第一篇：培育工程項(xiàng)目管理和總承包市場(chǎng)

培育工程項(xiàng)目管理和總承包市場(chǎng)，培養(yǎng)相應(yīng)的項(xiàng)目管理和總承包隊(duì)伍及項(xiàng)目管理人才。國(guó)際公路建設(shè)管理模式的發(fā)展趨勢(shì)是工程項(xiàng)目管理和工程總承包模式。我國(guó)石化、電力、鋼鐵等行業(yè)從上世紀(jì)80年代就開始實(shí)行以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包模式試點(diǎn)和隊(duì)伍培養(yǎng)，至今已出現(xiàn)數(shù)家躋身世界咨詢商200強(qiáng)和工程承包商225強(qiáng)的企業(yè)。由于公路建設(shè)一直實(shí)行政府直管的指揮部管理模式和項(xiàng)目管理部模式，這種模式對(duì)政府投資的項(xiàng)目是有效的，但存在人員專業(yè)化程度不高，資源嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象。由于沒有市場(chǎng)，也沒有培養(yǎng)出具有公路工程項(xiàng)目管理和總承包能力的基本隊(duì)伍。這不利于我國(guó)設(shè)計(jì)施工、企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

設(shè)計(jì)—施工總承包是我國(guó)建造業(yè)發(fā)展的必由之路

一、序言

在新世紀(jì)，我國(guó)即將加入WTO，經(jīng)濟(jì)將融入全球市場(chǎng)。面對(duì)市場(chǎng)機(jī)制的變化，中國(guó)的建筑企業(yè)要求生存，求發(fā)展，就要在管理體制上與國(guó)際接軌，在技術(shù)上進(jìn)行更新，在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上進(jìn)行變革。設(shè)計(jì)—施工總承包是我國(guó)建造業(yè)發(fā)展的必由之路，是我國(guó)提高工程項(xiàng)目管理水平的催化劑，是我國(guó)建造業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)—施工總承包在國(guó)際市場(chǎng)較為流行，根據(jù)ENR的介紹，前100家國(guó)際大承包商以設(shè)計(jì)—施工形式完成的工業(yè)項(xiàng)目合同額1996年達(dá)360億。新加坡在1992到1996年期間采用設(shè)計(jì)—施工合同的政府工程每年合同額分別是0.74、2.32、4.56、11.39和10.95億新元，可見增長(zhǎng)速度之快。在國(guó)際上，設(shè)計(jì)-施工總承包合同的譯文有：設(shè)計(jì)—施工（Design and build, Design and construct）、交鑰匙（Turnkey deal，EPC（Engineer, Procure, and Construct））或一攬子（Package deal）合同，從字面上理解就是我們聽說的“交鑰匙”、“固定價(jià)格總包”工程，這種方式對(duì)業(yè)主有保障，讓業(yè)主精神放松，所以國(guó)外的大公司都樂于接受。

二、我國(guó)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

我國(guó)在工程項(xiàng)目管理上的研究和行業(yè)實(shí)踐較晚。1987年，當(dāng)魯布格水電站引水系統(tǒng)工程引進(jìn)世界銀行貸款，按國(guó)際規(guī)定進(jìn)行招標(biāo)和項(xiàng)目管理取得明顯經(jīng)濟(jì)效益時(shí)，我國(guó)才第一次明白項(xiàng)目管理的重要性，而實(shí)質(zhì)上該工程是設(shè)計(jì)—施工總承包的良好實(shí)例。此后，我國(guó)開始實(shí)行項(xiàng)目管理體制，許多施工企業(yè)取得了一些施工管理經(jīng)驗(yàn)和研究了一些新的管理方法，但建造業(yè)市場(chǎng)還是比較混亂，什么質(zhì)量事故、工期拖延、費(fèi)用超支，甚至爛尾樓也隨處可見。為什么會(huì)這樣呢？究其原因有以下4點(diǎn)： ①政府允許“項(xiàng)目”公司存在，項(xiàng)目公司為捉市場(chǎng)，要求邊設(shè)計(jì)邊施工，按傳統(tǒng)方式，只有縮短各環(huán)節(jié)的計(jì)劃周期，使工程出現(xiàn)漏洞和隱憂。許多工程的指揮部連法人資格都沒有，這些項(xiàng)目公司完工后就鳥散。

②建設(shè)管理部門沒有建立起全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的數(shù)據(jù)管理，存在地方保護(hù)。

③項(xiàng)目的可行性研究人員，沒有積累實(shí)際工程經(jīng)驗(yàn)，胡編爛造，往往結(jié)算大于預(yù)算，預(yù)算大于概算，設(shè)計(jì)和施工單位在合作上較為保守，各打算盤。許多工程沒有底，資金超支，管理部門對(duì)這樣的“爛尾”工程無法監(jiān)控。

④在工程管理上，沒有促進(jìn)“交鑰匙”工程的機(jī)制，令有投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的外資企業(yè)無所適從，對(duì)國(guó)內(nèi)承包企業(yè)缺乏信心。

三、我國(guó)工程項(xiàng)目管理的對(duì)策

面對(duì)我國(guó)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和我國(guó)即將加入WTO的現(xiàn)實(shí)，如何采用新的機(jī)制提高我國(guó)建造業(yè)的水平以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展呢？

首先，建設(shè)管理部門應(yīng)建立全國(guó)網(wǎng)絡(luò)化的信息管理，可查詢法律、行業(yè)規(guī)范，公司狀況，專利情況等。在建立和完善各項(xiàng)法律、法規(guī)的同時(shí)，推廣設(shè)計(jì)—施工總承包。2000年1月1日開始，我國(guó)正式實(shí)施全國(guó)人大通過的《招標(biāo)投標(biāo)法》，為我國(guó)項(xiàng)目管理的健康發(fā)展提供了法律保障，體現(xiàn)了市場(chǎng)公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，也體現(xiàn)了我國(guó)為迎接WTO，開放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的決心。目前，國(guó)內(nèi)中標(biāo)企業(yè)大多簽訂的是施工承包合同，很少有簽訂設(shè)計(jì)—施工總承包合同的，這與我國(guó)建設(shè)管理的水平有關(guān)，離不開傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工。傳統(tǒng)的做法在我國(guó)應(yīng)用廣泛，一般是委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，完成后業(yè)主找承包商按設(shè)計(jì)圖紙施工，業(yè)主通過設(shè)計(jì)單位協(xié)助或聘請(qǐng)監(jiān)理公司監(jiān)督。這種作法出現(xiàn)的情況是：承包商主要考慮盡快完工，不要超支，不需對(duì)有疏漏或錯(cuò)誤的設(shè)計(jì)圖紙負(fù)責(zé)；設(shè)計(jì)單位只考慮建筑要求，而忽略了建筑的成本和施工的技術(shù)問題，對(duì)施工單位編制的施工方案也不予負(fù)責(zé)。我曾參與了中國(guó)寶潔公司的一項(xiàng)大型污水處理項(xiàng)目，由廣州某知名建筑公司完成該項(xiàng)固定價(jià)格的國(guó)際合約。該項(xiàng)目按傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工進(jìn)行。寶潔公司請(qǐng)了設(shè)計(jì)監(jiān)理進(jìn)行評(píng)估，還請(qǐng)專家論證了施工方案，最后在四家大型施工企業(yè)中以最高價(jià)選擇了這家獲魯班獎(jiǎng)公司。但開工后，設(shè)計(jì)單位發(fā)現(xiàn)論證過的施工方案有問題，不能在流砂層做錨噴施工，需改為深層攪拌樁，施工單位也發(fā)現(xiàn)他們投標(biāo)部的標(biāo)書有誤，設(shè)計(jì)單位選用的防腐涂料不是普通材料，需請(qǐng)專業(yè)施工隊(duì)施工，而且價(jià)格不菲。為此，施工單位就合同與寶潔公司進(jìn)行了多次交涉，施工單位最終在超時(shí)虧本的情況下完成了工程。在中國(guó)有巨額投資的中國(guó)寶潔公司職員不明白中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)會(huì)有這么多問題，無法做“交鑰匙”工程，讓他們勞心勞力。事實(shí)上，進(jìn)入中國(guó)的外企需要有能力承擔(dān)“交鑰匙”工程的承包商。特別是我國(guó)加入WTO后，我國(guó)的行業(yè)壁壘下降，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)逐步融合，外國(guó)企業(yè)必定利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，擠占我國(guó)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，尤其是工程總承包市場(chǎng)。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的企業(yè)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式，增強(qiáng)應(yīng)變能力，自強(qiáng)不息，勇于進(jìn)取，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)生存，在拼搏中尋求發(fā)展。另一方面，入世后根據(jù)最惠國(guó)待遇和國(guó)民待遇，我們將獲得更多的機(jī)會(huì)，并能更加容易地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，加入WTO后，在國(guó)際市場(chǎng)上，作為一名成員國(guó)，我國(guó)的企業(yè)可以與其他成員方企業(yè)擁有同等的權(quán)利，并享有同等的關(guān)稅減免，在“貿(mào)易自由化”原則指導(dǎo)下，減少對(duì)外工程承包的審批程序，將有更多的公司從事國(guó)際工程承包，這些企業(yè)都要向設(shè)計(jì)—施工承包方向轉(zhuǎn)營(yíng)。

為什么設(shè)計(jì)—施工承包公司有優(yōu)勢(shì)呢？

①設(shè)計(jì)和施工均由一個(gè)單位負(fù)責(zé)，在工業(yè)建筑承包上有較大優(yōu)勢(shì)。承包單位可以邊設(shè)計(jì)邊施工，可采用新技術(shù)，盡快的將新產(chǎn)品投放市場(chǎng)，適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，滿足業(yè)主的需要。

②合同承包商在設(shè)計(jì)的早期階段已介入項(xiàng)目，能把自己的施工工藝，降低成本，縮短工期等方面的技術(shù)知識(shí)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)文件中，減少施工中出現(xiàn)問題的可能性。

③合同承包商在控制成本，控制工期、質(zhì)量等方面都有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，使固定價(jià)格的合約的實(shí)現(xiàn)成為可能。

④業(yè)主只與一個(gè)單位打交道，便于合同雙方協(xié)調(diào)。合同承包方不僅提供設(shè)計(jì)和施工服務(wù)，也提供建設(shè)項(xiàng)目的融資、建成后的培訓(xùn)和維修服務(wù)，也就是所說的“交鑰匙”工程。

⑤可引進(jìn)擔(dān)保機(jī)制，由于設(shè)計(jì)—施工承包商對(duì)業(yè)主的責(zé)任明確，可通過法律手段進(jìn)行履約擔(dān)保和付款擔(dān)保，能有效地維護(hù)經(jīng)濟(jì)秩序，這也是對(duì)我國(guó)《建筑法》的促進(jìn)和完善。

⑥推廣了設(shè)計(jì)—施工承包后，建設(shè)管理部門只需加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)—施工承包商的管理（如規(guī)定承包商要有一項(xiàng)以上專利技術(shù)，各種資格人員的人數(shù)，完成工程的優(yōu)秀程度等）。也可通過銀行審查項(xiàng)目的資金信用擔(dān)保情況，杜絕了爛尾工程。同時(shí)，中國(guó)特色的定額式造價(jià)管理也可相應(yīng)取消。

綜上所述，設(shè)計(jì)—施工總承包能促進(jìn)建造業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展，適應(yīng)市場(chǎng)的需求，將設(shè)計(jì)工作和施工技術(shù)有機(jī)的結(jié)合起來，利于企業(yè)開發(fā)出自己的拳頭產(chǎn)品。

四、設(shè)計(jì)—施工合同的具體形式

常用的有三種：傳統(tǒng)設(shè)計(jì)—施工合同(traditional design & build)、詳細(xì)設(shè)計(jì)—施工合同(develo ①傳統(tǒng)設(shè)計(jì)—施工合同 pment & construct)和咨詢代理合同(consultant novation)。在這種形式下，業(yè)主在項(xiàng)目早期階段找一家或少數(shù)幾家經(jīng)過事先了解（或資格預(yù)審）的承包商。承包商讓自己的設(shè)計(jì)人員根據(jù)業(yè)主的要求或設(shè)計(jì)任務(wù)書提出方案和費(fèi)用概算。業(yè)主的設(shè)計(jì)任務(wù)書可能只提出一些基本的設(shè)計(jì)要求。有些業(yè)主可能自請(qǐng)咨詢公司幫助編制較為詳細(xì)的設(shè)計(jì)任務(wù)書和招標(biāo)說明書。一旦被業(yè)主選中，承包商就要對(duì)項(xiàng)目的工程設(shè)計(jì)和施工負(fù)起全責(zé)。而業(yè)主只須同被選中的承包商打交道。

②詳細(xì)設(shè)計(jì)—施工合同

按照這種作法，業(yè)主先叫自己或外請(qǐng)的設(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T作出項(xiàng)目的概念和方案設(shè)計(jì)。詳細(xì)程度夠編制招標(biāo)文件就行。然后招標(biāo)。要求投標(biāo)的公司提出進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)和完成其余未完設(shè)計(jì)工作的建議以及設(shè)計(jì)費(fèi)用估算。對(duì)業(yè)主項(xiàng)目感興趣的公司可以自請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)咨詢?nèi)藛T編制建議書。業(yè)主一般根據(jù)投標(biāo)者報(bào)的費(fèi)用對(duì)建議書進(jìn)行評(píng)估。

當(dāng)業(yè)主把全部設(shè)計(jì)任務(wù)交給承包商感到不放心，或者想對(duì)設(shè)計(jì)過程進(jìn)行控制，但又打算讓一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)和施工時(shí)，可以選用這種作法。

③咨詢代理合同

同詳細(xì)設(shè)計(jì)—施工合同一樣，業(yè)主先叫自己或外請(qǐng)的設(shè)計(jì)咨詢公司作出項(xiàng)目達(dá)到一定詳細(xì)程度的概念和方案設(shè)計(jì)。然后請(qǐng)投標(biāo)的公司提交建議書和費(fèi)用估算。在選定承包商時(shí)，業(yè)主把自請(qǐng)的設(shè)計(jì)咨詢公司介紹給承包商。承包商同該設(shè)計(jì)咨詢公司簽定協(xié)議。后者協(xié)助承包商進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，完成未完的其余設(shè)計(jì)工作，并在施工階段提供幫助。

設(shè)計(jì)—施工不但適用于整個(gè)項(xiàng)目也適用于項(xiàng)目的某些部分。例如，防火系統(tǒng)、墻面和支撐設(shè)計(jì)式樣、自動(dòng)環(huán)境控制系統(tǒng)可由專業(yè)分包商簽設(shè)計(jì)—施工合同。然后由總承包商納入到整個(gè)項(xiàng)目之中。專業(yè)分包商的設(shè)計(jì)由設(shè)計(jì)單位審批，由有關(guān)機(jī)構(gòu)或政府部門進(jìn)行試驗(yàn)。

這三種方式都能使業(yè)主及時(shí)的了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

五、總結(jié)

設(shè)計(jì)—施工總承包公司是一個(gè)將知識(shí)快速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的新機(jī)器。我國(guó)應(yīng)大力培養(yǎng)和扶持，西方發(fā)達(dá)國(guó)家在這方面有較多的經(jīng)驗(yàn)，我們要多學(xué)習(xí)。今后我們應(yīng)該把一批骨干設(shè)計(jì)院改造成為國(guó)際的工程公司，面向國(guó)內(nèi)、國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，以其自身的專業(yè)技術(shù)，工程經(jīng)驗(yàn)和項(xiàng)目管理能力代業(yè)主組織和管理整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目，開展“交鑰匙”方式的工程建設(shè)項(xiàng)目總承包業(yè)務(wù)。

5、積極推行設(shè)計(jì)施工總承包

由于工程造價(jià)主要是由設(shè)計(jì)方案決定的，所以設(shè)計(jì)施工總承包對(duì)于降低工程造價(jià)、節(jié)省工程投資有積極意義，而且在實(shí)施中，由于設(shè)計(jì)與施工單位組成合體，可以將設(shè)計(jì)和施工統(tǒng)一安排，使二者交叉進(jìn)行，從而提高工作效率，加快工程進(jìn)度，縮短工期，所以實(shí)行設(shè)計(jì)施工總承包是控制工程投資的一個(gè)好方法。國(guó)際工程發(fā)包模式之比較

我國(guó)進(jìn)入WTO以后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將成為國(guó)際市場(chǎng)的一部分，世界性的競(jìng)爭(zhēng)將在我國(guó)國(guó)內(nèi)進(jìn)行。本文主要對(duì)國(guó)際上和國(guó)內(nèi)流行的四種承包模式進(jìn)行討論，比較它們的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍，使國(guó)內(nèi)的承包商在殘余國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。

一、施工總承包

這是目前國(guó)內(nèi)應(yīng)用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數(shù)施工單位甚至業(yè)主單位都已經(jīng)熟悉。設(shè)計(jì)和施工由不同的單位完成。一般是業(yè)主委托一個(gè)設(shè)計(jì)單位，建筑師和工程師對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)完成或接近完成時(shí)，業(yè)主找一個(gè)承建商，按照設(shè)計(jì)單位完成的設(shè)計(jì)進(jìn)行施工。承建商一般將項(xiàng)目分包給不同的專業(yè)分包商。施工過程中，業(yè)主在設(shè)計(jì)單位協(xié)助下或者另請(qǐng)監(jiān)理單位對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)督，確保承建商按圖紙和技術(shù)條款施工。設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)上要滿足業(yè)主的預(yù)算和功能要求，也希望施工單位要嚴(yán)格按圖紙和技術(shù)條款施工。但是，施工單位卻不必對(duì)有疏漏和錯(cuò)誤的圖紙負(fù)責(zé)。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設(shè)計(jì)和施工兩方面目標(biāo)顯然不同。設(shè)計(jì)圖紙若有問題，施工單位照?qǐng)D施工，結(jié)果業(yè)主受損。在業(yè)主和承包商之間，業(yè)主要對(duì)技術(shù)條款的完整性和施工現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)條件負(fù)責(zé)。這種承包方式的組織結(jié)構(gòu)圖見圖一(其中分包商及供應(yīng)商具體由誰指定，主要是依據(jù)承包合同確定)。

這種承包方式存在的主要缺點(diǎn)是:

一、工期較長(zhǎng)。如果對(duì)于大型工程項(xiàng)目來說，也要等項(xiàng)目全部設(shè)計(jì)結(jié)束后才進(jìn)行施工招標(biāo)，然后再進(jìn)行施工，建設(shè)周期勢(shì)必很長(zhǎng)，對(duì)發(fā)揮投資效益不利。

二、設(shè)計(jì)與施工相脫節(jié)。這也是這種承包方式最大的缺點(diǎn)。由于設(shè)計(jì)單位有時(shí)對(duì)施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設(shè)計(jì)過程中很難從設(shè)計(jì)方法及實(shí)際成本的角度來盡量選擇降低造價(jià)又不影響使用功能的方案。在整個(gè)項(xiàng)目施工過程中，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的投資控制既缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，同時(shí)也缺乏足夠的深度。

三、會(huì)引起較多的設(shè)計(jì)變更，增加建設(shè)成本。隨著現(xiàn)代化建筑的構(gòu)成日趨復(fù)雜化，如果設(shè)計(jì)和施工過程仍舊按順序依次進(jìn)行，設(shè)計(jì)在施工上是否可行一直要等到設(shè)計(jì)全部結(jié)束并招標(biāo)后才比較明朗，則往往會(huì)引起較多的設(shè)計(jì)變更。

四、合同總價(jià)難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會(huì)盡可能地浪費(fèi)材料，以使計(jì)算酬金的基數(shù)變大。業(yè)主承擔(dān)項(xiàng)目成本的全部風(fēng)險(xiǎn)。如果采用固定總價(jià)合同，承包商會(huì)盡可能降低建設(shè)成本，以增加可獲利潤(rùn)。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，承包商投標(biāo)時(shí)為了中標(biāo)已經(jīng)將合同價(jià)降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤(rùn)，承包商勢(shì)必會(huì)偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標(biāo)即委托出去，而且招標(biāo)時(shí)間不允許拖得太長(zhǎng)，因此業(yè)主很難得到施工的最合理價(jià)格。

五、業(yè)主工作量大。業(yè)主要同時(shí)和多個(gè)單位打交道:承包商，設(shè)計(jì)單位，勘察單位，監(jiān)理單位，甚至包括分包商和供應(yīng)商。業(yè)主周旋于多個(gè)單位之間，解決出現(xiàn)的矛盾，而業(yè)主可能并不精通建設(shè)工程管理。最后的結(jié)果可能是費(fèi)錢費(fèi)力卻幫了倒忙。

二、設(shè)計(jì)——施工總承包

這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現(xiàn):“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包一個(gè)工程總承包單位，也可以將其中的一項(xiàng)或多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位;但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位?！钡菄?guó)內(nèi)的總承包的具體含義是因時(shí)因地而異的。有時(shí)指業(yè)主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時(shí)指同業(yè)主簽訂設(shè)計(jì)和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設(shè)計(jì)——施工總承包還是有所不同的。我們看一下這種模式的組織結(jié)構(gòu)圖(見圖二)。

從它的組織結(jié)構(gòu)圖，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)，這種承包模式的基本特點(diǎn)是業(yè)主同一個(gè)單位打交道，便于合同各方之間的協(xié)調(diào)。當(dāng)設(shè)計(jì)和施工人員為同一單位成員時(shí)，在做有關(guān)設(shè)計(jì)決策時(shí)，速度快、氣氛更融洽，開工之后也會(huì)保持這種融洽的關(guān)系。有關(guān)施工階段可能出現(xiàn)的問題也可以在設(shè)計(jì)階段就挺出來，減少工期延誤、成本超支的可能性。利用設(shè)計(jì)一一施工合同時(shí)，業(yè)主雖然有可能失去參與設(shè)計(jì)與施工過程的機(jī)會(huì)，但是僅同一方打交道卻是非常便利的。

這種承包模式的優(yōu)點(diǎn)在于:

一、成本低，利潤(rùn)高。對(duì)于業(yè)主而言，它只需要進(jìn)行一次招標(biāo)即可，而不需要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo)，降低了招標(biāo)費(fèi)用。對(duì)于承包商而言，降低了投標(biāo)費(fèi)用。另外業(yè)主的建設(shè)成本與承包商的利潤(rùn)是緊密相連的，由于設(shè)計(jì) 施工承包商一家取得了承包該項(xiàng)目的全部好處，故讓它少利潤(rùn)也可以，所以業(yè)主的建設(shè)成本也相應(yīng)降低了，達(dá)到了真正意義上的“雙試”。

二、業(yè)主的管理簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)工作量少。

三、工期短。由于設(shè)計(jì)和施工是一家，所以當(dāng)設(shè)計(jì)滿足施工要求時(shí)，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工，縮短工期。

四、質(zhì)量好。設(shè)計(jì)部門在設(shè)計(jì)時(shí)有施工部門的參與，所以在設(shè)計(jì)時(shí)，它就會(huì)在設(shè)計(jì)過程中從施工方法及實(shí)際成本的角度盡量選擇能降低造價(jià)又不影響使用功能的方案。

不利之處在于:

一、業(yè)主不能對(duì)工程全程控制。如果業(yè)主要審批設(shè)計(jì)的每個(gè)階段，然后才能施工，就會(huì)使設(shè)計(jì)施工合同的優(yōu)點(diǎn)部分喪失。另一方面也加大了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)，比如，如果業(yè)主審批通過的設(shè)計(jì)方案是有缺陷的，那么業(yè)主就剝奪了自己以后將責(zé)任推到設(shè)計(jì)——施工承包公司身上的權(quán)利。

二、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)過于集中。設(shè)計(jì)——施工承包商承擔(dān)了工程的全部風(fēng)險(xiǎn)，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負(fù)連帶責(zé)任。

三、合同總價(jià)難以確定。因?yàn)樵谡袠?biāo)時(shí)，設(shè)計(jì)圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價(jià)。如果使用成本加酬金方式，又會(huì)使承包商降低減少建設(shè)成本的積極性。

雖然這種模式優(yōu)點(diǎn)頗多，但條件過于苛刻。就目前國(guó)內(nèi)的承包商而言，只有很少幾家同時(shí)具有它所要求的設(shè)計(jì)、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設(shè)計(jì)——施工承包商由多家單位聯(lián)合投標(biāo)的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設(shè)計(jì)施工總承包模式的部分優(yōu)勢(shì)。

三、PM(Project Management)PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國(guó)、西德和法國(guó)國(guó)家廣泛應(yīng)用的一處國(guó)際通用的項(xiàng)目管理模式。PM有三種類型，如圖三。

圖三中的“業(yè)主方的項(xiàng)目管理”是指項(xiàng)目管理咨詢公司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、圖紙、方法和手段，對(duì)項(xiàng)目投資、建設(shè)周期和項(xiàng)目質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項(xiàng)目管理咨詢公司既不參與設(shè)計(jì)、也不參與施工活動(dòng)，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，是業(yè)主忠實(shí)的顧問。它的組織結(jié)構(gòu)圖見圖四。

這種模式特點(diǎn)是:

一、PM為業(yè)主提供咨詢，在工作中代表業(yè)主的利益。它與業(yè)主是合同關(guān)系，與分包商和設(shè)計(jì)單位只有指令關(guān)系，沒有合同關(guān)系。

二、PM是項(xiàng)目全過程的管理，因此PM應(yīng)從項(xiàng)目一開始就介入，實(shí)現(xiàn)三大目標(biāo)控制一一投資控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。比如:它在設(shè)計(jì)階段可以根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)向設(shè)計(jì)單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現(xiàn)的問題和控制成本。

三、PM單位可以在設(shè)計(jì)階段和施工階段實(shí)施三大控制，但不實(shí)際參與設(shè)計(jì)活動(dòng)和施工活動(dòng)，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔(dān)。

四、CM(Construction Management)模式

CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)，邊施工”，即Fast-Track的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動(dòng)，在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本加利潤(rùn)”的方式。

這種承包模式的施工管理合同有兩種不同的形式:

一、CM/Agency(代理型CM)。CM單位純粹是業(yè)主的代理人，不負(fù)責(zé)具體施工。這與PM有一些相似，但最大的區(qū)別是它僅對(duì)施工進(jìn)行管理。

二、CM/Non-Agency(非代理型Cm)。CM對(duì)工程包干承包，雇用分包商完成工程。CM/Non-Agency的組織結(jié)構(gòu)圖見圖五。

它的主要特點(diǎn)是:

一、CM單位的基本屬性是承包商，而不是咨詢單位，它區(qū)別于PM(項(xiàng)目管理，國(guó)內(nèi)的建設(shè)監(jiān)理)，可直接參與施工活動(dòng)。因此一般咨詢單位不宜承包CM任務(wù)。另外它在經(jīng)濟(jì)關(guān)系上與業(yè)主有一定的對(duì)立。

二、CM承包是一種管理型承包模式，CM單位的工作重點(diǎn)是協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系，以及對(duì)分包商和施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理，它區(qū)別于施工總承包。但是它又可以承擔(dān)部分零星工程的施工。

三、CM班子的早期介入，部分改變了傳統(tǒng)承發(fā)包模式中設(shè)計(jì)與施工相互脫離的弊病。它與設(shè)計(jì)單位的關(guān)系是相互協(xié)調(diào)的關(guān)系，CM單位在一定程度上不是單純的按圖施工，它可以通過合理化建議來影響設(shè)計(jì)，但它區(qū)別于設(shè)計(jì)一一施工總承包，它與設(shè)計(jì)單位沒有緊密的合作關(guān)系。

四、CM的基本指導(dǎo)思想是縮短建設(shè)周期，即生產(chǎn)組織方式是采用“Fast-Track”，即設(shè)計(jì)一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，從而大大縮短建設(shè)周期。這也是CM模式最大的優(yōu)點(diǎn)。

五、CM合同簽訂之后，當(dāng)設(shè)計(jì)圖紙和文件達(dá)到足夠深度時(shí)，由CM單位在某一規(guī)定時(shí)間內(nèi)提出GMP(Guaranteed Maximum Price保證最大工程費(fèi)用)，并由業(yè)主確認(rèn)。這是CM模式所特有的一種取費(fèi)方式，目的是為了減少業(yè)主的費(fèi)用控制風(fēng)險(xiǎn)，將業(yè)主承擔(dān)的工程費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)由CM單位來承擔(dān)。當(dāng)實(shí)際工程費(fèi)用加CMfee(CM合同總費(fèi)用，按估算工程總費(fèi)用一定比例提取)超過GMP時(shí)，多余的部分由CM經(jīng)理支付，業(yè)主不予承擔(dān)。反之當(dāng)實(shí)際工程費(fèi)用小于GMP時(shí)，節(jié)余部分歸業(yè)主。但是為了激勵(lì)CM單位，通常經(jīng)雙方協(xié)商，CM單位可對(duì)結(jié)余部分作一定比例的提成。

通過對(duì)四種承發(fā)包模式的分析，我們可以得出下表。

通過比較我們發(fā)現(xiàn)，承發(fā)包模式的具體選擇取決于工程的具體情況，沒有哪一種模式是絕對(duì)最優(yōu)的。我們要重視對(duì)各種承發(fā)包模式的理論知識(shí)和具體方法進(jìn)行深入細(xì)致的研究，吸收和引進(jìn)其先進(jìn)的管理方法和完整的運(yùn)行規(guī)則。只有這樣才能使我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目承發(fā)包工作接近和趕上世界先進(jìn)水平，才能在進(jìn)入WTO后，市場(chǎng)開放，關(guān)稅降低，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的大環(huán)境下?lián)P長(zhǎng)避短，處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

開展我國(guó)工程項(xiàng)目總承包和人才培養(yǎng)的建議

“總承包”：這似乎是我國(guó)國(guó)內(nèi)的一個(gè)常用的但是概念上又不很清晰的詞語?！翱偝邪笨煞穸x為:由一家公司對(duì)一個(gè)工程項(xiàng)目的全過程或某一階段，按照合同的規(guī)定，對(duì)業(yè)主方的要求承擔(dān)全部義務(wù)和責(zé)任并享受相應(yīng)權(quán)利的一種項(xiàng)目實(shí)施方式?？偝邪念愋桶ǎ喝^程總承包、設(shè)計(jì)-建造總承包、施工總承包和管理總承包。

我國(guó)在1984年開始提出設(shè)計(jì)/建造總承包，據(jù)對(duì)全國(guó)22個(gè)行業(yè)236家工程公司和設(shè)計(jì)院的不完全統(tǒng)計(jì)，自1993年至2001年，共完成國(guó)內(nèi)工程總承包3409項(xiàng)，合同金額2550億元；完成國(guó)外工程總承包123項(xiàng)，合同金額25億美元。

