第一篇：油氣行業(yè)流程管理案例

【案例】中國石油加油卡的3年成功轉(zhuǎn)型升級路

卡作為開拓市場、鞏固成熟市場、提高市場占有率、提升客戶忠誠度和粘性的重要手段，以及作為市場與客戶溝通的平臺，了解客戶消費習(xí)慣的重要信息來源，獲得眾多行業(yè)的青睞。但卡的發(fā)行要取得成功，需要經(jīng)過周密的策劃、布局和推進。AMT以其持續(xù)、系統(tǒng)的落地性服務(wù)，歷時3年多助力中國石油加油卡轉(zhuǎn)型升級，為中國石油產(chǎn)品銷量及品牌口碑提升、謀求持續(xù)的市場主導(dǎo)地位和最大效益，不斷增強在國內(nèi)外市場的競爭能力起到核心支持作用。

中國石油天然氣股份有限公司（簡稱“中國石油”）是中國油氣行業(yè)占主導(dǎo)地位的最大的油氣生產(chǎn)和銷售商，是中國銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一，2013年位居世界500強企業(yè)前5位。

2009年的全球油品消費市場，加油卡消費比重和現(xiàn)金、信用卡呈現(xiàn)將近三分天下的態(tài)勢，中石化發(fā)卡7年3300萬張，海油、外資都在大力、快速發(fā)行加油卡；而此時的中國石油，客戶持卡加油消費的比重為5%左右，差距明顯。如何通過加油卡建立加油卡為媒介，實現(xiàn)大量發(fā)行、培養(yǎng)并提高客戶忠誠度，以達到中國石油產(chǎn)品的銷量提升及品牌口碑提升的最終目標(biāo)？

從2009年9月到2013年，中國石油銷售公司攜手AMT，歷時3年多時間，通過國內(nèi)外卡類營銷成功經(jīng)驗和借鑒外部消費者調(diào)研研究，從用戶的心理需求和消費行為設(shè)計戰(zhàn)略、策略，建立后發(fā)優(yōu)勢，從而超越國內(nèi)外對手，提高油品市場占有率。AMT為中國石油銷售公司提供了從加油卡戰(zhàn)略及營銷方案策劃、產(chǎn)品/品牌設(shè)計與營銷推廣、卡面設(shè)計、世博卡設(shè)計及活動策劃、加油卡營銷效果跟蹤評估及改進等在內(nèi)的服務(wù)，幫中國石油實現(xiàn)了加油卡業(yè)務(wù)的“戰(zhàn)略—策略—戰(zhàn)術(shù)”全程貫通。

1.加油卡戰(zhàn)略及營銷方案策劃：項目組調(diào)研覆蓋國內(nèi)外，區(qū)內(nèi)外，基于實地調(diào)研和外部研究，對中國石油加油卡的定位、產(chǎn)品功能及產(chǎn)品品牌進行設(shè)計，并策劃相應(yīng)的營銷方案，為中國石油加油卡推向市場準(zhǔn)備。通過市場調(diào)研、分析行業(yè)現(xiàn)狀，讓中國石油進一步了解了卡業(yè)務(wù)發(fā)行特點，為中國石油加油卡業(yè)務(wù)未來發(fā)展策略提供了有效借鑒。通過對中國石油加油卡業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及國內(nèi)加油卡市場情況分析，為中國石油加油卡實現(xiàn)超越明確了方向和目標(biāo)，明確中國石油加油卡定位及發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上制定了中國石油加油卡營銷方案，包括積分規(guī)則制定、禮品規(guī)則制定、禮品物流設(shè)計、積分活動實施以及客戶增值服務(wù)設(shè)計、客戶分級策略制定、與其他加油卡關(guān)系的處理等，以全面提高中國石油加油卡二次續(xù)卡率和使用頻率。

2.加油卡產(chǎn)品/品牌設(shè)計及試點推廣：對加油卡的產(chǎn)品/品牌、以及相應(yīng)的推廣方案進行設(shè)計，并選擇試點單位進行推廣實施。通過內(nèi)部的溝通和方案的宣貫，使中國石油內(nèi)部對加油卡的戰(zhàn)略和營銷方案達成共識，并整合營銷設(shè)計和品牌設(shè)計資源開展加油卡設(shè)計、VI設(shè)計、推廣訴求確定、營銷方式選擇、媒體投放設(shè)計、推廣活動設(shè)計、推廣實施計劃，整合媒體資源對中國石油加油卡進行推廣，確保加油卡戰(zhàn)略定位和營銷方案的有效落地。

3.全面推廣效果持續(xù)跟蹤及評估：就營銷方案在推廣后的效果進行跟蹤和監(jiān)測，根據(jù)監(jiān)測結(jié)果對推廣情況進行評價并提出改進建議。為了有效監(jiān)控中國石油加油卡的市場表現(xiàn)情況，AMT為中國石油設(shè)計了加油卡市場表現(xiàn)情況監(jiān)控工具，以支持中國石油內(nèi)部對加油卡的市場情況進行持續(xù)監(jiān)測。此外，AMT在加油卡推向市場后，持續(xù)按季度對全行業(yè)加油卡的全國區(qū)域市場信息進行搜集和分析，包括發(fā)卡量、不同市場的表現(xiàn)情況、營銷管理導(dǎo)向分析、營銷措施的執(zhí)行情況等進行分析，為中國石油加油卡市場推廣的優(yōu)化和改進提供持續(xù)的信息輸入和建議。

通過上述方案的設(shè)計及執(zhí)行的持續(xù)跟進和輔導(dǎo)，協(xié)助中國石油達到以下目標(biāo)：

1.形成了中國石油昆侖加油卡高起點的戰(zhàn)略定位：從一開始就建立超越對手的定位模式，高起點滿足客戶心理和實際功能需求，夯實工具化功能，并考慮長遠發(fā)展，向貨幣化工具化紀(jì)念化發(fā)展；形成了人格化的品牌設(shè)置，滿足客戶心理需求；形成了差異化的營銷策略，滿足客戶使用需求。

2.提高加油卡產(chǎn)品知名度：賦予了“昆侖”加油卡新的品牌內(nèi)涵，并針對不同的客戶群，實行產(chǎn)品差異化策略，應(yīng)對不同客戶的產(chǎn)品需求從產(chǎn)品、命名、種類上進行區(qū)分，體現(xiàn)人格化特質(zhì)，提升產(chǎn)品的針對性，獲得市場和客戶廣泛認(rèn)可。

3.加油卡銷量獲得突破：通過對加油卡的分類分級、產(chǎn)品定位及卡面設(shè)計，在加油卡管理系統(tǒng)的配合下，統(tǒng)一加油卡發(fā)行標(biāo)準(zhǔn)和建立配套管理體系，實現(xiàn)加油卡“八限”的使用功能，使中國石油加油卡記名卡在市場中從缺到有，3年發(fā)行4000萬張，完成對手7年發(fā)卡量，接近加油卡市場50%份額。

