第一篇：績效改善通知書

范例1

試用期雇員的紀(jì)律處分

處于60天試用期的秘書，要達(dá)到工作績效預(yù)期有嚴(yán)重困難。

績效改善通知書

雇員姓名：部門：

遞交日期：年月日主管：

懲處等級

□口頭警告：需要記錄談話內(nèi)容

□書面警告/試用：寫明違規(guī)性質(zhì)、改正方法、如果再犯需要采取的措施

□停職調(diào)查：包括時間長短以及考察性質(zhì)

□最后書面警告

□無薪停職反省

□有薪停職反?。ǜ秸f明備忘錄）

□停職停薪

主要內(nèi)容：工作不達(dá)標(biāo)

□違反政策/程序

□績效不達(dá)標(biāo)

□行為不當(dāng)

□曠工/拖拉

懲處記錄

懲處等級日期主要內(nèi)容

口頭警告

書面警告

最后書面警告

事件描述及輔助細(xì)節(jié)（包括以下信息：時間、地點、事件發(fā)生日期、在場人員及對公司影響）

績效改善計劃

1.可衡量的/具體的改善目標(biāo)：

2.培訓(xùn)或特殊指導(dǎo)：

3.有無必要進(jìn)行中期回顧？

4.我們的企業(yè)員工心理幫助計劃(EAP)的提供商，盛世行為健康集團(tuán)，可撥打（800）555-5555電話私下尋求幫助。此意完全自愿，并非強(qiáng)迫。有關(guān)EAP服務(wù)的宣傳小冊子從人力資料部那里可以獲得。

5.另外，我知道你可能對改善績效有某種想法。因此，我鼓勵你提供個人改進(jìn)計劃和建議：

（如有需要另附單頁）

結(jié)果和影響

正向：

負(fù)向：

此文件的復(fù)印件將放入你的個人檔案里。

預(yù)定檢討日期：

雇員意見或申訴

（如有需要另附單頁）

雇員簽字：

雇員回執(zhí)函

雇員簽字日期

主管簽字日期

證人（如果雇員拒絕簽字時）

姓名日期時間

副本分發(fā)方：□雇員□主管□部門主任□人力資源部

第二篇：績效調(diào)整通知書

績效工資二次分配單

XXX部：

根據(jù)部門內(nèi)績效工資二次分配原則，現(xiàn)申請對XXX部分人員8月份績效工資做如下調(diào)整：

1.扣減XX部XX績效工資XX元；2.增加XX部XX績效工資XX元。2014

XX部領(lǐng)導(dǎo)簽字： 年9月10日

第三篇：國有企業(yè)績效管理困境極其改善措施

國有企業(yè)績效管理困境極其改善措施

摘要： 眾多國有企業(yè)在面對日益激烈的競爭下積極引入了?效管理，但是實施效果卻不盡如人意。本文針對國有企業(yè)績效管理之中存在的困境展開深入分析，提出了相對應(yīng)的改善措施，為促進(jìn)國有企業(yè)科學(xué)、有效地實施績效管理提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；困境；改善

國有企業(yè)因為績效管理制度的建立與實施，已經(jīng)逐步擺脫了過去那種企業(yè)有任期無明確任期、有職務(wù)無嚴(yán)格考核、薪酬同業(yè)績不掛鉤的情況，初步地形成了一種自上而下的責(zé)任層層傳遞、激勵層層相連的國有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任體系，讓國有企業(yè)上下都形成了一種創(chuàng)造價值與資產(chǎn)回報意識，形成了良好的激勵約束機(jī)制，并將獎懲和績效考核進(jìn)行掛鉤，讓過去那種國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫機(jī)、薪酬增長過快以及薪酬只升不降等問題得到了有效的改善，促進(jìn)了國有企業(yè)管理水平的提高，對經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高、經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變起到了促進(jìn)作用。但是我們必須要清楚的認(rèn)識到，雖然國有企業(yè)績效管理取得了一定的成效，但是也存在著一些需要突破的困境。

一、國有企業(yè)績效管理存在的困境

（一）片面認(rèn)為績效管理即是績效考核。

績效管理的實施從計劃的制定開始著手，其中涵蓋了績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用、績效反饋的閉環(huán)過程，每個環(huán)節(jié)都不可缺少。但是國有企業(yè)在實行績效管理的過程中，多數(shù)管理層片面地將績效管理理解為績效考核，簡單地認(rèn)為只要通過績效考核即能夠起到激勵員工、提升績效的目的。管理層之所有片面地將績效管理理解為績效考核，是因為績效考核與績效獎金、薪酬、晉升、評優(yōu)等利益有直接關(guān)系，認(rèn)為擁有了對員工的考核評價權(quán)也就有了對員工利益的話語權(quán)，從而使得員工不得不改善績效。但是這種情況下的提升僅僅是一種被動的提升，使管理層站到了員工的對立面，使效果有待討論。

（二）重視績效管理結(jié)果忽視過程。

在我國國有企業(yè)績效管理的實施過程中，不少企業(yè)直接將考核指標(biāo)與員工的薪酬待遇等掛上鉤，且考核指標(biāo)都屬于結(jié)果型指標(biāo)，如銷售額、利潤額、合格率、單位成本等財務(wù)相關(guān)指標(biāo)。企業(yè)重視考核指標(biāo)結(jié)果，而忽視了考核指標(biāo)是以何種方式實現(xiàn)、員工考核指標(biāo)實現(xiàn)的過程是否與企業(yè)規(guī)范相符合、長期實行這種考核方式會給企業(yè)經(jīng)營帶來什么后果等問題。對于國有企業(yè)這種重視績效管理結(jié)果而忽略了過程、品質(zhì)的考核方式，勢必會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理者及員工行為的嚴(yán)重短期化，為國有企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的提升造成了阻礙[1]。

（三）員工績效管理的參與度不夠。

目前，不少員工對自己所在企業(yè)的績效管理制度知之甚少，大多數(shù)員工并不了解企業(yè)的績效管理，比如考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)如何制定，考核如何進(jìn)行，考核結(jié)果對員工有哪些影響，甚至員工對自己工作中的問題、存在問題的原因、如何改進(jìn)問題等都無從知曉，這樣便失去了績效管理的意義。績效管理本應(yīng)作為評價員工工作的主要方式，但是現(xiàn)在很多企業(yè)管理層卻認(rèn)為這是一件比較麻煩的工作，將考核標(biāo)準(zhǔn)、方式、考核過程都不予公開，使考核工作僅僅掌握在少數(shù)管理者手中，如何運(yùn)用也僅僅是企業(yè)管理層少部分人決定的。他們認(rèn)為如果將考核的評價方法、處理結(jié)果進(jìn)行公開，極有可能造成企業(yè)管理者與被管理者之間的的沖突，為工作的正常開展造成阻礙。正是因為企業(yè)管理層的這種錯誤認(rèn)識而導(dǎo)致了企業(yè)績效管理工作無法進(jìn)一步實施，同時企業(yè)也不能夠有效利用績效管理正確引導(dǎo)員工，使績效管理止于書面、流于形式。

二、國有企業(yè)績效管理存在困境的改善措施

（一）正確定位績效管理。

績效管理成功與否并不是由績效考核所決定的，很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程，因此切記將績效管理作為人力資源部門的工作任務(wù)，應(yīng)該將其作為整個管理過程的有效工具。國有企業(yè)在實行績效管理的過程中，應(yīng)正確引導(dǎo)員工對績效管理形成正確的認(rèn)識。比如：加大宣傳力度，進(jìn)一步明確績效考核的意識；倡導(dǎo)績效觀念，樹立競爭與提升意識；圍繞排位找差距，根據(jù)差距來制定科學(xué)合理的目標(biāo)；打破獎金平均分配的原則，建立以崗取酬的獎金分配方法，使員工收入的差距進(jìn)一步拉大，不斷增強(qiáng)員工高起點定位工作、高標(biāo)準(zhǔn)謀劃工作、高質(zhì)量完成工作的意識。

（二）績效管理的過程與結(jié)果并重。

考核不僅要注重結(jié)果還應(yīng)注重過程。在具體績效考核的過程中，不管是制定績效管理計劃，還是反饋考核結(jié)果、改進(jìn)后期績效都需要良好地溝通來進(jìn)行。如果不讓員工將自身真實的想法、意見反映出來，極易導(dǎo)致員工在面對不理想的考核結(jié)果時產(chǎn)生憤懣，因此國有企業(yè)應(yīng)建立起績效考核雙向考核機(jī)制，確保能夠達(dá)到績效管理預(yù)期的效果。與此同時，企業(yè)應(yīng)將績效考核以制度的形式予以規(guī)范，通過不定期抽查、改進(jìn)績效、縱向?qū)φ盏确绞竭M(jìn)行檢查，確保績效反饋、績效改進(jìn)能夠得到落實，確?？冃Ч芾淼淖饔媚軌蛘嬲玫綄崿F(xiàn)。通過績效考核的及時溝通、反饋，明確目標(biāo)，查找差距，解決績效考核之中存在的問題，從而提升工作績效與生產(chǎn)能力。

