第一篇：體育用品行業(yè)流程管理案例

【案例】特步：從10億到55億高速增長背后的故事

從體育用品行業(yè)的小兄弟到躋身國內(nèi)第一梯隊的時尚運動品牌運營商，從家庭作坊式的粗放管理到全價值鏈的管理優(yōu)化，AMT與特步持續(xù)7年的戰(zhàn)略合作，見證了特步如何從野蠻式生長一步步走上了可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展之路，實現(xiàn)了從10億到55億業(yè)務收入的飛躍。故事從2007年開始。。。

2007年——戰(zhàn)略明晰和系統(tǒng)規(guī)劃，終結野蠻生長

2007年，國內(nèi)的體育用品市場競爭已經(jīng)非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等國際品牌，本土的李寧、安踏均已發(fā)展壯大，而特步所在的福建泉州更是有諸多如匹克、喬丹(中國)、361度等競爭對手，如何在激勵的市場競爭中生存下來并且后來居上？當時的特步面臨著重重挑戰(zhàn)：

在戰(zhàn)略方向上，特步提出的“打造中國時尚運動第一品牌”還僅是停留在口號上，這個目標如何落實到具體的業(yè)務策略和運營實現(xiàn)上，形成核心的競爭能力？

在內(nèi)部的運營管理上，特步還停留在傳統(tǒng)的“人治”管理水平上，缺乏規(guī)范的流程制度體系。特步總裁丁水波感嘆：“每天要工作16個小時還不夠”；尤其是出差回來，辦公室外面排著好長的隊伍等著簽字。

在信息化工具的支撐上，IT的信息孤島現(xiàn)狀造成信息流、資金流和物流的斷層，使得營銷風險增加、財務控制滯后、渠道庫存不明，對于特步的業(yè)務運營管理造成很大阻礙。

特步已經(jīng)啟動了上市進程，必須完成從家族企業(yè)向公眾公司的蛻變，業(yè)績壓力帶來的管理壓力更是空前巨大。

終結野蠻生長，走向規(guī)范管理，變革已迫在眉睫！07年元旦剛過，特步攜手AMT，拉開了全面管理提升的序幕：

一、戰(zhàn)略明晰：

AMT組織特步中高層召開了特步首次真正意義上的戰(zhàn)略研討會，通過AMT行業(yè)和各領域專家的引導，特步中高層就業(yè)務組合、階段發(fā)展重點、公司的核心能力，以及品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)供應和渠道零售的具體業(yè)務策略進行了第一次的集體思考，并逐漸明晰形成共識。

特步“時尚體育”的定位，被業(yè)界評價為特步最為成功的地方。而07年的戰(zhàn)略明晰，是“時尚運動”得以落地的基礎。

二、IT戰(zhàn)略規(guī)劃：

如何借助信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務管理“快速響應、信息透明、風險可控”？AMT咨詢團隊幫助特步建立了管理和IT藍圖，并形成未來3年管理優(yōu)化和IT系統(tǒng)建設計劃，為后續(xù)的全面管理提升提供了清晰的指引；同時幫特步建立了IT治理機制，為IT規(guī)劃的實施落地提供了組織和人員方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”連接行動，打造規(guī)范化管理體系

根據(jù)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，特步的全面管理+IT的建設行動緊鑼密鼓的開展了，其中以協(xié)同辦公/知識管理系統(tǒng)、分銷零售系統(tǒng)、ERP三大核心系統(tǒng)建設為基礎，同步實現(xiàn)內(nèi)部流程規(guī)范化管理、渠道一體化管理和供應鏈的整體協(xié)同。

一、協(xié)同辦公/知識管理系統(tǒng)，打通內(nèi)部流程，建立內(nèi)部信息門戶

特步原有OA系統(tǒng)速度和功能不能滿足現(xiàn)有需求，因此引入AMT 的Velcro平臺，通過門戶管理+流程管理+知識管理+報表管理+費用網(wǎng)上報銷與預算控制，打造內(nèi)部綜合的協(xié)同辦

公和知識管理系統(tǒng)。通過門戶管理實現(xiàn)多系統(tǒng)之間的單點登陸；利用流程管理提高業(yè)務運作效率；運用知識管理建立內(nèi)部高效的信息溝通共享；通過報表管理，實時分析流程的運行情況；通過費用網(wǎng)上報銷與預算控制管理，實時監(jiān)控各部門費用報銷情況，合理控制費用支出，方便各中心的預算控制，實現(xiàn)部門預算執(zhí)行明晰化。

二、分銷零售管理標準化，實現(xiàn)渠道管理從“軍閥割據(jù)”到“一統(tǒng)江山”

經(jīng)銷商一體化運營是提高特步供應鏈核心競爭力最重要的組成部分。2007年10月，特步正式啟動連接行動項目，由特步+用友+AMT組成共同工作組，啟動渠道一體化管理的第一步。項目的三個具體目標為

建立公司分銷和零售運作規(guī)范，提升分銷零售管理能力；

形成分銷零售管理系統(tǒng)實施和維護規(guī)范，提高軟件實施效率和維護能力； 建立業(yè)務報表體系，提升分公司對業(yè)務管理和經(jīng)營分析的能力。