4.提升客戶忠誠度：通過基于積分體系和服務(wù)體系的加油卡增值功能的設(shè)計，進一步實現(xiàn)加油卡業(yè)務(wù)客戶管理和深度挖掘功能，擁有市場第一的客戶滿意度和重復(fù)使用率。

第二篇：電器行業(yè)流程管理案例

【案例】奧馬如何成功推動營銷變革？

廣東奧馬電器股份有限公司，是一家專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售電冰箱的企業(yè)。公司總部位于廣東中山，自2002年創(chuàng)業(yè)以來，奧馬電器在出口市場和國內(nèi)市場實現(xiàn)穩(wěn)步增長，成就連續(xù)四年中國冰箱出口冠軍，連續(xù)五年出口歐盟冠軍的佳績。2012年4月，奧馬電器（002668）成功登陸深交所，成為近年來唯一一家上市的冰箱制造企業(yè)。

2007年，奧馬電器成立國內(nèi)營銷中心，正式以自有品牌全面進入國內(nèi)家電市場。雖然奧馬電器已經(jīng)有了幾十億的銷售規(guī)模并在國外市場取得驕人業(yè)績，但是開展內(nèi)銷，處在競爭程度最白熱化的家電行業(yè)，始終面臨著行業(yè)帶來的巨大壓力。近年來冰箱行業(yè)產(chǎn)銷基本保持平衡，總體容量增長，但家電下鄉(xiāng)等政策的結(jié)束導(dǎo)致市場增速放緩；而后政策時代家電行業(yè)的競爭進一步加劇，國內(nèi)冰箱行業(yè)前五名的品牌集中度不斷增長并逐漸趨于平穩(wěn)；一線品牌渠道加速下沉，紛紛搶占三四級市場，使三四級市場競爭更加激烈。

面對行業(yè)形勢的變化以及公司新一輪的三年戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，以往的產(chǎn)品能力的優(yōu)勢和簡單的營銷能力就不足以支撐新階段的戰(zhàn)略實現(xiàn)了。尤其是營銷能力，畢竟公司以自有品牌進軍國內(nèi)家電市場比較晚，在國內(nèi)的營銷團隊，渠道和終端網(wǎng)絡(luò)相對都還比較薄弱。在這種背景下，奧馬電器決定從營銷模式上進行優(yōu)化，改變過去“開發(fā)代理商-代理商打款-廠家發(fā)貨”這種代理制的運營模式，通過廠家直供終端的方式加快國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。

在新的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，在新的營銷模式的要求下，奧馬電器正處于營銷變革的關(guān)鍵時期，如何提升營銷運營能力成為關(guān)鍵問題。奧馬電器決定和AMT合作，借助外力開展?fàn)I銷體系的建設(shè)與優(yōu)化。

奧馬電器營銷能力建設(shè)的整個過程大致分為三個階段：明確發(fā)展路徑、推動模式轉(zhuǎn)型、打造高效團隊。

明確發(fā)展路徑

奧馬電器屬于典型的高成長型企業(yè)，為了能更好地了解公司現(xiàn)狀，項目初期對奧馬電器展開了全面調(diào)研，分析國內(nèi)營銷領(lǐng)域當(dāng)前存在的問題和需要提升的重點領(lǐng)域。在對奧馬電器內(nèi)銷現(xiàn)狀充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，我們設(shè)計了企業(yè)營銷變革的整體方案，建議奧馬電器逐步提升五個方面的能力：

戰(zhàn)略管理能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力—計劃控制能力—經(jīng)營分析能力；

組織運作能力：組織權(quán)責(zé)清晰—激勵和約束機制優(yōu)化—人才梯隊建設(shè)； 市場運作能力：銷售管理能力—市場推廣能力—品牌運作能力；

銷售業(yè)務(wù)能力：業(yè)務(wù)型—經(jīng)營型—管理型；

IT支撐能力：財務(wù)管理—營銷管理—進銷存管理—終端信息采集系統(tǒng)—電子商務(wù)—商業(yè)智能。

我們同時為每項能力明確了提升的路徑，制定了詳細(xì)的任務(wù)卡片，包括具體的提升計劃與控制點，從而為營銷變革明確了具體的實施路徑（Roadmap）。

推動模式轉(zhuǎn)型

企業(yè)的營銷能力一般分為三個階段：1．能力驅(qū)動型；2．資源驅(qū)動型；3．組織驅(qū)動型。奧馬電器內(nèi)銷為何發(fā)展不均衡，核心問題就在于太依賴于個體能力，而忽視了組織能力。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴大，以往依賴個人能力驅(qū)動業(yè)績增長的方式已經(jīng)開始顯得力不從心。奧馬電器需要通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及機制的優(yōu)化，推動模式轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)的成功不再依靠個人能力，而是依靠組織整體的運營能力。

經(jīng)過前期的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，目前奧馬電器內(nèi)銷的組織架構(gòu)中明顯存在職能缺失和崗位職責(zé)不清的問題。同時，隨著業(yè)務(wù)的增長，組織間的協(xié)作也變得越來越困難。一些員工的話很能說明問題：

“計劃、物流和財務(wù)各模塊之間聯(lián)系非常緊密，我們十幾個人效率非常高；但是隨著銷量擴大，銷售區(qū)域、對象越來越復(fù)雜，溝通和銜接問題會越來越多，這也是目前比較明顯的問題?！?/p>

“我們在市場研究方面比較薄弱，沒有專門的人來負(fù)責(zé)市場研究、企劃的職能?！?/p>

“感覺公司現(xiàn)在沒有明晰的架構(gòu)體系，一個部門到底負(fù)責(zé)哪些具體的事情要界定的不是很清楚?！?/p>

“感覺我們的工作職責(zé)界定不清楚，都是領(lǐng)導(dǎo)安排干什么就干什么，沒有一個明確的定位?！?/p>

在梳理公司具體的組織職能前，首先必須明晰奧馬電器營銷中心總部對分支機構(gòu)應(yīng)采用何種管控模式。從總體的管控趨勢來看，奧馬電器內(nèi)銷總部與下屬業(yè)務(wù)單元的管控模式和授權(quán)應(yīng)遵循以下三方面要求：

1、管理決策權(quán)限集中。

2、運營決策權(quán)限放開。

3、服務(wù)職能共享。

在此基礎(chǔ)上，進一步梳理營銷中心總部與分公司的職能分工。管控模式和授權(quán)最終被細(xì)化到了分權(quán)規(guī)范手冊中，手冊明確了具體每個職能事項的負(fù)責(zé)部門以及所對應(yīng)的審核層級，從而保證了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奧馬電器內(nèi)銷在分支機構(gòu)治理模式的選擇方面也遇到了難題。目前在國內(nèi)家電行業(yè)常見的分支機構(gòu)管理模式有三種：辦事處、子/分公司、合資公司。奧馬電器應(yīng)選擇哪種管理模式，才能加強對終端控制能力的同時又不會阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展？

