第一篇：市場競爭與中國銀行保險的發(fā)展

新經(jīng)濟時代市場競爭的法則已經(jīng)不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰領(lǐng)先于競爭對手開拓新的市場，誰就能獲得更大的利潤。因此，公司競爭戰(zhàn)略應(yīng)該著眼于找準價值創(chuàng)造點，開創(chuàng)市場所沒有的業(yè)務(wù)模式，領(lǐng)先對手，獲取優(yōu)勢。

中國的銀行保險業(yè)從2000年開始迅速成為重要的保險分銷渠道，截至2004年底銀行保險保費已占國內(nèi)總保費的26%。然而，與其重要性不相符的是中國銀行保險的業(yè)務(wù)模式仍然處于相對初級階段，多數(shù)仍然為簡單的普通代理模式，無法充分發(fā)揮銀行保險渠道的優(yōu)勢。這一事實嚴重拖慢了銀行保險業(yè)務(wù)的發(fā)展。如何找準價值創(chuàng)造點，推動銀行保險業(yè)務(wù)模式向更高級演進，已經(jīng)成為了眾多保險公司需要直面的問題。

銀行保險的業(yè)務(wù)模式

“銀行保險是保險公司或銀行采用的一種相互滲透和融合的戰(zhàn)略，是將銀行和保險等多種金融服務(wù)聯(lián)系在一起，并通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供與保險有關(guān)的金融產(chǎn)品服務(wù)，以一體化的經(jīng)營形式來滿足客戶多元化的金融服務(wù)需求。”

銀行保險業(yè)務(wù)發(fā)展至今天，已經(jīng)形成了多種形態(tài)迥異的業(yè)務(wù)模式。這些業(yè)務(wù)模式按照整合的程度，自低而高分為普通代理關(guān)系、排他代理關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資公司、控股集團五種。由于整合程度的差異，合作的雙方對銀保業(yè)務(wù)的關(guān)注程度與銀保業(yè)務(wù)的可獲利性都有著巨大的差別。根據(jù)發(fā)達地區(qū)的歷史經(jīng)驗，整合程度越高的業(yè)務(wù)模式能為保險公司和銀行雙方帶來更大的收益。

普通代理關(guān)系是一種開放式的合作模式，銀行和保險公司通過合作協(xié)議或非正式的合作意向建立合作關(guān)系。通過這種途徑建立的合作關(guān)系大部分為一對多的關(guān)系，即一家銀行同時和多家保險公司合作。對銀行而言，這種模式不需要投入大量的前期成本就可以獲得保險公司提供的產(chǎn)品和手續(xù)費，既豐富了產(chǎn)品線又能獲得賬面上的收益。但是，由于僅僅是簡單的代理關(guān)系，保險公司不愿意大幅的投資以提升業(yè)務(wù)的水平，合作雙方的注意力主要集中在產(chǎn)品的易售性及手續(xù)費的多寡。在這種模式下，保險公司和銀行的品牌無法整合，更談不上品牌效應(yīng)的運用。

排他代理關(guān)系整合了銀行和保險公司兩者的產(chǎn)品優(yōu)勢，在排他性合作協(xié)議的框架下，通過雙方產(chǎn)品的互補性以及服務(wù)的多樣性實現(xiàn)交叉銷售。保險公司將愿意為銀行提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)的支持，而銀行則可以比普通代理關(guān)系得到更多的收益。但是，由于銀行沒有參與銀保產(chǎn)品的開發(fā)，所以仍然無法區(qū)隔銀行的顧客群；另外，由于只是代理關(guān)系，兩者的品牌仍舊無法充分整合。

戰(zhàn)略聯(lián)盟正是為了解決專屬產(chǎn)品和品牌整合這兩個問題而形成的。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立在排他協(xié)議之上，并且通過合同的方式，把雙方在產(chǎn)品開發(fā)、品牌使用、銀行職員培訓等方面的安排落實。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以有效地維持規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)高效的交叉銷售，并且可以把銀行網(wǎng)點初步建成金融超市。但是要戰(zhàn)略聯(lián)盟有效運作起來，必須從雙方的高級管理層開始，自上而下形成統(tǒng)一的認識，并且要有良好的溝通渠道。

合資公司指的是由銀行和保險公司各自出資成立一家銀行保險公司。銀行保險公司的業(yè)務(wù)主要為銀行保險，所以在產(chǎn)品開發(fā)上需要和母公司的銀行進行交流，了解母公司銀行的客戶類型及潛在需求，從而開發(fā)出極具針對性的產(chǎn)品組合。另外，由于銀行和保險公司同為股東，可以基于平等協(xié)作而共同決策，并且可以對參股的銀行保險公司給與充分的支持。但是，合資的銀行保險公司在銷售上，仍然僅僅把母公司銀行視為一般的渠道，導致溝通和參與力度和深度不足；母公司銀行的職員也難以把保險業(yè)務(wù)視同他們的主要業(yè)務(wù)。

整合程度最高的業(yè)務(wù)模式是控股集團。控股集團可以分為三類，第一類是由銀行出資成立保險公司，第二類是由保險公司出資成立銀行，最后一類是銀行和保險公司同為某一金融公司的子公司。采用這一業(yè)務(wù)模型的公司，由于利益高度一致，從而產(chǎn)生了比上述各種模型更多的交叉銷售的機會，同時相互的交流和業(yè)務(wù)滲透度都非常高。主要的問題就是監(jiān)管和法律是否允許采用該業(yè)務(wù)模型。

以上五類業(yè)務(wù)模型，整合程度越高的，所能產(chǎn)生的利潤邊際越大。在國際上，銀行保險最發(fā)達的地區(qū)，采用的業(yè)務(wù)模型多為合資公司或控股集團。

如何找準價值創(chuàng)造點，升級銀保業(yè)務(wù)模式

目前國內(nèi)的銀行保險市場遠沒有達到“相互滲透”、“一體化”的要求，仍然存在業(yè)務(wù)模式初級、競爭點過分密集的情況，要想擺脫這種困局，最有效的辦法就是跳出現(xiàn)有的市場競爭框架，建立全新的價值點，并且通過這些全新的價值點推動業(yè)務(wù)模式的主動升級。

一、創(chuàng)造新的競爭點，擺脫固有的競爭模式

固有的競爭模式是一種行業(yè)慣例，如果競爭主體默認了行業(yè)慣例，就意味著要么按照現(xiàn)有的規(guī)矩辦事，要么失去市場。通常，競爭主體都會把行業(yè)慣例看成行業(yè)的運作方式予以接受。例如，一個行業(yè)目前的主要競爭集中在價格上，競爭主體就會認為若不進行價格戰(zhàn)，就無法保持市場份額，從而加入到價格的競爭上。國內(nèi)銀行保險業(yè)也不例外，目前，競爭主要集中在如何提高收益率和網(wǎng)點的爭奪上，眾多的新進入者更是加劇了這兩點上的競爭程度。尤為嚴重的是保險公司之間的競爭為銀行帶來了不良的影響，由于采用的是開放式分銷協(xié)議，保險公司不得不以比同業(yè)更為豐厚的傭金、更易于銷售的產(chǎn)品吸引銀行合作，導致銀行形成了這樣一種觀念----誰的傭金高就和誰合作，誰的產(chǎn)品好賣就賣誰的產(chǎn)品。保險公司和銀行都沒有形成良性的合作氣氛和經(jīng)營文化。

不打破這種行業(yè)慣例就只能停留在無休止的價格戰(zhàn)上，就無法實現(xiàn)突破性增長。為此，保險公司應(yīng)當避免沿用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略邏輯，采用創(chuàng)造嶄新價值點的戰(zhàn)略。創(chuàng)造嶄新價值點的戰(zhàn)略否認市場競爭和發(fā)展的條件是給定的，否認戰(zhàn)略思維應(yīng)該以競爭對手為參照系；它認為公司的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該以整個行業(yè)的發(fā)展方向為參照系，競爭的環(huán)境應(yīng)該由競爭主體營造而非遵從。應(yīng)用于銀行保險業(yè)，創(chuàng)造嶄新價值點的戰(zhàn)略要求保險公司必須尋求價格和傭金以外，與雙方合作關(guān)系更為密切、更為關(guān)鍵的價值點二、六大價值創(chuàng)造點，升級業(yè)務(wù)模式

總結(jié)銀行保險業(yè)務(wù)運作的過程，有助于我們發(fā)現(xiàn)尚未被發(fā)現(xiàn)的價值點。首先，必須開發(fā)出適合銀行銷售的保險產(chǎn)品，并根據(jù)產(chǎn)品和銷售的特點對銀行職員進行悉心培訓；同時，要在保險公司和銀行之間建立一套運作順暢的行政管理系統(tǒng)，保證銷售過程中以及隨后的客戶服務(wù)能夠到位；當然，需要有足夠的激勵引導銀行職員主動銷售保險產(chǎn)品；最后，合作雙方可以通過共用品牌使得資源可以進一步整合。從這一過程我們可以看到，已被開發(fā)的價值創(chuàng)造點有產(chǎn)品、培訓、行政管理系統(tǒng)和激勵，尚未被開發(fā)的有客戶服務(wù)和品牌。我們通過擴展已開發(fā)的價值創(chuàng)造點的外延，以及賦予未開發(fā)價值點以內(nèi)涵，來建立新的價值創(chuàng)造點。

