能當(dāng)機(jī)立斷斬倉，損失還是能得到控制，但過于自負(fù)的里森在1995年1月26日以后，又大幅增倉，導(dǎo)致?lián)p失進(jìn)一步加大。

1995年2月23日，里森突然失蹤，其所在的巴林新加坡分行持有的日經(jīng)225股票指數(shù)期貨合約超過6萬張，占市場總倉量的30%以上，預(yù)計(jì)損失逾10億美元之巨。這項(xiàng)損失已完全超過巴林銀行約541億美元的全部凈資產(chǎn)值，英格蘭銀行于2月26日宣告巴林銀行破產(chǎn)。3月6日，英國高等法院裁決，巴林銀行集團(tuán)由荷蘭商業(yè)銀行收購。

2.日本大和銀行事件

1995年9月26日，日本大和銀行宣布一位44歲的交易員井口俊男被指控因長期非法從事以美國國債為標(biāo)的物的交易，導(dǎo)致11億美元的巨額虧損。美國聯(lián)邦和紐約州銀行管理當(dāng)局聯(lián)合下令，限令大和銀行在美國的17家分行及大和信托投資公司必須在3個(gè)月內(nèi)結(jié)束在美國的一切業(yè)務(wù)，撤離美國，并規(guī)定大和銀行3年內(nèi)不得在美國重新開展金融業(yè)務(wù)。大和銀行數(shù)年來對經(jīng)營信息特別是巨額虧損秘而不宣，導(dǎo)致國際金融社會對日本金融業(yè)失去了信心，競相對日本的海外金融機(jī)構(gòu)的融資征收高達(dá)1%的保險(xiǎn)費(fèi)，增大了日本海外金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營成本，再加上國內(nèi)大藏省對金融機(jī)構(gòu)自有資本率的要求越發(fā)嚴(yán)格。致使日本海外金融機(jī)構(gòu)紛紛從歐洲金融市場撤回。

思考題

1、金融監(jiān)管的基本原則是什么？

2、金融業(yè)為何要實(shí)行審慎的監(jiān)管？請舉例說明金融監(jiān)管的必要性。

3、巴林銀行的倒閉是由于金融監(jiān)管不到位還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制欠缺導(dǎo)致的？為什么？ 答案參考：

1、金融監(jiān)管的基本原則是什么？

由于經(jīng)濟(jì)、法律、歷史、傳統(tǒng)乃至體制的不同，各國在金融監(jiān)管的諸多具體方面存在著不少差異。但有些一般性的基本原則卻貫穿于各國金融監(jiān)管的各個(gè)環(huán)節(jié)與整個(gè)過程。

依法管理原則 合理、適度競爭原則

自我約束和外部強(qiáng)制相結(jié)合的原則

（四）安全穩(wěn)定與經(jīng)濟(jì)效率相結(jié)合的原則

2、金融業(yè)為何要實(shí)行審慎的監(jiān)管？請舉例說明金融監(jiān)管的必要性。通過上述案例，我們必須實(shí)行審慎的監(jiān)管，主要得到了如下啟示： 1.金融市場主體面臨著越來越廣泛的風(fēng)險(xiǎn)

上述兩個(gè)案例表明：第一，近20年來，金融市場主體雖然面臨著比以往任何時(shí)候都要多得多的機(jī)遇，但同時(shí)也面臨著比以往任何時(shí)候都要多得多的風(fēng)險(xiǎn)。第二，金融風(fēng)險(xiǎn)并不是小金融機(jī)構(gòu)的專利，一些大金融機(jī)構(gòu)同樣也存在著巨大的金融風(fēng)險(xiǎn)。第三，金融風(fēng)險(xiǎn)的成因日趨復(fù)雜，信貸風(fēng)險(xiǎn)與市場風(fēng)險(xiǎn)正呈現(xiàn)相互滲透的趨勢。第四，不要過于迷信專家和數(shù)學(xué)模型。

2.健全的內(nèi)控機(jī)制是防范金融市場風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵

巴林銀行破產(chǎn)和日本大和銀行事件不是偶然的，要想防止這類事件再度發(fā)生：一是要完善市場參與者內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。二是要堵塞監(jiān)管的漏洞。三是要抑制過度從事期貨投機(jī)交易。這有幾重含義：一是對金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督管理，必須有法律、法規(guī)為據(jù)；二是金融機(jī)構(gòu)對法律、法規(guī)所規(guī)定的監(jiān)管要求必須接受，不能有例外；三是金融管理當(dāng)局實(shí)施監(jiān)管必須依法行事。只有如此，才能保持監(jiān)管的權(quán)威性、嚴(yán)肅性、強(qiáng)制性和一貫性，才能保證監(jiān)管的有效性。

金融監(jiān)管的必要性

金融監(jiān)管對于維護(hù)金融穩(wěn)健、金融安全，防范金融危機(jī)具有以下必要性：（1）金融監(jiān)管有利于克服市場失靈，維護(hù)金融安全與穩(wěn)定

（2）金融監(jiān)管有利于保護(hù)存款人、投資者及社會公共利益（3）金融監(jiān)管有利于促進(jìn)競爭，提高金融體系的效率（4）金融監(jiān)管有利于促進(jìn)穩(wěn)健的金融深化與金融開放

3、巴林銀行的倒閉是由于金融監(jiān)管不到位還是內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制欠缺導(dǎo)致的？ 為什么？

主要是由于內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制欠缺導(dǎo)致的。（結(jié)合案例說明）

案例三：人身保險(xiǎn)中保險(xiǎn)人有代位求償權(quán)嗎？

（下文中，原告為被保險(xiǎn)人，被告為某保險(xiǎn)公司）

2003年7月8日原告所在單位向被告投?！皥F(tuán)體意外傷害保險(xiǎn)、附加意外傷害醫(yī)療保險(xiǎn)”，被告同意承保并出具團(tuán)體人身保險(xiǎn)單，保險(xiǎn)期限自2003年7月8日起至2004年7月7日止，保單所付附加團(tuán)體意外傷害醫(yī)療保險(xiǎn)條款規(guī)定：被保險(xiǎn)人如果已從其他途徑獲得補(bǔ)償，則被告只承擔(dān)合理醫(yī)療費(fèi)用剩余部分的保險(xiǎn)責(zé)任。原告為該保險(xiǎn)項(xiàng)下的被保險(xiǎn)人，其所享受的意外傷害險(xiǎn)的保險(xiǎn)金額為5萬元，附加意外傷害醫(yī)療險(xiǎn)的保險(xiǎn)金額為25 000元。

2003年9月11日原告與他人發(fā)生糾紛被打傷，原告就醫(yī)共發(fā)生醫(yī)療費(fèi)3 2015元。2004年1月經(jīng)派出所調(diào)解，致害人賠償原告醫(yī)療費(fèi)、營養(yǎng)費(fèi)、后期醫(yī)療補(bǔ)償費(fèi)、誤工費(fèi)共計(jì)18 000元。隨后原告向被告提出保險(xiǎn)金申請。2004年1月8日被告向原告出具拒賠通知書，以事故不屬于保險(xiǎn)責(zé)任范圍為由，拒絕承擔(dān)保險(xiǎn)責(zé)任。之后原告向法院提起訴訟，法院認(rèn)定：保險(xiǎn)條款中“被保險(xiǎn)人如果已從其他途徑獲得補(bǔ)償，則被告只承擔(dān)合理醫(yī)療費(fèi)用剩余部分的保險(xiǎn)責(zé)任”的規(guī)定符合法律規(guī)定，該約定合法有效。原告在已經(jīng)獲得第三致害人的賠償?shù)那疤嵯?，其損害已得到全部彌補(bǔ)?！盁o損害即無保險(xiǎn)”，依照保險(xiǎn)法不得不當(dāng)?shù)美脑砗捅ｋU(xiǎn)條款的規(guī)定，原告無權(quán)再從被告處獲得保險(xiǎn)賠償。法院判定：駁回原告的訴訟請求。