通過對標(biāo)以及不同市場的成熟度分析，我們建議，對應(yīng)不同類型的市場，可以分別采取不同的發(fā)展模式：

1、對于跑馬圈地型市場，采取辦事處的組織形式，以開發(fā)空白市場為工作重點。

2、對于掌控型市場，采取營銷中心的組織形式，以提升存量渠道能力，繼續(xù)加強空白市場開發(fā)為工作重點。

3、對于精耕細(xì)作型市場，采取分公司的組織形式，以提升終端能力為工作重點。

最后，在公司管控體系確定的基礎(chǔ)上，我們幫助奧馬電器建立了與新營銷模式相匹配的組織架構(gòu)。進一步明確了新架構(gòu)下每個部門的職能分工，清晰界定了組織邊界和職能界面，并制訂了崗位說明書，使?fàn)I銷模式轉(zhuǎn)型落到實處。

打造高效團隊

奧馬電器內(nèi)銷中心前期通過營銷模式調(diào)整和機制優(yōu)化，為營銷業(yè)務(wù)的高速發(fā)展迎來了一個嶄新的局面，形成了整體和系統(tǒng)的優(yōu)勢。然而，營銷能力的提升始終離不開員工能力的提升，企業(yè)的高速發(fā)展也必然需要完善的人力資源體系保駕護航。

奧馬電器擁有一支銷售能力強大的營銷隊伍，但是團隊規(guī)模太小。隨著組織規(guī)模的擴張，原有人員走向管理崗位，人才造血不足，基層人員能力弱的弊端已經(jīng)明顯體現(xiàn)。同時，營銷體系人員成材率低，也是行業(yè)普遍存在的問題。

業(yè)務(wù)高速發(fā)展的情況下，人力資源問題目前成為奧馬電器實現(xiàn)“國內(nèi)一線品牌”這個三年戰(zhàn)略目標(biāo)的瓶頸，奧馬電器必須加快人才體系的建設(shè)，打造高效團隊。而奧馬電器營銷體系人才建設(shè)的重心是中基層營銷管理人員培養(yǎng)：奧馬電器未來的發(fā)展模式需要一批優(yōu)秀的經(jīng)營型省總，同時還要承擔(dān)起攻占一線市場的重任，他們決定了未來奧馬電器發(fā)展的高度。另外，由于奧馬電器的主要市場是3-4線市場，辦事處經(jīng)理是奧馬電器營銷體系的中堅力量，他們決定了未來奧馬電器市場發(fā)展的深度。

因此，從長期和短期人才需求考慮，奧馬電器繼續(xù)與AMT合作，開展“內(nèi)銷中心三鷹工程”，建立“飛鷹”、“雄鷹”、“金鷹”的全方位人才培養(yǎng)長效梯隊體系。

飛鷹班（管理培訓(xùn)生培養(yǎng)）：從國內(nèi)一二線高校中選擇優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生，用16~18個月時間，使其成長為優(yōu)秀的辦事處經(jīng)理；

雄鷹班（營銷中心總經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有辦事處經(jīng)理中選拔高潛力對象，用6個月的時間，使其成長為可勝任營銷中心經(jīng)理崗位；

金鷹班（分公司經(jīng)理培養(yǎng)）：從現(xiàn)有營銷中心總經(jīng)理中培養(yǎng)若干名高潛力人員，使其可勝任分公司總經(jīng)理、總監(jiān)、部長。

針對飛鷹班，我們結(jié)合奧馬電器實際情況，為其量身定做了為期24個月的工作計劃，包括校園招聘、實習(xí)培訓(xùn)、市場實踐等各個環(huán)節(jié)的方案，并制定了項目的詳細(xì)預(yù)算。同時AMT的顧問也親自全程跟蹤輔導(dǎo)并參與到了每個環(huán)節(jié)的實施過程中。

與此同步，“雄鷹班”和“金鷹班”的工作也在有條不紊地推進。奧馬電器通過有效的推薦和選拔程序，優(yōu)選高潛力的骨干員工和中基層干部組建“雄鷹班”和“金鷹班”，進行針對性的培訓(xùn)、輔導(dǎo)和學(xué)習(xí)，強化和提升其經(jīng)營與管理的能力。

培訓(xùn)結(jié)束，綜合評估學(xué)員的能力和業(yè)績提升情況并進行排名，表彰并任命優(yōu)秀學(xué)員承擔(dān)營銷體系的重要崗位。而“飛鷹班”的優(yōu)秀學(xué)員“畢業(yè)”后也將優(yōu)中選優(yōu)，進入雄鷹班培養(yǎng)，經(jīng)過2-3年的持續(xù)提升與行動式學(xué)習(xí)，沿著業(yè)務(wù)專業(yè)序列和管理序列的“Y通道”發(fā)展路徑，成長為不但懂業(yè)務(wù)還能帶團隊的干部人才，成為企業(yè)的中流砥柱。同時，奧馬電器也能借此機會逐步建立支撐奧馬電器內(nèi)銷人才梯隊建設(shè)、達成銷售業(yè)績的可持續(xù)體系。

最后，為了滿足各鷹班成員不同的能力提升要求，奧馬電器內(nèi)銷建立了全方位的人才培養(yǎng)體系，采取科學(xué)選材、課堂培訓(xùn)、沙盤演練、導(dǎo)師輔導(dǎo)、崗位輪換等成體系的培養(yǎng)手段，多種培訓(xùn)方式相結(jié)合，極大縮短了員工能力發(fā)育周期，提高了成才率。

在與奧馬電器將近兩年的合作過程中，AMT的顧問既為奧馬電器的營銷變革設(shè)計方案，同時又參與到方案的執(zhí)行過程中，還作為老師開展全程的知識轉(zhuǎn)移，從理念到行為全面推動企業(yè)變革，通過多種手段切實為奧馬電器發(fā)展帶來明確的組織收益。

在面臨金融危機和行業(yè)激勵的競爭下，奧馬通過內(nèi)功修煉，營銷能力打造，依然取得了“逆勢飛揚”。

第三篇：體育用品行業(yè)流程管理案例

【案例】特步：從10億到55億高速增長背后的故事

從體育用品行業(yè)的小兄弟到躋身國內(nèi)第一梯隊的時尚運動品牌運營商，從家庭作坊式的粗放管理到全價值鏈的管理優(yōu)化，AMT與特步持續(xù)7年的戰(zhàn)略合作，見證了特步如何從野蠻式生長一步步走上了可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展之路，實現(xiàn)了從10億到55億業(yè)務(wù)收入的飛躍。故事從2007年開始。。。

