第一篇：如何讓“家族式管理”的餐飲企業(yè)走向規(guī)范化管理

如何讓“家族式管理”的餐飲企業(yè)走向規(guī)范化管理

[作者:韓志堅]

我在國內(nèi)跟隨管理公司接管酒店托管業(yè)務(wù)、任職管理期間、先后在香港、深圳、西安、遼寧、廣西、廣州、福建、北京、上海、杭州、浙江、江蘇、山東、內(nèi)蒙古、青海、河北等地60多家星級酒店及品牌餐飲進行考察、學習，也在一些有名氣的品牌餐飲連鎖企業(yè)任職,例如[順峰][海港][靜雅][眉州東坡][金百萬][俏江南][新三伍]等品牌連鎖餐飲。他們從“家族式管理”的餐飲企業(yè)成功蛻變成品牌走鎖企業(yè),那一段非常艱辛的路程;要求管理者與投資者的改革創(chuàng)新意念是一致的,同時也要求負責改革的管理者要有隨時犧牲的精神,任何改革都會受到一部分的支持和大部分的抵觸,我在這十多年間負責改革的店不少,有成功的也有失敗的,現(xiàn)在,最重要的一點想要告訴我們的行內(nèi)人士,如您進入了一間“家族式管理”的餐飲企業(yè),您就要有知難而上,敢于沖鋒進取不怕犧牲的精神,要學溝通,低調(diào)做人,高調(diào)做事,為達到理想目標甘于卑屈的工作.“家族式管理”的餐飲酒店代表了中國一大部分的餐飲企業(yè)，而這些企業(yè)自改革開放以來，為中國的餐飲事業(yè)帶來了一片繁榮景象；但隨著中國加入WTO之后，陸續(xù)有香港、臺灣等地、甚至國外知名的酒店管理公司進入中國的各大城市之后，特別是一些南方沿海的大城市，這些餐飲酒店所面臨著的危機也隨之而來。

中國是個有著古老而又傳統(tǒng)的觀念，那就是家族觀念，特別是在餐飲行業(yè)中，更是數(shù)不勝數(shù)，一般有的一家餐館內(nèi)，從老板、廚師、服務(wù)人員、采購、財務(wù)等人員，用的都是有親戚關(guān)系的人。

可想而知，在這種酒店內(nèi)，誰都可以當家，誰都不服誰，因為大家都是有關(guān)系的人，何來“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”則造成企業(yè)的困境，使其在經(jīng)營上一日不如一日，最終而被淘汰。

那么哪些問題造成這些“家族式管理的酒店”進入了舉步為艱的狀況呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。

一.家族式管理的“利”：

1.特別是在酒店創(chuàng)業(yè)的初期，所有人上下一心，團結(jié)一致，共同患難，哪怕是每天不分晝夜的工作，也無任何怨言，這時候企業(yè)的凝聚力是比較強的，相對言，一些比較正規(guī)的企業(yè)或者國營企業(yè)就做不到這一點了。

2.在生意比較忙的時候，家族中的成員大家彼此間有著高度的認同感，有利于領(lǐng)導(dǎo)和指揮。

3.在采購、財務(wù)等比較敏感的職務(wù)中，“家族式管理”之人員其信任度比較高，便于開展工作，在一定程度上減少了監(jiān)督、協(xié)調(diào)配合等相應(yīng)的成本。

4.在做出一些關(guān)于企業(yè)決策的時候，比較迅速，利于企業(yè)靈活經(jīng)營。

二..家族式管理的“弊”：

當這些家族人員管理的企業(yè)慢慢成長起來后，家族式管理的弊端則逐漸暴露出來了。

1.決策出現(xiàn)分歧：

當生意好了，大家就誰也不買誰的帳了，本來和睦的家族成員則不再團結(jié)，出現(xiàn)了隔閡和分歧，甚至很好的親戚也不再相互信任，有的見面后連招呼都省掉了，造成企業(yè)的經(jīng)營方面無法正常開展工作；每個人都認為自己是最有資格來管理的，每個人都想當家作主，最終導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)耗，導(dǎo)致企業(yè)逐漸走下坡路，糟糕的企業(yè)就根本無法經(jīng)營下去了。

2.管理理念落后：

家族式管理的管理理念和思想落后，是決定其企業(yè)今后發(fā)展的重要方面。家族式人員管理經(jīng)常用各種理由讓員工加班加點，用各種方式減少其待遇，并以各種理由來克扣其工資，而對自己和家族人員則網(wǎng)開一面；對于外聘的管理人員百般刁難，一致對外，采取不合作的工作態(tài)度，使外聘管理人員無法進入工作狀態(tài)，根本無法開展工作，最終導(dǎo)致離職，也使得不少的專業(yè)人才流失。

3.制度不完善、操作不規(guī)范：

沒有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不規(guī)范，試想這樣的企業(yè)能夠生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不規(guī)范，同樣也造成了其責、權(quán)、利、職責等方面的不明確，大家都不知道什么可以做，怎樣做的更好，怎樣做才能維護企業(yè)的利益，怎樣做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，員工只是按照企業(yè)原來的慣例來操作，只有責任而沒有權(quán)利，加上家族人員經(jīng)常用老板的口氣和態(tài)度對待管理人員，使管理人員在管理上更加難上加難，這樣酒店何來有效的管理呢？

例如：上海勞動部門相關(guān)規(guī)定的員工福利保險條例，必須為本市人員繳納“三金”或“四金”，為外地人員繳納“外來人員綜合保險”等，有的企業(yè)為了節(jié)約成本，以各種理由不為員工繳納相應(yīng)的保險；而當員工與企業(yè)有了沖突的時候，或者員工離職的時候，員工就會用法律手段來保護自己，就會舉報企業(yè)，這時，企業(yè)所面臨的是，不僅要為員工補交保險，還要被處以一定的罰款，這時企業(yè)的名譽也同樣受到損害。

4.成本控制不規(guī)范：

不少家族式酒店的財務(wù)、采購等人員，都是家族人員所擔任的，雖然他們對成本核算抓的比較緊，但由于沒有專業(yè)的、規(guī)范的財務(wù)制度、驗收制度、監(jiān)督制度，很多時候，是撿了芝麻丟了西瓜，往往是認為很嚴格的成本控制，到最后，是大吃一驚，漏洞比想象中的還要厲害。

例如：我曾經(jīng)籌備過一家重新裝修的酒店，在即將開業(yè)的前期，需要搬運不少的東西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，這些都需要由員工來做的，為了安全起見，讓采購去購買一些防護手套，可是采購人員一聽是為了搬運東西，就不買，要節(jié)約開支??；事情最終還是發(fā)生了，一名領(lǐng)班的手被冰柜滑了一個口子，血一直在流，到醫(yī)院縫了6針，用了500多元醫(yī)藥費，還要給他按工傷的規(guī)定來休息，并給予全額工資；你想想，買幾副手套能用多少錢?。窟@就是家族人員的觀念有很大的問題。

5.推卸責任：

家族式管理的酒店同樣存在著這個問題，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸責任，根本不從實際出發(fā)，該如何來解決此類問題，避免今后再出錯。

……………等等，諸如此類的弊端還有不少，而作者所歸納的是相對言比較重要的。

怎樣讓“家族式管理”的餐飲企業(yè)走出困境，這是我們這些職業(yè)經(jīng)理人一直在探討思索的問題，我在社會餐飲及酒店行業(yè)工作了多年后，逐漸地找出了一些解救這些企業(yè)的辦法，雖然在一定程度上對企業(yè)有很大的幫助，但最終決策在于老板的本人，只有讓企業(yè)的老板從根本上改變其觀念，才能讓企業(yè)慢慢向正規(guī)企業(yè)發(fā)展。

