第一篇：人力資源成本和價值的量化

人力資源成本和價值的量化

【摘要】人力資源部門不應(yīng)只是管理保障部門，而應(yīng)是價值創(chuàng)造部門。五大關(guān)鍵體系建立形成完善的可量化HR管理體系，可以為企業(yè)真正創(chuàng)造價值，創(chuàng)造高績效。

人力資源管理可以量化

從戰(zhàn)略人力資源管理的觀點來看，人力資源部門不應(yīng)只是管理保障部門，而應(yīng)該是一個價值創(chuàng)造部門。人力資源要創(chuàng)造價值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。

單個的人力資源職能（比如招聘、培訓(xùn)等），或與企業(yè)戰(zhàn)略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都是不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的。人力資源體系是企業(yè)管理體系甚至更大體系的一個子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績效價值。事實上，可測量的就能夠被管理，而能夠獲得精確測量結(jié)果的，就能產(chǎn)生正確的管理行為。傳統(tǒng)的人力資源管理，由于缺乏對HR效能測量的數(shù)據(jù)模型，HR職能與HR運作系統(tǒng)的有效性很難得到正確評估，從而也使得HR職能與HR運作系統(tǒng)無法及時地隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要而不斷調(diào)整優(yōu)化。這種無反饋機制的開環(huán)管理系統(tǒng)，是無法實現(xiàn)自激循環(huán)的，往往受管理者個人行為與外部環(huán)境的影響比較大。而要發(fā)揮人力資源管理體系的戰(zhàn)略價值，就必須要對人力資源管理的效能進(jìn)行測量，并且利用測量的結(jié)果來調(diào)整優(yōu)化HR職能與HR運作系統(tǒng)，形成能自激良性循環(huán)的正反饋閉環(huán)系統(tǒng)。

量化管理五大關(guān)鍵體系

人力資源規(guī)劃體系、招聘體系、培訓(xùn)管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系是人力資源管理的五大關(guān)鍵體系，只有這五大體系成功量化，才能達(dá)到整個人力資源體系的有效的管理。一，HR規(guī)劃量化三法。

很多人認(rèn)為人力資源規(guī)劃屬于定性管理范圍，其實是也可根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃規(guī)律建立公式，進(jìn)行定量預(yù)測。以下有三種實用有效的預(yù)測法則：

一、人力資源總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法。NHR指未來一段時間組織需要的人力資源，P指現(xiàn)有的人力資源，C指未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源，T指技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后減少的人力資源。

NHR＝P+C－T

二、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法。NHR指未來一段時間組織需要的人力資源，a指企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，b指企業(yè)計劃平均每年發(fā)展的百分比，c指企業(yè)計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異，T指未來一段時間的年限。

NHR＝a×【+（b%－c%）×T】

三、生產(chǎn)率預(yù)測法。NHR指未來一段時間組織需要的人力資源，TP指生產(chǎn)總量，XP指個體平均生產(chǎn)量。

NHR＝TP/XP。

二，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘體系。

在招聘前期，需建立基于素質(zhì)的量化招聘體系，具體有五個基本步驟：

一、確定公司的招聘需求。要確定相對準(zhǔn)確的招聘需求，要考慮三個方面的因素：來自戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（增加人員或創(chuàng)造新的工作崗位）；因調(diào)職、離職引起的人員重新安置；臨時項目小組/特殊任務(wù)。

二、定義所需要的素質(zhì)能力。要明確關(guān)鍵的專業(yè)技能素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，為特定崗位界定素質(zhì)要求等級。

三、決定招募和甄選的渠道。招聘分為外部招聘和內(nèi)部招聘。外部招聘可使用合適的媒體和合適的招募中介機構(gòu)。內(nèi)部招聘需張貼職位空缺公告。

四、素質(zhì)評價。做好素質(zhì)評價要關(guān)注兩項工作：

首先，要計劃并執(zhí)行結(jié)構(gòu)化甄選面試過程。

其次，使用適當(dāng)?shù)牧炕u估工具來作出決策，要建立關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型。

五、達(dá)成的總體目標(biāo)。要使合適的人才做合適的工作，并明確招募和甄選的標(biāo)準(zhǔn)對素質(zhì)的要求，在人員錄用決策方面擁有一個系統(tǒng)的流程工具，這樣才能順利達(dá)成總體目標(biāo)。

以上五個步驟可以通過具體量化分析方法進(jìn)行操作，如量化招聘測試工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率測量、員工流動率分析。

三，以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理體系。

培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，它不僅可以為組織創(chuàng)造價值，而且可以為組織獲得競爭優(yōu)勢，更有助于企業(yè)迎接各種新的挑戰(zhàn)和調(diào)整。培訓(xùn)的重要性已是毋庸質(zhì)疑，但培訓(xùn)的效果如何？很多企業(yè)的培訓(xùn)是“虎頭蛇尾”，只重視培訓(xùn)前的過程，忽視培訓(xùn)的真正效果和實效性。因此進(jìn)行培訓(xùn)效果的評估是十分必要的。

培訓(xùn)評估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過程，包括事前評估與事后評估。

事前評估是指改進(jìn)培訓(xùn)過程的評估，即如何使計劃更理想的信息。事前評估有助于保證培訓(xùn)計劃組織合理且運行順利，并使受訓(xùn)者能夠?qū)W習(xí)并對培訓(xùn)計劃滿意。

事后評估指用以衡量受訓(xùn)者參加培訓(xùn)計劃后的改變程度的評估，即測評受訓(xùn)者是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中確定的知識、技能、態(tài)度、行為方式等。事后評估還包括對公司從計劃中獲取的貨幣收益（也稱作投資回報）的測量。事后評估通常應(yīng)用測試、行為打分、事故發(fā)生次數(shù)、開發(fā)專利項目等來進(jìn)行評價。

通過對事前和事后評估的描述，可以清楚地了解為什么要對培訓(xùn)計劃進(jìn)行評估：

一、明確計劃的優(yōu)勢和不足。包括判斷計劃是否符合學(xué)習(xí)目的的需求，學(xué)習(xí)環(huán)境的質(zhì)量狀況及培訓(xùn)在工作中是否發(fā)生了轉(zhuǎn)換。

二、設(shè)計計劃的內(nèi)容，關(guān)注日程安排及使用的培訓(xùn)材料，看看它們是否有助于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

三、明確哪些受訓(xùn)人員從計劃中獲益最多，哪些人獲益最少。

四、了解參與者是否愿向他人推薦該項計劃，為何要參與計劃及對計劃的滿意度。

五、收集有助于推銷計劃的信息，從而明確計劃的成本和收益。

六、進(jìn)行培訓(xùn)與不進(jìn)行培訓(xùn)的成本與收益比較。

七、對不同培訓(xùn)計劃的成本和收益作比較，從而選擇一個最優(yōu)計劃（見圖表二）。四，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理體系。

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使用量化原理設(shè)計的企業(yè)組織體系能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)緊密結(jié)合，才能保證了企業(yè)運作效率的最優(yōu)和對公司戰(zhàn)略的良好適應(yīng)性。

一個高效的企業(yè)組織管理系統(tǒng)是從戰(zhàn)略規(guī)劃所設(shè)置的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)而由目標(biāo)的分解決定項目。項目本身提出了對高層員工素質(zhì)、部門職責(zé)和組織架構(gòu)的要求。項目分解形成任務(wù)，然后根據(jù)任務(wù)的量化流程設(shè)置需要的崗位、人員規(guī)模、人員素質(zhì)等人力資源要求，要完成任務(wù)對財務(wù)、技術(shù)和生產(chǎn)等的一系列方面所需支持的要求，從而把企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)層層分解，將每個人的具體工作任務(wù)與企業(yè)整體目標(biāo)有機聯(lián)系起來。同時每項任務(wù)也成為員工業(yè)績考核的“基本單元”，進(jìn)而解決了企業(yè)中獎勤罰懶執(zhí)行不力的問題。