2007年——戰(zhàn)略明晰和系統(tǒng)規(guī)劃，終結(jié)野蠻生長

2007年，國內(nèi)的體育用品市場競爭已經(jīng)非常激烈，除了Nike、Adidas、Kappa等國際品牌，本土的李寧、安踏均已發(fā)展壯大，而特步所在的福建泉州更是有諸多如匹克、喬丹(中國)、361度等競爭對手，如何在激勵的市場競爭中生存下來并且后來居上？當(dāng)時的特步面臨著重重挑戰(zhàn)：

在戰(zhàn)略方向上，特步提出的“打造中國時尚運動第一品牌”還僅是停留在口號上，這個目標(biāo)如何落實到具體的業(yè)務(wù)策略和運營實現(xiàn)上，形成核心的競爭能力？

在內(nèi)部的運營管理上，特步還停留在傳統(tǒng)的“人治”管理水平上，缺乏規(guī)范的流程制度體系。特步總裁丁水波感嘆：“每天要工作16個小時還不夠”；尤其是出差回來，辦公室外面排著好長的隊伍等著簽字。

在信息化工具的支撐上，IT的信息孤島現(xiàn)狀造成信息流、資金流和物流的斷層，使得營銷風(fēng)險增加、財務(wù)控制滯后、渠道庫存不明，對于特步的業(yè)務(wù)運營管理造成很大阻礙。

特步已經(jīng)啟動了上市進程，必須完成從家族企業(yè)向公眾公司的蛻變，業(yè)績壓力帶來的管理壓力更是空前巨大。

終結(jié)野蠻生長，走向規(guī)范管理，變革已迫在眉睫！07年元旦剛過，特步攜手AMT，拉開了全面管理提升的序幕：

一、戰(zhàn)略明晰：

AMT組織特步中高層召開了特步首次真正意義上的戰(zhàn)略研討會，通過AMT行業(yè)和各領(lǐng)域?qū)＜业囊龑?dǎo)，特步中高層就業(yè)務(wù)組合、階段發(fā)展重點、公司的核心能力，以及品牌營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)供應(yīng)和渠道零售的具體業(yè)務(wù)策略進行了第一次的集體思考，并逐漸明晰形成共識。

特步“時尚體育”的定位，被業(yè)界評價為特步最為成功的地方。而07年的戰(zhàn)略明晰，是“時尚運動”得以落地的基礎(chǔ)。

二、IT戰(zhàn)略規(guī)劃：

如何借助信息化手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理“快速響應(yīng)、信息透明、風(fēng)險可控”？AMT咨詢團隊幫助特步建立了管理和IT藍圖，并形成未來3年管理優(yōu)化和IT系統(tǒng)建設(shè)計劃，為后續(xù)的全面管理提升提供了清晰的指引；同時幫特步建立了IT治理機制，為IT規(guī)劃的實施落地提供了組織和人員方面的保障。

2007-2009年——“管理+IT”連接行動，打造規(guī)范化管理體系

根據(jù)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，特步的全面管理+IT的建設(shè)行動緊鑼密鼓的開展了，其中以協(xié)同辦公/知識管理系統(tǒng)、分銷零售系統(tǒng)、ERP三大核心系統(tǒng)建設(shè)為基礎(chǔ)，同步實現(xiàn)內(nèi)部流程規(guī)范化管理、渠道一體化管理和供應(yīng)鏈的整體協(xié)同。

一、協(xié)同辦公/知識管理系統(tǒng)，打通內(nèi)部流程，建立內(nèi)部信息門戶

特步原有OA系統(tǒng)速度和功能不能滿足現(xiàn)有需求，因此引入AMT 的Velcro平臺，通過門戶管理+流程管理+知識管理+報表管理+費用網(wǎng)上報銷與預(yù)算控制，打造內(nèi)部綜合的協(xié)同辦

公和知識管理系統(tǒng)。通過門戶管理實現(xiàn)多系統(tǒng)之間的單點登陸；利用流程管理提高業(yè)務(wù)運作效率；運用知識管理建立內(nèi)部高效的信息溝通共享；通過報表管理，實時分析流程的運行情況；通過費用網(wǎng)上報銷與預(yù)算控制管理，實時監(jiān)控各部門費用報銷情況，合理控制費用支出，方便各中心的預(yù)算控制，實現(xiàn)部門預(yù)算執(zhí)行明晰化。

二、分銷零售管理標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)渠道管理從“軍閥割據(jù)”到“一統(tǒng)江山”

經(jīng)銷商一體化運營是提高特步供應(yīng)鏈核心競爭力最重要的組成部分。2007年10月，特步正式啟動連接行動項目，由特步+用友+AMT組成共同工作組，啟動渠道一體化管理的第一步。項目的三個具體目標(biāo)為

建立公司分銷和零售運作規(guī)范，提升分銷零售管理能力；

形成分銷零售管理系統(tǒng)實施和維護規(guī)范，提高軟件實施效率和維護能力； 建立業(yè)務(wù)報表體系，提升分公司對業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營分析的能力。

通過連接行動項目，為特步建立了分銷零售的管理標(biāo)準(zhǔn)，快速培養(yǎng)了實施隊伍，樹立了標(biāo)桿；在此后特步在銷售渠道體系內(nèi)全面推廣應(yīng)用用友分銷零售系統(tǒng)，實現(xiàn)總公司、分公司、經(jīng)銷商和銷售終端的信息互聯(lián)，整合全國渠道商的系統(tǒng)。為公司統(tǒng)一業(yè)務(wù)管理，提高效率，降低成本，為建立快速反應(yīng)供應(yīng)鏈奠定了基礎(chǔ)。

三、ERP系統(tǒng)選型，找對核心業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)管理到IT系統(tǒng)的對接

對于鞋服企業(yè)來說，ERP系統(tǒng)建設(shè)的首要難題是如何選擇對的系統(tǒng)；由于顏色尺碼等多維產(chǎn)品屬性要求，使大部分常規(guī)的ERP系統(tǒng)都不能符合行業(yè)應(yīng)用要求；如何選擇既符合行業(yè)特性，又滿足特步業(yè)務(wù)管理特點和發(fā)展要求的系統(tǒng)？2007年，AMT幫助特步進行了全供應(yīng)鏈流程的梳理，從中提煉出關(guān)鍵功能需求，并形成規(guī)范的IT選型流程，為后續(xù)ERP的選型和建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。

2009-2012年——IT系統(tǒng)深度應(yīng)用，實現(xiàn)精細(xì)化管理

2008年特步在香港成功上市后，對其內(nèi)部管理的要求更加規(guī)范化。而特步經(jīng)過了第一輪的基礎(chǔ)信息化建設(shè)，也在規(guī)范化管理基礎(chǔ)上進一步推進精細(xì)化管理。在這個階段重點工作包括以下幾項：

