第一篇：流程管理的一個小案例

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流程管理的一個小案例

背景概述

A企業(yè)集團(tuán)前身是A企業(yè)軍工廠，原廠址在湖南永州;1995年，公司領(lǐng)導(dǎo)看準(zhǔn)改革時機(jī)，率先改制，并與日本A企業(yè)技術(shù)合作，生產(chǎn)輕型越野車SUV，其中高檔越野車冠以A企業(yè)標(biāo)記，中低檔越野車以A企業(yè)商標(biāo)。改制以來，在繁榮的市場環(huán)境和寬松的競爭環(huán)境中，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，營收和利潤連年成倍增長;到2003年，公司純利從改制前的數(shù)百萬元上升至近6億元;公司規(guī)模同時也迅速擴(kuò)張，現(xiàn)已在長沙市、永州市、衡陽市、廣東惠州市等地已經(jīng)建立起兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地;現(xiàn)有員工5000多人，是改制前的數(shù)十倍。自2000年起，A企業(yè)連續(xù)四年進(jìn)入中國500強(qiáng)企業(yè);2004年，A企業(yè)總部從永州遷至長沙，并于同年在上海主板上市。

然而，隨著市場環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，傳統(tǒng)小企業(yè)式的管理方法與日益龐大的公司規(guī)模和日益復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾變得越來越明顯。以往 “在一個院子中干活”時的那種靈活、機(jī)動、協(xié)調(diào)方便的工作模式已經(jīng)不能適應(yīng)公司集團(tuán)化運(yùn)作的需要。科學(xué)管理，規(guī)范管理，向管理要效益已經(jīng)提上了A企業(yè)高層考慮的意識日程。在這種背景下，A企業(yè)引入藍(lán)凌公司進(jìn)行企業(yè)流程的咨詢。通過對本次咨詢項目，規(guī)范了A企業(yè)整個流程體系，重點(diǎn)理順和優(yōu)化了公司的幾個關(guān)鍵流程，并建立了流程持續(xù)優(yōu)化的管理制度。有效地有效解決了存在的問題，提高了公司的工作效率，使公司的管理水平上了一個臺階。

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A企業(yè)流程管理現(xiàn)存的問題

在現(xiàn)在的市場環(huán)境中，整車廠之間的競爭不再僅僅是價格和性能的競爭，而是企業(yè)整體管理和運(yùn)作的競爭。面對今天以客戶、競爭、變化為主要特征的時代背景，和中國加入WTO、市場和競爭對手國際化帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，A企業(yè)如何面對，是擺在公司決策者面前的重要課題。今天市場的游戲規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，速度和應(yīng)變能力成為市場競爭的關(guān)鍵，所謂快魚吃慢魚。同時今天的客戶消費(fèi)觀念已經(jīng)成熟，而且越來越挑剔，今天的客戶關(guān)系維系變得比以往任何時候難度都大。如何提高整個業(yè)務(wù)體系和管理體系的運(yùn)作效率，快速響應(yīng)客戶的需求，已經(jīng)成為A企業(yè)公司市場競爭成敗的關(guān)鍵。

隨著業(yè)務(wù)的拓展，客戶的增加，公司規(guī)模的擴(kuò)張，A企業(yè)深深意識到下列問題已經(jīng)成為公司進(jìn)一步發(fā)展的障礙：

1.流程層面的問題

美國著名管理學(xué)家邁克爾哈默曾提出，對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將非常關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。為什么流程對企業(yè)來說如此重要呢?因為流程是一個企業(yè)所有運(yùn)作活動的路徑和范式，企業(yè)通過執(zhí)行流程來實現(xiàn)其戰(zhàn)略決策和經(jīng)營目標(biāo)。所以，流程的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運(yùn)作和管理的效率，進(jìn)而影響到其最終財務(wù)效益。

A企業(yè)在流程層面存在著以下問題：

(1)流程未標(biāo)準(zhǔn)化

改制之前，A企業(yè)還只是一個只有幾百員工的小企業(yè)。那時所有

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員工都在永州的“一個院子里”干活，彼此非常熟悉，工作僅僅靠溝通和交流就能進(jìn)行的很順。書面的、成文的流程很少。當(dāng)公司發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和四個零部件生產(chǎn)基地這樣的規(guī)模時，企業(yè)的管理和運(yùn)作仍沒有一套體系化的流程加以規(guī)范，因此導(dǎo)致員工缺乏遵循的依據(jù)，工作多以個人經(jīng)驗為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大;而且流程的負(fù)責(zé)人沒有明確的，流程結(jié)果無人負(fù)責(zé)，部門之間責(zé)任推諉嚴(yán)重。在A企業(yè)，這就不可避免地造成很多需要不同部門配合完成的工作問題和矛盾叢生，只能由部門領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)解決，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下;而且企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問題。

(2)流程的功能缺乏，效率不高

A企業(yè)成文的流程大部分是各部門編制的部門內(nèi)部流程，跨部門的流程很少;流程大部分規(guī)范一些簡單的日常辦公活動，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)和管理流程比較少。如，A企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)未以市場為導(dǎo)向，大都靠研發(fā)中心“拍腦袋”。流程的功能較低，難以透過流程的整合來聚合企業(yè)核心能力，進(jìn)而提升整體生產(chǎn)力。

(3)流程的執(zhí)行缺乏強(qiáng)制性

A企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊;部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無人實施。