三.不論是何種經(jīng)營管理模式的餐飲企業(yè)，通過科學有效的管理理念：一定會有明顯的改善，也能夠讓企業(yè)在經(jīng)營上有較大的進步。

1.首先企業(yè)要聘請專業(yè)的酒店職業(yè)經(jīng)理人來進行全面的管理，健全和完善酒店的各項管理制度、規(guī)定與條例，并能夠很好地實施，關(guān)鍵是如何讓各部門的主要負責人能夠不折不扣地執(zhí)行；執(zhí)行力是很多企業(yè)現(xiàn)在存在的非常大的問題。

2.要求各部門的管理人員必須是齊心協(xié)力，共同努力為企業(yè)工作，這就是團隊的精神，當管理人員都能夠做到這一步時，相信整個酒店的所有員工應(yīng)該都是一樣的，這樣，大家就會與企業(yè)共進退、共患難。

3.必須建立完善的培訓(xùn)考核機制，這樣才能競爭上崗，充分體現(xiàn)能者上，特別是對管理人員要進行系統(tǒng)、全面地培訓(xùn)和考核，只有管理人員的整體素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、綜合管理能力的上升，整個酒店的管理水平就會有很大的改觀。

4.特別是連鎖餐飲企業(yè)，必須要建立培訓(xùn)考核部門，培訓(xùn)主要有以下這些方面：崗前培訓(xùn)、儀容儀表走姿說話培訓(xùn)、在職員工培訓(xùn)、基層員工的技能培訓(xùn)、服務(wù)流程培訓(xùn)、操作規(guī)范培訓(xùn)、迎送客培訓(xùn)、中高層管理人員培訓(xùn)、與客人如何溝通培訓(xùn)、投訴管理培訓(xùn)、管理人員部門協(xié)調(diào)的培訓(xùn)、營運成本控制的培訓(xùn)等等。

5.根據(jù)酒店的實際運營情況，制定相應(yīng)的成本控制標準，例如：餐具、布草、玻璃器皿的損耗率是要有標準的；易耗品的使用是根據(jù)當月的營業(yè)指標而制定的；水電煤的控制是要靠全體人員的共同努力來做的，這是節(jié)約意識的問題，當然也是有標準的，所用的費用是和營業(yè)收入是相關(guān)的；酒店各崗位的人員定崗定編；廚房菜肴的毛利率；采購報價的流程監(jiān)控；驗收的制度和監(jiān)管等等。

6.對于酒店來說，成本控制是非常重要的，當酒店有了成本控制的監(jiān)管之后，則采購部門是非常重要的，很多企業(yè)都喜歡聘用自己的親戚或朋友來做采購，但他們往往有時起到的是適得其反的作用；所以，要聘請專業(yè)的人員來擔任，并由相關(guān)財務(wù)和高層管理人員來監(jiān)管；采購人員要做的就是要經(jīng)常到市場去了解原料、菜肴、海鮮等品種和價格，而且酒店的廚房和餐廳的高層管理人員也要每月不定期地跟隨到市場去調(diào)研。

供應(yīng)商的報價必須仔細認真地審核：一般調(diào)味品的價格是三個月報一次價、蔬菜和水果是一周報一次價、河海鮮是三天報一次價、家禽肉類是一個月報一次價、其它的零散東西是三個月報一次價、易耗品等東西一般是一次性報價或者是半年報一次價；所有的報價單必須由采購經(jīng)理、廚師長、財務(wù)成本人員、總經(jīng)理等重要人員簽字，方可生效，否則不予采納。如果有的東西報價比較高，使用的也不多，可以讓采購部根據(jù)部門使用的數(shù)量靈活購買，這樣可以降低不少成本。

7.要不斷地研發(fā)創(chuàng)新菜肴，要定期安排廚房主要技術(shù)人員到外面學習和培訓(xùn)，并適時地與餐廳管理人員共同探討客人的消費需求；對于廚房的主要廚師和研發(fā)人員要健全酒店的保密制度和獎懲條例，并要有一定的考核指標，包括菜肴的點擊率、創(chuàng)新菜肴的點擊率和保留。

對于菜肴方面的投訴，必須要嚴格處罰，不得影響酒店的正常毛利；加強對廚房各技術(shù)崗位人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，這樣才能保證菜肴出品的統(tǒng)一標準化；目前有不少酒店都在強調(diào)菜肴出品的標準化，但是，菜肴的標準化是需要在質(zhì)量保證的情況下來操作的。

如果是連鎖餐飲企業(yè)在五家分店左右的話，就有必要建立一個配送加工中心，這樣既能保證菜肴的質(zhì)量和標準化，又能在一定程度上降低成本，這樣更有利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

8.根據(jù)酒店的實際運營情況、營運的淡旺季，給予酒店的高層管理人員一定的營運指標，并要求市場營銷部門配合做好一系列的營銷宣傳活動，并在一定程度上維護好企業(yè)的知名度和名譽。

9.要求市場營銷部門建立完善的客戶檔案，盡量將所有來用餐的客人都有著詳細的記錄，既在一定程度上很好地維護了老客戶，又可以在舉行一些大型營銷活動時，做了很好地宣傳。例如：客人的生日，提前郵寄生日賀卡，或者快遞鮮花籃，客人生日當天來用餐，贈送紅酒和壽面、蛋糕等；牢記客人的喜好忌口，這樣在服務(wù)時，會讓客人感到非常溫馨，有人性化；客人的特殊要求要關(guān)照好；有必要的時候，營銷經(jīng)理要親自登門拜訪一些重要客戶。

10.要求所有的管理人員必須“以人為本”、“一視同仁”，在處理任何事情時，要保持清醒的頭腦，否則就會讓員工感覺有不公平的待遇；這在一定程度上會讓自己在今后的管理上加大了困難，員工在工作時就會消極怠工，故意不為之，這就會讓客人感到服務(wù)不到位，這比客人不來用餐的問題還要大，因為客人既然來用餐了，就說明酒店對客人還是有吸引力的，而因為服務(wù)導(dǎo)致客人的不滿，會讓很多客人不再光顧酒店，這是最致命的；以后再讓這些客人光顧酒店來用餐，就非常困難了；因此，服務(wù)人員是與客人最接近的，所以他們的心態(tài)是非常關(guān)鍵的，直接會影響酒店的服務(wù)水準；而“服務(wù)”又是酒店經(jīng)營管理中的重中之重。

11.目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”來管理酒店，的確收到了很好的效果；在社會餐飲中實施這些方法要注意靈活運用，不要太死板，同樣也會有明顯的改善；這需要管理人員來根據(jù)每個酒店的實際情況來掌握；作者曾經(jīng)在自己的搜狐博客中，發(fā)表過自己管理的酒店實施的是“九常法”，雖然比其它管理方法要多，但比較實用。

12.鑒于目前不少社會餐飲企業(yè)都是連鎖經(jīng)營的，一定要做好全面質(zhì)量監(jiān)督管理，制定全面的質(zhì)檢制度和獎罰條例；只有這樣，才能讓每家酒店的服務(wù)、菜肴、經(jīng)營都是讓客人感到是比較規(guī)范的，這是高層管理人員需要認真考慮的問題。

四.投資者如何幫助高端管理人才鋪平改革的道路:

l 確定了執(zhí)行總經(jīng)理的人才素質(zhì)的主要要求和次要要求之后，下一步是如何支消除高端管理人才邁向成功的潛在障礙，下面幾點是我經(jīng)歷過得與失的經(jīng)驗，請各位董事長細思：。