由建設(shè)部到相關(guān)的行業(yè)協(xié)會(huì)都很重視推行工程總承包模式，但是由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，在管理體制方面、人的思想認(rèn)識(shí)和理念方面還存在許多不適應(yīng)的地方，推行工程總承包還需要采取許多有效的措施。本文主要闡述筆者對(duì)我國(guó)開展總承包和培養(yǎng)總承包管理人才的幾點(diǎn)建議。

一 加強(qiáng)對(duì)國(guó)外工程項(xiàng)目管理模式的研究，拓展我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式1.各國(guó)之間相互交流合作、共同發(fā)展是當(dāng)前的國(guó)際趨勢(shì)

在發(fā)達(dá)西方國(guó)家，建筑業(yè)已經(jīng)有上百年的歷史。各種工程項(xiàng)目管理模式都是在其國(guó)內(nèi)的實(shí)踐中積累，并借鑒其他國(guó)家經(jīng)驗(yàn)逐漸發(fā)展起來的，例如，代理型的CM方式最初產(chǎn)生于美國(guó)，但是英國(guó)為了解決傳統(tǒng)模式在應(yīng)用過程中的問題，將其引入并取得了良好的效果。

在實(shí)際工程項(xiàng)目應(yīng)用中，往往會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，產(chǎn)生出各種各樣的“變體”。工程項(xiàng)目的具體情況是多種多樣的，也要求我們應(yīng)該積極交流合作，深入研究和借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。2.借鑒國(guó)際上的成熟經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)對(duì)國(guó)外工程項(xiàng)目管理模式的研究

多年來在我國(guó)推行的和占建筑業(yè)市場(chǎng)95％以上的項(xiàng)目基本上全是采用國(guó)際上傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，而西方國(guó)家的項(xiàng)目管理模式近二十年來一直在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。

英國(guó)皇家測(cè)量師協(xié)會(huì)（RICS）和里丁大學(xué)的研究表明，截止到1996年，“設(shè)計(jì)－建造”模式在英國(guó)建筑市場(chǎng)的份額已達(dá)到30％。美國(guó)設(shè)計(jì)－建造學(xué)會(huì)（DBIA）對(duì)美國(guó)建筑市場(chǎng)中設(shè)計(jì)－建造模式與傳統(tǒng)模式和CM模式的發(fā)展過程進(jìn)行了研究并預(yù)測(cè)了其發(fā)展趨勢(shì)。

設(shè)計(jì)－建造模式究竟有什么優(yōu)勢(shì)使它得到如此快速的發(fā)展？在英國(guó)、美國(guó)和香港有許多學(xué)者與實(shí)業(yè)界合作進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間深入的研究而我國(guó)只有少數(shù)學(xué)者和專家對(duì)國(guó)際發(fā)展的新趨勢(shì)進(jìn)行了研究。形勢(shì)要求我國(guó)應(yīng)該有更多的學(xué)者、政府機(jī)構(gòu)與實(shí)業(yè)界聯(lián)合起來，一方面深入研究國(guó)際上的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展趨勢(shì)，一方面總結(jié)我們自己的經(jīng)驗(yàn)，提出切實(shí)可行的改革措施，推動(dòng)政府、行業(yè)和企業(yè)的改革，以便實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，積極趕上國(guó)際上的發(fā)展變化。

二、系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)研究國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)，制定有關(guān)的規(guī)范性文件

我們一方面要總結(jié)研究我國(guó)二十年來推廣工程總承包的經(jīng)驗(yàn)，另一方面要系統(tǒng)深入地學(xué)習(xí)研究國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)。國(guó)外在這方面比我們?cè)缫?、二十年，而且早就有了合同范本，就工程總承包方面的?guó)際上比較知名的合同范本有：

1.設(shè)計(jì)－建造相關(guān)范本：截止2000年，下列國(guó)際著名專業(yè)機(jī)構(gòu)和地區(qū)都出版了設(shè)計(jì)-建造模式的標(biāo)準(zhǔn)合同范本： ? 國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）； ? 英國(guó)聯(lián)合合同委員會(huì)（JCT）； ? 英國(guó)土木工程師學(xué)會(huì)（ICE）； ? 英國(guó)咨詢建筑師學(xué)會(huì)（ACA）； ? 美國(guó)建筑師協(xié)會(huì)（AIA）； ? 美國(guó)總承包商協(xié)會(huì)（AGC）； ? 美國(guó)設(shè)計(jì)-建造學(xué)會(huì)（DBIA）；

? 美國(guó)工程師聯(lián)合合同委員會(huì)（EJCDC）； ? 日本工程促進(jìn)協(xié)會(huì)（ENAA）? 我國(guó)的香港特別行政區(qū)

2.管理總承包的范本：如美國(guó)建筑師協(xié)會(huì)（AIA）在1997年編制的合同文本中即有涉及CM模式的系列配套文本如下表： AIA系列合同文件關(guān)系——CM模式

類型 業(yè)主與CM經(jīng)理協(xié)議書 業(yè)主與承包商協(xié)議書 核心文件 業(yè)主與建筑師協(xié)議書 代 理

型 獨(dú)立CM B801/CMa A101/CMa A201/CMa B141/CMa 建筑師

兼任CM CM經(jīng)理即建筑師 A101(A111)1 A201/CMa B144/Arch-CM 風(fēng)險(xiǎn)型 CM經(jīng)理即承包商 A121/CMc(A131/CMc)2 A201 B141

注： 1.A101用于總價(jià)合同，A111用于成本補(bǔ)償合同；

1.A121/CMc用于最高限定價(jià)格合同的情況，A131/CMc用于成本補(bǔ)償合同。

3.FIDIC在1999年出版的四本新版本中即有“施工合同條件”、“工程設(shè)備與設(shè)計(jì)－建造合同條件”、“EPC交鑰匙項(xiàng)目合同條件”可分別用于施工總承包、設(shè)計(jì)－建造總承包和全過程總承包。

4.推行工程總承包必須編制一套結(jié)合我國(guó)國(guó)情的高水平的合同范本。在學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合我國(guó)國(guó)情的基礎(chǔ)上，應(yīng)該由有關(guān)部委組建一個(gè)“建設(shè)工程合同委員會(huì)”，聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)專家花3-5年時(shí)間編制一套系列的各類總承包和相關(guān)的合同文件。這是一個(gè)巨大的系統(tǒng)工程，我國(guó)目前的學(xué)會(huì)和協(xié)會(huì)還不具備組織這件工作條件和水平，似乎還是由政府來統(tǒng)籌規(guī)劃和組織這項(xiàng)工作為宜。

三、努力提高各類設(shè)計(jì)和施工企業(yè)的水平是推進(jìn)工程總承包的基礎(chǔ)

由于歷史的原因，我國(guó)的設(shè)計(jì)和施工企業(yè)一直是分工明確的。在上萬家設(shè)計(jì)院中有2500多家具有甲、乙級(jí)總承包資質(zhì)，而上萬家施工企業(yè)中也有1000多家具有工程總承包資質(zhì)。新的資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置了施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個(gè)序列。筆者認(rèn)為，資質(zhì)只能證明過去的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)設(shè)計(jì)－建造總承包項(xiàng)目可以采用與施工企業(yè)聯(lián)營(yíng)承包或是采用將施工部分分包的方式，反之施工企業(yè)亦然，關(guān)鍵是企業(yè)應(yīng)有一批通曉該類項(xiàng)目管理規(guī)程和合同條件的高水平的項(xiàng)目管理人才，才能提升對(duì)各類總承包項(xiàng)目的管理水平。

據(jù)中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)建設(shè)項(xiàng)目管理與工程總承包工作委員會(huì)的調(diào)查，被調(diào)查的設(shè)計(jì)單位的體制尚未徹底轉(zhuǎn)變；工程管理組織體系不健全，約有2/3的被調(diào)查單位沒有設(shè)立項(xiàng)目控制部、采購部、施工管理部與試運(yùn)行部，而只設(shè)立一個(gè)管工程總承包的二級(jí)機(jī)構(gòu)；約有一半單位沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系，包括資源的支持體系、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊(cè)等，項(xiàng)目管理信息化技術(shù)落后。施工企業(yè)在過去大多只局限于施工總承包，在上述幾個(gè)方面同樣水平不高，因而推動(dòng)總承包與項(xiàng)目管理必須從提高總體企業(yè)管理水平入手。

四、通過聯(lián)營(yíng)體的方式，在總承包的實(shí)踐中提高企業(yè)水平，探討改革新途徑

由于國(guó)內(nèi)企業(yè)多年來設(shè)計(jì)、施工分離、而EPC交鑰匙和設(shè)計(jì)-建造總承包對(duì)這兩個(gè)方向的專業(yè)水平和管理能力均有很高的要求，因而通過聯(lián)營(yíng)體的方式承攬總承包項(xiàng)目，在實(shí)踐中探討改革新途徑是一條可行的方法。1.國(guó)內(nèi)的相近專業(yè)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)、施工企業(yè)成立具有總承包能力的聯(lián)營(yíng)集團(tuán)的途徑

筆者認(rèn)為，有戰(zhàn)略發(fā)展眼光的企業(yè)家應(yīng)著手研究如何在自愿的基礎(chǔ)上建立設(shè)計(jì)咨詢—施工聯(lián)營(yíng)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱聯(lián)營(yíng)集團(tuán)）。聯(lián)營(yíng)的途徑可考慮以下幾個(gè)步驟。

（1）由相近專業(yè)范疇，最好在同一地區(qū)的具有較強(qiáng)實(shí)力的設(shè)計(jì)咨詢單位和施工單位先制定兩個(gè)單位聯(lián)營(yíng)的協(xié)議，寫明雙方之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則性條款，在投標(biāo)各類設(shè)計(jì)/建造或交鑰匙項(xiàng)目時(shí)，優(yōu)先以對(duì)方為伙伴組成聯(lián)營(yíng)體去爭(zhēng)取和實(shí)施項(xiàng)目。（2）在項(xiàng)目實(shí)施過程中以協(xié)作式聯(lián)營(yíng)體（Cooperative JV）為基礎(chǔ)，分工比較明確。不設(shè)立出資條款和盈虧分擔(dān)條款，只出少量資金作為共設(shè)的協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)的辦公費(fèi)用。聯(lián)營(yíng)體成員間業(yè)務(wù)往來采用內(nèi)部協(xié)議方式。在項(xiàng)目聯(lián)營(yíng)過程中逐步磨合，探索更高層次的聯(lián)營(yíng)途徑。

（3）如果在幾個(gè)項(xiàng)目中采用上述方式比較成功，雙方合作比較愉快，則可在新的項(xiàng)目聯(lián)營(yíng)中變?yōu)橥顿Y入股型，即一個(gè)項(xiàng)目由雙方投資入股組成聯(lián)營(yíng)體(Equity JV)，共同經(jīng)營(yíng)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，按投資比例或協(xié)議分享利潤(rùn)并承擔(dān)民事責(zé)任。

（4）在上面兩種方式下，經(jīng)過幾年的磨合期，便可成立正式的法人型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)，雙方按照現(xiàn)代企業(yè)制度成立具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。2.與國(guó)外企業(yè)組建聯(lián)營(yíng)體

和國(guó)際上知名的外國(guó)公司組建聯(lián)營(yíng)體在國(guó)內(nèi)外承包項(xiàng)目也是一種提高我國(guó)設(shè)計(jì)和施工企業(yè)水平的一條捷徑。最重要的目的是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)他們實(shí)施總承包項(xiàng)目的理念、方法、程序和經(jīng)驗(yàn)。在與外企組建聯(lián)營(yíng)體時(shí)要注意兩點(diǎn)：

1，要有“品牌”意識(shí)，從投標(biāo)開始即應(yīng)力爭(zhēng)作為聯(lián)營(yíng)體伙伴（而不是分包商），以平等的身份參加總承包項(xiàng)目的投標(biāo)和實(shí)施，這樣的“資歷”才會(huì)被世行，亞行認(rèn)可。

2，著眼于在實(shí)踐中培養(yǎng)人才，在聯(lián)營(yíng)體中一定要派外文水平高，能力強(qiáng)的人員在各個(gè)部門任正職或副職，參與管理工作。只有這樣才能真正將外國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)學(xué)到手，而不能只承擔(dān)具體的技術(shù)工作。

五、大力培養(yǎng)工程總承包高級(jí)管理人才

一個(gè)單位的總承包能力主要取決于是否擁有工程總承包要求的人力資源。筆者認(rèn)為從事總承包管理的人才應(yīng)該是“復(fù)合型、創(chuàng)新型、外向型的高級(jí)管理人才”。

1．培養(yǎng)復(fù)合型、創(chuàng)新型、外向型的高級(jí)管理人才（1）復(fù)合型：

復(fù)合型主要指從事總承包管理人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)要“硬”、“軟”結(jié)合，即一方面應(yīng)具備某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)理論基礎(chǔ)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具備一位工程師的知識(shí)結(jié)構(gòu)，另一方面要具有管理科學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論基礎(chǔ)以及較好的專業(yè)外語水平。我國(guó)過去的人才知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，很多人僅是某一領(lǐng)域的技術(shù)專家，然而參與工程總承包，則要求一個(gè)人既懂技術(shù)，又要懂管理和經(jīng)濟(jì)，否則不可能勝任。

（2）創(chuàng)新型：主要是指一位從事工程總承包的高級(jí)管理人才所應(yīng)具備的思想素質(zhì)。

? 具有創(chuàng)新精神。工程總承包管理將會(huì)遇到許多想象不到的新問題，因而要求具有創(chuàng)新精神和獨(dú)立分析問題、解決問題的能力，善于不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高。

? 判斷決策能力。從事總承包工程時(shí)，由于工作范圍的擴(kuò)大，將會(huì)面臨更復(fù)雜的情況，管理者及時(shí)提出高效的解決問題的方案以及正確的判斷和決策以及尤為重要。拼搏奮斗精神?？偝邪こ痰母鱾€(gè)環(huán)節(jié)都充滿風(fēng)險(xiǎn)，要和合同各方打交道。這就要求具備善于管理風(fēng)險(xiǎn)、利用風(fēng)險(xiǎn)、百折不撓、不怕困難的拼搏奮斗精神。（3）外向型：主要指了解和熟悉有關(guān)的國(guó)際慣例并具有對(duì)外開拓的思想。

我國(guó)的工程項(xiàng)目管理水平大約比國(guó)外落后二十年，學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)理念和經(jīng)驗(yàn)，以便能高起點(diǎn)的迎頭趕上十分重要。我國(guó)已經(jīng)入世，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步國(guó)際化，國(guó)外投資項(xiàng)目日益增多，這些業(yè)主會(huì)提出按照國(guó)外的總承包模式來實(shí)施項(xiàng)目；我國(guó)咨詢公司和承包商與外國(guó)公司合作（聯(lián)營(yíng)或分包）承擔(dān)總承包項(xiàng)目時(shí)也要求我們熟悉國(guó)際慣例；中央提出來要實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，我們?cè)谂囵B(yǎng)人才時(shí)還應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，考慮到走向海外總承包商的要求。外向型是對(duì)每一個(gè)企業(yè)培養(yǎng)高一個(gè)檔次的總承包人才的要求： ? 技術(shù)方面：熟悉國(guó)外比較通用的設(shè)計(jì)規(guī)程、技術(shù)規(guī)范、實(shí)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等。? 經(jīng)濟(jì)方面：了解國(guó)際上有關(guān)貨物采購、融資、工程保險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)管理的要求。

? 管理方面：掌握國(guó)際工程項(xiàng)目管理原理，特別是熟悉合同管理（包括風(fēng)險(xiǎn)管理和索賠管理）。能夠使用國(guó)際上比較通用的軟件進(jìn)行項(xiàng)目管理。

? 外語方面：除了要求具有熟練的外語聽說、閱讀和較好的信函、合同書寫能力外，要熟悉和理解國(guó)際通用的有關(guān)項(xiàng)目總承包的專業(yè)用語和合同文本，看懂本專業(yè)的外文技術(shù)資料。2.大力培養(yǎng)各種類型的工程總承包高級(jí)管理人才

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)說到底是人才競(jìng)爭(zhēng)。人才資源是第一資源，人才對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展具有戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性和決定性的意義。對(duì)于每一個(gè)總承包企業(yè)而言，必須有一個(gè)由多方面專家集成的高水平的人才群體優(yōu)勢(shì)，才能大大增加企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證總承包項(xiàng)目的成功率。對(duì)一個(gè)總承包企業(yè)而言，下述各類人才都是十分需要的。

（1）工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理。除了應(yīng)具備復(fù)合型、創(chuàng)新型和外向型的基本素質(zhì)外，必須對(duì)工程項(xiàng)目總承包管理的知識(shí)體系有深入的理解。了解適應(yīng)工程項(xiàng)目總承包管理的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)和各部門的職責(zé)，應(yīng)善于充分發(fā)揮項(xiàng)目組每一個(gè)人的技術(shù)和管理才能，對(duì)項(xiàng)目的重大問題及時(shí)決策；善于管理風(fēng)險(xiǎn)；，用“雙贏”的思想去和合同有關(guān)各方溝通，善于做好項(xiàng)目有關(guān)各方的溝通和協(xié)調(diào)，解決矛盾和糾紛。

（2）合同管理專家。合同管理是項(xiàng)目管理的核心。一個(gè)總承包工程項(xiàng)目往往有幾十個(gè)合同，招標(biāo)文件是合同的草案，因而合同專家首先應(yīng)該在投標(biāo)時(shí)能很快地理解和掌握業(yè)主方招標(biāo)文件的要求做好合同談判。合同管理包含對(duì)技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等多方面的管理，要會(huì)運(yùn)用合同保護(hù)自己，爭(zhēng)取自身合理的權(quán)利。

（3）投標(biāo)報(bào)價(jià)專家。投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)既要熟悉市場(chǎng)行情，又能很快地閱讀理解招標(biāo)文件，并看出其中隱含的問題，會(huì)運(yùn)用不平衡報(bào)價(jià)技巧，爭(zhēng)取在保本的基礎(chǔ)上中標(biāo)。投標(biāo)報(bào)價(jià)的水平是項(xiàng)目能否贏利的重要基礎(chǔ)。

（4）物資管理專家。一個(gè)工程總承包項(xiàng)目中貨物采購常常占到工程總支出的50～70%，把好物資這一關(guān)對(duì)經(jīng)費(fèi)的開源節(jié)流、保證工程質(zhì)量以及項(xiàng)目的順利實(shí)施和贏利都非常重要。物資管理專家應(yīng)十分熟悉各種物流環(huán)節(jié)，熟悉了解物資市場(chǎng)行情，運(yùn)輸方法，海關(guān)手續(xù)和保險(xiǎn)事項(xiàng)以及如何進(jìn)行驗(yàn)收、支付和索賠。

（5）財(cái)務(wù)管理專家。熟悉總承包項(xiàng)目?jī)?nèi)部的財(cái)務(wù)管理，懂得項(xiàng)目審計(jì)的要求，熟悉外匯管理、了解有關(guān)財(cái)會(huì)和稅收的法律。從公司財(cái)務(wù)管理角度還應(yīng)該懂得投資決策和投資風(fēng)險(xiǎn)，包括去海外投資的有關(guān)事宜。

（6）融資專家。融資是進(jìn)行工程總承包重要環(huán)節(jié)，各公司都要刻意培養(yǎng)懂得融資理論，了解融資途徑，熟悉融資手續(xù)和掌握融資方法的融資專家。他們應(yīng)廣交國(guó)內(nèi)外金融界的朋友，使公司在需要時(shí)能及時(shí)得到資金支持。

（7）風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)專家。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，如何管理好風(fēng)險(xiǎn)，包括承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)、回避和分散風(fēng)險(xiǎn)、防范發(fā)生新的風(fēng)險(xiǎn)以及會(huì)利用風(fēng)險(xiǎn)贏利就是風(fēng)險(xiǎn)管理專家的任務(wù)。

（8）索賠專家。索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，一方面應(yīng)該使項(xiàng)目的每個(gè)人都具有索賠意識(shí)，善于捕捉索賠機(jī)遇；另一方面要有一些索賠專家自始至終管理索賠。索賠專家應(yīng)十分熟悉有關(guān)法律、法規(guī)和項(xiàng)目的合同，掌握國(guó)際上有關(guān)索賠的案例和計(jì)算方法，還應(yīng)具有“敏感、深入、耐心、機(jī)智”的品質(zhì)。索賠是一個(gè)連貫性很強(qiáng)的工作，一個(gè)項(xiàng)目的索賠小組的人員不要輕易變動(dòng)。（9）信息管理系統(tǒng)專家。現(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一個(gè)總承包公司的信息資源管理十分重要，它應(yīng)該包含三個(gè)方面的內(nèi)容：一是公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，即公司領(lǐng)導(dǎo)和各個(gè)分公司、部門間應(yīng)該是一個(gè)既貫通，又有必要的安全設(shè)置的一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；二是公司和國(guó)內(nèi)外各個(gè)分公司以及項(xiàng)目經(jīng)理部的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，以便及時(shí)傳遞信息，請(qǐng)示匯報(bào)和傳遞決策意見；三是電子商務(wù)網(wǎng)，包括市場(chǎng)信息，貨物采購等均可在網(wǎng)上進(jìn)行。公司必須有信息管理系統(tǒng)專家，以便及時(shí)設(shè)計(jì)、更新和維護(hù)信息系統(tǒng)，保證公司在一個(gè)高效率的平臺(tái)上運(yùn)行。

（10）安全管理專家。安全管理工作貫穿于總承包工程項(xiàng)目的始終。安全管理專家要求具有工程專業(yè)技術(shù)知識(shí)，熟悉安全評(píng)估、防范、救助，并且還應(yīng)熟悉國(guó)際勞工組織（ILO）的職業(yè)安全健康管理體系OSH2001系列標(biāo)準(zhǔn)。如果在國(guó)外總承包項(xiàng)目，還應(yīng)熟悉合同適用法律國(guó)有關(guān)工程安全、福利、防火等相關(guān)法律及慣例。

（11）環(huán)境保護(hù)專家。環(huán)境保護(hù)專家應(yīng)在規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工之前提出環(huán)保方案，在施工中監(jiān)控對(duì)健康有害的各種因素；對(duì)供應(yīng)商、分包商的環(huán)保資質(zhì)進(jìn)行審查；同時(shí)還應(yīng)熟悉環(huán)境管理體系ISO14000系列標(biāo)準(zhǔn)以及工程所在國(guó)與環(huán)保有關(guān)的法律。培養(yǎng)這些專家既需要在工程第一線的實(shí)踐與總結(jié)，更需要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)有關(guān)工程總承包的基礎(chǔ)理論知識(shí)。以上提出的專家類型不一定全面，但一個(gè)總承包公司如果具有一大批上述各方面的人才和專家，整個(gè)公司的水平將會(huì)有一個(gè)大的提升。公司可以依靠專家組成的團(tuán)隊(duì)作為公司的智囊團(tuán)，依靠現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，以保證公司在一個(gè)高水平的平臺(tái)上運(yùn)作。

一個(gè)公司只有很好地解決了人才戰(zhàn)略，才能保證公司的可持續(xù)性發(fā)展。只有培養(yǎng)一大批高水平的工程總承包管理人才，才能使我國(guó)建筑業(yè)的總體水平上一個(gè)大臺(tái)階，保證我國(guó)的“走出去”戰(zhàn)略，取得巨大的成功。

路施工總承包模式的實(shí)踐與初識(shí) 1 引言

為了適應(yīng)我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作方式,進(jìn)一步深化和發(fā)展項(xiàng)目管理的機(jī)制,國(guó)家計(jì)委于1996年發(fā)布了《關(guān)于實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》。其中規(guī)定:由項(xiàng)目法人對(duì)項(xiàng)目的策劃、資金籌措、建設(shè)實(shí)施、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值增值,實(shí)行全過程負(fù)責(zé)。由于項(xiàng)目法人的組織形式有限,并要集中精力做好必須由建設(shè)單位自己承擔(dān)的工作,而總承包的方式能提供一種社會(huì)化、專業(yè)化和商品化的服務(wù),比自營(yíng)方式具有更多的優(yōu)越性,使得業(yè)主更愿意把工程項(xiàng)目管理中的部分工作委托給總承包單位,尤其是施工總承包(以下簡(jiǎn)稱總承包)方式已被越來越多地采用。本文就廣東冠粵路橋有限公司所承擔(dān)的兩個(gè)施工總承包項(xiàng)目為例,簡(jiǎn)要闡述對(duì)施工總承包的初步認(rèn)識(shí),以供同行交流參考。

項(xiàng)目概況

廣清高速公路新銀段擴(kuò)建工程南起花都新華鎮(zhèn),在新華互通立交與廣花高速公路相接;北至清遠(yuǎn)市銀盞坳, 與京珠高速公路湯塘至銀盞支線相連, 全長(zhǎng)23.56km。全線按重丘區(qū)高速公路標(biāo)準(zhǔn), 將原有雙向雙車道二級(jí)公路(107國(guó)道)改造成雙向4車道高速公路。設(shè)計(jì)行車速度100km/h, 路基寬度24.5m, 全線主要工程數(shù)量: 土石方163.84萬m3、分離式斷面高架橋4.28km、跨鐵路立交橋1座(414m)、3座互通立交、中小橋1 782.07m/26座、涵洞通道109座。

京珠高速公路廣珠段坦尾至新隆段北起于番禺市坦尾,在坦尾互通立交與虎門大橋西岸聯(lián)接線相接, 南至中山市新隆,跨越珠江水系多條水道,全長(zhǎng)24.01km;按平原微丘區(qū)高速公路6車道標(biāo)準(zhǔn)修建,設(shè)計(jì)行車速度120km/h,路基寬度33.5m。主要工程數(shù)量有:特大橋10 162.8m/6座、大橋238.1m/2座、中小橋、跨線橋1 638.1m/11座、涵洞、通道59座、土石方共285.19萬m3。

總承包管理模式的實(shí)踐

近幾年,建設(shè)單位自己設(shè)置基建機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)項(xiàng)目的籌備、實(shí)施、管養(yǎng)等全過程工作的自營(yíng)方式雖有所改變,但其仍是被大量采用的方式?？偝邪芾砟Ｊ绞窃谖覈?guó)基本建設(shè)管理體制處于新老交替、基本建設(shè)程序伴隨著向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變而不斷完善和調(diào)整的前提下產(chǎn)生的。1997年,廣東冠粵路橋有限公司在獲得廣珠坦尾至新隆段、廣清新銀段高速公路兩個(gè)當(dāng)年廣東省重點(diǎn)交通建設(shè)工程項(xiàng)目的施工總承包任務(wù)后,相應(yīng)成立了項(xiàng)目總承包經(jīng)理部,在公司授權(quán)范圍內(nèi)行使工程實(shí)施和管理權(quán)，見表1。

總承包人是如何體現(xiàn)對(duì)工程三大控制的責(zé)、權(quán)、利,如何處理與業(yè)主、監(jiān)理、分包人之間的關(guān)系,在哪些方面的管理與業(yè)主自營(yíng)方式有異,以及施工總承包人要承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn),對(duì)這些新問題的理解是我們認(rèn)識(shí)“施工總承包”的關(guān)鍵。表1 總承包管理的基本架構(gòu) 京珠高速公路廣珠

坦尾至新隆段 廣清高速公路 新銀段

批準(zhǔn)概算(或預(yù)算)總額/萬元 227 976 70 044

其中:建安費(fèi)/萬元 138 169 44 466

項(xiàng)目法人 京珠高速公路廣珠段有限公司 廣東省高速公路公司 工程監(jiān)理 廣東省公路工程監(jiān)理站 廣東省翔飛公路工程監(jiān)理公司 總承包價(jià)/萬元 132 000(含路面)39 789(不含交通工程)其中分包清單小計(jì)/萬元 99 614(暫不含路面)36 469(不含交通工程)總承包范圍 注:① 注:② 施工難度、主要風(fēng)險(xiǎn) ①特大橋占比例較大;②軟基較多

①石灰?guī)r地區(qū)、溶巖發(fā)育

②舊路改造、施工干擾突出 工期/月 30 24 注: ①按施工圖設(shè)計(jì)文件要求,完成路基、路面、防護(hù)(含邊坡、植草、綠化)、排水工程、橋涵工程及為完成上述永久工程所必需的一切臨時(shí)工程;

②除①外,還包括交通安全設(shè)施、通訊、監(jiān)控、電力、收費(fèi)系統(tǒng)的預(yù)埋預(yù)留部分。

施工總承包在合同中的體現(xiàn)

4.1承包方式

簡(jiǎn)單地說,施工總承包的承包方式就是除了業(yè)主作為項(xiàng)目法人必須完成的建設(shè)項(xiàng)目的資金籌集、征地拆遷等前期工作外,施工總承包單位將作為施工管理的主體,按與業(yè)主簽定的合同規(guī)模、工期、造價(jià)、質(zhì)量等要求對(duì)工程全過程實(shí)施全面負(fù)責(zé)。

4.2 總承包價(jià)的確定

根據(jù)國(guó)家計(jì)委的有關(guān)規(guī)定,工程初步設(shè)計(jì)概算一經(jīng)批準(zhǔn)后,靜態(tài)投資一律不準(zhǔn)調(diào)整。因此以工程建安費(fèi)為主的總承包價(jià)不能脫離對(duì)批準(zhǔn)概算的考慮,上述兩個(gè)項(xiàng)目對(duì)總承包價(jià)的確定在省內(nèi)具有一定的代表性。

(1)廣珠東線的總承包價(jià)是施工圖預(yù)算相關(guān)項(xiàng)目下浮一定比例后確定的,它是由預(yù)算中的建安費(fèi)、供電貼費(fèi)、臨時(shí)租地費(fèi)、工程保險(xiǎn)費(fèi)、租用交通船費(fèi)和臨時(shí)航標(biāo)費(fèi)、預(yù)備費(fèi)等組成的,與發(fā)包后各標(biāo)段的承包價(jià)沒有直接聯(lián)系。

(2)花清高速公路項(xiàng)目的施工總承包價(jià)則是各合法分包(及自營(yíng))工程的承包總價(jià)乘以一個(gè)約定系數(shù)后決定的,即:

總承包價(jià)=∑

其中:A—總承包風(fēng)險(xiǎn)和管理包干費(fèi)率(%);

B—工程預(yù)備費(fèi)率(%);