通過連接行動項目，為特步建立了分銷零售的管理標準，快速培養(yǎng)了實施隊伍，樹立了標桿；在此后特步在銷售渠道體系內(nèi)全面推廣應用用友分銷零售系統(tǒng)，實現(xiàn)總公司、分公司、經(jīng)銷商和銷售終端的信息互聯(lián)，整合全國渠道商的系統(tǒng)。為公司統(tǒng)一業(yè)務管理，提高效率，降低成本，為建立快速反應供應鏈奠定了基礎。

三、ERP系統(tǒng)選型，找對核心業(yè)務需求，實現(xiàn)管理到IT系統(tǒng)的對接

對于鞋服企業(yè)來說，ERP系統(tǒng)建設的首要難題是如何選擇對的系統(tǒng)；由于顏色尺碼等多維產(chǎn)品屬性要求，使大部分常規(guī)的ERP系統(tǒng)都不能符合行業(yè)應用要求；如何選擇既符合行業(yè)特性，又滿足特步業(yè)務管理特點和發(fā)展要求的系統(tǒng)？2007年，AMT幫助特步進行了全供應鏈流程的梳理，從中提煉出關鍵功能需求，并形成規(guī)范的IT選型流程，為后續(xù)ERP的選型和建設奠定了基礎。

2009-2012年——IT系統(tǒng)深度應用，實現(xiàn)精細化管理

2008年特步在香港成功上市后，對其內(nèi)部管理的要求更加規(guī)范化。而特步經(jīng)過了第一輪的基礎信息化建設，也在規(guī)范化管理基礎上進一步推進精細化管理。在這個階段重點工作包括以下幾項：

一、在原有OA/KM系統(tǒng)基礎上，推進知識管理的深度應用： AMT在原有KM系統(tǒng)平臺的基礎上，進一步幫特步建立高管戰(zhàn)略管控信息門戶，基于業(yè)務運營和決策需求，形成管理層信息授權，并建立針對不用群體的管理看板和信息門戶，實現(xiàn)了內(nèi)部信息的合理共享，提升了溝通和決策效率。

在分銷零售系統(tǒng)全面推廣應用后，重點提升系統(tǒng)應用價值及系統(tǒng)應用深度：

規(guī)范分銷零售業(yè)務流程，提升渠道終端的數(shù)據(jù)質量；并建立相應的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，及時反饋銷售情況，實現(xiàn)對市場變化的實時掌握，為制定銷售策略以及產(chǎn)品研發(fā)提供依據(jù)。

三、SAPERP的實施，打通全供應鏈的流程，優(yōu)化業(yè)務、提升管理、為支持特步百億規(guī)模奠定信息化基礎。

2012年，隨著行業(yè)的寒冬來臨，在同行業(yè)績紛紛下滑之時，特步卻以55.5億的業(yè)績收入成為國內(nèi)體育用品上市公司中唯一一家保持增長的企業(yè)，這和特步通過信息化建立的對市場的快速信息反饋和內(nèi)部響應機制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化運營及業(yè)績提升輔導，實現(xiàn)全價值鏈優(yōu)化，2012年體育用品行業(yè)的競爭態(tài)勢愈加嚴峻，特步作為品牌運營商，代理商是特步通向消費者的“必經(jīng)之路”，承擔了整個完整價值鏈的“后半程”；而靠批發(fā)起家的代理商缺乏規(guī)范化連鎖運營能力，致使特步的營銷戰(zhàn)略無法落地、終端潛能無法最大化發(fā)揮。因此特步再次攜手AMT啟動代理商業(yè)績提升輔導項目，以實現(xiàn)和代理商的協(xié)同增效，促進渠道良性發(fā)展，實現(xiàn)終端精細化管理。

AMT協(xié)助特步對廣西代理商、山西代理商、同步總部、溫州代理商等多地代理商進行了公司化運營管理提升、業(yè)績提升輔導。對于特步而言，幫助代理商明確區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、完善代理商公司化運營，促進了特步集團的營銷戰(zhàn)略落地、提升訂貨指標、開店等主動配合度，實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的真正落地；對于代理商而言，明晰了3-5年戰(zhàn)略目標，提振了代理商信心，在管理模式上實現(xiàn)“粗放管理”到“公司化規(guī)范化經(jīng)營”的轉變，推動了門店精細化管理等核心業(yè)務能力建設。

2014年，AMT與特步的合作還在繼續(xù)！7年近20個項目的持續(xù)合作，AMT伴隨著特步從成長走向成熟。讓AMT人倍感自豪的是，我們一直在努力踐行自己的理想——讓每一個成功企業(yè)背后都有AMT的身影！

第二篇：電器行業(yè)流程管理案例

【案例】奧馬如何成功推動營銷變革？

廣東奧馬電器股份有限公司，是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售電冰箱的企業(yè)。公司總部位于廣東中山，自2002年創(chuàng)業(yè)以來，奧馬電器在出口市場和國內(nèi)市場實現(xiàn)穩(wěn)步增長，成就連續(xù)四年中國冰箱出口冠軍，連續(xù)五年出口歐盟冠軍的佳績。2012年4月，奧馬電器（002668）成功登陸深交所，成為近年來唯一一家上市的冰箱制造企業(yè)。