一、在原有OA/KM系統(tǒng)基礎(chǔ)上，推進知識管理的深度應(yīng)用： AMT在原有KM系統(tǒng)平臺的基礎(chǔ)上，進一步幫特步建立高管戰(zhàn)略管控信息門戶，基于業(yè)務(wù)運營和決策需求，形成管理層信息授權(quán)，并建立針對不用群體的管理看板和信息門戶，實現(xiàn)了內(nèi)部信息的合理共享，提升了溝通和決策效率。

在分銷零售系統(tǒng)全面推廣應(yīng)用后，重點提升系統(tǒng)應(yīng)用價值及系統(tǒng)應(yīng)用深度：

規(guī)范分銷零售業(yè)務(wù)流程，提升渠道終端的數(shù)據(jù)質(zhì)量；并建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，及時反饋銷售情況，實現(xiàn)對市場變化的實時掌握，為制定銷售策略以及產(chǎn)品研發(fā)提供依據(jù)。

三、SAPERP的實施，打通全供應(yīng)鏈的流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)、提升管理、為支持特步百億規(guī)模奠定信息化基礎(chǔ)。

2012年，隨著行業(yè)的寒冬來臨，在同行業(yè)績紛紛下滑之時，特步卻以55.5億的業(yè)績收入成為國內(nèi)體育用品上市公司中唯一一家保持增長的企業(yè)，這和特步通過信息化建立的對市場的快速信息反饋和內(nèi)部響應(yīng)機制是密不可分的。

2012-2014年——代理商公司化運營及業(yè)績提升輔導(dǎo)，實現(xiàn)全價值鏈優(yōu)化，2012年體育用品行業(yè)的競爭態(tài)勢愈加嚴(yán)峻，特步作為品牌運營商，代理商是特步通向消費者的“必經(jīng)之路”，承擔(dān)了整個完整價值鏈的“后半程”；而靠批發(fā)起家的代理商缺乏規(guī)范化連鎖運營能力，致使特步的營銷戰(zhàn)略無法落地、終端潛能無法最大化發(fā)揮。因此特步再次攜手AMT啟動代理商業(yè)績提升輔導(dǎo)項目，以實現(xiàn)和代理商的協(xié)同增效，促進渠道良性發(fā)展，實現(xiàn)終端精細(xì)化管理。

AMT協(xié)助特步對廣西代理商、山西代理商、同步總部、溫州代理商等多地代理商進行了公司化運營管理提升、業(yè)績提升輔導(dǎo)。對于特步而言，幫助代理商明確區(qū)域發(fā)展規(guī)劃、完善代理商公司化運營，促進了特步集團的營銷戰(zhàn)略落地、提升訂貨指標(biāo)、開店等主動配合度，實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的真正落地；對于代理商而言，明晰了3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，提振了代理商信心，在管理模式上實現(xiàn)“粗放管理”到“公司化規(guī)范化經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變，推動了門店精細(xì)化管理等核心業(yè)務(wù)能力建設(shè)。

2014年，AMT與特步的合作還在繼續(xù)！7年近20個項目的持續(xù)合作，AMT伴隨著特步從成長走向成熟。讓AMT人倍感自豪的是，我們一直在努力踐行自己的理想——讓每一個成功企業(yè)背后都有AMT的身影！

第四篇：金融業(yè)流程管理案例

【案例】興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”建設(shè)

興業(yè)銀行作為資產(chǎn)超過三萬億的大型商業(yè)銀行，有大量的行政后勤類資產(chǎn)需要管理。資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關(guān)系復(fù)雜。如何提高興業(yè)銀行行政后勤采購及資產(chǎn)運營管理水平，達到支撐業(yè)務(wù)、提高效率、節(jié)約成本、降低風(fēng)險的目的?興業(yè)銀行總行通過與AMT持續(xù)3年的合作，從組織、流程及信息化建設(shè)方面持續(xù)打造規(guī)范化、精細(xì)化、專業(yè)化的采購及資產(chǎn)管理體系，全面推進興業(yè)銀行“大行政后勤管理體系”的建設(shè)。

興業(yè)銀行是我國金融行業(yè)優(yōu)秀代表之一，是經(jīng)國務(wù)院、中國人民銀行批準(zhǔn)成立的首批股份制商業(yè)銀行之一，2007年2月5日正式在上海證券交易所掛牌上市。開業(yè)24年來，興業(yè)銀行始終堅持與客戶“同發(fā)展、共成長”和“服務(wù)源自真誠”的經(jīng)營理念，致力于為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)、高效的金融服務(wù)。根據(jù)英國《銀行家》雜志發(fā)布的全球銀行1000強排名，興業(yè)銀行按總資產(chǎn)排名列第75位，按一級資本排名83位。在胡潤品牌榜中，興業(yè)銀行以150億元品牌價值，排名第四十位，并入圍2013世界500強。

隨著興業(yè)銀行的快速發(fā)展，興業(yè)銀行總行的行政后勤采購與資產(chǎn)管理，面臨更多樣化的需求和更高的內(nèi)外部管理要求，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

從內(nèi)部來看：興業(yè)銀行資產(chǎn)超過三萬億，其中有100多億行政后勤類資產(chǎn)需要管理。各分行/各機構(gòu)增量資產(chǎn)的購置流程各異，存量資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關(guān)系復(fù)雜。在現(xiàn)有條件下，只有全面掌握興業(yè)全行固定資產(chǎn)信息，有效監(jiān)控各機構(gòu)、分行采購流程，才能降低管理風(fēng)險;同時，《興業(yè)銀行五年規(guī)劃》明確提出建立健全標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的后勤服務(wù)保障體系，要求行政后勤部必須提高采購與資產(chǎn)管理水平，向管理要效益。

從外部來看：采購及資產(chǎn)統(tǒng)一管理是金融同業(yè)的改進方向。近年來，國內(nèi)眾多大型金融機構(gòu)、大型企業(yè)的行政后勤管理工作都在進行轉(zhuǎn)型，中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國移動等均采取相應(yīng)的管理策略推動自身行政后勤管理工作水平的提升，包括成立集中的采購服務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心以提高集中采購程度、并出臺采購及資產(chǎn)管理的規(guī)范制度等多種措施以提升精細(xì)化管理水平。

為了適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境要求，全面提升采購及資產(chǎn)管理水平，推進本行“大行政后勤管理體系”建設(shè)，從2011年開始，興業(yè)銀行總行行政后勤部攜手AMT啟動了采購及資產(chǎn)管理咨詢及持續(xù)服務(wù)項目，對興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理進行全面診斷和分析，討論并制定出相應(yīng)的解決方案，并通過細(xì)化制度流程，推進信息系統(tǒng)設(shè)計與投產(chǎn)工作，逐步建立起一套適合興業(yè)銀行的采購及資產(chǎn)管理體系。