量化考核方案的步驟及優(yōu)越性如下：

一、緊密圍繞企業(yè)的目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)的工作項目設(shè)計企業(yè)的組織體系，保證組織體系的系統(tǒng)性。

二、在設(shè)計過程中，全面應(yīng)用項目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學(xué)性。

三、從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，確定工作項目，將項目分解落實到部門和崗位，使部門目標(biāo)、崗位職責(zé)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，保障了設(shè)計工作的全面性。

四、以量化管理理論為指導(dǎo)設(shè)計的部門編制和崗位編制，保證系統(tǒng)效率的最優(yōu)。

五、依據(jù)項目的專業(yè)性確定部門分工，依據(jù)任務(wù)的技術(shù)性確定崗位設(shè)置，保證了組織體系的合理性。

六、對工作流程的量化設(shè)計保障了對工作項目和任務(wù)的監(jiān)控和考核。

七、對任務(wù)的量化管理過程強化了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

八、任務(wù)SOP的制定保證了評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和工作的規(guī)范性。

九、以任務(wù)為單位的設(shè)計思想減少了組織內(nèi)部的沖突。

五，以公平為核心的薪酬管理體系。

要從根本上解決企業(yè)組織體系存在的各種問題，就不能采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的個案式解決方法，而應(yīng)該依據(jù)企業(yè)量化管理理論，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，確定主要工作項目，按照項目的特性對項目歸類，從而確定部門設(shè)置。然后再按照項目管理理論，將項目分解形成具體工作任務(wù)，再參照任務(wù)的特性，對工作任務(wù)再進(jìn)行歸類，進(jìn)而確定部門崗位設(shè)置。并且通過對完成任務(wù)所需工作時間的計算，確定崗位編制和部門編制、公司組織規(guī)模。這樣的一套解決方案才是一種系統(tǒng)的、量化的企業(yè)組織體系解決方案，能夠從根本上解決上述企業(yè)組織體系的各種問題。

如何建立公平統(tǒng)一的薪酬體系？薪酬管理體系的量化管理是解決這一問題的最好方案。主要計算方法有：

W（工資）＝WF+WB

WF：固定工資。是員工的基本生活保障，與級別有關(guān)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較小。WB：獎金。牽涉到考核的業(yè)績，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較大。

在這里面，比較難管理的是WB，獎金如何建立一種簡單而又統(tǒng)一的方式，而且讓這種計算的方式有力推動企業(yè)管理，振奮員工的動力和促進(jìn)部門之間的相互合作呢？在量化管理薪酬體系里：

WB＝（N×Q×A）×Su

N：以項目管理思想，進(jìn)行項目分解后，所承擔(dān)為任務(wù)數(shù)量。

Q：任務(wù)平均質(zhì)量分。

A：任務(wù)的重要程度（又叫“難易程度”）。

Su：轉(zhuǎn)換為貨幣的系數(shù)，稱為“統(tǒng)計單位”。

例如：一個員工本月的任務(wù)數(shù)量是6個，任務(wù)平均質(zhì)量分是9分（滿分為0分），任務(wù)的重要程度是0，Su是0元，則：

WB＝（6×9×0）×0＝0800（元）。如果WF為0000元，則W＝WF+WB＝0000+0800＝0800（元）

如果多完成個任務(wù)，則WB增加800元。如少完成個任務(wù)，則WB減少800元。

此模型是對工作量的描述，解決了工作貢獻(xiàn)的問題，員工的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在項目和任務(wù)的層面。量化管理的薪酬體系可以實現(xiàn)真正的公平，體現(xiàn)了按勞分配的制度。只有把“勞”計算清楚，才能按勞分配。

第二篇：基于人力資源成本和價值的薪酬模式設(shè)計（本站推薦）

第２４卷 第６期

２００７年６ 月

Ｖｏｌ．２４ Ｎｏ．６

Ｓｃｉｅｎｃｅ ＆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｐｒｏｇｒｅｓｓ ａｎｄ Ｐｏｌｉｃｙ Ｊｕｎ． ２００７

科

技

進(jìn)

步

與

對

策

基于人力資源成本和價值的薪酬模式設(shè)計

張

丹

（武漢工程大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，武漢 ４３００７３）

摘 要 ： 對影響傳統(tǒng)薪酬體系的因素及其局限性進(jìn)行了闡述，分析了建立以人力資源成本和價值為基礎(chǔ)的 薪酬模式必須具備的條件，提出了基于人力資源成本和價值補償?shù)男匠昴Ｊ?。關(guān)鍵詞 ： 薪酬模式 ； 人力資源成本 ； 價值補償

中圖分類號 ： Ｆ２４４

文獻(xiàn)標(biāo)識碼 ： Ａ 文章編號 ： １００１－ ７３４８（２００７）０６－ ０１７１－ ０３

響人的價值發(fā)揮與創(chuàng)造的重要手段，不僅是人力資源管理 的重要內(nèi)容之一，而且是企業(yè)人才戰(zhàn)略管理的核心。因此，在人力資源會計信息的基礎(chǔ)上研究薪酬模式的設(shè)計，對于 企業(yè)的薪酬決策具有積極的指導(dǎo)意義。

０ 前 言

隨著以人為本的管理理念不斷地深入企業(yè)，人力資源 會計信息也越來越受到企業(yè)的重視。薪酬作為企業(yè)用以影

將政府、軍隊以及企業(yè)等組織乃至整個社會的效率推上新 的臺階。而近３０ 年來人力資源管理思想的出現(xiàn)和推廣，更 為 ２１ 世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)時代組織管理理論和實務(wù)的發(fā)展奠定了

［５］

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衡量組織的管理效率。而“以人為本”的管理思潮興起和人 力資源管理的出現(xiàn)，使得對政府、軍隊以及企業(yè)等組織績 效的認(rèn)識發(fā)生了根本的變化，即由原來以單一的物質(zhì)指標(biāo) 為績效依據(jù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐远嘀刂笜?biāo)作為績效依據(jù)。多重指標(biāo) 既包括了經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)方面的“硬指標(biāo)”，同時也包括了人力 資源效率方面的“軟指標(biāo)”，如組織成員滿意度、組織承諾、工作動機等。知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)使這些“軟指標(biāo)”變得與“硬 指標(biāo)”同樣重要。這是因為，知識經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上可以理解為 “人才經(jīng)濟(jì)”，在這種經(jīng)濟(jì)模式下，政府、軍隊以及企業(yè)等組 織 的 生 存、發(fā) 展的 根 本 是 組 織 成 員 的 知 識、能 力、素 質(zhì) 等 “人”的因素。因此，政府、軍隊以及企業(yè)等組織人力資源管 理的效率在很大程度上決定了組織的績效。在此背景下，核心自我評估問題越來越多地被重視。

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（責(zé)任編輯 ： 趙賢瑤）

Ｉｎｄｉｃａｔｏｒ Ｔｒ ａｉｔｓ ａｎｄ Ｒｅｓｅａｒ ｃｈ Ｐｒ ｏｇｒ ｅｓｓ ｏｆ Ｃｏｒ ｅ Ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ

Ａｂｓｔｒ ａｃｔ ： Ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｉｓ ａ ｈｉｇｈｅｒ ｏｒｄｅｒ ｃｏｎｃｅｐｔ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ｔｈｅ ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ ｐｅｏｐｌｅ ｍａｋｅ ａｂｏｕｔ ｔｈｅｍ－