2007年，奧馬電器成立國內(nèi)營銷中心，正式以自有品牌全面進入國內(nèi)家電市場。雖然奧馬電器已經(jīng)有了幾十億的銷售規(guī)模并在國外市場取得驕人業(yè)績，但是開展內(nèi)銷，處在競爭程度最白熱化的家電行業(yè)，始終面臨著行業(yè)帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業(yè)產(chǎn)銷基本保持平衡，總體容量增長，但家電下鄉(xiāng)等政策的結束導致市場增速放緩；而后政策時代家電行業(yè)的競爭進一步加劇，國內(nèi)冰箱行業(yè)前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩(wěn)；一線品牌渠道加速下沉，紛紛搶占三四級市場，使三四級市場競爭更加激烈。

面對行業(yè)形勢的變化以及公司新一輪的三年戰(zhàn)略目標的制定，以往的產(chǎn)品能力的優(yōu)勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰(zhàn)略實現(xiàn)了。尤其是營銷能力，畢竟公司以自有品牌進軍國內(nèi)家電市場比較晚，在國內(nèi)的營銷團隊，渠道和終端網(wǎng)絡相對都還比較薄弱。在這種背景下，奧馬電器決定從營銷模式上進行優(yōu)化，改變過去“開發(fā)代理商-代理商打款-廠家發(fā)貨”這種代理制的運營模式，通過廠家直供終端的方式加快國內(nèi)業(yè)務發(fā)展的步伐。

在新的戰(zhàn)略目標的指導下，在新的營銷模式的要求下，奧馬電器正處于營銷變革的關鍵時期，如何提升營銷運營能力成為關鍵問題。奧馬電器決定和AMT合作，借助外力開展營銷體系的建設與優(yōu)化。

奧馬電器營銷能力建設的整個過程大致分為三個階段：明確發(fā)展路徑、推動模式轉型、打造高效團隊。

明確發(fā)展路徑

奧馬電器屬于典型的高成長型企業(yè)，為了能更好地了解公司現(xiàn)狀，項目初期對奧馬電器展開了全面調(diào)研，分析國內(nèi)營銷領域當前存在的問題和需要提升的重點領域。在對奧馬電器內(nèi)銷現(xiàn)狀充分調(diào)研和分析的基礎上，我們設計了企業(yè)營銷變革的整體方案，建議奧馬電器逐步提升五個方面的能力：

戰(zhàn)略管理能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力—計劃控制能力—經(jīng)營分析能力；

組織運作能力：組織權責清晰—激勵和約束機制優(yōu)化—人才梯隊建設； 市場運作能力：銷售管理能力—市場推廣能力—品牌運作能力；

銷售業(yè)務能力：業(yè)務型—經(jīng)營型—管理型；

IT支撐能力：財務管理—營銷管理—進銷存管理—終端信息采集系統(tǒng)—電子商務—商業(yè)智能。

我們同時為每項能力明確了提升的路徑，制定了詳細的任務卡片，包括具體的提升計劃與控制點，從而為營銷變革明確了具體的實施路徑（Roadmap）。

推動模式轉型

企業(yè)的營銷能力一般分為三個階段：1．能力驅動型；2．資源驅動型；3．組織驅動型。奧馬電器內(nèi)銷為何發(fā)展不均衡，核心問題就在于太依賴于個體能力，而忽視了組織能力。隨著業(yè)務規(guī)模的迅速擴大，以往依賴個人能力驅動業(yè)績增長的方式已經(jīng)開始顯得力不從心。奧馬電器需要通過組織結構的調(diào)整以及機制的優(yōu)化，推動模式轉型，讓企業(yè)的成功不再依靠個人能力，而是依靠組織整體的運營能力。

經(jīng)過前期的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，目前奧馬電器內(nèi)銷的組織架構中明顯存在職能缺失和崗位職責不清的問題。同時，隨著業(yè)務的增長，組織間的協(xié)作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題：

“計劃、物流和財務各模塊之間聯(lián)系非常緊密，我們十幾個人效率非常高；但是隨著銷量擴大，銷售區(qū)域、對象越來越復雜，溝通和銜接問題會越來越多，這也是目前比較明顯的問題?！?/p>

“我們在市場研究方面比較薄弱，沒有專門的人來負責市場研究、企劃的職能。”

“感覺公司現(xiàn)在沒有明晰的架構體系，一個部門到底負責哪些具體的事情要界定的不是很清楚?！?/p>

“感覺我們的工作職責界定不清楚，都是領導安排干什么就干什么，沒有一個明確的定位?！?/p>

在梳理公司具體的組織職能前，首先必須明晰奧馬電器營銷中心總部對分支機構應采用何種管控模式。從總體的管控趨勢來看，奧馬電器內(nèi)銷總部與下屬業(yè)務單元的管控模式和授權應遵循以下三方面要求：

