第一篇：我們醫(yī)藥書店組織員工學習王建華

我們醫(yī)藥書店組織員工學習《2011年工作總結和2012年工作要點》的報告。我新華書店著眼“十二五”改革規(guī)劃加以“六個轉變”路線，奔向“四個創(chuàng)新”及“兩個保障”的工作要求，來進一步促轉型、謀跨越，面向市場，做強企業(yè)，努力使新華集團快好發(fā)展的目標方針！報告總結了過去的一年，整個集團的各方面成績既面臨的問題。從體制的改革突破、資源的整合調理、經營管理的機制、績效考核方案、規(guī)范內部工作制度、用工強化管理以及資產經營模式等等。從報告中我們認真并分析存在的問題，悟出在困難面前冷靜沉著，機智應付，轉變挑戰(zhàn)機遇，團結一心，努力拼搏來克服重重困難并一舉實現(xiàn)全省發(fā)行工作的各項經濟指標。期間頂住“兩教”發(fā)行工作中的交貨晚，到貨遲，教輔調價及凈化市場風氣的強力沖擊，圓滿突破完成上級下達的任務指標，創(chuàng)歷史最好水平。

眼下已步入2012年，我們仍以“六個轉變”為指導，切實將2012年作為服務質量年，狠抓服務，推進改革，圍繞連鎖經營與市場產品，提高各項服務水平，趁勢而上加快推進書店集團全面發(fā)展，并開創(chuàng)另一新局面。2012年不僅是新華書店成立75周年，而且是集團成立10周年之際，我們會以上述2011年報告會議當中的各項制度，落實推進目標任務。

我作為一名新華集團醫(yī)藥書店的員工，深受啟發(fā)，在新的一年里，我們要緊緊圍繞團結在集團領導周圍，克服困難，團結奮進，忘我工作，同時也進一步明確我們今年任務工作之大，要提升豐富我們的能力，不斷完善在工作存在的薄弱的環(huán)節(jié)，要擴大市場，占有市場。尤其我們醫(yī)藥書店的教材要緊跟追訂，活躍市場宣傳地位，調動員工融入群體參與對外活動，確保完成全年計劃任務，實現(xiàn)經濟目標。我相信醫(yī)藥書店會做的更好，邁上新臺階。

第二篇：書店員工管理制度

員工管理細則

一、考勤紀律

1.書店營業(yè)時間為9：30-21：00，店員須9：00之前到崗，2.到考勤員處簽到后，立即進入工作崗位。

3.凡超過規(guī)定的上班時間未到崗或提前離崗，且無正當理由，視為遲到或早退。月累計遲到和早退三次或三次以上，給予50元負激勵，情節(jié)嚴重的扣工資的30%。

4.超過規(guī)定的上班時間一小時尚未到，無正當理由，或不按請假程序請假，擅自不來上班，或假期已滿未按時上班均視為曠工。曠工一天給予50元負激勵，年曠工累計三天以上者予以解除合同。

二、員工儀容儀表

1.店員發(fā)型樸素大方，經常梳洗，保持整齊清潔，女店員要化淡妝，嚴禁濃妝艷抹；

2.店員必須穿著整齊、干凈統(tǒng)一的工作服，佩戴好工號牌。嚴禁穿袒胸服、透明服等奇裝異服，3.店員工作期間不能穿拖鞋，男店員不能穿短褲

4.店員工作期間行為舉止落落大方、態(tài)度熱情、動作干脆利落、精力充沛熱情飽滿。站立時，要做到挺胸、收腹、直腰、兩肩自然下垂，不得站立時抖腳；行走時，要挺胸，不可搖頭晃腦，不與顧客搶道；

三、營業(yè)開始準備

衛(wèi)生檢查，員工到崗后要對所負責區(qū)域進行徹底清潔，并保證所負責區(qū)域全天清潔衛(wèi)生，若在主管和店長巡查中發(fā)現(xiàn)有臟亂，給予10元負激勵。