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2.績效層面地問題

A企業(yè)目前尚無成形的績效考核體系，基本是大鍋飯——干多干少一個樣。對一些關(guān)鍵流程也沒有設(shè)置考核指標(biāo);流程考核指標(biāo)的缺失導(dǎo)致了流程缺乏執(zhí)行的指導(dǎo)性與管理重點(diǎn)，最終使得流程形同虛設(shè)。

3.信息層面的問題

(1)縱向信息采集處理和使用的效率低下

在A企業(yè)，從基層到?jīng)Q策層的信息傳遞隨意性較大，無相應(yīng)制度和流程規(guī)定。特別是總部搬到長沙后，指揮中心與生產(chǎn)基地空間上分開了，縱向信息的高效傳遞更為困難?？v向信息溝通不暢，決策層在決策時得不到及時準(zhǔn)確的信息，只好憑經(jīng)驗和感覺進(jìn)行決策，決策質(zhì)量很難保證。

(2)橫向信息溝通不暢，供應(yīng)鏈管理薄弱

在供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域，把供應(yīng)鏈上信息失真程度沿著整條鏈逐步擴(kuò)大的現(xiàn)象稱為“牛鞭效應(yīng)”。在A企業(yè)，這種牛鞭效應(yīng)尤為明顯。由于供應(yīng)商、分銷商的市場和銷售信息不能實時提供，供應(yīng)鏈上的橫向信息溝通不暢，源頭信息經(jīng)過各個環(huán)節(jié)逐漸失真，導(dǎo)致了各種決策偏差。

(3)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)薄弱

A企業(yè)的信息化建設(shè)尚不完善，信息分散于不同的部門，分散的信息形成了孤島。信息不準(zhǔn)確、不及時、不完整，不利于信息的加工和綜合利用。導(dǎo)致信息的不一致，影響正確的決策;信息無法共享，造成信息利用率低，影響管理效率，公司無法有效地監(jiān)控各個業(yè)務(wù)的精心收集

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運(yùn)作。

藍(lán)凌的解決方案

根據(jù)前期的分析和診斷，針對A企業(yè)的管理問題，藍(lán)凌提出了從流程切入，帶動其他管理問題的解決，從而全面提升A企業(yè)整體管理水平的思路。并設(shè)計了“點(diǎn)面結(jié)合，以點(diǎn)帶面”的流程優(yōu)化解決方案。

1.理念的培訓(xùn)和宣貫;

為了幫助A企業(yè)的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起流程的思想，藍(lán)凌在項目啟動會上就為A企業(yè)客戶作了流程理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了流程的概念、流程的思想、流程管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。

2.從面上建立A企業(yè)的流程體系;

流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責(zé)任矩陣和流程管理制度。流程清單為A企業(yè)的所有重要的流程進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分類和分級，最終形成A企業(yè)的流程樹。通過流程清單，可以體系化地了解A企業(yè)所有重要的業(yè)務(wù)活動和管理活動;藍(lán)凌還為A企業(yè)了確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個部門流程描述的方法;為了使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象，藍(lán)凌傳遞了流程責(zé)任矩陣的方法，使得流程的每個環(huán)節(jié)的工作都落實到了具體的部門和崗位;流程的建立和優(yōu)化不是一個項目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。針對A企業(yè)流程的持續(xù)優(yōu)化，藍(lán)凌設(shè)計了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。

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3.從點(diǎn)上選擇關(guān)鍵流程，并進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化;

關(guān)鍵流程與A企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會對A企業(yè)的效益產(chǎn)生負(fù)面的影響。比如A企業(yè)的月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的工作，由于計劃不準(zhǔn)確，造成原材料和產(chǎn)品的大量積壓等問題。以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為重點(diǎn)，在與客戶相關(guān)部門反復(fù)進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上，藍(lán)凌進(jìn)行了如下流程優(yōu)化的工作：

(1)將市場預(yù)測和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對其市場預(yù)測的準(zhǔn)確性提出了考核要求。如此一來，改變了以往靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定生產(chǎn)計劃，而改為以市場來引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的制定。通過市場預(yù)測的準(zhǔn)確性提高生產(chǎn)計劃和配套計劃的準(zhǔn)確性;

(2)采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高流程效率，降低流程成本的目的;

(3)對流程的每個工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應(yīng)的時間節(jié)點(diǎn)，保證流程進(jìn)行的有序性;

(4)對流程的每個工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責(zé)任部門/崗位，使得每項工作都可以落到實處;

(5)在流程每個環(huán)節(jié)，對相應(yīng)參與部門提出了衡量工作完成質(zhì)量的考核指標(biāo)，為流程執(zhí)行的考核奠定了基礎(chǔ);

(6)設(shè)計了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的成本，保證了流程執(zhí)行的質(zhì)量。

解決方案的實施

流程規(guī)定了企業(yè)所有業(yè)務(wù)和管理的運(yùn)作規(guī)范，是一個復(fù)雜的企業(yè)

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管理的系統(tǒng)工程，從普通員工到公司總經(jīng)理都要參與。