ｓｅｌｖｅｓ，ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ，ａｎｄ ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓ ａｎｄ ｔｈｅｉｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ． Ｔｈｅ ｃｏｎｃｅｐｔ ｉｓ ｍａｎｉｆｅｓｔｅｄ ｂｙ ｆｏｕｒ ｉｎ－ ｄｉｃａｔｏｒ ｔｒａｉｔｓ： ｓｅｌｆ－ｅｓｔｅｅｍ，ｅｍｏｔｉｏｎａｌ ｓｔａｂｉｌｉｔｙ／ｎｅｕｒｏｔｉｃｉｓｍ，ｌｏｃｕｓ ｏｆ ｃｏｎｔｒｏｌ，ａｎｄ ｇｅｎｅｒａｌｉｚｅｄ ｓｅｌｆ－ｅｆｆｉｃａｃｙ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｃｏｒｅ ｓｅｌｆ－ｅｖａｌｕａｔｉｏｎｓ； ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ

收稿日期 ： ２００７－ ０５－ ０８

基金項目 ： 湖北省高校人文社科重點研究基地—湖北企業(yè)競爭力研究中心資助項目（Ｑｙｊｚ１２００６ｙ００３）

作者簡介 ： 張丹（１９６６－），女，湖北蘄春人，碩士，武漢工程大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副教授，研究方向為財務(wù)管理。

良好的基礎(chǔ)。長期以來，管理界往往以所謂的“硬指標(biāo)”來

１．１?１７２?

傳統(tǒng)薪酬體系的影響因素

影響傳統(tǒng)薪酬的因素是多方面的，這些因素可以分為 內(nèi)部因素和外部因素兩種。內(nèi)部因素主要涉及如下幾個方 面 ： ①企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容。在勞動密集型的企業(yè)中，員 工主要從事簡單的體力勞動 ； 在高科技企業(yè)中，高技術(shù)員 工占主導(dǎo)，從事的是科技含量高的腦力勞動，這兩種類型 企業(yè)的薪酬策略必定不同。②企業(yè)的組織文化。組織文化 對薪酬設(shè)定有重要的影響，企業(yè)通常制定一些正式或非正 式的薪酬政策，以體現(xiàn)它在勞動力市場中的競爭地位。③ 企業(yè)的支付能力。經(jīng)營比較成功的企業(yè)會傾向于支付高于 勞動力市場平均水平的薪酬，這種支付能力一般能夠決定 薪酬設(shè)定的最高限額。④員工。員工的個人業(yè)績水平是薪 酬設(shè)定的重要影響因素，員工的資歷、經(jīng)驗、潛力、技能也 會影響薪酬的設(shè)定。外部因素也涉及多方面的內(nèi)容，主要 包括 ： ①地區(qū)、行業(yè)特點。顯然，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)和西部地區(qū) 以及各行業(yè)之間的薪酬是有差別的。這些特點也包括了倫 理道德觀和價值觀，例如在講求平均主義的社會中，薪酬 設(shè)定的等級差異就不會很大。②當(dāng)?shù)厣畹乃?。?dāng)?shù)厣?活水平提高了，員工對個人生活的期望就會提高，這給企 業(yè)造成了較高的薪酬壓力。③國家政策法規(guī)。許多國家和 地區(qū)對薪酬設(shè)定的下限和性別歧視問題都有相應(yīng)的規(guī)定。

科技進(jìn)步與對策

２００７ 年

鑒于此，完善現(xiàn)有的薪酬設(shè)計理念，以人力資本為中 心，建立以人力資源成本和價值為基礎(chǔ)的薪酬模式成為薪 酬管理研究中新的發(fā)展方向。

１ 傳統(tǒng)薪酬體系的影響因素及其局限性

２ 構(gòu)建以人力資源成本和價值為基礎(chǔ)的薪 酬模式的前提條件

２．１ 教育投資成本的核算

在人力資源成本的構(gòu)成中，絕大部分是教育投資成 本。教育作為一種生產(chǎn)性投資，社會、用人單位和個人都是 受益者，因此，他們都應(yīng)該合理地分擔(dān)教育成本，尤其是用 人單位。建立教育成本的分擔(dān)和補償機制的前提條件是要 進(jìn)行教育成本的核算。目前，我國還沒有建立教育投資成 本核算制度，但相關(guān)條件已經(jīng)具備。教育投資成本包括國 家投資、社會投資、社會捐贈和家庭投資。家庭投資成本在 經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上可以分為個人直接成本與個人間接成本兩 部分。個人直接成本為個人或家長以貨幣形式支付的教育 成本，主要包括 ： 學(xué)校的學(xué)雜費、學(xué)習(xí)用品費、學(xué)生往返學(xué) 校的交通費、額外的吃穿住費用、教材書報雜志費用、其它 與學(xué)習(xí)有關(guān)的培訓(xùn)支出。個人的間接成本則為個人接受教 育而非直接選擇參與就業(yè)時所放棄的就業(yè)收入，即經(jīng)濟(jì)學(xué) 意義上的機會成本?？梢钥紤]以學(xué)校作為會計核算主體，以學(xué)生在受教育階段來自各方的投資為核算對象，以個體 學(xué)生作為人才培養(yǎng)成本核算對象，進(jìn)行成本核算，并建立 學(xué)生教育成本檔案，以便用人單位根據(jù)教育投資成本做出 薪酬決策。

④勞動力市場狀況。勞動力市場上某種人才的供求失衡以

及競爭對手之間的人才競爭都會直接影響薪酬的設(shè)定。

以上因素在影響企業(yè)的薪酬水平時，發(fā)揮的作用是各 不相同的。但就目前我國企業(yè)的薪酬設(shè)計現(xiàn)狀看，企業(yè)支 付能力和員工因素成為影響薪酬水平的關(guān)鍵。

２．２ 企業(yè)人力資源會計核算信息的完善

教育成本是人力資源進(jìn)入企業(yè)之前消耗的成本，應(yīng)該 由企業(yè)負(fù)擔(dān)。人力資源進(jìn)入企業(yè)后，同樣會發(fā)生各種支出，這些支出主要包括以下兩個部分 ： 一是獲得人力資源的支 出，具體包括 ： 招工支出，指為了吸引求職人員所發(fā)生的費

１．２ 傳統(tǒng)薪酬體系的局限性

傳統(tǒng)的薪酬體系即基于人力資源理念的薪酬體系，是

用 ； 選拔支出，指從應(yīng)招人員中挑選理想員工過程中發(fā)生

命令—控制導(dǎo)向型管理思想的體現(xiàn)。的各項費用 ； 定崗支出，將錄用的職工安排到適當(dāng)?shù)墓ぷ?/p>

隨著科學(xué)技術(shù)的不

崗位所發(fā)生的各項一次性支出。二是開發(fā)人力資源的支

斷發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營的技術(shù)含量越來越高，知識型員工的作用

出，具體包括 ： 上崗前培訓(xùn)支出，是指為了使職工具備完成越來越突顯，原有的在考慮市場外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素

特定工作所需要的技能，適應(yīng)特定工作崗位的要求而發(fā)生

前提下制定的薪酬體系也日顯其不足。這主要表現(xiàn)在 ：①的各項支出 ； 在職培訓(xùn)支出，是指職工達(dá)到熟練程度以前

關(guān)注企業(yè)的支付能力、企業(yè)文化、員工自身的條件和企業(yè)

發(fā)生的各項支出 ； 脫產(chǎn)培訓(xùn)支出，是指脫產(chǎn)學(xué)習(xí)以提高員

外部因素，忽略了對人力資源成本和價值的補償。在員工

工素質(zhì)，使之能適應(yīng)新工作的要求而發(fā)生的支出。只有為

和用人單位之間，如果人才資源過剩，則員工處于弱勢地

提高人力資源的知識和技能所發(fā)生的支出才應(yīng)當(dāng)在薪酬

位，只能被動地接受薪酬水平，薪酬的激勵作用難以發(fā)揮 ；

中得以補償。盡管開發(fā)人力資源的費用支出一般是由企業(yè)