貨品檢查，員工要確保所負責貨品所有貨品按照類別整理好，并保證全天銷售貨品及時補全，無破損或丟失，如有丟失按價賠償；

設施檢修，員工要檢視店內外各種照明用具、咖啡機、收銀臺、監(jiān)控設備運轉情況，如有故障迅速報告，以便及時更換或修理；

營業(yè)材料檢查，相關人員要確定各種營業(yè)用品、備用金、消耗品、單據(jù)發(fā)票是否到位，如有不夠及時增補。

整理完畢后，各部門統(tǒng)一晨會，主管或店長對前一天的工作進行評點，對當天工作進行分工安排。

四、營業(yè)員職責管理

接待顧客，不得以貌取人，熱冷區(qū)別對待給顧客以臉色看，要誠心誠意，笑臉相迎；

回答顧客問題時，不得含糊其辭、更不得冷嘲熱諷、挖苦或污辱性語氣； 營業(yè)期間內，員工要講普通話，嚴禁使用粗俗語言和方言土語，呼叫同事時，不得省去尊稱或用外號呼叫；

嚴禁在營業(yè)現(xiàn)場與顧客、上級領導爭執(zhí)、頂撞；

嚴禁在背地里議論同事、領導或顧客，談論書店的經營管理狀況； 嚴禁在店內抽煙，嚴禁上班時聚在一塊說話聊天，嬉笑打鬧；

嚴禁接待顧客時營業(yè)現(xiàn)場化妝或在顧客面前做挖鼻、掏耳、剔牙、伸懶腰、修指甲、梳頭的動作；

嚴禁將茶杯、背包等私人用品放在書臺、書柜內，要按規(guī)定存放好； 撿到顧客的東西，要主動地交給主管或店長，不得私藏；

以上條例，如有違反，按每條10-20元給予相關員工負激勵，納入員工基金。

五、收銀員管理

1.平等待人，優(yōu)質服務，文明接待好每一位顧客，顧客進行商品結帳時，必須微笑禮貌的為顧客進行結帳服務；

2.收銀員要熟悉業(yè)務技能，包括收銀機操作、單據(jù)填寫、開具發(fā)票、假鈔辨別等;3.收銀員要保管好收銀臺的辦公設備，用品，嚴禁流失，責任到人 4.收銀員因為工作失誤造成經濟損失的按照公司規(guī)定賠償

5.收銀員不得私自調崗,調班,調休，嚴禁串崗，閑聊做與工作無關的事 6.嚴禁無關人員逗留收銀臺，下班人員不得到收銀臺與當班人員聊天，否則責任由雙方人員承擔，不可在收銀臺做與工作無關的動作

7.不準帶錢上崗，不準私自挪用，貪污公款，不準私換外幣或將營業(yè)款帶出場外，隨時接受主管或領班對備用金的抽查

8.收銀員當班期間大額面鈔多時，應放入收款機內最下層、5000 元以上通知主管或財務人員及時收繳

9.收銀員上崗時不可擅自離開收銀臺，也不能因顧客原因離開收銀臺，如顧客

需要幫助，請相關工作人員代為服務。

10.收銀員如遇特殊情況離開收銀臺要告知主管或店長，待有人接崗交接清楚后方可離崗

11.如停電及收銀機死機的情況下，經店長同意后可實行開單銷售，恢復電源后在店長監(jiān)督下再進行錄入

12.書店前臺銷售信息要每天下班前備份，備份好之后才能下班；

13.因商品不能掃描而手工以不能操作的情況下，即與收銀主管或前臺防損員聯(lián)系，不可擅自離開崗位，并做好錯誤商品資料的記錄

14.收銀機出現(xiàn)故障及自身不能解決的部題應立即上報，嚴禁錯上加錯，并做好向顧客解釋工作

15.收銀員不得向他人泄漏公司秘密及營業(yè)狀況和其它信息 16.收銀員不能隨便給顧客輕易承諾，擅作主張

17.以上條款如有違反，給予收銀員及相關員工20-50元負激勵。

六、倉儲管理

1.書店設置專人負責接發(fā)貨，要隨時保障電話暢通，接到物流的到貨信息后確認送貨時間（留好對方的送貨人員聯(lián)系電話），安排好工作人員準備接貨。2.物流送貨到店后，首先確定到貨的件數(shù)/包數(shù)無誤后店長簽字，店長如不在請采購經理驗貨簽字。