案例思考

1.代位求償權(quán)的內(nèi)涵是什么？代位求償?shù)囊心男?/p>

2.物上代位和權(quán)利代位相同嗎？如果不同，區(qū)別是什么？

答案參考

1.代位求償權(quán)的內(nèi)涵是什么？代位求償?shù)囊心男?/p>

代位求償權(quán)是因第三者對保險(xiǎn)標(biāo)的的損害而造成保險(xiǎn)事故的，保險(xiǎn)人自向被保險(xiǎn)人賠償保險(xiǎn)金之日起，在賠償金額范圍內(nèi)取代被保險(xiǎn)人的地位行使被保險(xiǎn)人對第三者請求賠償?shù)臋?quán)利。

保險(xiǎn)人行使代位求償權(quán)的條件為：

（１）保險(xiǎn)標(biāo)的所遭受的風(fēng)險(xiǎn)必須屬于保險(xiǎn)責(zé)任范圍。

（２）保險(xiǎn)事故的發(fā)生應(yīng)由第三者承擔(dān)責(zé)任。

（３）被保險(xiǎn)人要求第三者賠償。

（４）保險(xiǎn)人必須事先向被保險(xiǎn)人履行賠償責(zé)任。

（５）保險(xiǎn)人只能在賠償金額限度內(nèi)行使代位求償權(quán)。

堅(jiān)持代位求償原則的目的在于：既防止被保險(xiǎn)人因保險(xiǎn)事故產(chǎn)生不當(dāng)?shù)美?，又維護(hù)補(bǔ)償原則，有利于被保險(xiǎn)人迅速得到保險(xiǎn)賠償；同時(shí)也有利于維護(hù)保險(xiǎn)人自身的合法利益；也可使有關(guān)責(zé)任方承擔(dān)事故賠償責(zé)任。

另外根據(jù)該案例應(yīng)該說明的是：代位求償權(quán)只適用于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，而不適用于人身保險(xiǎn)。因?yàn)樨?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的保險(xiǎn)價(jià)值是可以確定的，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)合同是補(bǔ)償合同。按照損失補(bǔ)償原則，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)的保險(xiǎn)標(biāo)的發(fā)生保險(xiǎn)事故時(shí)，被保險(xiǎn)人只能得到補(bǔ)償，而不能獲得雙重賠償。而人身保險(xiǎn)的保險(xiǎn)金額是保險(xiǎn)當(dāng)事人雙方約定的，其保險(xiǎn)價(jià)值無法衡量，只存在保險(xiǎn)金的給付。（2分）

在本案中，保險(xiǎn)條款中“被保險(xiǎn)人如果已從其他途徑獲得補(bǔ)償，則被告只承擔(dān)合理醫(yī)療費(fèi)用剩余部分的保險(xiǎn)責(zé)任”的規(guī)定符合法律規(guī)定，該約定合法有效。原告在已經(jīng)獲得第三致害人的賠償?shù)那疤嵯拢鋼p害已得到全部彌補(bǔ)。“無損害即無保險(xiǎn)”，依照保險(xiǎn)法不得不當(dāng)?shù)美脑砗捅ｋU(xiǎn)條款的規(guī)定，原告無權(quán)再從被告處獲得保險(xiǎn)賠償。法院判定：駁回原告的訴訟請求。（2分）

2.物上代位和權(quán)利代位相同嗎？如果不同，區(qū)別是什么？（8分）

在保險(xiǎn)實(shí)務(wù)中，通常存在物上代位和權(quán)利代位兩種形式。從嚴(yán)格意義上講，物上代位不能稱為真正意義上的代位，因?yàn)樵谠诒ｋU(xiǎn)代位法律關(guān)系中存在債權(quán)人、債務(wù)人和保險(xiǎn)人三方當(dāng)事人。代位求償權(quán)的的實(shí)質(zhì)保險(xiǎn)人站在被保險(xiǎn)人的地位上向造成保險(xiǎn)事故的第三者索賠的權(quán)利。而物上代位是保險(xiǎn)人對被保險(xiǎn)人作出賠償后，如果賠償金額達(dá)到受損標(biāo)的的金額，即標(biāo)的殘值的所有權(quán)即應(yīng)歸于保險(xiǎn)人。在物上代位條件下，只有兩方當(dāng)事人，沒有第三者，顯然與代位權(quán)的構(gòu)成要件大相徑庭。故而，物上代位不宜作為代位求償研究，只有權(quán)利代位才是真正意義的代位求償。

案例四：人民幣的匯率改革的進(jìn)程

改革開放以前，中國實(shí)行高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，由于外匯資源短缺，中國一直實(shí)行比較嚴(yán)格的外匯管制。1978年實(shí)行改革開放戰(zhàn)略以來，中國外匯管理體制改革沿著逐步縮小指令性計(jì)劃，培育市場機(jī)制的方向，有序地由高度集中的外匯管理體制向與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的外匯管理體制轉(zhuǎn)變。1996年12月中國實(shí)現(xiàn)了人民幣經(jīng)常項(xiàng)目可兌換、對資本項(xiàng)目外匯進(jìn)行嚴(yán)格管理，初步建立了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的外匯管理體制。

2005年7月21日，我國開始實(shí)行以市場供求為基礎(chǔ)，參考“一籃子”貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理地浮動匯率制度，并將人民幣兌美元匯率水平一次性從8.27元調(diào)整到8.11元。相對于1997年以來人民幣單一盯住美元的匯率制度，此舉堪稱“破冰之舉”。由此，人民幣匯率形成機(jī)制的市場化開始邁出決定性步伐。

我國匯率制度的改革經(jīng)歷了以下歷程：

1、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的中國外匯管理體制（1953~1978年）

新中國成立初期，即國民經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)期，中國實(shí)行外匯集中管理制度，通過扶植出口、溝通僑匯、以收定支等方式積聚外匯，支持國家經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和發(fā)展。1953年起，中國實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，對外貿(mào)易由國營對外貿(mào)易公司專管，外匯業(yè)務(wù)由中國銀行統(tǒng)一經(jīng)營，逐步形成了高度集中、計(jì)劃控制的外匯管理體制。國家對外貿(mào)和外匯實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營，用匯分口管理。外匯收支實(shí)行指令性計(jì)劃管理，一切外匯收入必須售給國家，需用外匯按國家計(jì)劃分配和批給。國際收支平衡政策“以收定支，以出定進(jìn)”，依靠指令性計(jì)劃和行政辦法保持外匯收支平衡。實(shí)行獨(dú)立自主、自力更生的方針，不借外債，不接受外國來華投資。人民幣匯率作為計(jì)劃核算工具，要求穩(wěn)定，逐步脫離進(jìn)出口貿(mào)易的實(shí)際，形成匯率高估。