1、選定人選后，入職時要詳細給他講解企業(yè)的文化、發(fā)展歷程、未來發(fā)展大計；包括原來做事的一些準則、顯現(xiàn)的和潛在的規(guī)則、流程和價值觀，但要注意，不能把他帶入舊的運營模式中，除非你聘請他就是為了讓他循規(guī)蹈矩地做事。

2、要坦白地提醒他前任踩過哪些“地雷”，提醒他并不是為了叫他回避那些問題，而是告訴他有哪些問題是以前沒有處理好旳，聰明的人會積極地去想辦法解決這些問題。

3、應(yīng)坦誠和他討論之前公司里的成功與失敗的案例，尤其是有關(guān)員工個人的，要注意不要造成新人對某個人有偏見，更好辦法是：告訴新人某個人某個小團隊可以做得更好的，只是以前沒有高人指尋，這樣，大部分的新管理人才就會抓住這機會去改善他們的業(yè)績和工作態(tài)度。

4、明確指定新的管理人才的工作任務(wù)，不僅要讓新人知道自己的任務(wù)是什么，也要讓所有員工了解這些任務(wù)的內(nèi)容。

5、以適當?shù)姆绞綔p少新人的工作任務(wù)，然后根據(jù)新人做出所成績慢慢給他增加任務(wù)和權(quán)力，新人開始要應(yīng)付復(fù)雜的環(huán)境，所以不要一開始就給他分配過多的工作，需要一個過程。

6、把新的管理人才介紹給其他管理人員，介紹時可以提到他曾經(jīng)做出過什么樣的成績和他將會給公司帶來的價值，讓其他人更好地理解你為什么要聘用他。

7、鼓勵所有員工歡迎新的管理人才的到來，讓其他人明白，新的管理人才已經(jīng)獲得你的完全信任和支持，這個程序可以獲得其他員工的支持和幫助，要嚴格執(zhí)行先服從后上訴的管理理念，不準以某種說法頂撞上司或拒不執(zhí)行合理的工作安排。

8、做好新的管理人才的導(dǎo)師，在新人上任后1個月內(nèi)，要積極幫助他適應(yīng)公司的環(huán)境，積極為他排除工作上的障礙，主動關(guān)心他的生活。

9、記住，新的管理人才是你招聘進來的，他的成功就是你的成功，所以你要盡一切努力幫助他。

10.我們都要認識目標績效考核的重要性, 在薪酬的壓力不斷增加的同時，越來越多的人才在現(xiàn)金薪酬之外要求公司推行目標績效考核管理，好的目標績效考核管理，更有利公司的健康發(fā)展。

酒店的盈利是最重要的，而市場定位、用餐人氣、菜肴的出品質(zhì)量、定價的合理性、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、環(huán)境的衛(wèi)生都是不可缺少的；所以，不論是哪一個環(huán)節(jié)做的不到位，都會影響整個酒店的正常營運。

總而言之，“家族式管理”的酒店企業(yè)的老板首先要先放平自己的心態(tài)，要高瞻遠矚，放眼世界，要學會運用科學的管理理念，要學會聘用人才，真正的酒店職業(yè)經(jīng)理人往往會將工作視為自己的事業(yè)來做，而這時的老板應(yīng)該是全力支持其工作，這樣才能讓企業(yè)不斷進步、不斷完善其酒店的各項機制，才能在競爭中立于不敗之地。

第二篇：如何讓“家族式管理”的餐飲企業(yè)走出困境

如何讓“家族式管理”的餐飲企業(yè)走出困境

“家族式管理”的餐飲酒店代表了中國一大部分的餐飲企業(yè)，而這些企業(yè)自改革開放以來，為中國的餐飲事業(yè)帶來了一片繁榮景象；但隨著中國加入WTO之后，陸續(xù)有香港、臺灣等地、甚至國外知名的酒店管理公司進入中國的各大城市之后，特別是一些南方沿海的大城市，這些餐飲酒店所面臨著的危機也隨之而來。

中國是個有著古老而又傳統(tǒng)的觀念，那就是家族觀念，特別是在餐飲行業(yè)中，更是數(shù)不勝數(shù)，一般有的一家餐館內(nèi)，從老板、廚師、服務(wù)人員、采購、財務(wù)等人員，用的都是有親戚關(guān)系的人。

可想而知，在這種酒店內(nèi)，誰都可以當家，誰都不服誰，因為大家都是有關(guān)系的人，何來“管理”呢？

而“家族式管理”的酒店，其“弊端”則造成企業(yè)的困境，使其在經(jīng)營上一日不如一日，最終而被淘汰。

那么哪些問題造成這些“家族式管理的酒店”進入了舉步為艱的狀況呢？

那就先分析一下“家族式管理酒店”的“利”和“弊”了。1.家族式管理的“利”： 1.1特別是在酒店創(chuàng)業(yè)的初期，所有人上下一心，團結(jié)一致，共同患難，哪怕是每天不分晝夜的工作，也無任何怨言，這時候企業(yè)的凝聚力是比較強的，相對言，一些比較正規(guī)的企業(yè)或者國營企業(yè)就做不到這一點了。

1.2在生意比較忙的時候，家族中的成員大家彼此間有著高度的認同感，有利于領(lǐng)導(dǎo)和指揮。

1.3在采購、財務(wù)等比較敏感的職務(wù)中，“家族式管理”之人員其信任度比較高，便于開展工作，在一定程度上減少了監(jiān)督、協(xié)調(diào)配合等相應(yīng)的成本。

1.4在做出一些關(guān)于企業(yè)決策的時候，比較迅速，利于企業(yè)靈活經(jīng)營。

2.家族式管理的“弊”：

當這些家族人員管理的企業(yè)慢慢成長起來后，家族式管理的弊端則逐漸暴露出來了。2.1決策出現(xiàn)分歧：

當生意好了，大家就誰也不買誰的帳了，本來和睦的家族成員則不再團結(jié)，出現(xiàn)了隔閡和分歧，甚至很好的親戚也不再相互信任，有的見面后連招呼都省掉了，造成企業(yè)的經(jīng)營方面無法正常開展工作；每個人都認為自己是最有資格來管理的，每個人都想當家作主，最終導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)耗，導(dǎo)致企業(yè)逐漸走下坡路，糟糕的企業(yè)就根本無法經(jīng)營下去了。2.2管理理念落后： 家族式管理的管理理念和思想落后，是決定其企業(yè)今后發(fā)展的重要方面。家族式人員管理經(jīng)常用各種理由讓員工加班加點，用各種方式減少其待遇，并以各種理由來克扣其工資，而對自己和家族人員則網(wǎng)開一面；對于外聘的管理人員百般刁難，一致對外，采取不合作的工作態(tài)度，使外聘管理人員無法進入工作狀態(tài)，根本無法開展工作，最終導(dǎo)致離職，也使得不少的專業(yè)人才流失。2.3制度不完善、操作不規(guī)范：

沒有一套完善的、健全的管理制度、操作程序不規(guī)范，試想這樣的企業(yè)能夠生存多久？

其制度的不完善和操作程序上的不規(guī)范，同樣也造成了其責、權(quán)、利、職責等方面的不明確，大家都不知道什么可以做，怎樣做的更好，怎樣做才能維護企業(yè)的利益，怎樣做才能留住客人，于是乎，大家都是自己想怎么做就怎么做，員工只是按照企業(yè)原來的慣例來操作，只有責任而沒有權(quán)利，加上家族人員經(jīng)常用老板的口氣和態(tài)度對待管理人員，使管理人員在管理上更加難上加難，這樣酒店何來有效的管理呢？