3.收到商品后，店長應安排工作人員對照供貨商開具的清單，對每一種物品的名稱、單價、數(shù)量等進行核對，驗收無誤后，再根據(jù)采購經理提供的我方采購明細進行核對，確認無誤后，在供應商的清單上簽字，之后呈予采購部經理進行簽字確認。如果采購單上出現(xiàn)不是我方采購的商品或缺少我方采購的商品時，請及時把此信息反饋給采購部經理。

4.所有清單核對無誤后，取樣品后臺進行商品信息錄入。

5.根據(jù)商品，圖書的信息結合供貨清單進行電腦錄入，最后所得實樣一定是和清單上的數(shù)字吻合，如有誤差必須找出原因。錄入完畢后，信息錄入人員在原始單據(jù)上簽字確認，并另打印清單。原始單據(jù)上交店長，店長簽字后交給采購經理。

6.錄入清單完畢后樣品歸位，進行商品分類。

7.聯(lián)系前臺上架。前臺工作人員和后臺工作人員一起核準打印清單明細并在清

單上簽字后商品進入前臺。

七、營業(yè)結束準備

書店要確保最后一名顧客離開后才能開始整理下班工作，不能提前驅趕顧客； 收銀臺清帳，打印當天流水單，與手工記賬單和營業(yè)款核對清楚后，方可交賬下班；

貨品檢查，確保當天銷售貨品及時補貨，整理貨品保障次日銷售無缺貨無斷貨； 店內設施檢查，要確保燈光和用電設備斷電，水閘暖氣設施都處于關閉安全狀態(tài)，由店長確保方可下班離開。

第三篇：書店員工管理規(guī)定

第一章 員工行為準則

第一節(jié) 員工守則

1、嚴格遵守國家法律、法規(guī)和書店的各項規(guī)章制度。

2、樹立良好的職業(yè)道德，尊重領導，服從分配；忠誠老實，廉潔奉公；熱忱友好，文明服務；勤儉節(jié)約，愛護公物；自覺維護新華書店的聲譽。

3、努力學習，鉆研業(yè)務，不斷提高服務質量和管理水平，保質保量完成工作任務。

第二節(jié) 儀容儀表

1、員工必須保持服裝整齊清潔，自覺維護書店物品整潔。

2、男員工頭發(fā)以發(fā)腳不蓋過耳部及后衣領為適度、不留鬢角。

3、女員工不得披頭散發(fā)，頭發(fā)不宜過長，以不超過肩部為適度。要保持淡雅清妝，不得濃妝艷抹、染指甲，并避免使用味濃的化妝用品。

4、員工不得染怪異發(fā)色、梳怪異發(fā)型，應勤修剪頭發(fā)、指甲，保持清潔。

5、賣場員工一律不得留長指甲，指甲長度以不超過指尖（肉的部分）為宜。

6、工作時間內不得倚靠書架，儀態(tài)要端莊大方。第三節(jié) 禮節(jié)禮貌

1、尊重自己，尊重他人，團結互助，忠誠老實，富有職業(yè)自豪感和奉獻精神，待客熱情友好，說話親切和藹，舉止穩(wěn)重大方，處事禮貌謹慎。

2、面對讀者必須耐心，熱情，請使用普通話，語言盡易懂，熱情為顧客導購，為讀者提供方便。

3、與顧客交談時應站立端正，講究禮貌、不左顧右盼、低頭哈腰或昂首叉腰。要用心聆聽顧客的談話，不與顧客搶話、不中途插話、不與顧客爭論、不強詞奪理。說話要有分寸，語氣要溫和，語言要文雅。

4、儀表大方，儀容清潔，接待讀者面帶微笑，站立服務，站姿端正，雙手相疊放于前，雙目平視。站在門口要向顧客問好，顧客離開時要說“謝謝，歡迎下次再來”。尤其是收銀員。

