第一篇：中小型企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立與實(shí)施

中小型企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立與實(shí)施

第一章：引文

第一節(jié)：質(zhì)量管理的發(fā)展和運(yùn)用

從20世紀(jì)70年代開始，國際上競爭日益激烈，人們越來越清楚的認(rèn)識到采用價格競爭的手段難以卻勝，能夠制勝的法寶就是產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)良質(zhì)量。

質(zhì)量管理大致經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段和全面質(zhì)量管理階段。

1、質(zhì)量檢驗(yàn)階段：他所用的手段是各式各樣的檢測設(shè)備和儀器，檢驗(yàn)方法是以對零件與產(chǎn)品進(jìn)行全數(shù)檢查和篩選為主，他得基本方式是整個生產(chǎn)過程實(shí)行層層把關(guān)，防止不合格品流入下一道工序或出廠。

2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段：在有條件的地方廣泛推行抽樣檢驗(yàn)，利用控制圖對大量生產(chǎn)的工序進(jìn)行動態(tài)控制，有效地防止了廢品的產(chǎn)生，減少了不合格品，減低了成本。

3、全面質(zhì)量管理階段：在企業(yè)中以質(zhì)量為中心，建立全員參與基礎(chǔ)上的管理，有對全面質(zhì)量的管理、對全過程的管理和有全體人員參與的管理。

第二節(jié)：當(dāng)前中小型企業(yè)質(zhì)量管理體系的特點(diǎn)

現(xiàn)在中小型企業(yè)已經(jīng)成為社會生活中不可缺少的組成部分。它在促進(jìn)市場競爭、增加就業(yè)機(jī)會、方便群眾生活、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、推動國名經(jīng)濟(jì)發(fā)展和保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用。中小型企業(yè)相對規(guī)模比較小，但其經(jīng)營靈活，環(huán)節(jié)適應(yīng)力強(qiáng)。

第三節(jié)：質(zhì)量管理體系建立的概述

任何組織無論是在內(nèi)部開展質(zhì)量管理還是在合同環(huán)境下實(shí)施外部質(zhì)量保證，都要策劃、建立、健全和保持適用的質(zhì)量管理體系，并使其有效運(yùn)行。按照ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)策劃、建立一個新的質(zhì)量管理體系或更新健全現(xiàn)行的質(zhì)量管理體系，這個過程通?？煞譃椋簻?zhǔn)備階段、策劃階段、采取組織技術(shù)措施階段和質(zhì)量管理體系的文件編制四階段。

第二篇：中小型食品企業(yè)如何建立質(zhì)量管理體系

中小型食品企業(yè)如何建立質(zhì)量管理體系

【摘 要】ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)是世界通用的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn),是全世界質(zhì)量科學(xué)和技術(shù)的精華,也是現(xiàn)代管理思想和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。ISO9000質(zhì)量管理體系正在我國各種類型組織得到廣泛應(yīng)用,中小型食品企業(yè)也應(yīng)該建立質(zhì)量管理體系,提高自身質(zhì)量管理水平。

【關(guān)鍵詞】質(zhì)量管理 中小型食品企業(yè)前言

改革開放多年來,市場經(jīng)濟(jì)體制日趨成熟,消費(fèi)者更加理性,企業(yè)之間的競爭十分激烈。中小企業(yè)要想獲得發(fā)展,在市場上取得成功,唯一的出路是提高產(chǎn)品質(zhì)量,建立良好的客戶信譽(yù),通過建立質(zhì)量管理體系,提高質(zhì)量管理水平是達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的一種非常好的手段。而ISO9000標(biāo)準(zhǔn)正是為企業(yè)提供了一種管理模式,其核心就是幫助企業(yè)建立一套規(guī)范的、行之有效質(zhì)量管理體系。

1.1 ISO質(zhì)量管理體系

ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)在1994年提出的概念,是指“由ISO/Tc176(國際標(biāo)準(zhǔn)化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會)制定的國際標(biāo)準(zhǔn)。ISO9001用于證實(shí)組織具有提供滿足顧客要求和適用法規(guī)要求的產(chǎn)品的能力,目的在于增進(jìn)顧客滿意。這個第三方認(rèn)證不受產(chǎn)銷雙方經(jīng)濟(jì)利益支配,公證、科學(xué),是各國對產(chǎn)品和企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量評價和監(jiān)督的通行證;作為顧客對供方質(zhì)量體系審核的依據(jù);企業(yè)有滿足其訂購產(chǎn)品技術(shù)要求的能力。

1.2 中小食品企業(yè)管理現(xiàn)狀

中小企業(yè)是相對同行業(yè)大企業(yè)而言,它占我國企業(yè)數(shù)的99%以上,是推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可忽視的重要力量。1999年中國對中小企業(yè)的界定將銷售收入和資產(chǎn)總額作為主要考察指標(biāo):分為特大型、大型、中型、小型四類,其中年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5億元以下、5000萬元以上的為中型企業(yè),年銷售收入和資產(chǎn)總額均在5000萬元以下的為小型企業(yè)。

以某餅干、糕點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)為例,該企業(yè)為一家私營企業(yè),成立于2006年初,從專門生產(chǎn)餅干開始,車間面積不足300m2,員工100人,發(fā)展到目前餅干、糕點(diǎn)等二十多個個品種的產(chǎn)品,年產(chǎn)值達(dá)500多萬,車間面積1000m2,員工100多人的企業(yè)。雖然企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了,但管理水平始終未發(fā)生過改變,仍沿襲已前的***慣,廠長負(fù)責(zé)采購、銷售和生產(chǎn)。目前,多數(shù)中小型食品加工企業(yè)仍然如上述餅干、糕點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè),生產(chǎn)員工文化程度低;企業(yè)職能部門設(shè)置不全;生產(chǎn)、銷售、采購幾乎均由廠長一把抓;無質(zhì)量管理部門,未嚴(yán)格執(zhí)行出廠檢驗(yàn)要求。中小食品企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

