第一篇：運用360°績效反饋計劃改善績效

運用360°績效反饋計劃改善績效

字號: 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 2003-12-08 16:00 作者: 方振邦 來源: 《中國人力資源開發(fā)》 查

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360°績效反饋計劃自90年代以來迅速為國際上的許多企業(yè)所采用，其中幾乎包括所有財富500強中的著名企業(yè)，如美國電報電話公司、通用電氣公司、IBM公司、殼牌石油公司等等。由于許多企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績以及組織目標的達成歸功于這種全新的反饋過程，所以360°績效反饋計劃的概念也很快傳人中國并且在一些較為先進的企業(yè)中開始試行。然而，我們注意到，由于對這種反饋計劃本身的動機、原理及其運作要求不了解，我國的許多企業(yè)在實踐過程中在很多方面都走人了誤區(qū)，結果沒有從這種績效反饋計劃中獲得應有的收益。本文擬就360°績效反饋計劃興起的背景、常見誤區(qū)及其相應的操作要點進行探討，以圖為中國企業(yè)有效地運用這種新的績效改善工具來達成企業(yè)目標提供一定的借鑒和幫助。

一、360°績效反饋計劃興起的背景 所謂360°績效反饋計劃就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效信息反饋的過程，這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自平級同事的反饋；來自內部的本人反饋；以及來自企業(yè)外部的客戶和供應商的反饋。當然，這種反饋通常大多是以匿名的形式提供的。這種績效反饋過程與傳統的績效反饋和評價方法不同，它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內部和外部與員工有關的所有主體(其中也包括員工本人)作為對員工績效的不同方面提供反饋的信息來源。360°績效反饋計劃在國際企業(yè)界興起并很快普及的最主要原因是全球化競爭所帶來的壓力和企業(yè)經營環(huán)境的變化。20世紀80年代以來，國際上的許多企業(yè)為了適應全球化競爭的需要，都不得不拋棄老的產品和服務并源源不斷地創(chuàng)造出新的產品和服務來滿足消費者不斷變化的需求。在這種情況下，企業(yè)重組就成為不可避免的一種趨勢，老的官僚化層級式組織被扁平化的組織所取代。這種風險越來越高的經營環(huán)境以及企業(yè)經營戰(zhàn)略的調整和組織結構的變化對企業(yè)提出兩個方面的挑戰(zhàn)，一是企業(yè)管理者必須具備更高的素質，更為全面地開發(fā)自身的管理能力，二是要求企業(yè)必須鼓勵普通員工(有時甚至包括外部客戶和供應商)對管理過程的積極參與。而360°績效反饋計劃本身恰恰既是一個相關群體共同參與的過程，同時也是一個幫助管理人員開發(fā)技能的過程。首先，許多管理者過去一直都沒有能夠獲得關于個人績效的全面而誠實的反饋，所以很難形成對自己的準確認知。而在把來自他人的匿名反饋與管理者個人的自我評價放到一起來對比的時候，管理者可能就會形成一個關于其本人的優(yōu)點和缺點的更為現實的全面圖景。如果績效反饋中所反映出來的缺點是管理者過去沒有意識到的，那么，反饋無疑會促進管理者的行為改變，尤其是當這種變化是受到組織鼓勵和支持的時候。其次，360°績效反饋計劃的最終作用在于組織變革和組織改善。如果一家企業(yè)能夠通過正規(guī)的360°績效反饋或者自下而上的反饋來強化管理者的自我意識，那么它的企業(yè)文化就會變得更加富有參與性，從而能夠更為迅速地針對內部和外部客戶的需要來作出反應。而這最終會導致信任水平的提高以及加強管理者和他們身邊的人所進行的溝通，減少員工的抱怨和不滿，提高客戶滿意度以及培養(yǎng)團隊合作精神。