5、對顧客要禮讓，發(fā)現(xiàn)顧客遺留物品要及時登記上交，不得私分。

6、顧客購書交款時，需要票，并雙手遞上小票及找零，再致意感謝。

第四節(jié) 工作態(tài)度

1、熱情：熱情接待好每一位顧客，努力提高工作效率。

2、禮貌：尊重賓客，站立服務，微笑面對顧客，話語溫和，常用敬語。

3、主動：盡職盡責做好本職工作，主動為顧客服務，對下一工序負責，同事之間真誠合作，主動配合。

4、周到：嚴格按服務規(guī)程（工作程序）工作，想顧客所想，急顧客所急。

5、誠實：待客誠懇，對隆林新華書店門市忠誠、路不拾遺，有事必報，有錯必改。

6、勤儉：勤懇工作，注意節(jié)儉，節(jié)約水、電，維護書城優(yōu)美環(huán)境，講究公共衛(wèi)生，愛護設備、設施。

7、自覺：自覺維護賣場環(huán)境整潔，確保賣場圖書陳列美觀，松緊適度，及時發(fā)現(xiàn)、整理空架、倒架、過緊、倒插等現(xiàn)象。

8、賣場內小聲說話，圖書上架輕拿輕放，齊心協(xié)力創(chuàng)造一個和諧的購物環(huán)境。

9、工作時間如有來訪，應在指定處會晤，不能在工作崗位上接待。

第五節(jié) 勞動紀律

1、按時上、下班，不得遲到或早退；不曠工，不擅離職守，不準串崗；嚴格執(zhí)行賣場交接班制度，不得私自調班，確需調班時必須找好頂班人員，經部門（班組）領導批準。

2、員工上班前不得飲酒、吃生蔥、生蒜等有異味食品，上班時不準吃零食、嚼口香糖，上班時間不能聚眾聊天。

3、服從領導的工作安排和調整，按時完成任務，不得無故拒絕或終止工作。

4、必須嚴格執(zhí)行考勤制度的有關規(guī)定。

5、嚴格遵守外事紀律，不得以工作之便，假公濟私，損害賓客、公司和國家利益。

6、關心賣場的安全保衛(wèi)工作，重視防火、防盜工作。第六節(jié) 考勤

1、每個員工上班必須簽到（提前5分鐘簽到，可根據(jù)崗位需要而定。），以準時到達工作崗位，搞好責任區(qū)環(huán)境衛(wèi)生，迎接顧客。

2、如因公差、外勤、加班、病假、事假等原因未能簽到，應向店長報告，以備核查。

3、嚴禁代人簽到或委托他人代簽到。

4、遲到或早退以是否到達或離開工作地點為準，員工在工作中未經請假離開工作崗位的視為早退或曠工。

5、考勤按當月實際工作日統(tǒng)計，作為工資計發(fā)的依據(jù)。

6、不得讓他人代為請假，否則按曠工處理。第七節(jié) 工作時間

1、工作時間： 早班：08：30-12：00 中班：12：00-18：30 晚班：18：00-22：00 每天早班人員接著上晚班

2、如班次需要調整的員工，須事先征求門市主管同意，報經理批準后，方可進行調整。

第三章 用工制度

1、末位淘汰制

依據(jù)員工季（年）度考核排位，每季（年）度按10%比例實行末位淘汰，同

時根據(jù)實際情況按錄用員工標準招聘人員。

2、逐級競聘上崗制度

原則上按：營業(yè)員——領班——門市主管——更上一級逐級競聘，但有個別同志表現(xiàn)優(yōu)秀的經領導批準可以破例晉升。

第四章 附 則

1、適應范圍

本守則適用于 時代博覽門市工作的所有員工。

2、負責實施：本守則條款由經理負責督促實施。

3、解釋修訂權：本守則條款解釋權、修訂權屬時代博覽圖書有限公司。

4，本標準自2014年1月8日起實施。

南寧時代博覽圖書有限公司

第四篇：書店員工培訓(服務)

服務培訓

經濟社會的三大產業(yè)為工業(yè)、農業(yè)和服務業(yè)，書店本身就是服務業(yè)的一種，提供的是購書體驗服務和零售服務，書店服務分為2種，顯性服務和隱形服務，這2種服務的方式不相同但目的是相同的，都是為了給消費者愉悅的購物享受和提供給讀者適銷的品種，滿足讀者的消費需求和心理追求：