產(chǎn)品應(yīng)該針對銀行客戶的細分區(qū)隔進行開發(fā)，以達到與銀行享有產(chǎn)品充分互補的效果。產(chǎn)品上的合作分兩個層次。第一個層次自然是銀行參與到產(chǎn)品開發(fā)的過程，把該銀行特有的銷售對象、銷售習慣等特點融入產(chǎn)品特性中。這可以有效的實現(xiàn)產(chǎn)品的互補性。另外一層次是由保險公司根據(jù)銀行普遍的銷售對象，結(jié)合保險產(chǎn)品自身的區(qū)隔，細分出各類客戶，從而針對的開發(fā)產(chǎn)品。雖然缺少銀行的實際參與，缺少特定銀行的針對性，但開發(fā)出來的產(chǎn)品也具有普遍的適應(yīng)性。

培訓，應(yīng)該把握住銀行建立“理財中心”的機遇，為銀行職員提供全方位的金融知識的培訓，并從中灌輸保險公司自身的理念。這樣的培訓可以使得銀行職員更全面掌握金融知識，同時由于認同保險公司的文化，在銷售過程中更具主動性。

行政管理系統(tǒng)，除“銀保通”等IT系統(tǒng)以外，保險公司和銀行可以合作建立動態(tài)、持續(xù)的監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估銷售的變化，把握市場機遇。這有助于保險公司和銀行共同提高各自的業(yè)務(wù)運作水平。

激勵是一把雙刃劍，短期內(nèi)能推動銷售，長期可能損害渠道發(fā)展。根據(jù)BCG的研究，一方面，下放到個人的傭金激勵能較大程度上推動銷售；但另一方面，浮動的傭金收入有別于銀行固定的薪酬體系，會讓銀行職員感到不適應(yīng)，并且讓他們以為該業(yè)務(wù)并非銀行的主要業(yè)務(wù)，而消沉他們的銷售積極性。所以，在長期內(nèi)，我們應(yīng)該把激勵與培訓結(jié)合在一起，運用“軟”激勵，例如提供資助讓業(yè)績優(yōu)異的銀行職員參加高級金融課程，或者資助他們考取國際認證等，輔助他們進行自身職業(yè)生涯的規(guī)劃和發(fā)展，而非簡單的給予金錢、旅游等“硬”激勵。客戶服務(wù)的對象不僅僅是購買銀行保險的顧客，還包括合作銀行。保險公司必須理解顧客的需求，在客戶細分的基礎(chǔ)上針對性的開展客戶服務(wù)。保險公司還可以尋求與銀行共享客戶數(shù)據(jù)庫，根據(jù)客戶自身的狀況制定綜合理財產(chǎn)品計劃，讓客戶享受真正“一站式”的金融服務(wù)。與此同時，保險公司可以協(xié)助銀行拓展業(yè)務(wù)范圍，提升服務(wù)意識，提高客戶留存率。這有助于合作雙方以及顧客實現(xiàn)三贏的結(jié)果。

品牌效應(yīng)有助于推動銷售、凝聚銀行員工，但要求雙方采用的業(yè)務(wù)模式的整合程度至少在戰(zhàn)略同盟以上。初級的品牌策略可以是雙方聯(lián)名，例如保險公司與銀行的聯(lián)名信用卡；高級的品牌策略包括品牌聯(lián)盟、專有品牌的產(chǎn)品等。

三、在既有的法律框架下，主動升級業(yè)務(wù)模式

通過拓展原有價值點的外延，以及創(chuàng)造新的價值點，短期內(nèi)可以分散競爭的集中度，為公司贏得時間來夯實基礎(chǔ)，實現(xiàn)渠道的穩(wěn)健發(fā)展；在長期，通過不斷深入的合作，保險公司與銀行之間的合作關(guān)系會更加緊密，合作深化的結(jié)果就是導致業(yè)務(wù)模式的演進，從整合程度較低的模式發(fā)展到更為高層次的模式。在整合程度更高的模式下，保險公司依然可以根據(jù)行業(yè)發(fā)展的方向，以及公司整體戰(zhàn)略，依循創(chuàng)造新價值點的戰(zhàn)略，來分析相互合作過程中如何創(chuàng)造更新的價值點，進一步拓寬和深化合作。

雖然在現(xiàn)有的監(jiān)管體系下，只有少數(shù)公司能實現(xiàn)與銀行共同組建合資保險公司，為數(shù)更少的公司才能成為金融控股集團，因此多數(shù)保險公司最多只能發(fā)展到戰(zhàn)略同盟的階段，但是相比其初級的代理關(guān)系，戰(zhàn)略同盟所能實現(xiàn)的收益已經(jīng)十分可觀。因此，我們應(yīng)該采用價值創(chuàng)新策略，主動去推動業(yè)務(wù)模式的升級更替

第二篇：中國銀行保險發(fā)展的模式選擇

中國銀行保險發(fā)展的模式選擇

【2006.12.11 10:01】 來源：保險研究

作者：黃金財

和訊百科：蓋棺不定論 財經(jīng)世界任你寫

保險最新詞條：銀行保險

[關(guān)鍵詞]銀行保險；經(jīng)營模式；資本融合在三十多年的發(fā)展歷程中，銀行保險的快速擴張逐漸引起了金融服務(wù)領(lǐng)域的廣泛關(guān)注。銀行保險正在成為全球性的經(jīng)濟現(xiàn)象。在銀行保險的發(fā)源地歐洲，銀行保險的保費收入在部分國家的壽險總保費收入中的比例已經(jīng)達到20%-35%；在法國、葡萄牙和西班牙，這一比例甚至超過60%。在亞洲的一些國家和地區(qū)，近年來銀行保險的發(fā)展也取得了長足的進步。例如，香港已經(jīng)成為亞洲銀行保險發(fā)展得最為成功的地區(qū)之一，銀行保險的保費收入占總保費收入的比重接近25%；新加坡銀行保險在壽險新契約加權(quán)保費收入中的占比在過去幾年一直穩(wěn)定在20%左右；而在馬來西亞，2004年銀行保險在壽險新契約保費收入的占比已經(jīng)超過了傳統(tǒng)的代理人渠道。不僅如此，20世紀90年代后期，銀行保險甚至在南美洲、澳洲、南非等地也得到了迅猛發(fā)展。

相比銀行保險在世界各國和地區(qū)的蓬勃之勢，中國銀行保險經(jīng)過了十多年的探索，在迅速成長的過程中暴露出了許多問題，這些問題已經(jīng)引發(fā)了人們的諸多思考，也使得中國銀行保險的發(fā)展走到了一個關(guān)鍵時期。

一、中國銀行保險的發(fā)展狀況

中國銀行保險的發(fā)展開始于1996年左右。當時，國內(nèi)的泰康人壽、新華人壽等一些人壽保險公司開始嘗試涉足銀行保險。表現(xiàn)為，銀行以兼業(yè)代理形式代理銷售壽險業(yè)務(wù)，主要在商業(yè)銀行和壽險公司的基層網(wǎng)點之間開展合作，壽險公司沒有針對銀行銷售渠道開發(fā)專門的保險產(chǎn)品，銀行保險的總體規(guī)模也一直很小。

2000年以后，銀行保險在產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)新方面取得了突破性的進展。2000年8月，平安人壽保險公司推出了專門的銀行保險產(chǎn)品——“千禧紅”。隨后，其它壽險公司相繼推出了各自的銀行代理產(chǎn)品，如中國人壽的“路路順”、“家家?！薄ⅰ笆率逻_”、“鴻泰兩全”、“鴻星少兒”、“鴻信消費信貸”；太平洋的萬能壽險、“紅利來”；新華人壽的“紅雙喜”；泰康人壽的“千里馬”、“世紀之星”、“福壽兩全保險”等。自此，銀行保險對中國壽險業(yè)務(wù)的影響與日俱增。2001年，中國人身險保費收入達1423.96億元，其中銀行代理壽險保

費收入為44.57億元，占人身險保費收入的3.13%； 2002年，中國人身險保費收入達2 274.83億元，其中銀行代理壽險保費收入為388.4億元，占人身險保費收入的 17.07%；2003年，中國人身險保費收入為3011億元，其中銀行代理壽險保費收入達764.9億元，占人身險保費收入的 25.4%，同比增長96.9%。其間，銀行代理的保險業(yè)務(wù)甚至超過團體保險，成為中國人身保險產(chǎn)品的三大銷售渠道之一。除了業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速增長外，各家保險公司和銀行在銀行保險的組織架構(gòu)方面也都進行了建設(shè)和完善，以配合業(yè)務(wù)的發(fā)展。表現(xiàn)為，幾乎所有的中資壽險公司和少數(shù)外資壽險公司都成立了專門的銀行代理部門，一些公司還實行銀行保險事業(yè)部制，加強銀行代理業(yè)務(wù)的獨立運營和核算；此外，部分商業(yè)銀行也設(shè)立了一級或二級的保險代理業(yè)務(wù)部門。

然而，進人2004年，一些人壽保險公司開始進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，主動收縮銀行保險業(yè)務(wù)，導致銀行保險的發(fā)展速度放緩。2005年第一季度，銀行保險的保費收入甚至出現(xiàn)負增長，同比下降19.5%。整個2005年，銀行保險代理機構(gòu)由 2004年的76437家下降為65 853家，銀行代理實現(xiàn)的保費收入為803.25億元，約占人身險保費收入的21.7%。2006年開始，銀行保險又出現(xiàn)了大幅增長。