例如：上海勞動部門相關(guān)規(guī)定的員工福利保險條例，必須為本市人員繳納“三金”或“四金”，為外地人員繳納“外來人員綜合保險”等，有的企業(yè)為了節(jié)約成本，以各種理由不為員工繳納相應(yīng)的保險；而當員工與企業(yè)有了沖突的時候，或者員工離職的時候，員工就會用法律手段來保護自己，就會舉報企業(yè)，這時，企業(yè)所面臨的是，不僅要為員工補交保險，還要被處以一定的罰款，這時企業(yè)的名譽也同樣受到損害。2.4成本控制不規(guī)范：

不少家族式酒店的財務(wù)、采購等人員，都是家族人員所擔任的，雖然他們對成本核算抓的比較緊，但由于沒有專業(yè)的、規(guī)范的財務(wù)制度、驗收制度、監(jiān)督制度，很多時候，是撿了芝麻丟了西瓜，往往是認為很嚴格的成本控制，到最后，是大吃一驚，漏洞比想象中的還要厲害。

例如：作者曾經(jīng)籌備過一家重新裝修的酒店，在即將開業(yè)的前期，需要搬運不少的東西，有冰箱、冰柜、餐具柜、消毒柜，這些都需要由員工來做的，為了安全起見，讓采購去購買一些防護手套，可是采購人員一聽是為了搬運東西，就不買，要節(jié)約開支啊；事情最終還是發(fā)生了，一名領(lǐng)班的手被冰柜滑了一個口子，血一直在流，到醫(yī)院縫了6針，用了500多元醫(yī)藥費，還要給他按工傷的規(guī)定來休息，并給予全額工資；你想想，買幾副手套能用多少錢??？這就是家族人員的觀念有很大的問題。2.5推卸責任：

家族式管理的酒店同樣存在著這個問題，就是一旦有了不良后果，大家就互相推卸責任，根本不從實際出發(fā)，該如何來解決此類問題，避免今后再出錯。

……………等等等，諸如此類的弊端還有不少，而作者所歸納的是相對言比較重要的。

怎樣讓“家族式管理”的餐飲企業(yè)走出困境，這是我們這些職業(yè)經(jīng)理人一直在探討思索的問題，作者在餐飲行業(yè)工作了多年后，逐漸地找出了一些解救這些企業(yè)的辦法，雖然在一定程度上對企業(yè)有很大的幫助，但最終決策在于老板的本人，只有讓企業(yè)的老板從根本上改變其觀念，才能讓企業(yè)慢慢向正規(guī)企業(yè)發(fā)展。

3.不論是何種經(jīng)營管理模式的餐飲企業(yè)，通過科學有效的管理理念：一定會有明顯的改善，也能夠讓企業(yè)在經(jīng)營上有較大的進步。

3.1首先企業(yè)要聘請專業(yè)的酒店職業(yè)經(jīng)理人來進行全面的管理，健全和完善酒店的各項管理制度、規(guī)定與條例，并能夠很好地實施，關(guān)鍵是如何讓各部門的主要負責人能夠不折不扣地執(zhí)行；執(zhí)行力是很多企業(yè)現(xiàn)在存在的非常大的問題。3.2要求各部門的管理人員必須是齊心協(xié)力，共同努力為企業(yè)工作，這就是團隊的精神，當管理人員都能夠做到這一步時，相信整個酒店的所有員工應(yīng)該都是一樣的，這樣，大家就會與企業(yè)共進退、共患難。

3.3必須建立完善的培訓(xùn)考核機制，這樣才能競爭上崗，充分體現(xiàn)能者上，特別是對管理人員要進行系統(tǒng)、全面地培訓(xùn)和考核，只有管理人員的整體素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平、綜合管理能力的上升，整個酒店的管理水平就會有很大的改觀。3.4特別是連鎖餐飲企業(yè)，必須要建立培訓(xùn)考核部門，培訓(xùn)主要有以下這些方面：崗前培訓(xùn)、儀容儀表走姿說話培訓(xùn)、在職員工培訓(xùn)、基層員工的技能培訓(xùn)、服務(wù)流程培訓(xùn)、操作規(guī)范培訓(xùn)、迎送客培訓(xùn)、中高層管理人員培訓(xùn)、與客人如何溝通培訓(xùn)、投訴管理培訓(xùn)、管理人員部門協(xié)調(diào)的培訓(xùn)、營運成本控制的培訓(xùn)等等。

3.5根據(jù)酒店的實際運營情況，制定相應(yīng)的成本控制標準，例如：餐具、布草、玻璃器皿的損耗率是要有標準的；易耗品的使用是根據(jù)當月的營業(yè)指標而制定的；水電煤的控制是要靠全體人員的共同努力來做的，這是節(jié)約意識的問題，當然也是有標準的，所用的費用是和營業(yè)收入是相關(guān)的；酒店各崗位的人員定崗定編；廚房菜肴的毛利率；采購報價的流程監(jiān)控；驗收的制度和監(jiān)管等等。

3.6對于酒店來說，成本控制是非常重要的，當酒店有了成本控制的監(jiān)管之后，則采購部門是非常重要的，很多企業(yè)都喜歡聘用自己的親戚或朋友來做采購，但他們往往有時起到的是適得其反的作用；所以，要聘請專業(yè)的人員來擔任，并由相關(guān)財務(wù)和高層管理人員來監(jiān)管；采購人員要做的就是要經(jīng)常到市場去了解原料、菜肴、海鮮等品種和價格，而且酒店的廚房和餐廳的高層管理人員也要每月不定期地跟隨到市場去調(diào)研。

供應(yīng)商的報價必須仔細認真地審核：一般調(diào)味品的價格是三個月報一次價、蔬菜和水果是一周報一次價、河海鮮是三天報一次價、家禽肉類是一個月報一次價、其它的零散東西是三個月報一次價、易耗品等東西一般是一次性報價或者是半年報一次價；所有的報價單必須由采購經(jīng)理、廚師長、財務(wù)成本人員、總經(jīng)理等重要人員簽字，方可生效，否則不予采納。如果有的東西報價比較高，使用的也不多，可以讓采購部根據(jù)部門使用的數(shù)量靈活購買，這樣可以降低不少成本。

3.7要不斷地研發(fā)創(chuàng)新菜肴，要定期安排廚房主要技術(shù)人員到外面學習和培訓(xùn)，并適時地與餐廳管理人員共同探討客人的消費需求；對于廚房的主要廚師和研發(fā)人員要健全酒店的保密制度和獎懲條例，并要有一定的考核指標，包括菜肴的點擊率、創(chuàng)新菜肴的點擊率和保留。

對于菜肴方面的投訴，必須要嚴格處罰，不得影響酒店的正常毛利；加強對廚房各技術(shù)崗位人員的培訓(xùn)和指導(dǎo)，這樣才能保證菜肴出品的統(tǒng)一標準化；目前有不少酒店都在強調(diào)菜肴出品的標準化，但是，菜肴的標準化是需要在質(zhì)量保證的情況下來操作的。

如果是連鎖餐飲企業(yè)在五家分店左右的話，就有必要建立一個配送加工中心，這樣既能保證菜肴的質(zhì)量和標準化，又能在一定程度上降低成本，這樣更有利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

3.8根據(jù)酒店的實際運營情況、營運的淡旺季，給予酒店的高層管理人員一定的營運指標，并要求市場營銷部門配合做好一系列的營銷宣傳活動，并在一定程度上維護好企業(yè)的知名度和名譽。