（三）提升員工績效管理的參與度。

績效管理工作價值主要體現(xiàn)在員工績效提高上。員工作為企業(yè)績效管理的重要角色，企業(yè)管理層應(yīng)予以鼓勵，并積極引導(dǎo)，確保員工參與到績效管理計劃制定、評價、反饋、輔導(dǎo)過程之中?？冃Ч芾碜鳛橐环N管理工作，是企業(yè)管理層與員工共同提高績效的行之有效的方法。因此，管理層應(yīng)主動承擔(dān)起引導(dǎo)員工發(fā)展與提高的責(zé)任，鼓勵員工積極參與到績效管理過程中來。管理者與被管理者之間的有效溝通是保證整個績效管理順利進(jìn)行的前提。在整個績效管理過程之中，考核者與被考核者應(yīng)保持持續(xù)溝通，讓被考核者明白考核的意義，了解考核的過程、過程中的評價以及結(jié)果的應(yīng)用等績效管理相關(guān)內(nèi)容，保證績效管理工作公開、公正、公平地開展。這樣不僅能夠提高員工對績效管理工作的參與度和信任度，還能夠促使個人、部門、團(tuán)隊的考核齊頭并進(jìn)[2]。

三、結(jié)語

國有企業(yè)的績效管理工作是一項復(fù)雜、繁瑣且涉及范圍廣的系統(tǒng)工程，但是從國有企業(yè)績效管理存在的問題來看，企業(yè)要建立起一個客觀公正、科學(xué)合理的績效管理體系還有很長的一段路要走。國有企業(yè)應(yīng)大膽進(jìn)行創(chuàng)新與改革，建立能夠激勵員工自覺提升績效的管理辦法，以此來面對日益激烈的市場競爭。

參考文獻(xiàn)：

[1]張俊德，陳運(yùn)財.國企績效管理的問題與對策[J].現(xiàn)代國企研究，2016，（07）：58-61.[2]周敏.關(guān)于加強(qiáng)國企績效管理研究[J].經(jīng)貿(mào)實踐，2016，（06）：17-18.

第四篇：績效管理與發(fā)展制度改善方案

績效管理與發(fā)展制度改善方案---以W 公司為例

林青蔚

國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生 黃同圳教授

國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授

壹.研究動機(jī)

績效管理是目前重要的一個課題,如何在高速競爭的環(huán)境中發(fā)展 員工，對於表現(xiàn)好的員工如何獎勵，對於表現(xiàn)不佳的員工如何輔導(dǎo)他 使其上軌道，這些是績效考核的主要目的，以往的績效考核制度著重 在結(jié)果面的部分，同時不外乎是輪流績效的好壞，根本無法達(dá)到績效 管理的目的，績效管理是一種過程也可以是一種結(jié)果，對管理者的意 義來看,它可以是在一段時間內(nèi)評鑑所屬員工的表現(xiàn)，不僅可提供公 司對員工繼續(xù)栽培的參考，也可了解被評定員工的表現(xiàn)，作為獎賞或 升遷的參考，也是是否繼續(xù)任用的依據(jù)，對員工而言，績效評估可提 供員工個人成長的參考，不僅在工作方面的回饋，同時也可以是訓(xùn)練 的依據(jù)與生涯規(guī)劃的指標(biāo)，績效評估做得好，提供一個良性雙向的溝 通管道，讓公司與員工都了解彼此需要，使公司與員工雙方都各蒙其 利。

高科技公司的特性在於產(chǎn)品市場變化相當(dāng)快，其產(chǎn)品的生命週期 短可能只有3-6 個月，其產(chǎn)品的利潤與投資風(fēng)險皆相當(dāng)高，人才以研 發(fā)人才為主力，著重如何發(fā)揮團(tuán)隊精神，不僅注重人員之再教育，投 資花費(fèi)在訓(xùn)練上，因其產(chǎn)業(yè)型態(tài)相當(dāng)特別，是否其績效評估制度異於 其他產(chǎn)業(yè)？因此本研究也將藉此了解高科技公司績效評估制度的特 色。公司的政策會影響其公司的企業(yè)文化與內(nèi)部制度，因此若當(dāng)公司 的策略目標(biāo)改變時，其績效評估制度作若干修改以符合公司策略需要 時，員工對於此制度改變的看法與滿意度為何？此為本研究想了解 的。因員工對於績效評估制度的看法與配合是影響績效評估制度是否 成功的因素。

因此我們將了解高科技公司的績效評估制度，並研究在當(dāng)企業(yè)策 略目標(biāo)改變時，配合企業(yè)文化塑造的績效評估制度也改變時，員工對 績效評估制度改變的看法與滿意度，藉由此提供其他公司相關(guān)做法借 鏡之處。

貳.研究目的

本研究主要目的在了解高科技公司績效評估制度特色，並比較當(dāng) 公司策略目標(biāo)不同時新舊績效評估制度的實施對員工的影響與滿意 度，及未來進(jìn)行績效評估制度改進(jìn)的參考。本研究主要著重在以下幾 點：

一.了解高科技產(chǎn)業(yè)公司的績效評估制度。

二.探討不同時空因公司策略目標(biāo)改變，公司的績效評估制度的 差異與改變。

三.員工對不同的績效評估制度的滿意度比較。

參.文獻(xiàn)探討

一.績效管理的定義

許多學(xué)者對績效管理定義有許多不同的解釋與看法，績效管理是 在於某一段特定的時間內(nèi)，對員工工作表現(xiàn)成果之衡量評價，藉以作 為調(diào)薪敘獎、任免、晉升、職務(wù)調(diào)整、工作輔導(dǎo)改進(jìn)、決定訓(xùn)練需求 與員工生涯規(guī)劃等之參考依據(jù)，以提供員工工作回饋以及協(xié)助主管了 解部屬改進(jìn)其工作表現(xiàn)(吳秉恩,民81),而Amerstrong & Baron(1998)認(rèn)為，績效管理是一個策略性及整合性措施，經(jīng)由發(fā)展個別員工及團(tuán) 隊的能力，改善人群的工作績效，來促成組織的成功。二.績效評估的目的

績效評估一般有兩類目的(French,1985)：行政目的與發(fā)展目的 1.行政性目的：作為留人獎勵與升遷的參考

(1)提供員工客觀有效資訊，讓員工了解主管對其工作表現(xiàn)的 評價與肯定。

(2)提供相關(guān)人事決策。

(3)協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。

2.發(fā)展性目的：作為個人發(fā)展回饋與組織關(guān)係的指標(biāo)(1)提供回饋給員工，作為溝通的工具，並以該回饋作為改進(jìn) 績效的依據(jù)與參考。

(2)幫助員工對組織產(chǎn)生認(rèn)同感。(3)強(qiáng)化主管與部屬間的關(guān)係。

(4)藉員工對績效評估的知覺，激勵與支持員工。(5)提供組織進(jìn)行人與組織面的問題診斷。三.績效評估與管理流程

有相當(dāng)多的學(xué)者對績效評估與管理提出許多流程上的建議，如 透過量度評核與回饋的過程將結(jié)果反應(yīng)給主管與員工雙方(楊國 安,1987)在此以Amerstrong(1994)提出的績效

管理流程為說明，此架構(gòu)主要含七個步驟，茲分述如下: 1.公司策略與目標(biāo)：將組織願景與企業(yè)策略相結(jié)合，並且制定部 門或各功能的目標(biāo)。

2.商定績效內(nèi)涵：制定績效協(xié)定與計畫，所要完成的工作－包括 主要職責(zé)與任務(wù)、績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、績效衡量與指標(biāo)、企業(yè)特 性與競爭力、公司的核心價值與要求等。

3.持續(xù)性的績效管理：定期的回饋，與期中進(jìn)度面談。4.正式績效面談：由管理者與部屬進(jìn)行績效面談，並且制定 下一績效計畫。

5.發(fā)展與訓(xùn)練：由面談中決定正式的發(fā)展與訓(xùn)練方案，但有些非 正式發(fā)展的方案則透過經(jīng)常性的指導(dǎo)、諮商、在職訓(xùn)練活動及 自我發(fā)展活動為之。

6.績效評等：透過評等或評比的方式評定績效。

7.績效付薪：薪資給予的多寡跟薪資或能力結(jié)合，與績效面談分 別執(zhí)行。四.績效評估方法

公司與策略 目標(biāo) 回饋 商訂 績效內(nèi)涵 持續(xù)性 績效管理 正式 績效面談 發(fā)展與訓(xùn)練

績效付薪績效評等 回饋

Amerstrong(1994), Performance Management, P42 5 各個企業(yè)根據(jù)自己產(chǎn)業(yè)的特性自行發(fā)展選擇適合企業(yè)體制的績 效評估制度，也根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段選擇?？冃гu估方式有許多，可 大致分為三類(黃同圳,1999)：典範(fàn)參考、行為評量與結(jié)果評量三 類茲分述如下 1.典範(fàn)參考法