相反，對于企業(yè)急需的人才，由于自身的成本沒有得到補

負(fù)擔(dān)的，企業(yè)已從費用中列支，但知識和技能是依附于人

償，則不會愿意接受這一薪酬水平，企業(yè)難以吸引人才。②

力資源而存在的，所以，在員工薪酬中應(yīng)該對開發(fā)人力資

人為設(shè)定的按工作或崗位付酬，而未注意到工作承擔(dān)者個

源的支出進(jìn)行補償。

人價值的不同，難以從薪酬中反映專業(yè)技術(shù)人員與其他員 工貢獻(xiàn)的差異。③難以對勞動力市場的變化趨勢作出快速 反應(yīng)。薪酬管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，在不少國 有企業(yè)的管理實踐中，尚未做到薪酬分配的內(nèi)部公平和合 理，其薪酬水平對外也缺乏競爭力和吸 引 力，很 難 適 應(yīng) 勞 動力市場的變化，在引進(jìn)員工的過程中，不能依據(jù)新進(jìn)員 工的特點和對薪酬的要求進(jìn)行調(diào)整。

由于企業(yè)的行業(yè)和性質(zhì)千差萬別，企業(yè)員工的類型也 各不相同，因此，其薪酬設(shè)計模式也應(yīng)有所區(qū)別。以一般制 造業(yè)為例，可將企業(yè)員工分為生產(chǎn)型人力資源、技術(shù)型人

３ 基于人力資源成本和價值的薪酬模式

第 ６ 期

張丹 ： 基于人力資源成本和價值的薪酬模式設(shè)計

３．３

力資源、管理型人力資源和企業(yè)家?guī)状箢悺Ｓ捎谄髽I(yè)家是 一種特殊的人力資本，其薪酬不同于一般人力資源，在這 里，僅就前３種薪酬模式進(jìn)行討論。

管理型人力資源的薪酬模式

?１７３?

管理型人力資源對一個企業(yè)而言是不可缺少的，他們 在企業(yè)內(nèi)部處于多重代理鏈的中心環(huán)節(jié)，對于他們不能實 行固定薪酬制，而應(yīng)該對其勞動價值進(jìn)行回報，即讓這些 人享有企業(yè)的剩余索取權(quán)，在固定的年薪之外還應(yīng)該分享 企業(yè)的超額利潤。鑒于此，對于經(jīng)營管理型人力資源，不能 再沿襲傳統(tǒng)的薪酬模式，而應(yīng)該充分體現(xiàn)經(jīng)營管理者才能 這一企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素的實際價值，否則將不足以實現(xiàn) 激勵作用。鑒于聲譽模型的作用和管理當(dāng)局的偏好，我們 可以借助歐洲看跌期權(quán)模型來估計經(jīng)營管理型人力資源 的價值。此模型要求企業(yè)內(nèi)部設(shè)置合理的激勵機制，將經(jīng)

３．１ 生產(chǎn)型人力資源的薪酬模式

對于企業(yè)而言，生產(chǎn)型人力資源容易獲取并投入使

用，由于對其知識和技能的要求比較簡單，且其使用過程 易于監(jiān)督和評價，因此，可以假定其同質(zhì)性、市場的完全競 爭性和使用過程的完全信息性。其薪酬水平的確定除了考 慮傳統(tǒng)的薪酬因素外，還需要重點考慮人力資源成本的補 償。對于剛參加工作的員工，人力資源成本主要是指員工 自身的教育投資成本。假定教育投資總成本為 Ｋ，按照平

均工作年限為３８年（大學(xué)畢業(yè)時２２歲），則平均每年應(yīng)該補 營管理型人力資源作為一種生產(chǎn)要素賦予其一定的剩余 償Ｋ／３８。但是，由于知識的更新速度較快，依附于員工的教 育投資成本也應(yīng)當(dāng)盡快地收回，因此，可以縮短平均工作 年限，與此同時，他們還希望得到回報。比如，高中畢業(yè)生 年補償成本為１５５４５元／年，本科生 ４年的平均教育投資成 本為４３６６０元，在考慮貨幣的時間價值和工資增長率后，按 照一定方法計算得出本科生的補償成本為 ２１４７０元／年，即 月工資為 １７８９元。這是招聘本科層次人才的最低薪酬標(biāo) 準(zhǔn)。對于招聘有工作經(jīng)驗的員工，則人力資源成本的補償 至少應(yīng)當(dāng)包括教育投資成本和培訓(xùn)成本兩部分。用人單位 在此基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)參照傳統(tǒng)的薪酬因素進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。當(dāng) 然，如果低于補償成本，企業(yè)可能吸引不到所需人才，或者 員工對薪酬缺乏滿意感。

索取權(quán)?？紤]到經(jīng)營管理型人力資源自身聲譽效應(yīng)的作用

和企業(yè)經(jīng)營的相對穩(wěn)定性，假設(shè)任職的期間為Ｔ（大于５年），則在Ｔ期間其價值為Ｖ＝ｐ?ｎ。其中 ：

ｐ＝Ｓ［Ｎ（ｄ１）－ １］＋Ｘｅ－ ｒＴ［１－ Ｎ（ｄ２）］ ； ｄ１＝［１ｎ（Ｓ ／Ｘ）＋（ｒ＋ａ２ ／２）? Ｔ］ ／ａ?Ｔ１ ／２； ｄ２＝ｄ１－ ａ?Ｔ１ ／２。

式中，Ｓ為股票現(xiàn)價 ； Ｘ為期權(quán)執(zhí)行價格 ； ｒ表示無風(fēng)險 利率 ； ａ為股票價格的波動率 ； ｎ為公司股份總數(shù) ； Ｔ為高級 管理人員的任職期 ； Ｎ（ｘ）為標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布標(biāo)量的累計概率 分布函數(shù)（即這個變量小于ｘ的概率）。

當(dāng)然，用看跌期權(quán)模型來估算管理者的才能價值有一 定的局限性，即只有上市公司才能運用。此外，還可以用經(jīng) 濟(jì)價值法來估算管理型人力資源價值，然后通過薪酬的形 式對其進(jìn)行補償。

３．２ 技術(shù)型人力資源的薪酬模式

由于此類人力資源具有較高的專業(yè)知識和技能，其薪

參考文獻(xiàn) ： ［ １］

段興民 ．張志宏 ．中國人力資本定價研究 ［ Ｍ］ ．西安 ： 西 安交 通大學(xué)出版社，２００５．

酬模式直接關(guān)系到他們在企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、工藝改進(jìn)以及 專利與非專利技術(shù)獲取方面的積極性和創(chuàng)造性。從企業(yè)的 經(jīng)營實踐看，各類技術(shù)創(chuàng)新能否被認(rèn)同（可用相應(yīng)的銷售 額或利潤來衡量）主要取決于企業(yè)內(nèi)部各類人員的共同努 力，因此，此類人員的薪酬模式應(yīng)該是人力資源成本補償 價值與技術(shù)創(chuàng)新收益的剩余索取價值之和。人力資源成本 補償價值與生產(chǎn)型人力資源相同，技術(shù)創(chuàng)新收益的剩余索 取可以按照稅后利潤的一定比例分成，還可以采取股權(quán)激 勵方式，即對創(chuàng)新成果進(jìn)行評估后，確定它在整個企業(yè)股 本中的份額。這一薪酬模式目前已在我國的許多企業(yè)中得

［ ２］

牛彥紹．高等教育個人投入與收益分析 ［ Ｊ］ ．經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯 ．２００４，［ ３］