(1)企業(yè)管理不健全

部分中小企業(yè)的基礎(chǔ)性管理工作并沒有做好,一般來說,缺乏管理人才和管理制度,往往憑個人喜好辦事,尤其是家族式中小企業(yè),人治色彩比較重,企業(yè)老板及一些管理者往往憑自己的感覺處理事情。

(2)生產(chǎn)管理工作薄弱

生產(chǎn)管理缺乏管理方法,生產(chǎn)操作、生產(chǎn)過程得不到有效控制, “臟、亂、差”現(xiàn)象處處可見,憑管理人員和工人的經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn),甚至導(dǎo)致生產(chǎn)交貨期無法達(dá)到。

(3)質(zhì)量管理方法落后,質(zhì)量管理體系未能建立或有效運(yùn)行。一味地進(jìn)行事后控制,質(zhì)量管理體系無人負(fù)責(zé)。

(4)財務(wù)管理不健全

財務(wù)管理方法較為落后。中小企業(yè)具有靈活的經(jīng)營機(jī)制,因而財務(wù)管理的方法也是靈活多樣,但中小企業(yè)很難吸引并留住所需要的人才,因此財務(wù)管理人才缺乏。資金短缺,籌資能力差。成本費(fèi)用管理水平低。

(5)研究能力差

我國中小企業(yè)普遍存在著輕視研發(fā)管理的觀念,而沒有從營造適合企業(yè)研發(fā)的環(huán)境去考慮;有的研發(fā)的技術(shù)和專利成果豐富,但是又沒有得到良好的保護(hù)和發(fā)展等等各方面的問題。中小食品企業(yè)質(zhì)量管理的主要問題

通過對研究標(biāo)的進(jìn)行分析,我們認(rèn)為中小食品企業(yè)質(zhì)量管理主要存在以下問題:

3.1 質(zhì)量目標(biāo)不明確

上述企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)是這樣的:為消費(fèi)者生產(chǎn)滿意的產(chǎn)品。未對質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行量化,導(dǎo)致企業(yè)員工對如何實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)不知該怎樣做。

3.2 產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)不到位

該企業(yè)生產(chǎn)的餅干及糕點(diǎn)出廠檢驗(yàn)指標(biāo)有水分、菌落總數(shù)、大腸菌群等,由于沒有專門的質(zhì)量檢驗(yàn)部門,提供給客戶的出廠檢驗(yàn)報告只有外觀,凈含量和水分。沒有對出廠要求檢驗(yàn)的指標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn),而且也未按標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定逐批檢驗(yàn)。

3.3 流程不暢,車間管理混亂

生產(chǎn)計劃與執(zhí)行一直是由廠長直接安排,企業(yè)發(fā)展初期由于產(chǎn)量小體現(xiàn)出快速靈活的生產(chǎn)優(yōu)勢,但隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大,廠長一個人還要兼顧采購、銷售等,根本沒有精力顧及生產(chǎn)安排, 兼之未對生產(chǎn)各人過程進(jìn)行識別,隨意性很強(qiáng),必然會導(dǎo)致車間管理混亂。

3.4 組織機(jī)構(gòu)不健全,缺乏必要的規(guī)章制度

由于企業(yè)一直沿襲成立初期的管理原則,一直未分別設(shè)立相應(yīng)的職能部門。因此即使設(shè)立了一些規(guī)章制度,也由于沒有執(zhí)行部門而形同虛設(shè),同時因?yàn)闆]有對相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行規(guī)定,導(dǎo)致一些規(guī)章制度無法進(jìn)行落實(shí)。中小食品企業(yè)管理體系的建立

4.1 策劃

4.1.1 質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的策劃

質(zhì)量方針的定義是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。質(zhì)量目標(biāo)是質(zhì)量方針具體的量化目標(biāo)。根據(jù)討論及結(jié)合實(shí)際將該糕點(diǎn)、餅點(diǎn)廠的質(zhì)量方針定為:質(zhì)量第一、用戶至上、科學(xué)管理、不斷創(chuàng)新。質(zhì)量目標(biāo)定為:產(chǎn)品一次性交驗(yàn)合格率達(dá)95%,顧客投訴處理率達(dá)100%,采購原材料合格率100%,產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)率100%,顧客滿意程度≥95%。

4.1.2 職責(zé)、權(quán)限和溝通

參照質(zhì)量管理的過程方法,對該企業(yè)進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)的策劃并規(guī)定了各部門的職責(zé)、權(quán)限以及如何進(jìn)行溝通的方式:廠長下設(shè)管理者代表(副廠長)、辦公室,財務(wù)科,質(zhì)量負(fù)責(zé)人管轄:生產(chǎn)科、質(zhì)管科、供銷科,通過例會、電話等各種方式進(jìn)行溝通。

4.1.3 管理評審

對管理評審的時間間隔、評審輸入、評審輸出等進(jìn)行策劃,以確保其持續(xù)的適宜性、充分性和有效性。評審應(yīng)包括評價改進(jìn)的機(jī)會和質(zhì)量管理體系變更的需求,包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)變更的需求。

4.1.4 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的策劃

為使過程滿足要求, 組織應(yīng)策劃和開發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)所需的過程。產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的策劃應(yīng)與質(zhì)量管理體系其他過程的要求相一致。

①確定產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)和要求;

根據(jù)國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確定了所生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量要求,并制定了相關(guān)過程如半成品的質(zhì)量要求,確定出廠質(zhì)量目標(biāo)。

②確定針對產(chǎn)品確定過程、文件和資源的需求;

③確定產(chǎn)品所耍求的驗(yàn)證、確認(rèn)、監(jiān)視、測量、檢驗(yàn)和試驗(yàn)活動,以及產(chǎn)品接收準(zhǔn)則;

④確定為實(shí)現(xiàn)過程及其產(chǎn)品滿足要求提供證據(jù)所需的記錄

4.1.5 支持過程的策劃

針對采購、銷售、服務(wù)等支持過程同樣進(jìn)行了策劃,確定質(zhì)量目標(biāo)和要求,確定接收準(zhǔn)則等。

4.1.6策劃結(jié)果

整個策劃的結(jié)果最終形成文件,恰當(dāng)?shù)孛枋隽嗽撈髽I(yè)建立的質(zhì)量管理體系,并為該體系的的運(yùn)行提供指導(dǎo)。