C—工程造價(jià)增漲費(fèi)率(%,如工期大于12個(gè)月)。

A、B、C三項(xiàng)費(fèi)率根據(jù)工程類別不同而調(diào)整(如路基橋涵、路面或交通工程),但均由總承包單位掌 握使用。

4.3 承包風(fēng)險(xiǎn)

一般情況,總承包項(xiàng)目下的承包風(fēng)險(xiǎn)有以下方面:一是設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn);二是施工風(fēng)險(xiǎn);三是意外風(fēng)險(xiǎn);四是物價(jià)風(fēng)險(xiǎn);五是工程變更;尤其在第五點(diǎn)上,業(yè)主與總承包單位往往分歧較大,如何恰當(dāng)?shù)胤謸?dān)以上風(fēng)險(xiǎn),是施工總承包模式的焦點(diǎn)所在。

(1)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)包括的內(nèi)容較廣,設(shè)計(jì)文件的錯(cuò)漏、設(shè)計(jì)失誤與不周引起的單項(xiàng)或分部、分項(xiàng)工程變更均屬該范圍。也就是說,除了規(guī)模的增大或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的提高外,設(shè)計(jì)上的風(fēng)險(xiǎn)均由總承包單位負(fù)擔(dān),其中設(shè)計(jì)單位的資質(zhì)信譽(yù)、設(shè)計(jì)與施工的年限差距是影響設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的主要因素之一。

(2)在施工過程中,隱蔽工程(包括基礎(chǔ)工程、挖方土石比例、軟基處理等)是以往經(jīng)驗(yàn)中投資突破的主要項(xiàng)目;如花清線高架橋段鉆孔灌注樁中出現(xiàn)的溶洞、線外取土挖方的設(shè)計(jì)土石比例與實(shí)際不符、多段軟基處理設(shè)計(jì)的范圍、厚度不能滿足要求等情況很多;這些對(duì)于具有經(jīng)驗(yàn)的承包人也是很難預(yù)料的。

(3)由于保險(xiǎn)業(yè)在工程界的不斷發(fā)展,建工類保險(xiǎn)制度已逐步完善。在廣東公路建設(shè)大型項(xiàng)目中,業(yè)主或總承包單位一般會(huì)以雙方及分包人等作為被保險(xiǎn)人向保險(xiǎn)公司購買工程一切保險(xiǎn)和第三者責(zé)任險(xiǎn)和其他應(yīng)買險(xiǎn)種保單,以確保工程在遭受意外風(fēng)險(xiǎn)或其他人為責(zé)任事故時(shí),能得到合理補(bǔ)償并免除承擔(dān)涉外賠償或其他責(zé)任;以上兩個(gè)項(xiàng)目投保后,理賠情況良好,維護(hù)和保障了分包人的利益。

(4)為了保證工程質(zhì)量,部分業(yè)主或總承包單位會(huì)在項(xiàng)目享受進(jìn)口材料優(yōu)惠的前提下向分包人供應(yīng)主要材料,因此物價(jià)上漲的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)在我國(guó)建設(shè)市場(chǎng)宏觀調(diào)控的大形勢(shì)下逐漸減少。

(5)由于地方遠(yuǎn)期發(fā)展的要求,地方政府會(huì)提出一些新增的工程項(xiàng)目,或要求提高某單項(xiàng)工程標(biāo)準(zhǔn),由此增加的費(fèi)用將會(huì)按總承包合同條款的雙方約定分別承擔(dān);如廣珠東線采用分級(jí)法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),即:

A=B，0

A=100+(B-100)×50%, 100

A=150+(B-200)×25%, 200

A=175，B>300;

A—總承包人分擔(dān)額;B—變更(或增加)工程投資凈增額;

4.4 計(jì)量與支付

總承包管理模式中,必須實(shí)施兩階段的計(jì)量支付管理辦法。為了保證在分包合同項(xiàng)下的支付不予滯后,花清項(xiàng)目的總承包合同采用按現(xiàn)金流月度計(jì)劃進(jìn)行支付的方法,總承包單位每月按總承包合同清單工程數(shù)量和項(xiàng)目名義單價(jià)報(bào)送當(dāng)月實(shí)際與下月計(jì)劃完成的工作量,分別編制當(dāng)月現(xiàn)金流月度執(zhí)行報(bào)告與下月的現(xiàn)金流月度計(jì)劃,業(yè)主進(jìn)行審核后按下式向總承包人支付。即:業(yè)主當(dāng)月支付額=下月現(xiàn)金流計(jì)劃數(shù)-(當(dāng)月現(xiàn)金流計(jì)劃數(shù)-當(dāng)月現(xiàn)金流執(zhí)行數(shù))。這種辦法,可以縮短分包人計(jì)量與得到支付的時(shí)間差,并能解決總承包人在自有資金不足、難以墊付大量工程款的矛盾,在總承包合同項(xiàng)下比常用的以建安費(fèi)完成比例計(jì)提其他費(fèi)用的辦法顯得更為合理?？偝邪Ｊ较碌母鞣疥P(guān)系

九十年代初開始,世界銀行貸款或中外合資項(xiàng)目不斷增多,國(guó)際土木工程施工合同條款(簡(jiǎn)稱“菲迪克條款”)已被廣泛應(yīng)用,國(guó)內(nèi)許多大型交通工程建設(shè)項(xiàng)目采用該條款進(jìn)行項(xiàng)目管理,它的推行無疑對(duì)發(fā)展與完善我國(guó)的工程管理體制起到積極作用。但在總承包模式的特定條件下,如何運(yùn)用是值得推敲的,特別是業(yè)主、監(jiān)理、承包人三方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系尤為突出。

隨著工程建設(shè)管理主體的改變,總承包單位一般要按項(xiàng)目的規(guī)模成立一次性項(xiàng)目管理組織,即總承包項(xiàng)目經(jīng)理部,它可以總承包單位的名義享受權(quán)利和承擔(dān)義務(wù),并隨工程的竣工而解體。其主要職能是負(fù)責(zé)施工管理、合同、造價(jià)、索賠、計(jì)量、信息和聯(lián)系材料供應(yīng)等商務(wù)工作,全權(quán)處理與業(yè)主之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,為分包單位提供高效率、高質(zhì)量的服務(wù)和保證,并向業(yè)主全面負(fù)責(zé)工程質(zhì)量,配合與接受監(jiān)理工程師的監(jiān)理及對(duì)分包人進(jìn)行三大控制。分包單位則根據(jù)分包合同規(guī)定的施工內(nèi)容和條件,向合同段派駐項(xiàng)目經(jīng)理部和勞務(wù)作業(yè)單位,接受總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)。

總承包模式與業(yè)主自營(yíng)的主要區(qū)別

上述幾點(diǎn)已或多或少地表達(dá)了總承包模式與業(yè)主自營(yíng)方式的區(qū)別,總的可以歸納為以下幾點(diǎn):

(1)承包人的涵義已從業(yè)主自營(yíng)方式下單純的施工單位改變?yōu)榭偝邪Ｊ较碌目偝邪撕头职?而且總承包人具有管理與施工的雙重身份;

(2)只有業(yè)主具備絕對(duì)的招標(biāo)權(quán)的自營(yíng)方式已被總承包單位有權(quán)對(duì)承擔(dān)范圍內(nèi)50%的工程任務(wù)進(jìn)行招標(biāo)分包所代替(建立建筑有形市場(chǎng)后則由招標(biāo)中心操作);

(3)大部分靜態(tài)建安投資已由總承包單位掌握使用,除變更或增加工程外業(yè)主對(duì)總承包價(jià)內(nèi)的工程費(fèi)用已無分配權(quán);

(4)工程施工期內(nèi)的計(jì)劃管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、成本管理、安全管理,基本上是由總承包單位統(tǒng)籌實(shí)現(xiàn)的;

(5)總承包單位是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,它要承擔(dān)相當(dāng)大部分的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,總承包單位是具有風(fēng)險(xiǎn)的,而自營(yíng)方式中業(yè)主基本不需承擔(dān)建設(shè)期風(fēng)險(xiǎn),概算投資的突破、概算的調(diào)整再調(diào)整情況是經(jīng)常發(fā)生的。

結(jié)語

廣珠東線、花清高速公路工程的施工總承包仍在實(shí)施階段,本人僅在近期的實(shí)踐中對(duì)該承包模式作些概括,認(rèn)識(shí)與理解可能是片面的;但是,以具有大量專業(yè)人員、業(yè)務(wù)、管理人員的施工總承包單位進(jìn)行工程建設(shè)的施工管理是向社會(huì)化、專業(yè)化方向發(fā)展的一種較好的模式,有待于在今后的工程建設(shè)實(shí)踐中進(jìn)一步總結(jié)、完善、提高。

二、工程總承包項(xiàng)目管理

工程總承包項(xiàng)目管理是對(duì)施工總承包項(xiàng)目管理的進(jìn)步，由“施工”越升為工程。“工程”二字?jǐn)U大了“施工”的范圍，這個(gè)擴(kuò)大的范圍就是設(shè)計(jì)與施工緊密相連的施工圖設(shè)計(jì)部分。

從國(guó)際慣例看，設(shè)計(jì)單位所做的工程設(shè)計(jì)，只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出施工圖設(shè)計(jì)。在承包商投標(biāo)的過程中，把施工圖設(shè)計(jì)擺在龍頭地位，以先進(jìn)施工技術(shù)方案來體現(xiàn)保證質(zhì)量、降低成本、加快進(jìn)度。這就是說施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入了技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。按照我國(guó)的基本建設(shè)管理體制和程序，施工圖設(shè)計(jì)是放在設(shè)計(jì)方案的配套之中，不進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)際大承包商認(rèn)為，一個(gè)最不能讓人理解的問題就是中國(guó)建筑公司不承擔(dān)施工圖設(shè)計(jì)。他們講，這樣做很不利于發(fā)揮先進(jìn)施工技術(shù)的作用。這個(gè)問題上充分反映了與國(guó)際慣例的錯(cuò)位。

施工圖設(shè)計(jì)是否應(yīng)該進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，怎樣進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域？要在兩個(gè)層面思考。

一是發(fā)展工程總承包項(xiàng)目管理的層面。以施工圖設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行招標(biāo)、投標(biāo)，承包商只能在管理費(fèi)用上做文章，這樣競(jìng)爭(zhēng)的并不是施工技術(shù)的先進(jìn)與落后，而是管理費(fèi)用的多寡。中國(guó)建筑行業(yè)的老領(lǐng)導(dǎo)蕭桐同志，在1992年與中國(guó)建筑科學(xué)研究院的老院長(zhǎng)張哲民討論建筑設(shè)計(jì)改革時(shí)，都認(rèn)為施工圖設(shè)計(jì)可以由施工企業(yè)承擔(dān)，也可以按技術(shù)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行招投標(biāo)。這就是說他們?cè)缇椭鲝埵┕D設(shè)計(jì)既可以隨施工企業(yè)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，也可以直接進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)。這兩句話回答了施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的途徑。我在10年前一次出國(guó)考察報(bào)告中提出施工圖設(shè)計(jì)合理移位，建議將其納入承包商的投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)范圍。由中標(biāo)的總承包單位作出施工圖設(shè)計(jì)，方案設(shè)計(jì)單位審定并由責(zé)任人簽字，實(shí)施過程中由業(yè)主選用的監(jiān)理單位現(xiàn)場(chǎng)“旁站式”監(jiān)督。業(yè)主、承包商、中介組織之間構(gòu)成完整的質(zhì)量保證體系。

二是在國(guó)民經(jīng)濟(jì)宏觀層面上的意義更為重大和深遠(yuǎn)。據(jù)有關(guān)資料，我國(guó)2003年的GDP總量是11.58萬億元人民幣，約占全世界GDP總量的1/30，而所消費(fèi)的鋼材大約占世界總量的25%，水泥占50%以上，煤炭占38%。在很大程度上是靠資源投入拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)，增長(zhǎng)方式相當(dāng)粗放。工程建設(shè)是消耗資源大戶，也應(yīng)是節(jié)約資源的大戶。用科學(xué)發(fā)展觀作指導(dǎo)，節(jié)省資源，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，工程建設(shè)界應(yīng)當(dāng)走在前頭。以工程建設(shè)中使用最多的混凝土為例: 2003年我國(guó)混凝土澆注總量超過6億立方米，每澆注一立方混凝土所使用的鋼材綜合為80～150公斤，水泥為300～400公斤。那么，6億立方米混凝土就耗用鋼材480～900億公斤（4800～9000萬噸），水泥為1800～2400億公斤（1.8～2.4億噸）。施工圖設(shè)計(jì)沒有進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，往往就是安全系數(shù)越大越好，工程量越多越好，以此來加大取費(fèi)的基數(shù)。如果施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，就會(huì)追求科學(xué)合理的安全系數(shù)，以減少工程量。魯布革水電站工程8800米長(zhǎng)、8米直徑的引水隧洞開挖，日本大成公司采用圓形斷面一次開挖方案，而我國(guó)歷來采用馬蹄形開挖方案，圓形斷面與馬蹄形斷面相比，每一米進(jìn)度相差7立方米的工程量，即大成公司的方案要減少6萬立方米的開挖量，并相應(yīng)減少6萬立方米回填混凝土用量。先進(jìn)技術(shù)方案的節(jié)約效果是顯而易見的。我們以減少1%這樣一個(gè)保守的施工圖設(shè)計(jì)優(yōu)化比例推算，可減少混凝土用量600萬立方，節(jié)省70萬噸鋼材、200萬噸水泥。如果優(yōu)化比例達(dá)到3%、4%、5%，這些數(shù)字就擴(kuò)大3到5倍。

三、項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理

項(xiàng)目總承包是對(duì)工程總承包的進(jìn)一步擴(kuò)展。這種模式下，業(yè)主僅需對(duì)工程管理的關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理公司進(jìn)行。

近年來，參照國(guó)際上的通行做法，一些地方探索政府投資工程管理模式的改革，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行公司化、職業(yè)化管理。2003年12月，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議原則性通過《投資體制改革方案》。該《方案》要求對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目實(shí)行“代建制”，即通過招標(biāo)等方式，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)的項(xiàng)目管理公司，負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)的全程組織和管理，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、工程質(zhì)量和工期，建成后移交給使用單位。

推進(jìn)政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理體制改革，需要培育一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)充分的代建方市場(chǎng)即工程項(xiàng)目管理市場(chǎng)，發(fā)展一批工程公司、項(xiàng)目管理公司，這將擴(kuò)大項(xiàng)目管理的領(lǐng)域和功能。應(yīng)當(dāng)說，項(xiàng)目總承包方式為項(xiàng)目管理提出了新的課題、搭建了新的舞臺(tái)。工程項(xiàng)目管理引進(jìn)我國(guó)已經(jīng)20年了，極大地促進(jìn)了建筑業(yè)管理體制的改革和施工企業(yè)管理水平的提高;從施工階段的項(xiàng)目管理向總承包項(xiàng)目管理的提升，也必將推動(dòng)中國(guó)建筑業(yè)加快國(guó)際化進(jìn)程，在國(guó)際承包市場(chǎng)發(fā)揮更大的作用。

EPC模式在建材建設(shè)領(lǐng)域的探索與實(shí)踐

一、我國(guó)建材工程建設(shè)模式的沿革建國(guó)以來，我國(guó)工程項(xiàng)目的建設(shè)管理實(shí)行過多種形式：上世紀(jì)50年代學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)模式，搞建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制，由于自成體系、利益各異，導(dǎo)致互相扯皮，影響了工程建設(shè)的整體效益；60年代對(duì)一部分建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行以施工單位為主的大包干，由于施工單位的性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)范圍所限，只能對(duì)建設(shè)項(xiàng)目施工階段負(fù)責(zé)，不具備對(duì)工程建設(shè)全過程負(fù)責(zé)的能力，使總投資難以控制，總進(jìn)度難以保證；從70年代開始，則是以部門和地方行政領(lǐng)導(dǎo)為主的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組和建設(shè)指揮部的形式，采用行政手段將工程項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)分塊切給設(shè)計(jì)、設(shè)備材料供應(yīng)和施工單位來完成，但未解決工程項(xiàng)目建設(shè)互相脫節(jié)的問題，加之領(lǐng)導(dǎo)小組和指揮部是臨時(shí)組建的，缺乏組織建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和手段，心中無數(shù)，工期、投資仍然得不到有效控制。

改革開放以來，特別是進(jìn)入90年代，建材建設(shè)業(yè)，尤其是水泥工程建設(shè)業(yè)發(fā)生了顯著變化。投資主體由過去單一的國(guó)家投資發(fā)展到多層次的投資：一是國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，這些集團(tuán)實(shí)力雄厚，具有市場(chǎng)化的融資渠道和強(qiáng)有力的核心競(jìng)爭(zhēng)力，近年來加速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。二是近幾年來出現(xiàn)的民營(yíng)資本，這些資本活躍在水泥界，為水泥的發(fā)展帶來了新的生機(jī)。三是外來資本，外資的進(jìn)入給我國(guó)水泥建設(shè)業(yè)帶來新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。這些新興的水泥投資主體的產(chǎn)生，不僅需要建設(shè)工藝優(yōu)良、質(zhì)量上乘的水泥廠，而且要求投資少、工期短、達(dá)產(chǎn)快、管理強(qiáng)度小。這為在我國(guó)建材建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵤┓蠂?guó)際慣例的工程總承包（EPC）建設(shè)模式提供了生長(zhǎng)的土壤。

二、國(guó)外EPC和項(xiàng)目管理的通行模式建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法。隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強(qiáng)，復(fù)雜程度也越來越高。因此，國(guó)外業(yè)主一般都不直接管理建設(shè)項(xiàng)目，而是由專門從事工程總承包和項(xiàng)目管理承包的組織來完成。國(guó)際上這種組織通常是工程公司和項(xiàng)目管理公司。它們具有與工程總承包和項(xiàng)目管理承包相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù)，具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助業(yè)主在前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。在建設(shè)項(xiàng)目管理模式上，國(guó)外也由原有單一的設(shè)計(jì)———招標(biāo)———建造（施工）模式發(fā)展到EPC／交鑰匙、項(xiàng)目管理承包（PMC）等多種模式。為適應(yīng)EPC／交鑰匙模式，國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）1995年出版了國(guó)際通用的《設(shè)計(jì)———建造總承包與交鑰匙工程合同條件》。1999年9月，F(xiàn)IDIC在總結(jié)以往合同條件的基礎(chǔ)上，修改出版了《EPC／交鑰匙項(xiàng)目合同條件》。

EPC／交鑰匙模式之所以在國(guó)際上被普遍采用，是因?yàn)楹推渌?xiàng)目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；能有效地克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；工程公司以項(xiàng)目管理為核心，能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和工程進(jìn)度進(jìn)行綜合控制；工程公司長(zhǎng)期從事項(xiàng)目總承包，擁有一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)，可以對(duì)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、籌建處以及生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理所無法實(shí)現(xiàn)的。

三、EPC在我國(guó)建材建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐與發(fā)展我國(guó)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)體制改革在不斷深化。筆者所在的中非集團(tuán)聚集了大中型新型干法水泥生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)、施工、采購、安裝等方面的項(xiàng)目管理人才，于2001年組建的中材國(guó)際工程股份有限公司，成為提供全套大中型新型干法水泥生產(chǎn)線的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、工程建設(shè)總承包系統(tǒng)集成服務(wù)的大型企業(yè)。公司具有建材建設(shè)的工程總承包能力、工程設(shè)計(jì)能力為水泥2000萬噸／年以上；土建施工能力16.44萬平方米／年以上；機(jī)電設(shè)備安裝能力6萬噸／年以上；設(shè)備制造能力5萬噸／年以上；筑爐能力7000立方米／年以上。

中材國(guó)際工程股份有限公司所屬的中國(guó)建材建設(shè)唐山安裝公司在都江堰拉法基交鑰匙工程中，成功地采用建設(shè)工程總承包模式。此后中材國(guó)際在國(guó)內(nèi)積極推動(dòng)EPC建設(shè)模式，已經(jīng)完成和正在執(zhí)行合同的新型干法水泥生產(chǎn)線總承包項(xiàng)目達(dá)11個(gè)，尤其是在臺(tái)商金貓集團(tuán)投資的蘇州金貓水泥廠項(xiàng)目中，項(xiàng)目全部按照EPC的建設(shè)模式，不但進(jìn)行了施工總承包，而且對(duì)建設(shè)資金進(jìn)行總承包。EPC建設(shè)模式所呈現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)開始被國(guó)內(nèi)業(yè)主所認(rèn)同，在建材建設(shè)領(lǐng)域的工程項(xiàng)目以大集團(tuán)及民營(yíng)企業(yè)為投資主體，開始大量采用EPC建設(shè)模式。目前建材建設(shè)領(lǐng)域的工程總承包幾乎全部由中材國(guó)際工程股份有限公司所承擔(dān)，達(dá)到了組建該公司的初步目標(biāo)。

面對(duì)我國(guó)加入WTO以后開放的全球化工程建設(shè)市場(chǎng)，我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目的組織模式必須盡快與國(guó)際上通行的項(xiàng)目管理模式接軌，要大力推行EPC／交鑰匙模式，努力促進(jìn)項(xiàng)目管理專業(yè)化隊(duì)伍的發(fā)育和成長(zhǎng)。目前，EPC工程總承包建設(shè)模式在我國(guó)還是新鮮事物，但它已經(jīng)顯示出了強(qiáng)大的生命力，讓我們以滿腔的熱情關(guān)注和支持這一符合國(guó)際慣例的工程建設(shè)模式在我國(guó)的發(fā)展。

EPC模式一般具有如下特點(diǎn)： 由于交鑰匙承包模式下的承包商兼具業(yè)主管理模式下項(xiàng)目管理公司的一部分職能及施工單位的職能，并對(duì)業(yè)主承擔(dān)全面的管理責(zé)任，因此，它必須對(duì)整個(gè)建設(shè)過程進(jìn)行充分有效的協(xié)調(diào)。一般地，交鑰匙承包模式下的承包商對(duì)項(xiàng)目所涉行業(yè)的技術(shù)有較充分的掌握和理解，并具有很強(qiáng)的項(xiàng)目施工管理能力。而業(yè)主將通過合同管理對(duì)承包商進(jìn)行監(jiān)督和管理。

交鑰匙承包模式就其字面含義，即為在項(xiàng)目完工并可投入運(yùn)行時(shí)方才移交給業(yè)主，承包商提供的服務(wù)應(yīng)包括自項(xiàng)目開工起至項(xiàng)目完工投產(chǎn)止L的全過程服務(wù)。在此情況下，業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的參與應(yīng)當(dāng)僅限于合同管理及對(duì)施工質(zhì)量的監(jiān)督管理。承包商對(duì)工程建設(shè)過程享有較充分的自主權(quán)，業(yè)主除按合同規(guī)定外不得進(jìn)行任何干預(yù)。交鑰匙承包模式是一項(xiàng)固定工期的建設(shè)模式，承包商對(duì)項(xiàng)目的整體交付時(shí)間承擔(dān)責(zé)任，除非合同另有規(guī)定，否則業(yè)主不得要求承包商提前推遲工朗。因此，業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的投產(chǎn)基本上有一個(gè)比較準(zhǔn)確的評(píng)估，從而使整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)工期更有保證。

交鑰匙承包模式也是一種固定價(jià)格的建設(shè)模式，合同價(jià)格在整個(gè)合同期內(nèi)一般是固定不變的，除非出現(xiàn)合同中規(guī)定的范圍變更或不可抗力等有限的原因外，否則合同價(jià)格不得予以調(diào)整。因此，業(yè)主對(duì)工程造價(jià)有一個(gè)比較客觀的了解，使工程投資控制能得到有效保證。在交鑰匙承包模式下，業(yè)主承擔(dān)的責(zé)任主要包括征地、項(xiàng)目報(bào)批、繳納稅費(fèi)、籌措資金并按合同進(jìn)行支付。由于承包商獨(dú)立承擔(dān)了全過程的建設(shè)任務(wù)，從而使業(yè)主有更多的精力與時(shí)間放在與政府主管部門、項(xiàng)目使用單位以及其他合同方的協(xié)調(diào)溝通，大大提高了工作效率。

二、設(shè)計(jì)／采購／施工總承包(EPC)

設(shè)計(jì)／采購／施工總承包是指業(yè)主只提出投資意圖和要求，而把項(xiàng)目的可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、材料、設(shè)備采購及全部的施工全部承包給一家承包商，該類方式又分為：

1、最大化分包的設(shè)計(jì)／采購／施工總承包EPC(max s／c)

合同特點(diǎn)是EPC總承包，這類總承包商最大程度地選擇分承包商來協(xié)助完成項(xiàng)目，由總承包商負(fù)責(zé)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購和施工。

2、自己承擔(dān)施工任務(wù)的設(shè)計(jì)／采購／施工總承包EPC(self—perform construction)

這類EPC總承包商除選擇分承包商完成部分工作外，自己要承擔(dān)工程的施工任務(wù)，比上面提到的EPC更具有挑戰(zhàn)性，因此對(duì)項(xiàng)目的影響和控制程度，以及所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增加。

設(shè)計(jì)／采購／施工總承包這類建設(shè)模式一般有以下特點(diǎn)：即承包商承擔(dān)大部分工程風(fēng)險(xiǎn)；業(yè)主或業(yè)主聘請(qǐng)的專門項(xiàng)目管理公司作為其代表管理工程實(shí)施；業(yè)主對(duì)工程管理介入的深度不會(huì)太深。

使用設(shè)計(jì)／采購／施工總承包模式來建設(shè)項(xiàng)目，一般采用總價(jià)合同的合同形式，主要適應(yīng)于大型工程，工期較長(zhǎng)、工程技術(shù)要求高的項(xiàng)目。使用該類建設(shè)模式，在投標(biāo)階段應(yīng)給承包商較長(zhǎng)時(shí)間熟悉標(biāo)書，從而詳細(xì)了解工程范圍及各項(xiàng)技術(shù)要求，否則承包商由于沒有充足的時(shí)間來判定準(zhǔn)確的工程量，從而在報(bào)價(jià)中加入較高的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)，導(dǎo)致總價(jià)較高。再者業(yè)主代表不應(yīng)過多干預(yù)承包商的工作。

工程建設(shè)項(xiàng)目代建制管理模式探討

作者：佚名 轉(zhuǎn)貼自：中國(guó)工程咨詢網(wǎng)站 點(diǎn)擊數(shù)：207 項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)用代建制在美國(guó)已有近百年的歷史，并且代建方式隨著市場(chǎng)的需求變化而不斷發(fā)展演變。根據(jù)美國(guó)“設(shè)計(jì)一建造”學(xué)會(huì)2000年的報(bào)告，采用設(shè)計(jì)一建造總承包合同方式的比例已達(dá)到30％，并預(yù)計(jì)2005年將上升到45％。國(guó)際上項(xiàng)目代建制的運(yùn)用已十分普遍，美國(guó)、加拿大等國(guó)家的大型工程公司主要業(yè)務(wù)形式均為項(xiàng)目代建服務(wù)，其中工程總承包業(yè)務(wù)占60—85％，工程項(xiàng)目管理服務(wù)占5—15％，項(xiàng)目組織實(shí)施委托專業(yè)性公司運(yùn)作已是一種通行的做法。我國(guó)在1999年4月，專務(wù)項(xiàng)目管理的上海浦東咨詢公司受上海市計(jì)委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過程代理項(xiàng)目實(shí)施，開始了上海市財(cái)政投資項(xiàng)目運(yùn)用代建制的試點(diǎn)。2000年3月，上海重大市政工程代建制項(xiàng)目管理研究通過鑒定。2001年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設(shè)工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司，按照BOT的方式負(fù)責(zé)對(duì)大連路隧道項(xiàng)目的實(shí)施。2000年上海市正式向境內(nèi)外投資人開放高速公路投資領(lǐng)域，到目前已完成招商項(xiàng)目11個(gè)，總投資達(dá)268億元，其中民營(yíng)企業(yè)投資占50％左右，這些高速公路項(xiàng)目的實(shí)施管理運(yùn)用代建制，由上海市市政工程建設(shè)發(fā)展有限公司等項(xiàng)目公司承擔(dān)，大大提高了建設(shè)管理水平，有力地保證了投資人的利益和項(xiàng)目效益的充分發(fā)揮。2002年5月，寧波市政府公布了《寧波市關(guān)于政府投資項(xiàng)目實(shí)行代建制的暫行規(guī)定》。2003年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項(xiàng)目建設(shè)管理代理制暫行辦法》。由此可見，項(xiàng)目代建制在我國(guó)作為工程建設(shè)管理改革的新起點(diǎn)，已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。項(xiàng)目代建制在工程建設(shè)管理中的主要應(yīng)用模式為工程總承包和工程項(xiàng)目委托管理兩種。

發(fā)達(dá)國(guó)家工程總承包的主要方式有：

1、設(shè)計(jì)—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和建造，對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。D—B模式是一種項(xiàng)目組織方式。業(yè)主和設(shè)計(jì)—建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買和項(xiàng)目融資。使用一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到

高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。

2、設(shè)計(jì)—采購—施工／交鑰匙總承包(Engineering Procurement Construction／Turnkey，即

EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。這種方式的總承包商在試運(yùn)行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對(duì)試運(yùn)行承擔(dān)全部責(zé)任。

設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙的合同結(jié)構(gòu)是業(yè)主首先招聘一家專業(yè)咨詢公司研究擬建項(xiàng)目的基本要求，業(yè)主只需以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選定一個(gè)設(shè)計(jì)建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，他選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司和分包商。如果是政府的公共項(xiàng)目，則必須采用資格預(yù)審，用公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)辦

法。

采用設(shè)計(jì)—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)是：使用一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了設(shè)計(jì)和施工的矛盾，減少項(xiàng)目的成本和工期。在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點(diǎn)是：業(yè)主無法選擇設(shè)計(jì)人員；設(shè)計(jì)可能會(huì)受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險(xiǎn)均由承包商承擔(dān)，因而可

能工程的造價(jià)較高。

第二種模式為工程項(xiàng)目委托管理(托管)，指工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項(xiàng)目委托管理的主要方

式有：

1、項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)，即工程項(xiàng)目公司按合同約定，在項(xiàng)目的決策、實(shí)施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行的管理和服務(wù)。

英國(guó)建筑師協(xié)會(huì)將項(xiàng)目管理(PM)的定義為“從項(xiàng)目的開始到項(xiàng)目的完成，通過項(xiàng)目策劃(PP)和項(xiàng)目控制(PC)以達(dá)到項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)(投資目標(biāo)、成本目標(biāo))、質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)”。即PM=PP+PC。項(xiàng)目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設(shè)計(jì)方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，本文所指為業(yè)主方的PM。