一、規(guī)劃階段：根據(jù)興業(yè)銀行的總體發(fā)展目標(biāo)，參考同行標(biāo)桿及集中采購、資產(chǎn)全生命周期管理等外部最佳實踐，結(jié)合興業(yè)銀行現(xiàn)狀，提出“整體規(guī)劃、分步實

施”的總體策略，確立了“統(tǒng)一明確的管理策略”、“規(guī)范細(xì)化的制度流程”、“清晰定位的組織職責(zé)”、“構(gòu)建專業(yè)優(yōu)良的人員團隊”、“搭建采購及資產(chǎn)管理系統(tǒng)架構(gòu)”五項主要工作。在明確改進方向和發(fā)展大綱的基礎(chǔ)上，確立采購及資產(chǎn)管理提升各個階段目標(biāo)及實施計劃，為指導(dǎo)、保障后期采購與資產(chǎn)管理持續(xù)推進明確了方向和路徑。

二、制度流程梳理優(yōu)化階段：一方面，結(jié)合總體規(guī)劃，重新設(shè)計操作性強的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，形成采購管理、資產(chǎn)管理、供應(yīng)商管理等具體的規(guī)范和管理辦法;另一方面，完成業(yè)務(wù)需求說明書的修訂，以指導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)，并協(xié)助開展系統(tǒng)選型以及立項等相關(guān)工作的技術(shù)支持，為采購與資產(chǎn)管理系統(tǒng)的順利實施奠定基礎(chǔ)。

三、系統(tǒng)建設(shè)階段：在系統(tǒng)設(shè)計時，基于前期對需求的理解，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求，協(xié)助系統(tǒng)開發(fā)團隊完成《軟件需求說明書》、《概要設(shè)計》、《詳細(xì)設(shè)計》等文件，為系統(tǒng)的開發(fā)和實現(xiàn)提供了指導(dǎo)和實施保障。在系統(tǒng)實現(xiàn)過程中，基于本行實際需求及相關(guān)設(shè)計方案，進行系統(tǒng)測試，梳理優(yōu)化《采購品類表》、《采購品類配置清單》、《財產(chǎn)配置管理規(guī)范》等文件，進一步規(guī)范了系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù);在系統(tǒng)上線階段，進行系統(tǒng)功能總結(jié)，同時組織相關(guān)人員開展系統(tǒng)操作培訓(xùn)，下發(fā)用戶操作手冊等。截止目前系統(tǒng)上線，已實現(xiàn)了采購及資產(chǎn)管理電子化的需求，逐步向管理精細(xì)化目標(biāo)邁進。

四、持續(xù)優(yōu)化推廣階段：目前興業(yè)銀行的采購與資產(chǎn)管理已進入持續(xù)優(yōu)化推廣階段，需對已上線的系統(tǒng)進行持續(xù)跟蹤，完善對現(xiàn)有工作流優(yōu)化，提高運行效率，完善報表管理內(nèi)容與業(yè)務(wù)分析指標(biāo)等;并以系統(tǒng)在全行推廣為目標(biāo)開展二期建設(shè)，實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理與各業(yè)務(wù)條線實際相結(jié)合，不斷提升管理精細(xì)化水平，打造完整的“大行政后勤管理體系”，創(chuàng)建同行業(yè)業(yè)務(wù)新標(biāo)桿。

采購及資產(chǎn)管理體系建設(shè)對興業(yè)銀行帶來的價值：

一、全行收益

建立了面向總行的采購及財產(chǎn)自助申請平臺。針對不同的品類和業(yè)務(wù)場景，設(shè)置了豐富和彈性的配置清單，建立了符合業(yè)務(wù)流程規(guī)范以及興業(yè)操作習(xí)慣的流程管理體系，有效指引本行各需求部門的員工按制度、按規(guī)范處理相應(yīng)業(yè)務(wù)，大大降低了跨部門溝通成本，提升整體工作效率;

二、部門收益：

建立了面向行政后勤體系的自助工作平臺。針對行政后勤體系的日常業(yè)務(wù)進行定制化設(shè)計，提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺、監(jiān)督與管理平臺、輔助決策平臺。

1、工作效率的提升：提供統(tǒng)一的采購與財產(chǎn)的數(shù)據(jù)平臺，通過將原業(yè)務(wù)上復(fù)雜的單據(jù)進行結(jié)構(gòu)化分解，日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得以記錄、分析，并作為報表進行輸出，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，成為數(shù)據(jù)分析與報表統(tǒng)計的基礎(chǔ)來源。如供應(yīng)商評價數(shù)據(jù)、財產(chǎn)使用情況得以反饋至管理人員，為日常的管理提供便利的指引。

2、增強風(fēng)險管理控制：提供統(tǒng)一的監(jiān)督與管理平臺，制度及系統(tǒng)明確規(guī)定了采購與財產(chǎn)的申請、處理要求和條件，保證信息來源的完整性與規(guī)范性，避免信息缺少或不符合要求帶來的審核風(fēng)險。采購及資產(chǎn)管理人員可以通過工作的流程監(jiān)控，全方位掌握當(dāng)前采購與財產(chǎn)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況，便于管理人員及時處理采購與財產(chǎn)業(yè)務(wù)，滿足執(zhí)行監(jiān)督與管理的需求。

3、加強智能化、輔助決策：提供統(tǒng)一的輔助決策平臺，通過系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析及報表輸出功能，管理層可以查詢單個項目的進度情況，某個供應(yīng)商某個合同的執(zhí)行與評價，也可以隨時查閱總行乃至全行的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，獲得月度、季度、的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。為管理層的決策和項目追蹤提供很好的工具及數(shù)據(jù)支撐。

在全程的合作過程中，AMT以“專業(yè)實用、為您著想”的服務(wù)理念，獲得了興業(yè)銀行的高度認(rèn)可。在3年戰(zhàn)略合作過程中，幫助興業(yè)銀行把“大行政后勤管理體系”用心的搭建好，把咨詢成果落地。持續(xù)幫助客戶創(chuàng)造價值，這也是AMT一貫的宗旨。

第五篇：運營管理案例——流程分析

關(guān)注流程之“根”，提升組織效率

目前很多企業(yè)都在開展流程梳理工作，但是僅有10%左右的企業(yè)的流程梳理工作達到預(yù)期目標(biāo)，而90%的企業(yè)都以失敗而告終。為何造成這樣的局面？主要原因是很多企業(yè)在做流程梳理時，沒有把握流程的本質(zhì)，而是迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象之中，以為流程梳理就是畫畫流程圖、進行流程的崗位分工、制定流程的管理標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)制度。

流程繁瑣，效率低下，成本過高，交期延誤，客戶流失，人員流失……諸多的問題困惑著企業(yè)，也造成為數(shù)不少的企業(yè)夭折。因此，如何提高效率、減少浪費、降低成本、加強對關(guān)鍵制造環(huán)節(jié)的監(jiān)控，將成為許多企業(yè)管理的重點，而優(yōu)化流程則是達到以上管理效果的一個重要手段。但很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化時，卻常常遇到“勞而無功”的尷尬。