2、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國外匯管理體制（1979~1993年）

1979年開始實(shí)行外匯留成辦法。為調(diào)劑外匯的需要，1980年10月起中國銀行開辦外匯調(diào)劑業(yè)務(wù)，允許持有留成外匯的單位把多余的外匯額度轉(zhuǎn)讓給缺匯的單位。1988年3月放開匯率，由買賣雙方根據(jù)外匯供求狀況議定，中國人民銀行適度進(jìn)行市場干預(yù)，允許多種金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營外匯業(yè)務(wù)，并通過制定“外匯調(diào)劑用匯指導(dǎo)序列”對調(diào)劑外匯的用途（或外匯市場準(zhǔn)入）加以引導(dǎo)，市場調(diào)節(jié)的作用日益增強(qiáng)，1988年3月起各地先后設(shè)立了外匯調(diào)劑中心，外匯調(diào)劑量逐步增加，形成了官方匯率和調(diào)劑市場匯率并存的匯率制度。從1991年4月9日起，對官方匯率的調(diào)整由以前大幅度、一次性調(diào)整的方式轉(zhuǎn)為逐步緩慢調(diào)整的方式，即實(shí)行有管理的浮動，至1993年底調(diào)至1美元合572元人民幣，比1990年11月17日下調(diào)了9%。同時(shí)，放開外匯調(diào)劑市場匯率，讓其隨市場供求狀況浮動，匯率波動較大。在國家加強(qiáng)宏觀調(diào)控和中國人民銀行入市干預(yù)下，1993年底回升到1美元合872元人民幣。3、1994年開始建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)以來的中國外匯管理體制（1993~2007年）

1993年11月14日，黨的十四屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》中明確要求，“改革外匯管理體制，建立以市場供求為基礎(chǔ)的、有管理的浮動匯率制度和統(tǒng)一規(guī)范的外匯市場，逐步使人民幣成為可兌換貨幣”。

1994年1月1日實(shí)行人民幣官方匯率與外匯調(diào)劑價(jià)并軌，人民幣官方匯率由1993年12月31日的580人民幣／美元下浮至1994年1月1日的870人民幣／美元。實(shí)行單一的有管理浮動匯率制，匯率的形成是以市場供求狀況為基礎(chǔ)，改變了以行政決定或調(diào)節(jié)匯率的做法，發(fā)揮市場機(jī)制對匯率的調(diào)節(jié)作用。并軌后取消了外匯留成和上繳，實(shí)行外匯的銀行結(jié)售匯制，作為一項(xiàng)臨時(shí)性措施，對經(jīng)常性項(xiàng)目設(shè)立臺賬制，取消國內(nèi)企業(yè)的外匯調(diào)劑業(yè)務(wù)，建立統(tǒng)一的銀行間外匯市場，并以銀行間外匯市場所形成的匯率作為中國人民銀行所公布的人民幣匯率的基礎(chǔ)。此后人民幣匯率結(jié)束了長達(dá)16年的貶值過程，開始穩(wěn)中趨升。12年來人民幣匯率運(yùn)行基本穩(wěn)定，國際貨幣基金組織(IMF)對人民幣匯率制度的劃分也從“管理浮動制”轉(zhuǎn)為“釘住單一貨幣的固定釘住制”。

1996年7月起外商投資企業(yè)開始實(shí)行銀行結(jié)售匯制。1998年12月1日起，關(guān)閉外匯調(diào)劑中心，外商投資企業(yè)的外匯買賣全部納入銀行結(jié)售匯體系。我國1996年12月1日接受了國際貨幣基金組織第八條款，實(shí)現(xiàn)了人民幣經(jīng)常項(xiàng)目可兌換，所有正當(dāng)?shù)?、有?shí)際交易需求的經(jīng)常項(xiàng)目用匯都可以對外支付，這是實(shí)現(xiàn)了人民幣自由兌換的重要一步。

2005年7月21日起，我國開始實(shí)行以市場供求為基礎(chǔ)、參考一籃子貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理的浮動匯率制度。人民幣匯率不再盯住單一美元，而是按照我國對外經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際情況，選擇若干種主要貨幣，賦予相應(yīng)的權(quán)重，組成一個(gè)貨幣籃子。中國人民銀行于每個(gè)工作日閉市后公布當(dāng)日銀行間外匯市場美元等交易貨幣對人民幣匯率的收盤價(jià)，作為下一個(gè)工作日該貨幣對人民幣交易的中間價(jià)格。銀行間外匯市場人民幣對美元買賣價(jià)在中國人民銀行公布的市場交易中間價(jià)上下03%的幅度內(nèi)浮動，歐元、日元、港幣等非美元貨幣對人民幣交易價(jià)浮動幅度為上下3%。外匯指定銀行在規(guī)定的浮動范圍內(nèi)確定掛牌匯率，對客戶買賣外匯。銀行對客戶美元掛牌匯價(jià)實(shí)行價(jià)差幅度管理，美元現(xiàn)匯賣出價(jià)與買入價(jià)之差不得超過交易中間價(jià)的1%，現(xiàn)鈔賣出價(jià)與買入價(jià)之差不得超過交易中間價(jià)的4%，銀行可在規(guī)定價(jià)差幅度內(nèi)自行調(diào)整當(dāng)日美元掛牌價(jià)格。銀行可自行制定非美元對人民幣價(jià)格。銀行可與客戶議定所有掛牌貨幣的現(xiàn)匯和現(xiàn)鈔買賣價(jià)格。據(jù)來自中國外匯交易中心的最新數(shù)據(jù)顯示，2007年6月5日人民幣匯率中間價(jià)以7.6427再創(chuàng)匯改以來新高。按照匯改時(shí)8.11的匯率計(jì)算，匯改以來人民幣累計(jì)升值幅度已超過6.11％。人民幣匯率改革形成機(jī)制改革以來，新的人民幣匯率制度平穩(wěn)實(shí)施。這充分證明了“以市場供求為基礎(chǔ)、參考一籃子貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理的浮動匯率制度?！狈衔覈鴧R率改革的主動性、可控性、漸進(jìn)性的要求。

案例思考

1．簡述我國人民幣匯率改革的關(guān)鍵進(jìn)程。

2．分析人民幣升值對中國經(jīng)濟(jì)的影響。

3．結(jié)合案例說明完善人民幣匯率形成機(jī)制改革的主要原則、動機(jī)和目標(biāo)

答案參考

1．簡述我國人民幣匯率改革的關(guān)鍵進(jìn)程。

2005年7月21日，我國開始實(shí)行以市場供求為基礎(chǔ)，參考“一籃子”貨幣進(jìn)行調(diào)節(jié)、有管理地浮動匯率制度，并將人民幣兌美元匯率水平一次性從8.27元調(diào)整到8.11元。相對于1997年以來人民幣單一盯住美元的匯率制度，此舉堪稱“破冰之舉”。由此，人民幣匯率形成機(jī)制的市場化開始邁出決定性步伐。

2．分析人民幣升值對中國經(jīng)濟(jì)的影響。

(1)人民幣匯率升值的有利影響。

①刺激進(jìn)口增加。

②有利于改善吸引外資的環(huán)境。

③有利于減輕外債還本付息壓力。

（2）人民幣匯率升值的負(fù)面影響。

①抑制出口增長。人民幣匯率升值后，出口企業(yè)成本相應(yīng)提高。

②將導(dǎo)致外債規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。

③影響金融市場的穩(wěn)定。

④影響貨幣政策的有效性。

⑤增加就業(yè)壓力。

3．結(jié)合案例說明完善人民幣匯率形成機(jī)制改革的主要原則、動機(jī)和目標(biāo)