二、執(zhí)行360°績效反饋計劃時常見的誤區(qū) 然而，許多企業(yè)在力圖獲取360°績效反饋過程所可能帶來的收益的時候，往往存在一些理念上以及實際操作方面的誤區(qū)，從而妨礙360°績效反饋這種新的績效改善工具對于企業(yè)管理過程所能夠發(fā)生的作用。一些研究揭示出，盡管360°績效反饋計劃在企業(yè)界是非常普遍的，但是真正能夠從中獲得績效改善收益的企業(yè)卻并不是很多，一項針對600家企業(yè)的360°績效反饋計劃所進行的調查研究發(fā)現，只有三分之一的企業(yè)報告說自己通過這一計劃的執(zhí)行獲得了績效改善的效果，另外三分之一說對績效改善沒有什么影響，而最后的三分之一則報告說這種績效反饋計劃反而對企業(yè)的績效改善產生了負面的影響。因此，有效發(fā)揮360°績效反饋計劃的績效改善效應確實不像它初看上去時那么易如反掌。事實上，企業(yè)在以下幾個方面的失誤是造成該計劃在執(zhí)行過程中失效的最主要原因： 1．簡單地將360°績效反饋計劃等同于傳統的績效評價。許多企業(yè)想當然地認為360°績效反饋計劃其實就是績效評價計劃，把它當成是企業(yè)用來確定員工貢獻以及為績效加薪和晉升等人力資源決策提供信息的一個過程。所以在實踐中只是簡單地把通過360°績效反饋過程所搜集到的信息與管理者或員工的獎懲或者晉升等聯系在一起，而不是將未采的績效改善作為它的一個主要關注點，結果造成提供績效反饋的人為了影響績效評價結果而故意提供虛假信息。一些研究表明，當績效等級完全被用于評價目的而不是開發(fā)目的的時候，有些評價者會故意改變他們的評價等級。此外，員工們可能會消極對待甚至抵制這一計劃。如在自下而上提供績效反饋信息的情況下，上下級之間可能會在暗地里或者是明面上做交易，上級可能會給下級一個較高的評價，以換取下級對自己的較好評價。2．許多企業(yè)的360°績效反饋計劃是在忽略企業(yè)戰(zhàn)略背景的前提下付諸實施的，從而沒有將注意力集中在如何通過這種新的績效改善工具幫助企業(yè)謀取競爭優(yōu)勢方面。由于360°績效反饋計劃對傳統的垂直型績效評價體系的改變在程度上可以是各種各樣的，既可以是稍微有些變化，也可以演變成一種能夠搜集、分析和發(fā)布關于管理人員、專業(yè)技術人員甚至從事團隊工作的一般員工的行為信息的非常復雜的信息反饋系統。因此，在忽視企業(yè)戰(zhàn)略背景之下所作出的績效反饋計劃選擇很可能對企業(yè)的績效改善沒有太大幫助。這就是為什么有些企業(yè)盡管采取了非常復雜因而執(zhí)行成本很高的360°績效反饋計劃，但是收益卻很小的原因。3．許多企業(yè)在采用360°績效反饋計劃的時候沒有清晰地界定該計劃的目的及其執(zhí)行細節(jié)。結果造成獲得了績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下，不得不自己去處理個人所獲得的績效反饋結果，從而導致在該過程結束之后并沒有制訂出績效改善目標和行動方案。這樣，360°績效反饋計劃對于企業(yè)績效改善最有價值的部分就在有意無意之間被拋棄了，其實際執(zhí)行效果也就可想而知了。4．一些企業(yè)在推行360°績效反饋計劃的時候將其當作管理層的一種單方面措施來推行，沒有通過溝通或者培訓告知組織成員這種績效反饋過程的宗旨和用意，以及它與組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及員工個人的職業(yè)發(fā)展之間的聯系，結果造成管理人員和普通員工對于這種管理方式的誤解。比如管理人員認為它純粹是在浪費自己的時間和精力，耽誤自己的正常工作；普通員工則認為它是管理層玩弄的新花招，是唬弄工人的所謂參與管理的表面文章；很多人擔心提供誠實的反饋信息會遭到報復，不如走中庸之道，明哲保身等等。結果導致操作過程中產生信息失真問題或者整個計劃流于形式。