此為評量者間彼此的比較，故又稱之相對標(biāo)準(zhǔn)法。為選定員 工做彼此間的比較，此在於找出誰的績效最好，誰的績效最差，以員工整體的績效表現(xiàn)作為評估標(biāo)準(zhǔn)，以作為分紅與升遷的參 考，此亦可作為職務(wù)調(diào)動的參考，但其容易受評估者喜好所影 響。典範(fàn)參考法依其作法又可分為

(1)排序法：依照員工的表現(xiàn)依序排列,有直接排序法,依照員 工表現(xiàn)由最好的排至最差的,此方式適合組織單位人數(shù)較 少時會單位小時,另一為輪替排序法,此當(dāng)人數(shù)多時,難 以區(qū)辨時可採用,即先選出最佳與最差的員工,之後再於 剩下的組群中再找出最佳與最差的員工,以此類推,並 於最佳與最差的人中再予以排列。

(2)配對比較法：將每一位員工與其他員工分別比較,依照每 位員工與其它員工的相對優(yōu)良次數(shù)來排序,方式簡單,但 若員工人數(shù)太多時,需比較的次數(shù)則太大。

(3)強(qiáng)制分配法：將所有員工依照其工作說明書中所要求表現(xiàn) 作為標(biāo)準(zhǔn),要求員工按照所劃分的等級百分比與以評核。2.行為評估法

行為評估法主要是在評估員工是符合哪些訂定的行為標(biāo)準(zhǔn), 並依據(jù)其個人的行為效標(biāo),而不是與其他員工的表現(xiàn)做比較。(1)座標(biāo)式評等法：此法是由評估者就一系列描述工作或個 人的品質(zhì)語句，在適當(dāng)?shù)南蚨戎泄催x。此法在國內(nèi)企業(yè) 中使用最為廣泛，主要由於評估設(shè)計較為簡單，其評估 的結(jié)果是量化的分?jǐn)?shù)，可供部門間或員工間做比較，且 包含較多的績效向度或效標(biāo)，其缺點為甚多的績效效標(biāo) 能屬於評估者自由心証，容易產(chǎn)生評估偏差，此外，座 標(biāo)式評等法無法用來做為員工行為發(fā)展的評核工具。(2)重要事件法：此法要求主管觀察並記錄部屬在執(zhí)行工作 的過程中特別有效或無效的行為動作,評核主管在依據(jù) 此事件作評核基礎(chǔ)。

(3)加註行為評量尺度法：利用工作分析,找出每一職務(wù)的 重要工作向度或?qū)Ｘ?zé)領(lǐng)域,然後再每一工作向度列出員 工可能的工作行為表現(xiàn),由最好至最差,與以排序並給 予評核分?jǐn)?shù)。

(4)行為觀察量表：利用工作分析,找出此一職務(wù)可能產(chǎn)生 的行為指標(biāo),並計算此行為產(chǎn)生的頻率,最後加總評量 分?jǐn)?shù)。3.結(jié)果評估法

(1)目標(biāo)管理法：利用所設(shè)定目標(biāo)的達(dá)成度來作為績效評估的 指標(biāo),其所設(shè)定的目標(biāo)需主管與員工共同設(shè)定的,一般常 用所謂的VALUE 原則即

V：Verifiable：目標(biāo)必須是可客觀驗證的。

A：Accountable：責(zé)任是可清楚的被歸屬到確定的人與 時間。

L：Linked：目標(biāo)必須與組織的目標(biāo)有連結(jié)。U：Useful：目標(biāo)是透過日常行為進(jìn)行且是有用的。E：Easily Tracked：目標(biāo)必須是易於追蹤的。

(2)直接指標(biāo)評估法：利用客觀性指標(biāo),如生產(chǎn)率、不良率與 出缺勤率來評估員工的績效。

(3)成就表現(xiàn)：若其工作成果無法以適當(dāng)?shù)墓ぷ餍袨榛蚬ぷ鳟a(chǎn) 出來評核,而以其創(chuàng)新與貢獻(xiàn)度來評估較適宜的話,則以 其成果交由專家評估。4.績效評估標(biāo)準(zhǔn)

績效制度最重要的是內(nèi)容部分,即評估的標(biāo)準(zhǔn)在哪裡？此部 份必須事先就訂下來,在訂定評估標(biāo)準(zhǔn)之前與員工先行討論,而 非事後再按主管心態(tài)或?qū)嶋H情況而改變。評核的寬鬆與嚴(yán)苛,端 賴公司組織對員工的工作期望而定,且各家學(xué)者對此有不同的 看法,何永福和楊國安(1993)認(rèn)為績效評估內(nèi)容應(yīng)基於以下三 個準(zhǔn)則釐定(1)技術(shù)性準(zhǔn)則

技術(shù)準(zhǔn)則是基於工作分析而來,且須視員工工作類別而有 不同,即完成工作應(yīng)有的態(tài)度行為與結(jié)果,如要評估線上技 術(shù)員,其出缺勤紀(jì)錄與機(jī)臺犯錯的比例便是量度評估的主要 內(nèi)容之一。(2)策略文化性準(zhǔn)則

策略文化準(zhǔn)則集中在整個公司策略對公司的影響,因應(yīng)公 司企業(yè)文化的不同,有不同的行為評核特點,如HP 公司強(qiáng)調(diào) 客戶服務(wù),則客戶意見的回饋便為其評核重點之一。(3)法令性準(zhǔn)則

法令性準(zhǔn)則是每個國家對工作者有不同的保護(hù)與限制,因 國家別而有不同,如美國便重視種族歧視問題。績效評核制度在設(shè)計時需考量以上三點,尤其是跨國性企業(yè) 其評核量表內(nèi)容更必需因地制宜,基本上技術(shù)性準(zhǔn)則是基於工 作分析,故會因工作而異；策略文化性準(zhǔn)則是因企業(yè)策略與文化 的不同而有不同,故是因企業(yè)產(chǎn)業(yè)而異；法令性準(zhǔn)則是基於法則 管理,因國家與行業(yè)而不同。5.績效評估來源

若以績效評估方式來看,許多的學(xué)者提出不同的來源方式,若 以組織內(nèi)外部來分,不外有組織內(nèi)部的評估,與組織外部的評估 與綜合兩者來看,依Glueek(1979)的論點來看,主要績效評估的 來源有以下

(1)主管評核(Supervisor)：直接由被面談員工的主管來進(jìn)行 評核。

(2)員工/下屬(Subordinates)：由專家與被面談員工一起。(3)同儕(Peers)：由被面談員工的同儕一同評核面談員工。(4)委員會(Committee)：藉由一個若干人員組成的委員會來 評核面談員工。

(5)自我評估(Self appraisal)：由被面談員工對自我進(jìn)行評 核。

(6)實地評估(Field review)：在實際工作場合進(jìn)行評估。而Dveries(1981)認(rèn)為績效評估來源可以組織內(nèi)外來分別,即 組織內(nèi)部的主管、員工本身、部屬、同僚與人力資源人員,與組 織外部成員與顧客.而Suhuler(1987)曾對評估的來源提出些 看法,即同儕評估、交叉評估、360 度評估、部屬評估、複式評 估、委員制評估與自我評估等來源。

360 度評估近年來已成為最重要的績效管理的主導(dǎo)(Survey 9 by Society for Human Resource Management and PDI)Susan Gebelein(Development Suggestions for Today’s Managers)提到,她認(rèn)為的成功有效的360 度回饋的程序有以下(1)目標(biāo)在定義時是清楚的。

(2)每個參與者如主管指導(dǎo)者的角色與期望是清楚的。(3)核心能力的建立與實施是經(jīng)過聰份的調(diào)查研究,是可靠有 效的。

(4)報告與附帶的題材是使用者導(dǎo)向的。(5)結(jié)果的分類是建立在過程中。

(6)回饋則是與發(fā)展工具與過程是結(jié)合相連的。

評估的來源有許多,到底哪種適合公司？其實應(yīng)就公司的角 度來思考公司的組織狀況、人員多少、要達(dá)到的目標(biāo)等作一全 盤考量,再選擇其適合的績效評估方式。茲就科學(xué)園區(qū)內(nèi)常用的 績效評估方式做一說明(1)直屬主管評估

優(yōu)點：主管能直接觀察被評核員工,主管對整個公司組織目 標(biāo)與決策最了解,評估資料較能配合管理措施。

缺點：主觀意見會影響評估結(jié)果,且主管個人角色易造成衝 突,無法達(dá)到監(jiān)督與輔導(dǎo)之評核目的(Cascio,1982)。適合時機(jī)：單純的只用做評估用途的評估作業(yè)。(2)同儕評估

優(yōu)點：避免形成團(tuán)體攻擊與避免生氣衝突,同事間的互動也 頻繁,有較好的信度與效度。

缺點：產(chǎn)生對其餘同事的不信任,影響團(tuán)隊合作,同時員工 會抗拒。適合時機(jī)：主管無法觀察仔細(xì)特定對象的工作行為,特別適 合工作團(tuán)隊成員的評估(Kane,1978),或組織成員間 的人際互動與專業(yè)化技能高時,特別適合員工發(fā)展(Thompson,1967)。(3)自我評估