二、中國銀行保險發(fā)展存在的問題

不難看出，中國銀行保險雖然總體上發(fā)展較快，但業(yè)務(wù)起伏較大，目前壽險公司與銀行之間的良好合作互動機制尚未建立起來。

(一)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，影響持續(xù)增長潛力

目前，各壽險公司的銀行代理產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴重，結(jié)構(gòu)單一，在市場上常見的多是保險責任、保單費率基本相同，保險金額、分紅方式等略有不同的五年期、十年期躉繳型分紅產(chǎn)品。這些產(chǎn)品與銀行儲蓄產(chǎn)品較為相似，在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，易于為銀行客戶接受，但從長遠來看，此類業(yè)務(wù)不僅會逐漸給銀行施加爭奪儲蓄存款、分流客戶的壓力，還可能對壽險公司維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流帶來不利影響，并且可能透支潛在的優(yōu)質(zhì)保險資源，不利于長期持續(xù)發(fā)展。

值得慶幸的是，國內(nèi)保險公司逐漸開始意識到這一問題，在推出萬能保險的同時，期繳業(yè)務(wù)的比重也大幅提高。然而，與銀行業(yè)務(wù)具有一定關(guān)聯(lián)性和互補性、能充分激發(fā)銀行分銷潛力的銀行保險產(chǎn)品，如捆綁銷售的住宅火災(zāi)保險與銀行抵押貸款等，仍屬空白。

(二)手續(xù)費惡性競爭，導致經(jīng)營成本增高 目前，銀行與壽險公司的合作缺乏長期利益共享機制，更多的是在手續(xù)費上進行博弈。一方面，各銀行網(wǎng)點為了獲得更多的代理收入，主要以手續(xù)費的高低作為選擇合作公司的標準，而且有的銀行網(wǎng)點在手續(xù)費的支付上要求壽險公司采用不規(guī)范的操作方式。另一方面，由于銀行網(wǎng)點資源有限，壽險公司不惜成本，競相提高手續(xù)費率，甚至出現(xiàn)貼補費用進行惡性競爭，導致有的保險公司保費收入增加了不少，但利潤卻反而下降了。在一定程度上，銀行的手續(xù)費要價過高已經(jīng)使理論上壽險公司通過銀行網(wǎng)點降低保險產(chǎn)品分銷成本的結(jié)論落空。例如，2002年，國內(nèi)壽險公司營業(yè)費用、手續(xù)費、傭金分別同比增長了67.45%、212.99%和28.92%。

2002年10月修改的《保險法》取消“1+1”限制的規(guī)定，在一定程度上也加劇了這種惡性競爭。在實踐中，有的銀行網(wǎng)點同時與多家壽險公司簽訂代理協(xié)議，代理銷售多家壽險公司產(chǎn)品，但具體以手續(xù)費高低為標準決定推銷力度，從而加劇了壽險公司之間的手續(xù)費競爭。競爭的日趨激烈和手續(xù)費率的不斷攀升，不僅擾亂了市場秩序，而且導致壽險公司的經(jīng)營成本明顯上升，制約了銀行代理業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(三)激勵機制不暢，引發(fā)誠信問題

雖然銀行高級管理層從總體戰(zhàn)略考慮，愿意發(fā)展銀行保險以拓展中間業(yè)務(wù)，但是銀行的中層及基層管理者從自身利益出發(fā)，多以存款的多少作為考核基層工作的重要指標。增加保險代理業(yè)務(wù)并不能增加存款，銀行基層人員辦理保險業(yè)務(wù)的積極性因此受到一定影響。

此外，盡管中國銀行保險在嶄露頭角之初，不乏借力于銀行較保險營銷員更好的信用和品牌這一因素，但在后來的發(fā)展過程中也出現(xiàn)了誤導等不誠信行為。一方面，大多數(shù)的壽險公司把更多的精力投入到處理和維系人際關(guān)系上，忽視了對銀行、郵政網(wǎng)點業(yè)務(wù)人員的培訓，客觀上致使這些代辦人員不了解或不甚了解產(chǎn)品的條款內(nèi)容及宣傳要求，在對客戶說明講解的過程中，難免發(fā)生錯誤或誤導，導致退?；虍a(chǎn)生糾紛。另一方面，由于有的保險機構(gòu)的經(jīng)營理念存在偏差，片面追求保費規(guī)模，而銀行在利益驅(qū)動下，主觀上對誤導風險的認識不夠，也導致誤導現(xiàn)象的發(fā)生。誤導問題不僅影響消費者的判斷，混淆壽險公司和銀行的責任，而且損害了銀行代理渠道的形象，嚴重時甚至會動搖銀行保險發(fā)展的基礎(chǔ)。

三、中國銀行保險發(fā)展的模式選擇

中國銀行保險在發(fā)展過程中出現(xiàn)的上述問題雖然各有其具體原因，但在一定程度上又都與目前所采取的初級經(jīng)營模式有關(guān)。Sigma的研究指出，按照銀行和保險融合程度的不同，銀行保險的經(jīng)營模式可以劃分為分銷協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)和金融集團四種。在金融業(yè)嚴格分業(yè)經(jīng)營的制度安排下，國內(nèi)保險公司與商業(yè)銀行之間的合作中還不涉及資本的融合，銀行保險的經(jīng)營還停留在分銷協(xié)議和戰(zhàn)略聯(lián)盟這些相對初級的模式上。

在銀行和保險公司雙方淺層次的合作下，代理協(xié)議期限較短，伙伴關(guān)系變動頻繁，很難保證壽險公司未來穩(wěn)定的保費收入來源，也無法實現(xiàn)銀行保險的低成本優(yōu)勢。實際上，銀行代售保險產(chǎn)品的技術(shù)含量要遠遠高于傳統(tǒng)的保險分銷方式，銀行和保險公司雙方需要運用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立統(tǒng)一的操作平臺，才能通過銀行龐大的分支機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供方便和完善的售前售后服務(wù)。由于代理網(wǎng)點的穩(wěn)定性較差，壽險公司不愿也不敢加大對銀行代理業(yè)務(wù)的投入，這在一定程度上限制了產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新，進而影響到銀行保險的持續(xù)發(fā)展。而從國際銀行保險的成功經(jīng)驗看，銀行和保險公司的合作應(yīng)該是長期的、穩(wěn)定的、利潤共享的關(guān)系，其實現(xiàn)的途徑之一就是資本融合。例如，在銀行保險發(fā)展較快和較好的歐洲，銀行保險的經(jīng)營模式多由緊密的股權(quán)紐帶形成。

(一)中國銀行保險資本融合的政策環(huán)境

目前，依據(jù)中國金融業(yè)三部基本法規(guī)《商業(yè)銀行法》、《保險法》和《證券法》的規(guī)定，銀行業(yè)、保險業(yè)與證券業(yè)之間必須實施分業(yè)經(jīng)營，不能從事交叉業(yè)務(wù)，也不得設(shè)立非本行業(yè)的附屬機構(gòu)?！渡虡I(yè)銀行法》第43條規(guī)定，“商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和股票業(yè)務(wù)，不得向非自用不動產(chǎn)投資或者向非銀行金融機構(gòu)和企業(yè)投資，但國家另有規(guī)定的除外”?！蹲C券法》第6條規(guī)定，“證券業(yè)和銀行業(yè)、信托業(yè)、保險業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)管理。證券公司與銀行、信托、保險業(yè)務(wù)機構(gòu)分別設(shè)立?！薄侗ｋU法》也規(guī)定，保險公司的業(yè)務(wù)范圍僅限于壽險業(yè)和財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)；保險公司的資金運用，僅限于在銀行存款、買賣政府債券、金融債券和國務(wù)院規(guī)定的其他資金運用形式，不允許直接投資于企業(yè)股票，更不允許投資于商業(yè)銀行。

然而，在實踐中，金融集團的存在已經(jīng)既成事實。在它們當中，最為引人矚目的當屬以保險公司為主體的金融控股集團——中國平安。目前，平安已經(jīng)形成了以保險為主，融銀行、證券、信托、投資和海外業(yè)務(wù)為一體的緊密型金融控股集團的架構(gòu)。

實際上，中國《商業(yè)銀行法》第43條“??但國家另有規(guī)定的除外”，已經(jīng)為中國金融業(yè)的混業(yè)經(jīng)營預留了政策空間；2006年6月下發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》中，明確提出“??穩(wěn)步推進保險公司綜合經(jīng)營試點，探索保險業(yè)與銀行業(yè)、證券業(yè)更廣領(lǐng)域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務(wù)”，“在風險可控的前提下，??支持保險資金參股商業(yè)銀行”。中國保監(jiān)會主席吳定富日前也指出，“鼓勵、支持和引導國有大中型企業(yè)及各類社會資金投資保險業(yè)，探索和研究銀行、郵政投資保險業(yè)，不斷為保險業(yè)發(fā)展注入新的活力”。這些政策法規(guī)限制的放寬，使得未來中國銀行保險的資本融合成為可能。

(二)銀行保險資本融合的可行模式

從國際經(jīng)驗來看，在銀行保險的四種經(jīng)營模式中，合資企業(yè)和金融集團是較為高級的、涉及資本融合的兩種模式，也是銀行保險較為發(fā)達的國家通常采用的模式。針對目前銀行保險經(jīng)營中暴露的諸多問題，國內(nèi)銀行代理業(yè)務(wù)的發(fā)展亟需模式和機制上的突破，壽險公司和銀行也正在積極探索銀行保險合作的新模式。