3.9要求市場營銷部門建立完善的客戶檔案，盡量將所有來用餐的客人都有著詳細的記錄，既在一定程度上很好地維護了老客戶，又可以在舉行一些大型營銷活動時，做了很好地宣傳。例如：客人的生日，提前郵寄生日賀卡，或者快遞鮮花籃，客人生日當天來用餐，贈送紅酒和壽面、蛋糕等；牢記客人的喜好忌口，這樣在服務(wù)時，會讓客人感到非常溫馨，有人性化；客人的特殊要求要關(guān)照好；有必要的時候，營銷經(jīng)理要親自登門拜訪一些重要客戶。

3.10要求所有的管理人員必須“以人為本”、“一視同仁”，在處理任何事情時，要保持清醒的頭腦，否則就會讓員工感覺有不公平的待遇；這在一定程度上會讓自己在今后的管理上加大了困難，員工在工作時就會消極怠工，故意不為之，這就會讓客人感到服務(wù)不到位，這比客人不來用餐的問題還要大，因為客人既然來用餐了，就說明酒店對客人還是有吸引力的，而因為服務(wù)導(dǎo)致客人的不滿，會讓很多客人不再光顧酒店，這是最致命的；以后再讓這些客人光顧酒店來用餐，就非常困難了；因此，服務(wù)人員是與客人最接近的，所以他們的心態(tài)是非常關(guān)鍵的，直接會影響酒店的服務(wù)水準；而“服務(wù)”又是酒店經(jīng)營管理中的重中之重。

3.11目前，有不少成功的酒店都用“五常法”、“六T”來管理酒店，的確收到了很好的效果；在社會餐飲中實施這些方法要注意靈活運用，不要太死板，同樣也會有明顯的改善；這需要管理人員來根據(jù)每個酒店的實際情況來掌握；作者曾經(jīng)在自己的搜狐博客中，發(fā)表過自己管理的酒店實施的是“九常法”，雖然比其它管理方法要多，但比較實用。

3.12鑒于目前不少社會餐飲企業(yè)都是連鎖經(jīng)營的，一定要做好全面質(zhì)量監(jiān)督管理，制定全面的質(zhì)檢制度和獎罰條例；只有這樣，才能讓每家酒店的服務(wù)、菜肴、經(jīng)營都是讓客人感到是比較規(guī)范的，這是高層管理人員需要認真考慮的問題。

當然，酒店的盈利是最重要的，而市場定位、用餐人氣、菜肴的出品質(zhì)量、定價的合理性、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、環(huán)境的衛(wèi)生都是不可缺少的；所以，不論是哪一個環(huán)節(jié)做的不到位，都會影響整個酒店的正常營運。

總而言之，“家族式管理”的酒店企業(yè)的老板首先要先放平自己的心態(tài)，要高瞻遠矚，放眼世界，要學會運用科學的管理理念，要學會聘用人才，真正的酒店職業(yè)經(jīng)理人往往會將工作視為自己的事業(yè)來做，而這時的老板應(yīng)該是全力支持其工作，這樣才能讓企業(yè)不斷進步、不斷完善其酒店的各項機制，才能在競爭中立于不敗之地。

第三篇：私營企業(yè)家族式管理走向現(xiàn)代化管理模式

私營企業(yè)家族式管理走向現(xiàn)代化管理模式

摘要：文章認為隨著國家體制改革的深入，私營經(jīng)濟正面臨前所未有的機遇，而家族式管理模式是私營企業(yè)走向強大的障礙。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和人才的培養(yǎng)，現(xiàn)代化管理模式正被私營企業(yè)廣泛地推廣和應(yīng)用。

關(guān)鍵字：私營企業(yè)；家族式管理；現(xiàn)代化管理；體制改革

私營企業(yè)經(jīng)過三十二年的搏擊和奮斗，已經(jīng)取得了輝煌的成就。根據(jù)2010年11月份數(shù)據(jù)同比增速測算，2010年全國個體私營企業(yè)完成稅收總額超過1.1萬億元，較2005年上升172.4%，年均增速達22.2%。事實證明私營企業(yè)在增加就業(yè)、繁榮市場、增加財政收入、發(fā)展生產(chǎn)力以及推動市場化進程等方面都起著重要作用。然而，在見證私營企業(yè)飛速發(fā)展的同時，我們也清楚的認識到大部分私營企業(yè)在管理模式上存在的問題。隨著經(jīng)濟全球化的推進以及資本化的市場，私營企業(yè)不僅面臨著國營企業(yè)的挑戰(zhàn)，更面臨著外資企業(yè)、跨國集團的巨大壓力。在這樣的嚴峻形勢面前，私營企業(yè)必加快轉(zhuǎn)型的步伐，不僅是經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)總額的擴大，更是在經(jīng)營理念、管理模式上的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變——跳出家族式管理。實踐證明，當代我國私營企業(yè)家族式管理模式向現(xiàn)代化管理模式的轉(zhuǎn)型是一種必然趨勢也是私營經(jīng)濟不斷壯大的唯一途徑。

一、追溯家族式管理模式的源頭和形勢

1、家族企業(yè)的定義

美國著名企業(yè)史學家錢德勒對家族企業(yè)的定義:“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人和家族一直掌有大 部分股權(quán),他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的決 策權(quán),特別是在有關(guān)財務(wù)決策、資源分配和高層人員的選拔方面?！?家族式管理模式之所以在過去三十多年保持有著頑強的生命力，是因為中國傳統(tǒng)的“家庭本位”的文化在國人心中根深蒂固。從家族企業(yè)角度看，家族企業(yè)是“家”文化、家族觀念、家庭運作方式在企業(yè)中的具體運用。在血緣、地緣關(guān)系上結(jié)成的強大聯(lián)盟,蘊涵了 共同的需求和利益。“家”的文化規(guī)使私營家族企業(yè)的創(chuàng)辦人有了替代稀缺的社會信用資源的文化資本，有利于家族資本的快速集中和家族企業(yè)的迅速崛起，增強了家族企業(yè)生存發(fā)展的安全感。

2、家族式管理模式的形式

家族式管理模式涉及到的家族概念并非傳統(tǒng)意義上由父系親戚構(gòu)成的家庭組合，其常見的幾種形式如下：（1）以父子關(guān)系為核心的家族式管理模式，其典型代表是美國汽車巨頭福特家族；（2）以夫妻關(guān)系為核心的家族式管理模式，其以婚姻關(guān)系為基礎(chǔ)，涵蓋了雙方各自的家庭范圍；（3）以兄弟姐妹關(guān)系為核心的家族式管理模式，其和父子關(guān)系一樣，以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)。

3、家族式管理模式的優(yōu)勢

家族式管理模式?jīng)]有規(guī)范的企業(yè)制度，其依靠血緣親情和感情作束縛力對企業(yè)進行日常管理。家族式管理模主要有以下3個優(yōu)勢：

（1）減少代理風險

代理問題一直是企業(yè)面臨的一個重大問題。雖然目前我國各大城市，如上海、北京、廣州、武漢等地都有人才交流中心、人才開發(fā)公司、人才咨詢公司以及“獵頭”公司等人才中介機構(gòu)。但總體看，人才市場的發(fā)展有點類似于

“集貿(mào)市場”，經(jīng)理市場的發(fā)育更趨幼稚階段。市場上既沒有社會中介性人力資源評估機構(gòu)、咨詢機構(gòu)，能對經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績作出客觀與公正的評價，也沒有中高級經(jīng)理人員檔案能對中高級經(jīng)理人員的年齡、性別、健康狀況、經(jīng)營業(yè)績加以存儲和測評。這些不定性因素嚴重影響著企業(yè)的管理成本和風險。由于私營企業(yè)家族式管理模式的產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)相對統(tǒng)一，因此幾乎不存在信息不對稱、責任不對等等問題，從而極大的降低了管理風險。