優(yōu)點：員工最清楚自己,且防衛(wèi)心最小,可作為自我發(fā)展的 參考,不同角度。

缺點：評估結(jié)果過於寬容與誇大。適合時機(jī)：適用自我發(fā)展為主要的評估制度,如獨立作業(yè)與 擁有特殊專業(yè)技能的員工(Lee,1985)。(4)外部客戶評估

優(yōu)點：客戶互動最了解,客觀性高。缺點：利害關(guān)係牽扯時會影響結(jié)果。適合時機(jī)： 針對大量客戶服務(wù)對象的人員。(5)委員會評估

優(yōu)點：減少單一評估源的誤差,可由不同角度評估被評估 者。

缺點：若評估委員不清楚被評估者之工作時,無法做出正確 的評估。

適合時機(jī)：評估員工潛能,作為人事升遷與甄選的參考。6.評估時間

績效評估的時間,主要可區(qū)分為定期與不定期兩種,目前新竹 科學(xué)園區(qū)大多採取定期每年至少作業(yè)。

(1)定期評估：定期評估是每年固定一個時間點來進(jìn)行評估, 可能是每年一次或每半年或甚至是每季或每月評估。(2)不定期評估：不定期指的是於時間上不規(guī)定確切的時間點, 可能按照狀況隨時評估員工工作表現(xiàn)。

肆.研究方法

一.個案研究法

個案研究法屬於質(zhì)的分析,Benbasat(1987)覺得個案研究適用予 以實務(wù)為基礎(chǔ)的研究或理論行程初期之研究,若依個案數(shù)量與資料 單元劃分的向度來看,可分為四種類型

個案數(shù)量 單個案設(shè)計多重個案設(shè)計 單組合元分析 類型一

單組合元分析-單個案設(shè)計 類型三

單組合元分析-多重個案設(shè)計 資 料 組 合 元 多重組合元分析 類型二

多重組合元分析-單個案設(shè) 計 類型四

多重組合元分析-多重個案設(shè)計

在選擇上,此次採用類型二研究,分析單一個案資料,是連續(xù)二年 的滿意度調(diào)查資料。二.研究流程

本研究流程包含以下幾各步驟：問題定義與確認(rèn)、研究方法設(shè) 計、對象的選擇、問卷發(fā)放、資料收集、資料彙整、結(jié)果分析、結(jié)論與建議。1.問題定義與確認(rèn)

本研究以高科技產(chǎn)業(yè)公司在績效考核的應(yīng)用,主要著重在以 下幾點

(1)了解高科技產(chǎn)業(yè)的績效考核制度。(2)探討不同時空背景年代下,績效管理制度的差別。(3)員工對績效管理制度的滿意度。2.個案選擇

此研究選擇高科技產(chǎn)業(yè)之半導(dǎo)體公司為研究對象,因應(yīng)公司 在不同階段的經(jīng)營策略改變,而對員工在文化與心態(tài)塑造,創(chuàng) 造不同的績效管理制度的改變。

3.資料收集與分析

透過資料的收集,不僅了解2000年員工對績效考核的滿意度, 同時也比較1999 與2000 年兩年員工對績效考核的意見,同時對 其意見作分析,了解在制度改善前與改善後,員工對此制度的想 法,藉由統(tǒng)計的手法,了解此績效評估制度,同時對可進(jìn)行改善 部分作一建議。

伍.產(chǎn)業(yè)分析與個案公司績效管理制度介紹

一.產(chǎn)業(yè)介紹

有關(guān)高科技產(chǎn)業(yè)的特性,國內(nèi)相關(guān)的研究不多,以楊惠媚在1992 年的文章中提出,高科技產(chǎn)業(yè)的特徵有以下 1.產(chǎn)品市場變化快,生命週期短 2.利潤與風(fēng)險皆高 3.以研發(fā)人才為主 4.注重生產(chǎn)線人員之再教育 5.著重研發(fā)人員之團(tuán)隊研發(fā)精神 6.重視專利及著作權(quán)

在李誠,黃同圳,鄭晉昌於1998 年接受新竹科學(xué)園區(qū)管理局委託 報告-高科技產(chǎn)業(yè)員工技術(shù)來源探討中整理出,高科技產(chǎn)業(yè)人員的 特性 1.高教育程度 2.高工作效率 3.高團(tuán)隊精神 4.高應(yīng)變能力 5.高工程背景

因應(yīng)高科技人員如此不同的特性,若依照傳統(tǒng)的考評方式,較無 法客觀與公平的考核,勢必要有一套針對高科技人員績效的績效評 核制度,否則將無法公平與客觀的評核其績效,同時績效考核制度 也需因應(yīng)公司階段任務(wù)的不同而進(jìn)行調(diào)整與修改。二.個案公司績效管理制度(一)制度說明

個案W 公司為一高科技公司,因應(yīng)半導(dǎo)體高科技產(chǎn)業(yè)的極大不 確定與高風(fēng)險性,故其在績效管理制度方面有別於一般的績效管 理制度。茲分述如下

1.評估的流程：大致依照Amerstrong 的管理流程進(jìn)行,依照 公司的策略目標(biāo)Top Down,同時經(jīng)過員工自評及與主管面 談等程序,來作為員工績效發(fā)展與評估等依據(jù)。

2.評估方式：個案公司採用行為評估法與結(jié)果評估法的合併, 員工自我評核 主管評核與 共同評核 PMD 結(jié)果溝通

公司政策與目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定跨組織評核 列出績效特佳 與較差人員 績效管理 與發(fā)展 之討論 員工 主管 行政 作業(yè) 持續(xù)性 績效管理 與發(fā)展 作業(yè)

2000年績效評估作業(yè) 著重在個人績效結(jié)果面與實行的行為一同考量,採用方式 如下。

(1)目標(biāo)管理法:根據(jù)公司政策與目標(biāo)Top Down,先行與 員工訂定下目標(biāo),根據(jù)下目標(biāo)達(dá)成狀況予 以評核

(2)直接指標(biāo)評估法:此多用在直接人員績效評核方面, 根據(jù)該員工之出缺勤狀況、操作機(jī)臺的錯誤次數(shù)與 教育訓(xùn)練上課的堂數(shù)等來評量。

(3)行為評估法:除員工目標(biāo)結(jié)果達(dá)成狀況,尚考量員 工在執(zhí)行工作時的行為表現(xiàn),並以尺度來評定。

3.評估的來源：採用主管評核、員工自我評核與委員會三種 合併方式並行主要評估的來源來自員工個人自評及其員工 的直接主管及其上一階層主管,綜合主管兩者共同的意見 考量,並給予員工意見回饋。另一來源則由該員工部門主管 提出員工升遷評核,交由升遷委員會來評估,升遷委員會則 由各單位最高負(fù)責(zé)人指派客觀主管人員參加,負(fù)責(zé)各個人 員的升遷評估。

4.評估的時間：一年最少一次的定期評估。評估的時間至少 有兩次,年中評核與年終評核,每年最少一次的年中評核, 目的是為提供即時及持續(xù)的回饋給部屬,以避免年終評核 產(chǎn)生出乎意料不同的意見,時間在每年的中間。年終評 核皆固定在年底前1-2 個月進(jìn)行,進(jìn)行的時間持續(xù)1-2 個月 若個人因績效考核不彰,則由主管另指派專人主管,對其進(jìn) 行三個月的輔導(dǎo),其評估時間可以為每星期或每月。5.個案公司績效評估制度的特色: 15(1)參與合作

主管與部屬員工的合作關(guān)係是使績效評核成功的關(guān)鍵 基礎(chǔ),同時績效評估不只是主管對其員工評核的工作, 而是一種持續(xù)性指導(dǎo)的關(guān)係,唯有員工與主管彼此合 作各盡其責(zé),績效評估制度才容易成功。(2)自我績效管理

績效評估不只是主管與公司組織的責(zé)任,員工對其自 我的績效管理也需負(fù)責(zé),畢竟績效管理是關(guān)係自我的 成長與發(fā)展。(3)持續(xù)的互動與溝通

績效評估是持續(xù)不斷的過程,不僅只有一年一次或兩 次的評估而已,而是不斷的溝通與互動,就像品質(zhì)管理 流程PDCA 是不斷的循環(huán)進(jìn)行。(4)績效與發(fā)展

績效評估不在只強(qiáng)調(diào)評估,更著重在發(fā)展,賴每個人的 發(fā)展進(jìn)步,整個組織才能進(jìn)步,績效發(fā)展的用意便在提 昇每個人或部門的績效,以配合環(huán)境或組織的需求。(5)例外管理

依常態(tài)分配的理論來看,絕大多數(shù)人的績效表現(xiàn)是屬 於中間的大多數(shù),在每個績效評估的作業(yè)中,一定會找 出績效最佳與最差的人員,對於表現(xiàn)好的員工便要予 以鼓勵與發(fā)展,使其能持續(xù)表現(xiàn)；而績效表現(xiàn)較差的員 工則要給予協(xié)助與關(guān)心,以改善其績效表現(xiàn),配合整體 組織需求。(二)制度比較 1.企業(yè)面臨的內(nèi)外在環(huán)境皆會影響其競爭策略,企業(yè)的競爭 策略的達(dá)成有賴於企業(yè)文化,企業(yè)文化的改變方向須與企 業(yè)競爭策略一致,如此人力資源的管理策略也要與競爭策 略相同,而人力資源的管理作業(yè)便會因而調(diào)整改變(楊國安 1997)在績效核估方面?zhèn)€案公司依其階段性的策略目標(biāo)不 同而作些修正。