通過資本、股權(quán)等形成相互滲透或是建立合資企業(yè)即專業(yè)的銀行保險公司，正好符合上述形勢的需要。這樣做，可以從機制角度解決銀行與壽險公司的利益共享，避免銀行代理業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的諸多問題，實現(xiàn)銀行代理向成熟的銀行保險制度轉(zhuǎn)變，有助于增強和擴大保險業(yè)的實力和影響。

采取金融集團模式則是中國銀行保險資本融合的另一個可行選擇。從中國金融業(yè)的現(xiàn)狀來看，借鑒美國金融業(yè)從分業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變的經(jīng)驗，實行金融控股集團制是較為穩(wěn)妥的選擇。2006年6月下發(fā)的《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》中也明確提出，“支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發(fā)展成為具有國際競爭力的保險控股(集團)公司”。

(三)銀行保險資本融合的監(jiān)管挑戰(zhàn)

在國內(nèi)壽險公司和銀行積極探索銀行保險業(yè)務(wù)的同時，中國保監(jiān)會和中國人民銀行在規(guī)范銀行保險的發(fā)展方面也做出了很多努力。例如，2003年4月，中國保監(jiān)會和中國人民銀行聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加強銀行代理人身保險業(yè)業(yè)務(wù)管理的通知》，要求保險公司與銀行力口強信息溝通和合作，加強壽險業(yè)產(chǎn)品的宣傳和信息披露管理，客觀公正地宣傳銀行代理壽險業(yè)產(chǎn)品，不把保險產(chǎn)品作為儲蓄產(chǎn)品介紹，不夸大或變相夸大保險合同利益。2006年，中國保監(jiān)會和銀監(jiān)會又聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于規(guī)范銀行代理保險業(yè)務(wù)的通知》，從加強代理機構(gòu)資格管理、加強代理業(yè)務(wù)內(nèi)部管理、規(guī)范手續(xù)費管理、規(guī)范銷售人員資格管理、規(guī)范產(chǎn)品銷售、加強監(jiān)督檢查、加強行業(yè)內(nèi)外溝通與交流等七個方面對銀行代理保險業(yè)務(wù)提出了監(jiān)管要求。

與此同時，行業(yè)自律方面也有了新的進展。2006年9月，由中國保險行業(yè)協(xié)會牽頭制定，中國人壽、中國人保、平安保險等60家保險公司簽署的《銀行、郵政代理保險業(yè)務(wù)自律公約》面世。《自律公約》從銷售人員資格管理、手續(xù)費支付方式、手續(xù)費比例等方面進行了規(guī)范，旨在維護銀行、郵政代理保險市場的正常秩序，制止保險公司與商業(yè)銀行、郵政儲匯局、信用社合作過程中的不正當市場競爭行為，防止商業(yè)賄賂，促進銀行保險業(yè)務(wù)持續(xù)和健康發(fā)展。

但是，以上這些監(jiān)管規(guī)定的出臺，仍是以中國銀行保險采取較為初級的經(jīng)營模式為背景的。而銀行保險一旦涉及資本融合，將產(chǎn)生比分銷協(xié)議、戰(zhàn)略聯(lián)盟模式下復雜得多的風險，這必然會給監(jiān)管機構(gòu)帶來許多新的挑戰(zhàn)，如產(chǎn)品的界定問題、監(jiān)管套利問題、消費者利益保護問題，等等。如何進一步加強銀行和保險監(jiān)管機構(gòu)之間的溝通配合，逐步將已經(jīng)建立的監(jiān)管聯(lián)席會議制度升級為一種正式的監(jiān)管制度安排，實現(xiàn)雙方共享監(jiān)管信息，建立分業(yè)監(jiān)管的協(xié)調(diào)機制，避免監(jiān)管交叉和監(jiān)管真空的出現(xiàn)，是監(jiān)管機構(gòu)在引導和規(guī)范銀行保險未來發(fā)展時所必須思考的問題。

第三篇：火鍋的市場競爭與發(fā)展新思維

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網(wǎng)http://004km.cn 火鍋的市場競爭與發(fā)展新思維

火鍋企業(yè)也俗稱為中式快餐，它以方便、快捷、實惠的特點與中式餐飲雷同，不同的是它的后廚要求人用少，多數(shù)后廚操作技術(shù)含量低，只有大廚師傅掌握核心技術(shù)就可以完成，因此，火鍋企業(yè)相對中餐企業(yè)而言，比較簡單，容易復制，許多火鍋企業(yè)大多以特許經(jīng)營的商業(yè)模式在全國市場上進行市場經(jīng)營運作，企業(yè)擴張發(fā)展速度，營運規(guī)模相對中餐酒樓要快多了。由于火鍋業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，特別近三十年的民營企業(yè)發(fā)展，造就了一批有一定規(guī)模的火鍋企業(yè)。然而，火鍋企業(yè)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，能夠做到上市企業(yè)規(guī)模數(shù)量的火鍋企業(yè)屈指可數(shù)，這與我們龐大的消費群市場極不融合，而且，大多火鍋企業(yè)都處在區(qū)域品牌的運營層面上，經(jīng)營規(guī)模和數(shù)量不多，與國外洋快餐相比，從經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營數(shù)量、盈利空間、運營能力和管理水平等方面有著相當大的差距和不足。

如何才能向國外快餐業(yè)看齊哪？在什么樣的條件下才能趕上洋快餐的規(guī)模哪？如何在新一輪市場競爭中成為同行業(yè)的優(yōu)秀者，處于市場領(lǐng)導地位哪？這是我們火鍋企業(yè)管理者十分關(guān)注的問題，也是從事火鍋行業(yè)研究者研究的課題。我們認為，火鍋企業(yè)要解決這些問題，促使企業(yè)在這個行業(yè)競爭中勝出，關(guān)鍵的出路在于企業(yè)經(jīng)營管理理念和管理智慧與眾不同，并且制定企業(yè)新的競爭新思維和市場戰(zhàn)略，這種新的思維模式是：“贏利經(jīng)營——擴張兼并——品牌塑造”的企業(yè)新的經(jīng)營模式的構(gòu)筑。

一、贏利經(jīng)營思維

企業(yè)只有有贏利才能保障生存，有贏利的企業(yè)才能發(fā)展，這是企業(yè)管理者在經(jīng)營和管理時首先要關(guān)注的基本問題，贏利狀況的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)運營的效率，也是考核管理者能力和管理智慧的重要指標。

縱觀火鍋企業(yè)的經(jīng)營，無非是鍋底口味、涮品、服務(wù)、就餐環(huán)境、價格資源元素的變化，經(jīng)營、管理的提高和品牌的塑造。在市場上表現(xiàn)在以下幾個方面的競爭：

1、在鍋底湯味和涮品方面的競爭

傳統(tǒng)的火鍋企業(yè)在火鍋湯底口味上注重麻辣和鮮香白湯為主，采用的器皿大多為整鍋、單鍋分吃、鴛鴦鍋、五行鍋、八卦鍋等造型；菜品分大眾和高檔海鮮類，其中大眾類有牛、羊、雞、鴨、鵝、魚等動物肉類、豆制品、菌類和各種蔬菜。目前市場上的火鍋企業(yè)對以“品質(zhì)第一、口味獨特、新鮮可口、麻辣可口，時尚誘惑”等不同的宣傳口號，讓消費者不知所措，各個火鍋店的競爭采用傳統(tǒng)手段，利用消費者的口碑宣傳逐步積聚客戶量，海底撈火鍋第一次具體地提出：“好火鍋自己會說話”的菜品文化經(jīng)營理念，使它的火鍋經(jīng)營在眾多的競爭者中實現(xiàn)萬眾突圍，鶴立雞群，成為目前火鍋行業(yè)的領(lǐng)導地位。其實，我們在幾家火鍋店品嘗過，例如：秦媽火鍋、百年老媽火鍋、蘇大姐火鍋等同行業(yè)，在口味和涮品上同海底撈火鍋沒有太大的區(qū)別，非專業(yè)的消費者是很難鑒別他們的差異性的特征。那么，為什么其他牌子的火鍋店沒有海底撈做得好哪？一個重要的原因是海底撈賦予他的菜品文化和內(nèi)涵，形成產(chǎn)品附加值，并且在品牌傳播中響亮地喊出來。

隨著科技和社會的進步，菜品同質(zhì)化時代已經(jīng)到了，火鍋業(yè)同行企業(yè)的菜品已經(jīng)不存在太大的差別，那么，火鍋業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么？我認為海底撈真

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網(wǎng)http://004km.cn 正向消費者傳達的是它的服務(wù)文化和表演文化，對內(nèi)實施的親情文化和人性化環(huán)境的培育等企業(yè)資源元素整合的結(jié)晶，它彰顯了海底撈企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。從表面上看，海底撈的員工工作期間快捷地清潔臺面、主動地同顧客打招呼工作熱情，印度摔面、花樣式拉面操作表演文化，而在企業(yè)深層次是企業(yè)對員工關(guān)愛的親情文化的人力資源經(jīng)營的成功和員工對企業(yè)管理者的感恩而在工作中的實際貢獻。企業(yè)的競爭是品牌的競爭，在品牌經(jīng)營上實質(zhì)是人力資源的競爭，選人、用人、留人、育人的人力資源管理流程中才能造就企業(yè)所需人才，企業(yè)只有是人力資源的孵化器，企業(yè)才能走的更遠，海底撈比競爭對手在這個軟實力方面做得超前一小步，企業(yè)就前進了一大步。服務(wù)文化的管理讓海底撈超越了單純的產(chǎn)品競爭，服務(wù)競爭是產(chǎn)品競爭的升級，是管理者管理智慧的提升。