1.總體規(guī)劃、分步實施

A企業(yè)流程梳理包含內(nèi)容較廣，藍(lán)凌的實施是采取總體規(guī)劃、分步實施的原則進(jìn)行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的月度經(jīng)營共享作為切入點(diǎn)，在效益驅(qū)動、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實施。保證成熟一個，發(fā)布一個，執(zhí)行一個。以科學(xué)的方法保證項目的順利推行。總體規(guī)劃、分步實施亦降低了藍(lán)凌公司的實施風(fēng)險和先期投入。

2.高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持和推動

本次流程的建立、優(yōu)化和實施自始至終得到了公司高層管理者的強(qiáng)力支持和推動，由董秘直接參與項目的實施，保證了資源調(diào)配和部門間的協(xié)同配合，保證了項目實施按照既定的目標(biāo)、進(jìn)度進(jìn)行。

效益評估

為A企業(yè)建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過流程體系的建立和實施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實施將領(lǐng)導(dǎo)從協(xié)調(diào)和救火中解放出來，使得他們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)發(fā)展的問題;

1.優(yōu)化了《月度滾動生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程》、《月度資金計劃流程》、《年度經(jīng)營計劃流程》、《年度預(yù)算制定流程》，增強(qiáng)了這些流程的功能。其中，《月度滾動生產(chǎn)經(jīng)營計劃流程》已經(jīng)試運(yùn)行了兩個月，效果明顯——倉庫中原材料和產(chǎn)品庫存大大下降了;

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2.對關(guān)鍵流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置了相應(yīng)的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，為下一步流程績效體系的建立奠定了基礎(chǔ);

3.確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對流程中輸入輸出信息進(jìn)行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問題。

總之，通過流程管理方案的設(shè)計和實施，藍(lán)凌幫助A企業(yè)打通了流程的經(jīng)脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現(xiàn)出了比較明顯的成效。

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第二篇：金融業(yè)流程管理案例

【案例】興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”建設(shè)

興業(yè)銀行作為資產(chǎn)超過三萬億的大型商業(yè)銀行，有大量的行政后勤類資產(chǎn)需要管理。資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關(guān)系復(fù)雜。如何提高興業(yè)銀行行政后勤采購及資產(chǎn)運(yùn)營管理水平，達(dá)到支撐業(yè)務(wù)、提高效率、節(jié)約成本、降低風(fēng)險的目的?興業(yè)銀行總行通過與AMT持續(xù)3年的合作，從組織、流程及信息化建設(shè)方面持續(xù)打造規(guī)范化、精細(xì)化、專業(yè)化的采購及資產(chǎn)管理體系，全面推進(jìn)興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”的建設(shè)。

興業(yè)銀行是我國金融行業(yè)優(yōu)秀代表之一，是經(jīng)國務(wù)院、中國人民銀行批準(zhǔn)成立的首批股份制商業(yè)銀行之一，2007年2月5日正式在上海證券交易所掛牌上市。開業(yè)24年來，興業(yè)銀行始終堅持與客戶“同發(fā)展、共成長”和“服務(wù)源自真誠”的經(jīng)營理念，致力于為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。根據(jù)英國《銀行家》雜志發(fā)布的全球銀行1000強(qiáng)排名，興業(yè)銀行按總資產(chǎn)排名列第75位，按一級資本排名83位。在胡潤品牌榜中，興業(yè)銀行以150億元品牌價值，排名第四十位，并入圍2013世界500強(qiáng)。

隨著興業(yè)銀行的快速發(fā)展，興業(yè)銀行總行的行政后勤采購與資產(chǎn)管理，面臨更多樣化的需求和更高的內(nèi)外部管理要求，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

從內(nèi)部來看：興業(yè)銀行資產(chǎn)超過三萬億，其中有100多億行政后勤類資產(chǎn)需要管理。各分行/各機(jī)構(gòu)增量資產(chǎn)的購置流程各異，存量資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關(guān)系復(fù)雜。在現(xiàn)有條件下，只有全面掌握興業(yè)全行固定資產(chǎn)信息，有效監(jiān)控各機(jī)構(gòu)、分行采購流程，才能降低管理風(fēng)險;同時，《興業(yè)銀行五年規(guī)劃》明確提出建立健全標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的后勤服務(wù)保障體系，要求行政后勤部必須提高采購與資產(chǎn)管理水平，向管理要效益。

從外部來看：采購及資產(chǎn)統(tǒng)一管理是金融同業(yè)的改進(jìn)方向。近年來，國內(nèi)眾多大型金融機(jī)構(gòu)、大型企業(yè)的行政后勤管理工作都在進(jìn)行轉(zhuǎn)型，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國移動等均采取相應(yīng)的管理策略推動自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采購服務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心以提高集中采購程度、并出臺采購及資產(chǎn)管理的規(guī)范制度等多種措施以提升精細(xì)化管理水平。

為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境要求，全面提升采購及資產(chǎn)管理水平，推進(jìn)本行“大行政后勤管理體系”建設(shè)，從2011年開始，興業(yè)銀行總行行政后勤部攜手AMT啟動了采購及資產(chǎn)管理咨詢及持續(xù)服務(wù)項目，對興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理進(jìn)行全面診斷和分析，討論并制定出相應(yīng)的解決方案，并通過細(xì)化制度流程，推進(jìn)信息系統(tǒng)設(shè)計與投產(chǎn)工作，逐步建立起一套適合興業(yè)銀行的采購及資產(chǎn)管理體系。