質(zhì)量管理體系文件的內(nèi)容主要包括:

①質(zhì)量手冊

②程序文件

③作業(yè)文件

④記錄

4.2 質(zhì)量管理體系的實(shí)施和運(yùn)行

4.2.1 質(zhì)量管理體系培訓(xùn)

培訓(xùn)為企業(yè)輸出的是符合要求的人才,中小企業(yè)在逐漸認(rèn)識到優(yōu)秀人才的重要性。質(zhì)量管理體系的實(shí)施和運(yùn)行也離不開符合要求的人員,因此必須對企業(yè)的員工進(jìn)行質(zhì)量管理體系知識培訓(xùn),使每個人都掌握工作必須的理論和實(shí)務(wù)知識。

4.2.2 采購過程的實(shí)施和運(yùn)行

對于食品生產(chǎn)企業(yè)來說,原材料的好壞關(guān)系到是否能夠生產(chǎn)出合格的成品,因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)質(zhì)量管理策劃的支持過程要求進(jìn)行嚴(yán)格把控,做好采購工作。

4.2.3 生產(chǎn)過程的實(shí)施和運(yùn)行

生產(chǎn)過程是企業(yè)的增值過程,要想獲得好的效益,必須重視生產(chǎn)過程的控制。①對影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個因素進(jìn)行控制。

②明確生產(chǎn)過程實(shí)施和運(yùn)行的各方職責(zé)。

③注意供方管理,定期評價供貨業(yè)績。

④加強(qiáng)車間管理,嚴(yán)格按照作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行生產(chǎn),嚴(yán)禁違反工藝要求。⑤注重設(shè)備管理,定期檢修,按時清洗消毒。

⑥尤其加強(qiáng)衛(wèi)生管理,注意人員、器具衛(wèi)生,嚴(yán)格按照要求進(jìn)行日常衛(wèi)生管理和清洗消毒作業(yè),人員定期體檢。

4.2.4 檢驗(yàn)過程的實(shí)施和運(yùn)行

該企業(yè)的檢驗(yàn)過程包括:出廠檢驗(yàn)、原輔材料進(jìn)貨檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)以及委外檢驗(yàn)。

①建立專職部門負(fù)責(zé)檢驗(yàn)工作,并有專職人員展開工作,明確相關(guān)責(zé)任并制定檢驗(yàn)流程。

②制訂各種類型檢驗(yàn)的方法及驗(yàn)收準(zhǔn)則并確?？刹僮餍浴?/p>

③按照相關(guān)要求做到生產(chǎn)一批、檢驗(yàn)一批。

④原輔材料按照進(jìn)貨驗(yàn)收操作規(guī)程進(jìn)行檢驗(yàn),半成品、在制品按照過程檢驗(yàn)操作規(guī)程進(jìn)行檢驗(yàn),成品檢驗(yàn)按照成品檢驗(yàn)操作規(guī)程進(jìn)行檢驗(yàn)。

4.3 測量、分析和改進(jìn)

企業(yè)為了證實(shí)產(chǎn)品要求的符合性、確保質(zhì)量管理體系的符合性、持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性,應(yīng)該策劃并實(shí)施測量、分析和改進(jìn)過程。

測量、分析和改進(jìn)包括:監(jiān)視和測量、不合格品控制、數(shù)據(jù)分析、改進(jìn)。

4.3.1 監(jiān)視和測量

監(jiān)視和測量的手段包括:顧客滿意、內(nèi)部審核、過程的監(jiān)視和測量、產(chǎn)品的監(jiān)視和測量:

①顧客滿意

通過顧客滿意度調(diào)查、用戶意見等進(jìn)行測量。

②內(nèi)部審核

通過審核策劃的安排,按內(nèi)部審核程序及規(guī)定的時間進(jìn)行內(nèi)部審核a)制訂審核大綱。

b)確定審核范圍。

c)編制審核計劃。

d)開展審核活動。

e)采取跟蹤措施。

③過程的監(jiān)視和測量

根據(jù)所區(qū)分的不同過程及確定的各個過程的質(zhì)量目標(biāo)及要求或是驗(yàn)收準(zhǔn)則的要求等進(jìn)行監(jiān)視和測量。

④產(chǎn)品的監(jiān)視和測量

按照確定的產(chǎn)品檢驗(yàn)過程進(jìn)行監(jiān)視和測量。

4.4 不合格品的控制

對于不合格品的控制,企業(yè)應(yīng)制定不合格品控制程序,對于已出現(xiàn)的不合格控制和處置的職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行規(guī)定,對出現(xiàn)的不合格按照程序要求進(jìn)行處置。

4.5 數(shù)據(jù)分析

對各種監(jiān)視和測量的結(jié)果進(jìn)行分析,如:顧客滿意度、產(chǎn)品合格情況等,以證實(shí)質(zhì)量管理體系的有效性和適宜性。

4.6 改進(jìn)

企業(yè)可以利用應(yīng)利用質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、審核結(jié)果、數(shù)據(jù)分析、糾正措施和預(yù)防措施以及管理評審,持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性o多個角度尋找薄弱環(huán)節(jié),進(jìn)行糾正、預(yù)防并制定糾正措施及預(yù)防,使質(zhì)量管理體系保持有效運(yùn)行。

參考文獻(xiàn)

[1] GB/T 19001-2008《質(zhì)量管理體系 要求》.[2] GB/T 1900-2008《質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語》.[3] 國家質(zhì)檢總局產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督司.食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入審查通則(2006版).北京:中國標(biāo)準(zhǔn)出版社,2006.[4] 甘華明主編.質(zhì)量經(jīng)理工作手冊.北京.中國國際廣播出版社,2000.