第一階段,時間1987 至1997 年

策略目標(biāo)著重生產(chǎn)導(dǎo)向,重視結(jié)果,因此企業(yè)文化方面便強(qiáng) 調(diào)品質(zhì)與生產(chǎn)等結(jié)果面。第二階段,時間1998 年至今

策略目標(biāo)轉(zhuǎn)型為服務(wù)導(dǎo)向,以客戶服務(wù)為重點,故在企業(yè)文 化方面便重視對客戶的回饋與客戶服務(wù)的態(tài)度。

1999 年與2000 年兩年的績效評估制度因企業(yè)策略的改變, 做了某些部分修改,但其基本的精神不改變,主要改變在於 著重的重點改變。

(1)由考評目的變?yōu)橹匾暯M織與個人的績效發(fā)展(2)評估項目內(nèi)容項目改變(3)重視強(qiáng)調(diào)的構(gòu)面與行為方面

以1999 年為一分界點,1999 年以前為一種模式,茲以下面的 流程作一說明 評核方式部分

在1999 年前使用的績效核估制度著重在行為與結(jié)果方面, 主要可區(qū)分為三個方面(1)員工自我評核(2)主管評核

(3)未來工作目標(biāo)與訓(xùn)練計劃

其內(nèi)容可分為以下幾個部分,約有20 頁左右書面資料(1)工作執(zhí)掌說明：個人工作內(nèi)容說明,與工作說明書類 似。

(2)當(dāng)工作成果：員工個人與當(dāng)?shù)墓ぷ鞒晒?3)下工作目標(biāo)：員工個人在下的工作目標(biāo)與需 完成事項。

(4)下訓(xùn)練重點：下要完成目標(biāo)所需接受的訓(xùn)練。(5)未來五年工作前程規(guī)劃：未來五年內(nèi)員工個人的前程 規(guī)劃。

(6)行為評量部分：評核主管隊被評核員工個人當(dāng)行 為評量內(nèi)容。

(7)主管意見：評核主管對被評核員工表現(xiàn)意見整體說明。

員工自我評核 主管評核 績效評估 結(jié)果溝通

公司政策與目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定 績效評估 面談 員工 主管 行政 作業(yè) 持續(xù)性 績效管理 與發(fā)展 作業(yè)

1999年績效評估作業(yè)(8)員工本人意見：被評核員工個人對此次績效面談結(jié)果 整體意見說明。

在1999 年後個案公司將績效評核制度作一大的轉(zhuǎn)變,將原 有的格式做了大幅度的修正,簡化為三個部分,(1)工作目標(biāo)：評核員工個人的工作目標(biāo)。

(2)發(fā)展計劃：評核員工個人的未來發(fā)展計劃與訓(xùn)練。(3)評核項目：評核員工個人的績效表現(xiàn)。表格更簡化為2 張,茲可分為以下七個部分

(1)未來工作目標(biāo)：未來要達(dá)成的目標(biāo)說明與檢核時 間。

(2)未來相關(guān)工作發(fā)展訓(xùn)練：達(dá)成目標(biāo)所需訓(xùn)練說明與檢 核時間。

(3)當(dāng)?shù)墓ぷ骺冃В鹤栽u工作目標(biāo)達(dá)成與達(dá)成目標(biāo)說 明。

(4)行為績效評核：共分為10 個績效評核項目,由自我先 行評核與個人意見說明。

績效評核項目可區(qū)分為下(但依職位而有些微不同)?工作態(tài)度與誠信 ·客戶服務(wù)取向 ?工作品質(zhì)與持續(xù)改善

員工自評 上一層 主管考評 雙方面談 意見互動 雙方簽核 部門彙整 送HR存檔 上一層主管 確認(rèn)簽核 q工作職掌

q上工作成果 q下工作目標(biāo) q未來五年前程規(guī)劃 q工作行為自評 員工自評部分 q工作職掌

q上工作成果 q下工作目標(biāo) q未來五年前程規(guī)劃 q工作行為自評 q工作成果

q下工作目標(biāo) q未來五年前程規(guī)劃 q工作行為評量 q績效評比

q主管&員工意見 員工及主管 各存一份 1持續(xù)研發(fā)與創(chuàng)新 o團(tuán)隊合作 ?開放溝通 ?工作智能與能力 ?規(guī)劃與組織能力 ?判斷與決策能力 ?環(huán)境保護(hù)概念

(5)個人行為表現(xiàn)評估整合說明：包含個人長處與需改進(jìn) 方面及整體的意見與個人整體績效表現(xiàn)總評。(6)趨勢：被評核員工個人在組織中的比較性發(fā)展趨勢, 與個人自我及整個評核單位員工的比較,可分為三種, 快速/持平/緩慢等三種。

(7)員工被評意見：被評核員工個人針對評核者評核之意 見欄位。

(8)評核人意見：主管/評核者針對被評核員工的整體意 見。

(三)評核的流程部分

績效評核的流程也有些微改變,前段被評核員工自我評核與評 核主管與被評核員工面談皆相同,不同點在後續(xù)作業(yè),新制部分 還增加共同評核與跨組織評核。

員工自我評核 主管評核與 共同評核 PMD 結(jié)果溝通

公司政策與目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)定跨組織評核 列出績效特佳 與較差人員 績效管理 與發(fā)展 之討論 員工 主管 行政 作業(yè) 持續(xù)性 績效管理 與發(fā)展 作業(yè)

2000年績效評估作業(yè) 1.共同評核：主要用意在提供被評核員工更多樣化的評核標(biāo)準(zhǔn), 如再參與許多專案與計劃時,可請專案計劃的主管提供被評 核員工的意見,提供更客觀性的評核資料,交由評核主管參 考。

2.跨組織評核：將評核的群組擴(kuò)大,使其組織內(nèi)其他主管提供對 此評核員工的意見,消除評核主管主觀對被評核者的偏見。(四)評核的結(jié)果

不同點在新制部分增加對員工績效表現(xiàn)作強(qiáng)迫分配,舊制度並 無此要求,新制度將部門內(nèi)表現(xiàn)最好的10%與最差的5%認(rèn)定出 來,表現(xiàn)最好的10%則在加薪方面有較大的彈性,將表現(xiàn)最差的 5%人員選出,進(jìn)行績效輔導(dǎo),此是強(qiáng)迫要求每個廠處單位。

陸.問卷資料與分析

一.樣本特性(一)抽樣方式

本研究以W 公司全體員工為研究母群，依照工作類別分為三群 人員,主管/直接人員/間接人員三群,並依各群人員的比例分層 抽取所需樣本數(shù),抽樣誤差在3 個百分點,抽樣信心為95%。三各 群組分類解釋如下

主管群組:在個案公司中屬於主管階層的群組,屬於管理層級的 員工。

間接員工:間接參與線上工作的人員,包含工程師與管理師職稱 的員工。

直接員工:直接參與並從事生產(chǎn)作業(yè)的人員,以技術(shù)員稱之。調(diào)查對象：以1999/10/31 前到職的員工,且參加過績效考核之 員工。(二)問卷設(shè)計

問卷內(nèi)容設(shè)計依照績效評估內(nèi)容分為以下七個評估項目,即 1.自我評估：被評核員工對績效評核制度中要求的自我評估 部分看法。

2.績效溝通：被評核員工對績效評核制度中進(jìn)行的主管與被 評核員工間之績效溝通部分看法。

3.目標(biāo)設(shè)定：被評核員工對績效評核制度中個人與評核主管 之目標(biāo)設(shè)定部分看法。

4.發(fā)展計劃：被評核員工對績效評核制度中要求的個人發(fā)展 計劃部分的看法。

5.訓(xùn)練：被評核員工對績效評核制度中所進(jìn)行的訓(xùn)練協(xié) 助部分看法。

6.工具使用：被評核員工對績效評核制度進(jìn)行過程各項工具 協(xié)助的看法。

7.制度認(rèn)知：被評核員工對績效評核制度的整體看法。因被評核員工與主管執(zhí)行績效評估角色又有些差異,故主管群 組的問卷又增加以下三個部分(除以上七大項再加上以下三大 項),共十大項。

8.主管訓(xùn)練：評核主管對績效評核制度所提供的主管訓(xùn)練看 法。

9.工具使用：評核主管對績效評核制度所提供的工具協(xié)助部 分的看法。

10.制度了解：評核主管對績效評核制度的了解。(三)問卷內(nèi)容 1.問卷種類分為二種

?主管群組：填答「員工部分」加上「主管部分」?！し侵鞴苈殕T工群組：含直接員工與間接員工兩個群組： 只填答「員工部分」問卷。

2.問卷填答採用六點量表設(shè)計,詳細(xì)題目請見附錄 ?表示”非常不同意” ·表示”不同意” ?表示”不確定” 1表示”同意” o表示”非常同意”