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張文 賢 ．人 力資 源 會計 制度 設(shè) 計 ［ Ｍ］ ．上 海 ： 立 信 會 計 出 版 社，１９９９．

葉永烈等．股票期權(quán) ［ Ｍ］ ．武漢 ： 武漢大學(xué)出版社，２０００．

（責(zé)任編輯 ： 來

［ ４］

揚）

到應(yīng)用，并取得了較好的激勵效果。

Ｄｅｓｉｇｎ ａｂｏｕｔ Ｓａｌａｒ ｙ Ｍｏｄｅｌ ｉｎ Ｖｉｅｗ ｏｆ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒ ｃｅ Ｃｏｓｔ ａｎｄ Ｖａｌｕｅ

Ａｂｓｔｒ ａｃｔ：Ｔｈｅ ｐａｐｅｒ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｆａｃｔｏｒｓ ｔｈａｔ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ ｔｏ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｓａｌａｒｙ ａｎｄ ｌｉｍｉｔａｔｉｏｎｓ，ａｎａｌｙｚｅｓ ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ ｏｆ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ ａｎｄ ｖａｌｕｅ，ａｎｄ ｐｒｏｐｏｓｅｓ ａ ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ． Ｋｅｙ Ｗ ｏｒ ｄｓ：ｓａｌａｒｙ ｍｏｄｅｌ；ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｏｓｔ；ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ

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第三篇：人力資源成本

人力資源成本 科技名詞定義

中文名稱：人力資源成本英文名稱：human resource cost

定義：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、離職成本的總稱。

人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。類別

根據(jù)人力資源及其管理本身的特點，人力資源成本可以分為獲得成本、開發(fā)成本、使用成本

人力資源的獲得成本

人力資源獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括招募成本、選擇成本、錄用成本、安置成本等四種。

人力資源的開發(fā)成本

為了提高工作效率，組織還需要對已獲得的人力資源進(jìn)行培訓(xùn)，以使他們具有預(yù)期的、合乎具體工作崗位要求的業(yè)務(wù)水平。這種為提高員工的技能而發(fā)生的費用稱為人力資源的開發(fā)成本。人力資源開發(fā)成本，是組織為提高員工的生產(chǎn)技術(shù)能力，為增加組織人力資產(chǎn)的價值而發(fā)生的成本，主要包括上崗前教育成本、崗位培訓(xùn)成本、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本等。人力資源的使用成本

人力資源的使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。主要包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本等。

人力資源的保障成本

人力資源的保障成本，是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權(quán)而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用。人力資源的離職成本

人力資源的離職成本是由于員工離開組織而產(chǎn)生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本、空職成本等。會計

是人力資源會計的一個重要組成部分。應(yīng)用傳統(tǒng)會計理論與方法，把會計主體用于人力資源身上的投資即人力資源成本，按照其具有提供未來服務(wù)或經(jīng)濟(jì)效益潛力的性質(zhì)，確認(rèn)為資產(chǎn)，并進(jìn)行計量與報告的過程。

與傳統(tǒng)會計的區(qū)別：傳統(tǒng)的會計將當(dāng)期所有人力資源的支出當(dāng)作期間成本與費用處理，在管理費用、制造費用、生產(chǎn)成本等賬戶中列支。而人力資源會計則將支出的一部分作為期間成本與期間費用，其余的則處理為“人力資產(chǎn)”，并在其嗣后的服務(wù)期間進(jìn)行分?jǐn)?。?gòu)成人力資源成本是企業(yè)構(gòu)建和實施人力資源管理體系過程中的所有資源投入。人力資源管理把“人”作為一種資源，通過培訓(xùn)等手段使其經(jīng)驗和價值得到增值，從而帶給企業(yè)預(yù)期的回報和效益。人力資源成本按照其管理過程由六個部分組成：1）人力資源管理體系構(gòu)建成本；

2）人力資源引進(jìn)成本；3）人力資源培訓(xùn)成本；4）人力資源評價成本；5）人力資源服務(wù)成本；6）人力資源譴散成本。具體解釋如下：

1）人力資源管理體系構(gòu)建成本是指企業(yè)設(shè)計、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設(shè)計和規(guī)劃人員的工資、對外咨詢費、資料費、培訓(xùn)費、差旅費等。

2）人力資源引進(jìn)成本是指企業(yè)從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費用（廣告費、設(shè)攤費、面試費、資料費、中介費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄取手續(xù)非及調(diào)動補償費等）。

3）人力資源培訓(xùn)成本是指企業(yè)對員工進(jìn)行培訓(xùn)所消耗的資源總和，以達(dá)到人力資源管理體系所要求的標(biāo)準(zhǔn)（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)費用等。

4）人力資源評價成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進(jìn)行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費、其他考核和評估費用等。

5）人力資源服務(wù)成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤

服務(wù)消耗的資源總和，包括交通費、辦證費、文具費、醫(yī)療費、辦公費用、保險費等。

6）人力資源譴散成本指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進(jìn)行譴散所消耗的資源總和，包括譴散費、訴訟費、譴散造成損失費等。計量模型

歷史成本計量模型

重置成本計量模型

人力資源重置成本通常包括為取得和開發(fā)一個替代者而發(fā)生的成本和由于目前

受雇的某一員工的流動而發(fā)生的成本。通常認(rèn)為，就取得能在特定職位上提供相同服務(wù)的替代者的角度考慮問題比較重要。因此，人力資源重置成本具有職務(wù)重置成本和個人重置成本雙重概念。就企業(yè)組織而言，主要關(guān)注的是職務(wù)的人力資源到底成本多大。所以我們主要探討人力資源職務(wù)重置成本。

所謂人力資源重置成本是指目前重置人力資源而發(fā)生的成本。

所謂職務(wù)重置成本是指重新配備一名能夠勝任某一職務(wù)的員工現(xiàn)在必須發(fā)生的成本。

所謂個人重置成本是指重新配備一名與原有員工各種能力基本相同或相似現(xiàn)在必須發(fā)生的成本 核算賬戶處理

進(jìn)行人力資源成本核算，應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的會計科目：

“人力資產(chǎn)”

人力資產(chǎn)記錄人力資源的原始取得價格和價值增減變動情況，按期對人力資源進(jìn)行攤銷（類似“固定資產(chǎn)”科目）。

下設(shè)反方向科目“累計攤銷”；

擬設(shè)立備抵賬戶“人力資源流動準(zhǔn)備”；

所謂人力資源流動準(zhǔn)備是指考慮到當(dāng)今企業(yè)中人力資源流動頻繁的情況，擬設(shè)立“人力資源流動準(zhǔn)備”這一備抵賬戶，根據(jù)本企業(yè)經(jīng)驗或參照同行相似者情況按期計提備抵，實際發(fā)生人員流動時再注銷確認(rèn)損失。操作如下：

（一）計提時

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源流動準(zhǔn)備

（二）發(fā)生流動時

借：人力資源流動準(zhǔn)備

貸：人力資產(chǎn)

“人力資源成本”

下設(shè)四個二級科目：取得成本、開發(fā)成本、離職成本和使用成本；

（一）工資等常規(guī)成本作當(dāng)期費用化處理。分錄如下：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應(yīng)付工資──某人

應(yīng)付保險費──某人

應(yīng)付福利費──某人

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──一使用成本

（二）對于年底雙薪等與企業(yè)當(dāng)期實際經(jīng)濟(jì)效益關(guān)聯(lián)不緊密的支出，則應(yīng)視各企業(yè)實際情況而定。

1．如果企業(yè)的業(yè)績較好且營運穩(wěn)定，在年初即有較大把握估計年底雙薪的數(shù)額，則應(yīng)在該的各會計期間事先預(yù)提。分錄如下：