（1）完善人民幣匯率形成機(jī)制改革的主要原則。人民幣匯率改革必須堅(jiān)持主動性、可控性和漸進(jìn)性的原則。

（2）完善人民幣匯率形成機(jī)制改革動機(jī)。完善人民幣匯率形成機(jī)制改革，是建立和完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制、充分發(fā)揮市場在資源配置中基礎(chǔ)性作用的內(nèi)在要求，也是深化經(jīng)濟(jì)金融體制改革、健全宏觀調(diào)控體系的重要內(nèi)容，符合我國的長遠(yuǎn)利益和根本利益，有利于貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，對于促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

（3）中國匯率改革的目標(biāo)。目標(biāo)是通過相對價(jià)格的作用來促使國際收支的更為平衡，對經(jīng)濟(jì)的長遠(yuǎn)發(fā)展形成更有力的支持。

案例五：巴塞爾新協(xié)議對資產(chǎn)質(zhì)量的要求及我國實(shí)施該協(xié)議的對策

巴塞爾新協(xié)議對資產(chǎn)質(zhì)量的具體要求和指標(biāo)有哪些？

我國資產(chǎn)質(zhì)量的現(xiàn)狀和存在的重要問題是什么？

我國實(shí)施巴塞爾新協(xié)議的對策有哪些？

1、我國資產(chǎn)質(zhì)量的現(xiàn)狀

貸款質(zhì)量一直是影響中國銀行競爭力的主要因素之一，為了提高貸款質(zhì)量，處置和剝離居高不下的不良資產(chǎn)率，1999年，我國采用央行再貸款的形式先后成立了華融、東方、信達(dá)、長城這四大國有銀行資產(chǎn)下屬的資產(chǎn)管理公司，用于專門幫助大型金融機(jī)構(gòu)清收不良貸款。經(jīng)過幾年的努力，我國商業(yè)銀行的資本充足情況有了很大的改觀。截至2006年底，資本充足率達(dá)標(biāo)銀行已經(jīng)增加到78家，而2003年末只有8家；達(dá)標(biāo)銀行資產(chǎn)占比也從2003年末的06％上升至764％。銀監(jiān)會的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國主要商業(yè)銀行不良貸款率從2002年末的236％下降到2006年末的709%，比2005年同期下降了152個(gè)百分點(diǎn)。2006年末，以境內(nèi)本外幣合計(jì)，我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)約為4395萬億元，較2005年末增長173%，總負(fù)債4171萬億元。我國銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量得到較大提升。

2、巴塞爾新協(xié)議對資產(chǎn)質(zhì)量的具體要求和指標(biāo)

新的框架除了保留原有的資本充足率8%的最低要求外，又增加了兩項(xiàng)新的要求，即監(jiān)管約束和市場約束，從而構(gòu)成了銀行監(jiān)管的三大支柱。三大支柱的主要內(nèi)容如下：

（1）第一大支柱——最低資本要求。新框架將維持1988年《巴塞爾協(xié)議》的現(xiàn)有規(guī)則不變。但它同時(shí)強(qiáng)調(diào)指出，健全的會計(jì)政策與估值方法是最低資本要求的基礎(chǔ)，只有在穩(wěn)健、審慎的會計(jì)制度下，銀行的資產(chǎn)負(fù)債及損益狀況才能真實(shí)地得到反映，資本、儲備狀況才更加可靠。否則，薄弱的會計(jì)制度將有可能高估資本充足比率。就風(fēng)險(xiǎn)的衡量而言，新框架把各類風(fēng)險(xiǎn)劃分為三大類：信用風(fēng)險(xiǎn)(尤其是銀行賬戶中的信用風(fēng)險(xiǎn))、市場風(fēng)險(xiǎn)以及其他風(fēng)險(xiǎn)(包括銀行賬戶中的利率風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和名譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等)。

（2）第二大支柱——監(jiān)管約束。其基本原則有4個(gè)：一是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)該根據(jù)銀行的風(fēng)險(xiǎn)狀況和外部經(jīng)營環(huán)境，要求銀行保持高于最低水平的資本充足率；二是銀行應(yīng)參照其承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小，建立起關(guān)于資本充足整體狀況的內(nèi)部評價(jià)機(jī)制，并制定維持資本充足水平的戰(zhàn)略；三是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)對銀行的內(nèi)部評價(jià)程序與資本戰(zhàn)略，以及資本充足狀況進(jìn)行檢查和評價(jià)；四是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)對銀行資本下滑的情況及早進(jìn)行干預(yù)。

（3）第三大支柱——市場約束。新框架指出，穩(wěn)健的、經(jīng)營良好的銀行可以以更為有利的價(jià)格和條件從投資者、債權(quán)人、存款人及其他交易對手那里獲得資金，而風(fēng)險(xiǎn)程度高的銀行在市場中則處于不利地位，它們必須支付更高的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)、提供額外的擔(dān)?；虿扇∑渌踩胧?。新框架指出，銀行應(yīng)及時(shí)公開披露包括資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)敞口、資本充足比率、對資本的內(nèi)部評價(jià)機(jī)制以及風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略等在內(nèi)的信息，披露的頻率為至少一年一次。

（4）新協(xié)議修改了反映計(jì)量銀行各類風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量方法，這是新協(xié)議最主要的創(chuàng)新之一。該計(jì)量方法提出了計(jì)算信用風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部評級法（IRB法）。該法包括兩種形式：一是IRB初級法，二是IRB高級法。該法以銀行自己的內(nèi)部評級為基礎(chǔ)，較大幅度地提高資本監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)敏感度。

巴塞爾新協(xié)議對資產(chǎn)質(zhì)量提出了以下指標(biāo)性的要求：

（1）總資產(chǎn)凈回報(bào)率。國際排名前100家大銀行近10年總資產(chǎn)凈回報(bào)率的平均水準(zhǔn)為1%左右。商業(yè)銀行總資產(chǎn)凈回報(bào)率2005應(yīng)達(dá)到06%；2007應(yīng)達(dá)到國際良好水準(zhǔn)。

（2）股本凈回報(bào)率。國際排名前100家大銀行近10年股本凈回報(bào)率的平均水準(zhǔn)在12%～14%之間。兩家試點(diǎn)銀行2005應(yīng)達(dá)到11%，2007應(yīng)進(jìn)一步提高到13%以上。

（3）成本收入比。國際排名前100家大銀行近10年成本收入比的平均水準(zhǔn)在35%～45%之間。從2005起，銀行的成本收入比應(yīng)控制在35%～45%之內(nèi)。

3．我國實(shí)施巴塞爾新協(xié)議基本原則的對策

目前我國規(guī)定了實(shí)施《巴塞爾協(xié)議》原則的如下切實(shí)可行的指標(biāo)對策：

資本構(gòu)成的規(guī)定。我國對銀行資本管理，在資本定義上要與《巴塞爾協(xié)議》提出的一致，即根據(jù)資本的穩(wěn)定性和流動性程度的差異，把資本分為核心資本與附屬資本。

（2）資本充足率規(guī)定：人民銀行根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》的規(guī)定，要求商業(yè)銀行1996年后資本充足率達(dá)到8％，其中核心資本在資本總額中的比例達(dá)到4％。