?表示”不適用/不知道”(不列入統(tǒng)計)二.信度與效度分析(一)信度分析

在信度分析檢驗上,本研究採用Cronbach á 值來檢定各構(gòu)面的內(nèi) 部一致性。題項構(gòu)面題數(shù)á 值 自我評估構(gòu)面4 0.8832 績效溝通構(gòu)面5 0.9215 目標(biāo)設(shè)定構(gòu)面2 0.9109 績效發(fā)展構(gòu)面3 0.8480 訓(xùn)練構(gòu)面2 0.8966 工具使用構(gòu)面1 NA 制度認(rèn)知構(gòu)面8 0.9429 23 主管訓(xùn)練構(gòu)面4 0.9419 主管工具構(gòu)面3 0.9342 主管認(rèn)知構(gòu)面7 0.9071 註：因1999 年僅有平均數(shù)資料,故無法做信度分析,信度分析係以 2000 年資料為主

若對各個構(gòu)面題目作刪除檢定,發(fā)現(xiàn)刪除各題目後,對整體的信 度值提昇並無明顯幫助,故不刪除任何題目。(二)效度分析

內(nèi)容效度指的是衡量工具的適切性,因此在編列本問卷量表時, 特與具績效理論專長的研究所教授以及個案公司負(fù)責(zé)此問卷調(diào)查之 數(shù)位資深人力資源主管討論,並根據(jù)個案公司目前執(zhí)行狀況,共同修 定此量表,並未更動太多題目,僅刪除些容易混淆的題目,故此量表 具良好內(nèi)容效度。三.問卷抽樣及回收(一)資料分析

本研究回收的問卷,以社會科學(xué)統(tǒng)計套裝軟體-SPSS 第八版進(jìn)行 統(tǒng)計分析。所使用的方法為

1.平均值：1999 年與2000 年各題組題目的平均值比較。2.ANOVA：了解2000 年各群組間與題目間關(guān)係的變化。註：1.因1999 年與2000 年的題數(shù)不盡相同,僅選擇相同題目的 項目比較

2.1999 年無原始資料,僅做2000 年主管與非主管群組之T 檢定 24(二)抽樣狀況

1999 年2000 年項目

主管群組間接員工直接員工Total 主管群組間接員工直接員工Total 母體648 2518 2994 6160 700 2678 3392 6910 抽樣5% 5% 5% 5% 7% 5% 5% 7% 人數(shù)32 126 150 308 49 134 170 484 回收份數(shù)15 80 92 187 29 96 87 245 抽 樣 狀 況

回收率46.9% 63.5% 61.3% 60.6% 59.2% 71.6% 51.2% 50.6% 柒.結(jié)論與建議

一.顯示結(jié)果

(一)高科技公司的績效制度仍偏重在結(jié)果與行為方面,在過程的進(jìn) 行較無花太多心力,此可能與高科技產(chǎn)業(yè)人員特質(zhì)有關(guān),因高科 技公司的特色是高教育程度與高工作效率,故對於高教育水準(zhǔn) 員工其管理方式多採用目標(biāo)管理與責(zé)任管理,此舉將驅(qū)使員工 自動自發(fā)為其工作目標(biāo)與結(jié)果努力,因此在過程方面便不需太 多著墨,期望員工能自我管理,故多能於過程方面自律,但公司 存在的最終目的還是營利,高科技產(chǎn)業(yè)的特徵又是產(chǎn)品市場變 化快,生命週期短、利潤與風(fēng)險皆高,風(fēng)險是公司經(jīng)營階層所要 考量,因此必須重視結(jié)果方面的評估,而為求目標(biāo)能達(dá)成,個案 公司對於主管族群與間接人員群組多採用目標(biāo)管理；對於直接 人員因其工作的特質(zhì)重複性高,故利用直接指標(biāo)評估法進(jìn)行。因 此對於教育程度較高的員工,可採用目標(biāo)管理來進(jìn)行績效評,而 重複性高的工作可採用直接指標(biāo)評估法,因此在公司中可依照 工作特性分別設(shè)計不同的績效評估方式進(jìn)行對員工的績效考核 與管理。(二)滿意度分析 本研究中將1999 年與2000 年同時參加過績效評估制度的員工進(jìn) 行問卷調(diào)查,分別計算各個群組問題的分?jǐn)?shù),因1999 年未留有原始 資料,僅能就平均分?jǐn)?shù)做比較,無法對1999 與2000 兩年原始資料作 更進(jìn)一步的檢定,實有些可惜。1.1999 年滿意度方面(1)就整體看

在整體平均分?jǐn)?shù)方面皆大於3 分,顯示員工對於新的績效 評估制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.53 分,其中 有五個項目超過或等於平均值(3.53),顯示在新制度執(zhí)行 前期,主管對於新制度的相關(guān)支援部分滿意度有待提昇。?自我評估(3.91)·績效溝通(3.79)?目標(biāo)設(shè)定(3.84)1工具使用(3.65)o發(fā)展計劃(3.53)有五個項目低於整體平均值(3.53)?主管認(rèn)知(3.21)·主管訓(xùn)練(3.25)?主管工具(3.40)1制度認(rèn)知(3.42)o訓(xùn)練(3.45)自我評估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年3.91 3.79 3.70 3.53 3.45 3.65 3.42 3.25 3.40 3.21 3.52 主管群組4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.62 非主管群組3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.50 差異0.42 0.53 0.48 0.32 0.13 0.10-0.12 NA NA NA 0.12 26(2)就群組類別來看 除制度認(rèn)知項目外,其餘各項,主管群組在各項分?jǐn)?shù)皆大 於非主管群組,顯示主管對於績效評估制度的目標(biāo)認(rèn)知程 度較非主管群組的高,主管還是認(rèn)為績效管理是其主要工 作之一。(3)就題目逐項看 得分最高的前三個題目為 ?我有做好自我績效評估(3.83)?！ぷ龊肞MD 是自己的責(zé)任(3.81)。?主管有提醒我作自我評估(3.75)。

由此觀之,績效評估是主管與員工雙方的責(zé)任為相對被肯 定的部分若不考量主管題目群組,得分最低的前三項為 ?我認(rèn)為新的PMD 的設(shè)計機(jī)制比舊制度更能客觀且有效 地衡量我的績效表現(xiàn)(3.19)?！ば碌腜MD 能協(xié)助我提昇績效(3.25)。

?透過訓(xùn)練課程，我更明白如何與主管進(jìn)行建設(shè)性的績 效面談(3.34)。

顯示員工對於新的制度是否能衡量與提昇績效仍存有些 懷疑態(tài)度,在宣導(dǎo)制度認(rèn)知部分仍有很大改善的空間。2.2000 年滿意度方面(1)就整體看

自我評估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

2000年3.91 3.84 3.69 3.74 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76 主管群組4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79 非主管群組3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75 差異0.18-0.03 0.00 0.04-0.26 0.46 0.07 NA NA NA 0.03 27 在整體平均分?jǐn)?shù)方面皆大於3 分,顯示員工對於績效評估 制度持正面的看法,整體員工滿意度為3.76 分,其中有四 項目超過或等於平均值(3.76),顯示在訓(xùn)練部分執(zhí)行與員 工溝通方面進(jìn)行的不錯。?自我評估(3.91)·訓(xùn)練(3.87)?主管訓(xùn)練(3.85)1績效溝通(3.84)有六個項目低於整體平均值(3.76)?主管工具(3.58)·工具使用(3.64)?制度認(rèn)知(3.67)1目標(biāo)設(shè)定(3.69)o主管認(rèn)知訓(xùn)練(3.71)?發(fā)展計劃(3.74)(2)就群組類別來看

除績效溝通與訓(xùn)練項目外,其餘各項,主管群組在各項分 數(shù)皆大於非主管群組，顯示非主管群組對於溝通與訓(xùn)練方 面有較去年改善。(3)就題目逐項看 得分最高的前三個題目為

?我有確實進(jìn)行自我績效評估(3.83)?！ぷ晕以u估讓我更了解自己的績效表現(xiàn)(3.81)。?主管有明確的說明我工作上的待改進(jìn)事項(3.75)。由此觀之,自我評估是績效評估中相對比較被肯定的部 分。若不考量主管題目群組,得分最低的前三項為 ?整體而言,我對PMD 的進(jìn)行程序是滿意的(3.19)?！の艺J(rèn)為PMD 的設(shè)計能客觀衡量我的績效表現(xiàn)(3.25)。?我認(rèn)為PMD 是重視個人績效發(fā)展(3.34)。