第三篇：質(zhì)量管理體系建立及實(shí)施情況

質(zhì)量管理體系建立及實(shí)施情況

關(guān)于質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況的總結(jié)報告公司從2008年引入ISO9001-2000 質(zhì)量管理體系以來，質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)以及按程序辦事的工作思想已深入人心，從管理上較原來有了脫胎換骨的改變。自從引入ISO9001-2000 質(zhì)量管理體系以來，公司各相關(guān)部門根據(jù)管理評審中提出的問題、外審的不符合項(xiàng)以及糾正和改進(jìn)建議進(jìn)行了全面整改，并根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況堅持持續(xù)改進(jìn)，不斷提升和完善我們的管理體系?，F(xiàn)將幾年來體系運(yùn)行的情況總結(jié)如下：

一、前言

鑒于GB/T19001-2008 / ISO9001:2008標(biāo)準(zhǔn)已于2008開始執(zhí)行，從質(zhì)量體系運(yùn)行以來，所有的部門都按照公司質(zhì)量體系的要求執(zhí)行。沒有發(fā)生任何重大的質(zhì)量事故和顧客投訴事件。

二、在質(zhì)量管理體系運(yùn)行方面做的主要工作：

（一）行政辦公室組織相關(guān)部門學(xué)習(xí)有關(guān)質(zhì)量手冊、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)書，加深對GB/T19001-2008/ ISO9001:2008標(biāo)準(zhǔn)的理解，對內(nèi)部審核中提出的多個不符合項(xiàng)于一個月內(nèi)整改到位。

（二）對于上次管理評審中提出的問題進(jìn)行了整改。加深了對體系文件的學(xué)習(xí)和理解，為今后工作的條理化、流程化奠定了基礎(chǔ)。

（三）為使體系文件能夠更好的與實(shí)際相結(jié)合，真正起到指導(dǎo)實(shí)踐的作用，行政辦公室征集了各部門對于質(zhì)量管理體系文件運(yùn)行的意見，對于不適合工作運(yùn)行的部分作業(yè)文件進(jìn)行修改，并理順工作流程。

（四）為了集中驗(yàn)證下半年質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況，同時為今年的外部監(jiān)督審核做好準(zhǔn)備，行政辦公室組織各職能部門實(shí)施了本內(nèi)審工作。其中不符合項(xiàng)，技術(shù)培訓(xùn)要求項(xiàng)糾正觀察項(xiàng)，雖然與第一次內(nèi)審相比有進(jìn)步，但較外審時還是有所放松，分析原因主要是整體思想重視不足，今后應(yīng)定期加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高重視程度。

三、質(zhì)量體系運(yùn)行的收獲及取得的成效

公司于2008 年通過并獲得O19001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證，發(fā)展至今質(zhì)量體系已經(jīng)運(yùn)行達(dá)9年之久。不僅強(qiáng)化了公司的管理機(jī)制，增強(qiáng)了市場的競爭能力和客戶滿意度，而且樹立了較好的企業(yè)形象，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)。

（一）建立了科學(xué)和完善的質(zhì)量管理體系和系統(tǒng)循環(huán)式的運(yùn)行方式，各項(xiàng)工作都處于比較嚴(yán)格的受控狀態(tài)。公司的商務(wù)文件，行政文件，體系文件和技術(shù)文件都進(jìn)行了有效管理，均按照文件控制程序的要求執(zhí)行。

各部門都建立了外來文件清單，質(zhì)量紀(jì)錄清單等，合理運(yùn)用各項(xiàng)管理機(jī)制和表單進(jìn)行工作的管控，方便了日常的管理工作。

通過定期的內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核、管理評審、工作質(zhì)量檢查運(yùn)用數(shù)據(jù)分析等各種科學(xué)手段,對系統(tǒng)的適宜性、充分性、有效性進(jìn)行評價，力求不斷改進(jìn)工作，促進(jìn)系統(tǒng)管理水平不斷提高，確保預(yù)期的質(zhì)量方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）促進(jìn)了公司工作的規(guī)范化管理，提高了工作效率。確定管理者職責(zé)，各項(xiàng)內(nèi)部事務(wù)工作都制定了文件化的工作程序，各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位都有明 確的工作程序和工作質(zhì)量要求，讓全體工作人員都了解質(zhì)量管理體系的內(nèi)容，都 知道自己該做什么、如何做和做得怎么樣、如何自我評估和自我控制。全體工作人員均按規(guī)定的要求去做，形成一個全面控制、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的質(zhì)量管理體系，克服以往那種憑經(jīng)驗(yàn)管理的不規(guī)范做法，解決基礎(chǔ)管理弱化、內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢等問題，使管理工作步入科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的要求。

（三）制定出各部門的質(zhì)量目標(biāo)。部門的目標(biāo)管理意識有了較大的提高。通過質(zhì)量目標(biāo)檢查，各部門基本實(shí)現(xiàn)了本部門的質(zhì)量目標(biāo)，且各部門依照質(zhì)量體系文件的要求嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),使產(chǎn)品質(zhì)量合格率達(dá)到 100%、用戶滿意率達(dá)到85%以上。

四、存在問題及糾正改進(jìn)措施

ISO9000 質(zhì)量體系有效運(yùn)行最根本的要求是：“說＝寫＝做”。即“寫下要做的，做所寫的，檢查所做的”。質(zhì)量體系管理的這三條基本要求看似簡單，但在實(shí)際工作中執(zhí)行起來，還是存在一些問題，有待進(jìn)一步改進(jìn)。

（一）對導(dǎo)入體系的認(rèn)識還沒有完全到位。在公司執(zhí)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)過程中，經(jīng)過多次的內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核和工作質(zhì)量檢查等發(fā)現(xiàn)，部分人員對公司推行ISO9001質(zhì)量管理體系的認(rèn)識還不夠到位，在實(shí)踐中不能完全有效地運(yùn)用SO9001的管理理念和所提供的管理方法，從而在部分工作中出現(xiàn)了生搬硬套的現(xiàn)象。