1、管理決策權限集中。

2、運營決策權限放開。

3、服務職能共享。

在此基礎上，進一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工。管控模式和授權最終被細化到了分權規(guī)范手冊中，手冊明確了具體每個職能事項的負責部門以及所對應的審核層級，從而保證了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奧馬電器內(nèi)銷在分支機構治理模式的選擇方面也遇到了難題。目前在國內(nèi)家電行業(yè)常見的分支機構管理模式有三種：辦事處、子/分公司、合資公司。奧馬電器應選擇哪種管理模式，才能加強對終端控制能力的同時又不會阻礙業(yè)務的發(fā)展？

通過對標以及不同市場的成熟度分析，我們建議，對應不同類型的市場，可以分別采取不同的發(fā)展模式：

1、對于跑馬圈地型市場，采取辦事處的組織形式，以開發(fā)空白市場為工作重點。

2、對于掌控型市場，采取營銷中心的組織形式，以提升存量渠道能力，繼續(xù)加強空白市場開發(fā)為工作重點。

3、對于精耕細作型市場，采取分公司的組織形式，以提升終端能力為工作重點。

最后，在公司管控體系確定的基礎上，我們幫助奧馬電器建立了與新營銷模式相匹配的組織架構。進一步明確了新架構下每個部門的職能分工，清晰界定了組織邊界和職能界面，并制訂了崗位說明書，使營銷模式轉型落到實處。

打造高效團隊

奧馬電器內(nèi)銷中心前期通過營銷模式調(diào)整和機制優(yōu)化，為營銷業(yè)務的高速發(fā)展迎來了一個嶄新的局面，形成了整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢。然而，營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升，企業(yè)的高速發(fā)展也必然需要完善的人力資源體系保駕護航。

奧馬電器擁有一支銷售能力強大的營銷隊伍，但是團隊規(guī)模太小。隨著組織規(guī)模的擴張，原有人員走向管理崗位，人才造血不足，基層人員能力弱的弊端已經(jīng)明顯體現(xiàn)。同時，營銷體系人員成材率低，也是行業(yè)普遍存在的問題。

業(yè)務高速發(fā)展的情況下，人力資源問題目前成為奧馬電器實現(xiàn)“國內(nèi)一線品牌”這個三年戰(zhàn)略目標的瓶頸，奧馬電器必須加快人才體系的建設，打造高效團隊。而奧馬電器營銷體系人才建設的重心是中基層營銷管理人員培養(yǎng)：奧馬電器未來的發(fā)展模式需要一批優(yōu)秀的經(jīng)營型省總，同時還要承擔起攻占一線市場的重任，他們決定了未來奧馬電器發(fā)展的高度。另外，由于奧馬電器的主要市場是3-4線市場，辦事處經(jīng)理是奧馬電器營銷體系的中堅力量，他們決定了未來奧馬電器市場發(fā)展的深度。

因此，從長期和短期人才需求考慮，奧馬電器繼續(xù)與AMT合作，開展“內(nèi)銷中心三鷹工程”，建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養(yǎng)長效梯隊體系。

飛鷹班（管理培訓生培養(yǎng)）：從國內(nèi)一二線高校中選擇優(yōu)秀應屆畢業(yè)生，用16~18個月時間，使其成長為優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理；

雄鷹班（營銷中心總經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有辦事處經(jīng)理中選拔高潛力對象，用6個月的時間，使其成長為可勝任營銷中心經(jīng)理崗位；

金鷹班（分公司經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有營銷中心總經(jīng)理中培養(yǎng)若干名高潛力人員，使其可勝任分公司總經(jīng)理、總監(jiān)、部長。

針對飛鷹班，我們結合奧馬電器實際情況，為其量身定做了為期24個月的工作計劃，包括校園招聘、實習培訓、市場實踐等各個環(huán)節(jié)的方案，并制定了項目的詳細預算。同時AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導并參與到了每個環(huán)節(jié)的實施過程中。

與此同步，“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進。奧馬電器通過有效的推薦和選拔程序，優(yōu)選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和“金鷹班”，進行針對性的培訓、輔導和學習，強化和提升其經(jīng)營與管理的能力。

培訓結束，綜合評估學員的能力和業(yè)績提升情況并進行排名，表彰并任命優(yōu)秀學員承擔營銷體系的重要崗位。而“飛鷹班”的優(yōu)秀學員“畢業(yè)”后也將優(yōu)中選優(yōu)，進入雄鷹班培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年的持續(xù)提升與行動式學習，沿著業(yè)務專業(yè)序列和管理序列的“Y通道”發(fā)展路徑，成長為不但懂業(yè)務還能帶團隊的干部人才，成為企業(yè)的中流砥柱。同時，奧馬電器也能借此機會逐步建立支撐奧馬電器內(nèi)銷人才梯隊建設、達成銷售業(yè)績的可持續(xù)體系。

最后，為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求，奧馬電器內(nèi)銷建立了全方位的人才培養(yǎng)體系，采取科學選材、課堂培訓、沙盤演練、導師輔導、崗位輪換等成體系的培養(yǎng)手段，多種培訓方式相結合，極大縮短了員工能力發(fā)育周期，提高了成才率。