顯示在PMD 進(jìn)行程序、績效評估的客觀性以及對「發(fā)展」 的重視方面仍有改善的機(jī)會。(4)ANOVA 檢定

若對2000 年問卷資料進(jìn)行ANOVA 分析,則發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象 ?間接人員在自我評估、績效溝通、目標(biāo)設(shè)定、發(fā)展計 劃、訓(xùn)練、制度認(rèn)知六個向度認(rèn)同度低於直接人員且 達(dá)顯著,可能是直接人員的工作目標(biāo)非常明確,且其績 效評估的內(nèi)容簡單,而間接人員組成較複雜,有行政人 員、工程人員等,有因工作內(nèi)容、與組織的不同區(qū)分的 相當(dāng)多,因此不見得每個人的目標(biāo)與訓(xùn)練或發(fā)展計劃 有明確的內(nèi)容,因此認(rèn)同度較直接人員低的事實可接 受,因此下次做比較時可依其組織區(qū)域或工作內(nèi)容做 不同的比較,也需管理階層多費(fèi)些心於間接人員的績 效發(fā)展,畢竟間接人員的養(yǎng)成與來源較直接人員不易, 替代性也不高,故需注意。

·主管群組在訓(xùn)練方面的認(rèn)同度較直接人員低且達(dá)顯著, 因此改變?yōu)榈谝荒?故在主管人員的訓(xùn)練方面皆未定 位,因此訓(xùn)練項目會較直接人員群組低,但值得管理階 層於訓(xùn)練方面對主管人員對訓(xùn)練多下工夫相信再過幾 年後此情形因會隨著主管群組對制度的熟悉而好轉(zhuǎn)。3.1999 年與2000 年兩個滿意度比較 員工對績效評估制度的滿意,2000 年是較1999 年滿意 的,2000 年總平均值3.76 較1999 年的總平均值3.52 為高, 全部七大項平均分?jǐn)?shù)都較1999 年提高,且都超過1999 年的總平均值,顯示員工對於新績效評估制度是持正面滿意的態(tài)度。其中進(jìn)步最明顯之大項為：(不計算主管主管答題項目)?訓(xùn)練項目 ·發(fā)展計劃 ?績效溝通(1)依群組類別看 ?主管群組

除在自我評估與績效溝通與目標(biāo)設(shè)定等三項目方面 2000 年滿意度較1999 年低外,其餘各項2000 年的滿意都 皆高於1999 年,且主管群組於2000 年整體滿意度,也高於 1999 年的滿意度,顯示主管群組對新的績效評估制度不 管是訓(xùn)練或資源提供皆持肯定態(tài)度,但在自我評估與績效 溝通方面與目標(biāo)設(shè)定等三項目需值得管理階層於下次進(jìn)

比較自我評估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年3.74 3.57 3.50 3.39 3.39 3.61 3.48 3.25 3.40 3.21 3.52 2000年3.91 3.84 3.69 3.71 3.87 3.64 3.67 3.85 3.58 3.71 3.76 差異0.17 0.27 0.19 0.32 0.48 0.03 0.19 0.60 0.18 0.50 0.24 主管群組自我評估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年4.12 4.05 3.93 3.69 3.51 3.70 3.37 3.25 3.40 3.21 3.62 2000年4.09 3.80 3.67 3.74 3.66 4.04 3.74 3.85 3.58 3.71 3.79 差異-0.03-0.25-0.26 0.05 0.15 0.34 0.38 0.60 0.18 0.50 0.17 非主管群組自我評估績效溝通目標(biāo)設(shè)定發(fā)展計劃訓(xùn)練工具使用制度認(rèn)知主管訓(xùn)練主管工具主管認(rèn)知平均

1999年3.70 3.52 3.46 3.37 3.38 3.60 3.48 NA NA NA 3.50 2000年3.91 3.83 3.67 3.70 3.92 3.58 3.67 NA NA NA 3.75 差異0.21 0.31 0.21 0.34 0.54-0.02 0.19 NA NA NA 0.25 30 行績效評估時要加強(qiáng)留意的?！し侵鞴苋航M

除在工具使用項目2000 年滿意度較1999 年低外,其餘 各項整體平均值2000 年皆高於1999 年,顯示非主管群組 對於新的績效滿意度持正面的看法,尤其在訓(xùn)練的方面進(jìn) 步最明顯,顯示比起前一,訓(xùn)練方面做得很好,而對於 工具使用項目,則需多加注意與加強(qiáng)。?1999 年與2000 大項排行之比較

得分1999 2000 Top3 1.自我評估* 2.工具使用 3.績效溝通 1.自我評估* 2.訓(xùn)練 3.主管訓(xùn)練

Bottom 3 1.主管認(rèn)知 2.主管工具使用* 3.發(fā)展計劃 3.PMD 訓(xùn)練 1.主管工具使用* 2.工具使用 3.制度認(rèn)知

*2000 年結(jié)果與1999 年相同或極為相似者

11999 與2000 逐題排行之比較

得分1999 2000 Top3 1.我有做好自我績效評估* 2.做好PMD 是自己的責(zé)任* 3.主管有提醒我作自我評估 1.我有確實進(jìn)行自我績效評估* 2.自我評估讓我更了解自己的績效表現(xiàn) 3.主管有明確的說明我工作上的待改進(jìn)事項

Bottom 3 1.我認(rèn)為新的PMD 的設(shè)計機(jī)制比舊制度更

能客觀且有效地衡量我的績效表現(xiàn)* 2.新的PMD 能協(xié)助我提昇績效 3.透過訓(xùn)練課程，我更明白如何與主管進(jìn) 行建設(shè)性的績效面談

1.整體而言,我對PMD 的進(jìn)行程序是滿意的 2.我認(rèn)為PMD 的設(shè)計能客觀衡量我的績效表現(xiàn) 3.我認(rèn)為PMD 是重視個人績效發(fā)展

*2000 年結(jié)果與1999 年相同或極為相似者

員工對於績效管理制度整體雖是滿意的,且新平均高於舊,但其得分的前三項題目是著重在個人作好

績效評估方面,而其得分最低的題目則是有關(guān)制度方面, 顯示員工雖是將績效評估視為是自己應(yīng)盡的任務(wù)與工作, 且與自己是最相關(guān)的,但對於績效評估制度是否能有效衡 量個人績效則有些存疑,此觀點需密切注意,值得管理階 層留意。二.建議

1.持續(xù)進(jìn)行的比較

新制度的建立難免會有些陣痛期,故需不斷去調(diào)整,不管是制 度或是適用制度的人,此皆需要時間來改變,制度需不斷進(jìn)行調(diào)整 與改善,以更適合一個公司或組織的使用,故應(yīng)持續(xù)了解員工對於 新制度的想法,不僅可用於新制度的調(diào)整意見,也可了解整個公司 或組織氣候?qū)秵T工產(chǎn)生些改變,故進(jìn)行間的比較是必要的, 透過持續(xù)3-5 年的資料收集,可了解整個制度改變的趨勢與員工心 態(tài)向背。

2.宣傳部分與教育要持續(xù)進(jìn)行

雖然制度的宣傳與教育訓(xùn)練再個案公司是持續(xù)進(jìn)行著,但也別 忘了,此需要時間持續(xù)至使得員工與主管養(yǎng)成一種習(xí)慣,畢竟文化 的養(yǎng)成不僅是策略目標(biāo)的訂定,尚需制度的配合,需一段時間來教 育員工,讓員工習(xí)以為常,同時讓策略目標(biāo)的改變而形成一種文化, 並使其文化在公司內(nèi)紮根；對於新進(jìn)人員,此績效評估也應(yīng)變成固 定的課程,使新進(jìn)人員在進(jìn)公司之初便能明瞭公司內(nèi)要求的行為, 並提早去適應(yīng)了解公司文化與績效要求,並進(jìn)而表現(xiàn)與發(fā)展其績 效。

宣傳或訓(xùn)練可在每年要進(jìn)行前先對其主管與員工進(jìn)行宣導(dǎo),以

利評估作業(yè)的進(jìn)行,利用電子化系統(tǒng)來提醒每個人,或是利用個案 公司本身的入口網(wǎng)站,建立Toolkit 或是拍攝錄影帶於網(wǎng)路上播放, 有效進(jìn)行溝通與宣傳。3.表格的改善與範(fàn)例的書寫

於開放問題的問卷中有不少員工提到,對於表格內(nèi)所要求填寫 的內(nèi)容不知如何去填寫,因此可考慮設(shè)計各個代表職位的書寫範(fàn) 例提供員工做書寫的參考；表格雖然簡單,但開放書寫意見的地方 並不多,可再行調(diào)整整個表格設(shè)計內(nèi)容,但此內(nèi)容的調(diào)整不宜過大, 以免產(chǎn)生反效果。

4.利用績效考核制度設(shè)計問卷針對應(yīng)徵者的參考

對於組織策略文化的改變,相對的績效評估制度也需改變,此制 度是針對現(xiàn)有的員工,若再積極的想法,對於未還未進(jìn)來的應(yīng)徵者, 是否也可利用此類是方式找到符合企業(yè)的人才,因此可運(yùn)用此概 念設(shè)計問卷來找出企業(yè)需要的人,。三.研究限制 1.資料的取得與分析

此兩的資料取得並不完整,如1999 年的資料僅有各題目 的平均值,並無完整的原始分?jǐn)?shù),故無法與2000 年的原始資料作 群組分析與比較,同時1999 年也僅分兩個群組,主管群組與非主 管群組,因此無法再做進(jìn)一步分析,對於此研究也有些遺憾,無法 再更完整的分析與比較。2.績效是保密的與效標(biāo)選擇