（二）因?yàn)镮SO9000標(biāo)準(zhǔn)中概念太多不好掌握。公司現(xiàn)有的管控程序雖然很規(guī)范，做到了事事有記錄，時時有記錄，但太細(xì)，執(zhí)行起來不是很方便，影響了工作效率，也造成工作成本上升問題等等。所以，有效運(yùn)行體系需要長期的堅持和不斷地實(shí)踐，并在實(shí)際運(yùn)行中不斷持續(xù)改進(jìn)，切實(shí)將ISO9001標(biāo)準(zhǔn)的管理理念與現(xiàn)有的行政管理模式相融合，促進(jìn)公司的各項(xiàng)工作不斷完善和機(jī)關(guān)效能的全面推進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量和辦事效率的提高。

鑒于此，改進(jìn)措施如下：

（一）管理層高度重視，推動體系有效運(yùn)行

管理者推動是關(guān)鍵，管理者特別是最高管理者的高度重視和強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是提高質(zhì)量管理體系運(yùn)行有效性的關(guān)鍵。

首先，管理者要樹立質(zhì)量意識，做履行質(zhì)量職責(zé)的明白人、帶頭人。所謂明白人，就是指各級管理者必須明確：自己在整個質(zhì)量管理體系或其某一過程中，處于什么地位，應(yīng)執(zhí)行的質(zhì)量職責(zé)是什么，用什么方法去實(shí)現(xiàn)，執(zhí)行什么程度，才能滿足質(zhì)量管理體系的要求。所謂帶頭人，就是要求各級管理者以身作則，不折不扣地完成自己負(fù)責(zé)的質(zhì)量職能及質(zhì)量活動，并帶動各級相關(guān)人員完成質(zhì)量職責(zé)。

其次，建立質(zhì)量責(zé)任制，將組織的質(zhì)量職能活動層層分解，落實(shí)到人，實(shí)施質(zhì)量目標(biāo)管理，嚴(yán)格考核和獎懲。再次，為有關(guān)的過程、部門的質(zhì)量職能質(zhì)量活動，提供履行質(zhì)量管理體系要求的指導(dǎo)性文件和評價準(zhǔn)則，諸如作業(yè)指導(dǎo)書、評價與驗(yàn)證規(guī)范等，并配臵必要的資源。

最后，管理者還要做好組織和協(xié)調(diào)工作，強(qiáng)化日常的監(jiān)督管理和信息反饋機(jī)制。及時了解、溝通質(zhì)量管理體系的運(yùn)行情況以及各部門、各崗位的業(yè)績與問題，針對發(fā)現(xiàn)的問題采取糾正措施與預(yù)防措施。

（二）提高質(zhì)量意識，加強(qiáng)質(zhì)量培訓(xùn)

質(zhì)量體系運(yùn)行的有效性與員工的質(zhì)量意識和能力密不可分，若要提升質(zhì)量意識加強(qiáng)質(zhì)量管理水平，就要抓好質(zhì)量管理培訓(xùn)。質(zhì)量管理培訓(xùn)內(nèi)容由質(zhì)量意識、質(zhì)量知識和質(zhì)量技能培訓(xùn)組成，一個要求不斷提高的縱向過程；對培訓(xùn)對象而言，一個從高層領(lǐng)導(dǎo)到質(zhì)量管理人員，再到一線操作人員的全員培訓(xùn)，這是一個橫向過程。

由此可見，質(zhì)量教育培訓(xùn)貫穿于公司全面質(zhì)量管理的所有人員和所有與質(zhì) 量相關(guān)的過程，質(zhì)量培訓(xùn)的重要性顯而易見。質(zhì)量管理培訓(xùn)的前提是提高企業(yè)員工的質(zhì)量意識，首先要求各級員工理解本崗位工作在質(zhì)量管理體系中的作用和意義，明確并履行各自的崗位職責(zé)，為實(shí)現(xiàn)公司的質(zhì)量目標(biāo)做出積極貢獻(xiàn)。然后針對所有從事與質(zhì)量有關(guān)的工作的員工進(jìn)行不同層次的培訓(xùn)。對領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)以質(zhì)量法律法規(guī)、經(jīng)營理念、決策方法等著重于質(zhì)量管理理論和方法以及質(zhì)量管理的技術(shù)內(nèi)容和人文因素，對基層員工培訓(xùn)則應(yīng)以本崗位質(zhì)量控制和質(zhì)量保證所需知識為主。同時抓好技能培訓(xùn)，學(xué)習(xí)新方法，掌握新技術(shù)。

（三）人人重視質(zhì)量，人人參與質(zhì)量

質(zhì)量管理不僅僅是某個、某幾個質(zhì)量管理人員或質(zhì)量管理部門一個部門的事，需要各個環(huán)節(jié)的密切配合，需要全員的共同參與。上到最高管理者，下到每一名

員工。首先，最高管理者質(zhì)量管理的驅(qū)動者，觀念、意識、態(tài)度以及行為方式是 公司全體員工參照效仿的典范，正如一艘大船上的舵手，掌握著航行的方向。

其次，各科室與各基層單位組成質(zhì)量管理鏈的各個節(jié)點(diǎn)，任何一個節(jié)點(diǎn)的失控，都會導(dǎo)致質(zhì)量管理運(yùn)行不暢。因此各部門都應(yīng)積極投入質(zhì)量管理活動中，齊心協(xié)力完成其在服務(wù)實(shí)現(xiàn)過程中所承擔(dān)的工作職能。

再者是個人參與，個人是團(tuán)隊(duì)最小單元，工程施工的具體操作者，所以他必須清楚了解服務(wù)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或要求的重要性，以及不符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或要求將會造成的損失，進(jìn)而自覺地去識別和解決服務(wù)過程中隨時可能出現(xiàn)的問題。只有每個員工“第一次”就把事情做好，減少差錯，防微杜漸，才可實(shí)現(xiàn)以最低的成本創(chuàng)造最大的效益，體系才能有效運(yùn)行。

第四篇：如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系(三)