項(xiàng)目策劃(PP)從內(nèi)容上來說主要包括目標(biāo)論證、目標(biāo)分解、組織結(jié)構(gòu)策劃、工作流程策劃、合同結(jié)構(gòu)策劃、風(fēng)險(xiǎn)管理策劃等。項(xiàng)目策劃以時(shí)間劃分包括決策期的策劃、實(shí)施期的策劃(又分為進(jìn)度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營(yíng)策劃。策劃的目的是為了控制，項(xiàng)目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施。

具體來說，項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目策劃、編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報(bào)酬和承擔(dān)一定管理責(zé)任的服務(wù)方式。

2、項(xiàng)目管理承包(PMC)，即項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的總體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)、采購、施工承包商，并對(duì)設(shè)

計(jì)、采購、施工進(jìn)行全面管理。

PMC是受業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理的項(xiàng)目管理承包商，PMC管理模式分成兩個(gè)階段來進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)單位完成初步設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、類似項(xiàng)目的成本資料與經(jīng)驗(yàn)做出投資預(yù)算作為工程造價(jià)控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計(jì)、采購和建造的招標(biāo)書，確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商，視不同的項(xiàng)目總承包商可以是EPC或設(shè)計(jì)—建造。在執(zhí)行階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進(jìn)行全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項(xiàng)目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

PMC的報(bào)價(jià)組成多數(shù)為工時(shí)費(fèi)用部分、利潤(rùn)部分和風(fēng)險(xiǎn)金部分之和。項(xiàng)目的最終決算要同在定義階段結(jié)束時(shí)批準(zhǔn)的預(yù)算相比較，若節(jié)約了則按PMC約定的分成辦法就節(jié)約部分初步計(jì)算，再按項(xiàng)目的可用性、性能、工期三個(gè)方面的指標(biāo)考核而得最終獎(jiǎng)勵(lì)額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔(dān)罰款，直至罰沒PMC的全部擔(dān)保金。

由以上可知，僅僅是節(jié)約了，PMC并不一定能拿到應(yīng)分成比例的節(jié)約獎(jiǎng)，還同時(shí)必須滿足其它要求，否則仍存在風(fēng)險(xiǎn)?？梢娕cPM模式相比，PMC服務(wù)方式除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM)的全部工作內(nèi)容外，還按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的服務(wù)。

圖1是本文提出的委托管理模式。

總之，PM／PMC是指咨詢公司代業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，對(duì)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理是處于管理者和協(xié)調(diào)者的地位，咨詢公司與業(yè)主之間具有更密切的關(guān)系，能夠更充分地反映和貫徹業(yè)主的意圖，并且使業(yè)主接收到合理的建議和決策信息，更有利于業(yè)主做出合理和正確的決策。

五、EPC模式

設(shè)計(jì)-采購-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式?！癊PC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫,國(guó)內(nèi)習(xí)慣譯為設(shè)計(jì)、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購,而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”,其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。

由此可見,EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項(xiàng)目,FIDIC《設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件:“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動(dòng)力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、或基礎(chǔ)設(shè)施工程或其他類型開發(fā)項(xiàng)目”?！斑@種方式,(i)項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性,(ii)由承包商承擔(dān)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和實(shí)施的全部職責(zé),顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是,由承包商進(jìn)行全部設(shè)計(jì)、采購和施工(EPC):提供一個(gè)配備完善的設(shè)施,(“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”時(shí))即可運(yùn)行。”

EPC工程項(xiàng)目管理有以下主要特點(diǎn):

（1)業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施,業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

（2)業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu),也可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較低,總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性,運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn),為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

（3)業(yè)主把管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商,因而,工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。

（4)業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計(jì)、采購、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作,委托給分包商完成,分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。EPC模式還有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是合約中沒有咨詢工程師這個(gè)專業(yè)監(jiān)控角色和獨(dú)立的第三方，所以不再是FIDIC “紅皮書”條件下的三角關(guān)系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長(zhǎng)，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。

國(guó)際工程投資項(xiàng)目中一般都將工程的風(fēng)險(xiǎn)劃分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)(亦稱為“特殊風(fēng)險(xiǎn)”),有時(shí)是明示的規(guī)定,有時(shí)是隱含在合同條款中。一般來說,在傳統(tǒng)模式下,業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)大致包括:政治風(fēng)險(xiǎn)(如戰(zhàn)爭(zhēng)、軍事政變等)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(如罷工,內(nèi)亂等)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)(如物價(jià)上漲,匯率波動(dòng)等)、法律風(fēng)險(xiǎn)(如立法的變更)、外界(包括自然)風(fēng)險(xiǎn)等,其余風(fēng)險(xiǎn)由承包商承擔(dān),另外,出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)時(shí),業(yè)主一般負(fù)擔(dān)承包商的直接損失。但在EFC模式下,上述傳統(tǒng)模式中的外界(包括自然)風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來承擔(dān),這樣,項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商,因此,一般來說,承包商在EFC模式下的報(bào)價(jià)要比在傳統(tǒng)模式下的報(bào)價(jià)高,甚至高得很多。對(duì)業(yè)主來說,只要承包商的報(bào)價(jià)在其投資預(yù)算的范圍內(nèi),他就可能接受,因?yàn)榛旧瞎潭ú蛔兊暮贤瑑r(jià)使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證,但有時(shí)也可能會(huì)出現(xiàn)承包商報(bào)價(jià)太高,導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目不可行的情況。

EFC的利弊主要取決于項(xiàng)目的性質(zhì)，實(shí)際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EFC 給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時(shí)也給承包商帶來了一定的風(fēng)險(xiǎn)。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對(duì)簡(jiǎn)單，因?yàn)橛蓡我豢偝邪虪款^，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計(jì)者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價(jià)固定，基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用（當(dāng)然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)增加了造價(jià)）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實(shí)際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案包括工藝等來降低成本（另一方面會(huì)影響到長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量），我們不能回避這個(gè)客觀現(xiàn)實(shí)。因此，業(yè)主對(duì)承包商監(jiān)控手段的落實(shí)十分重要，而 EFC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計(jì)方面的細(xì)節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費(fèi)用的彈性也很小。

淺析工程總承包與項(xiàng)目管理承包

建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，必須采用與之相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實(shí)現(xiàn)。這是因?yàn)椋嚎茖W(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展；建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大、技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強(qiáng)；項(xiàng)目的復(fù)雜程度越來越高；對(duì)工程建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化、市場(chǎng)化管理的要求越來越迫切。為了適應(yīng)這種客觀規(guī)律的需要，國(guó)際上一般將一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目分為四個(gè)階段來進(jìn)行。第一個(gè)階段叫概念階段，即項(xiàng)目的機(jī)會(huì)研究、可行性研究、評(píng)估、決策、立項(xiàng)階段。第二階段叫項(xiàng)目定義階段即從項(xiàng)目實(shí)施策劃至簽訂承包合同的階段。第三階段叫項(xiàng)目執(zhí)行階段，即執(zhí)行承包合同到項(xiàng)目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段，即項(xiàng)目的完善和終結(jié)階段。

建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主一般不直接管理項(xiàng)目建設(shè)，而是委托專門的工程公司或項(xiàng)目管理公司對(duì)幾個(gè)階段工作進(jìn)行項(xiàng)目管理承包（PMC）再由項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主通過招投標(biāo)，擇優(yōu)選定一個(gè)或幾個(gè)（大型項(xiàng)目）工程公司對(duì)項(xiàng)目的第三、第四階段的工作（設(shè)計(jì)、采購、施工）進(jìn)行總承包建設(shè)（EPC）。

工程總承包和項(xiàng)目管理承包是國(guó)際上組織項(xiàng)目建設(shè)的通行模式，下面做如下對(duì)比分析：

1、項(xiàng)目管理承包（PMC）的基本內(nèi)容是： ·項(xiàng)目概念階段

項(xiàng)目的機(jī)會(huì)研究

可行性研究

參加項(xiàng)目評(píng)估

為項(xiàng)目的決策、立項(xiàng)提供其他各種服務(wù)工作 ·項(xiàng)目定義階段：

編制項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案

協(xié)助業(yè)主完成政府部門對(duì)項(xiàng)目的相關(guān)審批工作

確定技術(shù)定義及設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 進(jìn)行資源評(píng)價(jià)（技術(shù)、人力、資金、材料）

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析并制定管理策略

協(xié)助業(yè)主選擇專利技術(shù)

審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件

完成項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)（需要時(shí)）

完成裝置基礎(chǔ)設(shè)計(jì)（需要時(shí)）

完成項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)（需要時(shí)）

審查設(shè)備、材料供貨廠商名單

提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定

提供項(xiàng)目融資方案，協(xié)助業(yè)主完成融資工作

制定分包策略，編制EPC招標(biāo)文件

對(duì)EPC投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審

完成招投標(biāo)和評(píng)標(biāo)工作

協(xié)助業(yè)主與工程公司進(jìn)行合同談判與簽約 ·項(xiàng)目實(shí)施階段：

編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定

對(duì)EPC總承包商進(jìn)行全面管理

配合業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備

參加試車，組織裝置性能考核、驗(yàn)收

向業(yè)主移交項(xiàng)目全部文件資料 ·項(xiàng)目收尾階段：

協(xié)助業(yè)主處理遺留問題為項(xiàng)目的終結(jié)提供相關(guān)服務(wù)

2、工程項(xiàng)目管理一般通過項(xiàng)目管理承包商（PMC）和一體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）來實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目管理的組織一般有三種情況：

·由一個(gè)工程公司或項(xiàng)目管理公司獨(dú)立作為工程項(xiàng)目管理承包商（PMC），業(yè)主不直接參加項(xiàng)目管理； ·由一個(gè)以上工程公司或項(xiàng)目管理公司聯(lián)全組成項(xiàng)目管理承包商（PMC），業(yè)主不直接參加項(xiàng)目管理；

·由一個(gè)或一個(gè)以上工程公司或項(xiàng)目管理公司與業(yè)主聯(lián)合組成一個(gè)體化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（IPMT），IPMT負(fù)責(zé)完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目定義，安排EPC、EP+C、E+P+C等合同設(shè)計(jì)與招標(biāo)，負(fù)責(zé)管理承包商。

3、工程總承包（EPC）的基本內(nèi)容是：進(jìn)行初步設(shè)計(jì)（需要時(shí)）、詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工安裝、開車指導(dǎo)等，通過招投標(biāo)，實(shí)行固定價(jià)總承包。

4、業(yè)主、項(xiàng)目管理承包商（PMC）和工程總承包商（EPC）在項(xiàng)目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，如下圖所示：

5、國(guó)際工程公司的主要特征

·擁有人力、物力資源和豐富的工程經(jīng)驗(yàn)，為工程提供全過程服務(wù)，能夠高水平、高質(zhì)量、高效率、低成本地完成工程項(xiàng)目的建設(shè)，最大限度的滿足業(yè)主的需求。

·工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的功能齊全，組織管理機(jī)構(gòu)科學(xué)、精干、高效。

·以六大控制（質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、材料、文件、風(fēng)險(xiǎn)）為主要內(nèi)容，采用國(guó)際先進(jìn)的模式和先進(jìn)手段對(duì)項(xiàng)目實(shí)行科學(xué)管理?！I(yè)化集約化和規(guī)?；缧袠I(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，營(yíng)銷策略全球化，技術(shù)裝備現(xiàn)代化，項(xiàng)目管理科學(xué)化，低層作業(yè)本地化。

·有較強(qiáng)的融資能力，或以金融機(jī)構(gòu)為后盾。

·擁有專利技術(shù)，或與專利商有密切的合作關(guān)系，能反映當(dāng)代世界先進(jìn)技術(shù)水平。

6、國(guó)際工程公司通常采用的基本模式

國(guó)際流行的投資和經(jīng)營(yíng)方式（經(jīng)營(yíng)模式）

讓業(yè)主滿意的項(xiàng)目運(yùn)行策略（運(yùn)行模式）

精干、高效、合理的組織管理機(jī)構(gòu)（組織模式）

通常采用的招標(biāo)、投標(biāo)程序（招投標(biāo)模式）

科學(xué)的項(xiàng)目管理（項(xiàng)目管理模式）FIDIC 模式的推廣應(yīng)用（FIDIC模式）

7、工程公司和項(xiàng)目管理公司的異同： ·相同之處

為業(yè)主提供全過程的工程建設(shè)服務(wù)

建立了科學(xué)的、完善的項(xiàng)目管理體系

擁有與其業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)的項(xiàng)目管理專業(yè)人員

積累和擁有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)

掌握著先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理技術(shù)

具備融資功能

1、主業(yè)務(wù)為工程咨詢服務(wù)性質(zhì) 主業(yè)務(wù)為工程承包性質(zhì)

2、與業(yè)主的契約是咨詢服務(wù)協(xié)議書 與業(yè)主的契約是工程承包合同

3、代表業(yè)主履行職責(zé) 代表承包方履行職責(zé)

4、工作內(nèi)容是咨詢、監(jiān)督和管理 工作內(nèi)容是執(zhí)行承包合同和組織實(shí)施

5、業(yè)務(wù)范圍側(cè)重項(xiàng)目前期、項(xiàng)目定義階段和項(xiàng)目實(shí)施階段的管理 業(yè)務(wù)范圍是側(cè)重項(xiàng)目實(shí)施階段

6、主要承擔(dān)項(xiàng)目管理服務(wù) 主要承擔(dān)工程承包，也承擔(dān)項(xiàng)目管理服務(wù)

7、不強(qiáng)調(diào)有完善的設(shè)計(jì)功能 強(qiáng)調(diào)有完善的設(shè)計(jì)功能

8、一般人數(shù)和規(guī)模較小 一般人數(shù)和規(guī)模較大

9、一般不具備工程總承包功能 具備工程總承包功能

10、實(shí)行工程總承包和項(xiàng)目管理承包的主要優(yōu)點(diǎn)：

·有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì) 在建設(shè)過程的主導(dǎo)作用，使工程項(xiàng)目的整體方案不斷優(yōu)化。

·有利于克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾，使設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉，確保工程進(jìn)度和質(zhì)量?！み@種專業(yè)化的工程公司和項(xiàng)目管理公司有與項(xiàng)目管理和工程總承包相適應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、經(jīng)驗(yàn)、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的前期策劃與項(xiàng)目定義，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、資源、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、安全等建設(shè)全過程實(shí)行動(dòng)態(tài)、量化管理和有效控制，有利于達(dá)到最佳投資效益，實(shí)現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)。

下面分別從不同類型項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目周期各階段來研究項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。(l)項(xiàng)目管理公司可參與多種類型工程項(xiàng)目管理模式的管理工作，如：

·傳統(tǒng)模式及設(shè)計(jì)／建造模式中的項(xiàng)目策劃(包括可行性研究)，招標(biāo)代理等以及項(xiàng)目實(shí)施期監(jiān)理工程師的工作； ·EPC(設(shè)計(jì)／采購／施工)交鑰匙模式中的前期策劃，招標(biāo)代理等以及項(xiàng)目實(shí)施期業(yè)主代表的工作； ·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策劃和實(shí)施期的代理型 CM經(jīng)理，按階段發(fā)包招標(biāo)和對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行管理；

·設(shè)計(jì)一管理模式中的前期策劃、設(shè)計(jì)管理和對(duì)施工總承包商的管理；

·管理承包：總承包工程項(xiàng)目的管理工作，包括設(shè)計(jì)管理、造價(jià)管理、設(shè)備采購管理和施工管理；

·BOT模式：可為業(yè)主(一般指地方政府)服務(wù)的內(nèi)容包括項(xiàng)目的前期策劃，準(zhǔn)備特許權(quán)協(xié)議，協(xié)助招標(biāo)和簽訂協(xié)議，項(xiàng)目執(zhí)行過程中作為業(yè)主的代表或管理咨詢等。

(2)項(xiàng)目周期各階段中項(xiàng)目管理公司可承擔(dān)的管理工作：

·項(xiàng)目前期策劃階段：進(jìn)行可行性研究，確定項(xiàng)目實(shí)施策略(包括采購方式、招標(biāo)模式和工作進(jìn)程計(jì)劃安排等)；

·項(xiàng)目準(zhǔn)備階段：協(xié)助辦理項(xiàng)目實(shí)施前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，如法規(guī)和政策咨詢、辦理有關(guān)行政審批手續(xù)、資金籌集、招標(biāo)代理(包括招標(biāo)文件準(zhǔn)備、資格預(yù)審、招標(biāo)、評(píng)標(biāo)等)；

·項(xiàng)目實(shí)施階段：設(shè)計(jì)管理、采購管理、造價(jià)、咨詢、施工監(jiān)理、信息管理、竣工驗(yàn)收等；

·項(xiàng)目投產(chǎn)后階段：竣工后檢驗(yàn)，項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等一個(gè)項(xiàng)目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經(jīng)驗(yàn)，幾乎可以承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目周期全過程中任何一個(gè)方面的管理。而且，也不限于業(yè)主方的項(xiàng)目管理。只要在同一工程項(xiàng)目中，不同時(shí)為業(yè)主方和承包商方服務(wù)的前提下，也可以為承包商方進(jìn)行各類管理服務(wù)，如造價(jià)管理、信息管理，為 BOT項(xiàng)目中的項(xiàng)目公司進(jìn)行工程監(jiān)理等?？傊?xiàng)目管理公司可服務(wù)的范圍十分廣闊。

3．建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項(xiàng)目管理公司： 雖然目前我國(guó)的建筑市場(chǎng)上業(yè)主方將工程項(xiàng)目的全部或大部分管理交由項(xiàng)目管理公司的可能性不大，但是由上述對(duì)項(xiàng)目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出，項(xiàng)目管理公司是我國(guó)比較有實(shí)力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向，各公司應(yīng)該從以下的幾個(gè)方面人手。

(1)人才建設(shè)：作為一個(gè)項(xiàng)目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大功夫，公司應(yīng)制定中長(zhǎng)期的人力資源計(jì)劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對(duì)人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項(xiàng)目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進(jìn)人才，為了迎接設(shè)計(jì)／建造及 EPC交鑰匙這一類大型項(xiàng)目的管理，首先要引進(jìn)一些既有設(shè)計(jì)能力又懂管理的人才，同時(shí)要引進(jìn)一些有國(guó)際工程項(xiàng)目管理或國(guó)際工程承包經(jīng)驗(yàn)的人才。外語水平的提高也十分重要。

(2)利用人世的機(jī)遇，主動(dòng)尋找外國(guó)公司作為合作伙伴。爭(zhēng)取在國(guó)內(nèi)的外資項(xiàng)目上與外國(guó)項(xiàng)目管理公司或咨詢公司合作進(jìn)行項(xiàng)目管理。合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項(xiàng)目管理要求，學(xué)習(xí)外國(guó)公司的長(zhǎng)處，在實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。要特別注意的是，應(yīng)力爭(zhēng)以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營(yíng)體，而且在每個(gè)部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗(yàn)，盡量不要只分包一部分工作去“獨(dú)立作戰(zhàn)”。

(3)要重視主動(dòng)開拓市場(chǎng)，加大對(duì)業(yè)主方的宣傳力度。我國(guó)的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營(yíng)業(yè)主方大都不懂工程項(xiàng)目管理，因而公司的一項(xiàng)重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項(xiàng)目管理的內(nèi)容、過程，委托項(xiàng)目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實(shí)力。要主動(dòng)開拓市場(chǎng)而不能坐等招標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)主方可能常常提不出項(xiàng)目管理招標(biāo)的內(nèi)容。(4)主動(dòng)建立資料信息庫。做好項(xiàng)目全過程的管理對(duì)一個(gè)公司的要求是很高的，應(yīng)落實(shí)專人收集研究以下各個(gè)方面的資料并建立一個(gè)信息庫。

·國(guó)際上各類工程項(xiàng)目管理的模式及其管理的內(nèi)容； ·國(guó)際上各類工程項(xiàng)目管理模式的有關(guān)合同范本；

·國(guó)際上各類工程項(xiàng)目管理模式的有關(guān)項(xiàng)目：管理軟件資料； ·其他公司有關(guān)項(xiàng)目管理的文件、資料、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)； ·有關(guān)項(xiàng)目管理的各種專著和論文。有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時(shí)立于主動(dòng)。

《指導(dǎo)意見》的發(fā)布為各監(jiān)理公司以及整個(gè)行業(yè)提供了一個(gè)很好的機(jī)遇，我們應(yīng)該抓住機(jī)遇，使我國(guó)的建設(shè)監(jiān)理事業(yè)更上一層樓。

與時(shí)俱進(jìn) 接軌國(guó)際——漢江喜河水電站ＥＰＣ建設(shè)模式初探

漢江是長(zhǎng)江的最大支流，它發(fā)源于秦嶺南麓的陜西省寧強(qiáng)縣境內(nèi)，在陜西境內(nèi)干流河長(zhǎng)７０９公里，流域面積５．９萬平方公里，自西向東貫穿陜南地區(qū)，自黃金峽至白河段全長(zhǎng)４４８公里，落差２９５米。作為哺育陜南人民的母親河，漢江的開發(fā)一直得到黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人和陜西省委、省政府的高度重視。上個(gè)世紀(jì)六十年代末，漢江規(guī)劃有黃金峽、石泉、喜河、安康、旬陽、蜀河、白河七級(jí)電站，規(guī)劃裝機(jī)容量２２１．７萬千瓦。二十世紀(jì)七十、九十年代初期，石泉、安康兩座水電站分別建成。此后，由于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相對(duì)較差，電站建成后上網(wǎng)電價(jià)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，其余５個(gè)梯級(jí)電站遲遲無法啟動(dòng)，十幾年來，漢江開發(fā)裹足不前。

２００２年１月２１日，陜西漢江投資開發(fā)有限公司正式在西安注冊(cè)成立，股本結(jié)構(gòu)為：陜西電力發(fā)電有限公司５０％、陜西省水電開發(fā)有限責(zé)任公司３０％、陜西省交通廳航運(yùn)管理局１０％、中國(guó)水利水電第三工程局５％、安康市國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)公司２％、石泉縣水電公司２％、北京國(guó)電水利電力工程有限責(zé)任公司１％。漢江公司從成立之初，就肩負(fù)著省委、省政府和省電力公司的重托，以漢江梯級(jí)開發(fā)為己任，以造福陜南人民、帶動(dòng)陜南經(jīng)濟(jì)發(fā)展為宗旨，以為各股東方帶來豐厚利潤(rùn)為目的，從公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究入手，通盤考慮漢江梯級(jí)開發(fā)建設(shè)。位于石泉和安康水電站之間的喜河水電站由于規(guī)劃成熟、各方條件優(yōu)越，成為漢江公司的首選項(xiàng)目。即便這樣，根據(jù)項(xiàng)目可行性報(bào)告，工程總投資為１３．７８億元，建成后上網(wǎng)電價(jià)０．３６１元／千瓦時(shí)，遠(yuǎn)高于全國(guó)電網(wǎng)的平均購電成本０．２５元／千瓦時(shí)。作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的漢江公司，如何降低成本、推動(dòng)喜河工程建設(shè)？如何實(shí)現(xiàn)公司的有效發(fā)展與漢江梯級(jí)開發(fā)相結(jié)合？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益與社會(huì)效益目標(biāo)相統(tǒng)一？這些問題擺在了漢江公司決策者們的面前。ＥＰＣ的提出——市場(chǎng)的選擇

他們先通過倒推法計(jì)算出喜河水電站合理的可能造價(jià)，即從０．２５元／千瓦時(shí)出發(fā)，推算出喜河電站的工程總投資應(yīng)為１０個(gè)億，然后由結(jié)果搜索可能的辦法。根據(jù)以往水電站項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，從立項(xiàng)到建成，都是分步進(jìn)行，由不同的單位來完成。如項(xiàng)目設(shè)計(jì)側(cè)重于設(shè)計(jì)的技術(shù)指標(biāo)要求，往往導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案中技術(shù)性與安全性之間的矛盾，在一定程度上增大了投資成本。并且，由于設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備選型、采購由不相屬的單位分步進(jìn)行，終會(huì)因利益驅(qū)動(dòng)而導(dǎo)致費(fèi)用滾動(dòng)上升，工程費(fèi)用常常突破總投資額的預(yù)算。另一方面，由于項(xiàng)目建設(shè)分部進(jìn)行，設(shè)計(jì)和施工在銜接和技術(shù)配合上可能出現(xiàn)斷層，以致影響施工進(jìn)度。是否有更好的方法來解決這些傳統(tǒng)建設(shè)過程中存在的弊端？經(jīng)過與設(shè)計(jì)院同行的交流、切磋，他們終于尋找到一個(gè)最佳方案——ＥＰＣ（Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ），即工程設(shè)計(jì)施工總承包模式。

所謂ＥＰＣ，就是將經(jīng)過反復(fù)測(cè)算，符合要求的市場(chǎng)決策方案按照技術(shù)設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備選型，直至建設(shè)完工交付使用，一體化地由工程設(shè)計(jì)單位總承包?？偝邪耐顿Y額即工程總資金投入，以總承包方式的模式確定。有關(guān)設(shè)計(jì)、工程施工、設(shè)備選型、采購均由總承包單位負(fù)責(zé)，其設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備到貨、安裝調(diào)試等方面所出現(xiàn)的問題由總承包單位協(xié)調(diào)解決。ＥＰＣ模式雖然是國(guó)際通行的建設(shè)管理模式，但在我國(guó)大中型水電建設(shè)中尚未使用過，沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)借鑒，這個(gè)思路用于喜河水電站到底可行不可行？經(jīng)過大量的調(diào)研、論證，他們決定在喜河水電站建設(shè)中嘗試ＥＰＣ模式，這是我國(guó)大中型水電站建設(shè)中的首例，也是漢江公司站在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)潮頭、追求生存發(fā)展壯大做出的必然選擇。

２００２年３月２４日，漢江公司第二次股東會(huì)暨一屆二次董事會(huì)在西安召開，各股東方代表一致同意喜河項(xiàng)目采用ＥＰＣ模式進(jìn)行建設(shè)管理的建議。４月２８日，在省公司副總經(jīng)理呂云侖主持的陜西漢江喜河水電站工程總承包框架協(xié)議簽字儀式上，漢江公司與國(guó)家電力公司北京勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院簽署了ＥＰＣ框架協(xié)議，國(guó)家電力公司副總經(jīng)理周大兵、顧問何王景，陜西省計(jì)委副主任高仰修，省公司總經(jīng)理趙杰臣參加了簽字儀式。

由于ＥＰＣ總承包的投資額即工程資金總投入，是以總承包形式確定的，漢江公司與承包方在合同標(biāo)的的確定上均經(jīng)過了大量的測(cè)算，采取了科學(xué)慎重的態(tài)度，經(jīng)過往復(fù)３９次之多的艱苦談判，２００２年１０月２１日，漢江公司與國(guó)家電力公司北京勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院在石泉水電廠正式簽訂了喜河水電站ＥＰＣ合同，總投資降到８．７億元，比預(yù)算降低近２億元。陜西省代省長(zhǎng)賈治邦出席了簽字儀式，并現(xiàn)場(chǎng)視察了喜河工地，對(duì)國(guó)內(nèi)第一個(gè)采用ＥＰＣ模式的水電站工程的進(jìn)展速度給予了高度肯定。

ＥＰＣ的實(shí)踐——優(yōu)勢(shì)分析和體會(huì)

漢江公司提出由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)施工總承包后，得到省委、省政府、國(guó)家電力公司和省電力公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，并給予積極支持和指導(dǎo)。他們緊緊抓住這個(gè)機(jī)遇，科學(xué)決策，努力實(shí)踐，探索喜河特色的ＥＰＣ模式。ＥＰＣ模式在喜河電站建設(shè)中已取得初步成果：從２００２年５月１８日喜河工程正式進(jìn)點(diǎn)，一號(hào)公路、供水工程、建設(shè)營(yíng)地、沙石料生產(chǎn)系統(tǒng)、砼生產(chǎn)系統(tǒng)等前期準(zhǔn)備工程已陸續(xù)開工。

經(jīng)過半年多的實(shí)踐，喜河ＥＰＣ建設(shè)管理模式的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：

１．充分調(diào)動(dòng)了設(shè)計(jì)單位的積極性?？偝邪鼏挝辉谙埠蝇F(xiàn)場(chǎng)道路、辦公、生活等條件極為艱苦的情況下，同公司一起進(jìn)駐工地，開展工作，為５月１８日工程進(jìn)點(diǎn)開工創(chuàng)造了條件。為爭(zhēng)取工程早日開工，總承包單位的設(shè)計(jì)人員放棄節(jié)假日的休息時(shí)間，加班加點(diǎn)趕圖紙，并積極配合漢江公司實(shí)施沙石料及砼生產(chǎn)系統(tǒng)、建設(shè)營(yíng)地、施工電源等施工準(zhǔn)備工程招標(biāo)工作，這在以往常規(guī)建設(shè)管理模式是不可思議的。

２．大幅度降低了工程造價(jià)。ＥＰＣ模式通過發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)施工為同一家單位，克服了以往由于設(shè)計(jì)、施工為不相屬的部門分步進(jìn)行而導(dǎo)致的設(shè)計(jì)和施工在銜接和技術(shù)配合上可能出現(xiàn)的斷層，影響施工進(jìn)度，使設(shè)計(jì)更加合理，施工更加高效，從而使工程投資較概算有大幅度降低。

３．簡(jiǎn)化了工程管理，促進(jìn)了開發(fā)漢江的進(jìn)程。ＥＰＣ模式使業(yè)主從大量的工程事物管理中解脫出來，可以集中精力抓大事、抓發(fā)展，抓后續(xù)水電站旬陽和蜀河的庫區(qū)移民調(diào)查、地質(zhì)勘探、預(yù)可研報(bào)告編制及立項(xiàng)工作。ＥＰＣ模式是國(guó)際慣例，國(guó)際上有成套嚴(yán)格的法規(guī)，投資、設(shè)計(jì)、施工等管理都有嚴(yán)格的制度，為此，漢江公司在盡可能地吸收國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目具體情況加以完善，以下是漢江公司一年來的工作體會(huì)：

１．做好ＥＰＣ的基礎(chǔ)是項(xiàng)目。實(shí)施ＥＰＣ模式必須做好可行性研究工作，重點(diǎn)研究項(xiàng)目開發(fā)是否合理，工程前景如何，技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證必須為項(xiàng)目提供科學(xué)的、經(jīng)濟(jì)的依據(jù)。同時(shí)還應(yīng)注意風(fēng)險(xiǎn)性，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