三、對我國企業(yè)有效推行360°績效反饋計劃的建議 1．正確理解360°績效反饋的價值。企業(yè)必須清楚地知道，盡管從理論上來說，將360°績效反饋計劃作為正式績效評價計劃的一種擴展是有其合理性的--因為一位需要對自己所獲得的績效評價結果直接負責的人會更有動力去根據所獲得的反饋來采取行動，以謀取績效的改善。但是，360°績效反饋計劃最重要價值在于開發(fā)，而不是評價，并且其最初也并不是專門為績效評價而設計的，它更為強調這種績效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用，而不是傳統的那種績效評價作用，因此如果簡單地將360°績效反饋計劃設計成評價性質的，而不考慮在將這種新反饋過程融人績效評價過程之中時需要具備的其他條件，尤其是忽視強化它的開發(fā)作用，那么這種計劃本身固有的一些潛在收益就有可能會喪失。所以企業(yè)在將360°反饋運用到績效評價過程之中的時候必須小心謹慎。2．將360°績效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等結合起來，而不是僅僅因其流行就去模仿。許多企業(yè)并沒有真正了解360°績效反饋對于本企業(yè)到底能夠發(fā)揮何種作用及其操作的環(huán)境要求，就僅僅因其流行而簡單地假設在其他企業(yè)取得成功的360°績效反饋計劃可以簡單地移植到本企業(yè)中來。而事實上，這種新的績效改善工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，因為它對企業(yè)的文化、價值觀、管理理念等有著相應的要求，比如員工的高度參與感、在企業(yè)內部的上下級之間和同級之間存在較高程度的相互信任關系等等。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化，360°績效反饋計劃不僅不能取得應有的效果，反而有可能會對企業(yè)現有的組織文化產生沖擊，而這一點有時是企業(yè)所不愿意看到的。另外，即使企業(yè)文化、價值觀和管理理念為360°績效反饋的實施提供了良好的土壤，企業(yè)還必須注意兩個問題，一是清醒地意識到本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與其他企業(yè)存在何種差異，從而從總體上了解360°績效反饋如何有利于自己實現本企業(yè)的戰(zhàn)略目標；二是做好詳細的規(guī)劃，因為360°績效反饋計劃的有效性需要有許多具體的條件和操作規(guī)范來保證，如果在執(zhí)行過程中不能仔細、周到地安排好每一個環(huán)節(jié)的操作細節(jié)，那么最終的結果很可能是會差強人意的。3．明確預期目標并且運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價。企業(yè)在采用360°績效反饋計劃的時候必須首先清楚地界定出自己到底準備從這種績效改善計劃中獲得哪些收益或者達到哪些目標。比如員工工作行為的改善、工作績效的好壞、員工的滿意度、缺勤率、流動率、客戶滿意度等等。然后在實施之后還要設定一個具體的時間表來對該計劃達成上述目標的情況進行評價，在未能達成既定目標的情況下，企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題，以謀求改善。4．選取正確的衡量指標。企業(yè)所要衡量(作為報酬支付依據)的對象是什么，是推動員工行為的重要力量。即使是在360°績效反饋不被用于績效評價而被嚴格用于開發(fā)目的的情況下，被評價人也會對自己的行為進行修正以求獲得更高的評價等級。比如，在實際工作中，一些企業(yè)的管理人員經常會很頻繁地被客戶從辦公室里叫出去，或者必須在打電話或接電話上花費大量的時間，這就使得這些管理人員與員工接觸的時間受到影響。如果這種客戶導向型的行為不是360°績效反饋的標準之一而與員工的接觸程度卻是，那么客戶導向型的行為會隨著時間的流逝而越來越不受重視，代之而起的是與員工的頻繁接觸。這樣，上下級之間的關系確實會有所改善，但是這種改善卻很可能付出犧牲企業(yè)終極利益的代價。由此不難看出，衡量指標選取不當或不夠全面很可能會導致評價者的注意力被那些與企業(yè)最終目標無關的工作引開。因此，企業(yè)在360°績效反饋中所要衡量的內容必須反映出自己最為重視的那些行為，并且這些行為與組織目標的實現是緊密聯系的。5．對評價者進行培訓。幾乎所有的360°績效反饋工具都依賴評價的尺度。而研究表明，評價者即使是無意歪曲評價結果，也有可能在績效反饋的過程中犯各種類型的錯誤，比如寬大或嚴格誤差、同類人誤差、居中趨勢誤差、近因誤差、暈輪誤差等等。因此，企業(yè)在執(zhí)行360°績效反饋計劃的時候需要對評價者進行培訓，教會他們如何填寫反饋表格以及如何有意識地避免各種主觀誤差。此外，企業(yè)還應當通過指導和培訓讓評價者了解組織對于某個角色的期望素質或能力模型。這一點對于360°績效反饋計劃來說特別重要，因為不同的人對于自己所要評價的工作本身的了解程度和看法常常并不一樣。所以，在培訓中，評價者需要了解被評價者所扮演的角色及其所承擔的責任，并且就被評價對象形成一種具有參照作用的共同框架。6．注重操作細節(jié)和實施步驟的推進。首先是就360°績效反饋計劃與全體管理者和員工進行細致的溝通，因為只有在評價者認同組織目標并且理解了360°績效反饋的作用的時候，人們才會有動力正確地去使用它。其次是在大家不熟悉360°績效反饋計劃的時候，最好是先將其用于開發(fā)目的，讓管理者和其他人對于這一過程感到舒服和適應。一旦員工們看到自己所提供的績效反饋不大可能得到對自己不利的反應，管理者們也看到這些信息對自己也確實是非常有幫助的。那么，他們對于將360°績效反饋運用到績效評價過程之中就不會那么擔心了。這樣，大家就會逐漸地認可和接受這種績效改善工具。最后，除了上級對下級的評價之外，其他幾種類型的評價最好是采取匿名的方式，因為研究表明，在匿名評價的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。當然，如果公司內部的文化氛圍很好，組織成員之間存在高度信任的關系，并且反饋的結果主要是運用在開發(fā)方面，那么在評價者和被評價者之間往往也可以在匿名評價完成之后，在一個中立方或專家的主持下進行面對面的溝通。

第二篇：績效改善通知書

范例1

試用期雇員的紀律處分

處于60天試用期的秘書，要達到工作績效預期有嚴重困難。

績效改善通知書

雇員姓名：部門：

遞交日期：年月日主管：

懲處等級

□口頭警告：需要記錄談話內容

□書面警告/試用：寫明違規(guī)性質、改正方法、如果再犯需要采取的措施

□停職調查：包括時間長短以及考察性質

□最后書面警告

□無薪停職反省

□有薪停職反省（附說明備忘錄）

□停職停薪

主要內容：工作不達標

□違反政策/程序

□績效不達標

□行為不當

□曠工/拖拉

懲處記錄

懲處等級日期主要內容

口頭警告

書面警告

最后書面警告

事件描述及輔助細節(jié)（包括以下信息：時間、地點、事件發(fā)生日期、在場人員及對公司影響）

績效改善計劃

1.可衡量的/具體的改善目標：

2.培訓或特殊指導：

3.有無必要進行中期回顧？

4.我們的企業(yè)員工心理幫助計劃(EAP)的提供商，盛世行為健康集團，可撥打（800）555-5555電話私下尋求幫助。此意完全自愿，并非強迫。有關EAP服務的宣傳小冊子從人力資料部那里可以獲得。