計提時：

借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：應(yīng)付年底雙薪

發(fā)放時：

借：應(yīng)付年底雙薪

貸：銀行存款（現(xiàn)金）

2．反之，則平時不預(yù)提，若年底效益好可發(fā)放此類現(xiàn)金，則直接進(jìn)入費用。分錄如下：借：人力資源成本──使用成本──某人

貸：銀行存款（現(xiàn)金）

（三）各會計期末將應(yīng)分擔(dān)的取得、發(fā)生作成本費用化處理。分錄如下：

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──取得成本

──開發(fā)成本

（四）由離職而引起的成本費用直接進(jìn)入當(dāng)期損益。分錄如下：

借：生產(chǎn)成本（管理費用）等

貸：人力資源成本──離職成本

“人力資源收入”

所謂人力資源收入是指用以記錄人力資源創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)收入。

期末將“人力資源成本”貸方累計攤銷額轉(zhuǎn)入該科目借方。貸方余額表示人力資源盈利；借方余額為虧損。分錄如下：

借：人力資源收入

貸：人力資源攤銷

構(gòu)造

21世紀(jì)的競爭，是知識的競爭，人才的競爭。能不能招募到合適的、優(yōu)秀的員工，并能最大限度地把人力資源轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資源，是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。要吸引并留住最優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須舍得投入，舍得花錢，重要的不是成本本身，而是成本對產(chǎn)出的相對值。下面是幾條關(guān)于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分發(fā)揮人才的作用又能節(jié)省人力資源成本的思考：

(1)在成本鏈上，人力資源成本包括招募、培訓(xùn)、留住、管理、流動等環(huán)節(jié)。必須從這幾個環(huán)節(jié)來分別進(jìn)行考察。在人才招募方面，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)換思路，“只選對的，不選貴的”，追求內(nèi)涵而不是表面的東西，因崗定人。在人才培訓(xùn)方面，要重內(nèi)容而輕形式，一要避免單純的學(xué)歷學(xué)位培訓(xùn)，二要防止所學(xué)非所用；在留住人才方面，高薪資固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事業(yè)留人”也很重要，對高層的員工，金錢不一定是第一位的因素，單純的加工資只能引起大幅度的“邊際效用遞減”，所起的作用將越來越有限。事業(yè)的發(fā)展空間和個人的能力展示平臺是他們更渴望的東西，滿足其發(fā)展需求是企業(yè)應(yīng)該去做的大事；在人才的管理方面，要強調(diào)效率和效果，多一點人性化和柔性，節(jié)省不必要的因多頭管理、管理冗余(多余的管理)以及人際關(guān)系沖突所帶來的成本支出。

(2)在人力資源成本管理方面，特別重要的是那些關(guān)鍵員工，如高層管理崗位和研發(fā)崗位的員工，不僅要多多采取物質(zhì)之外的手段進(jìn)行激勵，也要換個思路，對某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研發(fā)人員可能來自高?；蜓芯吭核屗麄冞M(jìn)入企業(yè)的難度和成本支出均比較大，不如用之而不養(yǎng)之，采取契約式的長期合作關(guān)系，發(fā)揮其特長和作用。

(3)再次，生產(chǎn)運作成本涉及的環(huán)節(jié)最多，也具有最大的動態(tài)性和可變性，對這一成本鏈條的各環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，優(yōu)化整個流程，是降低成本的有效手段。在信息時代，企業(yè)日益成為商品經(jīng)濟(jì)鏈條之網(wǎng)上的一個節(jié)點，和其他節(jié)點之間的聯(lián)結(jié)方式以及人才流、資金流、物流、信息流的流動模式是影響成本的重要因素，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的實際，選擇適當(dāng)?shù)倪\營模式，減少與上游供應(yīng)商和下游銷售商的溝通成本，比如采購和廣告等方面的支出。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，應(yīng)把質(zhì)量管理和成本管理結(jié)合起來，減少平均成本。6西格瑪、全面質(zhì)量管理和適時成本監(jiān)控等技術(shù)和手段都可以通過企業(yè)ERP等信息化的方法進(jìn)行資源上的整合，以提高價值鏈運行的效率，減少成本鏈上的成本流動支出。

在這個環(huán)節(jié)，應(yīng)重視技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的一體化。技術(shù)代表著產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢，經(jīng)濟(jì)代表著成本優(yōu)勢(低成本或高收益)。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場競爭中的成敗，取決于產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的有機結(jié)合。所以，成本控制問題本質(zhì)上是一個技術(shù)經(jīng)濟(jì)一體化的問題。核算程序

一般來說，人力資源成本的核算應(yīng)按以下程序進(jìn)行：

⑴掌握現(xiàn)有人力資源原始資料

⑵對現(xiàn)有人力資源分類匯總

⑶制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本

⑷編制人力資源成本報表 人力資源的成本分析

進(jìn)行人力資源規(guī)劃的目的之一就是為了降低人力資源成本。人力資源成本是指通過計算的方法采反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟(jì)價值。通過人力資源成本分析可以更加精確地標(biāo)明人力資源的各項工作和員工的各項工作行為對公司所造成影響，有利于對人力資源管理的實際狀況和人力資源政策的影響力進(jìn)行評估。

人力資源成本可分為直接成本和間接成本兩部分。直接成本是指實際發(fā)生的費用，如招聘費用、培訓(xùn)費用等；間接成本是指以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，如因政策失誤造成的損失，工作業(yè)績的低下造成的損失等等。間接成本雖然難以用貨幣來準(zhǔn)確衡量，但它的意義和價值可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于直接成本。所以重視間接成本是非常重要的。

第四篇：人力資源價值

人力資源價值

員工是公司最根本的戰(zhàn)略資源，堅持員工培養(yǎng)、開發(fā)是我們獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障和基礎(chǔ)。

公司為員工提供良好的工作環(huán)境和成長平臺，使員工能夠在合適的崗位上不斷地追求卓越表現(xiàn)，實現(xiàn)自我人生價值。

讓每個員工都體現(xiàn)自身價值

我們鼓勵員工在相互合作的工作環(huán)境中發(fā)揮出最高的工作水平。員工的能力會得到充分發(fā)揮，伴隨著蘇汽前進(jìn)的腳步，員工自身價值會得到越來越完美的體現(xiàn)。

對每個員工都給予合理回報

工作表現(xiàn)良好的員工將得到公司合理、及時的回報，一貫地以審慎的態(tài)度和既定的標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)予以認(rèn)可，并加以確認(rèn)和獎勵。

使每個員工都得到職業(yè)發(fā)展

公司為員工提供一個充滿關(guān)懷和溫暖的工作環(huán)境，在尊重員工意愿的前提下支持員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過合適的工作安排和明確的發(fā)展導(dǎo)向發(fā)掘員工潛能。

杜邦公司的十大安全理念

一、所有的安全事故是可以預(yù)防的。從高層到地層，都要有這樣的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的發(fā)生。

二、各級管理層對各自的安全直接負(fù)責(zé)。因為安全包括公司各個層面、每個角落、每位員工點點滴滴的事，只有公司高層管理層對所轄區(qū)的范圍安全負(fù)責(zé)，下屬對各自范圍安全負(fù)責(zé)，車間主任對車間的安全負(fù)責(zé)，生產(chǎn)組長對轄區(qū)的范圍安全負(fù)責(zé)，再到小組長對員工的安全負(fù)責(zé)，涉及到每個層面、每個角落安全都有人負(fù)責(zé)。這個公司的安全才會真正有人負(fù)責(zé)。安全管理部門不管有多強，人員都是有限的，不可能深入到每個角落，每個地方，24小時監(jiān)督，所有安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責(zé)任，安全部門從技術(shù)上提供強有力的支持。