顯性服務在這里主要指得是一對一的服務，比如說幫讀者查詢圖書、幫讀者找書，在服務的過程中與讀者是有眼神或者言語的溝通，并通過這些溝通使得讀者能夠快速的找到他所需要的圖書，溝通的過程中要注意語氣語調，要積極主動細心，有什么不太明白的地方及時向讀者提出，避免產生歧義，在查詢系統(tǒng)輸出查詢條件后如無絕對把握可以請讀者先看下自己有無輸入錯誤，因為一個字輸錯的話結果就不盡相同，給讀者的感受也會顯得非常的不專業(yè)；指引讀者到其所需架位的時候要考慮到自己的肢體動作，可以是請得手勢，不可以直接隨手一指，同時如果讀者有查到哪個架位的圖書最好帶領讀者找到這個書架并詢問讀者是否需要找到某一本書，如果沒有得到肯定答復，可以叫讀者先自行瀏覽，有事叫你的告辭語后離開，這也是我們書店奉行的一種零干擾服務；值得注意的是，很多時候讀者在其關注的圖書領域中的專業(yè)知識會比我們員工要強，這時候就不能班門弄斧了，要加以適當?shù)挠^察，如碰到專業(yè)讀者要在一定程度上表示敬意和贊賞，不要隨便發(fā)表自己的意見，以免弄巧成拙，得不償失；如有碰到相識的讀者，可以打招呼示意你對其的關注，傳遞一種你隨時為其服務的信念就可以了，在服務的過程中，要多站在被服務對象的立場來考慮問題，換位思考后你的服務或許就會做得更出色，更能獲得讀者的認可；

隱性服務在書店來講的就是陳列、推薦和指引，陳列在前面有所提及就不再累述，推薦的話就需要結合本區(qū)域的大眾群體來推薦，在讀者的角度出發(fā)來推薦，從社會熱點的角度來推薦，同時書店作為一種文化行業(yè)，同時也是一種載體，一種引導閱讀的力量，要發(fā)揮好這種力量的體現(xiàn)，比如說你的主題展：夏季之交，我們可以做些防暑、夏季出游、飲食注意、恬靜心靈之類的圖書就比較適合，因為這些圖書都適合在夏季閱讀，引導很重要，通俗而言就是說書店應該有個什么時候讀什么類型圖書導向；書店的指引分為2種，一種是圖書的指引，另外一種是服務的指引，圖書的指引包括了圖書的類別、圖書的陳列方位、圖書主題位置的指引，服務的指引包括了書以外的其他配套指引，比如說服務臺、洗手間、查詢臺、收銀臺之類的指引，這些指引的目的是為了方便顧客能夠到他所需要的地方去獲取一定的服務，所以指引要相對明晰，不能讓人產生歧義。

第五篇：醫(yī)藥連鎖店組織結構設計

醫(yī)藥連鎖店組織結構設計

傳統(tǒng)管理學中，企業(yè)組織結構無非直線型、職能型、直線職能型、矩陣型四種結構。但在企業(yè)的實際運用中，卻是一個企業(yè)一種組織結構，令人深思的是，縱使企業(yè)組織結構被量身定做到如此之多，而仍有80%以上的企業(yè)負責人對自己的組織結構及組織運行嚴重不滿。究其原因有，一是大多企業(yè)的組織為模仿所得，沒有匹配企業(yè)的戰(zhàn)略；二是組織設計的不錯，但組織運行出了問題。

基于筆者多年為企業(yè)組織診斷整改之體驗，專門撰文就國內中小型醫(yī)藥連鎖企業(yè)的組織結構設計粗談一些心得，供業(yè)內朋友共享。為盡可能接近實際，并確保所閱之人理解并有所獲益甚或得以運用，本文通過案例、解析、方案三個章節(jié)來詳陳。

［案例］

××醫(yī)藥連鎖是江蘇省排名前5位的中型連鎖藥店，2000年由一家單店起家，4年發(fā)展到27家7個地區(qū)，兄弟卻因3人政見不和分家，每人各管9家，獨立采購，獨立運營；2006年始，外來競爭對手進入領地，競爭加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存，兄弟三人又合兵一處，說服各自的親戚朋友及大小股東，合并原27家及新增9家共36家注冊成立了××醫(yī)藥連鎖有限公司，建立了配送中心，外聘內招了一批人組建起管理總部。