在與奧馬電器將近兩年的合作過程中，AMT的顧問既為奧馬電器的營銷變革設計方案，同時又參與到方案的執(zhí)行過程中，還作為老師開展全程的知識轉移，從理念到行為全面推動企業(yè)變革，通過多種手段切實為奧馬電器發(fā)展帶來明確的組織收益。

在面臨金融危機和行業(yè)激勵的競爭下，奧馬通過內(nèi)功修煉，營銷能力打造，依然取得了“逆勢飛揚”。

第三篇：油氣行業(yè)流程管理案例

【案例】中國石油加油卡的3年成功轉型升級路

卡作為開拓市場、鞏固成熟市場、提高市場占有率、提升客戶忠誠度和粘性的重要手段，以及作為市場與客戶溝通的平臺，了解客戶消費習慣的重要信息來源，獲得眾多行業(yè)的青睞。但卡的發(fā)行要取得成功，需要經(jīng)過周密的策劃、布局和推進。AMT以其持續(xù)、系統(tǒng)的落地性服務，歷時3年多助力中國石油加油卡轉型升級，為中國石油產(chǎn)品銷量及品牌口碑提升、謀求持續(xù)的市場主導地位和最大效益，不斷增強在國內(nèi)外市場的競爭能力起到核心支持作用。

中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國油氣行業(yè)占主導地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商，是中國銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一，2013年位居世界500強企業(yè)前5位。

2009年的全球油品消費市場，加油卡消費比重和現(xiàn)金、信用卡呈現(xiàn)將近三分天下的態(tài)勢，中石化發(fā)卡7年3300萬張，海油、外資都在大力、快速發(fā)行加油卡；而此時的中國石油，客戶持卡加油消費的比重為5%左右，差距明顯。如何通過加油卡建立加油卡為媒介，實現(xiàn)大量發(fā)行、培養(yǎng)并提高客戶忠誠度，以達到中國石油產(chǎn)品的銷量提升及品牌口碑提升的最終目標？

從2009年9月到2013年，中國石油銷售公司攜手AMT，歷時3年多時間，通過國內(nèi)外卡類營銷成功經(jīng)驗和借鑒外部消費者調(diào)研研究，從用戶的心理需求和消費行為設計戰(zhàn)略、策略，建立后發(fā)優(yōu)勢，從而超越國內(nèi)外對手，提高油品市場占有率。AMT為中國石油銷售公司提供了從加油卡戰(zhàn)略及營銷方案策劃、產(chǎn)品/品牌設計與營銷推廣、卡面設計、世博卡設計及活動策劃、加油卡營銷效果跟蹤評估及改進等在內(nèi)的服務，幫中國石油實現(xiàn)了加油卡業(yè)務的“戰(zhàn)略—策略—戰(zhàn)術”全程貫通。

1.加油卡戰(zhàn)略及營銷方案策劃：項目組調(diào)研覆蓋國內(nèi)外，區(qū)內(nèi)外，基于實地調(diào)研和外部研究，對中國石油加油卡的定位、產(chǎn)品功能及產(chǎn)品品牌進行設計，并策劃相應的營銷方案，為中國石油加油卡推向市場準備。通過市場調(diào)研、分析行業(yè)現(xiàn)狀，讓中國石油進一步了解了卡業(yè)務發(fā)行特點，為中國石油加油卡業(yè)務未來發(fā)展策略提供了有效借鑒。通過對中國石油加油卡業(yè)務現(xiàn)狀及國內(nèi)加油卡市場情況分析，為中國石油加油卡實現(xiàn)超越明確了方向和目標，明確中國石油加油卡定位及發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎上制定了中國石油加油卡營銷方案，包括積分規(guī)則制定、禮品規(guī)則制定、禮品物流設計、積分活動實施以及客戶增值服務設計、客戶分級策略制定、與其他加油卡關系的處理等，以全面提高中國石油加油卡二次續(xù)卡率和使用頻率。

2.加油卡產(chǎn)品/品牌設計及試點推廣：對加油卡的產(chǎn)品/品牌、以及相應的推廣方案進行設計，并選擇試點單位進行推廣實施。通過內(nèi)部的溝通和方案的宣貫，使中國石油內(nèi)部對加油卡的戰(zhàn)略和營銷方案達成共識，并整合營銷設計和品牌設計資源開展加油卡設計、VI設計、推廣訴求確定、營銷方式選擇、媒體投放設計、推廣活動設計、推廣實施計劃，整合媒體資源對中國石油加油卡進行推廣，確保加油卡戰(zhàn)略定位和營銷方案的有效落地。

3.全面推廣效果持續(xù)跟蹤及評估：就營銷方案在推廣后的效果進行跟蹤和監(jiān)測，根據(jù)監(jiān)測結果對推廣情況進行評價并提出改進建議。為了有效監(jiān)控中國石油加油卡的市場表現(xiàn)情況，AMT為中國石油設計了加油卡市場表現(xiàn)情況監(jiān)控工具，以支持中國石油內(nèi)部對加油卡的市場情況進行持續(xù)監(jiān)測。此外，AMT在加油卡推向市場后，持續(xù)按季度對全行業(yè)加油卡的全國區(qū)域市場信息進行搜集和分析，包括發(fā)卡量、不同市場的表現(xiàn)情況、營銷管理導向分析、營銷措施的執(zhí)行情況等進行分析，為中國石油加油卡市場推廣的優(yōu)化和改進提供持續(xù)的信息輸入和建議。