如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系

（三）我在前面有兩篇文章從概念和方法上介紹如何建立中小型企業(yè)人力資源管理，本篇文章主要介紹一些思路和技巧以供大家討論和參考。由于中小型企業(yè)業(yè)務(wù)模式、管理水平、企業(yè)規(guī)模等特點(diǎn)的限制，我們又不能照搬人力資源管理理論和大型企業(yè)管理模式，這就是困擾著中小型企業(yè)人力資源管理者一個問題。那么，對于中小型企業(yè)人力資源管理體系或管理模式的建立到底有哪些技巧和思路呢？

一、建立人力資源管理體系同建立其他管理體系一樣，要了解自己的企業(yè)。

了解自己的企業(yè)是建立有效的適合本企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)和根本，很多人力資源管理者在此方面做得還不夠，他們很多人進(jìn)入一家企業(yè)就大刀闊斧的進(jìn)行改革和按照人力資源管理理論或一些大型企業(yè)的一些人力資源管理模式來建立，而他們卻忽略自身企業(yè)一些特點(diǎn)，所以建立的人力資源管理體系表面看來是十分完美和完善，而在實(shí)際操作和運(yùn)行中有些無法做到，有些卻難以實(shí)施，有些根本沒有具備一些條件來有效運(yùn)行等等，因此，他們感到迷茫，感到失落和困惑，其原因就是上面所談到的那樣，他們不了解自身企業(yè)特點(diǎn)。了解自身企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面來：

1、了解企業(yè)發(fā)展歷史

了解企業(yè)發(fā)展歷史，應(yīng)從企業(yè)從建立到現(xiàn)在的發(fā)展過程，了解它經(jīng)歷了那些階段，在這些階段里經(jīng)歷了那些重大變化或重大變革以及重大歷史事件，目前公司處于什么樣的發(fā)展階段等。通過了解企業(yè)歷史，是我們掌握目前管理現(xiàn)狀和解釋一些目前在我們用管理理論無法解釋的一些不合的現(xiàn)象和一些不合理的管理制度等卻還成為企業(yè)發(fā)展動力。掌握了這些，我們就會分析這些現(xiàn)象存在的外部因素和內(nèi)部條件，以及在將來企業(yè)發(fā)展中是否成為阻撓企業(yè)健康成長的影響因素。有了這些分析，我們就會在建立人力資源管理體系時，利用一些現(xiàn)有的優(yōu)勢的管理制度，對一些不合理部分進(jìn)行改進(jìn)和提高，優(yōu)化那些有利人力資源管理體系的制度和體系。

2、了解企業(yè)管理水平和管理層的職業(yè)素質(zhì)

在了解企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，我們還應(yīng)了解企業(yè)管理現(xiàn)狀和管理水平，以及管理層的管理能力，這是我們建立人力資源管理體系的基礎(chǔ)，如果我們不了解這些，可能建立的人力資源管理體系就脫離了公司管理現(xiàn)狀。對管理水平的了解和管理層管理能力的了解就是要了解公司高層對管理本企業(yè)的認(rèn)識，他們具備的文化水平，他們對人力資源管理的認(rèn)識程度和重視程度，了解他們掌握的管理技能和知識，他們的職業(yè)化程度，以及他們對員工在企業(yè)中的角色和對員工態(tài)度和重視程度，目前公司建立那些管理制度和體系，這些體

系和制度是否符合公司的發(fā)展和是否有利于科學(xué)的人力資源管理體系的建立等。

3、了解企業(yè)業(yè)務(wù)模式和市場前景

了解企業(yè)業(yè)務(wù)模式是為了建立人力資源管理體系適合企業(yè)發(fā)展而必須的條件，了解企業(yè)所處行業(yè)市場前景是為了建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系首要條件，只有了解企業(yè)業(yè)務(wù)模式和市場前景，我們在建立人力資源管理體系是才具有戰(zhàn)略目標(biāo)和適合企業(yè)未來發(fā)展的人力資源管理體系。對企業(yè)業(yè)務(wù)模式和市場前景的了解是了解企業(yè)所處行業(yè)特點(diǎn)，市場狀況和本企業(yè)市場地位和公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否一致性，了解行業(yè)的外部環(huán)境條件以及國家有關(guān)本行業(yè)相關(guān)政策，因?yàn)檫@些是利于人力資源管理體系的建立。如：國家鼓勵一些高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和技能環(huán)保產(chǎn)業(yè)，那么一些地方的政策就建立了有利的人才引進(jìn)的激勵政策，如果我們利用這些建立相應(yīng)的人力資源管理體系，它可能成為留住人才和吸引人才的優(yōu)勢。

二、建立中小型企業(yè)人力資源管理體系時從那方面入手

有了上面對企業(yè)的了解，我們建立人力資源管理體系從那里入手呢？我們建立人力資源管理體系時千萬別盲目進(jìn)行，我們首先要知道建立人力資源管理體系的主要目標(biāo)和首要解決的人力資源管理中那些問題。我建議從解決這些問

題入手，在建立這些相關(guān)人力資源管理制度和流程中，但是，我們在建立這些時要有系統(tǒng)化的思路，不要單純從一個模塊來思考。

三、明確人力資源管理體系建立的模式或模型在前面兩篇文章我已經(jīng)介紹了三個人力資源管理基本模式，我們了解了企業(yè)現(xiàn)狀，依據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀，確定人力資源管理目標(biāo)和人力資源管理體系的管理模式，明確管理現(xiàn)階段人力資源管理重點(diǎn)。這樣建立的人力資源管理體系就不會盲目性和脫離公司管理水平。

四、建立中小型企業(yè)人力資源管理體系時應(yīng)主要那些問題

1、作為人力資源管理體系的建立者（人力資源經(jīng)理或主管們），要忘記以前企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)。