2、在就餐環(huán)境、價格方面的競爭

火鍋企業(yè)分兩大類：大眾消費性火鍋和高檔海鮮豆撈火鍋。大眾消費性火鍋定位大眾消費群體。在就餐環(huán)境裝飾上簡單，投入少，突出簡潔、明快的視覺特點；在涮品上選擇大眾消費所熟悉的一種動物或者多種動物組合肉制品、時令蔬菜等低價位菜品供應(yīng)，實施低價位戰(zhàn)略，突出“好吃不貴、經(jīng)濟實惠”的經(jīng)營思路。但是，高檔海鮮豆撈火鍋定位性價比相對高的消費人群。在就餐環(huán)境裝飾上投入多，突出富麗堂皇、華貴顯赫的視覺特點；在涮品上選擇價位高的海鮮產(chǎn)品和菌類，提高銷售價值。

3、在經(jīng)營、管理方面的競爭

大眾火鍋經(jīng)營注重薄利多銷的經(jīng)營思路。在開業(yè)初期，多采取優(yōu)惠讓利活動來拉動顧客消費，從而擴大銷售額。例如，吃一百送三十元、吃一百送五十元，甚至吃一百送一百或者吃多少送多少的優(yōu)惠政策；也有天天一款低價菜，送果盤、送豆?jié){或者送酸梅湯等各種各樣的讓利活動?；顒悠陂g，火鍋店的生意火爆，人流量多，出現(xiàn)排號等位現(xiàn)象，可是，優(yōu)惠活動一結(jié)束，客座量逐步下降；為了保持人氣旺盛，再次搞優(yōu)惠活動，最終結(jié)果形成搞活動拉動銷售額提高，利潤低甚至沒有利潤；活動結(jié)束，價位恢復正常定價，客流量下降，銷售額低，出現(xiàn)虧損，企業(yè)進入這樣一個怪圈，同行業(yè)戲稱：“火鍋呀火鍋，有鍋就是不火（火爆）?！痹谶@個城市內(nèi)，眾多個火鍋店，出現(xiàn)你家唱罷我登場，讓一些低端消費者天天惠顧這些優(yōu)惠活動店，大批去找實惠店“捧場”湊熱鬧，其結(jié)果企業(yè)增加運營成本，不利于客戶穩(wěn)定。這些都是新開業(yè)或者沒有知名度和特色經(jīng)營的牌子店，對于有著品牌的火鍋店，他們的經(jīng)營相對比較穩(wěn)定，不做“天天低價”活動，客戶相對穩(wěn)定。因此，解決這種無序競爭的方法，促使企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的思路就是塑造企業(yè)品牌，只有企業(yè)品牌才能走出“天天活動”的窘困的經(jīng)營局面。

我們在一些城市可以看到，原本只有一家的豆撈火鍋店，生意還可以，其結(jié)果大家來模仿，不到半年的時間，這個城市一下出現(xiàn)八家雷動的海鮮火鍋店，你叫澳門豆撈，它叫鑫鑫豆撈，那家店教新澳門豆撈等等，只是企業(yè)牌子的名字不同，裝飾風格大同小異，涮品雷同，只有一家賺錢，其他是賠錢賺吆喝。規(guī)避這種雷同做法還是企業(yè)把精力注重在企業(yè)品牌的構(gòu)筑和建設(shè)上，只有品牌競爭優(yōu)勢才能有效的進行同競爭對手在市場對抗中區(qū)隔和剝離，形成差異化競爭優(yōu)勢，穩(wěn)定自己的客源和利潤空間，促使企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展。

4、“增加、減少、剔除、保持、創(chuàng)新”管理智慧的運用

我們同西方餐飲同行相比，我們的差距并不在于菜品和服務(wù)；我并不認同這

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網(wǎng)http://004km.cn 樣的觀點，只要我們火鍋企業(yè)的菜品做到是第一、服務(wù)是第一的，我們才能趕上洋快餐。我認為我們火鍋企業(yè)的管理能力和管理水平不如人家，在管理上是有差距的，在管理理念和管理工具運營上差距就更大了。目前，在于一些火鍋企業(yè)的管理者交談中，可以發(fā)現(xiàn)，他們還在菜品研發(fā)上注入大量的精力和時間，對于管理方式還在傳統(tǒng)人工手段上，依賴過去的管理經(jīng)驗和技巧，缺乏現(xiàn)代管理前沿理念和餐飲信息化工具的運用。我們提倡，火鍋企業(yè)能夠運用餐飲信息化管理工具的就盡量少使用人為因素的管理。我們提出新的管理智慧：增加、減少、剔除、保持和創(chuàng)新的管理戰(zhàn)略思維在管理實踐中運用，在實踐中發(fā)揮中餐火鍋的競爭優(yōu)勢。

二、擴張兼并思維

1、品牌特許經(jīng)營的擴張商業(yè)模式

火鍋的后廚操作相對中餐后廚管理來說簡單，并且用人少，技術(shù)含量低，核心技術(shù)掌握在大廚師和炒鍋師傅手中?；疱伒奶攸c就是容易復制，這樣就容易實施加盟連鎖店的推廣。

上個世紀九十年代，我國出現(xiàn)加盟連鎖熱，在中餐業(yè)中，中餐火鍋加盟連鎖發(fā)展速度，曾經(jīng)出現(xiàn)做一家火鍋店，搞出一個鍋底配方就開始加盟連鎖，在網(wǎng)上、報紙、雜志等媒體廣告進行特性經(jīng)營推廣，火鍋店在全國像雨后春筍般開起來，發(fā)展速度迅猛。但是，幾年過后，大部分加盟商虧損，對特許經(jīng)營的商業(yè)模式產(chǎn)生許多負面影響。實際上，這些火鍋企業(yè)只是采用了特許經(jīng)營的商業(yè)模式，并不了解和掌握特許經(jīng)營擴張的真諦，只是在財富上賺了一筆而已。隨著市場的日益成熟，許多加盟店火鍋企業(yè)紛紛倒閉，退出了市場，這是火鍋歷史上最好的發(fā)展時期，現(xiàn)在國內(nèi)的品牌火鍋店如：重慶小天鵝火鍋、秦媽火鍋、巴將***鍋等品牌火鍋企業(yè)都是在那個時期利用特許經(jīng)營的商業(yè)模式發(fā)展起來的。目前，一些企業(yè)還試圖用這種特許經(jīng)營模式，例如：土得掉渣燒餅、猴王棗糕、巴蜀兔子火鍋等企業(yè)采用加盟方式，都在兩年時間在市場都不存在了，利用加盟賺取第一桶金的時代已經(jīng)結(jié)束，一個市場模式變革時代的來臨，那就是品牌特許經(jīng)營，只有品牌企業(yè)的管理才能保證企業(yè)經(jīng)營的長久而穩(wěn)固發(fā)展。

2、兼并收購的資本運營模式

一些知名品牌的火鍋企業(yè)，在完成一定的原始積累以后，進入了市場的擴張發(fā)展期。他們一方面繼續(xù)實施品牌加盟，進行市場占有額擴張，開加盟店，另一方面，選擇一些不景氣的店面進行收購，開企業(yè)直營店，特別在一些有影響的城市開形象店，便于在該城市所轄地區(qū)實施品牌化特許經(jīng)營，占領(lǐng)更多的市場份額，爭取更大的市場空間，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和利潤，是企業(yè)上市的基礎(chǔ)條件。重慶小天鵝、內(nèi)蒙古小肥羊等企業(yè)上市，獲得資本市場運作，由企業(yè)產(chǎn)品實體經(jīng)濟轉(zhuǎn)移到企業(yè)資本運營的資本經(jīng)濟，使企業(yè)上升到新的經(jīng)營層面上，它是企業(yè)品牌化的一次升華和企業(yè)資本的一次飛躍。

3、企業(yè)集群的規(guī)模優(yōu)勢和品牌化模式

品牌特許經(jīng)營企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)與企業(yè)的數(shù)量、每一家單店的經(jīng)營面積的大小有著直接的關(guān)系，決定著品牌價值的無形資產(chǎn)的多少和盈利能力的大小，決定著企業(yè)的市場競爭實力的強弱。在對重慶火鍋行業(yè)的調(diào)研中，我們可以發(fā)現(xiàn)，最大的火鍋連鎖企業(yè)只有300多家店，號稱投資巨資106萬元試水央視三個月的品牌傳播，相比之下，洋快餐品牌肯德基在國內(nèi)有1200多家經(jīng)營店，德克士有1000多家經(jīng)營店，他們是我們最大火鍋企業(yè)的3至4倍的經(jīng)營規(guī)模，重慶頂傲餐飲火鍋加盟網(wǎng)http://004km.cn 這些洋快餐品牌企業(yè)每年在品牌傳播上的費用在一個億元以上的投入，我們每天在不同的媒體上可以看到他們的廣告，可以想象他們這些洋快餐的知名度和認知度有多高。這樣的廣告覆蓋率對于品牌規(guī)模的群集效應(yīng)將產(chǎn)生巨大的效益，這就是我們的火鍋企業(yè)與洋快餐的差距之一。

三、品牌塑造思維

1、品牌效應(yīng)