（2）決策制定迅速且有執(zhí)行力

由于家族式管理模式的產(chǎn)權(quán)和管理權(quán)相對統(tǒng)一，管理結(jié)構(gòu)相對簡單，在企業(yè)和市場發(fā)生變化時往往更容易且更迅速做出反應(yīng)。在執(zhí)行過程中，由于家族領(lǐng)袖在家族內(nèi)部的影響力，其決策的執(zhí)行力往往勝于現(xiàn)在化企業(yè)管理層的決定。

（3）節(jié)約企業(yè)成本

家族式管理模式建立在血緣感情關(guān)系之上，使得企業(yè)中的家族成員對企業(yè)有著極大的認同感和忠誠度。相對現(xiàn)代化管理模式更容易形成企業(yè)向心力。對內(nèi)，家族成員使得企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)較為容易，從而節(jié)省企業(yè)的管理成本；對外，企業(yè)依靠家族成員的社會關(guān)系網(wǎng)減少信息獲取成本，從而提高企業(yè)競爭力。

4、私營企業(yè)家族式管理的負面影響

（1）企業(yè)缺乏科學有效的管理機制

家族式管理往往沒有健全的管理機制，而是通過經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，依靠血緣和感情對企業(yè)員工進行管理。以人情代替制度，其導(dǎo)致的必然結(jié)果是管理存在漏洞、經(jīng)濟遭受不必要的損失以及親情的失落。其主要原因是企業(yè)缺乏制度意識。其體現(xiàn)主要有三方面：

一、企業(yè)沒有細致的管理制度；

二、即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，且缺乏與時俱進的前衛(wèi)意識；

三、只注重制度建設(shè)，不注重制度的實施和管理；

四、對待企業(yè)員工沒有一視同仁，感情用事，進而喪失原則立場，為自己大開方便之門；

五、在人事制度上，并沒有按能力配置崗位，往往把家族成員和親信安插在重要崗位上，而把外聘人才放在 次要位置，以至造成內(nèi)外有別的差序格局，影響 職工的工作積極。

（2）企業(yè)融資困難

民營企業(yè)在完成初期創(chuàng)業(yè)后希望擴大規(guī)模、開拓市場，其首先遇到的問題就是融資問題。家族式企業(yè)管理模式無法為民營企業(yè)進一步發(fā)展提供所需的巨額資金。由于家族式管理模式的企業(yè)的投資主體通常只包括家族成員以及與家族有密切關(guān)系的朋友，其融資模式通常是封閉的。這使得其在融資方面面臨巨大問題。家族成員的投資相對企業(yè)擴張所需要的資金如同杯水車薪，銀行的貸款也有一定額度的限制。在這種情況下，企業(yè)若不謀求新的融資渠道，其發(fā)展前景將會大打折扣。雖然有的民營企業(yè) 也辦成了有限責任公司，股東在兩人以上，但持股者不是配偶子女，就是親戚朋友，董事會形同虛設(shè)。

（3）缺乏人才使得管理層決策缺乏科學性和合理性且缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃 在家族式管理模式下，企業(yè)容易發(fā)展“近親繁殖”式的人力資本增長模式從而使企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才。在企業(yè)的發(fā)展初期，由于企業(yè)的規(guī)模小經(jīng)營范圍有限，企業(yè)對高素質(zhì)人才的需求相對較弱，而家族式管理模式易表現(xiàn)出其優(yōu)越性（決策制定迅速且有執(zhí)行力、節(jié)約成本等）。然而由于在這種模式下企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)高度集中，甚至集中于一人之手，在企業(yè)步入擴展期后，其必然導(dǎo)

致管理決策的個人化、片面化而非科學化，大大增加了企業(yè)決策的風險程度，從而影響企業(yè)的發(fā)展前景。企業(yè)決策的質(zhì)量與決策者的素質(zhì)能力是緊密相關(guān)。在家族式民營企業(yè)中，由于許多決策者缺乏與決策質(zhì)量相應(yīng)的創(chuàng)新、經(jīng) 營、管理等才能，往往使決策產(chǎn)生失誤。同時多數(shù)未經(jīng)過專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)的決策者缺乏對企業(yè)的遠瞻性－企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)平臺。在家族式企業(yè)管理模式中，由于企業(yè)的決策權(quán)高度集中，企業(yè)決策者的個人目標代表了整個企業(yè)的目標，從而使企業(yè)的發(fā)展缺乏一個明確的戰(zhàn)略作為支撐。一些家族式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營思想觀念落后，不明確企業(yè)的發(fā)展領(lǐng)域。例如，有的對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的概念十分模糊，考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大；有的只注重眼前的利益而沒有對未來的考慮，只以為目前賺錢為目標；還有的迷信公關(guān)、點子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短 期可能會有很強的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。由于缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考，造成許多家族式民營企業(yè)盲目自信，擴張無度 或者目光短淺，錯失發(fā)展的大好機遇。

（4）內(nèi)部產(chǎn)權(quán)問題

家族式管理模式容易導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)不清，個人資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)混在一起。家族的資產(chǎn)在一定程度代表了家族企業(yè)的資產(chǎn)。然而由多個家族成員出資組成的私營企業(yè)，財務(wù)都由家族成員自身掌控，不對外公開，財務(wù)帳目是一本糊涂帳，嚴重影響社會對企業(yè)的評估。

二、在不斷發(fā)展中走向成熟

回顧歷史，無論美國、歐洲各國還是日本等發(fā)達國家資本主義市場經(jīng)濟的企業(yè)發(fā)展歷程，家族企業(yè)是民營企業(yè)初創(chuàng)時期的首選模式，而最重都朝著現(xiàn)代化企業(yè)制度轉(zhuǎn)型。西方發(fā)達國家的私營經(jīng)濟體制度的轉(zhuǎn)變總體可以歸結(jié)到三點。第一，股權(quán)公眾化。相對于家族管理模式中的股權(quán)高度集中，股權(quán)公眾化有利于企業(yè)向社會公眾募集資金用于企業(yè)的發(fā)展。同時，股權(quán)公眾化有利于企業(yè)董事會做出正確的決策以及具有戰(zhàn)略意義的長遠發(fā)展計劃。第二，聘請職業(yè)經(jīng)理人，并給予一定股權(quán)或者干股。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人往往經(jīng)過專業(yè)的教育培訓(xùn)，且對市場有深刻的了解。聘請優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人無疑會提高企業(yè)決策的科學性。第三，建立了以股東會、董事會和監(jiān)事會為標志的現(xiàn)代化企業(yè)管理機制。通過三會之間的相互監(jiān)督，防止出現(xiàn)類似家族管理模式中個人職權(quán)濫用等現(xiàn)象，提高企業(yè)的透明度，增強企業(yè)對投資人以及整個社會的責任感。

當下中國處在社會主義的初級階段，正大力發(fā)展國民經(jīng)濟。然而西方國家成功的經(jīng)驗不能在中國完全復(fù)制。西方國家是完全的資本主義市場經(jīng)濟，而我國走的是帶有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟。兩者有者根本的區(qū)別。但是西方發(fā)達國家民營企業(yè)的發(fā)展方向以及經(jīng)驗值得借鑒。中國民營企業(yè)的發(fā)展之路的決定因素可以從兩方面深入探討。

1、國家政策的扶持

做為一個發(fā)展中國家，我們必須承認我們國家的經(jīng)濟體制以及經(jīng)濟政策還有很大的進步空間。而相對資產(chǎn)規(guī)模較小的民營企業(yè)更是深受國家經(jīng)濟政策的影響。國家的政策做為風向標，對私營企業(yè)有莫大的影響。