一、規(guī)劃階段：根據(jù)興業(yè)銀行的總體發(fā)展目標(biāo)，參考同行標(biāo)桿及集中采購、資產(chǎn)全生命周期管理等外部最佳實踐，結(jié)合興業(yè)銀行現(xiàn)狀，提出“整體規(guī)劃、分步實

施”的總體策略，確立了“統(tǒng)一明確的管理策略”、“規(guī)范細(xì)化的制度流程”、“清晰定位的組織職責(zé)”、“構(gòu)建專業(yè)優(yōu)良的人員團(tuán)隊”、“搭建采購及資產(chǎn)管理系統(tǒng)架構(gòu)”五項主要工作。在明確改進(jìn)方向和發(fā)展大綱的基礎(chǔ)上，確立采購及資產(chǎn)管理提升各個階段目標(biāo)及實施計劃，為指導(dǎo)、保障后期采購與資產(chǎn)管理持續(xù)推進(jìn)明確了方向和路徑。

二、制度流程梳理優(yōu)化階段：一方面，結(jié)合總體規(guī)劃，重新設(shè)計操作性強(qiáng)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，形成采購管理、資產(chǎn)管理、供應(yīng)商管理等具體的規(guī)范和管理辦法;另一方面，完成業(yè)務(wù)需求說明書的修訂，以指導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)，并協(xié)助開展系統(tǒng)選型以及立項等相關(guān)工作的技術(shù)支持，為采購與資產(chǎn)管理系統(tǒng)的順利實施奠定基礎(chǔ)。

三、系統(tǒng)建設(shè)階段：在系統(tǒng)設(shè)計時，基于前期對需求的理解，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求，協(xié)助系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊完成《軟件需求說明書》、《概要設(shè)計》、《詳細(xì)設(shè)計》等文件，為系統(tǒng)的開發(fā)和實現(xiàn)提供了指導(dǎo)和實施保障。在系統(tǒng)實現(xiàn)過程中，基于本行實際需求及相關(guān)設(shè)計方案，進(jìn)行系統(tǒng)測試，梳理優(yōu)化《采購品類表》、《采購品類配置清單》、《財產(chǎn)配置管理規(guī)范》等文件，進(jìn)一步規(guī)范了系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù);在系統(tǒng)上線階段，進(jìn)行系統(tǒng)功能總結(jié)，同時組織相關(guān)人員開展系統(tǒng)操作培訓(xùn)，下發(fā)用戶操作手冊等。截止目前系統(tǒng)上線，已實現(xiàn)了采購及資產(chǎn)管理電子化的需求，逐步向管理精細(xì)化目標(biāo)邁進(jìn)。

四、持續(xù)優(yōu)化推廣階段：目前興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理已進(jìn)入持續(xù)優(yōu)化推廣階段，需對已上線的系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)跟蹤，完善對現(xiàn)有工作流優(yōu)化，提高運(yùn)行效率，完善報表管理內(nèi)容與業(yè)務(wù)分析指標(biāo)等;并以系統(tǒng)在全行推廣為目標(biāo)開展二期建設(shè)，實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理與各業(yè)務(wù)條線實際相結(jié)合，不斷提升管理精細(xì)化水平，打造完整的“大行政后勤管理體系”，創(chuàng)建同行業(yè)業(yè)務(wù)新標(biāo)桿。

采購及資產(chǎn)管理體系建設(shè)對興業(yè)銀行帶來的價值：

一、全行收益

建立了面向總行的采購及財產(chǎn)自助申請平臺。針對不同的品類和業(yè)務(wù)場景，設(shè)置了豐富和彈性的配置清單，建立了符合業(yè)務(wù)流程規(guī)范以及興業(yè)操作習(xí)慣的流程管理體系，有效指引本行各需求部門的員工按制度、按規(guī)范處理相應(yīng)業(yè)務(wù)，大大降低了跨部門溝通成本，提升整體工作效率;

二、部門收益：

建立了面向行政后勤體系的自助工作平臺。針對行政后勤體系的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行定制化設(shè)計，提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺、監(jiān)督與管理平臺、輔助決策平臺。

1、工作效率的提升：提供統(tǒng)一的采購與財產(chǎn)的數(shù)據(jù)平臺，通過將原業(yè)務(wù)上復(fù)雜的單據(jù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分解，日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得以記錄、分析，并作為報表進(jìn)行輸出，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，成為數(shù)據(jù)分析與報表統(tǒng)計的基礎(chǔ)來源。如供應(yīng)商評價數(shù)據(jù)、財產(chǎn)使用情況得以反饋至管理人員，為日常的管理提供便利的指引。

2、增強(qiáng)風(fēng)險管理控制：提供統(tǒng)一的監(jiān)督與管理平臺，制度及系統(tǒng)明確規(guī)定了采購與財產(chǎn)的申請、處理要求和條件，保證信息來源的完整性與規(guī)范性，避免信息缺少或不符合要求帶來的審核風(fēng)險。采購及資產(chǎn)管理人員可以通過工作的流程監(jiān)控，全方位掌握當(dāng)前采購與財產(chǎn)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，便于管理人員及時處理采購與財產(chǎn)業(yè)務(wù)，滿足執(zhí)行監(jiān)督與管理的需求。