5.另外，我知道你可能對改善績效有某種想法。因此，我鼓勵你提供個人改進計劃和建議：

（如有需要另附單頁）

結果和影響

正向：

負向：

此文件的復印件將放入你的個人檔案里。

預定檢討日期：

雇員意見或申訴

（如有需要另附單頁）

雇員簽字：

雇員回執(zhí)函

雇員簽字日期

主管簽字日期

證人（如果雇員拒絕簽字時）

姓名日期時間

副本分發(fā)方：□雇員□主管□部門主任□人力資源部

第三篇：醫(yī)務科績效反饋（精選）

2018年7月醫(yī)務科績效考核

一、2018年十大指標檢查中存在問題：

1、不良事件上報：本院未歸口管理，且例數不足。醫(yī)療安全（不 良）事件與隱患缺陷報告是發(fā)現醫(yī)療過程中存在的安全隱患、防范醫(yī)療事故、提高醫(yī)療質量、保障患者安全、促進醫(yī)學發(fā)展和保護患者利益的重要措施。醫(yī)務科繼續(xù)推行鼓勵不良事件呈報，無責呈報機制，通過對醫(yī)療安全（不良）事件相關制度的學習及對相關表格的修訂等措施鼓勵醫(yī)師主動上報。減少或者杜絕瞞報不良事件現象發(fā)生。

2、外科病歷中手術同意書不完備：沒有替代治療方案。

3、外科系統無疑難病歷討論記錄（記錄和病歷）。

4、臨床路徑入組率完成率低。

5、腹腔鏡未在市里備案。

6、醫(yī)院無質控辦、《醫(yī)療核心制度》培訓考核不到位；

7、床位使用率95.52%（小于93%）、平均住院天數11.74不達標（小于10）；

8、無市級重點專科、新技術開展項目不足、2018年論文太少。

二、1、三個月來病歷評審中存在的問題（包括病歷和門診資料）：附后 2、7月病歷質控和病歷檢查中發(fā)現的問題：尤其是病歷時效、病史確認問題；附后

三、針對幾次檢查以及日常病歷質控存在問題的思考：

1、關于科室質控組織及科室質量控制的關系：科室質控小組： 由科主任、護士長、質控員組成，負責科室質量管理，部分科室就沒有這個組織，科主任又沒有精力全面去抓好，因此出現巨大漏洞：

7、20市質控檢查小組檢查時發(fā)現：抽取10份病歷，全部超時效未完成，檢查當天是周一，估計是除了值班的全部回家過雙休，沒時間寫，這就違犯了《病歷管理制度》第一條：“嚴格執(zhí)行《病歷書寫基本規(guī)范》，認真、及時書寫病歷?；颊邫z驗、檢查結果在收到報告后24小時內歸入病歷，同時做好病歷記錄?！?/p>

2、《醫(yī)療核心制度》，目前增加到十八項，總結醫(yī)院多年醫(yī)療 糾紛經驗，基本上全部是違犯了《醫(yī)療核心制度》相關規(guī)定，這里不再一一列舉。

2018.6.22新衛(wèi)計[2018]123號文件：關于轉發(fā)《國家衛(wèi)生健康委員會關于印發(fā)醫(yī)療質量安全核心制度要點的通知》提出如下要求：

1、組織培訓、強化落實，將本單位培訓考核情況加蓋公章上報市縣醫(yī)政科；

2、針對病歷檢查存在問題的相關人員和相關科室必須有處理意見，并把整改報告上報。

本月已經下發(fā)通知：全院各科室（含醫(yī)技）組織進行《醫(yī)療核心制度》學習，并在九月中旬舉行全體醫(yī)師《醫(yī)療核心制度》閉卷考試，這就是下發(fā)此通知的核心和初衷所在。科室還要把培訓記錄、簽名、照片發(fā)往醫(yī)務科，統一匯總連同考核結果上報市縣醫(yī)政科。

二、臨床路徑：

2018年，按照省衛(wèi)生廳確定實施臨床路徑管理病種指標要求，我院擬定2018年臨床路徑目錄：婦產科7個、內科8個、外一科24個、外二科10個、五官科5個、肛腸科4個。各科室（精神類?？瞥猓┮獙⒈究七x擇的臨床路徑病種信息（見附件），于6月14日前將信息電子版上報到醫(yī)院醫(yī)務科，由醫(yī)務科統一審定，下發(fā)各科室并執(zhí)行。

獎懲措施：各科室每完成一例臨床路徑獎給管床醫(yī)師10元，未按時完成的納入績效考核，一例罰款十元。

附： 2018年臨床路徑目錄

婦產科............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

2.1宮頸癌臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。2.2卵巢良性腫瘤手術治療臨床路徑表單A.......................................錯誤！未定義書簽。2.3剖宮產臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。2.4輸卵管妊娠臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。2.5陰道分娩臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。2.6子宮肌瘤臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。2.7子宮腺肌癥臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。內科................................................................................................................錯誤！未定義書簽。