三、所有的安全操作隱患是可以控制的。在生產(chǎn)安全過程中所有的隱患都要有計劃，有投入、有計劃的治理、控制。

四、安全是被雇傭的條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反操作規(guī)程，隨時可以被解雇。每位員工參與工作的第一天就意識到這家公司是將安全的，從法律上講只要違反公司安全規(guī)定就可以被解雇，這是安全與人事管理結(jié)合起來。

五、員工必須接受嚴(yán)格的安全培訓(xùn)。讓員工安全，要求員工安全操作，就要進(jìn)行嚴(yán)格的安全培訓(xùn)，要想盡可能的辦法，對所有操作進(jìn)行培訓(xùn)。要求安全部門與生產(chǎn)部門合作，知道這個部門要進(jìn)行哪些培訓(xùn)。

六、各級主管必須進(jìn)行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數(shù)據(jù)、了解信息，然后發(fā)現(xiàn)問題，解決問題為主的。如發(fā)現(xiàn)一名員工的不安全行為，不是批評，先分析好的方面在哪里，然后通過交談，了解這名員工為什么會這樣做，還要分析領(lǐng)導(dǎo)有什么責(zé)任。這樣做的目的是拉近距離，讓員工談出內(nèi)心的想法，為什么會有這樣的不安全動作，知道真正的原因在哪里，是這個員工不按操作規(guī)程做，安全意識不夠強，還是上級管理不夠，重視不夠。這樣，拉近管理層與員工的距離，鼓勵員工通過各種途徑把對安全想法反映到高層管理層來，只有知道了底下的不安全行為、因素，才能對整個企業(yè)的安全提出規(guī)劃、整改。對各級主管的管理做出評估，讓高層管理人員知道這個人在這個崗位對安全的重視程度怎么樣，為管理提供信息。

七、發(fā)現(xiàn)安全隱患必須及時更正。在安全檢查中會發(fā)現(xiàn)許多隱患，要分析隱患發(fā)生的原因是什么，哪些是可以當(dāng)場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是投入力量來解決的。重要的是把發(fā)現(xiàn)的隱患及時加以整理、分類，知道這個部門的安全隱患主要有哪些，解決需要多長時間，不解決會造成多大的風(fēng)險，哪些是立即加以解決的，哪些是需要加以投入的。

八、工作外的安全與工作內(nèi)的安全同樣重要。從這個角度，杜邦提出八小時外的預(yù)案，對員工的教育就變成了7天24小時的要求，想方設(shè)法要求員工積極參與，進(jìn)行各種安全教育。旅游如何注意安全，運動如何注意安全，用氣如何注意安全等等。

九、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰(zhàn)略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放在對業(yè)務(wù)發(fā)展投入同樣重要的位置考慮，就不會說是成本，而是生意。這在理論是一個概念，實際上也是很重要的。抓好安全是幫助企業(yè)發(fā)展，有個良好的環(huán)境、條件，實施企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。否則，企業(yè)每時每刻都在高風(fēng)險下運做。

十、員工的直接參與是關(guān)鍵。沒有員工的參與，安全是空想，因為安全是每名員工的事，沒有員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

安全思想教育工作是一項理論性和實踐性很強的系統(tǒng)工程，各班組要高度重視安全思想教育工作，班組長要積極組織組員學(xué)習(xí)安全知識和事故通報，認(rèn)真負(fù)責(zé)的做好班組安全思想教育工作。班組長應(yīng)結(jié)合本班組所負(fù)責(zé)區(qū)域的工作內(nèi)容開展形式多樣、內(nèi)容豐富的安全思想教育，注重安全思想教育的層次性、趣味性，注重疏通引導(dǎo)、因人制宜；注重針對性、權(quán)威性；注重有效性、實用性。把安全思想教育與實際工作密切結(jié)合起來，進(jìn)行學(xué)習(xí)討論，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)。提高警惕，防患于未然，以保護(hù)人的安康，尊重人的生命為己任。在教育方法上應(yīng)采取寓教于樂，喜聞樂見的方法，鼓勵組員踴躍發(fā)言，多提寶貴意見建議，同心協(xié)力把班組安全工作做得更好。

加強班組安全思想教育是安全檢修的基礎(chǔ)，只有從思想上認(rèn)識到安全工作的重要性，經(jīng)常用案例教育員工、用培訓(xùn)提高員工、用制度約束員工、用檢查督促員工、用措施保護(hù)員工，才能在工作中真正做到“安全第一”的原則，才能使安全檢修扎實有效。因此，安全思想教育絕不能忽視，更不能有半點松懈。

班組安全工作是員工在生產(chǎn)作業(yè)過程中安全與身心健康的保障，也是公司安全生產(chǎn)的保障，做好班組安全管理工作是一種責(zé)任。因此，作為班組，無論工作多忙，也不能忽視班組安全生產(chǎn)管理工作。

工作就要承擔(dān)安全責(zé)任，每個作業(yè)人員都要做到對自己負(fù)責(zé)，對家庭負(fù)責(zé)，對他人負(fù)責(zé)，對公司負(fù)責(zé)。這種責(zé)任源自父母

不厭其煩的嘮叨，源自妻兒的深情期盼，源自領(lǐng)導(dǎo)的再三叮囑，源自公司的發(fā)展與興旺。有了這個責(zé)任感，才能做好每項工作，才能不傷害他人，不傷害自己，不被他人傷害，才能真正理解“責(zé)任重于泰山”的深刻內(nèi)涵。在工作中，作為班長，我怎樣才能做好班組安全管理工作？我的行為安全規(guī)范嗎？我的安全責(zé)任心強嗎？

要做好班組安全管理工作，首先要加大安全宣傳力度。要抓住宣傳教育這一重要環(huán)節(jié)提升員工在現(xiàn)場作業(yè)過程中安全保護(hù)意識；要充分利用班前班后會以及班組黑板報等形式，積極開展安全自我保護(hù)知識宣傳教育活動，努力提高班組員工自我防范能力，使廣大員工懂安全，養(yǎng)成自覺遵章守紀(jì)和抵制違章作業(yè)的職業(yè)習(xí)慣；另外，動員員工針對班組崗位存在的問題，提出不同意見和安全防范措施，提高員工安全生產(chǎn)的積極性和自我保護(hù)意識。

要做好班組安全管理工作，還加大安全勞動管理。結(jié)合班組生產(chǎn)實際工作內(nèi)容，按各項規(guī)章制度開展各項工作。在日常工作中嚴(yán)格強化對員工的制度執(zhí)行管理，不斷增強員工生產(chǎn)過程中安全保護(hù)意識，使遵守安全制度成為每個職工的自覺行為。同時，要堅持自查、互查和周查制度，形成“班前講安全，班中講安全，班后必須分析不安全因素”的安全生產(chǎn)習(xí)慣,并且做到“六必查”：對員工思想異常必查；員工勞動保護(hù)用品穿戴必查；當(dāng)班工作情況執(zhí)行必查；安全保護(hù)設(shè)施.安全防護(hù)裝置是否齊全完好

情況必查；特殊工種持證上崗情況必查；應(yīng)急預(yù)控措施落實情況必查。使班組安全管理覆蓋到班組生產(chǎn)的每個角落：重點作業(yè)區(qū)域、重點作業(yè)項目和重點作業(yè)人員等等，對這些必須重點掌控的安全生產(chǎn)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)一定不能疏忽。

任何一個事故的發(fā)生都有一個共性，或者是不起眼的隱患，或者是工作上的疏忽，或者是思想上的麻痹，一幕幕悲劇在我們心靈深處早已引起了強烈的震撼，可現(xiàn)實中總有一些人心里重視安全，行動上漠視安全，這本身就是一種安全隱患。在班組安全管理中，我們要擔(dān)負(fù)起這種責(zé)任，做到警鐘長鳴，防患于未然。