２．對(duì)承包單位除要求其技術(shù)過硬、經(jīng)濟(jì)實(shí)力強(qiáng)、信用度高外，管理水平的考核亦尤為重要。選擇好的承包單位，才能在技術(shù)上、管理程序上、管理方法上真正按ＥＰＣ模式進(jìn)行。

３．在ＥＰＣ合同未簽訂之前，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和利益均是業(yè)主單方的，合同一旦簽訂，風(fēng)險(xiǎn)隨之成為總承包方和業(yè)主共同承擔(dān)，利益也隨之轉(zhuǎn)化為業(yè)主與總承包方之間的共同利益，為此，業(yè)主應(yīng)與承包方多溝通、多理解。

４．工程實(shí)行總承包后，對(duì)業(yè)主來講，不能＂一包了事＂＂以包代管＂，相反，要樹立業(yè)主在總承包后仍然是工程“質(zhì)量、安全、進(jìn)度、投資的第一責(zé)任人”的觀念，加大對(duì)質(zhì)量和監(jiān)督檢查力度。

５．健全現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)檢系統(tǒng)，增加現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量站工作人員及配套檢測(cè)設(shè)施、設(shè)備，監(jiān)督監(jiān)理、施工嚴(yán)格按照規(guī)范的質(zhì)量保障體系有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量?jī)?yōu)良、安全第一、工期先進(jìn)、競(jìng)價(jià)有力”的工程目標(biāo)。

喜河ＥＰＣ建設(shè)模式是基于兩個(gè)雙贏意義上的嘗試：一個(gè)是工程建成后，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，業(yè)主和承包方都有效益的雙贏；一個(gè)是喜河工程投產(chǎn)后，既為政府解憂、為人民造福，又為各股東方帶來效益的雙贏。當(dāng)然，現(xiàn)在的嘗試才僅僅開了個(gè)頭，梯級(jí)開發(fā)中的漢江將不斷探索，漢江公司將不遺余力地記錄下來，奉獻(xiàn)給同行。

第二篇：工程項(xiàng)目施工總承包合同范本

工程承包工作一般來說對(duì)于質(zhì)量的監(jiān)督還是比較看重的，因此簽訂合同需要考慮到相關(guān)事項(xiàng)的重要性。以下是由小編為大家整理的“工程承包合同范本簡(jiǎn)單版”，僅供參考，歡迎大家閱讀。

工程項(xiàng)目施工總承包合同范本1

發(fā)包方(甲方)：________________

法定代表人：____________________

承包方(乙方)：________________

法定代表人：____________________

依照《中華人民共和國(guó)合同法》和______市的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)雙方協(xié)商一致，簽訂本合同，并嚴(yán)肅履行。

第一條 工程項(xiàng)目

一、工程名稱：____________________

二、工程編號(hào)：____________________

三、工程地點(diǎn)：____________________

四、工程范圍：本合同全部工程建筑安裝面積共計(jì)______平方米。

五、工程造價(jià)：本合同全部工程施工圖預(yù)算造價(jià)為人民幣_(tái)_____元。

第二條 工程期限

一、根據(jù)國(guó)家工期定額和使用需要，商定工程總工期為______天(日歷天)，自______年______月______日開工至______年______月______日竣工驗(yàn)收。

二、開工前______天，承包方向發(fā)包方發(fā)出開工通知書。

三、在組織施工過程中，如遇下列情況，得順延工期，雙方應(yīng)及時(shí)進(jìn)行協(xié)商，并通過書面形式確定順延期限：

1.因天災(zāi)或人力不能抗拒的原因被迫停工者;

2、因甲方提出變更計(jì)劃或變更施工圖而不能繼續(xù)施工者;

3、按施工準(zhǔn)備規(guī)定，不能提供施工場(chǎng)地、水、電源，道路未能暢通，障礙物未能清除，影響進(jìn)場(chǎng)施工;

4、因甲方不能按期供圖、供料、供設(shè)備或其所供材料以及設(shè)備不合規(guī)格要求，被迫停工或不能順利施工者。

5.在施工中如因停電、停水8小時(shí)以上或連續(xù)間歇性停水、停電3天以上(每次連續(xù)4小時(shí)以上)，影響正常施工;

6.非承包方原因而監(jiān)理簽證不及時(shí)而影響下一道工序施工;

7.未按合同規(guī)定撥付預(yù)付款、工程進(jìn)度款或代購材料差價(jià)款而影響施工。

8.由于政策變化、不可抗力以及甲乙雙方之外原因?qū)е鹿こ掏＝ɑ蚓徑?，使合同不能繼續(xù)履行，乙方應(yīng)妥善做好已完工程和已購材料、設(shè)備的保護(hù)和移交工作;按甲方要求將自有機(jī)械設(shè)備和人員撤出施工現(xiàn)場(chǎng)。甲方應(yīng)為乙方撤出提供必要條件，支付以上的經(jīng)濟(jì)支出，并按合同規(guī)定支付已完工程價(jià)款和賠償乙方有關(guān)損失。已經(jīng)訂貨的材料、設(shè)備由訂方負(fù)責(zé)退貨，不能退還的貨款和退貨發(fā)生的費(fèi)用，由甲方承擔(dān)。但未及時(shí)退貨造成的損失由責(zé)任方承擔(dān)。

四、工期提前

施工中如需提前竣工，雙方協(xié)商一致后簽訂提前竣工協(xié)議，合同竣工日期可以提前。乙方按此修訂進(jìn)度計(jì)劃，報(bào)甲方批準(zhǔn)。甲方應(yīng)在5天內(nèi)給予批準(zhǔn)，并為趕工提供方便條件。提前竣工協(xié)議包括以下主要內(nèi)容。

1.提前的時(shí)間;

2.乙方采取的趕工措施;

3.甲方為趕工提供的條件;

4.趕工措施的經(jīng)濟(jì)支出和承擔(dān);

5.提前竣工收益(如果有)的分享。

第三條 施工準(zhǔn)備

一、甲方在開工前應(yīng)辦妥施工所需各種證件、批件，申請(qǐng)領(lǐng)取建筑執(zhí)照;清除施工場(chǎng)地范圍內(nèi)影響施工的原有管線、樹木等障礙物;解決施工用地(包括材料、構(gòu)件的堆放和中轉(zhuǎn)場(chǎng)地，搭建大型臨時(shí)設(shè)施用地);解決施工用水源、電源和運(yùn)輸?shù)缆返臅惩?應(yīng)于______年______月______日向乙方提供所有工程設(shè)計(jì)圖紙______份;組織設(shè)計(jì)、施工單位進(jìn)行工程設(shè)計(jì)交底。

二、乙方在開工前應(yīng)組織有關(guān)人員研究和熟悉圖紙，參與設(shè)計(jì)交底;編好施工圖預(yù)算;負(fù)責(zé)編制施工組織設(shè)計(jì)或施工方案;進(jìn)行施工場(chǎng)地的平整，施工界區(qū)內(nèi)的用水、用電、道路以及搭建施工臨時(shí)設(shè)施，安排施工總進(jìn)度計(jì)劃，儲(chǔ)備材料，加工構(gòu)件，做好一切施工準(zhǔn)備。

第四條 物資供應(yīng)

一、由發(fā)包方供應(yīng)以下材料、設(shè)備的實(shí)物或指標(biāo)：____________________

二、除發(fā)包方供應(yīng)以外的其他材料、設(shè)備由承包方采購;

三、發(fā)包方供應(yīng)、承包方采購的材料、設(shè)備，必須附有產(chǎn)品合格證才能用于工程。由甲方負(fù)責(zé)供應(yīng)的材料和設(shè)備，如未按期供應(yīng)或規(guī)格、質(zhì)量不符要求，經(jīng)雙方努力仍無法解決，因此造成乙方的損失，應(yīng)由甲方負(fù)擔(dān)。任何一方認(rèn)為對(duì)方提供材料需要復(fù)驗(yàn)的，應(yīng)允許復(fù)驗(yàn)。經(jīng)復(fù)驗(yàn)符合質(zhì)量要求的，方可用于工程，其復(fù)驗(yàn)費(fèi)由要求復(fù)驗(yàn)方承擔(dān);不符合質(zhì)量要求的，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定處理，其復(fù)驗(yàn)費(fèi)由提供材料、設(shè)備方承擔(dān)。

四、本工程材料和設(shè)備差價(jià)的處理辦法：____________________

第五條 工程質(zhì)量

一、本工程質(zhì)量經(jīng)雙方研究要求達(dá)到：____________________

二、承包方必須嚴(yán)格按照施工圖紙、說明文件和國(guó)家頒發(fā)的建筑工程規(guī)范、規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，并接受發(fā)包方派駐代表的監(jiān)督。

第六條 工程價(jià)款的支付與結(jié)算

一、本合同簽訂后______日內(nèi)，發(fā)包方支付不少于合同總價(jià)(或當(dāng)年投資額)的______%備料款，計(jì)人民幣_(tái)_____萬元;臨時(shí)設(shè)施費(fèi)，按土建工程合同總造價(jià)的______%計(jì)人民幣_(tái)_____萬元，安裝工程按人工費(fèi)的______%計(jì)人民幣_(tái)_____萬元;材料設(shè)備差價(jià)______萬元，分______次支付，每次支付時(shí)間為______，金額______元。

二、發(fā)包方收到承包方的工程進(jìn)度月報(bào)后必須在______日內(nèi)按核實(shí)的工程進(jìn)度支付進(jìn)度款，工程進(jìn)度款支付達(dá)到合同總價(jià)的______%時(shí)，按規(guī)定比例逐步開始扣回備料款。

三、工程價(jià)款支付達(dá)到合同總價(jià)款的95%時(shí)，不再按進(jìn)度付款，辦完交工驗(yàn)收后，連本息(財(cái)政撥款不計(jì)息)一次支付給承包方。

四、如發(fā)包方拖欠工程進(jìn)度款或尾款，應(yīng)向承包方支付拖欠金額日______%的違約金。

五、確因發(fā)包方拖欠工程款、代購材料價(jià)差款而影響工程進(jìn)度，造成承包方的停、窩工損失的，應(yīng)由發(fā)包方承擔(dān)。

第七條 施工與設(shè)計(jì)變更

一、乙方要依據(jù)國(guó)家頒發(fā)的施工驗(yàn)收規(guī)范和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)以及設(shè)計(jì)要求組織施工，要全部達(dá)到合格。

二、要堅(jiān)持按圖施工，任何一方不得隨意變更設(shè)計(jì)。如遇下列情況給對(duì)方適成窩工、返工、材料、構(gòu)件的積壓、施工力量和機(jī)械調(diào)遷等損失，應(yīng)由責(zé)任方負(fù)擔(dān)：

1.施工中如發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)有錯(cuò)誤或嚴(yán)重不合理的地方，乙方應(yīng)以書面形式通知甲方，由甲方在7天內(nèi)與原設(shè)計(jì)單位商定，提出修改或變更設(shè)計(jì)文件，經(jīng)甲乙雙方簽訂協(xié)議后，方準(zhǔn)施工。

2.在施工中，如遇中途停建、緩建，甲乙雙方對(duì)在建工程，應(yīng)商定做到安全部位。

3.在施工中，如發(fā)現(xiàn)甲方投資不足，不能按時(shí)撥付工程進(jìn)度款，而中途停建、緩建，給乙方造成的損失，應(yīng)由甲方承擔(dān)。

第八條 安全施工

一、乙方有責(zé)任教育工人嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，安全施工，防火防盜。在施工中因因乙方責(zé)任發(fā)生的傷亡事故和乙方管理不善造成的其他損失，均由乙方負(fù)責(zé)。

二、發(fā)生重大傷亡事故，乙方應(yīng)按有關(guān)規(guī)定立即上報(bào)有關(guān)部門并通知甲方代表。同時(shí)按政府有關(guān)部門要求處理。甲方為搶救提供必要條件。發(fā)生的費(fèi)用由事故責(zé)任方承擔(dān)。

三、非乙方責(zé)任造成的傷亡事故，由責(zé)任方承擔(dān)責(zé)任和有關(guān)費(fèi)用。

第九條 工程分包

1.乙方可按協(xié)議條款約定分包部分工程。

2.乙方與分包單位簽訂分包合同后，將副本送甲方代表。分包合同與本合同發(fā)生抵觸，以本合同為準(zhǔn)。

第十條 違約責(zé)任

承包方的責(zé)任：

一、工程質(zhì)量不符合合同規(guī)定的，負(fù)責(zé)無償修理或返工。

二、工程不能按合同規(guī)定的工期交付使用的，按本合同關(guān)于建設(shè)工期提前或拖后的獎(jiǎng)罰規(guī)定償付逾期罰款。

發(fā)包方的責(zé)任：

一、未能按照合同的規(guī)定履行自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任，除竣工日期得以順延外，還應(yīng)賠償承包方由此造成的實(shí)際損失。

二、工程中途停建、緩建或由于設(shè)計(jì)變更以及設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的返工，應(yīng)采取措施彌補(bǔ)或減少損失。同時(shí)，賠償承包方由此造成的停工、窩工、返工、倒運(yùn)、人員和機(jī)械設(shè)備調(diào)遷、材料和構(gòu)件積壓的實(shí)際損失。

三、工程未經(jīng)驗(yàn)收，發(fā)包方提前使用或擅自動(dòng)用，由此而發(fā)生的質(zhì)量或其他問題，由發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任。

四、承包方驗(yàn)收通知書送達(dá)______日后不進(jìn)行驗(yàn)收的，按規(guī)定償付逾期違約金。

五、不按合同規(guī)定撥付工程款，按銀行有關(guān)逾期付款辦法的規(guī)定延付金額每日______%償付承包方賠償金。

第十一條 糾紛解決辦法

建筑工程承包合同發(fā)生糾紛時(shí)，當(dāng)事人雙方應(yīng)及時(shí)協(xié)商，協(xié)商不成時(shí)，任何一方均可申請(qǐng)各級(jí)城鄉(xiāng)建設(shè)委員會(huì)或雙方上級(jí)業(yè)務(wù)主管部門，進(jìn)行調(diào)解;解決不了的，可選擇下述第()項(xiàng)處理：

(1)向建筑物所在地的仲裁委員會(huì)申請(qǐng)仲裁;

(2)直接向人民法院起訴。

第十二條 合同的生效與終止

一、本合同一式______份，合同附件______份。甲乙雙方各執(zhí)正本一份。其余副本由發(fā)包方報(bào)送____________________機(jī)關(guān)、建設(shè)主管部門備案。

二、本合同自雙方代表簽字，加蓋雙方公章即生效日起生效;工程竣工驗(yàn)收符合要求，結(jié)清工程款后終止。

三、本合同簽訂后，承、發(fā)包雙方如需要提出修改時(shí)，經(jīng)雙方協(xié)商一致后，可以簽訂補(bǔ)充協(xié)議，作為本合同的補(bǔ)充合同。

甲方：________________________

法定代表人：_________________

乙方：________________________

法定代表人：__________________

合同簽訂日期：______年______月______日

簽約地點(diǎn)：____________________

工程項(xiàng)目施工總承包合同范本2

發(fā)包方：____________________(以下簡(jiǎn)稱甲方)

承包方：____________________(以下簡(jiǎn)稱乙方)

根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》、《中華人民共和國(guó)建筑法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本工程的具體情況，經(jīng)雙方協(xié)商一致，簽訂本合同，以資共同遵守。

第一條 工程概況

1.工程名稱：____________________項(xiàng)目外環(huán)境景觀及____________________景觀園林綠化工程;

2.工程地點(diǎn)：____________________;

3.工程承包范圍和內(nèi)容：____________________園林景觀、____________________景觀工程、____________________景觀工程(含各出入口)、綠化工程、園林建筑工程及配套水電工程、照明系統(tǒng)等(詳見施工圖)。本工程施工圖的深化、優(yōu)化設(shè)計(jì)由乙方負(fù)責(zé)，如本工程的施工由乙方承包，則乙方免費(fèi)提供該項(xiàng)服務(wù);如不由乙方承包該工程的施工，則甲方支付該項(xiàng)服務(wù)費(fèi)用______元予乙方。

4.承包方式：由乙方包工、包料、包機(jī)械、包管理、包質(zhì)量、包工期、包安全、包稅金、包文明施工及包深化、優(yōu)化設(shè)計(jì)等。

第二條 工程期限

1.本工程開工日期以甲方的開工通知單并經(jīng)乙方確認(rèn)為準(zhǔn)，竣工日期為______年______月______日。

2.如遇下列情況，經(jīng)發(fā)包方現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師或工程代表簽證后，工期作相應(yīng)順延，并用書面形式確定順延期限。

(1)發(fā)包方在合同規(guī)定開工日期前______天，不能移交承包方主要的施工場(chǎng)地、進(jìn)場(chǎng)道路、施工用水用電，影響承包方進(jìn)場(chǎng)施工者;

(2)明確由發(fā)包方負(fù)責(zé)供應(yīng)的材料、設(shè)備、成品或半成品等未能按雙方認(rèn)定的時(shí)間進(jìn)場(chǎng)，或進(jìn)場(chǎng)的材料、設(shè)備、成品或半成品等向承包方交驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)階段缺陷，需要修配、改、代、換而耽誤施工進(jìn)度者;

(3)在施工中因停水、停電連續(xù)影響______小時(shí)以上者;

(4)發(fā)包方現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師或工程師代表拖延辦理簽證手續(xù)而影響下一工序施工者;

(5)未按合同規(guī)定撥付預(yù)付款、工程進(jìn)度款、代購材料價(jià)差款而影響施工進(jìn)度者;

(6)因遇人力不可抗拒的自然災(zāi)害(如臺(tái)風(fēng)、水災(zāi)、自然原因發(fā)生的火災(zāi)、地震等)而影響工程進(jìn)度者;

(7)發(fā)生重大設(shè)計(jì)變更。

第三條 工程合同造價(jià)

1.本工程合同預(yù)算造價(jià)為人民幣_(tái)_____元，即人民幣_(tái)_____佰______拾______萬______仟______佰______拾______元整(含稅)。

2.按照第八條標(biāo)準(zhǔn)按實(shí)際工程量進(jìn)行結(jié)算。

第四條 材料、設(shè)備供應(yīng)、檢驗(yàn)

1.進(jìn)口特殊材料，由發(fā)包方組織供應(yīng)到現(xiàn)場(chǎng)或指定地點(diǎn)。如在規(guī)定交貨地點(diǎn)之外交貨，其發(fā)生的超運(yùn)距運(yùn)費(fèi)和其他費(fèi)用由發(fā)包方負(fù)責(zé);

2.成套設(shè)備和專用設(shè)備，由發(fā)包方負(fù)責(zé)招標(biāo)、定貨，供應(yīng)和商品檢驗(yàn)后交付承包方。對(duì)提前到貨的設(shè)備應(yīng)由發(fā)包方設(shè)庫保存，安裝時(shí)交付承包方妥善保管，不得挪用，丟失或損壞;

3.所有材料設(shè)備、成品、半成品均應(yīng)附有合格證。

4.已進(jìn)場(chǎng)的物資，若發(fā)現(xiàn)有不合格者，供料一方必須迅速將其運(yùn)出場(chǎng)外。

5.具有合證書建筑材料、設(shè)備、發(fā)包方如有異議要求檢驗(yàn)時(shí)，可以重新檢驗(yàn)，檢驗(yàn)后如屬合格產(chǎn)品，其檢驗(yàn)費(fèi)用由要求檢驗(yàn)的發(fā)包方承擔(dān);如屬不合格產(chǎn)品，檢驗(yàn)費(fèi)用由承包方負(fù)擔(dān)。

6.沒有合格證書，且未經(jīng)試驗(yàn)鑒定或經(jīng)過試驗(yàn)鑒定為不合格證的建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件等，承包方不得用于本工程。

7.乙方已預(yù)定或已采購的材料，若甲方發(fā)生變更，造成的損失由甲方承擔(dān)。

第五條 工程質(zhì)量和檢查驗(yàn)收

1.本工程質(zhì)量要求為優(yōu)良;

2.承包方必須嚴(yán)格按施工圖紙、說明文件和國(guó)家頒發(fā)的有關(guān)規(guī)范、規(guī)程進(jìn)行施工，并接受發(fā)包方現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師或工程師代表的監(jiān)督檢查;

3.發(fā)包方聘用的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師為____________;

4.承包方應(yīng)按工程進(jìn)度，及時(shí)提供關(guān)于工程質(zhì)量的技術(shù)資料，如材料、設(shè)備合格證、材料代用必須經(jīng)過設(shè)計(jì)單位和發(fā)包方同意并簽證后，方可使用。

5.隱蔽工程由承包方自檢后，填寫《隱蔽工程驗(yàn)收單》通知現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師或工程師代表檢查驗(yàn)收，監(jiān)理工程師或工程師代表接到通知后 24小時(shí)內(nèi)應(yīng)到現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)，認(rèn)可簽證后，方可進(jìn)行下一工序施工。

6.工程竣工驗(yàn)收，應(yīng)以施工圖紙、圖紙說明、技術(shù)交底紀(jì)要、設(shè)計(jì)更改通知、國(guó)家頒發(fā)的施工驗(yàn)收規(guī)范和質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)。

7.工程竣工后，承包方按規(guī)定整理提供完整的技術(shù)檔案資料，并發(fā)出竣工通知書，經(jīng)雙方協(xié)商確定驗(yàn)收時(shí)間，由發(fā)包方組織有關(guān)單位進(jìn)行竣工驗(yàn)收。驗(yàn)收合格后，雙方簽署交工驗(yàn)收證書，并將工程移交給發(fā)包方管理。

8.已竣工未驗(yàn)收工程，在交工前由承包方負(fù)責(zé)保管。

9.工程交工驗(yàn)收后，園建工程保修期為1年，水電保修期為2年，保修期間由施工質(zhì)量造成的損壞，其費(fèi)用由乙方承擔(dān)，綠化工程保養(yǎng)成活期6個(gè)月，保養(yǎng)水費(fèi)由發(fā)包方承擔(dān)。由施工造成的工程質(zhì)量問題，發(fā)包方應(yīng)書面通知承包方并約定時(shí)間進(jìn)行修理。承包方應(yīng)在七個(gè)工作日內(nèi)修復(fù)。

第六條 施工設(shè)計(jì)變更

1.發(fā)包方交付的設(shè)計(jì)圖紙、說明和有關(guān)技術(shù)資料，均為施工的有效依據(jù)，承包方不得擅自修改。

2.施工圖的重大修改變更，必須經(jīng)發(fā)包方、設(shè)計(jì)單位同意，并于修改前______天辦理設(shè)計(jì)修改議定單。設(shè)計(jì)修改議定單經(jīng)發(fā)包方簽證后，承包方才予實(shí)施。議定單和修改圖紙作為合同的補(bǔ)充文件。

3.當(dāng)修改圖紙屬于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、設(shè)備變更、結(jié)構(gòu)改變、標(biāo)準(zhǔn)提高、工藝變化、地質(zhì)條件與設(shè)計(jì)不符實(shí)際時(shí)，其增加費(fèi)用(包括返工損失、停工、窩工、人員和機(jī)械設(shè)備調(diào)遷、材料、構(gòu)配件積壓的實(shí)際損失)由責(zé)任方負(fù)責(zé)并調(diào)整合同造價(jià)。

4.承包方在保證工程質(zhì)量和不降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的前提，提出修改設(shè)計(jì)的合理化建議，經(jīng)發(fā)包方、設(shè)計(jì)單位或有關(guān)技術(shù)部門同意后實(shí)施;

5.在工程施工中發(fā)生下列事實(shí)之一時(shí)，承包方必須立即以書面通知發(fā)包方，要求確認(rèn);

(1)設(shè)計(jì)圖紙和說明文件與工程現(xiàn)場(chǎng)狀況不一致，設(shè)計(jì)文件所標(biāo)明的施工條件與實(shí)際不符;

(2)設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)計(jì)文件表示不明確或有錯(cuò)誤及遺漏，圖紙與說明書不符;

(3)設(shè)計(jì)圖紙和說明文件中未標(biāo)明的施工條件發(fā)生了預(yù)料不到的特殊困難等。

(4)確認(rèn)的事實(shí)必須在2天內(nèi)解決，不能如期解決而造成停工的，工期損失由發(fā)包方承擔(dān)。

第七條 雙方負(fù)責(zé)事項(xiàng)

1.發(fā)包方

(1)辦理土地征用、青苗、樹木的賠償，墳地遷移、房屋拆遷、障礙物的拆除(包括架空及隱蔽的)，并提供有關(guān)隱蔽、障礙物資料;

(2)在開工前做好“三通”;按審定的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案，提供在紅線圖以內(nèi)距建筑物不大于______米的水、電源聯(lián)結(jié)點(diǎn)，并裝好水、電表，以便承包方按表計(jì)費(fèi);

(3)根據(jù)施工地區(qū)供水、供電、水壓、電壓情況，采取措施滿足施工用水、用電的需要;

(4)按規(guī)定提供施工場(chǎng)地;

(5)合同簽訂后______天內(nèi)(以收簽最后一張圖紙為準(zhǔn))向承包方提供完整的施工技術(shù)資料______套;

(6)確定建筑物(或構(gòu)筑物)道路、線路、上下水道的定位標(biāo)樁、水準(zhǔn)點(diǎn)和坐標(biāo)控制點(diǎn);

(7)組織承包雙方和設(shè)計(jì)單位參加的施工圖紙交底，并做好三方簽署的交底紀(jì)要，并在______天內(nèi)分送有關(guān)單位;

(8)審核承包方工程進(jìn)度表，及時(shí)向承包方支付工程進(jìn)度款;

(9)派駐施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)理工程師或工程師代表，對(duì)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、隱蔽工程和合同執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督檢查，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)圖紙問題的處理，設(shè)計(jì)變更的簽證，工程中間驗(yàn)收、工程進(jìn)度款撥款簽證和其他必須的簽證。

(10)組織對(duì)工程的竣工驗(yàn)收，并按合同規(guī)定日期配合承包方辦好竣工結(jié)算工作。

2.承包方

(1)施工場(chǎng)地的平整、施工界區(qū)以內(nèi)的用水、用電、道路和臨時(shí)設(shè)施的施工;

(2)編制施工組織設(shè)計(jì)(或施工方案)、施工總進(jìn)度計(jì)劃、材料設(shè)備及成品半成品等進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃、用水電計(jì)劃、開竣工通知書、隱蔽工程驗(yàn)收單等，并及時(shí)送發(fā)包方及有關(guān)單位;

(3)按雙方商定的分工范圍，做好材料和設(shè)備的采購、供應(yīng)和管理;

(4)嚴(yán)格按照施工圖與說明書進(jìn)行施工，確保工程質(zhì)量，按合同規(guī)定的時(shí)間如期完工和交付;

(5)在交工前應(yīng)負(fù)責(zé)保管，并清理好場(chǎng)地;

(6)提供竣工驗(yàn)收技術(shù)資料，辦理工程竣工結(jié)算，參加竣工驗(yàn)收;

(7)在合同規(guī)定的保修期內(nèi)，對(duì)屬于承包方責(zé)任的工作質(zhì)量問題，負(fù)責(zé)無償修理。

第八條 工程價(jià)款的支付與結(jié)算

1.簽定合同后十個(gè)工作日內(nèi)，支付工程合同總價(jià)的______%;

2.乙方完成合同工程量的______%時(shí)，甲方在收到乙方的工程款申請(qǐng)報(bào)告后十個(gè)工作日內(nèi)付至合同總價(jià)______%進(jìn)度款;

3.工程竣工后，甲方在收到乙方的工程款申請(qǐng)報(bào)告后十個(gè)工作日內(nèi)付至合同總價(jià)______%進(jìn)度款;

4.工程驗(yàn)收后甲方在收到乙方結(jié)算書后三十天內(nèi)完成工程結(jié)算的審核工作。工程結(jié)算后七天內(nèi)付至結(jié)算總價(jià)的______%工程款;留結(jié)算價(jià)的______%尾款，園建工程及綠化工程單項(xiàng)保修期滿后______天內(nèi)分別一次支付給承包方。

5.發(fā)包方拖欠工程進(jìn)度款或尾款，應(yīng)按銀行有關(guān)逾期付款辦法的有關(guān)規(guī)定處理。

6.確因發(fā)包方拖欠工程款、代購材料差款而影響工程進(jìn)度、造成承包方的停、窩工損失的，應(yīng)由發(fā)包方承擔(dān)。

第九條 違約責(zé)任

1.承包方的責(zé)任

(1)工程質(zhì)量不符合合同規(guī)定的，負(fù)責(zé)無償修理或返工。

(2)工程交付時(shí)間不符合規(guī)定，每逾期一天，乙方向甲方支付人民幣_(tái)_____元作為逾期違約金。

2.發(fā)包方的責(zé)任

(1)未能按照承包合同的規(guī)定履行自己的責(zé)任，竣工日期得以順延。

(2)工程未經(jīng)驗(yàn)收，發(fā)包方提前使用或擅自動(dòng)用，由此而發(fā)生的質(zhì)量或其他問題，由發(fā)包方承擔(dān)責(zé)任。

第十條 爭(zhēng)議的解決方式

合同執(zhí)行過程中如發(fā)生爭(zhēng)議，雙方以及時(shí)協(xié)商解決。協(xié)商不成時(shí)，任何方可直接向______人民法院起訴。

第十一條 特殊條款

本合同條款如對(duì)特殊情況有未盡事宜，雙方可根據(jù)具體情況結(jié)合有關(guān)規(guī)定議定特殊條款

第十二條 附則

其他本合同未言明事項(xiàng)，一律按《中華人民共和國(guó)合同法》及有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

合同附件：全部施工圖紙。上述附件為本合同的組成部分，具有同等法律效力。

本合同經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，全合同工程竣工交驗(yàn)，結(jié)清工程尾款，保修期滿后自然失效。

本合同正本______份，其中發(fā)包方執(zhí)______份，承包方執(zhí)______份，副本______份，發(fā)包方執(zhí)______份，承包方執(zhí)______份。

發(fā)包方(蓋章)____________________承包方(蓋章)____________________

法定代表人(簽名)：_____________法定代表人(簽名)：______________

委托代表人(簽名)：_____________委托代表人(簽名)：______________

簽約日期：______年______月______日，簽約日期：______年______月______日

工程項(xiàng)目施工總承包合同范本3

發(fā)包人：____________________(簡(jiǎn)稱甲方)

承包人：____________________(簡(jiǎn)稱乙方)