（3）資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重規(guī)定。將資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)外的業(yè)務(wù)項(xiàng)目區(qū)分開來，分別計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重。把銀行表內(nèi)項(xiàng)目不同種類的資產(chǎn)，根據(jù)不同業(yè)務(wù)對象相應(yīng)的信用風(fēng)險(xiǎn)，劃分為5個(gè)級別（0、10%、20%、50%、100%）的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)數(shù)，并規(guī)定了相關(guān)的具體要求。

第四篇：金融業(yè)的的客戶管理

金融業(yè)的的客戶管理--以郵儲銀行為例

引言

金融業(yè)是典型的高級服務(wù)業(yè)，客戶始終是最重要和最寶貴的資源，如何有效管理客戶信息并準(zhǔn)確把握客戶需求，成為當(dāng)下眾多銀行面臨的新課題。將其置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度,依托客戶關(guān)系管理和其他一系列改革,提升自身的競爭力。客戶成為金融業(yè)至關(guān)重要的商業(yè)資源，對客戶關(guān)系的建立、維持和培育引起了金融業(yè)的高度重視?！耙援a(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”變革，是金融業(yè)改革的必由之路。因此認(rèn)真研究郵政儲蓄客戶管理現(xiàn)狀，找出存在的問題，針對郵政儲蓄銀行問題找出切實(shí)可行的策略，培育提升郵政儲蓄客戶的忠誠度，對于提高郵政的市場競爭力是非常重要的。

一、金融業(yè)的的客戶管理概況介紹

首先儲蓄銀行屬于郵政企業(yè)，郵政企業(yè)和郵政儲蓄銀行將共享改革帶來的機(jī)遇和成果，將實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源共享，產(chǎn)品交叉銷售和業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)持續(xù)，穩(wěn)定，協(xié)調(diào)發(fā)展，促進(jìn)郵政儲蓄業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了新的飛躍。

客戶關(guān)系管理（CRM）是指客戶信息資源的管理，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶長期，穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理過程中，建立一個(gè)動態(tài)的相互信任，互惠互利的關(guān)系客戶。金融業(yè)正在進(jìn)行郵政體制改革,即將組建郵政儲蓄銀行,提供金融服務(wù)的種類更加豐富,資產(chǎn)運(yùn)用的空間得到了拓展;在已有客戶方面,客戶對郵政儲蓄持有較高的信任。郵政儲蓄無不良資產(chǎn)包袱,擁有龐大的客戶群;在人力資源方面,郵政儲蓄擁有一批高素質(zhì)的各類人才。

二、郵政儲蓄銀行客戶管理存在的問題

現(xiàn)在金融業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)高度競爭的行業(yè)，方便的網(wǎng)絡(luò)，良好的服務(wù)，舒適的銀行經(jīng)營環(huán)境為其提供了硬件條件，競爭是毋庸置疑的。因此，作為一種新的郵政儲蓄銀行要在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，除了業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如何建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急的一個(gè)完美的通道。郵政儲蓄銀行實(shí)體渠道建設(shè)。郵政儲蓄銀行完成電話銀行的建設(shè)，努力實(shí)現(xiàn)多種金融產(chǎn)品，電話營銷和產(chǎn)品服務(wù)。擴(kuò)大客戶享受服務(wù)的空間，讓客戶不受時(shí)間，無論位置或地方享受銀行服務(wù)方便很少限制。但由于安全和銀行的服務(wù)和產(chǎn)品等方面，電話銀行是相對有限的。郵政儲蓄銀行加快網(wǎng)上銀行建設(shè)，盡快適應(yīng)公司，基金，綠卡，外匯業(yè)務(wù)，網(wǎng)上支付結(jié)算的需要，實(shí)現(xiàn)支付服務(wù)。在網(wǎng)絡(luò)上有效地整合各種電子銀行渠道的銀行，并將提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

郵政儲蓄銀行了解客戶關(guān)系管理的誤區(qū)。國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，今天的對CRM的理解還處于概念階段，對CRM的概念存在諸多誤區(qū)。企業(yè)之間的區(qū)別是一個(gè)真實(shí)的了解CRM的概念，然后回答企業(yè)是否需要引入CRM和什么樣的客戶關(guān)系管理的需要，以避免誤解。市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是競爭，在知識經(jīng)濟(jì)和全球化的市場條件下，市場競爭發(fā)展到服務(wù)競爭。外國企業(yè)客戶關(guān)系管理的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，CRM不僅是一種先進(jìn)的營銷手段，更重要的是一種先進(jìn)的營銷管理理念。它是從經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向客戶戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)規(guī)劃業(yè)績等。郵政儲蓄銀行的郵儲規(guī)模大，成本高，為了維持郵政快速增長的平衡，要付出很高的代價(jià)。

對于客戶反映的問題處理不及時(shí)政儲蓄銀行的最終目標(biāo)是建立在商業(yè)銀行，資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，國際業(yè)務(wù)和代理銀行業(yè)務(wù)。由于目前的條件沒有得到滿足，才能充分依靠和發(fā)揮郵政網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)，提高城市和農(nóng)村金融服務(wù)，努力為監(jiān)管部門的批準(zhǔn)，對零售信貸業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)。由于目前技術(shù)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和信息化的加快，郵政儲蓄銀行各種信息被廣泛和分散在各商業(yè)銀行系統(tǒng)，如信貸業(yè)務(wù)系統(tǒng)，會計(jì)制度和審計(jì)制度，在不同的層面由不同的機(jī)構(gòu)和人員控制，且具有極為分散性，分散的信息一起用于處理有機(jī)利用深，依靠手工操作是不可能的，所以信息和網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)是一個(gè)先決條件。通過該系統(tǒng)對現(xiàn)有的各種分離，不共享諸如會計(jì)制度，會計(jì)制度的有機(jī)整合，市場信用調(diào)查制度，形成一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，可以通過各種數(shù)字處理轉(zhuǎn)換中的各種形式的信息，方式數(shù)字化，標(biāo)準(zhǔn)化的存在，系統(tǒng)的信息。

客戶歸屬不明確，造成多網(wǎng)點(diǎn)維護(hù)基于儲蓄營業(yè)部客戶經(jīng)理制試點(diǎn)的成功，在縣（市）綜合振興局，逐漸進(jìn)入客戶經(jīng)理制。（1）具體優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的布局，重點(diǎn)增加城市的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。（2）積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型，分類實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)裝修改造。（3）分階段增加設(shè)備的投入，滿足不同市場需求。沒有良好的企業(yè)文化氛圍郵政儲蓄銀行員工素質(zhì)有待增強(qiáng)，一方面，少數(shù)基層領(lǐng)導(dǎo)，所有管理都是人說了算，靠點(diǎn)對點(diǎn)，人對人的管理，而且處罰尺度也不一樣，郵政儲蓄銀行員工素質(zhì)有待增強(qiáng)影響了團(tuán)隊(duì)的互相信任，管理的滯后，主動性和積極性受到挫傷，形成典型的人治文化；另一方面，在經(jīng)濟(jì)效益為上及急功近利的理念下，在單位只有壓力，而沒有任何生機(jī)和活力，干群之間、員工之間除了工作，互不交往，缺乏“大家庭”的歸屬郵政儲蓄銀行員工素質(zhì)有待增強(qiáng)。第三方面，為了應(yīng)付上級檢查而流于書面形式，而非為了豐富員工工作與生活，為營造企業(yè)品牌形象的面子文化。