3.1肺炎臨床路徑表單A.......................................................................錯誤！未定義書簽。3.2急性ST段抬高心肌梗死臨床路徑表單A.....................................錯誤！未定義書簽。3.3勞力性心絞痛臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。3.4急性腎盂腎炎臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。4.1慢阻肺臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。4.2腦出血（大量）臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。4.3腦出血（中小量）臨床路徑表單A...............................................錯誤！未定義書簽。4.4腦梗臨床路徑表單A.......................................................................錯誤！未定義書簽。骨科................................................................................................................錯誤！未定義書簽。

6.1鎖骨骨折臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。6.2髕骨骨折臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。6.3股骨頸骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.4尺橈骨骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.5肱骨干骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.6脛骨干骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.7踝關節(jié)骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.8腰椎間盤突出臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。6.9股骨干骨折臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。6.10脛骨平臺骨折臨床路徑表單A.....................................................錯誤！未定義書簽。外一科............................................................................................................錯誤！未定義書簽。

5.1膀胱結石臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。5.2肺惡性腫瘤（肺癌Ⅰ期）臨床路徑表單A...................................錯誤！未定義書簽。5.3精索靜脈曲張臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。5.4良性前列腺增生臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。5.5小兒精索（睪丸）鞘膜積液臨床路徑A.......................................錯誤！未定義書簽。5.6食管癌臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。5.7輸尿管結石臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。7.1膽囊結石伴慢性膽囊炎擇期手術臨床路徑表單A.......................錯誤！未定義書簽。7.2成人腹股斜溝疝臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。7.3甲狀腺囊腫臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。7.4急性單純性闌尾炎臨床路徑表單A...............................................錯誤！未定義書簽。7.5小兒腹股溝疝臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。7.6小兒鞘膜積液臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。7.7胃癌臨床路徑臨床表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。7.8下肢靜脈曲張臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。7.9賁門癌臨床路徑表單A...................................................................錯誤！未定義書簽。7.10膽囊良性病變擇期手術臨床路徑表單A.....................................錯誤！未定義書簽。7.11甲狀腺腺瘤臨床路徑表單A.........................................................錯誤！未定義書簽。7.12膽囊良性病變臨床路徑表單A.....................................................錯誤！未定義書簽。7.13胃潰瘍臨床路徑表單A.................................................................錯誤！未定義書簽。7.14成人腹股溝直疝臨床路徑表單A.................................................錯誤！未定義書簽。7.15乳腺癌臨床路徑表單A.................................................................錯誤！未定義書簽。7.16先天性巨結腸臨床路徑表單........................................................錯誤！未定義書簽。7.17直腸惡性腫瘤臨床路徑表單A.....................................................錯誤！未定義書簽。

五官科...........................................................................................................錯誤！未定義書簽。

8.1鼻中隔偏曲臨床路徑表A...............................................................錯誤！未定義書簽。8.2慢性鼻竇炎臨床路徑表單A...........................................................錯誤！未定義書簽。8.3慢性扁桃體炎臨床路徑表單A.......................................................錯誤！未定義書簽。8.4慢性肥厚性鼻炎臨床路徑表單A...................................................錯誤！未定義書簽。8.5上頜竇囊臨床路徑表單A...............................................................錯誤！未定義書簽。

肛腸科....................9.1混合痔 9.2肛裂 9.3肛瘺 9.4脫肛

第四篇：第七章 績效反饋教案

第七章 績效反饋

第一、二節(jié) 績效反饋概述、形式

一、績效反饋定義

通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。

二、績效反饋的方式與分類

1）反饋的兩種方式

通常，績效反饋有兩種方式：團隊反饋與一對一反饋。

團隊反饋，是指一個人給大家反饋。一對一反饋，則是一個人給另一個人進行反饋。這種反饋比較難。在工作中，管理者最怵的就是正視對方的眼睛，告訴對方，你干得真好，我真為你驕傲；或者看著對方的眼睛說，你這事做得真讓我感到失望。

2）績效反饋的分類

（1）按照反饋的具體方式：語言溝通、暗示、獎勵，三種。

（2）按照反饋中被考核者的參與程度分類：指令式、指導式、授權式，三種。

（3）按照反饋的內容和形式分類：正式反饋和非正式反饋兩類。

二、反饋的特征

不管考核期限有多長，管理者對下級員工的反饋應該是每天都在進行，時時都在進行。這種反饋必須是長期不間斷的行為。

績效反饋的特征可以總結為以下幾點： 第一，要描述，不要判斷。

第二，要側重表現，不要攻擊性格。第三，要有特指。

三、基本原則

1）經常性原則

績效反饋應當是經常性的，而不應當是一年一次。這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時就低于標準要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進行評價，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個月的生產率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結果基本認同。因此，考核者應當向員工提供經常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結束之前就基本知道自己的績效評價結果。