（1）保護私營企業(yè)的財產(chǎn)。

我國的憲法并不包括“私有企業(yè)的財產(chǎn)神圣而不可侵犯”。其導(dǎo)致的結(jié)果是挪用私款的罪行遠遠高于挪用公款的罪行。同時我國設(shè)立的《外商投資企業(yè)

法》規(guī)定外商可以在我國單獨設(shè)立有限公司，但是中國公民和私有企業(yè)無權(quán)設(shè)立“一人公司”。這在立法上是對私營企業(yè)的歧視，一定程度上打擊了民間資本發(fā)展私營企業(yè)的積極性。個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟等非公有制經(jīng)濟是社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分為了更好的發(fā)展國民經(jīng)濟。事實證明非公經(jīng)濟極大的促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展。國家應(yīng)制定完善的經(jīng)濟體制，鼓勵發(fā)展民間資本和私營經(jīng)濟，為國民創(chuàng)造良好的投資大環(huán)境。

（2）降低某些特殊領(lǐng)域的投資門檻和加大對私營企業(yè)的扶持

我國作為社會主義國家，改革開放以來一直全力發(fā)展以共有制為基礎(chǔ)的社會主義市場經(jīng)濟。國企一直是國民經(jīng)濟的主力軍，牢牢掌控著國家經(jīng)濟的命脈。國企還擁有特權(quán)進入一些特殊領(lǐng)域，例如電信領(lǐng)域、能源領(lǐng)域、國防領(lǐng)域等。近年來，國家嘗試著放寬一些經(jīng)濟領(lǐng)域的門檻，允許部分復(fù)合要求的私營企業(yè)涉及部分特殊業(yè)務(wù)，例如能源領(lǐng)域和電信領(lǐng)域。然而，相對擁有壟斷地位的國有企業(yè)，民營企業(yè)的小規(guī)模資本買賣很難在與國有企業(yè)的競爭中獲勝，甚至連競爭的資格有沒有。同時擁有公家背景的國有企業(yè)在日常經(jīng)營上遇到問題時常常獲得政府的幫助，從而可以從銀行獲得更多的貸款來解決經(jīng)營困境。然而私營企業(yè)的發(fā)展則困難的多，因為銀行需要承擔比國有企業(yè)更多的借貸風險。這點從2008年至今的金融海嘯中便可以得證明。國家應(yīng)當從著重這些問題入手，盡可能解決私營企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中遇到的不公平待遇，并制定相關(guān)法律來保護私營企業(yè)的權(quán)利。

（3）引導(dǎo)私營企業(yè)的現(xiàn)代化改革

當下我國正處于第十二個五年計劃，國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵時期。私營企業(yè)作為國民經(jīng)濟中重要的組成部分，其體制改革將影響國民經(jīng)濟的興衰。國家應(yīng)當適時地提出建議，為私營企業(yè)樹立改革目標，提供改革途徑，引導(dǎo)私營企業(yè)走向現(xiàn)代化。

2、私營企業(yè)自身管理模式的改革途徑

我國私營企業(yè)要走向發(fā)展和成熟的現(xiàn)代化企業(yè)，則必須做好思想準備經(jīng)歷一場重大的體制改革。鑒于家族式管理模式的種種弊端，私營企業(yè)若想成功則必須大力推行企業(yè)管理的改革和創(chuàng)新。

（1）改造家族企業(yè)公司管理結(jié)構(gòu)

家族式民營企業(yè)首先要改造公司的管理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一是要強力推行產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，注重將“家族成員+個人能力”的家庭成員選用原則與“量 才為用”的外部聘用人才制度相結(jié)合，在一些重要職位上大量任用非家族成員的高級管理人才，打破家族企業(yè)的封閉式權(quán)利結(jié)構(gòu)，例如聘請優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的CEO代為執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。二是要加快企業(yè)股權(quán)多元化的進程，要通過引入戰(zhàn)略投資者、爭取上市等方法構(gòu)造一個配合經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，同時也解決了私營企業(yè)的融資問題。三是要提高董事會的獨立性，增加獨立的非執(zhí)行董事在企業(yè)董事會中的數(shù)量，并通過公司章程賦予獨立董事在戰(zhàn)略投資、財產(chǎn)處置、人事任免等方面的特權(quán)。

（2）制定家族企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為了企業(yè)明確了一個長期發(fā)展目標，同時也明確了企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略路徑。首先，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的長期規(guī)劃，不僅僅為企業(yè)的發(fā)展制定了目標，更為企業(yè)賦予了使命感，其生存的意義不置可否。其次，戰(zhàn)略規(guī)劃制訂企業(yè)發(fā)展的總體目標，也明確了企業(yè)目標體系的構(gòu)建。包括

人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略等，以及如何將其分解到各事業(yè)領(lǐng)域或各個部門，并展開合作為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。

（3）改進管理制度和創(chuàng)建企業(yè)文化

首先，家族企業(yè)應(yīng)該在管理制度上跟上現(xiàn)代企業(yè)的步伐。它包括了人事制度、財務(wù)制度、生產(chǎn)管理制度、資產(chǎn)管理制度、市場營銷制度等，同時任何管理制度都應(yīng)該隨著公司的發(fā)展和變化而作必要的創(chuàng)新和修改，從而使家族中人進一步服從于企業(yè)規(guī)章制度，從企業(yè)家族化轉(zhuǎn)變?yōu)榧易迤髽I(yè)化。其次，企業(yè)決策者應(yīng)注重管理制度的實施，從而改變傳統(tǒng)的私營企業(yè)文化（例如，對待企業(yè)員工沒有一視同仁，感情用事，進而喪失原則立場，為自己大開方便之門）。對于創(chuàng)建新的企業(yè)文化，企業(yè)的決策者必須清楚地認識到企業(yè)文化對于現(xiàn)代化的重要性。雖然企業(yè)文化有不同的類型適合處在不同發(fā)展階段的企業(yè)，其根本前提都離不開公平、公正。選擇并發(fā)展合適的企業(yè)文化對于現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展大有裨益。

（4）建立健全監(jiān)督機制，幫障投資人和員工的利益

缺少監(jiān)督機制是家族式管理模式的企業(yè)致命的弱點。家族式管理一定程度上可以認為是家族中決策者一人負責做出決定，而家族中其他成員和企業(yè)職工只能聽從調(diào)遣。事實證明各種權(quán)利都必須受到有效的監(jiān)督，否則會滋生腐敗、引起倒退。因此，在我國的《公司法》中有明確表示，股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，董事會、經(jīng)理是公司的決策和管理機構(gòu)，監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構(gòu)，由此形成三足鼎立、相互制衡的運行機制。我國《公司法》規(guī)定，股份有限公司的監(jiān)事由股東代表和民主選舉的職工代表組成。股東代表一般地說是未進入董事會的中小股東，職工代表確實能代表職工的切身利益，他們監(jiān)督的對象主要是董事和經(jīng)理，對于董事和經(jīng)理違反法律、法規(guī)和公司彰呈的行為及損害公 司利益的行為進行監(jiān)督和糾正，必要時可以提議召開臨時股東大會。監(jiān)督權(quán)的行使，既防止了幾個大股東串通侵害小股東利益，又可使盈利的分割做到股息、紅利與工資、獎 金的比例合理。

以上幾點是關(guān)于私營企業(yè)家族式管理模式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代化管理模式的建議，其只是企業(yè)轉(zhuǎn)型、深入改革中的縮影。在現(xiàn)實社會中，企業(yè)決策者對改革的決心以及執(zhí)行力度對于企業(yè)管理模式的改革進程起決定性作用。目前我國的市場經(jīng)濟制度雖然存在缺陷且一些經(jīng)濟政策不利于私營企業(yè)的發(fā)展，但市場經(jīng)濟體制改革不斷深入、經(jīng)濟政策大環(huán)境相對穩(wěn)定，是利于私營企業(yè)管理模式改革的契機。雖然在企業(yè)管理模式改革中有層層障礙，勢必會引起部分家族成員的不滿，但是通過徹底、有效的改革，實行現(xiàn)代化管理模式將對企業(yè)未來的發(fā)展提供有效的保障。

參考文獻：

【1】陳筠，民營企業(yè)“做大做強”須打破家族式管理，管理觀察，2009.6

【2】吳一偉，家族式管理如何向現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，中國制筆，2011

【3】張之光，當代中國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標模式，廣東培正學院學報，2005

第四篇：家族式企業(yè)如何管理

家族式企業(yè)如何管理?