3、加強(qiáng)智能化、輔助決策：提供統(tǒng)一的輔助決策平臺，通過系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析及報表輸出功能，管理層可以查詢單個項目的進(jìn)度情況，某個供應(yīng)商某個合同的執(zhí)行與評價，也可以隨時查閱總行乃至全行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，獲得月度、季度、的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。為管理層的決策和項目追蹤提供很好的工具及數(shù)據(jù)支撐。

在全程的合作過程中，AMT以“專業(yè)實用、為您著想”的服務(wù)理念，獲得了興業(yè)銀行的高度認(rèn)可。在3年戰(zhàn)略合作過程中，幫助興業(yè)銀行把“大行政后勤管理體系”用心的搭建好，把咨詢成果落地。持續(xù)幫助客戶創(chuàng)造價值，這也是AMT一貫的宗旨。

第三篇：一個大型企業(yè)的管理案例

一個大型企業(yè)的管理案例

請這家企業(yè)總裁、副總裁等管理層周末開例會，總裁、副總裁只是旁聽不發(fā)言，我主持會議，等這批營銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、行政、人力、生產(chǎn)等人落座后，門外會議室站著各部門經(jīng)理的主要下屬，就一件客戶索賠事件（這涉及各部門），1.先分別挨個進(jìn)行授權(quán)發(fā)言，得到授權(quán)的人發(fā)言過程中，未得到授權(quán)的不許插嘴，每個得

到授權(quán)的發(fā)言人都不可避免的推卸責(zé)任。很正常。

2.就索賠事件進(jìn)行自由發(fā)言，開始還都克制，很快就吵成一鍋粥了，私下的爭吵絲毫不加

掩飾的全都端到桌面上來了

3.每位參會者分別大聲背誦自己的部門職責(zé)與個人崗位職責(zé)以及基本薪金，都記不全的，挨個殘缺不全的背誦完畢，事先準(zhǔn)備好的他們的部門職責(zé)與個人崗位職責(zé)以及薪金打印件分發(fā)下去，一分鐘內(nèi)收走，然后再次背誦部門職責(zé)與個人崗位職責(zé)以及薪金，就索賠事件再次進(jìn)行分個進(jìn)行授權(quán)發(fā)言，在此過程中，作為會議主持人有權(quán)隨時打斷發(fā)言提問，凡是我想、大概、似乎、好像等字眼深究不放，讓他們從時間、地點(diǎn)、人物、任務(wù)、過程、問題、處理方式、任務(wù)分派等逐條回答，回答不清者，立即喊他們在門外的下屬進(jìn)來回答，他們的下屬也回答不清的，重復(fù)背誦部門職責(zé)與個人崗位職責(zé)以及基本薪金，并告知當(dāng)事人每小時的薪金是多少，請他出去。

4.就索賠事件再次進(jìn)行自由發(fā)言，都不得不理智了，5.這次會議讓大多數(shù)人從一本正經(jīng)、吊兒郎當(dāng)、神氣活現(xiàn)戰(zhàn)都變成戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，手捏褲腿在哆嗦，會議只進(jìn)行了兩個小時，也讓總裁、副總裁瞬間看清了以往迷惑的癥結(jié)，此后的周一例會效率出奇的高。

第四篇：體育用品行業(yè)流程管理案例

【案例】特步：從10億到55億高速增長背后的故事

從體育用品行業(yè)的小兄弟到躋身國內(nèi)第一梯隊的時尚運(yùn)動品牌運(yùn)營商，從家庭作坊式的粗放管理到全價值鏈的管理優(yōu)化，AMT與特步持續(xù)7年的戰(zhàn)略合作，見證了特步如何從野蠻式生長一步步走上了可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展之路，實現(xiàn)了從10億到55億業(yè)務(wù)收入的飛躍。故事從2007年開始。。。

2007年——戰(zhàn)略明晰和系統(tǒng)規(guī)劃，終結(jié)野蠻生長

2007年，國內(nèi)的體育用品市場競爭已經(jīng)非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等國際品牌，本土的李寧、安踏均已發(fā)展壯大，而特步所在的福建泉州更是有諸多如匹克、喬丹(中國)、361度等競爭對手，如何在激勵的市場競爭中生存下來并且后來居上？當(dāng)時的特步面臨著重重挑戰(zhàn)：

在戰(zhàn)略方向上，特步提出的“打造中國時尚運(yùn)動第一品牌”還僅是停留在口號上，這個目標(biāo)如何落實到具體的業(yè)務(wù)策略和運(yùn)營實現(xiàn)上，形成核心的競爭能力？

在內(nèi)部的運(yùn)營管理上，特步還停留在傳統(tǒng)的“人治”管理水平上，缺乏規(guī)范的流程制度體系。特步總裁丁水波感嘆：“每天要工作16個小時還不夠”；尤其是出差回來，辦公室外面排著好長的隊伍等著簽字。

在信息化工具的支撐上，IT的信息孤島現(xiàn)狀造成信息流、資金流和物流的斷層，使得營銷風(fēng)險增加、財務(wù)控制滯后、渠道庫存不明，對于特步的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理造成很大阻礙。