2）對事不對人原則

在績效反饋面談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現，而不是討論員T個性特點。員工的個性特點不能作為評估績效的依據，比如個人氣質的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關的。例如，一個員工個性特征中有不太喜歡與人溝通的特點，這個特點使他的工作績效因此受到影響，這樣關鍵性的影響績效的個性特征還是應該指出來的。

3）多問少講原則

發(fā)號施令的經理很難實現從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循20/80法則：80%的時間留給員工，20%的時間留給自己，而自己在這20%的時間內，可以將80%的時間用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做。

4）著眼未來原則 績效反饋面談中很大一部分內容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去。談論過去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實中總結出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應著眼于未來，核心目的是為了制定未來發(fā)展的計劃。

5）正面引導原則

不管員工的績效考核結果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認識自己的機會，我找到了應該努力的方向，并且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助?？傊?，要讓員工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。

6）制度化原則

績效反饋必須建立一套制度，只有將其制度化，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用。

四、績效反饋的意義

1）績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?。

2）績效反饋是提高績效的保證。

3）績效反饋可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。

五、績效反饋的內容

第一、通報員工當期績效考核結果

通過對員工績效結果的通報，使員工明確其績效表現在整個組織中的大致位置，激發(fā)其改進現在績效水平的意愿。在溝通這項內容時，主管要關注員工的長處，耐心傾聽員工的聲音，并在制定員工下一期績效指標時進行調整。

第二、分析員工績效差距與確定改進措施

績效管理的目的是通過提高每一名員工的績效水平來促進企業(yè)整體績效水平的提高。因此，每一名主管都負有協助員工提高其績效水平的職責。改進措施的可操作性與指導性來源于對績效差距分析的準確性。所以，每一位主管在對員工進行過程指導時要記錄員工的關鍵行為，按類別整理，分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚與激勵，維持與強化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結，準確地界定員工績效差距。在績效反饋時反饋給員工，以期得到改進與提高。

第三、溝通協商下一個績效考評周期的工作任務與目標

績效反饋既是上一個績效考評周期的結束，同時也是下一個績效考評周期的開始。在考核的期初明確績效指標是績效管理的基本思想之一，需要各主管與員工共同制定。各主管不參與會導致績效指標的方向性偏差，員工不參與會導致績效目標的不明確。另外，在確定績效指標的時候一定要緊緊圍繞關鍵指標內容，同時考慮員工所處的內外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標設置為目標的四分之一，也不是簡單地在上一期目標的基礎上累加幾個百分比。

第四、確定與任務與目標相匹配的資源配置

績效反饋不是簡單地總結過去的上一個績效周期員工的表現，更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務的同時確定相應的資源配置，對主管與員工來說是一個雙贏的過程。對于員工，可以得到完成任務所需要的資源。對于主管，可以積累資源消耗的歷史數據，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使有限的資源發(fā)揮最大的效用。

第三節(jié) 績效面談

一、績效面談的內容

1、工作績效

2、行為表現

3、改進措施

4、新的目標

二、績效面談的策略

1、貢獻型：工作業(yè)績好、工作態(tài)度好

在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求

2、沖鋒型：工作業(yè)績好、工作態(tài)度差

溝通，通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不能將問題遺留到下一次績效面談

3、安分型：工作業(yè)績差、工作態(tài)度好

制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績

4、墮落型：工作業(yè)績差、工作態(tài)度差 重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法

三、績效面談交流語言四種技巧

1、用描述性語言而非判斷性語言

錯：這件事是有問題，問題在哪兒

對：上周發(fā)生的xx事情，能告訴我原因嗎？

2、支持性態(tài)度而非指令性態(tài)度 錯：你怎么覺得我不支持你呢

對：在xxx工作上我很有經驗，可以為你提供一些幫助

3、體現平等而非權威感

錯：對于這件事發(fā)生的錯誤你不應該好好反思嗎

對：雖然這件事無法讓人滿意，我想這件事應該事出有因吧

4、虛心接受意見，而非獨斷專行 錯：我并不覺得這個意見有什么價值 對：你的這個說法我可以考慮考慮

四、績效面談的困惑

1、由于考核本身比較模糊，面談中容易引起爭執(zhí)

2、員工抵制面談，認為績效考核只是形式主義，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情而遭到上級報復。

3、主管沒有科學地認識到其在績效面談中的角色定位。

五、績效面談困惑的解決方法

1、漢堡法

2、BEST法

3、SMART理念：

Specific: 直接具體原則 Motivate: 互動原則

Action: 基于工作原則?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃?，是工作的一些事實表現，員工是怎樣做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格

Reason: 分析原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因

Trust: 相互信任原則。沒有信任，就沒有交流。缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張，煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠，敵意。管理中的SMART準則：

Specific-----明確 Measurable---可衡量 Attainable---可實現 Realistic----實際的 Timed--------時限性

第四節(jié) 績效反饋效果評估

一、反饋效果評估 P135 績效反饋取得效果可用兩種方法獲得：問卷、員工行為觀察

二、改進績效反饋

1、強化管理者素質

2、注意溝通的方法技巧

3、認真做好溝通的準備工作（溝通前準備好相關績效考核記錄）

4、注意“雙向溝通”