三、解決問題的措施

加強(qiáng)員工素質(zhì)培訓(xùn)直接分支或局級儲蓄業(yè)務(wù)部門設(shè)立營銷部門，配備專職管理人員，并在一些市場營銷能力選擇儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，社會關(guān)系良好的員工的客戶服務(wù)中心，客戶經(jīng)理隊(duì)伍形成的胚胎。在客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中，概念和隊(duì)伍穩(wěn)定性問題是最困難的員工。為“經(jīng)理”、“市場營銷”來區(qū)分重要的。在原郵政儲蓄銀行的營銷模式，員工提出了“營銷”的大客戶營銷，發(fā)展困難，缺乏信心和逐步退出，幾乎面臨解散的情況的營銷團(tuán)隊(duì)。在這方面，儲蓄業(yè)務(wù)部門應(yīng)協(xié)助客戶經(jīng)理建立信心，塑造團(tuán)隊(duì)精神工作，及時(shí)指導(dǎo)，說明引入客戶經(jīng)理制的目的和意義，并介紹國內(nèi)外的成功經(jīng)驗(yàn)，客戶經(jīng)理制度，提高客戶經(jīng)理制員工的理解和認(rèn)識；同時(shí)，通過一系列的培訓(xùn)教程，如“自信”運(yùn)動，服務(wù)禮儀和營銷技巧的培訓(xùn)，讓客戶經(jīng)理充分把握金融保險(xiǎn)知識，學(xué)會如何為客戶提供財(cái)務(wù)咨詢，使之逐漸向個(gè)人財(cái)務(wù)顧問，郵政儲蓄業(yè)務(wù)的服務(wù)體系，不斷提高客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)。

郵政儲蓄銀行要加強(qiáng)激勵(lì)制度完善意見與投訴的處機(jī)制，規(guī)范和完善隨著客戶經(jīng)理制的逐步出臺相關(guān)制度，郵政儲蓄銀行應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)組織客戶經(jīng)理制度，制度的完善。筆者認(rèn)為，可以通過以下方式來實(shí)現(xiàn)，是一個(gè)關(guān)于重組的客戶經(jīng)理隊(duì)伍的業(yè)務(wù)整合，最好的客戶服務(wù)部，客戶經(jīng)理的選擇，設(shè)定“精英”，“標(biāo)兵”，“生命線”和“危險(xiǎn)線”郵政儲蓄銀行營造良性競爭的氛圍；另一方面，由管理人員或客戶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立，特殊的教師管理，新的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，適時(shí)組織。同時(shí)，為了促進(jìn)客戶經(jīng)理制的工作更加規(guī)范和有效，應(yīng)制定了一系列管理措施，明確客戶經(jīng)理的職責(zé)，權(quán)利，組織活動，質(zhì)量，客戶經(jīng)理管理，質(zhì)量管理和儀器的衣服，做了詳細(xì)的規(guī)定和具體的處罰標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)新的激勵(lì)；系統(tǒng)的建立。

努力架起郵儲乃至郵政企業(yè)和客戶之間的橋梁基于大力拓展客戶資源，介紹了客戶關(guān)系管理的概念，對郵政儲蓄銀行客戶資源管理和客戶實(shí)現(xiàn)集中維護(hù)系統(tǒng)。另一方面，客戶的分類管理，使用“ABC”的管理方法，根據(jù)核心客戶，其地位和重要性的關(guān)注客戶，客戶，客戶的目標(biāo)客戶四類三個(gè)等級，建立詳細(xì)的信息郵政儲蓄的收入占到80%的客戶；另一方面，系統(tǒng)的定期維護(hù)，不同層次的客戶使用和維護(hù)不同的繁殖方法，“一周雙訪問”制度的實(shí)施，與客戶建立長期的合作伙伴關(guān)系。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)客戶經(jīng)理的敏感信息，把握市場需求潛力，調(diào)整服務(wù)模式的重點(diǎn)，以更合理的提供個(gè)性化的金融服務(wù)，客戶的實(shí)際價(jià)值。通過對郵政儲蓄業(yè)務(wù)范圍的限制，聯(lián)合經(jīng)營的突破，提供個(gè)性化，多元化的金融服務(wù)的客戶。如提供證券資金轉(zhuǎn)帳服務(wù)，提供保險(xiǎn)服務(wù)，代扣電話和電話卡等業(yè)務(wù)。以提高網(wǎng)點(diǎn)競爭能力和推動網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型為目標(biāo)。從網(wǎng)點(diǎn)分布結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展前景、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行分類，采取多種措施，發(fā)展VIP服務(wù)區(qū)及自助服務(wù)區(qū)等全功能服務(wù)高端客戶的精品網(wǎng)點(diǎn)，提高了網(wǎng)點(diǎn)的營銷能力和服務(wù)能力。在網(wǎng)點(diǎn)改造建設(shè)方面，積極配合省行做好山陰縣同太南路支行的裝修和驗(yàn)收工作，同時(shí)對右玉縣支行進(jìn)行改造裝修的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，現(xiàn)在進(jìn)行裝修中。

郵政儲蓄銀行的業(yè)務(wù)是多種多樣的，但客戶是唯一的。面向客戶的業(yè)務(wù)交叉營銷，可以提高銀行的資源利用率，擴(kuò)大市場，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。由“服務(wù)”到“服務(wù)營銷”，從“以人為本”到“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)變化，客戶經(jīng)理制度，將促進(jìn)發(fā)展的業(yè)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)郵政儲蓄銀行，郵政儲蓄銀行的轉(zhuǎn)化效率。

優(yōu)化流程要郵政儲蓄銀行要學(xué)習(xí)梯子的組成及工作原理，然后訪問的專業(yè)銷售的每一步，抓住關(guān)鍵。然后訪問郵政儲蓄銀行客戶數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)清單，清楚打電話的目的。接觸階段，好的開始是成功的一半，把握“第一印象”，分析做的和不規(guī)范，建立積極的氛圍維護(hù)客戶的利益。然后學(xué)習(xí)如何鼓勵(lì)顧客購買，使用的提問技巧和客戶信息的實(shí)際訪問，創(chuàng)造客戶需求。在現(xiàn)階段，銷售計(jì)劃，確定產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)和不同的利益。根據(jù)客戶“我做了什么好事”的心理的有效實(shí)施銷售計(jì)劃，以客戶的利益和需求相關(guān)的特性。制定銷售計(jì)劃，圖書館。如何識別和克服他們的恐懼，以及不確定性和懷疑的客戶，并使用一些完成一系列技能，積極打動客戶，獲得訂單或客戶的行動。以客戶為中心的戰(zhàn)略原則，郵政儲蓄銀行要充分把握客戶關(guān)系管理隨著時(shí)代的發(fā)展，銀行要求的競爭日趨激烈，銀行與客戶的關(guān)系發(fā)生了很大的變化，金融市場已由原來的賣方的第一，用戶滿意，最終開發(fā)新客戶水平。在銀行業(yè)競爭，返回到根節(jié)點(diǎn)是服務(wù)的競爭，對客戶的銀行優(yōu)勢的忠誠。但如果你只是把“吸引新顧客”為主要銀行吸的營銷方向，是創(chuàng)建一個(gè)忠誠的客戶資源非常困難。在金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面也存在于金融創(chuàng)新的薄膜表面的追求，忽視了以滿足客戶的需求，引導(dǎo)客戶現(xiàn)有的金融產(chǎn)品消費(fèi)的錯(cuò)誤識別。郵政儲蓄銀行人事工作按照省行工作部署，結(jié)合實(shí)際情況和發(fā)展要求，在深化各項(xiàng)人事管理工作上邁出了新步伐。一是按照業(yè)務(wù)發(fā)展需求，在省行的大力支持下，通過外調(diào)五名高管，充實(shí)了我行專業(yè)管理人員，郵政儲蓄銀行優(yōu)化了基層班子結(jié)構(gòu)。在郵政儲蓄銀行省行的大力支持下，全行新增從業(yè)人員近二十人，從根本上解決了人員短缺問題，扭轉(zhuǎn)了以往所存在的有崗無人、一人多崗的被動局面。三是強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)。全年共組織了很多次專業(yè)培訓(xùn)，為新業(yè)務(wù)的順利開辦、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的知識鞏固奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，有效的提升了專業(yè)人員業(yè)務(wù)知識與業(yè)務(wù)操作技能。四是組織全行人員參加了在職學(xué)歷教育和從業(yè)資格遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)，參與率達(dá)百分百。