依照《中華人民共和國(guó)合同法》、《中華人民共和國(guó)建筑法》及其他有關(guān)法律、法規(guī)，遵循平等、自愿、公平和誠(chéng)實(shí)信用的原則，就本建設(shè)工程協(xié)商一致，訂立本合同，供雙方遵照?qǐng)?zhí)行。

一、工程概況

1、工程名稱：____________________

2、工程地點(diǎn)：____________________

3、工程范圍：____________________

4、承包方式：____________________

二、合同工期

1、開工日期：______年______月______日，竣工日期______年______月______日，合同工期總天數(shù)______天(以實(shí)際進(jìn)場(chǎng)施工之日算起);

三、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：合格、按照《施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》驗(yàn)收。

四、合同價(jià)款

總計(jì)合同金額(大寫)____________________(人民幣)，小寫￥______。

五、付款方式

付款方式：本工程進(jìn)場(chǎng)完成______%工作后10天內(nèi)，發(fā)包人向承包人支付______%工程費(fèi)用;本工程進(jìn)場(chǎng)完成______%工作后15天內(nèi)，發(fā)包人向承包人支付______%工程費(fèi)用;本工程竣工驗(yàn)收后20天付清余下的工程費(fèi)用(除工程保修押金)。工程價(jià)款通過銀行轉(zhuǎn)(匯)入對(duì)方帳戶(以本合同注明帳號(hào)為準(zhǔn))。所有款項(xiàng)支付須先開發(fā)票后支付。

六、施工準(zhǔn)備

1、承包人在合同簽定后______日內(nèi)免費(fèi)完成圖紙的設(shè)計(jì)和細(xì)化，完成后由發(fā)包人提交給設(shè)計(jì)院，承包人協(xié)同參與技術(shù)交底以便圖紙通過。

2、發(fā)包人應(yīng)在施工前做好三通一平工作，提供基準(zhǔn)測(cè)量點(diǎn)和水、電接入點(diǎn);

七、安全責(zé)任

1、甲方指導(dǎo)乙方組織實(shí)施，檢查乙方施工安全設(shè)施。

2、乙方應(yīng)指派專人負(fù)責(zé)安全，施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)有安全標(biāo)示和安全設(shè)施。

3、乙方在施工過程中出現(xiàn)責(zé)任事故，乙方負(fù)全部責(zé)任，甲方概不負(fù)法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

八、工程竣工驗(yàn)收及保修

1、承包人在工程竣工前三日內(nèi)，應(yīng)將驗(yàn)收日期以書面形式通知發(fā)包人屆時(shí)驗(yàn)收，如發(fā)包人不能按期參加驗(yàn)收，須提前通知承包人，并與承包人另行商定驗(yàn)收日期，但發(fā)包人必須承認(rèn)承包人的竣工時(shí)間;發(fā)包人推遲驗(yàn)收，其間所發(fā)生的管理費(fèi)和其他損失均由發(fā)包人承擔(dān);

2、發(fā)包人收到承包人的驗(yàn)收通知未提出異議，但到期又不按期組織驗(yàn)收或發(fā)包人提前使用的，視為驗(yàn)收合格;

3、竣工工程經(jīng)驗(yàn)收合格之日，辦理工程移交，從驗(yàn)收之日起三日內(nèi)移交完畢，如發(fā)包人不按期接管，致使工程發(fā)生損失，應(yīng)由發(fā)包人承擔(dān);

4、工程已基本竣工，如遇某種材料或設(shè)備雙方均無法解決，致使該項(xiàng)工程不能全部按期竣工，可作減項(xiàng)竣工，并對(duì)已完成工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收和辦理移交手續(xù);

5、自工程竣工驗(yàn)收合格之日起壹年內(nèi)承包人對(duì)工程負(fù)責(zé)免費(fèi)保修，保修期限屆滿后，承包人提供終身優(yōu)惠服務(wù)。

6、承包人應(yīng)按國(guó)家技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和發(fā)包人的技術(shù)要求進(jìn)行工程施工，按本合同規(guī)定的時(shí)間提交質(zhì)量合格的工程產(chǎn)品，并對(duì)其負(fù)責(zé)。由于承包人施工質(zhì)量不合格，承包人應(yīng)負(fù)責(zé)無償給予修繕，使其達(dá)到質(zhì)量合格。若承包人無力補(bǔ)充完善，需委托其他單位時(shí)，承包人應(yīng)承擔(dān)全部工程費(fèi)用。

九、現(xiàn)場(chǎng)代表

發(fā)包人現(xiàn)場(chǎng)代表______，承包人現(xiàn)場(chǎng)代表______，雙方代表的權(quán)利義務(wù)按本合同約定，解決工程中所遇問題的協(xié)商、及決策意見的簽證、處理;如一方換人時(shí)應(yīng)提前三天書面通知對(duì)方。

十、違約責(zé)任

因承包人施工質(zhì)量造成重大經(jīng)濟(jì)損失或工程事故時(shí)，承包人除應(yīng)負(fù)法律責(zé)任和免收直接受損失部分的勘察費(fèi)外，應(yīng)根據(jù)實(shí)際損失向發(fā)包人支付賠償金。

一方違約時(shí)，除前面條款另有約定外，違約方支付違約金______萬元。本合同未盡事宜，經(jīng)發(fā)包人與勘察人協(xié)商一致，簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議與本合同具有同等效力。

本合同履行過程中發(fā)生的爭(zhēng)議，由雙方當(dāng)事人協(xié)商解決，協(xié)商不成的按下列第______種方式解決：

(一)提交______仲裁委員會(huì)仲裁;

(二)依法向人民法院起訴。

本合同以雙方簽字蓋章后生效，一式貳份，發(fā)包人與承包人各執(zhí)壹份。

合同訂立時(shí)間：______年______月______日

合同訂立地點(diǎn)：___________________

本合同共______頁

發(fā)包人：(蓋章)________________

法定代表人/委托代理人：_________(簽字)

承包人：_________________________(簽字)

聯(lián)系方式：_______________________

開戶銀行：_______________________

銀行賬號(hào)：_______________________

工程項(xiàng)目施工總承包合同范本

第三篇：國(guó)際工程項(xiàng)目總承包(EPC)管理手冊(cè)和制度

EPC總承包項(xiàng)目管理手冊(cè)和制度

編 寫 組

O 0 6年9月

目 錄

第1章總則?????????????????????????????????1 1．1手冊(cè)編制背景與目的??????????????????????????1 1．2手冊(cè)編制思想?????????????????????????????1 1．3手冊(cè)編制原則????????????????????????????2 1．4手冊(cè)編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)??????????????????????2 1．5手冊(cè)框架結(jié)構(gòu)?????????????????????????????3 第2章工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式????????????????????????5 2．1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式??????????????????????5 2．1．1傳統(tǒng)模式????????????????????????????????5 2．1．2管理承包模式???????????????????????????6 2．1．3施工管理模式?????????????????????????????7 2．1．4伙伴關(guān)系模式?????????????????????????????7 2．2工程總承包模式???????????????????????????8 2．2．1工程總承包模式概述??????????????????????????8 2．2．2工程總承包模式適用的條件????????????????????????8 2．2．3工程總承包模式的分類??????????????????????????9 2．2．4工程總承包模式的特點(diǎn)?????????????????????????10 2．2．5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)???????????????????????11 2．3工程總承包的發(fā)展????????????????????????????13 2．3．1工程總承包在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展?????????????????????13 2．3．2我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義???????????????????14第3章工程總承包企業(yè)管理??????????????????16 3．1工程總承包企業(yè)管理概述???????????????????????16 3．1．1我國(guó)工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素???????????????????16 3．1．2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)??????????????????????????16 3．1．3我國(guó)工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展???????????????????18 3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理??????????????????????19 3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析????????????????????????19 3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇??????????????????????20 3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施????????????????????????2l 3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計(jì)??????????????????????21 3．3．1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則???????????????????21 3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)?????????????????????23 3．3．3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向???????????????????24 3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理????????????????????25 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計(jì)劃????????????????????25 3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理??????????????????????26 3．4．3工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理????????????????????????27 3．5工程總承包企業(yè)對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管??????????????30 第4章工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理????????????????????????31 4．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策??????????????????????31 4．1．1投標(biāo)決策依據(jù)?????????????????????????????31

4．1．2投標(biāo)決策過程?????????????????????????????32 4．2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分?????????????????33 4．2．1投標(biāo)小組的組建????????????????????????????33 4．2．2投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工????????????????????33 4．3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)程序?????????????????????34 4．3．1前期準(zhǔn)備???????????????????????????????34 4．3．2編制投標(biāo)文件?????????????????????????????36 4．3．3投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定與投標(biāo)文件的遞交????????????????????40第5章工程總承包項(xiàng)目合同管理???????????????????????41 5．1工程總承包項(xiàng)目合同管理概述?????????????????????41 5．1．1總則?????????????????????????????????41 5．1．2合同管理的職責(zé)分工??????????????????????????42 5．1．3合同談判???????????????????????????????43 5．1．4合同文件的組成????????????????????????????44 5．1．5合同評(píng)審???????????????????????????????44 5．2工程總承包項(xiàng)目合同的履行??????????????????????45 5．2．1總則?????????????????????????????????45 5．2．2合同履行過程管理???????????????????????????45 5．3工程總承包項(xiàng)目工程變更???????????????????????47 5．3．1工程變更的原因????????????????????????????48 5．3．2工程變更的程序????????????????????????????48 5．4工程總承包項(xiàng)目違約、索賠及爭(zhēng)議解決?????????????????49 5．4．1違約的處理??????????????????????????????49 5．4．2索賠管理???????????????????????????????49 5．4．3爭(zhēng)議解決???????????????????????????????5 1 5．5工程總承包項(xiàng)目收尾與合同終結(jié)????????????????????52 5．5．1項(xiàng)目收尾???????????????????????????????52 5．5．2合同終結(jié)???????????????????????????????52第6章工程總承包項(xiàng)目組織策劃????????????????55 6．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)???????????????????????55 6．1．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則????????????????????55 6．1．2工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式??????????????????????56 6．1．3集團(tuán)公司總承包項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置???????????????????58 6．2工程總承包項(xiàng)目中的各參與方關(guān)系???????????????????64 6．2．1工程總承包項(xiàng)目各參與方????????????????????????64 6．2．2各參與方之間的關(guān)系????????????????????????70 6．2．3項(xiàng)目對(duì)外關(guān)系???????????????????????????71 6．3工程總承包項(xiàng)目開工會(huì)????????????????????????72 6．4工程總承包項(xiàng)目參與方在各階段的職能劃分???????????????72 6．4．1項(xiàng)目決策階段?????????????????????????????72 6．4．2項(xiàng)目組織計(jì)劃階段???????????????????????????73 6．4．3項(xiàng)目實(shí)施階段?????????????????????????????73 6．4．4項(xiàng)目試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收階段???????????????????????74第7章工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理???????????????????????75

7．1工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍???????????????75 7．1．1設(shè)計(jì)部的崗位設(shè)置???????????????????????????75 7．1．2設(shè)計(jì)部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????76 7．2工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理?????????????????????80 7．2．1設(shè)計(jì)部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．2設(shè)計(jì)部與采購部的協(xié)調(diào)?????????????????????????81 7．2．3設(shè)計(jì)部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????82 7．2．4設(shè)計(jì)部與其他部門的協(xié)調(diào)????????????????????????82 7．3工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理程序?????????????????????83 7．3．1設(shè)計(jì)策劃???????????????????????????????83 7．3．2設(shè)計(jì)輸入???????????????????????????????84 7．3．3設(shè)計(jì)過程控制?????????????????????????????86 7．3．4設(shè)計(jì)輸出??????????????????????????????90第8章工程總承包項(xiàng)目采購管理?????????????????91 8．1工程總承包項(xiàng)目采購部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍???????????????91 8．1．1采購部的崗位設(shè)置???????????????????????????91 8．1．2采購部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????91 8．2工程總承包項(xiàng)目采購協(xié)調(diào)管理?????????????????????95 8．2．1采購部與控制部的協(xié)調(diào)?????????????????????????95 8．2．2采購部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2．3采購部與施工部的協(xié)調(diào)?????????????????????????96 8．2． 4采購部與其他部門的協(xié)調(diào)?????????????????????97 8．3工程總承包項(xiàng)目采購管理程序?????????????????????98 8．3．1采購的基本程序????????????????????????????98 8．3．2采購計(jì)劃???????????????????????????????98 8．3．3采買?????????????????????????????????99 8．3．4催交????????????????????????????????101 8．3．5檢驗(yàn)?????????????????????????????102 8．3．6運(yùn)輸????????????????????????????103 8．3．7中轉(zhuǎn)與交付?????????????????????????????104 8．3．8剩余物資的處理???????????????????????????105 8．4甲方供材?????????????????????????????105 第9章512程總承包項(xiàng)目施工管理???????????????????107 9．1工程總承包項(xiàng)目施工部的崗位設(shè)置和職責(zé)范圍??????????????107 9．1．1施工部的崗位設(shè)置??????????????????????????107 9．1．2施工部的崗位職責(zé)范圍?????????????????????????107 9．2工程總承包項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)管理?????????????????????111 9．2．1施工部與控制部的協(xié)調(diào)????????????????????111 9．2．2施工部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào)?????????????????????????111 9．2．3施工部與采購部的協(xié)調(diào)???????????????????????11l 9．2．4施工部與其他部門的協(xié)調(diào)??????????????????????11l 9．3工程總承包項(xiàng)目施工管理內(nèi)容?????????????????????112 9．3．1各階段施工管理任務(wù)?????????????????????????112 9．3．2施工計(jì)劃??????????????????????????????114

9．3．3現(xiàn)場(chǎng)施工開工前的準(zhǔn)備?????????????????????????1 15 9．3．4施工現(xiàn)場(chǎng)管理????????????????????????????117第1 0章工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收管理??????????121 10．1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行???????????????????????121 10．1．1工程總承包項(xiàng)目試運(yùn)行概述??????????????????121 10．1．2試運(yùn)行部的崗位設(shè)置與職責(zé)范圍?????????????????121 10．1．3試運(yùn)行計(jì)劃?????????????????????????????124 10．1．4試運(yùn)行方案????????????????????????????124 10．1．5試運(yùn)行培訓(xùn)服務(wù)???????????????????????????125 10．1．6試運(yùn)行準(zhǔn)備工作???????????????????????????126 10．1．7試運(yùn)行???????????????????????????????127 10．2工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收??????????????????????130 10．2．1工程總承包項(xiàng)目竣工驗(yàn)收概述??????????????????130 10．2．2初步驗(yàn)收??????????????????????????????13 1 10．2．3竣工驗(yàn)收??????????????????????????????131 10．2．4竣工資料??????????????????????????????133 10．2．5竣工驗(yàn)收文件????????????????????????????135 10．2．6質(zhì)量保修期?????????????????????????????136第1 1章工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理???????????????137 11．1工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度管理概述????????????????????137 11．1．1進(jìn)度管理的目的和主要任務(wù)???????????????????137 11．1-2進(jìn)度管理的工作程序???????????????????????137 11．1-3進(jìn)度管理的職責(zé)分工??????????????????????138 11．2工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制???????????????????140 l 1．2．1工作分解結(jié)構(gòu)?????????????????????????140 l 1．2．2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí)???????????????????????144 11．2．3項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分類編制??????????????????????145 11．3工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施與控制????????????????147 11．3．1進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施?????????????????????????147 1 1．3．2進(jìn)度計(jì)劃的控制???????????????????????????-147 1 1．3．3進(jìn)度報(bào)告??????????????????????????????150 11-4工程總承包項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理技術(shù)??????????????????152 11．4．1橫道圖技術(shù)?????????????????????????????152 11．4．2網(wǎng)絡(luò)技術(shù)??????????????????????????????152 l 1．4．3計(jì)算機(jī)輔助技術(shù)???????????????????????????1 52第1 2章工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理???????????????-?????154 12．1工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管理概述????????????????????154 12．1．1費(fèi)用管理的目的和主要任務(wù)????????????????????154 12．1．2費(fèi)用管理工作流程??????????????????????????155 12．1．3費(fèi)用管理的職責(zé)分工?????????????????????????156 12．2工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃的編制???????????????????157 12．2．1費(fèi)用估算??????????????????????????????157 12．2．2費(fèi)用預(yù)算??????????????????????????????159 12．2．3費(fèi)用計(jì)劃的分級(jí)管理?????????????????????????159

12．3工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制??????????????????????161 12．3．1各階段的費(fèi)用控制??????????????????????????161 12．3．2工程變更的費(fèi)用控制?????????????????????????163 12．3．3費(fèi)用偏差分析技術(shù)??????????????????????????164 12．3．4費(fèi)用報(bào)告??????????????????????????????166 12．4工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用結(jié)算與竣工決算?????????????????167 12．4．1費(fèi)用結(jié)算??????????????????????????????167 12．4．2竣工決算??????????????????????????????169第1 3章工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理???????????????171 13．1工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理概述????????????????????171 13．1．1質(zhì)量管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????．171 13．1．2質(zhì)量管理的職責(zé)分工?????????????????????????171 13．2工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量管理體系????????????????????173 13．2．1質(zhì)量管理體系的總體要求???????????????????????173 13．2．2質(zhì)量管理體系的文件要求???????????????????????174 13．2．3質(zhì)量管理體系建立程序????????????????????????175 13．3工程總承包項(xiàng)目資源管理??????????????????????177 13．3．1人員的管理?????????????????????????????177 13．3．2設(shè)備材料的管理???????????????????????????177 13．3．3施工方法與施工工藝的管理??????????????????????178 13．3．4機(jī)械設(shè)備以及基礎(chǔ)設(shè)施的管理?????????????????????178 13．3．5環(huán)境因素的管理???????????????????????????179 13．4工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制??????????????????????179 13．4．1質(zhì)量計(jì)劃??????????????????????????????179 13．4．2過程質(zhì)量控制????????????????????????????1 80 13．4．3測(cè)量、分析和改進(jìn)??????????????????????????183第14章工程總承包項(xiàng)目HSE管理???????????????188 14．1工程總承包項(xiàng)目HSE管理概述????????????????????188 14．1．1 HSE管理的目的和主要任務(wù)??????????????????????188 14．1．2 HSE管理職責(zé)分工??????????????????????????188 14．2工程總承包項(xiàng)目HSE管理體系????????????????????194 14．2．1 HSE管理體系概述??????????????????????????194 14．2．2 HSE管理體系建立的步驟???????????????????????195 14．2．3 HSE管理體系要素??????????????????????????195 14．3工程總承包項(xiàng)目HSE管理內(nèi)容????????????????????201 14．3．1健康管理??????????????????????????????201 14．3．2安全管理????????????????????????????203 14．3．3環(huán)境保護(hù)管理?????????????????????????205 14．4工程總承包項(xiàng)目HSE管理與可持續(xù)發(fā)展????????????????206 14．4．1項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的影響因素??????????????????????206 14．4．2項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)容????????????????????????208第1 5章 工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理???????????????? 211 15．1工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理概述????????????????????211 15．1．1總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)??????????????????????????211

15．1．2風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)、目標(biāo)與原則?????????????????????211 15．1．3風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)分工?????????????????????????212 15．2工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程????????????????????213 15．2．1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別??????????????????????????????213 15．2．2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)??????????????????????????????215 15．2．3風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)??????????????????????????????217 15．2．4風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控??????????????????????????????220 15．3工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的工具方法?????????????????221 15．3．1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具方法??????????????????????????221 15．3．2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)工具方法??????????????????????????222 15．4工程總承包項(xiàng)目保險(xiǎn)????????????????????????223 15．4．1保險(xiǎn)公司的選擇???????????????????????????223 15．4．2投保方的確定????????????????????????????224 15．4．3保險(xiǎn)種類??????????????????????????????225第1 6章 工程總承包項(xiàng)目分包管理????????????????228 16．1工程總承包項(xiàng)目分包管理概述????????????????????228 16．1．1工程分包的范圍???????????????????????????228 16．1．2分包工作中的各方職責(zé)???????????????????????‘229 16．2工程總承包項(xiàng)目分包合同管理????????????????????230 16．2．1分包合同類型????????????????????????????230 16．2．2分包商的選定????????????????????????????230 16．2．3分包合同的簽訂???????????????????????????232 16．3工程總承包項(xiàng)目分包組織與實(shí)施管理?????????????????235 16．3．1設(shè)計(jì)分包組織與實(shí)施管理???????????????????????235 16．3．2采購分包組織與實(shí)施管理???????????????????????236 16．3．3施工分包組織與實(shí)施管理???????????????????????237 16．4工程總承包項(xiàng)目分包管理業(yè)主職責(zé)范圍???????????????? 239 第1 7章工程總承包項(xiàng)目信息文控管理??????????????240 17．1工程總承包項(xiàng)目信息文控管理概述??????????????????240 17．1．1項(xiàng)目信息的分類???????????????????????????240 17．1．2信息文控的編碼???????????????????????????242 17．1．3信息文控管理的組織與職責(zé)分工???????????????????243 17．2工程總承包項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)????????????????????244 17．2．1管理信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)?????????????????????244 17．2．2管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)??????????????????????245 17．2．3管理信息系統(tǒng)的功能設(shè)計(jì)???????????????????????246 17．3工程總承包項(xiàng)目信息文控管理流程??????????????????251 17．3．1項(xiàng)目信息的收集???????????????????????????251 17．3．2項(xiàng)目信息的處理???????????????????????????252 17．3．3項(xiàng)目信息的發(fā)送與回執(zhí)???????????????????????252 17．3．4項(xiàng)目信息的存儲(chǔ)???????????????????????????253 第18章工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化????????????????255 18．1工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化概述????????????????????255 18．1．1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的特點(diǎn)?????????????????????????255

18．1．2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的職責(zé)分工???????????????????????256 1 8．2工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理部團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)?????????????????257 18．2．1團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則及內(nèi)容??????????????????????257 18．2．2團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作模式???????????????????????257 18．2．3團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序???????????????????????258 18．2．4團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的具體活動(dòng)???????????????????????258 18．3工程總承包項(xiàng)目各參與方伙伴關(guān)系管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)????????????259 18．3．1總承包項(xiàng)目伙伴關(guān)系模式概念????????????????????259 18．3．2各參與方關(guān)系????????????????????????????259 18．3．3伙伴關(guān)系模式框架??????????????????????????260 18．3．4項(xiàng)目各參與方團(tuán)隊(duì)建設(shè)????????????????????????261附錄一工程總承包項(xiàng)目管理體系文件清單???????????????????264 附錄二參考文獻(xiàn)???????????????????????????????274

第1章 總則

1．1手冊(cè)編制背景與目的

集團(tuán)公司提出在“十一五”末期要建設(shè)成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代化跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司在《集團(tuán)公司工程建設(shè)改革與發(fā)展指導(dǎo)意見》中，提出要在集團(tuán)公司內(nèi)部推行工程建設(shè)現(xiàn)代組織方式，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的工程建設(shè)企業(yè)。工程項(xiàng)目建設(shè)的組織方式多種多樣，就國(guó)際工程管理發(fā)展的趨勢(shì)而言，EPC工程總承包建設(shè)模式在石油化工領(lǐng)域發(fā)展尤其迅速。我國(guó)建設(shè)主管部門于2003年頒發(fā)了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項(xiàng)目組織與管理方式，但目前仍沒有針對(duì)我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目工程總承包建設(shè)的指導(dǎo)性文件。在我國(guó)，工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，集團(tuán)公司所管轄的大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目越來越多，在實(shí)踐中也正在探索工程總承包模式。為了充分發(fā)揮工程總承包的優(yōu)點(diǎn)，高效地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)，需要開發(fā)既符合國(guó)際慣例、又適合中國(guó)國(guó)情的工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)工程總承包指導(dǎo)性文件。本手冊(cè)的編制就是為了滿足這一需求，為集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)的工程總承包的建設(shè)提供指導(dǎo)。

1．2手冊(cè)編制思想

本手冊(cè)以石油工程建設(shè)企業(yè)，即工程EPC總承包商為主要使用對(duì)象，來描述與規(guī)范總承包項(xiàng)目管理職責(zé)劃分及管理程序，并給出相關(guān)的總承包企業(yè)層面管理的理論性內(nèi)容。鑒于與PMC手冊(cè)的配套性，本手冊(cè)編制的設(shè)想是，項(xiàng)目業(yè)主層面的管理主要應(yīng)在PMC手冊(cè)中進(jìn)行規(guī)范，本手冊(cè)只是在職能接口處兼顧了工程總承包其他參與方，如業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測(cè)單位等。由于本手冊(cè)覆蓋面廣，適用于油氣田地面建設(shè)、長(zhǎng)輸管道以及煉油化工等總承包項(xiàng)目，其編寫深度定位在為石油工程總承包項(xiàng)目管理提供全方位的指導(dǎo)，在總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐中，可依據(jù)本手冊(cè)編寫進(jìn)一步的項(xiàng)目操作程序文件?？偝邪?xiàng)目管理體系具體的文件清單參見附錄一。

本手冊(cè)不但完全適用于全過程的EPC總承包項(xiàng)目，同樣適用于EPC總承包模式的一些變型，如設(shè)計(jì)一采購總承包(EP)，采購一施工總承包(PC)等，用戶可以根據(jù)具體項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)本手冊(cè)的內(nèi)容進(jìn)行有選擇性的應(yīng)用。

用戶在使用本手冊(cè)時(shí)還可參照與本手冊(cè)配套的《石油工程建設(shè)EPC總承包合同示范文本》。1．3手冊(cè)編制原則

本手冊(cè)編寫過程中力圖體現(xiàn)出國(guó)際典型的EPC總承包模式與先進(jìn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念、方法與工具的結(jié)合。編寫的內(nèi)容力圖系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，并在必要之處提供EPC總承包相關(guān)的理論知識(shí)，使整個(gè)手冊(cè)以應(yīng)用指導(dǎo)性為主，同時(shí)兼顧理論性與可讀性。

1．4手冊(cè)編制依據(jù)與主要參考文獻(xiàn)

本項(xiàng)目管理手冊(cè)的編制依據(jù)我國(guó)工程建設(shè)的相關(guān)法律、法規(guī)、條例，國(guó)內(nèi)外EPC總承包項(xiàng)目各類文件，主要包括：

>中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法(主席令第21號(hào))；

>建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范(GB／T 50358-2005)； >FIDIC招標(biāo)程序；

>PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南；

>我國(guó)相關(guān)EPC總承包項(xiàng)目大量管理文件； >加拿大政府工程總承包管理文件；

>美國(guó)工程總承包學(xué)會(huì)總承包管理程序。

詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二。1．5手冊(cè)框架結(jié)構(gòu)

本手冊(cè)覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域，共分18章，各章節(jié)的框架如下：

第1章為本手冊(cè)編寫的總則說明，目的是使讀者在使用前對(duì)本手冊(cè)的適用的對(duì)象、編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個(gè)了解。

第2章論述的是工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式，目的是為本手冊(cè)用戶提供一個(gè)工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作的背景知識(shí)，包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點(diǎn)，EPC總承包模式適用的條件及其運(yùn)行環(huán)境，工程總承包管理要點(diǎn)，以及工程總承包的國(guó)內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等。

第3章論述的是我國(guó)石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件，重點(diǎn)包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略管理、組織設(shè)計(jì)以及人力資源。

第4章論述的是工程總承包項(xiàng)目的投標(biāo)管理，目的是規(guī)范總承包項(xiàng)目的投標(biāo)過程，并為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南，內(nèi)容包括：投標(biāo)決策、投標(biāo)組織、報(bào)價(jià)程序等。

第5章論述的是工程總承包項(xiàng)目的合同管理，目的是規(guī)范工程總承包項(xiàng)目各方的合同職責(zé)與履約行為，內(nèi)容包括：合同管理的基本原則、合同訂立過程、合同履行過程的管理、工程變更管理、以及索賠與爭(zhēng)議解決的管理。

第6章論述的是工程總承包項(xiàng)目的策劃，目的是為工程總承包項(xiàng)目的準(zhǔn)備與組織提供指南，內(nèi)容包括：項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、項(xiàng)目參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項(xiàng)目開工會(huì)。

第7章到第9章分別論述的是工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理，目的是規(guī)范工程EPC總承包商與其他各方在設(shè)計(jì)、采購、施工過程的行為，并在職責(zé)劃分、工作程序等方面提供指南。

第10章論述的是工程總承包項(xiàng)目的試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收，目的是為EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段的各項(xiàng)工作的指南，內(nèi)容包括：試運(yùn)行的崗位與職責(zé)劃分，試運(yùn)計(jì)劃與方案的確定，試運(yùn)程序，以及竣工驗(yàn)收的內(nèi)容、程序、竣工資料與竣工文件的管理等。

第11章到第13章分別論述的是工程管理中的三大控制，即：進(jìn)度管理、費(fèi)用管理與質(zhì)量管理，目的是指導(dǎo)與規(guī)范EPC總承包商以及其他各方在進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量三方面的管理行為，并給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具。

第14章論述的是工程總承包項(xiàng)目的HSE管理，目的是規(guī)范項(xiàng)目各參與方在項(xiàng)目執(zhí)行過程中在健康、安全、環(huán)保三方面的管理行為，并提出了 HSE管理的工作指南。

第15章論述的是工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理，目的是為各參與方提供項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)知識(shí)以及風(fēng)險(xiǎn)管理的流程以及防范措施。

第16章論述的是工程總承包項(xiàng)目的分包管理，目的是為總承包項(xiàng)目的分包管理提供指南，主要內(nèi)容包括：分包范圍與工作職責(zé)劃分、分包商的選定程序、分包組織與管理。

第17章論述的是工程總承包項(xiàng)目的信息文控管理，目的是為總承包項(xiàng)目的信息文件的分類、傳達(dá)與歸檔等方面提供規(guī)范性指導(dǎo)。

第18章論述的是工程總承包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，目的是為項(xiàng)目各參與方建立一個(gè)高效率的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)，主要內(nèi)容包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的原則和內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的工作程序等。

第2章 工程總承包項(xiàng)目運(yùn)作方式

工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式是指項(xiàng)目經(jīng)過決策立項(xiàng)以后，勘察設(shè)計(jì)和施工安裝等具體建設(shè)任務(wù)的組織或發(fā)包方式。項(xiàng)目基本運(yùn)作模式的不同，直接影響項(xiàng)目管理主體在項(xiàng)目執(zhí)行過程中的管理活動(dòng)，從而影響項(xiàng)目實(shí)施的效果。項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式包括傳統(tǒng)模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴關(guān)系模式和總承包模式等，本手冊(cè)著重對(duì)總承包模式進(jìn)行介紹。2．1工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式 2．1．1傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式(Traditional Approach)在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)土本工程施工合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。我國(guó)目前采用的“項(xiàng)目法人責(zé)任制“，“招標(biāo)投標(biāo)制”，“建設(shè)監(jiān)理制”，“合同管理制”基本上也是參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統(tǒng)模式。我國(guó)石油行業(yè)的各類建設(shè)項(xiàng)目大多也采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2．1所示。