5、注意談話的場所和環(huán)境

6、明確談話的態(tài)度

7、注意反饋意見

第五節(jié) 如何組織一次有效的績效面談

一、分析員工的注意力層次

1、總體任務過程的層次或稱自我層次

2、任務動機層次

3、任務學習層次

二、面談計劃的擬定

1、面談方式的選擇：團體面談；一對一面談

2、面談時間的確定：季度考核應在考核結束一周內安排面談，面談時間不少于30分鐘；

考核應在考核結束一周內安排面談，面談時間應不少于1小時。

三、資料準備

1、績效計劃

2、職位說明書

3、績效考評表

4、績效檔案

四、員工準備

1、主動收集與績效有關的資料

2、認真填好自我評估表，內容要客觀真實、準確清晰

五、反饋面談的SMART原則

六、開發(fā)有效地反饋技能

1、及時反饋

2、反饋對事不對人

3、允許員工提出自己的意見

4、確保理解的同時提出對員工的支持幫助計劃

第五篇：績效反饋有何作用

績效反饋有何作用？結合案例談談應該如何進行反饋面談？

案例

2007年年底的一個周三下午，安徽合肥高新區(qū)某IT公司銷售部員工張三被其主管銷售部趙經理請到了二樓會議室。張三進門時，看見趙經理正站在窗戶邊打手機，臉色不大好看。約五分鐘后，趙經理匆匆掛了電話說：

“剛接到公司一個客戶的電話… …前天人力資源部長找我談了談，希望我們銷售部能帶頭實施面談。我本打算提前通知你，好讓你有個思想準備。不過我這幾天事情比較多，而且我們平時也常溝通，所以就臨時決定今天下午和你聊聊?！?/p>

等張三坐下后，趙經理接著說：“其實剛才是蚌埠的李總打來電話，說我們的設備出問題了。他給你打過電話，是吧？”張三一聽，頓時緊張起來：“經理，我接到電話后認為他們自己能夠解決這個問題的，就沒放在心上?！睆埲南耄哼@李總肯定向趙經理說我的壞話了！于是變得愈加緊張，臉色也變得很難看。

“不解決客戶的問題怎么行呢？現在市場競爭這么激烈，你可不能犯這種低級錯誤呀！這件事等明天你把它處理好，現在先不談了?！闭f著趙經理拿出一張紙，上面有幾行手寫的字，張三坐在對面沒看清楚。趙經理接著說：“這次的績效考評結果我想你也早就猜到了，根據你的銷售業(yè)績，你今年業(yè)績最差。小張呀，做市場是需要頭腦的，不是每天都出去跑就能跑到業(yè)務的。你看和你一起進公司的小李，那小伙子多能干，你要向他多學著點兒！”張三從趙經理的目光中先是看到了批評與冷漠，接著又看到了他對小李的欣賞，張三心里感到了刺痛。

“經理，我今年的業(yè)績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經濟落后，產品市場還不成熟，跟江浙地區(qū)不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業(yè)績好那是因為… …”張三似乎有滿肚子委屈，他還想往下講卻被趙經理打斷了。

“小張，你說的客觀原因我也能理解，可是我也無能為力，幫不了你?。≡僬f，你來的比他們晚，他們在江浙那邊已經打下了一片市場，有了良好的基礎，我總不能把別人做的市場平白無故地交給你啊。你說呢？”趙經理無奈地看著張三說。

“經理，這么說我今年的獎金倒數了？”張三變得沮喪起來。

正在這時銷售部的小吳匆匆跑來，讓趙經理去辦公室接一個電話。趙經理匆匆離去，讓張三稍等片刻。于是，張三坐在會議室里，心情忐忑地回味著經理剛才講過的話。大約過了三分鐘，趙經理匆匆回到了會議室坐下來。

“我們剛才談到哪兒了？”趙經理顯然把話頭丟了。張三只得提醒他說到自己今年的獎金了。

“小張，眼光要放長遠，不能只盯著一時的利益得失。今年業(yè)績不好，以后會好起來的。你還年輕，很有潛力，好好干會干出成績來的?！壁w經理試圖鼓勵張三。

“我該怎么才能把銷售業(yè)績做得更好呢？希望經理你能多幫幫我呀！”張三流露出懇切的眼神。

“做銷售要對自己有信心，還要有耐心，慢慢來。想當年我開辟南京市場時，也是花了近一年的時間才有了些成效。那個時候公司規(guī)模小，總經理整天帶著我們跑市場?，F在我們已經有了一定的市場占有率了，公司知名度也有所提高，應該講現在比我們那時候打市場要容易些了。”

張三本正打算就幾個具體的問題請教趙經理時，趙經理的手機突然響了，他看了一眼號碼，匆忙對張三說：“我要下班接兒子去了，今天的面談就到這里吧，以后好好干！”說罷匆匆地離開了會議室，身后留下了一臉困惑的張三… …