剛開始，由于整合增加了采購規(guī)模，提高了議價能力，毛利優(yōu)勢很快顯現(xiàn)，股東很滿意，但1年后，當所有可挖掘之毛利空間已盡后，許多新的難題出現(xiàn)了，這讓李總非常苦惱：

1.成本奇高：總部的管理隊伍超過20多人，每年房租、工資、差旅支出超過100萬，去年因為幫助各股東增加了贏利大家還是能夠接受，今年沒有新的利潤增長點，股東開始為這個龐大的總部之存在價值表示懷疑。

2.效率低下：以前自己親自管10多個店的時候，每天都是親自巡店，布置工作，執(zhí)行力非常高，現(xiàn)有了總部，人多了，效率卻低了，提拔上來的總監(jiān)、經理行事畏首畏尾，遠不如親自干的快，加之門店多，很多店總部半年還關心不到1次。

3.會議頻繁：以前遇到難題大家都是站在辦公桌前簡單討論幾分鐘就馬上付諸行動，現(xiàn)大家習慣于動不動就進會議室，一討論就是半天，最后還沒有結論。

4.失誤不斷：貨發(fā)錯啦，款多結啦，斷貨一周沒人管拉，周會安排的事忘記執(zhí)行啦，不勝枚舉，更麻煩的是出了問題沒人承認，找不到責任人。

5.信息閉塞：門店的需求反應到總部反應遲鈍，大多解決不了，總部新的政策公布了一個月門店還不知道，每個門店進展到啥程度，威脅，機會在那里，總部的經理們大多不清晰，優(yōu)秀門店的成功經驗不能很快在內部傳播共享。

6.政令不通：由于各店經理大多為股東擔任，總部下達的指令總是不能得到很好的執(zhí)行，新的改革處處碰壁，得做很多說服工作才能落地，所有好多總部的部門經理就選擇了不作為。

李總苦思良久，將問題歸結為總部成員的觀念落后與技能不足，先后請了2、3個管理老師對總部成員進行管理及勵志方面的培訓，還招聘了一個培訓師對門店巡回進行培訓，但培訓后大家熱情了一個月又恢復到以前，甚至部分人覺得自己思想進步了，便心生晉遷之意；后來李總又把問題歸結為總部工資偏低，積極性不足，于是專門召開了一次股東會，說服股東專門長了一次工資，但新的熱情維持了2個月后有開始復原了，甚至還有小部分人埋怨工資長得太少究竟問題出在那里？

［解析］

1.成本奇高：問題不是成本太高，是總部的職責沒有完全發(fā)揮，產生新的價值。

2.效率低下：效率低下大多是因為職責不清，互相推委；流程不明，過程耽擱。

3.會議頻繁：會議頻繁是因為權責不明，沒人敢冒決策錯誤受批評的風險。

4.失誤不斷：不是大家責任心不強，是因為沒有明確的問責機制與責任歸屬界定。

5.信息閉塞：是因為沒有建立上下之間的信息管道。

6.政令不通：是因為沒有高效的組織結構與溝通流程。

［方案］

以上6大問題，涉及企業(yè)治理、組織、薪酬等各方的問題，但濃縮分析最重要最急的還是是企業(yè)組織運行不暢，這是成長中的中小企業(yè)最常見的問題。

醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)是個新生不到10年的行業(yè)，組織結構不能照搬成熟零售業(yè)的模式，更不敢照搬工業(yè)企業(yè)的組織模式，因為再好的組織結構必須是與同等能力的人才相匹配，與企業(yè)現(xiàn)行的運營體系相匹配，否則，組織無法正常運行。

一個好的組織需要正確的運行，5個環(huán)節(jié)必須全部到位，否則組織結構永遠是文件里的一張漂亮的圖。其1組織結構；其2是職能定位，就對每個崗位的人要有非常明確的角色定位；其3是工作流程，逐步建立積累各種工作流程；其4是溝通模式：即建立上下定期的溝通管道，其5是問責制度，以上共5個環(huán)節(jié)全部到位，一個組織才能正常良性運轉。