通過上述方案的設計及執(zhí)行的持續(xù)跟進和輔導，協(xié)助中國石油達到以下目標：

1.形成了中國石油昆侖加油卡高起點的戰(zhàn)略定位：從一開始就建立超越對手的定位模式，高起點滿足客戶心理和實際功能需求，夯實工具化功能，并考慮長遠發(fā)展，向貨幣化工具化紀念化發(fā)展；形成了人格化的品牌設置，滿足客戶心理需求；形成了差異化的營銷策略，滿足客戶使用需求。

2.提高加油卡產(chǎn)品知名度：賦予了“昆侖”加油卡新的品牌內(nèi)涵，并針對不同的客戶群，實行產(chǎn)品差異化策略，應對不同客戶的產(chǎn)品需求從產(chǎn)品、命名、種類上進行區(qū)分，體現(xiàn)人格化特質，提升產(chǎn)品的針對性，獲得市場和客戶廣泛認可。

3.加油卡銷量獲得突破：通過對加油卡的分類分級、產(chǎn)品定位及卡面設計，在加油卡管理系統(tǒng)的配合下，統(tǒng)一加油卡發(fā)行標準和建立配套管理體系，實現(xiàn)加油卡“八限”的使用功能，使中國石油加油卡記名卡在市場中從缺到有，3年發(fā)行4000萬張，完成對手7年發(fā)卡量，接近加油卡市場50%份額。

4.提升客戶忠誠度：通過基于積分體系和服務體系的加油卡增值功能的設計，進一步實現(xiàn)加油卡業(yè)務客戶管理和深度挖掘功能，擁有市場第一的客戶滿意度和重復使用率。

第四篇：金融業(yè)流程管理案例

【案例】興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”建設

興業(yè)銀行作為資產(chǎn)超過三萬億的大型商業(yè)銀行，有大量的行政后勤類資產(chǎn)需要管理。資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關系復雜。如何提高興業(yè)銀行行政后勤采購及資產(chǎn)運營管理水平，達到支撐業(yè)務、提高效率、節(jié)約成本、降低風險的目的?興業(yè)銀行總行通過與AMT持續(xù)3年的合作，從組織、流程及信息化建設方面持續(xù)打造規(guī)范化、精細化、專業(yè)化的采購及資產(chǎn)管理體系，全面推進興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”的建設。

興業(yè)銀行是我國金融行業(yè)優(yōu)秀代表之一，是經(jīng)國務院、中國人民銀行批準成立的首批股份制商業(yè)銀行之一，2007年2月5日正式在上海證券交易所掛牌上市。開業(yè)24年來，興業(yè)銀行始終堅持與客戶“同發(fā)展、共成長”和“服務源自真誠”的經(jīng)營理念，致力于為客戶提供全面、優(yōu)質、高效的金融服務。根據(jù)英國《銀行家》雜志發(fā)布的全球銀行1000強排名，興業(yè)銀行按總資產(chǎn)排名列第75位，按一級資本排名83位。在胡潤品牌榜中，興業(yè)銀行以150億元品牌價值，排名第四十位，并入圍2013世界500強。

隨著興業(yè)銀行的快速發(fā)展，興業(yè)銀行總行的行政后勤采購與資產(chǎn)管理，面臨更多樣化的需求和更高的內(nèi)外部管理要求，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

從內(nèi)部來看：興業(yè)銀行資產(chǎn)超過三萬億，其中有100多億行政后勤類資產(chǎn)需要管理。各分行/各機構增量資產(chǎn)的購置流程各異，存量資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關系復雜。在現(xiàn)有條件下，只有全面掌握興業(yè)全行固定資產(chǎn)信息，有效監(jiān)控各機構、分行采購流程，才能降低管理風險;同時，《興業(yè)銀行五年規(guī)劃》明確提出建立健全標準化、集中化的后勤服務保障體系，要求行政后勤部必須提高采購與資產(chǎn)管理水平，向管理要效益。

從外部來看：采購及資產(chǎn)統(tǒng)一管理是金融同業(yè)的改進方向。近年來，國內(nèi)眾多大型金融機構、大型企業(yè)的行政后勤管理工作都在進行轉型，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國移動等均采取相應的管理策略推動自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采購服務中心、資產(chǎn)管理中心以提高集中采購程度、并出臺采購及資產(chǎn)管理的規(guī)范制度等多種措施以提升精細化管理水平。

為了適應內(nèi)外部環(huán)境要求，全面提升采購及資產(chǎn)管理水平，推進本行“大行政后勤管理體系”建設，從2011年開始，興業(yè)銀行總行行政后勤部攜手AMT啟動了采購及資產(chǎn)管理咨詢及持續(xù)服務項目，對興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理進行全面診斷和分析，討論并制定出相應的解決方案，并通過細化制度流程，推進信息系統(tǒng)設計與投產(chǎn)工作，逐步建立起一套適合興業(yè)銀行的采購及資產(chǎn)管理體系。