分析：

通過上述案例發(fā)現這是一個失敗的績效面談，我認為趙經理主要存在以下幾個方面的問題： 趙經理沒有事先做好面談準備，讓員工感覺到自己不被重視例如。他沒有事先通知員工讓其做準備，臨時決定面談。而在面談前他還接聽手機并長達五分鐘，使面談受到第一次干擾。在績效面談過程中，他沒有準備員工績效記錄作為證據，明顯是沒做準備。當張三提到年終獎時，趙經理卻中途回辦公室接了一個長達三分鐘的電話，而最后趙經理突然響起的手機鈴聲及其稍后的匆忙離去，充分說明了趙經理沒有為此次績效反饋面談事先做好時間安排，以及反映他對員工的不重視。而之所以趙經理沒有做好此次績效反饋面談的準備工作，根源還是他對績效反饋面談沒有足夠的重視。

2績效考核方法不正確，沒有真正做到公平公正，比如理，我今年的業(yè)績不佳，那是有客觀原因的。蚌埠、淮南等城市經濟落后，產品市場還不成熟，跟江浙地區(qū)不能比。為了開拓市場，我可費了很多心血才有這些成績的。再說了，小李業(yè)績好那是因為… …。由于城市的原因產生業(yè)績方面的差異，而趙經理只是通過表面的銷售業(yè)績而定位績效。會導致員工對于績效考核結果存有爭議，會導致員工員工的積極行受到打擊，從而影響到公司，等等。

3、只談下屬的缺點不談優(yōu)點，不給下屬說話的機會。在績效面談正式開始之前，趙經理提到了客戶來電話的事情，此時的批評讓張三的心情變得緊張，情緒也低落了。而這種情緒狀態(tài)明顯不利于稍后進行的面談。在趙經理的言語當中，明顯存在著對張三本人能力的懷疑，但他卻沒有拿出具有說服力的證據。先是說張三不能犯“低級錯誤”，接著說出張三“沒頭腦”，則是赤裸裸的破壞性批評；接下來趙經理又拿同事小李與張三進行對比，犯了面談的一大忌諱，嚴重挫傷了張三的自尊心！

4、未能直面問題的核心，提出改進績效的具體措施。在趙經理告知張三績效考評結果最差時，張三本打算和趙經理深入探討他個人銷售業(yè)績不佳的深層次原因。盡管張三所述未必完全屬實，趙經理還是應該認真對待，仔細聽聽他的看法。而趙經理卻岔開了話題，沒有探尋該問題的深層原因。還有一點，趙經理說“我也無能為力，幫不了你”時，事先應該想到這句話對于張三的影響，因為這會讓張三感到更加失望以及經理的冷漠。對于員工的疑問沒有真正的解決，而是說一些天馬行空的事情，這樣的鼓勵也沒有什么作用。

5、面談應該在一個無打擾的環(huán)境中進行，面談不應該被電話和外來人員打斷，只有這樣面談才能獲得更佳的效果。

6、在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計劃穩(wěn)步進行。

7、在面談結束之后，一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。

8、通過引用具體的積極行為和消極行為的事例，確定員工哪方面做得好，在哪方面做的差

績效反饋的作用：

在整個績效管理體系中，績效考核并不是最核心的環(huán)節(jié)，最核心的環(huán)節(jié)倒是如何與員工進行有效的績效反饋。

1使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性 2有助于使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力 3有助于幫助員工制定改進計劃，不斷提升員工個人能力與績效 4有助于明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化 5有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效 6有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因提升績效

績效反饋面談的步驟及注意事項 一 面談前的準備：

管理者應做的準備：

1.確定一個共同適宜的談話時間；

2.選擇一個不受干擾的談話地點，并通知對方； 3.收集員工資料，準備面談提綱；

4.通知被面談者準備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。員工應做的準備：

1.回顧自己的績效行為，對應績效標準，描述績效表現，自我評估； 2.準備問題，提出疑惑和障礙。

二 開場

需要創(chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談者心情放松，保障自由輕松的交流。預先安排，因人而異，在整個面談過程中需要不斷分析面談的氛圍。

三 員工自評

簡要匯報評估周期的工作完成情況和能力素質提高情況，并對自己評估的分數和依據進行說明。上級要注意傾聽，對不清楚之處及時發(fā)問，但不做任何評價。

四 上級評價

業(yè)績評價：指出成績和不足；能力評價：指出優(yōu)勢和劣勢。根據事先設定的目標衡量標準進行評價；成績和不足方面要呈現事實依據；先說成績再說不足。五 討論績效表現

探討問題產生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋。從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關注績效標準及相關績效事實。

六

制定改進計劃

探討問題產生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋。從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關注績效標準及相關績效事實。

七

討論所需支持及員工發(fā)展計劃

討論所需要資源和支持；員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓需求，及管理的建議；上級給予發(fā)展的建議。不要給予不切實際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現。

八 重申下階段考評內容和目標

確認下階段的工作目標，階段成果，目標達成時限。注意目標的可衡量性和可行性。

九 確認評估結果

整理面談記錄并備案；雙方簽字確認。給員工鼓勵并表達謝意。