［內容］

第一，組織結構

一：二級組織結構

二級組織結構是屬于母子公司管理模式下的一種組織結構，可輕松復制、延展，同時可有效培養(yǎng)經營人才，輕松地適應將來全國性組織的建立。

二：組織特點

二級組織結構的所有優(yōu)點概括為4大特點：

1.1個行動戰(zhàn)略：

很多企業(yè)總部對分（子）公司只通過一個口，即總部各部門所有的人按層級將工作下達到分公司總經理處，但執(zhí)行的結果往往是由于分工司總經理因為能力、觀念、精力、等各方面的原因，指令落實不到40%，而且由于各子公司經理的背景、經驗、學識不一，總部的戰(zhàn)略到了分公司，常常不被被認可或曲解，難以完整執(zhí)行，最后形成了總部一套戰(zhàn)略，一個方案，子公司又是另一套戰(zhàn)略，另一個方案的局面。二級組織結構下，總經理將經營計劃下達給子公司總經理的同時，總部四大中心將各自的計劃下達到子公司二級執(zhí)能部門，再快速分解傳遞到門店店長，戰(zhàn)略落地率大大提高。

2.2個管理機構：

是指一級管理機構與二級管理機構，也叫母管理機構與子管理機構。

3.3個經營代表：

總經理為公司的唯一經營代表，分公司總經理為總經理授權的分公司唯一經營代表；店長為總經理授權的門店唯一經營代表。

4.4大管理功能：

為實現(xiàn)有效的內控，零售業(yè)必須設置財務、營銷、商品、企管四大功能中心，財務中心可設置會計出納、審計三個崗位；營銷中心可設置門店、企劃、拓展三個崗位；商品中心可設置商品、采購、配送三個崗位；企管中心可設置人事、行政、培訓、信息等崗位。

三：運行模式

經營線運行模式——目標模式：從總經理—子公司總經理—店長稱為經營線，總經理通過下達年/季/月經營指標及績效考核來實現(xiàn)對分公司經理/店長的管控，經營線以量化指標為主，不用管理治理指標，或少用管理指標。

管理線運行模式——條例模式：總部4大中心以及與其對應的區(qū)域4大經理稱為管理線，總部通過制定管理條理、制度、核決權限、運營標準、溝通流程來實現(xiàn)對下一級的管理；通過業(yè)務輔導、定期培訓來統(tǒng)一思想；通過定期的業(yè)務交流會來實現(xiàn)經驗共享。

第二，崗位定位

一：崗位關鍵詞

組織結構清晰了，必須對組織結構上每個節(jié)點，即崗位用最簡單，最直接的語言做定位，每個定位必須依靠關鍵績效考核指標才能落地，因為大多員工只愿干利益相關的事，而并不喜歡做最應該應該做的事。所以：關鍵次——使命——KPI是完整的崗位定位的三要素。舉例如下：

二：崗位說明書

先制定明確的崗位關鍵詞，就相當于完成了對各部門崗位的準確定位，然后在圍繞此一定位制定每個崗位的《職能說明書》，這樣員工就有了一部完全參照的工作標準，舉例如下：

門管部部門職能說明書

部門使命：

1.完成公司下達的營業(yè)額、毛利額、費用率等營銷指標。

2.完善公司管理流程、積累操作規(guī)范，不斷完善門店的作業(yè)標準，降低用人成本。

第三，工作流程

明確了組織結構，制定了崗位說明書，剩下的事就是各中心部門不斷的制定、積累工作流程。推行流程是一個企業(yè)很大的舉措，難度相當大，大多企業(yè)都是有頭無尾，第一個難題就是員工普遍的不適應感，以前大小事都是打個招呼、掛個電話，現(xiàn)在還必須簽字，出差還得接傳真，好象復雜了，低效了，但是一旦流程在一個企業(yè)落地，組織的效率及對人的依賴就會極大化降低，內控功能也會極大加強。企業(yè)流程的建立、改進、再造是個永遠沒有終點的工作，隨著企業(yè)不斷的發(fā)展變化而變化，萬不能指望一次搞定，要循序漸進，先把目前最重要的事編寫成流程圖，推行，從培訓開始，認識、排斥、接受、熟練、習慣，固化，一點點積累，日久則就建立起企業(yè)的知識庫了。四大功能中心總監(jiān)的第一職責就是不斷的積累本部門的流程，標準，建立企業(yè)的知識庫。