以前成功的經(jīng)驗(yàn)是我們過去的成績，它不代表我們能在現(xiàn)在的企業(yè)中適應(yīng)和成功。只有忘記了這些，你才能根據(jù)現(xiàn)在企業(yè)的特點(diǎn)應(yīng)用人力資源管理的基本理論和方法，建立適應(yīng)本企業(yè)的人力資源管理體系。這一點(diǎn)，可能很多同仁不會理解和疑惑，總認(rèn)為別人能成功的方法一定會在另一家企業(yè)也適用。如果我們這樣理解就不會再有疑惑了，我們在進(jìn)入一家企業(yè)后發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都不具備建立完善或比較適合人力資源管理理論的科學(xué)人力資源管理體系，于是我們抱怨企業(yè)不給我們資源，抱怨企業(yè)有些管理人員和員工不配合，抱怨我們的權(quán)利不夠等等，其實(shí)這些抱怨都是我們沒有了解企業(yè)，完全按照我們過去的思維和思路去建立現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理模式造成，也是我們過去的經(jīng)驗(yàn)造成，所以我們必須忘記過去一些成功的經(jīng)驗(yàn)。

2、要有系統(tǒng)化的思路。

人力資源管理體系本身就是一個系統(tǒng)的管理體系，各模塊是相輔相成，不能人為分割和只建立一個模塊而忽略其他模塊的建立，我們不能只為了解決現(xiàn)在一個人力資源管理模塊中的問題而忘記企業(yè)人力資源管理整體體系。如：一些發(fā)展型中小企業(yè)，對招聘模塊急需完善，于是我們只重視招聘而忽略員工招聘來之后留、育、用和員工成長等問題。

3、建立人力資源管理體系時，先簡單后改善為目標(biāo)。我們在建立人力資源管理體系時，不要求一開始就全面和完美，因?yàn)槠髽I(yè)始終是在發(fā)展的。由于企業(yè)是發(fā)展的，我們不可能現(xiàn)在建立的人力資源管理體系永遠(yuǎn)不會變化，它會隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化而變化，因此，人力資源管理過程實(shí)際上就是一個不斷完善的過程。

4、建立人力資源管理體系是，要有戰(zhàn)略性。

人力資源管理體系的建立不只是為了解決現(xiàn)在的問題，而且還有解決公司長期發(fā)展時一些問題，我們建立的人力資源管理體系，要考慮公司未來發(fā)展一些要求，不能只顧

眼前，不能建立的人力資源管理體系這個月建立了下個月就不適應(yīng)，一般應(yīng)該考公司近期和長期戰(zhàn)略。

5、人力資源管理者還要掌握人力資源管理的基本知識、方法和技巧。

作為人力資源管理者，我們沒有掌握一些基本理論知識和方法，就會盲目去照搬別人的東西或不知道如何做。掌握人力資源管理的基本知識、方法和技巧是作為人力資源管理從業(yè)者基本具備的條件。

總之，中小型企業(yè)人力資源管理體系的建立必須以適用、有效和科學(xué)為目標(biāo)，不斷完善和改進(jìn)提高為工作的要點(diǎn)和目標(biāo)，掌握人力資源管理的基本知識，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和技巧是人力資源管理者追求的目標(biāo)。只有這樣，人力資源管理者才能真正建立中小型企業(yè)有效人力資源管理體系。

第五篇：如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系(二)

如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系

（二）作者：楊勇

人力資源管理理論的發(fā)展在國內(nèi)有很多年頭，一些大型企業(yè)人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮他們應(yīng)有的作用，可是，在一些中小型企業(yè)還談不上人力資源管理，有些還處在人力資源管理的初級階段——人事管理，其實(shí)，公司的管理層也知道人力資源管理在企業(yè)中作用，也想建立一套適合自己科學(xué)合理的人力資源管理體系，由于種種原因始終沒有建立一套科學(xué)的人力資源管理體系，人力資源管理在整個企業(yè)發(fā)展中沒有發(fā)揮它的應(yīng)有的作用。大家都在研究人力資源的一些專業(yè)知識，管理方法，而如何建立適合中小型企業(yè)管理的人力資源管理體系是我們部分人力資源管理從業(yè)者思考的問題，一些大型企業(yè)的人力資源管理模式，它們不適合中小型企業(yè)，因?yàn)?，如論在管理體系的規(guī)范程度，還是在資源配置上都達(dá)不到大型企業(yè)的要求，因此，我們必須建立適合中小型企業(yè)人力資源管理體系。近期，我?guī)椭笥压窘⑷肆Y源管理體系時，總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)，與大家探討。

一、建立人力資源管理體系的前提要了解企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

一些中小型企業(yè)的戰(zhàn)略不是十分清晰、明確，但是，他們的發(fā)展目標(biāo)是明確的，因此，我們以公司的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)建立滿足公司的發(fā)展目標(biāo)的人力資源管理體系。任何一個企業(yè)的生存，都有它的發(fā)展環(huán)境，都有它的優(yōu)勢，否則，它就無法存活下來。因此，我們不能一味的抱怨公司沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，抱怨公司沒有給予我們足夠的資源，就不能建立一套科學(xué)合理的人力資源管理體系。我們要深入企業(yè)里，了解公司的發(fā)展目標(biāo)，與公司高層溝通，了解他們對企業(yè)的構(gòu)想和他們的期望，這樣，為我們建立科學(xué)的人力資源管理提供思路和依據(jù)。

二、了解企業(yè)處在什么樣發(fā)展階段。

任何企業(yè)都會經(jīng)歷四個發(fā)展階段（成立、發(fā)展、成熟、衰退四個階段），中小型大都是處在發(fā)展階段，有些還處在成立階段，在這兩個階段的企業(yè)對人才的需求十分大，而且，在同行業(yè)人才競爭中沒有多大優(yōu)勢，對吸引中高端人才就相對較弱，因此，在吸引人才上，我們應(yīng)采取那種戰(zhàn)略？如：在薪酬設(shè)計上是高于同行業(yè)平均水平還是低于平均水平，還是與平均水平持平，其實(shí)在薪酬設(shè)計上，為了吸引人才，在發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)采取略高于平均水平策略。只有了解企業(yè)發(fā)展階段就選擇正確的人才戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略。