特步已經(jīng)啟動了上市進(jìn)程，必須完成從家族企業(yè)向公眾公司的蛻變，業(yè)績壓力帶來的管理壓力更是空前巨大。

終結(jié)野蠻生長，走向規(guī)范管理，變革已迫在眉睫！07年元旦剛過，特步攜手AMT，拉開了全面管理提升的序幕：

一、戰(zhàn)略明晰：

AMT組織特步中高層召開了特步首次真正意義上的戰(zhàn)略研討會，通過AMT行業(yè)和各領(lǐng)域?qū)＜业囊龑?dǎo)，特步中高層就業(yè)務(wù)組合、階段發(fā)展重點(diǎn)、公司的核心能力，以及品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)和渠道零售的具體業(yè)務(wù)策略進(jìn)行了第一次的集體思考，并逐漸明晰形成共識。

特步“時尚體育”的定位，被業(yè)界評價為特步最為成功的地方。而07年的戰(zhàn)略明晰，是“時尚運(yùn)動”得以落地的基礎(chǔ)。

二、IT戰(zhàn)略規(guī)劃：

如何借助信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理“快速響應(yīng)、信息透明、風(fēng)險可控”？AMT咨詢團(tuán)隊幫助特步建立了管理和IT藍(lán)圖，并形成未來3年管理優(yōu)化和IT系統(tǒng)建設(shè)計劃，為后續(xù)的全面管理提升提供了清晰的指引；同時幫特步建立了IT治理機(jī)制，為IT規(guī)劃的實施落地提供了組織和人員方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”連接行動，打造規(guī)范化管理體系

根據(jù)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，特步的全面管理+IT的建設(shè)行動緊鑼密鼓的開展了，其中以協(xié)同辦公/知識管理系統(tǒng)、分銷零售系統(tǒng)、ERP三大核心系統(tǒng)建設(shè)為基礎(chǔ)，同步實現(xiàn)內(nèi)部流程規(guī)范化管理、渠道一體化管理和供應(yīng)鏈的整體協(xié)同。

一、協(xié)同辦公/知識管理系統(tǒng)，打通內(nèi)部流程，建立內(nèi)部信息門戶

特步原有OA系統(tǒng)速度和功能不能滿足現(xiàn)有需求，因此引入AMT 的Velcro平臺，通過門戶管理+流程管理+知識管理+報表管理+費(fèi)用網(wǎng)上報銷與預(yù)算控制，打造內(nèi)部綜合的協(xié)同辦

公和知識管理系統(tǒng)。通過門戶管理實現(xiàn)多系統(tǒng)之間的單點(diǎn)登陸；利用流程管理提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率；運(yùn)用知識管理建立內(nèi)部高效的信息溝通共享；通過報表管理，實時分析流程的運(yùn)行情況；通過費(fèi)用網(wǎng)上報銷與預(yù)算控制管理，實時監(jiān)控各部門費(fèi)用報銷情況，合理控制費(fèi)用支出，方便各中心的預(yù)算控制，實現(xiàn)部門預(yù)算執(zhí)行明晰化。

二、分銷零售管理標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)渠道管理從“軍閥割據(jù)”到“一統(tǒng)江山”

經(jīng)銷商一體化運(yùn)營是提高特步供應(yīng)鏈核心競爭力最重要的組成部分。2007年10月，特步正式啟動連接行動項目，由特步+用友+AMT組成共同工作組，啟動渠道一體化管理的第一步。項目的三個具體目標(biāo)為

建立公司分銷和零售運(yùn)作規(guī)范，提升分銷零售管理能力；

形成分銷零售管理系統(tǒng)實施和維護(hù)規(guī)范，提高軟件實施效率和維護(hù)能力； 建立業(yè)務(wù)報表體系，提升分公司對業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營分析的能力。

通過連接行動項目，為特步建立了分銷零售的管理標(biāo)準(zhǔn)，快速培養(yǎng)了實施隊伍，樹立了標(biāo)桿；在此后特步在銷售渠道體系內(nèi)全面推廣應(yīng)用用友分銷零售系統(tǒng)，實現(xiàn)總公司、分公司、經(jīng)銷商和銷售終端的信息互聯(lián)，整合全國渠道商的系統(tǒng)。為公司統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理，提高效率，降低成本，為建立快速反應(yīng)供應(yīng)鏈奠定了基礎(chǔ)。

三、ERP系統(tǒng)選型，找對核心業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)管理到IT系統(tǒng)的對接

對于鞋服企業(yè)來說，ERP系統(tǒng)建設(shè)的首要難題是如何選擇對的系統(tǒng)；由于顏色尺碼等多維產(chǎn)品屬性要求，使大部分常規(guī)的ERP系統(tǒng)都不能符合行業(yè)應(yīng)用要求；如何選擇既符合行業(yè)特性，又滿足特步業(yè)務(wù)管理特點(diǎn)和發(fā)展要求的系統(tǒng)？2007年，AMT幫助特步進(jìn)行了全供應(yīng)鏈流程的梳理，從中提煉出關(guān)鍵功能需求，并形成規(guī)范的IT選型流程，為后續(xù)ERP的選型和建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

2009-2012年——IT系統(tǒng)深度應(yīng)用，實現(xiàn)精細(xì)化管理

2008年特步在香港成功上市后，對其內(nèi)部管理的要求更加規(guī)范化。而特步經(jīng)過了第一輪的基礎(chǔ)信息化建設(shè)，也在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上進(jìn)一步推進(jìn)精細(xì)化管理。在這個階段重點(diǎn)工作包括以下幾項：