四、結(jié)束語

總之，以顧客為中心的理念是郵政儲蓄銀行發(fā)展到一定程度的必然選擇競爭?？蛻絷P(guān)系管理的實(shí)施，須填寫過去的秋天“功課”——它需要更多的了解現(xiàn)有的和潛在的客戶，要求能夠準(zhǔn)確判斷競爭行為，跟上信息技術(shù)迅速變化的要求，特別是內(nèi)部管理的要求，可以適應(yīng)這些變化。如果企業(yè)能夠很好地吸收了CRM的思想，將看到的利潤，客戶忠誠度和客戶滿意度等幾個(gè)方面的改進(jìn)。今天，外資銀行進(jìn)入房子，幾大競爭對手的重組完成后，前進(jìn)的巨大壓力下，適當(dāng)超前，決定性的變化，可能對銀行的必由之路，郵政儲蓄有多年的經(jīng)驗(yàn)，加之創(chuàng)新，盡快開始當(dāng)前業(yè)務(wù)，做好客戶關(guān)系管理，應(yīng)該能夠繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢。

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第五篇：電器行業(yè)流程管理案例

【案例】奧馬如何成功推動營銷變革？

廣東奧馬電器股份有限公司，是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售電冰箱的企業(yè)。公司總部位于廣東中山，自2002年創(chuàng)業(yè)以來，奧馬電器在出口市場和國內(nèi)市場實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，成就連續(xù)四年中國冰箱出口冠軍，連續(xù)五年出口歐盟冠軍的佳績。2012年4月，奧馬電器（002668）成功登陸深交所，成為近年來唯一一家上市的冰箱制造企業(yè)。

2007年，奧馬電器成立國內(nèi)營銷中心，正式以自有品牌全面進(jìn)入國內(nèi)家電市場。雖然奧馬電器已經(jīng)有了幾十億的銷售規(guī)模并在國外市場取得驕人業(yè)績，但是開展內(nèi)銷，處在競爭程度最白熱化的家電行業(yè)，始終面臨著行業(yè)帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業(yè)產(chǎn)銷基本保持平衡，總體容量增長，但家電下鄉(xiāng)等政策的結(jié)束導(dǎo)致市場增速放緩；而后政策時(shí)代家電行業(yè)的競爭進(jìn)一步加劇，國內(nèi)冰箱行業(yè)前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩(wěn)；一線品牌渠道加速下沉，紛紛搶占三四級市場，使三四級市場競爭更加激烈。

面對行業(yè)形勢的變化以及公司新一輪的三年戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以往的產(chǎn)品能力的優(yōu)勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了。尤其是營銷能力，畢竟公司以自有品牌進(jìn)軍國內(nèi)家電市場比較晚，在國內(nèi)的營銷團(tuán)隊(duì)，渠道和終端網(wǎng)絡(luò)相對都還比較薄弱。在這種背景下，奧馬電器決定從營銷模式上進(jìn)行優(yōu)化，改變過去“開發(fā)代理商-代理商打款-廠家發(fā)貨”這種代理制的運(yùn)營模式，通過廠家直供終端的方式加快國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。

在新的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，在新的營銷模式的要求下，奧馬電器正處于營銷變革的關(guān)鍵時(shí)期，如何提升營銷運(yùn)營能力成為關(guān)鍵問題。奧馬電器決定和AMT合作，借助外力開展?fàn)I銷體系的建設(shè)與優(yōu)化。

奧馬電器營銷能力建設(shè)的整個(gè)過程大致分為三個(gè)階段：明確發(fā)展路徑、推動模式轉(zhuǎn)型、打造高效團(tuán)隊(duì)。

明確發(fā)展路徑

奧馬電器屬于典型的高成長型企業(yè)，為了能更好地了解公司現(xiàn)狀，項(xiàng)目初期對奧馬電器展開了全面調(diào)研，分析國內(nèi)營銷領(lǐng)域當(dāng)前存在的問題和需要提升的重點(diǎn)領(lǐng)域。在對奧馬電器內(nèi)銷現(xiàn)狀充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，我們設(shè)計(jì)了企業(yè)營銷變革的整體方案，建議奧馬電器逐步提升五個(gè)方面的能力：

戰(zhàn)略管理能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力—計(jì)劃控制能力—經(jīng)營分析能力；

組織運(yùn)作能力：組織權(quán)責(zé)清晰—激勵(lì)和約束機(jī)制優(yōu)化—人才梯隊(duì)建設(shè)； 市場運(yùn)作能力：銷售管理能力—市場推廣能力—品牌運(yùn)作能力；

銷售業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)型—經(jīng)營型—管理型；

IT支撐能力：財(cái)務(wù)管理—營銷管理—進(jìn)銷存管理—終端信息采集系統(tǒng)—電子商務(wù)—商業(yè)智能。

我們同時(shí)為每項(xiàng)能力明確了提升的路徑，制定了詳細(xì)的任務(wù)卡片，包括具體的提升計(jì)劃與控制點(diǎn)，從而為營銷變革明確了具體的實(shí)施路徑（Roadmap）。

推動模式轉(zhuǎn)型

企業(yè)的營銷能力一般分為三個(gè)階段：1．能力驅(qū)動型；2．資源驅(qū)動型；3．組織驅(qū)動型。奧馬電器內(nèi)銷為何發(fā)展不均衡，核心問題就在于太依賴于個(gè)體能力，而忽視了組織能力。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，以往依賴個(gè)人能力驅(qū)動業(yè)績增長的方式已經(jīng)開始顯得力不從心。奧馬電器需要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及機(jī)制的優(yōu)化，推動模式轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)的成功不再依靠個(gè)人能力，而是依靠組織整體的運(yùn)營能力。

經(jīng)過前期的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，目前奧馬電器內(nèi)銷的組織架構(gòu)中明顯存在職能缺失和崗位職責(zé)不清的問題。同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)的增長，組織間的協(xié)作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題：

“計(jì)劃、物流和財(cái)務(wù)各模塊之間聯(lián)系非常緊密，我們十幾個(gè)人效率非常高；但是隨著銷量擴(kuò)大，銷售區(qū)域、對象越來越復(fù)雜，溝通和銜接問題會越來越多，這也是目前比較明顯的問題?！?/p>