未來企業(yè)的競爭是品牌的競爭，如果你的企業(yè)是品牌，那么你的企業(yè)的產(chǎn)品就能買個好價錢；如果你的企業(yè)沒有品牌，只是個牌子，那么你的企業(yè)什么也不是，遲早將被市場給淘汰掉。我們預測，2010年至2020年是中國餐飲業(yè)的品牌塑造年，在這十年中，如果我們的火鍋企業(yè)還是沒有品牌意識的管理，這樣的企業(yè)競爭是無力的，這樣的管理者將要下課。

我們在與一些火鍋企業(yè)的老板座談的時候，總是聽到他們在講現(xiàn)在的企業(yè)競爭太大，生意不好做。實質(zhì)上是他們的企業(yè)只是有個企業(yè)名字或者牌子，而沒有品牌或者知名品牌，顧客的認知度低，顧客滿意度低，最終顧客忠誠度也低，企業(yè)做不好也是自然的事。

做火鍋企業(yè)目的在于復制，其商業(yè)模式一般采用特許經(jīng)營，也稱為加盟連鎖或者連鎖經(jīng)營。在上個世紀九十年代末到本世紀初，只要火鍋企業(yè)有特色，生意好，慕名而來的投資者就加盟，不管企業(yè)的品牌管理如何，口味有特色勝于一切。隨著技術(shù)的進步，近幾年來，火鍋企業(yè)所依據(jù)口味特色的壟斷的格局被打破，菜品口味同質(zhì)化的時代已經(jīng)來臨，企業(yè)還依賴獨具特色口味的競爭手段已經(jīng)沒有多大的競爭優(yōu)勢，隨之而來的服務(wù)文化的提升和管理技術(shù)工具的運用，將那些只知道依靠菜品口味參與市場競爭的企業(yè)逐漸成為微利、虧損直至被市場淘汰出局。五年一個市場競爭輪回，淘汰50%的企業(yè)，這是餐飲企業(yè)的市場競爭規(guī)律。當年的火鍋企業(yè)，被后來者給競爭談出市場的牌子的火鍋店，至今被消費者偶爾還依稀回憶起來，他們成為我們研究中餐火鍋行業(yè)的歷史資料。

2、地域品牌效應(yīng)

火鍋行業(yè)經(jīng)歷了三十年的發(fā)展，形成了一批具有地域性的品牌企業(yè)，在當?shù)厥袌鲇幸欢ㄖ群陀绊懥?，并且他們以加盟連鎖的商業(yè)模式進行擴張，形成了一定的企業(yè)規(guī)模，完成了企業(yè)的資本原始積累，為塑造企業(yè)品牌和品牌管理提供了資金支持能力和市場開拓能力。

品牌的鑄造是由企業(yè)所有資源形成的，其中資金、信息、人才和企業(yè)文化四大重要資源構(gòu)建的?；疱伷髽I(yè)經(jīng)歷了長時間的事業(yè)經(jīng)營，在一定的區(qū)域產(chǎn)生了一定的知名度和美譽度，對社會和社區(qū)有了共建的和諧相處關(guān)系，對于周圍環(huán)境建設(shè)和就業(yè)安排都去到了一定的積極作用。這種企業(yè)的公民意識的塑造，在一些地區(qū)產(chǎn)生了良好的社會信譽和口碑，對于消費者的信任度和認知度都有著積極的建設(shè)性作用。例如，有些火鍋企業(yè)同社區(qū)共建文明和諧社區(qū)活動，優(yōu)先安排社區(qū)下崗職工，解決社區(qū)就業(yè)問題；同社區(qū)做文明社區(qū)宣傳活動，制作社區(qū)文明攝影圖片，在酒店進行展示等活動，形成區(qū)域知名度和美譽度的提高。一些火鍋連鎖店將企業(yè)文化在各個店中進行統(tǒng)一展示，標志著“同一個文化，同一個夢想”的品牌文化的傳播。區(qū)域品牌有別于企業(yè)牌子，是在一定的市場區(qū)域有著一定影響力的知名品牌，而牌子只是在個別地區(qū)有著一定名氣的企業(yè)，兩者之間在規(guī)模、經(jīng)濟效應(yīng)和市場影響力等方面相比差距太大了。從近幾年的市場火鍋企業(yè)來看，一些牌

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網(wǎng)http://004km.cn 子的火鍋企業(yè)逐漸在市場中消失掉了，市場上僅有幾個大的品牌企業(yè)生意越來越好，企業(yè)規(guī)模越做越大，形成了區(qū)域內(nèi)的品牌效應(yīng)現(xiàn)象。

3、強勢品牌效應(yīng)

麥當勞、德克士等國外強勢快餐業(yè)品牌在我們市場上攻城掠地，搶占重要城市的上佳地段，超強的談判能力和菜品的溢價能力，對于中式快餐業(yè)市場的沖擊和擠壓，著實讓我們大吃一驚，同時也讓我們領(lǐng)略了世界級的強勢品牌的威力。

平心而論，我們中式餐飲店后廚的師傅的烹飪技能比洋快餐強多了，制作的菜肴和湯料也比他們有滋有味，然而，我們的規(guī)模和發(fā)展速度，盈利能力卻不在一個層面上競爭。我們的火鍋店發(fā)展了近二三十年才做到三百多家連鎖店，而且出現(xiàn)連而不鎖，鎖而不緊的局面；這就表現(xiàn)在我們的品牌管理方面的欠缺和不足，在品牌管理方面正是國外品牌企業(yè)的強項。在技術(shù)含量不高，進入門檻低的火鍋行業(yè)，企業(yè)的規(guī)模、管理水平和管理者的決策能力決定著企業(yè)未來的發(fā)展，決定著企業(yè)在未來的競爭中是否勝出和被淘汰的局面，如何在新的一輪市場競爭中勝出，問題的關(guān)鍵是強勢品牌戰(zhàn)略的構(gòu)建。

總之，思路決定出路，戰(zhàn)略、管理和企業(yè)文化決定著中餐火鍋企業(yè)的成敗。沒有品牌的火鍋企業(yè)是一個脆弱的企業(yè)，沒有強勢品牌的火鍋企業(yè)在市場中處于弱勢群體地位，最終在市場競爭中會被淘汰出局的，被市場所拋棄，將成為我們記憶中的回憶牌子

第四篇：淺析保險監(jiān)管與發(fā)展

1.緒論

2.1.1 研究背景

（一）保險監(jiān)管發(fā)展的需要

保險業(yè)作為最古老的風險管理辦法一種，是以合同形式確立雙方經(jīng)濟關(guān)系，以繳納保險費建立起來的保險基金，對保險合同規(guī)定范圍內(nèi)的災(zāi)害事故所造成的損失，進行經(jīng)濟補償或給付的一種經(jīng)濟形式。因其種類繁多，功能的多樣性，一直被大眾所喜愛。

但是08年9月美國爆發(fā)了嚴重且全面的金融危機,僅僅半月,好幾個歷史上有百年根基的金融巨頭一個個相繼倒下,使危機如燎原之火迅速蔓延到整個世界。再者，遙想98年東南亞金融海嘯，致使亞洲很多國家的貨幣貶值以及受到的各方面沖擊，到現(xiàn)在都無法復原。所以說，金融產(chǎn)品是把雙刃劍，保險更是首當其沖。所以，對其的監(jiān)管刻不容緩，也是必然的選擇。

（二）機遇與挑戰(zhàn)

自1980年改革開放我國恢復國內(nèi)保險業(yè)務(wù)以來，中國保險業(yè)從一片空白到日益壯大，從市場規(guī)模只占金融業(yè)微不足道的一小部分到開始影響銀行業(yè)的傳統(tǒng)儲蓄業(yè)務(wù)，并通過基金間接入市成為資本市場的中流砥柱，保險業(yè)已真正成長為大金融的重要支柱之一。中國保險市場從壟斷到競爭，從國內(nèi)局部競爭到國內(nèi)全面競爭，從封閉到開放，從國內(nèi)競爭到國際競爭，一步一步發(fā)展到今天，也初步形成了良性競爭的市場格局。在國際性日益增強的保險市場中，如何進行成本合理、強度適中、有效率的保險監(jiān)管，有效地保護保險消費者的利益，提高我國保險業(yè)的國際競爭力，推動我國保險業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，是當前和今后保險監(jiān)管面臨的一個重大課題。

（三）實踐基礎(chǔ)

一般來說，保險監(jiān)管是指國家政府或政府的代理機構(gòu)對保險機構(gòu)實施的監(jiān)督和管理，包括對保險機構(gòu)業(yè)務(wù)范圍、市場準入、市場退出等方面的限制性規(guī)定，對保險機構(gòu)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、風險管理等方面的規(guī)定和要求，以及一系列相關(guān)的立法和執(zhí)法體系與過程。保險監(jiān)管，從監(jiān)管主體上來看有兩種觀點，一是認為保險監(jiān)管是指國家保險監(jiān)管機構(gòu)依法對保險體系及其活動進行的強制性監(jiān)督與管理，從另一觀點上來看，保險監(jiān)管還包括行業(yè)自律性和社會對保險機構(gòu)以及保險機構(gòu)對其自身業(yè)務(wù)經(jīng)營的監(jiān)督與管理。在成熟市場經(jīng)濟國家的完整保險監(jiān)管體系共有三方面:第一方面，保機構(gòu)的內(nèi)部稽查審核與風險管理;第二方面，利益相關(guān)者對保險機構(gòu)的制約，包括工商行政管理部門、消費者協(xié)會等對保險業(yè)的管制和約束，以及保險業(yè)公會與險行業(yè)協(xié)會的自律;第三方面，具有法律效力上的強制性與懲罰性的監(jiān)管機構(gòu)對保險機構(gòu)與保險市場的監(jiān)管控