圖2．1傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式關(guān)系示意圖

傳統(tǒng)模式遵循設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工一竣工交付使用這樣的過程，此時(shí)施工 和設(shè)計(jì)之間有一個(gè)招投標(biāo)過程，這種模式遵循著上一個(gè)過程完成之后才能進(jìn)入下一個(gè)過程的規(guī)律。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)的是，在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用己心中有數(shù)。因此，通過招投標(biāo)的方式來競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格對(duì)業(yè)主極為有利。這就是傳統(tǒng)發(fā)包模式的主要優(yōu)點(diǎn)。然而，只有滿足了如下的條件，這種發(fā)包模式才可能運(yùn)作正常：

>設(shè)計(jì)工作在招投標(biāo)之前已經(jīng)完成。

>設(shè)計(jì)單位對(duì)該項(xiàng)目的施工工藝了如指掌。>在施工階段不發(fā)生重大的設(shè)計(jì)變更。2．1．2管理承包模式

采用管理承包模式，業(yè)主可以直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問進(jìn)行密切合作，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃管理、協(xié)調(diào)和控制。項(xiàng)目的實(shí)際施工由各個(gè)承包商承擔(dān)。承包商負(fù)責(zé)設(shè)備采購、工程施工以及對(duì)分包商的管理。管理模式各方關(guān)系四。圖2．2。

圖2．2管理承包模式各方關(guān)系示意圖

注；業(yè)主是否雇用設(shè)計(jì)單位與監(jiān)理單位取決于管理承包商的合同范圍、相關(guān)法律環(huán)境．根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定．所有國(guó)家投資項(xiàng)目必須雇用監(jiān)理單位。國(guó)際上雇用管理承包商之后，一般不再雇用監(jiān)理。管理承包模式使用條件：

>項(xiàng)目龐大、工藝裝置多而復(fù)雜。>業(yè)主項(xiàng)目管理人力資源短缺。>業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。>項(xiàng)目工期緊急。2．1．3施工管理模式

施工管理模式(Construction Management)又稱階段發(fā)包方式(PhasedConstruction Method)或快速跟進(jìn)方式(Fast Track Method)，該模式可以用圖2-3簡(jiǎn)單說明。

2．1．4伙伴關(guān)系模式

伙伴關(guān)系模式(Partnering)是指為了最大限度和高效率地使用項(xiàng)目參與方的資源和技術(shù)，為了共同的商業(yè)目的，多個(gè)項(xiàng)目參與方在共同的承諾的基礎(chǔ)上來完成項(xiàng)目。伙伴關(guān)系模式的運(yùn)作過程如圖2-4所示。從節(jié)點(diǎn)1到節(jié)點(diǎn)8，擬采用伙伴關(guān)系模式的各參與方結(jié)成伙伴關(guān)系，確定共同的目標(biāo)、利益，制定規(guī)則。鼓勵(lì)相互信任，并共同貫徹項(xiàng)目的戰(zhàn)略決策。在該模式中，中期評(píng)估是一個(gè)重要的里程碑，后期評(píng)估通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，目的是為將來提供參考。

另外，工程總承包模式也是工程建設(shè)項(xiàng)目的基本運(yùn)作模式的一種，下節(jié)將對(duì)工程總承包模式進(jìn)行詳細(xì)論述。2．2工程總承包模式

2．2．1工程總承包模式概述

工程總承包，是指由一家承包公司向業(yè)主承擔(dān)工程項(xiàng)目的勘查、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等全過程的工作，且以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容、任務(wù)及責(zé)任的一種項(xiàng)目實(shí)施方式。在國(guó)際上，工程總承包在石油、化工、電力等行業(yè)通常被稱為“EPC'’模式；在一些房屋建筑、道路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目被稱為“設(shè)計(jì)一建造，(Design-Build)模式，有時(shí)候又通稱“交鑰匙”模式。這種模式的各方關(guān)系如圖2-5所示。2．2．2工程總承包模式適用的條件

業(yè)主在啟動(dòng)一個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)確定采用何種運(yùn)作模式來完成該項(xiàng)目，比如可以采用傳統(tǒng)的承包模式或者工程總承包模式。工程總承包模式一般適用于具有下列條件的項(xiàng)目：

>設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行交叉和關(guān)系密切的項(xiàng)目； >采購工作量大、周期長(zhǎng)的項(xiàng)目；

>業(yè)主缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理能力不足的項(xiàng)目。

2．2．3工程總承包模式的分類

在實(shí)踐中，從各種角度又可以對(duì)總承包模式進(jìn)行分類。按設(shè)計(jì)范圍不同，EPC總承包模式有以下幾種基本變形： >包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式； >包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式； >設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式； >工程總承包的其他模式。(1)包括全部設(shè)計(jì)的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主只是提出對(duì)未來工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度。EPC總承包商要完成全部的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作。

(2)包括部分設(shè)計(jì)的EPC承包模式

在這種模式下，業(yè)主不但提出對(duì)未來工程的功能性具體要求，而且做出一定深度的設(shè)計(jì)，甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度。EPC總承包商要完成剩余的工作，如施工詳圖／詳細(xì)設(shè)計(jì)(Detail Design)、采購、施工和試運(yùn)行等工作。(3)設(shè)計(jì)接力式EPC承包模式

有時(shí)候，業(yè)主要求EPC總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)單位完成剩余的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的“接力”。這樣做的好處是： >保持了項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作的連貫性，易于加快設(shè)計(jì)速度。>如果設(shè)計(jì)出了問題，責(zé)任明確，不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象。(4)工程總承包的其他模式

工程總承包除了EPC模式外，還有： >設(shè)計(jì)一采購承包(EP)；

>設(shè)計(jì)一采購一施工管理(EPCm)； >設(shè)計(jì)一采購一施工監(jiān)理(EPCs)； >設(shè)計(jì)一采購一施工咨詢(EPCa)。2．2．4工程總承包模式的特點(diǎn)(1)優(yōu)點(diǎn)

工程總承包模式具有以下優(yōu)點(diǎn)：

>工程合同價(jià)格一般采用固定總包價(jià)格，有利于控制總體工程造價(jià)。>由于EPC總承包商承擔(dān)了項(xiàng)目實(shí)施階段的管理工作，減輕了業(yè)主方在項(xiàng)目管理方面的負(fù)擔(dān)和投入。

>EPC總承包商提前介入工程前期工作，并且可以將采購納入設(shè)計(jì)過程，有

利于工期的縮短，特別是有很多非標(biāo)設(shè)備的石油項(xiàng)目。

>由于EPC總承包商責(zé)任的單一性，能激勵(lì)其更加重視質(zhì)量。(2)缺點(diǎn)

工程總承包模式具有以下缺點(diǎn)：

>由于總承包模式還沒有形成固定的運(yùn)作方式，在實(shí)踐中有各類變型，導(dǎo)致業(yè)主方與EPC總承包商就某些職責(zé)劃分方面出現(xiàn)異議。

>由于在我國(guó)實(shí)行建設(shè)監(jiān)理制度，EPC總承包商與監(jiān)理職能需要明確劃分。>我國(guó)還沒有標(biāo)準(zhǔn)的總承包合同范本，需參考國(guó)際范本，制定項(xiàng)目專用合同，加大前期工作的投入。

>總承包模式對(duì)業(yè)主、EPC總承包商以及監(jiān)理的管理水平要求更高。2．2．5工程總承包項(xiàng)目管理的要點(diǎn)(1)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目

工程總承包項(xiàng)目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動(dòng)項(xiàng)目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項(xiàng)目讓步等原因，造成在項(xiàng)目合同尚未簽訂就啟動(dòng)項(xiàng)目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動(dòng)項(xiàng)目，必然會(huì)出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)”的結(jié)果。(2)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理

工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。工程總承包項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。(3)縮短建設(shè)周期

工程總承包項(xiàng)目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個(gè)主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)越性，盡可能實(shí)行設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。(4)著眼于最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量

工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品(工程)質(zhì)量的工程。而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計(jì)、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計(jì)單位只考慮設(shè)計(jì)質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時(shí)，很可能會(huì)出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會(huì)影響整個(gè)工程的最終質(zhì)量。

(5)服從整體優(yōu)化

與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)局部?jī)?yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。工程項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，是一個(gè)整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計(jì)、采購、施工各自關(guān)注局部?jī)?yōu)化的傾向。工程總承包項(xiàng)目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計(jì)程序，能保證設(shè)計(jì)圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施9-l生分析，能優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計(jì)圖紙，能使設(shè)計(jì)滿足試運(yùn)行的要求等。(6)重視HSE管理

在工程項(xiàng)目管理中，HSE(健康、安全、環(huán)保)管理越來越被重視。在工程總承包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個(gè)落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。

(7)加強(qiáng)項(xiàng)目文檔管理

項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了 項(xiàng)目地順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項(xiàng)目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括： >策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項(xiàng)目前期階段提出文件清單。>統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。>制定文檔管理程序。>明確文檔管理職責(zé)。

>落實(shí)專職項(xiàng)目文檔管理人員。(8)做好項(xiàng)目收尾工作

工程總承包項(xiàng)目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個(gè)方面。合同收尾包括業(yè)主驗(yàn)收(機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書)和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。2．3工程總承包的發(fā)展

2．3．1工程總承包在國(guó)內(nèi)外的發(fā)展

我國(guó)工程總承包的提出，起源于基本建設(shè)管理體制的改革。我國(guó)一直也提倡采用工程總承包模式建設(shè)工程，建設(shè)部從1984年就下發(fā)文件進(jìn)行工程總承包試點(diǎn)。經(jīng)過20多年，特別是建設(shè)部2003年的“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”頒布以及2005年頒布實(shí)施的“建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范”標(biāo)志著我國(guó)工程總承包進(jìn)入了一個(gè)新階段。在我國(guó)，石油、化工、電力等行業(yè)工程總承包的開展取得了公認(rèn)的成績(jī)。國(guó)際上一些大型的工程公司都致力于開展工程總承包服務(wù)。根據(jù)建設(shè)部組成的專家考察團(tuán)2002年對(duì)美國(guó)和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凱洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、魯姆斯(ABB LUMMUS)、福陸(FLUOR)、蘭萬靈(SNC LAVALIN)·等六家大型國(guó)際型工程公司考查顯示，他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá)60-85％，覆蓋石油與化工、基礎(chǔ)設(shè)施、鐵路、公路、電力、機(jī)場(chǎng)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域。2．3．2我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義

目前，項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處于高速發(fā)展階段，大型、超大型工業(yè)項(xiàng)目管道建設(shè)項(xiàng)目、煉油化工建設(shè)項(xiàng)目和油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目越來越多，急需提高行業(yè)的綜合管理水平。而工程總承包作為一種先進(jìn)的管理模式，若能夠成功地在石油項(xiàng)目中恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，必將大大地提高我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目項(xiàng)目建設(shè)的水平，有利于縮短項(xiàng)目工期、降低費(fèi)用、提高工程建設(shè)質(zhì)量。成功地將總承包模式運(yùn)用到石油行業(yè)的工程項(xiàng)目，不但有利于提高石油行業(yè)建設(shè)管理水平，而且為提高我國(guó)工程建設(shè)管理水平起到示范作用，將對(duì)提高我國(guó)整體工程管理水平做出貢獻(xiàn)，從而能夠使石油行業(yè)在全國(guó)建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽(yù)與形象。

我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下。(1)有利于確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)系

>一是業(yè)主與EPC總承包商之間的關(guān)系。業(yè)主需要的是合格的工程項(xiàng)目產(chǎn)品，EPC總承包商作為工程項(xiàng)目的建造者，負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品并包括協(xié)作等事宜。>二是EPC總承包商與分包商之間的關(guān)系。業(yè)主選定EPC總承包商以后，再由EPC總承包商確定各分包商，這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作，避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài)。

(2)有利于優(yōu)化資源配置

經(jīng)驗(yàn)證明，實(shí)行工程總承包減少了資源占用與管理成本。在我國(guó)，則可以從三個(gè)方面予以體現(xiàn)。

>業(yè)主方：擺脫了工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)。

>總承包方：設(shè)計(jì)、采購、施工一體化，減少了變更、爭(zhēng)議、糾紛和索賠的耗費(fèi)，使管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密，從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性。>分包方：社會(huì)分工專業(yè)化程度的提高，促使專業(yè)工程做成精品，從而做到了人盡其才、物盡其用。

(3)有利于理順管理體制，防范風(fēng)險(xiǎn)

總承包體制的形成，有助于集中力量解決工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)最突出的問題；也有助于實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)保障制度，因?yàn)槲┯芯C合實(shí)力強(qiáng)的大公司才容易獲得保證擔(dān)保。(4)有利于控制工程造價(jià)，提升招標(biāo)層次

在我國(guó)工業(yè)項(xiàng)目行業(yè)實(shí)行工程總承包，集設(shè)計(jì)、采購、施工于一體，在強(qiáng)化設(shè)計(jì)責(zé)任的前提下，通過設(shè)計(jì)與價(jià)格的雙重競(jìng)標(biāo)，把“投資無底洞”消滅在招標(biāo)過程中。并且，由于實(shí)行整體性招標(biāo)，工程總承包招標(biāo)可以節(jié)省成本、提高效率并引領(lǐng)我國(guó)招標(biāo)工作進(jìn)入新的境界。

(5)有利于全面履約并確保工程質(zhì)量與工期

實(shí)踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮EPC總承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)由于責(zé)任主體明確，各專業(yè)從設(shè)計(jì)、采購到施工各環(huán)節(jié)均置于EPC總承包商的指揮之下，便于統(tǒng)一調(diào)度、綜合協(xié)調(diào)，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。

(6)有利于推動(dòng)工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)代化

EPC總承包商作為項(xiàng)目的協(xié)調(diào)中樞，使各項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)了電子化、信息化、自動(dòng)化和規(guī)范化，從而提高了管理水平和效率。

第3章 工程總承包企業(yè)管理

工程總承包企業(yè)模式是我國(guó)大型工程建設(shè)企業(yè)實(shí)施組織變革的目標(biāo)模式，這一新的企業(yè)模式與傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)組織相比較，其變化不僅表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)多元化和規(guī)模擴(kuò)張方面，更重要地體現(xiàn)在其經(jīng)營(yíng)理念、核心業(yè)務(wù)及其組織內(nèi)涵和產(chǎn)業(yè)定位發(fā)生了根本性的變革。

3．1工程總承包企業(yè)管理概述

3．1．1我國(guó)工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素(1)工程建設(shè)市場(chǎng)的新理念與價(jià)值觀

在經(jīng)濟(jì)全球化和信息化背景下，國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)的思想觀念和價(jià)值體系發(fā)生了重大變化：一是從注重工程建設(shè)產(chǎn)品本身價(jià)值轉(zhuǎn)向注重社會(huì)價(jià)值，建筑物不僅被當(dāng)作一種產(chǎn)品，而且被當(dāng)作一種可以帶來投資回報(bào)的資產(chǎn)，體現(xiàn)出價(jià)值觀的根本性轉(zhuǎn)變；二是從注重生產(chǎn)過程(即施工過程)轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個(gè)生命周期，生命周期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變；三是從注重物質(zhì)生產(chǎn)轉(zhuǎn)向注重對(duì)人的尊重以及與自然的和諧，體現(xiàn)出發(fā)展觀的根本性轉(zhuǎn)變。思想觀念和價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變對(duì)工程建設(shè)企業(yè)的組織模式及其運(yùn)行機(jī)制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。(2)國(guó)際工程承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力

國(guó)際工程承包的范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到投資規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際咨詢、國(guó)際融資、采購、技術(shù)貿(mào)易、勞務(wù)合作、人員培訓(xùn)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)等涉及項(xiàng)目全過程全方位服務(wù)的諸多領(lǐng)域，工程承包逐步成為貨物貿(mào)易、技術(shù)貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易的綜合載體。3．1．2工程總承包企業(yè)特點(diǎn)

根據(jù)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐，一個(gè)成熟的總承包企業(yè)應(yīng)具有以下特點(diǎn)：

>企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入主要通過為業(yè)主提供實(shí)施工程項(xiàng)目服務(wù)(包括工程承包和項(xiàng)目管理服務(wù))而獲取。>業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程項(xiàng)目建設(shè)的全過程，包括項(xiàng)目前期咨詢、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行、工程總承包和項(xiàng)目管理承包(PMC)、項(xiàng)目管理服務(wù)等。

>具有設(shè)計(jì)一采購一施工一體化綜合能力，并在某些方面具有明顯的 優(yōu)勢(shì)。>工程總承包方式多樣，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。>組織機(jī)構(gòu)和專業(yè)設(shè)置適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求，一般都設(shè)有項(xiàng)目控制部、質(zhì)量管理部、設(shè)計(jì)部、采購部、施工管理部和試運(yùn)行部等常設(shè)性的職能部室。>擁有大量高素質(zhì)的專業(yè)人才、尤其是掌握項(xiàng)目管理和工程總承包知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人才，各層次主要人員除精通業(yè)務(wù)以外，還應(yīng)具備熟練運(yùn)用外語和計(jì)算機(jī)的能力。>擁有完善的項(xiàng)目管理體系，包括組織機(jī)構(gòu)、部門和崗位的職責(zé)、項(xiàng)目管理程序文件、項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)文件和崗位工作手冊(cè)等。>擁有先進(jìn)的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，具有獲得專利技術(shù)并進(jìn)行工程設(shè)計(jì)的能力，重視技術(shù)開發(fā)，善于將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)設(shè)計(jì)，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。>具有與企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模相應(yīng)的融資能力。國(guó)際型工程公司都有很強(qiáng)的融資能力，包括借貸流動(dòng)資金、出具保函、幫助業(yè)主籌措資金等。其中幫助業(yè)主籌措資金，通常是工程公司獲得項(xiàng)目的關(guān)鍵。

在我國(guó)，由于大多數(shù)總承包企業(yè)是以設(shè)計(jì)或施工為龍頭的企業(yè)，因此應(yīng)借鑒上述特點(diǎn)，發(fā)展自身的綜合實(shí)力。

3．1．3我國(guó)工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的拓展

工程總承包是一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設(shè)項(xiàng)目管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。要將傳統(tǒng)工程建設(shè)企業(yè)打造成工程總承包企業(yè)，需要由過去單純的工程施工和安裝等業(yè)務(wù)提升和拓展到多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，具體如下。(1)融資能力

工程總承包企業(yè)要有雄厚的資金作后盾，按照國(guó)際慣例開展國(guó)際工程承包時(shí)，需要承包商出具銀行保函或一定數(shù)量的保證金，并在工程初期墊付使用。我國(guó)承包企業(yè)的自有資金少，不能滿足大型項(xiàng)目帶資承包的需要。同時(shí)，我國(guó)銀行對(duì)企業(yè)的信貸額度低，國(guó)家控制外匯信貸規(guī)模，審批時(shí)間長(zhǎng)，審批程序復(fù)雜，因此，融資將成為企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的瓶徑問顥。(2)技術(shù)創(chuàng)新

目前我國(guó)許多工程建設(shè)企業(yè)在同一層次競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)技術(shù)水平差距小、特色不顯著是重要原因之一。工程建設(shè)企業(yè)通過降低材料和勞動(dòng)力成本來提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展空間已經(jīng)在逐漸縮小，通過與高新技術(shù)接摯提升產(chǎn)品的附加值，才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。工程總承包企業(yè)應(yīng)該成為技術(shù)創(chuàng)新、決策、開發(fā)應(yīng)用、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和利益享有的主體。

(3)設(shè)計(jì)和施工深度交叉

在傳統(tǒng)模式下，施工和設(shè)計(jì)是分離的，雙方因難以及時(shí)協(xié)調(diào)而常常產(chǎn)生費(fèi)用和使用功能上的損失。設(shè)計(jì)和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，并能夠縮短項(xiàng)目工期。(4)工程咨詢

工程建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、回收期長(zhǎng)、涉及面廣的重大固定資產(chǎn)投資活動(dòng)。項(xiàng)目建設(shè)前期業(yè)主需要做大量的投資研究工作，為投資決策提供較為扎實(shí)的依據(jù)，需要回答包括市場(chǎng)、建設(shè)規(guī)模、財(cái)務(wù)預(yù)算、資金籌措、效益評(píng)價(jià)等多方面的內(nèi)容。這些工作需要有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的專家來完成，但大多數(shù)投資方都不是工程建設(shè)方面的行家，他們需要總承包企業(yè)協(xié)助其做好項(xiàng)目可行性分析。因此，增加咨詢功能對(duì)施工企業(yè)打造總承包企業(yè)是非常必要的，它為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了機(jī)會(huì)。

3．2工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理

企業(yè)的戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實(shí)施的整個(gè)過程的管理。對(duì)于我國(guó)石油行業(yè)的工程總承包企業(yè)來說戰(zhàn)略管理尤為重要，比如集團(tuán)公司制定的“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在已經(jīng)初見成效，開展對(duì)外工程承包、勞務(wù)合作與設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，已進(jìn)入石化、海上石油、電力、水利、建筑、公路、市政等市場(chǎng)，基本站穩(wěn)了蘇丹、哈薩克斯坦、巴基斯坦等國(guó)石油工程建設(shè)市場(chǎng)，初步進(jìn)入了敘利亞、新加坡、委內(nèi)瑞拉、阿爾及利亞、利比亞等國(guó)石油工程建設(shè)市場(chǎng)。企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以歸納為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)部分。3．2．1工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析

工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析在于明確企業(yè)所處的環(huán)境、企業(yè)資源能力、競(jìng)爭(zhēng)地位和企業(yè)文化特征，為戰(zhàn)略制定做好準(zhǔn)備。戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，它有助于總承包企業(yè)了解國(guó)內(nèi)外工程承包市場(chǎng)環(huán)境正在發(fā)生什么變化，這些變化對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展將有何影響，工程總承包企業(yè)在應(yīng)對(duì)環(huán)境變化時(shí)的能力如何，又具備怎么樣的資源去應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略分析應(yīng)圍繞以下三個(gè)方面進(jìn)行：

>環(huán)境分析——國(guó)內(nèi)外工程承包市場(chǎng)環(huán)境的最新變化。>資源分析——總承包企業(yè)在設(shè)計(jì)、采購、施工以及咨詢等方面的資源擁有情況。

>方略與期望分析——總承包企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)方針戰(zhàn)略以及其近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。3．2．2工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇

工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是指制定可能的行動(dòng)方案及對(duì)這些方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，戰(zhàn)略選擇可以劃分為三個(gè)方面的內(nèi)容一戰(zhàn)略方案的制定、戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略方案的選擇。(1)戰(zhàn)略方案的制定

總承包企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略很多，關(guān)鍵在于要進(jìn)行科學(xué)的分類，發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在規(guī)律性，以便制定戰(zhàn)略時(shí)遵循。對(duì)于集團(tuán)公司的總承包企業(yè)來說有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇：

>面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。>培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施“差異化”戰(zhàn)略。>適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，實(shí)施“轉(zhuǎn)型接軌”戰(zhàn)略。>堅(jiān)持以人為本，實(shí)施“人才強(qiáng)企”戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)

對(duì)于工程總承包企業(yè)來說，判斷和評(píng)價(jià)一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)劣是理智的選擇一個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是回答以下幾個(gè)問題： >戰(zhàn)略是否合理與可接受。

>戰(zhàn)略是否利用了企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)。>戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

>戰(zhàn)略是否有力的抵消了惡劣環(huán)境因素的威脅和克服(避免)了企業(yè)的弱點(diǎn)。其中戰(zhàn)略的合理性又稱為戰(zhàn)略的適宜性，即戰(zhàn)略是否與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源能力相適應(yīng)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的另一項(xiàng)重要內(nèi)容是戰(zhàn)略的可接受性，工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略選擇的目的是盡可能多的承攬總承包項(xiàng)目并使企業(yè)盈利，在給定預(yù)算條件下最大限度的發(fā)揮預(yù)算的效力。因此戰(zhàn)略要被接受，財(cái)務(wù)上必須盈利。(3)戰(zhàn)略方案的選擇

擺在總承包企業(yè)面前的戰(zhàn)略方案可能不止一個(gè)，即使僅有的方案也需要真正“拍板定案”。一個(gè)戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同時(shí)存在、相互交織，因此進(jìn)行戰(zhàn)略決策往往是一項(xiàng)十分艱難的任務(wù)。3．2．3工程總承包企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施

戰(zhàn)略實(shí)施是把選定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過程。戰(zhàn)略實(shí)施首先要解決資源規(guī)劃的問題，即實(shí)施一項(xiàng)戰(zhàn)略所需要的資源條件：哪些是需要承擔(dān)的關(guān)鍵任務(wù)，在經(jīng)營(yíng)資源的配置方面需要進(jìn)行什么樣的變化，何時(shí)進(jìn)行有關(guān)的調(diào)配，由誰來負(fù)責(zé)等等。對(duì)于總承包企業(yè)來說，雄厚的人力資源、先進(jìn)的機(jī)械設(shè)備、具有創(chuàng)新性的施工工藝及技術(shù)專利等是其重要的資源條件。戰(zhàn)略實(shí)施還涉及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對(duì)我國(guó)石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說更是關(guān)鍵的任務(wù)，執(zhí)行起來比較困難。但是對(duì)任何戰(zhàn)略的改變，組織結(jié)構(gòu)不進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整是不可能的。這就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的戰(zhàn)略還需要新的管理體系來保證。不同部門各自的責(zé)任是什么，戰(zhàn)略實(shí)施過程中用什么信息系統(tǒng)來監(jiān)測(cè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，應(yīng)建立什么樣的企業(yè)文化，如何做到在戰(zhàn)略改變時(shí)，組織的全體員工能夠了解到相應(yīng)的、充分的新信息，這些都是戰(zhàn)略實(shí)施中要考慮的問題。

3．3工程總承包企業(yè)的組織設(shè)計(jì)

3．3．1工程總承包企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的選擇原則

總承包企業(yè)組織是一個(gè)有機(jī)的系統(tǒng)，要將許多人員組織起來，形成一個(gè)有機(jī)的分工協(xié)作體系，確保戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，并不是一件容易的事情。從保證組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)和戰(zhàn)略順利實(shí)施的角度看，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、選擇組織類型時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則。(1)目標(biāo)一致性原則

組織不是一個(gè)松散的自由組合而成的群體，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。在戰(zhàn)略管理中，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定并制約著組織的其它要素。也正因如此，組織成員才能夠在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下有效地進(jìn)行分工協(xié)作，并且最終實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，共同的戰(zhàn)略目標(biāo)是維系組織成員關(guān)系的紐帶，是戰(zhàn)略管理中組織管理工作的重要依據(jù)。(2)穩(wěn)定與適應(yīng)原則

總承包企業(yè)要穩(wěn)定，以求在多變的工程承包市場(chǎng)環(huán)境中生存下來；企業(yè)要有適應(yīng)性，使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西。穩(wěn)定決不意味著僵化，一個(gè)僵化的組織其實(shí)是不穩(wěn)定的，甚至是脆弱的，而只有當(dāng)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況、新的要求、新的條件時(shí)它才能夠永葆生機(jī)與活力。(3)分工協(xié)作原則

為了使組織成員能夠有效配合，產(chǎn)生最大的合力，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重職務(wù)明確、管理跨度合理、專業(yè)分工明晰、協(xié)作有序等組織設(shè)計(jì)的原則。

(4)責(zé)權(quán)關(guān)系原則

責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容。可以這樣說，組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什么、有哪些權(quán)力、歸誰領(lǐng)導(dǎo)等等，這是保證組織的穩(wěn)定性以及增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件。(5)信息暢通原則

在一個(gè)企業(yè)中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同級(jí)之間的信息往來溝通，這是企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ)。信息是企業(yè)的血液，有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。3．3．2工程總承包企業(yè)典型的組織機(jī)構(gòu)

長(zhǎng)期以來，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入，人們規(guī)范出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹，總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓，作為依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的參考。(1)直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早、最簡(jiǎn)單的組織形式。其基本原則是，下級(jí)從上級(jí)那里直接接受命令，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行綜合管理。在直線制組織結(jié)構(gòu)中，高層管理者實(shí)行沒有職能機(jī)構(gòu)的“個(gè)人管理”，權(quán)力線是直線的，關(guān)系是明確的，完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來確定組織的層級(jí)。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)明、權(quán)力集中、命令統(tǒng)一、決策迅速。其缺點(diǎn)是：沒有專門的職能機(jī)構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手，這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù)，成為全能人物。(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴(kuò)大，管理工作日趨復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況，企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門，各職能部門在其權(quán)力范圍內(nèi)有直接指揮下級(jí)的權(quán)力，因此就出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是：考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化，簡(jiǎn)化了 對(duì)管理人員和作業(yè)人員的培訓(xùn)過程，能使設(shè)備和資源得到有效的利用。但另一方面，職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點(diǎn)，其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標(biāo)而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)。它是一種以成果為中心的組織形式，也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品(或服務(wù))所必需的所有活動(dòng)都集中于一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)。對(duì)于石油行業(yè)的總承包企業(yè)來說，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用。(4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)

區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動(dòng)都按照地理位置集中在一起。區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn)：擁有較大的靈活性，能夠適應(yīng)各個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)情況；有利于將權(quán)力和責(zé)任授予下級(jí)管理層；能夠促進(jìn)一個(gè)地區(qū)內(nèi)部市場(chǎng)、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等職能的協(xié)調(diào)；為培養(yǎng)高層管理人員提供了良好的機(jī)會(huì)。但是區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)在于：增加了保持全公司戰(zhàn)略方針一致性的難度；可能需要更多的管理人員；由于某些參謀職能的重復(fù)設(shè)置，可能導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。3．3-3工程總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向

隨著總承包企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)文化的變遷、社會(huì)環(huán)境的變化等因素凸顯，企業(yè)組織的戰(zhàn)略也要相應(yīng)的不斷發(fā)展變化?？偝邪髽I(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展變化要求企業(yè)組織做好相應(yīng)的調(diào)整，重新確立關(guān)鍵性職能及其承擔(dān)機(jī)構(gòu)的層級(jí)地位，調(diào)整好各個(gè)職能部門之間的分工協(xié)作關(guān)系，甚至改變組織成員的工作方式方法。在具體實(shí)踐中，總承包企業(yè)一般都設(shè)有工程技術(shù)部(負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、施工等技術(shù)工作)、采購部(負(fù)責(zé)合同采購等商務(wù)管理工作)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部(負(fù)責(zé)試運(yùn)行等工作)等重要的職能部室，從而能夠充分提高其設(shè)計(jì)、采購、施工一體化的總承包能力。