一次企業(yè)管理沙龍上，有好幾位在企業(yè)負(fù)責(zé)流程梳理工作的經(jīng)理們抱怨說，我們辛辛苦苦地組織了公司流程梳理工作，各項流程都進行了圖示化，并將流程中的職責(zé)、權(quán)限、相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)都進行了清晰的界定，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門并不認(rèn)帳，他們認(rèn)為該項工作人力、物力花費不少，雖然各項工作界定得很清楚，但似乎并沒有為公司帶來真正的價值。公司以往雖然沒有將各項流程書面化，但是在運行過程中，已經(jīng)自我進行了調(diào)整，流程整體之間的銜接并沒有多少問題。

以上現(xiàn)象是很多開展流程梳理企業(yè)的真實寫照。權(quán)威管理咨詢機構(gòu)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：流程優(yōu)化項目的成功率只有10%，而90%都以失敗而告終。主要原因是企業(yè)在開展流程梳理項目時，負(fù)責(zé)流程管理的人員未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本質(zhì)，迷失到流程的細(xì)節(jié)與表象之中，錯把手段當(dāng)本質(zhì)，做的都是些花拳繡腿的外圍工作，未能觸及到流程梳理的核心部分。流程的本質(zhì)是流程存在的目的、意義與價值，把握了流程梳理的本質(zhì)，流程設(shè)計才有靈魂，才知道流程的方向，才能真正保證流程梳理工作是圍繞流程的目的與價值開展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能夠真正清楚在流程中，哪些環(huán)節(jié)是增值的，哪些環(huán)節(jié)是可以刪除的。

在開展流程優(yōu)化時，首先需要識別出組織的關(guān)鍵流程，然后根據(jù)流程的本質(zhì)對這些關(guān)鍵流程進行問題診斷、如此有的放矢地進行優(yōu)化、改進，才有可能收到事半功倍的效果，才能體現(xiàn)出流程優(yōu)化工作的價值。

識別關(guān)鍵流程

一個組織中往往存在大量的工作流程，在流程優(yōu)化中不可能面面俱到，只能對組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化組合，以達到集中優(yōu)勢資源，快速提升組織績效的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程識別有以下幾種方式：

首先，通過對組織關(guān)鍵成功要素入手，分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。每個企業(yè)的成功背后都要有其關(guān)鍵成功因素，伴隨著組織的不斷發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)的變化會不斷產(chǎn)生影響流程運作效率提升的因素，可以通過對制約組織關(guān)鍵成功要素能力發(fā)揮的原因進行分析，進而確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

其次，通過與組織績效的關(guān)聯(lián)密切程度來識別關(guān)鍵流程。提升組織效率，進而提升組織整體績效是流程優(yōu)化的根據(jù)目標(biāo)，因而，在思考選擇何種流程進行優(yōu)化這個問題時，就要找到與組織績效緊密相關(guān)的流程。如果流程表現(xiàn)欠佳但對提高組織績效又非常重要，則該流程就是關(guān)鍵流程。

另外，還可通過與成本控制的關(guān)聯(lián)密切程度來識別關(guān)鍵流程，即對成本效益影響較大、而目前流程不太順暢或不太高效的那幾個流程，就是需要關(guān)注的關(guān)鍵流程。

流程問題診斷

繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現(xiàn)狀的方法，有利于全面分析流程問題及其與目標(biāo)績效流程之間的差距。同時對流程相關(guān)崗位人員配以流程調(diào)研問卷形式進一步掌握流程的實際運行狀況。通過對問卷調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計分析，可以得到這樣一些信息：程序文件與實際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對流程的改進建議、對流程測評點和測評指標(biāo)、需要記錄的作業(yè)、流程改進中的障礙、實際時間和作業(yè)時間、優(yōu)化流程所需要的資源支持及將采取的行動、時機和人員等。

在此基礎(chǔ)上，我們可以繼續(xù)考慮以下問題：流程現(xiàn)狀的關(guān)鍵制約因素是什么？流程中的關(guān)鍵控制

要點是什么？部門及崗位職責(zé)是否需要進行調(diào)整？制度體系中如何進行相應(yīng)的設(shè)計，如何設(shè)計符合業(yè)務(wù)特點的薪酬、考核制度來支撐等等？

以上是從員工角度考察分析現(xiàn)有流程的問題。同樣我們也可從客戶需求分析、供應(yīng)商評價，以及標(biāo)桿企業(yè)流程對標(biāo)等方法來發(fā)現(xiàn)問題，改進流程。其中，對如何發(fā)現(xiàn)、分析、滿足客戶需求，是業(yè)務(wù)流程分析的核心。

通過業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀分析，最終需要明顯以下幾個問題：流程存在的主要問題？問題經(jīng)常發(fā)生的環(huán)節(jié)？是否由流程本身的混亂造成？管理流程與業(yè)務(wù)流程是否協(xié)調(diào)？

流程優(yōu)化

在流程優(yōu)化過程中，首先要從工作目標(biāo)出發(fā)定義組織各崗位職責(zé)、相互關(guān)系及工作的協(xié)作關(guān)系，理清部門職能和各崗位職責(zé)，實現(xiàn)部門和崗位工作目標(biāo)的可衡量性。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方法一般有幾下幾種方式：

剔除或減少流程非增值活動：如過量生產(chǎn)/采購、活動等待時間、不必要的運輸、重復(fù)的活動（反復(fù)的加工、檢驗）、跨部門的重復(fù)協(xié)調(diào)、過量的庫存等，通過對以上活動的剔除優(yōu)化，可以大幅度降低組織的運營成本，提高流程效率，從而提升對內(nèi)外部客戶反應(yīng)速度。

使決策點盡可能靠近任務(wù)地點：在決策點和實際工作地之間的時間延遲會導(dǎo)致工作進程的緩慢甚至停滯，因此會造成效率低下，機會喪失或成本增加。傳統(tǒng)的職能等級企業(yè)的協(xié)調(diào)模式大多是凡事匯報給部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)決策后反饋給下屬，下屬再去與關(guān)聯(lián)部門進行溝通，然后對方再與他所在部門的管理者匯報……我們稱這種溝通協(xié)調(diào)方式為“Ｍ”型，不僅效率低下，而且反復(fù)的上下溝通也可能帶來信息失真，另外部門領(lǐng)導(dǎo)也未必對具體問題了解的比下屬更透徹，因而，部門領(lǐng)導(dǎo)最好的方式應(yīng)該利用其經(jīng)驗為下屬提供中肯的建議，而不是替基層做出決定。