制。

1.2 研究意義

保險業(yè)中存在的利益沖突決定了保險監(jiān)管中平衡利益沖突，維護社會利益就會是監(jiān)管在基本原則，也就是監(jiān)管中的基本的監(jiān)管利益所在。從根本上講，保險監(jiān)管的目標只有一項，就是維護保險業(yè)所涉及的社會公眾利益，最大可能地促進社會公眾利益的實現(xiàn)，這是監(jiān)管的社會價值，也就是監(jiān)管利益所在。社會利益在保險監(jiān)管理論中反映為兩個相互區(qū)別的分析模式，一是監(jiān)管政治論的分析模式；一是監(jiān)管經(jīng)濟論的分析模式。監(jiān)管政治論反映的是保險業(yè)作為整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的專業(yè)化的風險管理者這一功能的實現(xiàn)程度，以及如何來優(yōu)化它的這一功能。監(jiān)管經(jīng)濟論強調(diào)的是保險行為的利益相關(guān)者的利益追求的滿足程度，其中包括了監(jiān)管機構(gòu)及組成這些監(jiān)管機構(gòu)的個人的利益需求的滿足程度和他們之間的優(yōu)化與均衡機制。監(jiān)管政治論與監(jiān)管經(jīng)濟論都是以市場機制這經(jīng)濟制度基礎(chǔ)的，但是它們強調(diào)的重點不同。前者強調(diào)能有效代表社會整體利益的監(jiān)管機構(gòu)對市場機制不足的以強制手段進行的糾正，以增進社會福利，實現(xiàn)監(jiān)管目標；后者強調(diào)的是不同的市場主體通過影響市場價格來分配社會福利以及通過集體選擇機制實現(xiàn)的租金的耗散過程中的優(yōu)化與均衡。

公眾選擇論認為保險監(jiān)管不是政府通過行使政府力量保護分散的個別的大眾利益，而是維護市場上包括有組織起來的消費者在內(nèi)的強有力團體的利益。因為，既然保險監(jiān)督官是由競選產(chǎn)生或由政府任命，而各種

政治團體會向政府施加壓力，因此，保險監(jiān)督官的監(jiān)管政策也會相應(yīng)受到這類團體的影響。

1.3 研究進展

1.3.1.國外保險監(jiān)管的發(fā)展

保險業(yè)作為一種特殊的經(jīng)濟保障事業(yè)需要政府的特殊監(jiān)管。但從國際保險監(jiān)管的實踐看各國保險監(jiān)管的側(cè)重點和嚴格程度有所不同，國際上通常將保險監(jiān)管方式分為三類：又稱為準則主義、公示主義和實體主義，也有以英國型和日德型劃分的，但其監(jiān)管模式不外乎：嚴格監(jiān)管、松散監(jiān)管和折衷監(jiān)管。

一，嚴格監(jiān)管，嚴格監(jiān)管是一種傳統(tǒng)的監(jiān)管方式，又稱實務(wù)監(jiān)管。在這種監(jiān)管方式下所有的保險活動都受到了保險監(jiān)管部門的全面監(jiān)管，包括對市場準入的限制，對保險產(chǎn)品的質(zhì)量即條款和費率的管理，以及對涉及償付能力方面的資金監(jiān)督等。嚴格監(jiān)管的原因之一是使消費者對保險產(chǎn)品做到心中有數(shù)，以此彌補其信息劣勢。這種制度的一個后果是限制了保險公司創(chuàng)造力，使保險產(chǎn)品的差異變小不利于應(yīng)付隨時可能出現(xiàn)的新風險和保險公司最大化地分散風險。在歐洲保險市場，以德國為首的多數(shù)國家都采用這一方法。美國則是這一類型的典型代表，它的保險市場從初期的少有監(jiān)管到后來的嚴格監(jiān)管，經(jīng)歷了漫長的過程。歷

史的積淀形成了今天的嚴格監(jiān)管局面所有這一切的出發(fā)點則是保護被保險人的利益。

二，松散監(jiān)管，與嚴格監(jiān)管對應(yīng)的是松散監(jiān)管。這種形式的監(jiān)管給予保險公司很大的自由度，同時也給予它們更大的責任。在這種監(jiān)管形式下，保險公司在確定費率和保險條件時享有很大的余地，監(jiān)督者的精力集中于公司的財產(chǎn)狀況和償付能力上，只要公司能夠保證這一點，它們的經(jīng)營一般不會受到更多干預。因此，這種制度能更多地發(fā)揮保險公司的積極性，促進保險市場產(chǎn)品的多樣化。在歐洲英國和荷蘭長期使用

這一制度。

三，折蹤監(jiān)管這是一種以償付能力監(jiān)管為核心兼及市場行為監(jiān)管和信息監(jiān)管的一種監(jiān)管方式。隨著世界保險市場一體化的發(fā)展，保險監(jiān)管的方式也發(fā)生了相應(yīng)的變化。各國開始由強向弱促進保險市場自由化的要求，向由弱向強加強保險業(yè)的償付能力逐漸轉(zhuǎn)化。在這種監(jiān)管方式下，對保險險種和費率的預先監(jiān)管開始取消，只有在技術(shù)性要求很強的人壽保險中仍需保持和監(jiān)管機構(gòu)的溝通，在某些強制性保險中尚需預先商定保險條件，但是監(jiān)管機構(gòu)仍然可以強迫公司修改或撤銷有關(guān)不合法的保險條件，這樣既給予了保險公司一定的自由，同時又有隨時約束其行為的權(quán)利。當然這種方式也有其不利的方面，現(xiàn)實當中一旦監(jiān)管部門對已發(fā)行的不合理保單采取措施將會引起保險市場某種程度的混亂，既不方便顧客也會因此降低公司在消費者心中的地位。折衷式監(jiān)管方式是目前大多數(shù)國家采用的從嚴格監(jiān)管向?qū)捤杀O(jiān)管過渡中的一種監(jiān)管方式。目前的歐洲市場，保險監(jiān)管就是使各國從不同的起點向這一方向努力。許多拉美國家在90年代初保險市場

自由化之后也加入了這個隊伍，即使是以監(jiān)管嚴厲著稱的美國目前也開始了其轉(zhuǎn)化歷程。

1.3.2.國內(nèi)保險的監(jiān)管

因其人口眾多，對保險的需求日益增加，中國已步入世界保險大國的行列，但是因其80年才開始恢復，故保險的監(jiān)管發(fā)展歷史相對較短。

近年來，中國保險市場保持了持續(xù)快速協(xié)調(diào)健康發(fā)展的良好勢頭，取得了令人矚目的成績。

首先，中國保險市場得到了快速發(fā)展。改革開放以來，中國保險業(yè)年均增長速度達30%，是國民經(jīng)濟中發(fā)展最快的行業(yè)之一。一是業(yè)務(wù)規(guī)?？焖僭鲩L。2004年，全國保費收入達到522億美元。截至2004年底，保險業(yè)總資產(chǎn)達到1433億美元。二是市場體系初步形成。截至2004年底，全國共有保險公司69家。此外，還有保險集團和控股公司5家，保險資產(chǎn)管理公司4家，專業(yè)保險中介機構(gòu)1317家。三是體制改革不斷深化。國有保險公司股份制改革工作基本完成。中國最大的三家保險公司相繼在境外上市。四是保險市場全面開放。目前，共有37家外國保險公司獲準進入中國保險市場?！敦敻弧冯s志2003年公布的世界500強企業(yè)中，共有46家保險公司，其中的27家已經(jīng)在華設(shè)立了營業(yè)機構(gòu)。

1.3.3存在的主要問題

中國保險業(yè)仍然處于發(fā)展的初級階段。由于中國保險業(yè)發(fā)展的時間短，基礎(chǔ)差，與國際先進水平仍存在較大差距。一是在國民經(jīng)濟中的比重較低。低于世界平均水平，也低于許多發(fā)展中國家。二是保險的功能尚未得到充分發(fā)揮。保險產(chǎn)品創(chuàng)新不足，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不盡合理，保險服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量不高，不能完全滿足不同地區(qū)、不同行業(yè)和不同階層對保險的多樣化需求。三是保險業(yè)增長方式比較粗放。經(jīng)營機制不夠完善，管理手段仍需改進，信息化水平不高，增長的質(zhì)量和效益有待進一步提高。四是保險公司治理結(jié)構(gòu)不完善。

在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面，要走的路還很長。五是風險控制問題仍不容忽視。近年來，中國保險業(yè)在快速發(fā)展的過程中，也出現(xiàn)了一些新的風險苗頭，需要引起高度重視。

而且中國保險業(yè)面臨難得的發(fā)展機遇。國際經(jīng)濟形勢發(fā)展變化的新趨勢和國際保險業(yè)發(fā)展的新動向，給中國保險業(yè)發(fā)展提供了良好契機。同時，中國國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)快速增長，社會穩(wěn)定，也給中國保險業(yè)發(fā)展提供了堅實基礎(chǔ)和難得機遇：一是中國社會的全面進步，人民生活水平的不斷提高，都需要全方位、多層次的保險保障，這對保險業(yè)提出了新的、更高的要求，為保險業(yè)發(fā)展提供了空間。二是中國正處在體制轉(zhuǎn)型時期，社會保障體制正在進行深刻變革，商業(yè)性養(yǎng)老、醫(yī)療和健康保險等作為社會保障體系的重要組成部分，必將大有作為，而且是隨著科技進步和人們生活方式的改變，風險因素明顯增多，居民的風險與保險意識不斷增強，保險需求隨之迅速增加。而隨著保險需求的增加，保險種類的增加，對其的監(jiān)管力度與強度也該相應(yīng)增加。