一、規(guī)劃階段：根據(jù)興業(yè)銀行的總體發(fā)展目標，參考同行標桿及集中采購、資產(chǎn)全生命周期管理等外部最佳實踐，結合興業(yè)銀行現(xiàn)狀，提出“整體規(guī)劃、分步實

施”的總體策略，確立了“統(tǒng)一明確的管理策略”、“規(guī)范細化的制度流程”、“清晰定位的組織職責”、“構建專業(yè)優(yōu)良的人員團隊”、“搭建采購及資產(chǎn)管理系統(tǒng)架構”五項主要工作。在明確改進方向和發(fā)展大綱的基礎上，確立采購及資產(chǎn)管理提升各個階段目標及實施計劃，為指導、保障后期采購與資產(chǎn)管理持續(xù)推進明確了方向和路徑。

二、制度流程梳理優(yōu)化階段：一方面，結合總體規(guī)劃，重新設計操作性強的關鍵業(yè)務流程，形成采購管理、資產(chǎn)管理、供應商管理等具體的規(guī)范和管理辦法;另一方面，完成業(yè)務需求說明書的修訂，以指導系統(tǒng)建設，并協(xié)助開展系統(tǒng)選型以及立項等相關工作的技術支持，為采購與資產(chǎn)管理系統(tǒng)的順利實施奠定基礎。

三、系統(tǒng)建設階段：在系統(tǒng)設計時，基于前期對需求的理解，將業(yè)務需求轉換為系統(tǒng)需求，協(xié)助系統(tǒng)開發(fā)團隊完成《軟件需求說明書》、《概要設計》、《詳細設計》等文件，為系統(tǒng)的開發(fā)和實現(xiàn)提供了指導和實施保障。在系統(tǒng)實現(xiàn)過程中，基于本行實際需求及相關設計方案，進行系統(tǒng)測試，梳理優(yōu)化《采購品類表》、《采購品類配置清單》、《財產(chǎn)配置管理規(guī)范》等文件，進一步規(guī)范了系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù);在系統(tǒng)上線階段，進行系統(tǒng)功能總結，同時組織相關人員開展系統(tǒng)操作培訓，下發(fā)用戶操作手冊等。截止目前系統(tǒng)上線，已實現(xiàn)了采購及資產(chǎn)管理電子化的需求，逐步向管理精細化目標邁進。

四、持續(xù)優(yōu)化推廣階段：目前興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理已進入持續(xù)優(yōu)化推廣階段，需對已上線的系統(tǒng)進行持續(xù)跟蹤，完善對現(xiàn)有工作流優(yōu)化，提高運行效率，完善報表管理內(nèi)容與業(yè)務分析指標等;并以系統(tǒng)在全行推廣為目標開展二期建設，實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理與各業(yè)務條線實際相結合，不斷提升管理精細化水平，打造完整的“大行政后勤管理體系”，創(chuàng)建同行業(yè)業(yè)務新標桿。

采購及資產(chǎn)管理體系建設對興業(yè)銀行帶來的價值：

一、全行收益

建立了面向總行的采購及財產(chǎn)自助申請平臺。針對不同的品類和業(yè)務場景，設置了豐富和彈性的配置清單，建立了符合業(yè)務流程規(guī)范以及興業(yè)操作習慣的流程管理體系，有效指引本行各需求部門的員工按制度、按規(guī)范處理相應業(yè)務，大大降低了跨部門溝通成本，提升整體工作效率;

二、部門收益：

建立了面向行政后勤體系的自助工作平臺。針對行政后勤體系的日常業(yè)務進行定制化設計，提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺、監(jiān)督與管理平臺、輔助決策平臺。

1、工作效率的提升：提供統(tǒng)一的采購與財產(chǎn)的數(shù)據(jù)平臺，通過將原業(yè)務上復雜的單據(jù)進行結構化分解，日常的業(yè)務數(shù)據(jù)得以記錄、分析，并作為報表進行輸出，結合歷史數(shù)據(jù)，成為數(shù)據(jù)分析與報表統(tǒng)計的基礎來源。如供應商評價數(shù)據(jù)、財產(chǎn)使用情況得以反饋至管理人員，為日常的管理提供便利的指引。

2、增強風險管理控制：提供統(tǒng)一的監(jiān)督與管理平臺，制度及系統(tǒng)明確規(guī)定了采購與財產(chǎn)的申請、處理要求和條件，保證信息來源的完整性與規(guī)范性，避免信息缺少或不符合要求帶來的審核風險。采購及資產(chǎn)管理人員可以通過工作的流程監(jiān)控，全方位掌握當前采購與財產(chǎn)業(yè)務的執(zhí)行情況，便于管理人員及時處理采購與財產(chǎn)業(yè)務，滿足執(zhí)行監(jiān)督與管理的需求。