第五篇：人力資源量化工具

需求比率： RER=NRTR/M

RER：招聘需求比率

NR：一個月中新增加的招聘需求數(shù) TR/M：月初的總招聘需求數(shù)

單位招聘成本： CPH=AC?AF?RB?TC?RE?RC?NCH

AC：廣告成本 AF：代理成本 RB：推薦獎金 TC：差旅成本 RE：異地安置

RC：招聘人員成本

NC：主動提供的無成本簡歷，無費用招聘

單位雇用渠道成本;SCPH=AC?AF?RB?NCH

對于校園招聘或全國招聘活動： SCPH=AC?AF?RB?TC?RE(ST?MT)H

ST：招聘時間 MT：管理人員時間

時間成本: CTI=ST?MTI

I:面試應(yīng)聘者總數(shù)量

單位招聘渠道成本（每次面試）： SCPH=CTI?AC?AF?RB?NCH

簽約獎金參數(shù)： SBF=SBCHS

SBC：簽約獎金成本 HS：接受該獎金的人數(shù)

反應(yīng)時間： RT=RD-RR RD：推薦第一個合格的應(yīng)聘者進(jìn)行面試的日期 RR：收到招聘申請的日期

職位空缺填補時間： TTF=RR-OD OD：聘任書接受日期

工作開始時間： TTS=RR-SD SD：新聘用的員工開始工作的日期

推薦參數(shù)： RF=RO

R：被推薦參加用人部門經(jīng)理面試的應(yīng)聘者數(shù)量 O：職位公開的數(shù)量

職位發(fā)布反應(yīng)比率： JPR=APJ

A：得到回應(yīng)的職位發(fā)布的數(shù)量 PJ：發(fā)布的職位空缺數(shù)量

發(fā)布職位聘用比率： JPH=HJP

H：雇用內(nèi)部應(yīng)聘者的數(shù)量 JP：發(fā)布職位的數(shù)量

內(nèi)部聘用比率： IHR=IAH

IHR：內(nèi)部填補空缺職位的百分比 IA;空缺職位被內(nèi)部應(yīng)聘者填補的數(shù)量 H：總聘用人數(shù)

職業(yè)路徑比率：晉升和工作調(diào)動 CPR/P=PP?T或CPR/T=

TP?T

CPR/P：職業(yè)路徑比率/晉升

CPR/T：職業(yè)路徑比率/工作調(diào)動

面試時間： AIL=HOI

AIL：平均面試時間 HO：用于面試的總時間 I：面試總?cè)藬?shù)

雇用比率： HR=IRHHRAAI

I：面試數(shù)量 A：收到申請數(shù) R：推薦數(shù) H：雇用人數(shù)

聘任書接收比率： OAR=OAOE

OA：聘任書被接受的數(shù)量 OE：發(fā)出聘任書的數(shù)量

招聘質(zhì)量： QH：PR?HP?HSN

QH：被聘用人員的質(zhì)量

PR：新聘用員工的平均工作表現(xiàn)分?jǐn)?shù)

HP：新聘用員工中一年內(nèi)被晉升的百分比

HS：新聘用員工中服務(wù)時間超過一年的百分比 N：使用的參數(shù)數(shù)量

招聘人員的有效性： RE=RT?TTF?CPH?OAR?QHN

RE：招聘人員總體有效性 RT：反應(yīng)時間

TTF：填補職位空缺時間 CPH：單位雇用成本 OAR：聘任書接受比率 QH：招聘質(zhì)量

N：使用的參數(shù)數(shù)量

崗位評估參數(shù)： JEF=JEJ

JE：被評估和審定的崗位數(shù)量 J：系統(tǒng)中所有崗位的數(shù)量

薪資范圍例外參數(shù)： SRF=EXE

SRF：超過薪酬級別上限的員工百分比 EX：超過的員工數(shù)量 E：員工的平均數(shù)

員工成本參數(shù)： ECF=TCFTE

ECF：單位員工平均薪酬成本 TC：全部薪酬 FTE：全職員工的數(shù)量

薪資稅金參數(shù)： PTF=PTC

PTF：工資單稅金扣減項目總數(shù)目同總薪資福利（包括獎金+紅利）的比例 PT：工資單稅金扣減項目總數(shù)

C：薪資福利總額（工資、獎金或傭金）

營業(yè)收入?yún)?shù)： RF=TRFTE

RF：員工平均營業(yè)收入 TR：總營業(yè)收入 FTE：全職員工數(shù)量

收益參數(shù)： IF=TR?TEFTE

IF：員工平均收益 TR：組織總營業(yè)收入 TE：總運營費用

員工小時成本參數(shù)： EHF=PEHW

P：薪資福利總額

EHW：全部員工的總工作時數(shù)

管理層投資參數(shù)： MF=MCFTE

MC：管理層福利總額 FTE：員工總數(shù)

總勞動力成本參數(shù)： TLF=TC?BCFTE

TC：總薪資

BC：福利成本（不包括付薪而未工作的時間）FTE：全職員工總數(shù)

薪酬營業(yè)收入百分比： CR=TCTR

TC：支付的薪水總額 TR：組織營運總收入

福利參數(shù)： BF=TBTE

TB：福利項目的總成本 TE：員工總數(shù)

總福利成本：

TBC=ST+OH+PC+PP+Misc ST：福利部門員工的時間：用于福利規(guī)劃和管理的時間乘以員工小時薪酬比率

OH：辦公室、家具、設(shè)備等管理費用 PC：辦理與福利相關(guān)事務(wù)的成本

PP：保險和養(yǎng)老費用、政府強制項目的付款，包括向外部福利計劃管理機構(gòu)和托管機構(gòu)支付的費用等

Misc：付薪假期、節(jié)假日、病假、教育、娛樂等費用

培訓(xùn)成本參數(shù)： TCF=CC?TR?S?RC?TL?TS?PS?OHPT

TCF：每個學(xué)員的成本 CC：顧問成本 TR：培訓(xùn)設(shè)施租用

S：教材、紙筆及其他相關(guān)必需品 RC：茶點

TL：學(xué)員及培訓(xùn)員的差旅住宿成本 TS：培訓(xùn)員的工資和福利 PS：學(xué)員的工資和福利 OH：培訓(xùn)部門的管理費用 PT：學(xué)員總數(shù)

知識改變： KC=KAKB

KA：培訓(xùn)后的知識水平KB：培訓(xùn)前的知識水平

技能（行為）改變： SC=SASB

SC：作為培訓(xùn)結(jié)果可以觀察到的技能改變

SA：培訓(xùn)后通過工作結(jié)果、人際關(guān)系的關(guān)鍵事件或其他可以觀察到的現(xiàn)象所反映出來的技能

SB：培訓(xùn)前的技能水平

態(tài)度改變： AC=AAAB

AA：培訓(xùn)后的態(tài)度 AB：培訓(xùn)前的態(tài)度

新員工培訓(xùn)成本參數(shù)： OCF=[T*（R/h*E）]?DCE

T：新員工培訓(xùn)的時間 R/h：參加員工的平均小時工資 E：參加新員工培訓(xùn)的總?cè)藬?shù) DC：人力資源部門成本

人力資源部新員工培訓(xùn)成本參數(shù)： HR/OCF=T*R/hN

T：員工關(guān)系部門用于準(zhǔn)備和講授新員工培訓(xùn)的時間 R/h：員工關(guān)系部門員工平均小時工資，包括福利 N：新員工培訓(xùn)總?cè)藬?shù)

缺勤率： AR=WDLHC*WD

AR：缺勤率（每月）

WDL：因缺勤而損失的工作日 HC：平均員工人數(shù) WD：每個員工每月的工作日數(shù)