“我們在市場研究方面比較薄弱，沒有專門的人來負(fù)責(zé)市場研究、企劃的職能?！?/p>

“感覺公司現(xiàn)在沒有明晰的架構(gòu)體系，一個(gè)部門到底負(fù)責(zé)哪些具體的事情要界定的不是很清楚。”

“感覺我們的工作職責(zé)界定不清楚，都是領(lǐng)導(dǎo)安排干什么就干什么，沒有一個(gè)明確的定位?！?/p>

在梳理公司具體的組織職能前，首先必須明晰奧馬電器營銷中心總部對分支機(jī)構(gòu)應(yīng)采用何種管控模式。從總體的管控趨勢來看，奧馬電器內(nèi)銷總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式和授權(quán)應(yīng)遵循以下三方面要求：

1、管理決策權(quán)限集中。

2、運(yùn)營決策權(quán)限放開。

3、服務(wù)職能共享。

在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工。管控模式和授權(quán)最終被細(xì)化到了分權(quán)規(guī)范手冊中，手冊明確了具體每個(gè)職能事項(xiàng)的負(fù)責(zé)部門以及所對應(yīng)的審核層級，從而保證了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奧馬電器內(nèi)銷在分支機(jī)構(gòu)治理模式的選擇方面也遇到了難題。目前在國內(nèi)家電行業(yè)常見的分支機(jī)構(gòu)管理模式有三種：辦事處、子/分公司、合資公司。奧馬電器應(yīng)選擇哪種管理模式，才能加強(qiáng)對終端控制能力的同時(shí)又不會阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展？

通過對標(biāo)以及不同市場的成熟度分析，我們建議，對應(yīng)不同類型的市場，可以分別采取不同的發(fā)展模式：

1、對于跑馬圈地型市場，采取辦事處的組織形式，以開發(fā)空白市場為工作重點(diǎn)。

2、對于掌控型市場，采取營銷中心的組織形式，以提升存量渠道能力，繼續(xù)加強(qiáng)空白市場開發(fā)為工作重點(diǎn)。

3、對于精耕細(xì)作型市場，采取分公司的組織形式，以提升終端能力為工作重點(diǎn)。

最后，在公司管控體系確定的基礎(chǔ)上，我們幫助奧馬電器建立了與新營銷模式相匹配的組織架構(gòu)。進(jìn)一步明確了新架構(gòu)下每個(gè)部門的職能分工，清晰界定了組織邊界和職能界面，并制訂了崗位說明書，使?fàn)I銷模式轉(zhuǎn)型落到實(shí)處。

打造高效團(tuán)隊(duì)

奧馬電器內(nèi)銷中心前期通過營銷模式調(diào)整和機(jī)制優(yōu)化，為營銷業(yè)務(wù)的高速發(fā)展迎來了一個(gè)嶄新的局面，形成了整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢。然而，營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升，企業(yè)的高速發(fā)展也必然需要完善的人力資源體系保駕護(hù)航。

奧馬電器擁有一支銷售能力強(qiáng)大的營銷隊(duì)伍，但是團(tuán)隊(duì)規(guī)模太小。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)張，原有人員走向管理崗位，人才造血不足，基層人員能力弱的弊端已經(jīng)明顯體現(xiàn)。同時(shí)，營銷體系人員成材率低，也是行業(yè)普遍存在的問題。

業(yè)務(wù)高速發(fā)展的情況下，人力資源問題目前成為奧馬電器實(shí)現(xiàn)“國內(nèi)一線品牌”這個(gè)三年戰(zhàn)略目標(biāo)的瓶頸，奧馬電器必須加快人才體系的建設(shè)，打造高效團(tuán)隊(duì)。而奧馬電器營銷體系人才建設(shè)的重心是中基層營銷管理人員培養(yǎng)：奧馬電器未來的發(fā)展模式需要一批優(yōu)秀的經(jīng)營型省總，同時(shí)還要承擔(dān)起攻占一線市場的重任，他們決定了未來奧馬電器發(fā)展的高度。另外，由于奧馬電器的主要市場是3-4線市場，辦事處經(jīng)理是奧馬電器營銷體系的中堅(jiān)力量，他們決定了未來奧馬電器市場發(fā)展的深度。

因此，從長期和短期人才需求考慮，奧馬電器繼續(xù)與AMT合作，開展“內(nèi)銷中心三鷹工程”，建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養(yǎng)長效梯隊(duì)體系。

飛鷹班（管理培訓(xùn)生培養(yǎng)）：從國內(nèi)一二線高校中選擇優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，用16~18個(gè)月時(shí)間，使其成長為優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理；

雄鷹班（營銷中心總經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有辦事處經(jīng)理中選拔高潛力對象，用6個(gè)月的時(shí)間，使其成長為可勝任營銷中心經(jīng)理崗位；

金鷹班（分公司經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有營銷中心總經(jīng)理中培養(yǎng)若干名高潛力人員，使其可勝任分公司總經(jīng)理、總監(jiān)、部長。

針對飛鷹班，我們結(jié)合奧馬電器實(shí)際情況，為其量身定做了為期24個(gè)月的工作計(jì)劃，包括校園招聘、實(shí)習(xí)培訓(xùn)、市場實(shí)踐等各個(gè)環(huán)節(jié)的方案，并制定了項(xiàng)目的詳細(xì)預(yù)算。同時(shí)AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導(dǎo)并參與到了每個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施過程中。

與此同步，“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進(jìn)。奧馬電器通過有效的推薦和選拔程序，優(yōu)選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和“金鷹班”，進(jìn)行針對性的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和學(xué)習(xí)，強(qiáng)化和提升其經(jīng)營與管理的能力。

培訓(xùn)結(jié)束，綜合評估學(xué)員的能力和業(yè)績提升情況并進(jìn)行排名，表彰并任命優(yōu)秀學(xué)員承擔(dān)營銷體系的重要崗位。而“飛鷹班”的優(yōu)秀學(xué)員“畢業(yè)”后也將優(yōu)中選優(yōu)，進(jìn)入雄鷹班培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年的持續(xù)提升與行動式學(xué)習(xí)，沿著業(yè)務(wù)專業(yè)序列和管理序列的“Y通道”發(fā)展路徑，成長為不但懂業(yè)務(wù)還能帶團(tuán)隊(duì)的干部人才，成為企業(yè)的中流砥柱。同時(shí)，奧馬電器也能借此機(jī)會逐步建立支撐奧馬電器內(nèi)銷人才梯隊(duì)建設(shè)、達(dá)成銷售業(yè)績的可持續(xù)體系。

最后，為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求，奧馬電器內(nèi)銷建立了全方位的人才培養(yǎng)體系，采取科學(xué)選材、課堂培訓(xùn)、沙盤演練、導(dǎo)師輔導(dǎo)、崗位輪換等成體系的培養(yǎng)手段，多種培訓(xùn)方式相結(jié)合，極大縮短了員工能力發(fā)育周期，提高了成才率。

在與奧馬電器將近兩年的合作過程中，AMT的顧問既為奧馬電器的營銷變革設(shè)計(jì)方案，同時(shí)又參與到方案的執(zhí)行過程中，還作為老師開展全程的知識轉(zhuǎn)移，從理念到行為全面推動企業(yè)變革，通過多種手段切實(shí)為奧馬電器發(fā)展帶來明確的組織收益。

在面臨金融危機(jī)和行業(yè)激勵(lì)的競爭下，奧馬通過內(nèi)功修煉，營銷能力打造，依然取得了“逆勢飛揚(yáng)”。