建立流程有兩件事要做：一是價值鏈，二是流程圖。

一：價值鏈

價值鏈就是將各部門根據(jù)與市場一線的距離、接觸頻率及有效價值進行排序，形成了價值鏈，價值鏈決定了流程的基本走向，比如計劃制定流程：從最上端門店開始，門店根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)上報明年銷售預算，分公司進行修正，到了總部，先到市場部，根據(jù)市場容量與份額進行加減修正，然后進入門店部統(tǒng)計，形成全公司的銷售計劃，再到配送部測算第二年的派送量，采購部決定采購量，商品部決定商品線規(guī)劃，上一個單位的結果是下一個單位計劃的根據(jù)，建立這種鏈條后，就不再形成企業(yè)各部門利益割據(jù)，個字為政的局面。一個企業(yè)必須要制定價值鏈，流程才有意義，因為企業(yè)所有的行為是為提高盈利而工作，否則會陷入為管理而管理，為流程而流程的泥潭。左邊此圖顯示，所有部門只有一個目標，提高企業(yè)盈利。所有部門功能互補，職責不一，組合成一個強大的體系。

二：流程圖

流程圖制定容易，難就難在執(zhí)行，難在不斷改進，難在創(chuàng)新，這就正如溫總量說的，知之者易，行之者難，行之者易，恒之者難。

第四，溝通模式

組織、定位、流程都有了，文件、報告很快在公司各部門流動起來了，但是如果不能定期的進行面對面的溝通，你很快就發(fā)現(xiàn)總經理成了皇上，通過“奏折”看天下，干部也成了“大臣”，報喜不報憂者居多，拼死力諫者少之，企業(yè)內部不論成功經驗地不到有效的傳遞，所以企業(yè)必須制定一些溝通的工具，確保信息的暢通。

溝通的4種工具：簽呈、報表、會議、軟件、日志。

一：簽呈

簽呈的作用是以書面的報告代替口頭請示。簽呈有幾個好處：

1.書面請示比電話請示要來得慎密，降低決策風險；

2.簽呈會逐層審批，得到各層級的論證、把關；

3.書面存底，便于追蹤，考察，提高執(zhí)行力。

二：報表

報表是自上而下了解企業(yè)最佳的工具，從總經理到門店店長，每個人在周一、月五前必須看到上周的所有報表，否則整個經營工作都會失控。

三：會議

一般連鎖企業(yè)按以下方式或選擇部分開會，就能達成基本的溝通。

四：日志

現(xiàn)場管理人員別的可以不做，但是必須每日做日志，各層級一到門店，第一件事就是先檢查日志，這樣可以更多的了解企業(yè)。

五：軟件

一個連鎖企業(yè)：建議引入以下三款軟件，軟件可以讓溝通無處不在，運行效率大大提高，這個投資非常值得。

1.進銷存軟件：這是零售企業(yè)最基本的軟件。

2.OA辦公軟件：很少企業(yè)有此軟件，建議各零售企業(yè)導入OA辦公軟件系列。

3.人力資源軟件：這也是一個非常重要的軟件。

第五，問責機制

1.核決權限

企業(yè)首先必須制定各層級的核決權限表，按照權限表旅行職責，這樣出現(xiàn)問題時就很清晰的知道則哪個塊面什么人出現(xiàn)了問題；各層級也知道到自己的績效重點和權利所在。2.獎懲問責

企業(yè)運營一旦出現(xiàn)問題，一定要根據(jù)核決權限進行追蹤，誰是主要責任，誰是連帶責任，誰是領導過失責任，一并獎罰，自然可以減少下次的重返率。管理兩個字：獎罰。

從上就可以看出，組織結構不僅僅是一張圖的問題，而是一個整體，從組織結構開始，職能定位、工作流程、溝通模式、問責制度，以上共5個環(huán)節(jié)一個都不能少，市場競爭到今天，任何一家企業(yè)已經很難再“一招制勝”，或者“一劍封喉”，要靠各部門、各崗位、每個細節(jié)不斷完善，不斷形成標準、不斷固化，才能形成企業(yè)的核心競爭力，管理模式作為核心競爭力的一種，一旦成型，他幾乎沒法被其他企業(yè)模仿，就是模仿了也不象。