一、在原有OA/KM系統(tǒng)基礎(chǔ)上，推進(jìn)知識管理的深度應(yīng)用： AMT在原有KM系統(tǒng)平臺的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步幫特步建立高管戰(zhàn)略管控信息門戶，基于業(yè)務(wù)運(yùn)營和決策需求，形成管理層信息授權(quán)，并建立針對不用群體的管理看板和信息門戶，實現(xiàn)了內(nèi)部信息的合理共享，提升了溝通和決策效率。

在分銷零售系統(tǒng)全面推廣應(yīng)用后，重點(diǎn)提升系統(tǒng)應(yīng)用價值及系統(tǒng)應(yīng)用深度：

規(guī)范分銷零售業(yè)務(wù)流程，提升渠道終端的數(shù)據(jù)質(zhì)量；并建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，及時反饋銷售情況，實現(xiàn)對市場變化的實時掌握，為制定銷售策略以及產(chǎn)品研發(fā)提供依據(jù)。

三、SAPERP的實施，打通全供應(yīng)鏈的流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)、提升管理、為支持特步百億規(guī)模奠定信息化基礎(chǔ)。

2012年，隨著行業(yè)的寒冬來臨，在同行業(yè)績紛紛下滑之時，特步卻以55.5億的業(yè)績收入成為國內(nèi)體育用品上市公司中唯一一家保持增長的企業(yè)，這和特步通過信息化建立的對市場的快速信息反饋和內(nèi)部響應(yīng)機(jī)制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化運(yùn)營及業(yè)績提升輔導(dǎo)，實現(xiàn)全價值鏈優(yōu)化，2012年體育用品行業(yè)的競爭態(tài)勢愈加嚴(yán)峻，特步作為品牌運(yùn)營商，代理商是特步通向消費(fèi)者的“必經(jīng)之路”，承擔(dān)了整個完整價值鏈的“后半程”；而靠批發(fā)起家的代理商缺乏規(guī)范化連鎖運(yùn)營能力，致使特步的營銷戰(zhàn)略無法落地、終端潛能無法最大化發(fā)揮。因此特步再次攜手AMT啟動代理商業(yè)績提升輔導(dǎo)項目，以實現(xiàn)和代理商的協(xié)同增效，促進(jìn)渠道良性發(fā)展，實現(xiàn)終端精細(xì)化管理。

AMT協(xié)助特步對廣西代理商、山西代理商、同步總部、溫州代理商等多地代理商進(jìn)行了公司化運(yùn)營管理提升、業(yè)績提升輔導(dǎo)。對于特步而言，幫助代理商明確區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、完善代理商公司化運(yùn)營，促進(jìn)了特步集團(tuán)的營銷戰(zhàn)略落地、提升訂貨指標(biāo)、開店等主動配合度，實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的真正落地；對于代理商而言，明晰了3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，提振了代理商信心，在管理模式上實現(xiàn)“粗放管理”到“公司化規(guī)范化經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變，推動了門店精細(xì)化管理等核心業(yè)務(wù)能力建設(shè)。

2014年，AMT與特步的合作還在繼續(xù)！7年近20個項目的持續(xù)合作，AMT伴隨著特步從成長走向成熟。讓AMT人倍感自豪的是，我們一直在努力踐行自己的理想——讓每一個成功企業(yè)背后都有AMT的身影！

第五篇：油氣行業(yè)流程管理案例

【案例】中國石油加油卡的3年成功轉(zhuǎn)型升級路

卡作為開拓市場、鞏固成熟市場、提高市場占有率、提升客戶忠誠度和粘性的重要手段，以及作為市場與客戶溝通的平臺，了解客戶消費(fèi)習(xí)慣的重要信息來源，獲得眾多行業(yè)的青睞。但卡的發(fā)行要取得成功，需要經(jīng)過周密的策劃、布局和推進(jìn)。AMT以其持續(xù)、系統(tǒng)的落地性服務(wù)，歷時3年多助力中國石油加油卡轉(zhuǎn)型升級，為中國石油產(chǎn)品銷量及品牌口碑提升、謀求持續(xù)的市場主導(dǎo)地位和最大效益，不斷增強(qiáng)在國內(nèi)外市場的競爭能力起到核心支持作用。

中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國油氣行業(yè)占主導(dǎo)地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商，是中國銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一，2013年位居世界500強(qiáng)企業(yè)前5位。

2009年的全球油品消費(fèi)市場，加油卡消費(fèi)比重和現(xiàn)金、信用卡呈現(xiàn)將近三分天下的態(tài)勢，中石化發(fā)卡7年3300萬張，海油、外資都在大力、快速發(fā)行加油卡；而此時的中國石油，客戶持卡加油消費(fèi)的比重為5%左右，差距明顯。如何通過加油卡建立加油卡為媒介，實現(xiàn)大量發(fā)行、培養(yǎng)并提高客戶忠誠度，以達(dá)到中國石油產(chǎn)品的銷量提升及品牌口碑提升的最終目標(biāo)？

從2009年9月到2013年，中國石油銷售公司攜手AMT，歷時3年多時間，通過國內(nèi)外卡類營銷成功經(jīng)驗和借鑒外部消費(fèi)者調(diào)研研究，從用戶的心理需求和消費(fèi)行為設(shè)計戰(zhàn)略、策略，建立后發(fā)優(yōu)勢，從而超越國內(nèi)外對手，提高油品市場占有率。AMT為中國石油銷售公司提供了從加油卡戰(zhàn)略及營銷方案策劃、產(chǎn)品/品牌設(shè)計與營銷推廣、卡面設(shè)計、世博卡設(shè)計及活動策劃、加油卡營銷效果跟蹤評估及改進(jìn)等在內(nèi)的服務(wù)，幫中國石油實現(xiàn)了加油卡業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略—策略—戰(zhàn)術(shù)”全程貫通。