整合工作任務(wù)：例如盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔(dān)多項工作，這樣不但提高員工的工作積極性和成就感，同時也為實現(xiàn)對員工的績效評估提供可衡量的依據(jù)。通過對流程中任務(wù)的整合減少工作任務(wù)的交接次數(shù)、流程節(jié)點的等待時間，從而大大減少流程運營中的差錯機會和扯皮現(xiàn)象，達到提升流程效率的目的。

簡化活動：優(yōu)化組織內(nèi)部過于復(fù)雜的表格、過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)、過于專業(yè)化分工的程序、缺乏優(yōu)化的物流系統(tǒng)及復(fù)雜的溝通形式，使以上各種活動更加簡捷快速有效。

流程任務(wù)的自動化：企業(yè)可以對中臟、累、險以及乏味的工作或流程及數(shù)據(jù)的采集與傳輸?shù)裙ぷ鲗嵤┫到y(tǒng)改造，實現(xiàn)此類流程或任務(wù)的自動化。這樣不但大大減少流程差錯機會、提升流程效率，同時還可以達到降低人工成本的目的。

流程始于客戶需求而止于客戶滿意。企業(yè)不但要識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、管理流程，構(gòu)建起有效的流程體系，還要不斷根據(jù)客戶需求、外部環(huán)境的變化，對流程適時做出調(diào)整優(yōu)化?？傊?，我們在進行流程梳理與優(yōu)化時，不能只關(guān)注流程是如何流轉(zhuǎn)的，或只關(guān)注流程是否順暢，而要從流程梳理之“根”——即流程的目的出發(fā)，緊緊圍繞流程的目的去優(yōu)化流程，這樣才能達到流程梳理的真正目的，而不會被別人認(rèn)為是一項“有意義，沒價值”的工作。

——本文來自《世界經(jīng)理人互動社區(qū)》

問題：（1）試說明流程分析和優(yōu)化在企業(yè)運營管理中的重要性。

（2）從流程分析和優(yōu)化的過程說明目前企業(yè)優(yōu)化流程中失敗率居高不下的原因。

答：

1.試說明流程分析和優(yōu)化在企業(yè)運營管理中的重要性。（1）流程分析和優(yōu)化可以精簡改造流程，提高企業(yè)運營管理效率。通過對關(guān)鍵流程的確定、流程問題診斷分析、流程優(yōu)化等一系列活動，可以將企業(yè)運營流程中的重復(fù)性環(huán)節(jié)、不必要環(huán)節(jié)省去，重新設(shè)計各個環(huán)節(jié)，使各環(huán)節(jié)之間的搭配更加合理有效，提高生產(chǎn)效率；流程分析和優(yōu)化也可以捏合生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各個業(yè)務(wù)部門，增強之間的銜接性、協(xié)調(diào)性，減少信息流通過程中的失真問題，使整個流程運行更加暢通。

（2）流程分析和優(yōu)化可以減少非增值環(huán)節(jié)，降低運營管理成本。非增值環(huán)節(jié)的繁多是增加企業(yè)成本的沉疴之一，流程問題診斷和分析的主要目標(biāo)就是找到導(dǎo)致流程不暢、不經(jīng)濟的原因，在流程再造中進行改進。非增值環(huán)節(jié)的發(fā)現(xiàn)和消除可以大幅降低企業(yè)運營管理的成本，提高企業(yè)運營管理效益。

（3）流程分析和優(yōu)化可以使企業(yè)快速適應(yīng)市場，保持較強競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)今時代，市場風(fēng)云瞬息萬變，顧客面臨的選擇越來越多，需求也越來越高，手工作坊到大規(guī)模生產(chǎn)再到柔性制造、定制化生產(chǎn)，整個一系列過程反映了顧客由被動者向主動者地位的轉(zhuǎn)變，顧客在市場中的地位已升至歷史最高點，顧客價值的實現(xiàn)已成為市場經(jīng)濟的主要關(guān)注點。企業(yè)在這種市場地位的變化中，宜及時分析顧客需求變化，調(diào)整運營管理流程，實現(xiàn)流程靈活性、快捷性、高效性，以

最佳方式滿足顧客需求，以最快速度搶占市場空白點，在市場中占據(jù)領(lǐng)先地位。

2.從流程分析和優(yōu)化的過程說明目前企業(yè)優(yōu)化流程中失敗率居高不下的原因。

（1）流程的目的不清晰。

流程分析和優(yōu)化的目的即是改造企業(yè)內(nèi)部運營管理流程，使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)更能切合顧客需求。不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將流程分析和優(yōu)化作為短期應(yīng)急措施，而流程分析和優(yōu)化的效果極有可能不會短期見效，更多地是對企業(yè)長期發(fā)展有益，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對流程改造的效果缺乏耐心，不愿給予過多的時間檢驗，故看到流程梳理的初步結(jié)果并未達到心理預(yù)期時，便不會再予以重視，不少企業(yè)也將流程梳理更多地看作是面子工程、形式工程，并不清楚流程的目的。

（2）流程梳理的方式單一

簡單畫畫流程圖已成為企業(yè)流程梳理的主要方式，而畫流程圖不止于畫，而在于將精簡環(huán)節(jié)、降低成本、環(huán)節(jié)再搭配、提高效率、滿足市場需求等各種目標(biāo)融入畫圖之中，使流程圖真正體現(xiàn)流程改造之后所應(yīng)呈現(xiàn)出的效果。流程圖制作出來后，相關(guān)的崗位分工、管理制度確定等并未嚴(yán)格按照流程圖的目的來設(shè)置，這些工作在實施過程中基本是孤立的、相互之間缺少密切的邏輯聯(lián)系。（3）業(yè)務(wù)流程再造并未受到應(yīng)有的重視

不少企業(yè)恪守管理就是實踐的公理，更為重視實踐環(huán)節(jié)，認(rèn)為

所有問題在實踐環(huán)節(jié)都能夠解決，不重視理論層面的設(shè)計。業(yè)務(wù)流程再造是理論與實踐的結(jié)合，實踐的經(jīng)驗結(jié)合理論的創(chuàng)新就可能創(chuàng)造出一個更為有效的流程。企業(yè)常常被生產(chǎn)所累、銷售所累，很少愿意花費時間和精力投入到短期效益不明顯的業(yè)務(wù)流程再造的理論設(shè)計上，并未感受到業(yè)務(wù)流程再造所帶來的利益，由此形成惡性循環(huán)，業(yè)務(wù)流程梳理類的工作便被擱置甚至遺忘。

（4）流程優(yōu)化未結(jié)合企業(yè)實際進行

業(yè)務(wù)流程是否適合企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造效益，歸根結(jié)底要看流程設(shè)計的本土化，其他成功企業(yè)的業(yè)務(wù)流程并不一定適合自己企業(yè)，一味地照搬照抄移植其他企業(yè)的流程體系并不一定能產(chǎn)生立竿見影的效果，還有水土不服的問題需要解決。不少企業(yè)失敗的原因可能還在于疏忽了移植與培育的關(guān)系。