目前在很多國內(nèi)企業(yè)中，仍然存在著家族式管理的模式，而在家族式管理企業(yè)任職的管理人員，往往存在著“三難”

1、老板意識融合難

很多的家族式經(jīng)營企業(yè)的老板，仍處于用人疑時疑也用的狀態(tài)下，很難做到放權(quán)，甚至有些企業(yè)小至贈送客戶一只鈕扣、一件次品退倉，都要老板簽字才能得到執(zhí)行。而很多私人企業(yè)的老板都是自由回公司視察，其行程沒有固定的安排，要簽個字，往往也得等半天。

2、員工管理難

在家族式企業(yè)里，由于皇親國戚比較多，平時眾皇親們的一些狐假虎威、處事拖拉等等不良作風也影響到了員工，特別是一些在任時間較長的老員工，由于接觸到老板的機會相當多，往往也恃寵生嬌，剛愎自用。而管理嚴格了，帶著情緒做事，甚至是搗亂，管理松懈了，出了問題，就全是管理的錯，皇親們犯錯就更不用說了，往往都不了了之，以至于員工們也紛紛效法。

3、客戶管理難

由于內(nèi)部管理的不良影響，導(dǎo)致了內(nèi)部的不團結(jié)，也就給了一些熟悉公司內(nèi)部情況的老客戶可趁之機。往往親自聯(lián)系老板，申請?zhí)厥庑詢?yōu)惠，給其它的客戶造成了不良的榜樣。很大層度上架空了管理者的權(quán)力。

那么，管理人員在這樣的企業(yè)中如何才能發(fā)揮自已的實力，處理好這“三難”呢？

1、對老板要耐心解釋，處理任何事情都要把數(shù)據(jù)書面化及明確化，實行透明化管理，提前預(yù)約他的行程，表明事情重要性，保持思路清晰。

2、對于員工——要溝通，要教導(dǎo)、以身作則，但要是非分明，有功必獎有過必罰才可以保證執(zhí)行力。也有人提倡“沒有教不好的兵，只有不會教的將”“下屬的錯就是上司的錯”，主張感化、幫助。不錯，這種方法對大部分的人仍然是很有用的，但對于頑固不化，企圖顛倒是非逃避罪責的人，是秀才遇著兵，有理說不清。曾跟一個具有“下屬管不好全是自已的錯的”同事討論過一個現(xiàn)象：如果你的下屬貪污受賄，損害公司利益，那么是管理的錯還是下屬的錯？

3、對待客戶，要以“雙贏”為原則，同時也應(yīng)多鼓勵、多交流、溝通，保持其積極性，讓他心甘情愿的信任與服從你的管理，并通過你的管理為他與公司都帶來效益。不做交易，做朋友嘛！

4、完善企業(yè)文化建設(shè)！這也是重中之重！企業(yè)文化是企業(yè)的精神，提高全企業(yè)的綜合素質(zhì)，就是提高企業(yè)形象，就是提高生產(chǎn)力！也就提高企業(yè)的效益。

第五篇：制度，讓基層管理規(guī)范化

現(xiàn)在社會上做管理的人群中，有人存在著這么一種想法：一個出色的管理人員必須具有較強的個人魅力，一個管理水平較高的單位也肯定是被一個個人魅力較強的人管理著。換句話說就是：要想做好管理工作，要想把一個單位管理好，個人魅力是一個重要因素，個人的作風對管理工作起了決定性的作用。但是現(xiàn)實中也常會出現(xiàn)了這么一種現(xiàn)象，一個管理先進單位在該領(lǐng)導(dǎo)管理時，很順利，也出了不少成績，但當他因工作突出升職調(diào)走，這個單位馬上就走下坡路，這種現(xiàn)象在基層管理中尤為常見。從而對我們基層管理來說，有一個個人魅力強的領(lǐng)導(dǎo)是好事，但要把這種好事延續(xù)下去卻較難。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？我覺得有這么一種情況存在，一個人如果個人魅力強，就會特別對自己的個人魅力充滿自信，管理過程中也就會特別重視個人魅力在管理中的充分發(fā)揮，從而就忽略了系統(tǒng)的管理方法與技巧以及管理文化的確立，時間長了就會出現(xiàn)人治的現(xiàn)象，一旦這個人離開這個職位，哪么這個單位就可能風光不再，直到出現(xiàn)又出現(xiàn)一個個人魅力極強的人，或是一位英明出色、具有先進管理思想的領(lǐng)導(dǎo)。

哪我們到底如何來克服這種現(xiàn)象呢？又怎么把個人魅力強的領(lǐng)導(dǎo)好的管理現(xiàn)狀延續(xù)下去呢？我覺得對基層來說要做到這點并不難，哪就是運用制度管理方法。根據(jù)基層單位的工作性質(zhì)、人力資源方面的實際情況，建立一整套科學合理的管理制度，對一個職能崗位形成一個有效的工作程序和管理程序。明確職責，嚴明獎懲，形成一個正規(guī)的管理秩序，從而將好的管理現(xiàn)狀一直延續(xù)下去。

哪我們到底該如何來建立制度管理辦法呢？我覺得要注意以下幾個方面的問題。

其一是要進行一次管理方法的變革，一定要爭取到相當一部分人的支持，尤其是上級領(lǐng)導(dǎo)中一定要有人全力支持你，與你具有相同或相似的理念。因為管理方法變革總會觸動一部分人的利益，他們會反對你的，會給你制造各種各樣的麻煩和障礙，甚至還是請出上級來壓你，如果你這時沒有人支持你，你是很難做成功的。

其二是要對本單位的各種情況調(diào)查研究，包括單位所在地的社會環(huán)境，自然環(huán)境，人員情況，工作任務(wù)情況以及以前的工作方法，工藝情況，管理方法等大量的情況。只有了解了這些，你才能制定出合理的管理制度來。

其三就是要制定出合理的科學的公平的詳細的管理制度，要具有可操作性。這是有效實行制度管理的關(guān)鍵之一，制度好了，大家才愿意自覺地去遵守，如果他覺得制度不合理，他就會反感，實踐中就會很隨意的觸犯它。在制定時可以民主一點，多征求大家的意見，但最后還必須要集中，要根據(jù)工作任務(wù)與管理來定。

其四，一定要有相應(yīng)的獎懲制度和監(jiān)督制度，且必須要十分嚴格，這樣才保證很好的執(zhí)行制度，也才會起到制度管理的效果。

其五就是實際執(zhí)行中必須嚴格，不能看人來，必須一視同任，對誰都一樣，誰都必須遵守，誰也不能例外，不允許有特殊人存在，這樣才能實現(xiàn)制度化管理。

……

當然要搞好基層管理工作，有很多好的方法，這只是我的一點想法而已，全當拋磚引玉吧。