三、建立人力資源管理體系應(yīng)考慮一些問題

1、企業(yè)對人力資源的需求是什么？

要建立適用、有效的人力資源管理體系，就必須知道公司對人力資源需求，不同類型的企業(yè)對人才需求是不同的，生產(chǎn)性企業(yè)可能對技術(shù)人才和研發(fā)人才的需求較大，銷售類型的企業(yè)對銷售人才需求大，等等。了解企業(yè)對人才需求后，我們根據(jù)企業(yè)對人才需求，建立相

應(yīng)的人力資源管理體系，可能招聘和培訓(xùn)就成為人力資源管理重點(diǎn)，在人力資源部門建立以及人員配置上，以上兩個模塊就優(yōu)先考慮了，當(dāng)然這要根據(jù)自身公司的需求配置人員和資源。

2、明確企業(yè)現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)，人力資源管理現(xiàn)狀

對公司現(xiàn)有人力資源的盤點(diǎn)，了解現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)，人才結(jié)構(gòu)大家都知道，它包括：年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、技能結(jié)構(gòu)等等。將公司的人力資源結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合就產(chǎn)生了人力資源需求，有了需求對我們建立人力資源管理體系就有了目標(biāo)。

3、人力資源管理體系要我們解決企業(yè)公司目前和長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么？

人力資源管理體系的建立必須與公司近期和遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)相一致性，明確人力資源管理目標(biāo)，依據(jù)此目標(biāo)來建立和完善人力資源管理體系。

四、中小型企業(yè)人力資源管理體系建立的原則

1、適用性

人力資源管理體系的建立必須適應(yīng)公司的發(fā)展目標(biāo)，必須與公司的管理模式、管理水平以及管理人員的素質(zhì)和管理能力相結(jié)合。

2、規(guī)范性

人力資源管理體系的規(guī)范性，就是要求人力資源管理制度和流程以及機(jī)制的建立必須系統(tǒng)和統(tǒng)一，人力資源管理本身就是一個統(tǒng)一、系統(tǒng)的管理體系，而且各個模塊在建立是必須以其他模塊為依據(jù)，互相統(tǒng)一協(xié)調(diào)，互相支持。

3、科學(xué)性

人力資源管理體系的建立，必須按照人力資源管理的要求，根據(jù)公司客觀實(shí)際情況建立，不能脫離公司實(shí)際情況和管理水平，盲目建立人力資源管理體系，不能表面看來十分完美，而沒有可操作性，必須將管理制度和機(jī)制落實(shí)到實(shí)處和能有效實(shí)施。

4、系統(tǒng)性

人力資源管理被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強(qiáng)化人力資源的戰(zhàn)略地位和系統(tǒng)性。

5、先簡單后完善

由于中小型企業(yè)是一個發(fā)展性企業(yè)，剛開始不可能就建立十分完善的人力資源管理系統(tǒng)，因此，必須先建立一個簡單有效的管理模式，以后再根據(jù)公司發(fā)展不斷完善，并且任何制度和管理體系的建立都隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善的過程。其實(shí)，人力資源管理本身就經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，不同的人力資源發(fā)展階段是由企業(yè)不同發(fā)展階段決定，因此，我們在建立人力資源管理體系時，不要急于求成，要一步一個腳印向前發(fā)展。根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段和發(fā)展成熟程度不斷完善。

四、中小企業(yè)人力資源管理體系的模式

1、人力資源管理型

人力資源管理型是指人力資源管理主要任務(wù)是員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效為主，同時根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略建立人力資源規(guī)劃，對員工關(guān)系進(jìn)行管理等，主要體現(xiàn)人力資源管理的專業(yè)性。它適用那些管理還不夠規(guī)范或一些剛剛成立的中小型企業(yè)。其中我又將分為兩個類型：

招聘、培訓(xùn)為主型

人力資源管理的重點(diǎn)在招聘和培訓(xùn)兩大模塊上，它適合那些剛剛成立的企業(yè)和對人才需求比較大的企業(yè)，這類型的企業(yè)員工的培訓(xùn)和招聘工作量非常大，人力資源管理體系的建立和資源配置上，應(yīng)該首先滿足其招聘和培訓(xùn)。

績效管理為主型

它適用于管理比較規(guī)范，公司戰(zhàn)略較明確，管理者能適用變革，人力資源管理體系已經(jīng)建立等的企業(yè)。為了提高公司整體業(yè)績和人力資源有效配置，就需要對員工的工作能力以及工作業(yè)績進(jìn)行有效評價和激勵員工。績效管理為培訓(xùn)、員工的晉升、調(diào)崗、薪酬等提供依據(jù)，該模型以績效管理為中心，建立有效的培訓(xùn)、薪酬、招聘等人力資源管理體系和建立激勵、約束、競爭和淘汰等機(jī)制。

2、戰(zhàn)略人力資源管理型

人力資源管理角色開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變，人力資源部逐漸成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理工作的業(yè)務(wù)范疇增加至組織設(shè)計、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業(yè)度的中心部門。戰(zhàn)略人力資源管理是要求人力資源管理成為核心經(jīng)營管理的有機(jī)組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。確?；镜墓芾砗蛯?shí)踐相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行政職能。人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽(yù)體系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。人力資源管理的目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略提供有力的人力資源支持，將人力資源視為公司核心競爭力和戰(zhàn)略資源。積極參與推動企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。此模型適應(yīng)哪些中小型企業(yè)管理比較成熟，人力資源管理體系比較完善，公司戰(zhàn)略目標(biāo)十分明確等企業(yè)。

3、混合型

人力資源管理混合型是指我們在建立人力資源管理體系或在人力資源管理實(shí)施時，以人力資源管理為主，兼顧戰(zhàn)略人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源管理為主，兼顧人才管理等。

人力資源管理體系的建立是根據(jù)公司自身發(fā)展需要，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司自身資源，對人力資源管理的資源有效配置，明確人力資源管理任務(wù)、目標(biāo)和管理重點(diǎn)，保證人力資源管理體系的適用性、有效性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。人力資源管理體系的建立就是

為公司發(fā)展提供人力資源保障，給公司員工搭建一個施展自己才華的舞臺。