1.4 發(fā)展方向

1.4.1 國際保險監(jiān)管的發(fā)展方向

繼美國之后，澳大利亞、新加坡和英國等國家的保險業(yè)先后采取了以風險為基礎(chǔ)的審慎監(jiān)管方法。國際保險監(jiān)督官協(xié)會發(fā)布的《保險核心原則》也強調(diào)了風險管理在保險監(jiān)管中的重要作用。以風險為基礎(chǔ)的監(jiān)管逐漸成為了保險監(jiān)管發(fā)展的新趨勢。

1.4.2我國保險監(jiān)管的發(fā)展方向

世界各國因為保險監(jiān)管不周而引發(fā)的各種經(jīng)濟危機為剛剛起步的我國保險業(yè)敲了一記警鐘，提醒我們前事不忘后事之師，加強對發(fā)達國家已出現(xiàn)的問題進行監(jiān)控，加大對保險的監(jiān)管力度，把任何可能的的危機扼殺在襁褓之中，決不為其提供發(fā)展的溫床。

第五篇：企業(yè)文化與市場競爭

淺談農(nóng)行企業(yè)文化在市場競爭中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。企業(yè)的價值觀，是指企業(yè)職工對企業(yè)存在的意義、經(jīng)營目的、經(jīng)營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業(yè)全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎(chǔ)上才能產(chǎn)生企業(yè)正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業(yè)才有希望。因此，企業(yè)價值觀決定著職工行為的取向，關(guān)系企業(yè)的生死存亡。

農(nóng)業(yè)銀行企業(yè)文化是農(nóng)業(yè)銀行最具戰(zhàn)略性的管理思想和管理文化，是農(nóng)業(yè)銀行增強核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。在知識經(jīng)濟到來的今天，農(nóng)行要想發(fā)展并在競爭中立于不敗之地，必須高度重視企業(yè)文化建設(shè)，充分發(fā)揮企業(yè)文化在市場競爭中的作用。

一、企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。

首先，從戰(zhàn)略高度看，企業(yè)文化可以明顯地將該企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開來，可以傳達該企業(yè)的經(jīng)營理念并以形象的視覺形式宣傳企業(yè)，可以提高企業(yè)員工對企業(yè)的認同感和企業(yè)士氣。農(nóng)行服務(wù)“三農(nóng)”的服務(wù)宗旨是農(nóng)業(yè)企業(yè)文化的核心，是農(nóng)行區(qū)別于他行最顯著的標志，我全體農(nóng)行員工共同的使命。

其次，從經(jīng)濟的角度看，只有實現(xiàn)物質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展和經(jīng)濟的發(fā)達，然后才能有文化的昌盛，這是經(jīng)濟社會發(fā)展的一般規(guī)律。在當前農(nóng)業(yè)銀行股份制改革和服務(wù)“三農(nóng)”的關(guān)鍵歷史時期，如何開展企業(yè)文化建設(shè)，增強員工隊伍凝聚力，是關(guān)系農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展的重要課題。最后，文化作為一種精神力量，也越來越成為經(jīng)濟社會發(fā)展的重要動力。隨著社會的規(guī)范化發(fā)展，人類文化素養(yǎng)的進一步提高，文化在綜合國力競爭中的作用確實越來越突出，甚至會具有全局性的決定意義。因此，面對文化與經(jīng)濟相互交融的發(fā)展趨勢，我們應(yīng)當切實把握好企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)濟的辯證關(guān)系，更好地發(fā)揮企業(yè)文化在農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)濟發(fā)展中的支撐作用。

二、企業(yè)文化對企業(yè)競爭力會產(chǎn)生重大影響。

首先，企業(yè)文化影響企業(yè)經(jīng)濟中生產(chǎn)要素的質(zhì)量。尤其影響作為生產(chǎn)要素中最重要的因素———創(chuàng)業(yè)者和普通勞動者的素質(zhì)。員工是否具有堅忍不拔、百折不撓的工作精神，是否能夠承受崗位工作的辛勞，這和文化有著十分密切的關(guān)系。

其次，企業(yè)文化影響企業(yè)經(jīng)濟活動的軟環(huán)境。在硬件條件一定的前提下，企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的主要決定因素就是一個企業(yè)的軟環(huán)境。軟環(huán)境本質(zhì)上是人的素質(zhì)問題，軟環(huán)境的好壞影響到市場秩序、投資水平和經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)性。全面提高整個農(nóng)行員工的整體素質(zhì)，是促進農(nóng)行高速發(fā)展，充滿市場競爭力的必要條件。

三、企業(yè)文化能夠提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。

首先，加強企業(yè)管理中“以人為本”的緊迫性和必要性企業(yè)文化建設(shè)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用已得到企業(yè)家的認可。企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用，在21 世紀將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)文化建設(shè)中強化“以人為本”，是管理模式創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是企業(yè)得以真正快速、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展的重要保證。面對日益嚴峻的人才競爭形勢，企業(yè)只有加強企業(yè)文化中“以人為本”層面的建設(shè)，強健“以人為本”的管理模式建設(shè)才能解決問題。否則，后果堪憂。

其次，企業(yè)文化有助于提高企業(yè)學習與創(chuàng)新能力，建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)，全面提升企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和文化創(chuàng)新能力，為實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展創(chuàng)造條件。全方位提高企業(yè)綜合素質(zhì)。企業(yè)家的素質(zhì)制約著企業(yè)的發(fā)展。如果當家人的素質(zhì)不高，那么可以肯定即使企業(yè)能走下去，也走不遠走不長久。而企業(yè)文化中應(yīng)深化“以人為本”的一面，大力提倡民主決策和學習精神。前者可以為決策最大程度上的正確提供保證，而后者則能幫助全體員工（包括民營企業(yè)家）不斷提高文化素質(zhì)、生產(chǎn)技能、社會責任感和道德水平。加強企業(yè)中“以人為本”的企業(yè)文化管理模式建設(shè)，有利于全體員工素質(zhì)的提高，更有利于提高企業(yè)的整體素質(zhì)和競爭力。

四、企業(yè)文化能夠打造企業(yè)名牌文化，確保名牌之樹常青。

為了使企業(yè)文化更好地托舉和支撐名牌，使之產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益和社會效益，企業(yè)必須在精神文化、行為文化、器物文化這三個方面進行名牌文化的培育，確保名牌擁有豐厚的文化底蘊支撐。

一是在精神文化層面上，要強化名牌意識。名牌意識是指企業(yè)領(lǐng)導和員工主動追求名牌、培育名牌、發(fā)展名牌的意識。它是名牌文化的核心，是企業(yè)實施名牌戰(zhàn)略、創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的前提。具體講，名牌意識又包括追求卓越的進取意識、科技創(chuàng)新意識、社會責任意識、品牌形象意識、大市場的意識和現(xiàn)代營銷意識等。一旦將這些意識植入企業(yè)愿景、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)作風等等領(lǐng)域中，就會影響企業(yè)全局并貫穿于企業(yè)的全部活動過程，那么企業(yè)離名牌就不遠了。作為全國五大銀行之一的農(nóng)行，名牌文化至關(guān)重要，堅決貫徹服務(wù)三農(nóng)的品牌形象，是我們從始至終不變的企業(yè)文化核心理念。

二是認清企業(yè)文化與道德的關(guān)系，要狠抓名牌管理，對于企業(yè)文化實踐具有重要意義。名牌管理是指企業(yè)為創(chuàng)造和保持名牌而在制度文化方面對企業(yè)組織及員工的各種行為所做的規(guī)范和約束，它是創(chuàng)造名牌的組織基礎(chǔ)和制度保證。道德作為一種意識形態(tài)著眼于人們的思想領(lǐng)域，通過道德觀念來發(fā)揮作用。企業(yè)文化則著眼于企業(yè)員工的思想領(lǐng)域，通過價值觀念來發(fā)揮作用道德具有是非、善惡和對錯的評判標準，企業(yè)文化的價值觀則是企業(yè)成員對事物或行為的好壞、善惡、對錯的一致認識，二者的評判標準是相近的。道德與企業(yè)文化不同的地方在于，道德觀念對于整個社會來說標準是相同的，企業(yè)的價值觀則因企業(yè)不同、取向各異表現(xiàn)為不同的理念。

三是企業(yè)名牌建設(shè)是一項長期的工作。正像道德建設(shè)是一項長期的任務(wù)一樣，企業(yè)名牌建設(shè)也同樣是企業(yè)的一項長期工作。企業(yè)文化不可能像制定制度、規(guī)則那樣通過強制性來即時發(fā)揮作用，它需要有一個較長時期在員工頭腦中形成價值觀念的過程，這個過程需要企業(yè)不斷的倡導和強化價值理念，這是文化管理的一個特殊要求。要想把農(nóng)行的價值理念變?yōu)閱T工的自覺行為，需要在農(nóng)行員工中培養(yǎng)一種習慣，優(yōu)秀不是一種行為而是一種習慣，有了這種習慣，員工的觀念才能轉(zhuǎn)化為自覺的行動。只有把農(nóng)行企業(yè)名牌建設(shè)作為一項長期任務(wù)來看待，才能避免將企業(yè)文化簡單化的傾向，避免使企業(yè)文化流于形式，才能真正發(fā)揮企業(yè)名牌的實際作用。