1.加油卡戰(zhàn)略及營銷方案策劃：項目組調(diào)研覆蓋國內(nèi)外，區(qū)內(nèi)外，基于實地調(diào)研和外部研究，對中國石油加油卡的定位、產(chǎn)品功能及產(chǎn)品品牌進(jìn)行設(shè)計，并策劃相應(yīng)的營銷方案，為中國石油加油卡推向市場準(zhǔn)備。通過市場調(diào)研、分析行業(yè)現(xiàn)狀，讓中國石油進(jìn)一步了解了卡業(yè)務(wù)發(fā)行特點(diǎn)，為中國石油加油卡業(yè)務(wù)未來發(fā)展策略提供了有效借鑒。通過對中國石油加油卡業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及國內(nèi)加油卡市場情況分析，為中國石油加油卡實現(xiàn)超越明確了方向和目標(biāo)，明確中國石油加油卡定位及發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上制定了中國石油加油卡營銷方案，包括積分規(guī)則制定、禮品規(guī)則制定、禮品物流設(shè)計、積分活動實施以及客戶增值服務(wù)設(shè)計、客戶分級策略制定、與其他加油卡關(guān)系的處理等，以全面提高中國石油加油卡二次續(xù)卡率和使用頻率。

2.加油卡產(chǎn)品/品牌設(shè)計及試點(diǎn)推廣：對加油卡的產(chǎn)品/品牌、以及相應(yīng)的推廣方案進(jìn)行設(shè)計，并選擇試點(diǎn)單位進(jìn)行推廣實施。通過內(nèi)部的溝通和方案的宣貫，使中國石油內(nèi)部對加油卡的戰(zhàn)略和營銷方案達(dá)成共識，并整合營銷設(shè)計和品牌設(shè)計資源開展加油卡設(shè)計、VI設(shè)計、推廣訴求確定、營銷方式選擇、媒體投放設(shè)計、推廣活動設(shè)計、推廣實施計劃，整合媒體資源對中國石油加油卡進(jìn)行推廣，確保加油卡戰(zhàn)略定位和營銷方案的有效落地。

3.全面推廣效果持續(xù)跟蹤及評估：就營銷方案在推廣后的效果進(jìn)行跟蹤和監(jiān)測，根據(jù)監(jiān)測結(jié)果對推廣情況進(jìn)行評價并提出改進(jìn)建議。為了有效監(jiān)控中國石油加油卡的市場表現(xiàn)情況，AMT為中國石油設(shè)計了加油卡市場表現(xiàn)情況監(jiān)控工具，以支持中國石油內(nèi)部對加油卡的市場情況進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測。此外，AMT在加油卡推向市場后，持續(xù)按季度對全行業(yè)加油卡的全國區(qū)域市場信息進(jìn)行搜集和分析，包括發(fā)卡量、不同市場的表現(xiàn)情況、營銷管理導(dǎo)向分析、營銷措施的執(zhí)行情況等進(jìn)行分析，為中國石油加油卡市場推廣的優(yōu)化和改進(jìn)提供持續(xù)的信息輸入和建議。

通過上述方案的設(shè)計及執(zhí)行的持續(xù)跟進(jìn)和輔導(dǎo)，協(xié)助中國石油達(dá)到以下目標(biāo)：

1.形成了中國石油昆侖加油卡高起點(diǎn)的戰(zhàn)略定位：從一開始就建立超越對手的定位模式，高起點(diǎn)滿足客戶心理和實際功能需求，夯實工具化功能，并考慮長遠(yuǎn)發(fā)展，向貨幣化工具化紀(jì)念化發(fā)展；形成了人格化的品牌設(shè)置，滿足客戶心理需求；形成了差異化的營銷策略，滿足客戶使用需求。

2.提高加油卡產(chǎn)品知名度：賦予了“昆侖”加油卡新的品牌內(nèi)涵，并針對不同的客戶群，實行產(chǎn)品差異化策略，應(yīng)對不同客戶的產(chǎn)品需求從產(chǎn)品、命名、種類上進(jìn)行區(qū)分，體現(xiàn)人格化特質(zhì)，提升產(chǎn)品的針對性，獲得市場和客戶廣泛認(rèn)可。

3.加油卡銷量獲得突破：通過對加油卡的分類分級、產(chǎn)品定位及卡面設(shè)計，在加油卡管理系統(tǒng)的配合下，統(tǒng)一加油卡發(fā)行標(biāo)準(zhǔn)和建立配套管理體系，實現(xiàn)加油卡“八限”的使用功能，使中國石油加油卡記名卡在市場中從缺到有，3年發(fā)行4000萬張，完成對手7年發(fā)卡量，接近加油卡市場50%份額。

4.提升客戶忠誠度：通過基于積分體系和服務(wù)體系的加油卡增值功能的設(shè)計，進(jìn)一步實現(xiàn)加油卡業(yè)務(wù)客戶管理和深度挖掘功能，擁有市場第一的客戶滿意度和重復(fù)使用率。