3、加強智能化、輔助決策：提供統(tǒng)一的輔助決策平臺，通過系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析及報表輸出功能，管理層可以查詢單個項目的進度情況，某個供應商某個合同的執(zhí)行與評價，也可以隨時查閱總行乃至全行的業(yè)務數(shù)據(jù)，獲得月度、季度、的準確數(shù)據(jù)。為管理層的決策和項目追蹤提供很好的工具及數(shù)據(jù)支撐。

在全程的合作過程中，AMT以“專業(yè)實用、為您著想”的服務理念，獲得了興業(yè)銀行的高度認可。在3年戰(zhàn)略合作過程中，幫助興業(yè)銀行把“大行政后勤管理體系”用心的搭建好，把咨詢成果落地。持續(xù)幫助客戶創(chuàng)造價值，這也是AMT一貫的宗旨。

第五篇：體育用品專賣店加盟流程分析[最終版]

渠道建設全營銷

體育用品專賣店加盟流程分析

體育用品專賣店加盟開店的流程是什么?我們清楚的看到體育用品市場被一點點擴展變大，全民健身，戶外活動盛行，這都給體育用品加盟帶來了創(chuàng)業(yè)商機，體育用品店加盟流程是怎么樣的?渠道網(wǎng)小編愿意為各位效勞。

體育用品專賣店加盟流程

體育用品市場很大。青年人和學生群體，已將運動視為一種時尚、健康的生活方式。據(jù)估算，在占據(jù)全國人口五分之一的年輕人群體中，意味著至少500億元的巨額市場。并且隨著高質量生活的延伸，體育相關產(chǎn)業(yè)的市場容量還將穩(wěn)步擴大。隨著社會生活水平提高和業(yè)余時間增多，歐美發(fā)達國家引入的“泛運動”概念已被越來越多的中國人所認可和接受。

另據(jù)某國際知名咨詢公司對中國3000余家體育用品專賣店加盟的市場調(diào)研與分析，這一業(yè)種的利潤位居中國服務行業(yè)的前列。平均消費者回頭率高達75%，個別連鎖店甚至創(chuàng)下了95%的佳績?？磥恚w育用品的經(jīng)營確實有望成為一個黃金產(chǎn)業(yè)。

加盟流程要先考慮體育用品選址和定貨：選址講究周邊氛圍兼顧專業(yè)與大眾

選址看周邊——選在商業(yè)街、人流集中的地段開店固然重要，選擇合適的“鄰居”也很關鍵。體育用品專賣店加盟的周邊最好多一些休閑品牌以及類似的運動品牌專賣店，檔次上則要以一流或接近一流為好。如此，才能培育出時尚、運動、高品位的商業(yè)氛圍。

提高消費者認知度——盡管一些頂級品牌在國內(nèi)的知名度并不小，不少年輕人對其新款產(chǎn)

地址：北京市豐臺區(qū)航豐路5號渠道網(wǎng)絡大廈 渠道網(wǎng)官網(wǎng)：004km.cn

渠道建設全營銷

品也如數(shù)家珍，但在目前的消費水平下，更多的人并不會考究到打籃球穿籃球鞋，打網(wǎng)球穿網(wǎng)球鞋。一般選購商品時，考慮的主要因素還是品牌和外觀，而不是功能。因此，在產(chǎn)品概念尚未推廣到如此細化和深入的情況下，體育用品專賣店加盟經(jīng)營者更要重視品牌路線，并在銷售中通過溝通，提高消費者對產(chǎn)品的認知能力。

盈利預測：一年銷售二百萬元 三年時間收回投資

投資分析也是不可少的體育用品加盟流程，以60平方米的體育用品專賣店加盟為例，投資總額為75萬元。年銷售額為150~180萬，銷售扣率為35%(除去打折因素大約為30%)，全年毛利約為65萬元，再扣除各項銷售成本費用46萬元(支出情況如下表所示，以計算，單位萬元)，每年盈利19萬元，三四年內(nèi)即可收回投資。

經(jīng)營范圍：主打運動品牌產(chǎn)品兼營戶外休閑產(chǎn)品

和過去相比，眼下體育用品異常豐富，出現(xiàn)了不斷細化、專業(yè)化的趨勢。一般來說，體育用品專賣店加盟者可從兩種路徑確定經(jīng)營范圍。

一是開設單一品牌的專賣店。例如只經(jīng)營耐克或阿迪達斯的產(chǎn)品。其全套商品可包括運動服裝、鞋、襪、帽、包，以及各式運動配件和體育器材;二是走多品牌道路。體育用品專賣店加盟可同時經(jīng)營多種運動品牌，甚至還可兼營鱷魚、諾帝卡等休閑品牌。同時，根據(jù)投資實力和經(jīng)營方向，還可以適當引進一些專業(yè)運動器材和戶外運動產(chǎn)品。

體育用品市場這么大，加盟流程你有清楚的知道了，體育用品專賣店翹首凝望等著你的到來。

文章來源：渠道網(wǎng)（004km.cn）

地址：北京市豐臺區(qū)航豐路5號渠道網(wǎng)絡大廈 渠道網(wǎng)官網(wǎng)：004km.cn