因績效結(jié)果在個案公司是保密的,故我們無法確知績效好壞 是否能影響填答的滿意度結(jié)果,下次若可取得資料,將可對績效高

低與滿意度之間的關(guān)係進(jìn)行檢驗,以提供更完整的分析。3.問卷填寫者

我們並無法確定1999 年填過問卷者會再填寫2000 年問卷,因 此對於填答者有可能是不同者,其一致性需再經(jīng)過近一步信度與 效度的檢驗方可,否則需以同一批人為填答對象。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：校園財務(wù)管理績效的改善對策論文

一、高校財務(wù)管理體制缺陷

由于學(xué)校制度和組織架構(gòu)因素影響,兩種管理體制受自身體制的限制,都不能滿足或者在實踐上有所欠缺,存在財務(wù)管理分權(quán)不當(dāng)和責(zé)、權(quán)、利劃分不合理等共性問題,不僅很大程度上制約了學(xué)校內(nèi)部各基層單位財務(wù)管理的積極性,而且會在一定程度上影響學(xué)校財務(wù)指標(biāo)的考核和財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),從而制約高校財務(wù)管理的績效。

二、高校財務(wù)預(yù)算缺乏績效觀念

財務(wù)部門對各部門預(yù)算的必要性、真實性、合理性沒有充分考證,對預(yù)算內(nèi)容、范圍和輕重緩急難以把握,僅憑經(jīng)驗安排預(yù)算,缺乏績效觀念。學(xué)校各部門預(yù)算編制未經(jīng)充分論證,僅被動接受學(xué)校經(jīng)費(fèi)安排;各部門只按自己的需要盲目的爭設(shè)備、爭項目、“小而全’、“部門所有”觀念突出,沒有全局觀念,導(dǎo)致儀器設(shè)備及其他資產(chǎn)重復(fù)購置,使學(xué)校資源配置有失科學(xué)性和合理性。[5]此外,預(yù)算支出的投入是有形的,但對產(chǎn)出卻無具體價值來評價,高校財務(wù)預(yù)算缺乏相應(yīng)的跟蹤、分析和評價機(jī)制,預(yù)算完成情況僅關(guān)注資金使用進(jìn)度、是否超支等,忽視了資金運(yùn)用是否合理以及任務(wù)是否完成及完成的績效情況。高校財務(wù)預(yù)算管理缺乏與資產(chǎn)管理有機(jī)結(jié)合,資產(chǎn)管理基本停留在實物管理層面,僅涉及資產(chǎn)購置、驗收入庫、維護(hù)保管、賬卡管理、清查登記、統(tǒng)計報告及日常監(jiān)督檢查工作等,對于資產(chǎn)配置的合理性及資產(chǎn)使用效率未進(jìn)行分析和考核,并以此作為預(yù)算編制的依據(jù),從而導(dǎo)致預(yù)算編制和執(zhí)行均未或很少考慮歷年預(yù)算資金投入形成的存量資產(chǎn)及利用情況。

三、改善高校財務(wù)管理績效的對策

綜合上述制約高校財務(wù)管理績效的各方面因素,筆者認(rèn)為,要提高高校財務(wù)管理績效,重點需要從以下方面入手。

(一)統(tǒng)一并加強(qiáng)學(xué)校管理層對提高財務(wù)管理績效的認(rèn)識

在高校所有者對學(xué)校財務(wù)管理績效關(guān)注“缺位”的背景下,學(xué)校管理層要站在全局高度,既要追求社會效益,也要追求經(jīng)濟(jì)效益。以對國家負(fù)責(zé)的使命感來認(rèn)識提高高校財務(wù)管理績效的重要性。充分利用教育資源,提高財務(wù)管理績效是向管理要經(jīng)費(fèi)、要效益,是緩解學(xué)校事業(yè)發(fā)展與辦學(xué)資源短缺矛盾的重要途徑。[6]要基于績效最大化的財務(wù)管理目標(biāo),充分認(rèn)識到提高財務(wù)管理績效不僅僅是財務(wù)部門的事情,財務(wù)部門只是一個管理和監(jiān)督部門,它需要各級領(lǐng)導(dǎo)的支持、各個職能部門和經(jīng)費(fèi)使用單位的配合,全員管理才能提高財務(wù)管理績效。

(二)樹立成本效益理念

高校辦學(xué)經(jīng)費(fèi)由政府和社會共同承擔(dān)。政府和社會作為投資者,高校作為教育資本經(jīng)營者,要改善經(jīng)營管理,實現(xiàn)低成本高效益的目標(biāo),使單位成本產(chǎn)生盡可能大的績效。首先,必須正確理解教育“非營利性”這一性質(zhì),不應(yīng)將“非營利性”單純地理解為不追求經(jīng)濟(jì)效益,而應(yīng)樹立經(jīng)營意識,要將教育理解為一個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營,使教育資源得到充分的利用,保障教育教學(xué)質(zhì)量,培養(yǎng)出更多更好服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展需要的合格人才,而不僅僅是將教育資源加以管理;其次,要以現(xiàn)代管理會計與成本會計理念為基礎(chǔ),建立健全高校教育成本核算和控制評價制度,基于成本核算,加強(qiáng)對辦學(xué)成本的控制和評價;第三,要建立健全高校經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,進(jìn)一步完善高校內(nèi)部財務(wù)管理體制與運(yùn)行機(jī)制,因為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是高校財務(wù)管理體制的核心制度,高等學(xué)校建立健全各級經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,可以充分調(diào)動各二級單位及全體教職員工的工作積極性,增強(qiáng)全員管理意識。[7]這是提高管理水平和避免財經(jīng)工作失誤的必然要求和有效途徑。

(三)發(fā)揮預(yù)算管理在資源配置中的主導(dǎo)作用

《中華人民共和國預(yù)算法》強(qiáng)化了預(yù)算管理在財務(wù)管理中的核心地位。因此,在新的《高等學(xué)校財務(wù)制度》中,預(yù)算管理已成為高校財務(wù)制度改革的核心內(nèi)容。要提高高校財務(wù)管理績效,首先要改革高校預(yù)算管理模式,通過強(qiáng)化責(zé)任和建立激勵機(jī)制,打破以往部門經(jīng)費(fèi)預(yù)算包干或者單純以基數(shù)加增長的預(yù)算模式,逐步將校內(nèi)各部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算與其工作職責(zé)任務(wù)和取得的績效掛鉤,經(jīng)費(fèi)預(yù)算的執(zhí)行隨工作績效浮動。重視收入、支出預(yù)算績效管理,將學(xué)校在各項辦學(xué)活動中依法取得的非償還性資金全面納入預(yù)算管理范疇。其一,高校資源配置的優(yōu)化主要基于支出預(yù)算來實現(xiàn),所以,要重視支出預(yù)算管理,對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查,分析其合理性,使辦學(xué)資金發(fā)揮出最大效益。

學(xué)校依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃編制的支出預(yù)算應(yīng)與其財務(wù)管理體制相適應(yīng),充分考慮責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,提高預(yù)算效率。要推行基于成本效益分析的績效預(yù)算管理模式,建立完善的績效指標(biāo)體系,制定確實有效的績效目標(biāo),即根據(jù)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃,在考慮經(jīng)濟(jì)效益的前提下,先明確學(xué)校當(dāng)年預(yù)算總目標(biāo),再將總目標(biāo)細(xì)化分解,形成各部門具體目標(biāo),最后根據(jù)部門目標(biāo)編制出部門預(yù)算。其次,要合理編制資金預(yù)算,提高貨幣資金使用效益,依據(jù)評價結(jié)果,準(zhǔn)確了解高校財務(wù)狀況,減少財務(wù)風(fēng)險。此外,要把握好資產(chǎn)管理、預(yù)算管理和財務(wù)管理在資源配置中的緊密關(guān)系,充分考慮存量資產(chǎn)現(xiàn)狀,合理預(yù)算新增資產(chǎn)所需資金,科學(xué)合理地配置高校資源,形成協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。

(四)建立財務(wù)管理績效評價機(jī)制

高校根據(jù)學(xué)校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo),運(yùn)用科學(xué)、合理的評價方法、指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn),建立一個統(tǒng)一的、相對可比的高效財務(wù)管理績效評價指標(biāo)體系,對學(xué)校預(yù)算、支出、產(chǎn)出和效果進(jìn)行客觀、公正的評價,通過比較、分析、評價績效結(jié)果,可以揚(yáng)長避短,優(yōu)化高校資源配置,加快高校事業(yè)的發(fā)展。[8]

結(jié)合學(xué)校實際和部門預(yù)算編制情況,制定校內(nèi)預(yù)算支出績效考評管理辦法,可以依據(jù)高校財務(wù)管理績效評價結(jié)果進(jìn)行資金分配,減少盲目性和隨意性,充分調(diào)動各級管理人員的積極性,明晰其責(zé)權(quán)利,增強(qiáng)其責(zé)任心,發(fā)揮其投入學(xué)校事業(yè)工作的主動性和創(chuàng)造性。