總承包企業(yè)組織設(shè)計(jì)的發(fā)展方向有以下幾個(gè)方面：

>組織扁平化； >組織精簡(jiǎn)；

>組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)； >加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力； >組織“無邊界化”；

>重視組織內(nèi)部協(xié)作。

3．4工程總承包企業(yè)的人力資源管理 3．4．1工程總承包企業(yè)的人力資源計(jì)劃(1)定義

人力資源計(jì)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對(duì)企業(yè)未來的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計(jì)，對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的計(jì)劃。對(duì)于總承包企業(yè)來說，其人力資源的需求受其承攬總承包項(xiàng)目多少的影響。(2)總則

總承包企業(yè)在制定人力資源計(jì)劃時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以人為本，健全完善“公正、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的用人機(jī)制和配套政策。努力營(yíng)造吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才、用好人才的環(huán)境。

(3)集團(tuán)公司人力資源計(jì)劃

中油集團(tuán)公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、熟悉石油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)掌握石油工程建設(shè)前沿技術(shù)和具有創(chuàng)新能力的專家、科技帶頭人和科技骨干人才隊(duì)伍；培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)發(fā)展需要的高級(jí)技能人才隊(duì)伍。

全面實(shí)施“335153”工程，即到2010年在整個(gè)集團(tuán)公司培養(yǎng)出：

>30名具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人； >300名國(guó)家和集團(tuán)公司級(jí)的優(yōu)秀設(shè)計(jì)師； >500名適應(yīng)國(guó)際工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理；

>10000名國(guó)家注冊(cè)的工程建設(shè)執(zhí)業(yè)資格人才；

>5000名通過模擬托福外語考試的專業(yè)人才； ． >30000名高級(jí)操作技術(shù)人才。

積極培養(yǎng)具有行業(yè)知名度的技術(shù)帶頭人，如集團(tuán)公司認(rèn)定的專業(yè)技術(shù)帶頭人、政府特殊津貼人員、全國(guó)設(shè)計(jì)大師等在業(yè)內(nèi)有較高認(rèn)知度的技術(shù)干部；繼續(xù)開展集團(tuán)公司優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的評(píng)選活動(dòng)，促進(jìn)優(yōu)秀設(shè)計(jì)人才脫穎而出；通過培訓(xùn)和工程實(shí)踐或與外方合作等各種形式，培養(yǎng)和鍛煉一批適應(yīng)國(guó)際工程管理的項(xiàng)目經(jīng)理；認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)家執(zhí)業(yè)資格制度，加強(qiáng)多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn)、引進(jìn)力度，為企業(yè)發(fā)展提供必要的保證；舉辦各種操作性強(qiáng)的崗位技能培訓(xùn)，錘煉出具有同行業(yè)一流技術(shù)的高級(jí)技工及作業(yè)隊(duì)伍。全系統(tǒng)開展綜合培訓(xùn)，優(yōu)選對(duì)工程建設(shè)針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)資料，進(jìn)行工商管理、外語、法律、采購、索賠、項(xiàng)目管理等知識(shí)的實(shí)用性培訓(xùn)，造就一批具有大局意識(shí)、懂得法律慣例、長(zhǎng)于工商管理、熟悉外語的復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，集團(tuán)公司將采取“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”的方式加強(qiáng)人才培養(yǎng)、開發(fā)力度；同時(shí)，各企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司目標(biāo)，制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)和計(jì)劃，多渠道、多形式提高隊(duì)伍素質(zhì)。重點(diǎn)引進(jìn)煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程項(xiàng)目管理等方面急需的高層次人才和國(guó)際化專門人才。繼續(xù)加強(qiáng)與重點(diǎn)院校、科研單位及科技發(fā)達(dá)地區(qū)的人才交流與合作，多種形式吸引國(guó)內(nèi)外知名學(xué)者和留學(xué)歸國(guó)人員、大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)。

3．4．2工程總承包企業(yè)人力資源管理

總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容。

(1)制定明確的企業(yè)人力資源計(jì)劃總承包企業(yè)在制定人力資源計(jì)劃是應(yīng)包括以下內(nèi)容：

>人員需求計(jì)劃：包括所需人員的專業(yè)(比如設(shè)計(jì)、采購、施工、合同、風(fēng)險(xiǎn)管理等專業(yè))及其人數(shù)。

>招聘流程：明確人員的招聘方式及其程序。

>人員培訓(xùn)計(jì)劃：包括了教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

>投資預(yù)算：上述過程中所需費(fèi)用計(jì)劃。(2)制定與實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制

有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系著員工的工作積極性，因此總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)制定有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于參與總承包項(xiàng)目的員工，更應(yīng)該及時(shí)了解其工作環(huán)境，實(shí)施有效的激勵(lì)，從而有效地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目工作人員的積極性，增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

(3)建立有效合理的人員考核制度

建立具有針對(duì)性、實(shí)用性的有效合理的人員業(yè)績(jī)考核制度，是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容?？偝邪髽I(yè)在建立人員業(yè)績(jī)考核制度時(shí)應(yīng)充分考慮參與總承包項(xiàng)目的工作人員業(yè)績(jī)和企業(yè)職能部室人員業(yè)績(jī)的合理比較問題。對(duì)于總承包企業(yè)來說，項(xiàng)目經(jīng)理無疑是其最寶貴的財(cái)富之一，下節(jié)對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利進(jìn)行詳細(xì)地闡述。

3．4．3工程總承包企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理(1)總則

>工程總承包企業(yè)應(yīng)在工程總承包合同生效后，立即任命項(xiàng)目經(jīng)理。>項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制是項(xiàng)目管理工作的基本制度，是實(shí)施和完成項(xiàng)目管理目標(biāo)的根本保證，同時(shí)也是評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效的依據(jù)和基礎(chǔ)。

>項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，其具體內(nèi)容包括：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限、利益與獎(jiǎng)罰。

>項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理部在項(xiàng)目管理工作中應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，確保項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。(2)項(xiàng)目經(jīng)理的任命條件

總承包企業(yè)應(yīng)明確項(xiàng)目經(jīng)理的任職條件，確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理任職資格，并對(duì)其進(jìn)行管理。EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備以下條件：

>具有各類注冊(cè)工程師、注冊(cè)建造師、注冊(cè)建筑師等一項(xiàng)或多項(xiàng)執(zhí)業(yè)資格。>具備決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)和溝通能力，能正確處理和協(xié)調(diào)與業(yè)主、相關(guān)方之間及企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)、各部門之間的關(guān)系。

>熟悉工程總承包項(xiàng)目管理的專業(yè)技術(shù)和有關(guān)項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)和法律、法規(guī)知識(shí)。

>具有類似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)。>具有良好的職業(yè)道德。(3)總承包項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書

總承包企業(yè)在任命項(xiàng)目經(jīng)理后，應(yīng)與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書，并將其作為考核項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部的依據(jù)。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書包括以下主要內(nèi)容：

>規(guī)定應(yīng)達(dá)到的項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE目標(biāo)等。

>明確工程總承包企業(yè)各職能部門與項(xiàng)目經(jīng)理部之間的關(guān)系。>明確項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)限、利益和獎(jiǎng)懲。

>明確項(xiàng)目所需資源及計(jì)算方法，企業(yè)為項(xiàng)目提供的資源和條件。>企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法。>項(xiàng)目經(jīng)理解職和項(xiàng)目經(jīng)理部解體的條件及方式。

>在企業(yè)制度規(guī)定以外的、由企業(yè)法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理委托的事項(xiàng)。(4)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利 1)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)

總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)：

>貫徹執(zhí)行國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行工程總承包企業(yè)的管理制度，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。

>代表總承包企業(yè)組織實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理，對(duì)實(shí)現(xiàn)合同規(guī)定的項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)。

>完成“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。>在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與項(xiàng)目其他

參與方的協(xié)調(diào)，解決項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題。

>對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程進(jìn)行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。>負(fù)責(zé)組織處理項(xiàng)目的管理收尾和合同收尾工作。>接受和配合各項(xiàng)審計(jì)工作。

2)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限總承包項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：

>經(jīng)授權(quán)組建項(xiàng)目經(jīng)理部，提出項(xiàng)目經(jīng)理部的組織機(jī)構(gòu)，選擇、聘用項(xiàng)目經(jīng)理部成員，確定項(xiàng)目經(jīng)理部人員的職責(zé)。

>在授權(quán)范圍內(nèi)，行使相應(yīng)的管理權(quán)。

>在合同范圍內(nèi)有權(quán)使用工程總承包企業(yè)的相關(guān)資源，并取得有關(guān)部門的支持。

>主持項(xiàng)目經(jīng)理部的工作，組織制定項(xiàng)目的各項(xiàng)管理制度。

>根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)、外部事務(wù)。3)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)懲對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)懲應(yīng)包括： >經(jīng)過考核和審計(jì)，工程總承包項(xiàng)目績(jī)效顯著，應(yīng)按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定獲得表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

>經(jīng)過考核和審計(jì)，由于項(xiàng)目經(jīng)理失職導(dǎo)致未完成合同目標(biāo)，或給企業(yè)造成損失，應(yīng)按“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”的規(guī)定承擔(dān)相應(yīng)處罰。

3．5工程總承包企業(yè)對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管工程總承包企業(yè)對(duì)總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的支持與監(jiān)管主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： >企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)定期審查項(xiàng)目經(jīng)理的月報(bào)或季度報(bào)告，在出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理無法解決的事件時(shí)出面解決該問題，協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理部與業(yè)主或其他參與方的關(guān)系。>根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求，企業(yè)各相關(guān)部室選派人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部，并為這些項(xiàng)目經(jīng)理部的人員提供相應(yīng)的技術(shù)、資料等方面的支持。>企業(yè)各相關(guān)部室對(duì)總承包項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE等方面具有監(jiān)督、檢查的權(quán)力。

>企業(yè)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)工作進(jìn)行階段性評(píng)審和最終評(píng)審。

本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第4章 工程總承包企業(yè)投標(biāo)管理

工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是通過投標(biāo)承攬項(xiàng)目，因此對(duì)于總承包企業(yè)來說做好投標(biāo)管理工作是非常重要的。總承包企業(yè)的投標(biāo)過程可以用圖4．1簡(jiǎn)單描述。

4．1工程總承包企業(yè)的投標(biāo)決策 4．1．1投標(biāo)決策依據(jù)

對(duì)總承包企業(yè)來說，投標(biāo)前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行大量的準(zhǔn)備工作，以便作為其投標(biāo)決策的依據(jù)。投標(biāo)前的主要準(zhǔn)備工作有廣泛收集工程項(xiàng)目信息、精心選擇和緊密跟蹤其具體內(nèi)容如下。

(1)廣泛收集工程項(xiàng)目信息

總承包企業(yè)可以通過以下途徑收集工程項(xiàng)目信息： >國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)的出版物； >國(guó)家商務(wù)部發(fā)布的信息；

>一些國(guó)內(nèi)外公開發(fā)行的刊物；

>公共關(guān)系網(wǎng)和有關(guān)個(gè)人的接觸；

>對(duì)于國(guó)際性項(xiàng)目，通過我國(guó)駐外使館、有關(guān)駐外機(jī)構(gòu)或企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)； >對(duì)于國(guó)際性項(xiàng)目，還可以通過與國(guó)外駐華機(jī)構(gòu)的聯(lián)系。(2)精心選擇和緊密跟蹤

總承包企業(yè)在跟蹤與選擇項(xiàng)目的時(shí)候應(yīng)遵循以下原則： >符合企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)宗旨；

>企業(yè)自身的條件符合總承包項(xiàng)目的要求； >工程具有較高的可靠性；

>競(jìng)爭(zhēng)激烈程度應(yīng)適合本企業(yè)投標(biāo)。

4．1．2投標(biāo)決策過程

總承包企業(yè)的具體業(yè)務(wù)部門或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要從獲得的工程項(xiàng)目信息中，根據(jù)項(xiàng)目所在地區(qū)或國(guó)家的宏觀環(huán)境是否適于進(jìn)入市場(chǎng)，選擇符合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)能力和專業(yè)特長(zhǎng)的項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，或初步?jīng)Q定準(zhǔn)備投標(biāo)，這一選擇跟蹤項(xiàng)或初步確定投標(biāo)項(xiàng)目的過程是總承包企業(yè)的一項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)決策過程?？偝邪髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做好以下決策： >是否投標(biāo)。

>是否需要選擇合作伙伴或組建聯(lián)營(yíng)體。>對(duì)于國(guó)際項(xiàng)目，是否需要選擇當(dāng)?shù)卮砣恕?是否需要選擇分包商。

4．2工程總承包企業(yè)的投標(biāo)組織和職能劃分 4．2．1投標(biāo)小組的組建

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在做出投標(biāo)決定后，應(yīng)盡快組建投標(biāo)小組，投標(biāo)小組應(yīng)由總承包企業(yè)各相關(guān)部門(一般包括企業(yè)商務(wù)部門、技術(shù)部門、計(jì)劃規(guī)劃部門等)抽調(diào)的人員組成，并由公司委派組長(zhǎng)，如果投標(biāo)成功，一般該組長(zhǎng)會(huì)擔(dān)任該總承包項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理?？偝邪髽I(yè)組建的投標(biāo)小組應(yīng)具備以下條件：

>投標(biāo)小組應(yīng)由經(jīng)驗(yàn)豐富、有組織協(xié)調(diào)能力、善于分析形勢(shì)和有決策能力的人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

>小組中要有熟悉各專業(yè)設(shè)計(jì)、施工技術(shù)和現(xiàn)場(chǎng)組織管理的工程師。>小組中要有熟悉工程量核算和價(jià)格編制的造價(jià)工程師。>小組中要有熟悉合同管理、采購的工作人員。

>小組中要有精通投標(biāo)文件所要求的語言的工作人員。4·2·2投標(biāo)過程中各管理層面的職責(zé)分工

總承包企業(yè)的投標(biāo)過程需要企業(yè)各個(gè)管理層面的參與，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)職能部室和投標(biāo)小組，其具體職責(zé)如下。(1)總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層 >投標(biāo)決策；

>任命投標(biāo)小組負(fù)責(zé)人； >確定最終報(bào)價(jià)。(2)總承包企業(yè)職能部室

>選派組成投標(biāo)小組的相關(guān)人員； >為投標(biāo)小組的各項(xiàng)工作提供支持。(3)投標(biāo)小組

>做好投標(biāo)的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作； >填寫資格預(yù)審資料；

>參加現(xiàn)場(chǎng)考察與標(biāo)前會(huì)議； >編制投標(biāo)文件；

>開具投標(biāo)保函，并準(zhǔn)備投標(biāo)需要的證明性文件； >參加開標(biāo)；

>回答業(yè)主對(duì)標(biāo)書的澄清問題。4．3工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)程序 4．3．1前期準(zhǔn)備(1)項(xiàng)目調(diào)查

當(dāng)總承包企業(yè)對(duì)某總承包項(xiàng)目感興趣以后，首先要做的應(yīng)是通過各種途

徑對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，調(diào)查主要分以下幾個(gè)方面： >項(xiàng)目所在地區(qū)或國(guó)家的市場(chǎng)宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)查； >項(xiàng)目所在地區(qū)或國(guó)家的自然環(huán)境考察； >對(duì)項(xiàng)目業(yè)主的調(diào)查； >對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的調(diào)查。

(2)獲取招標(biāo)信息、購買資格預(yù)審文件

工程總承包企業(yè)應(yīng)始終對(duì)業(yè)內(nèi)信息保持高度的敏感性。一旦發(fā)現(xiàn)與自身 專業(yè)適合、獲利可能性大、有利于企業(yè)未來發(fā)展的工程總承包項(xiàng)目，就要給予密切關(guān)注，并在初步?jīng)Q定投標(biāo)后，購買資格預(yù)審文件。(3)填寫和提交資格預(yù)審文件

投標(biāo)人必須嚴(yán)格按照資格預(yù)審文件的要求填寫，并提交有關(guān)的證明文 件。特別需要注意的是，聯(lián)營(yíng)體不僅要提交聯(lián)營(yíng)體協(xié)議或草案，還必須向業(yè)主提交能反映組成聯(lián)營(yíng)體的參與各方資質(zhì)條件的證明文件，由業(yè)主對(duì)參與各方分別進(jìn)行資質(zhì)審查。

(4)購買和研究招標(biāo)文件

通過資格預(yù)審的投標(biāo)人，在確認(rèn)投標(biāo)后應(yīng)向業(yè)主購買招標(biāo)文件，并認(rèn)真研讀招標(biāo)文件，重點(diǎn)應(yīng)放在“投標(biāo)人須知”、專用條件、技術(shù)規(guī)范、業(yè)主功能描述書、投標(biāo)書附錄等方面。(5)選擇分包商

鑒于總承包項(xiàng)目的龐大規(guī)模，EPC總承包商往往需要將一部分工程分包出去，這些分包工作可能包括工程設(shè)計(jì)、采購、施工等方面。雖然分包商只承擔(dān)工程小部分的工作，但它們?nèi)匀粫?huì)對(duì)整個(gè)工程的進(jìn)度、質(zhì)量和費(fèi)用起到重大影響。因此，在投標(biāo)階段應(yīng)制定分包計(jì)劃，進(jìn)行分包詢價(jià)和擬定分包人選，從而在很大程度上可以降低EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)，有利于工程在約定的工期內(nèi)順利完成。(6)現(xiàn)場(chǎng)考察與標(biāo)前會(huì)議

業(yè)主一般會(huì)在投標(biāo)期限剛過一半時(shí)組織所有投標(biāo)人進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察，并在考察期間召開一次投標(biāo)人會(huì)議用以解答投標(biāo)人的質(zhì)疑。投標(biāo)人應(yīng)對(duì)工地現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行認(rèn)真考察，為以后的工程設(shè)計(jì)和工程估價(jià)做準(zhǔn)備，并在標(biāo)前會(huì)議上要求業(yè)主對(duì)有關(guān)問題進(jìn)行澄清。(7)報(bào)價(jià)決策

在研究招標(biāo)文件后，投標(biāo)小組還應(yīng)針對(duì)與擬建工程項(xiàng)目相關(guān)的承包市場(chǎng)和生產(chǎn)要素市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，通過量化的方法分析公司中標(biāo)的可能性，從而做出報(bào)價(jià)決策。在對(duì)業(yè)主方面進(jìn)行調(diào)查時(shí)，項(xiàng)目的地理位置、資金來源及落實(shí)情況、業(yè)主的工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和以往信譽(yù)往往是投標(biāo)人關(guān)心的重點(diǎn)。

在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)查時(shí)，首先應(yīng)了解共有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后盡量搜集其管理水平、專業(yè)特長(zhǎng)、人員設(shè)備情況、財(cái)務(wù)狀況、聯(lián)營(yíng)體組建情況等方面的資料。對(duì)于投標(biāo)人來說，總承包項(xiàng)目的中標(biāo)與否不僅取決于報(bào)價(jià)的高低，而且取決于投標(biāo)人的技術(shù)、管理、經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)。在對(duì)生產(chǎn)要素市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，應(yīng)先熟悉工程所在地區(qū)或國(guó)家的有關(guān)勞動(dòng)力、機(jī)械設(shè)備、施工材料進(jìn)出口的政策法律，還應(yīng)了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況、風(fēng)土人情和宗教習(xí)慣，然后對(duì)工程建設(shè)所需的各種資源進(jìn)行詢價(jià)。在充分調(diào)查有關(guān)工程建設(shè)的市場(chǎng)狀況后，投標(biāo)小組將所有影響中標(biāo)可能性的因素羅列出來，并用數(shù)學(xué)方法或以經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)對(duì)這些因素賦予各自的權(quán)重，權(quán)重的取值應(yīng)反映該因素對(duì)項(xiàng)目可行性的影響程度，影響越大則權(quán)重值越高。接著由投標(biāo)小組組織有關(guān)專家對(duì)每一項(xiàng)因素給予打分，各因素的權(quán)重與專家打分的乘積

即為此次投標(biāo)成功可能性的反映值。依次確定報(bào)價(jià)高低。另外，在報(bào)價(jià)決策時(shí)還要充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，具體內(nèi)容參見本手冊(cè)15．2節(jié)。4．3．2編制投標(biāo)文件(1)投標(biāo)小組組長(zhǎng)職責(zé)

在編制投標(biāo)文件期間，投標(biāo)小組組長(zhǎng)應(yīng)做好以下工作： >分發(fā)業(yè)主的招標(biāo)文件以及隨后的補(bǔ)遺資料。>確定投標(biāo)文件的目錄。

>依據(jù)目錄和規(guī)定時(shí)間制定投標(biāo)文件，編制進(jìn)度計(jì)劃以及小組成員職責(zé)分工，并分發(fā)給小組成員。

>確保投標(biāo)文件滿足業(yè)主所有的管理要求和財(cái)務(wù)要求。>收集關(guān)于招標(biāo)文件的澄清要求，并提交給業(yè)主。>負(fù)責(zé)與業(yè)主的溝通工作。

>將所準(zhǔn)備的投標(biāo)文件與以前同類項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行比較。>做好投標(biāo)報(bào)價(jià)工作的進(jìn)度計(jì)劃和所需費(fèi)用的控制工作。(2)工作程序

在編制投標(biāo)文件時(shí)，投標(biāo)小組應(yīng)遵循以下程序。1)工程設(shè)計(jì)、核算工程量

工程設(shè)計(jì)是核算工程量和估算報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)，是編制施工方案的依據(jù)，也是影響投標(biāo)成敗的關(guān)鍵。因此，工程設(shè)計(jì)必須按照招標(biāo)文件的有關(guān)要求和相關(guān)技術(shù)規(guī)范的規(guī)定，根據(jù)工程的特點(diǎn)和當(dāng)?shù)氐淖匀坏乩項(xiàng)l件，選擇科學(xué)的工藝和流程，最大限度地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用三者之間的完美結(jié)合。投標(biāo)人根據(jù)投標(biāo)文件以及工程設(shè)計(jì)進(jìn)行工程量核算，并估算報(bào)價(jià)。2)就有關(guān)問題向業(yè)主質(zhì)疑

投標(biāo)階段的技術(shù)澄清是相當(dāng)重要的。招標(biāo)文件本身一般會(huì)有缺陷或問題，有些問題可能是由于技術(shù)水平的局限、方案的不成熟或出版打印的錯(cuò)誤造成的，有些問題則是業(yè)主有意模糊或掩飾，給投標(biāo)人一個(gè)比實(shí)際情況要好的錯(cuò)誤印象，如標(biāo)書中對(duì)沿線地質(zhì)地貌的描述等，所以投標(biāo)人必須對(duì)這些問題提出質(zhì)疑，不能以不確切的信息進(jìn)行投標(biāo)報(bào)價(jià)，以免在日后實(shí)施工程時(shí)蒙受損失。3)編制技術(shù)建議書

技術(shù)建議書是總承包企業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、資源狀況和管理能力的體現(xiàn)，也是工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)、按期完成和節(jié)約成本的途徑，因此投標(biāo)小組必須依據(jù)設(shè)計(jì)文件和已核算的工程量，參照工地現(xiàn)場(chǎng)的水文地質(zhì)條件以及勞動(dòng)力、材料和機(jī)械設(shè)備的供應(yīng)情況等，在滿足工期的前提下編制出科學(xué)合理的技術(shù)建議書。4)市場(chǎng)詢價(jià)

總承包企業(yè)應(yīng)對(duì)工程建設(shè)所需的人、機(jī)、料在不同的地區(qū)或國(guó)家分別詢價(jià)，并且還應(yīng)根據(jù)其歷史變化預(yù)測(cè)出未來的市場(chǎng)價(jià)格。工程物資詢價(jià)還涉及到物資的供貨、運(yùn)輸、保險(xiǎn)、儲(chǔ)存等方面，采購必須滿足施工進(jìn)度的要求，這也是在詢價(jià)中必須考慮的問題。如果建設(shè)項(xiàng)目的施工地點(diǎn)比較分散，特別是像管道工程這樣的線形項(xiàng)目，其所需貨物的供貨地點(diǎn)應(yīng)該是分散的，在充分考慮供貨能力、運(yùn)輸條件、倉儲(chǔ)條件和采購成本后，供貨地點(diǎn)應(yīng)就近選擇和分散布置。5)計(jì)算報(bào)價(jià)

目前在我國(guó)石油行業(yè)工程總承包領(lǐng)域內(nèi)，項(xiàng)目投標(biāo)程序及報(bào)價(jià)體系框架正在建立，但不完善，尤其在國(guó)際工程投標(biāo)報(bào)價(jià)上，所采用的計(jì)價(jià)方法仍是套算定額的模式，無法反映本企業(yè)的施工技術(shù)特色、施工工效及建造成本水平，也使得報(bào)

價(jià)不具有競(jìng)爭(zhēng)力。因此總承包企業(yè)必須開展國(guó)際市場(chǎng)調(diào)研，搜集和整理國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格信息資料，建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念和適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的計(jì)價(jià)方法。6)編制投標(biāo)文件

投標(biāo)文件包括技術(shù)部分和商務(wù)部分，其具體內(nèi)容見下面章節(jié)。(3)技術(shù)標(biāo)的編制

工程總承包項(xiàng)目投標(biāo)文件的技術(shù)標(biāo)部分包括項(xiàng)目的總體部署內(nèi)容，用來評(píng)價(jià)投標(biāo)人的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)標(biāo)包括以下文件： >設(shè)計(jì)方案、施工方案與施工方法說明； >采購計(jì)劃； >總進(jìn)度計(jì)劃；

>設(shè)計(jì)、采購、施工組織機(jī)構(gòu)說明以及負(fù)責(zé)人的技術(shù)履歷及外語水平； >施工機(jī)械設(shè)備清單及設(shè)備性能表； >主要耗材清單及其來源與質(zhì)量證明。

另外，投標(biāo)小組在編寫投標(biāo)文件的技術(shù)文件時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

>投標(biāo)文件的技術(shù)文件的編制應(yīng)緊密結(jié)合招標(biāo)文件，不宜細(xì)化和引申，更不應(yīng)作過多的承諾。

>如果為中標(biāo)而做了某些承諾，也應(yīng)該有條件，以免帶來被動(dòng)局面。

>對(duì)于不能確定的事項(xiàng)，最好給出單位、數(shù)量和單價(jià)，一旦實(shí)際發(fā)生量和投標(biāo)量有出入，可以有據(jù)可循，取得業(yè)主的認(rèn)可與補(bǔ)償。

>在標(biāo)書的匯總和審定過程中，應(yīng)能統(tǒng)一格調(diào)，消除矛盾，使工作內(nèi)容、有關(guān)數(shù)字、圖紙和技術(shù)文件能協(xié)調(diào)一致，同時(shí)應(yīng)特別留意業(yè)主的技術(shù)變更。(4)商務(wù)標(biāo)的編制

投標(biāo)文件的商務(wù)標(biāo)文件包括： >投標(biāo)保函；

>投標(biāo)人的授權(quán)書及證明文件； >聯(lián)營(yíng)體投標(biāo)人提供的聯(lián)營(yíng)協(xié)議； >投標(biāo)人所代表的公司的資信文件；

>分包商的資信文件； >價(jià)格表；

>計(jì)日工的報(bào)價(jià)表；

>主要單價(jià)分析表(如果招標(biāo)文件中有此要求)；

>如果是國(guó)際工程，包括外匯比例表、外匯費(fèi)用構(gòu)成表一級(jí)外匯兌換率； >工程款支付估算表； >用于變更估價(jià)的單價(jià)表； >永久設(shè)備報(bào)價(jià)；

>用于價(jià)格調(diào)整的物價(jià)上漲指數(shù)的有關(guān)文件。4．3．3投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定與投標(biāo)文件的遞交(1)投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定

總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在綜合考慮了下列因素以后才能夠決定總承包項(xiàng)目的最終投標(biāo)報(bào)價(jià)金額：

>報(bào)價(jià)計(jì)算的準(zhǔn)確度； >期望利潤(rùn)；

>報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)及本公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力； >工程所在地區(qū)或國(guó)家的報(bào)價(jià)水平；

>對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)的分析估計(jì)。(2)投標(biāo)文件的遞交

投標(biāo)人必須根據(jù)“投標(biāo)人須知”中的有關(guān)規(guī)定在投標(biāo)截止日期和時(shí)刻前以密封方式遞交投標(biāo)文件，未按規(guī)定書寫或密封以及遲到的標(biāo)書一般將被視為廢標(biāo)。在投標(biāo)截止日期和時(shí)刻前，投標(biāo)人可以通過書面形式修改、替代和撤銷標(biāo)書，其格式應(yīng)與投標(biāo)文件的格式相同。本章內(nèi)容涉及文件清單祥見附錄一。

第5章 工程總承包項(xiàng)目合同管理

工程總承包的項(xiàng)目各參與方應(yīng)在合同實(shí)施過程中自覺、認(rèn)真、嚴(yán)格地遵守所簽合同的各項(xiàng)規(guī)定和要求，按照各自的職責(zé)，行使各自的權(quán)力、履行各自的義務(wù)、維護(hù)各方的權(quán)利。工程總承包項(xiàng)目的合同管理，重點(diǎn)在于協(xié)調(diào)合同各方之間的關(guān)系，需要各方發(fā)揮協(xié)作精神，以“伙伴關(guān)系”為紐帶，做好各項(xiàng)管理工作，使項(xiàng)目目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

5．1工程總承包項(xiàng)目合同管理概述 5．1．1總則

按照時(shí)間順序劃分，工程總承包的合同管理，可以分為合同簽訂前(參見本手冊(cè)第4章相關(guān)內(nèi)容)和合同實(shí)施過程中這兩個(gè)階段的工作，其內(nèi)容應(yīng)包括總承包合同管理和分包合同管理(參見本手冊(cè)第16章相關(guān)內(nèi)容)。本章著重從EPC總承包商的角度，對(duì)工程總承包項(xiàng)目合同管理的主要內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)介紹，目的在于幫助EPC總承包商在合同的實(shí)施階段對(duì)合同的履行、變更、索賠以及收尾工作進(jìn)行控制，從而保證項(xiàng)目各方能夠按照合同約定完成項(xiàng)目。合同實(shí)施階段的管理工作主要由項(xiàng)目控制部負(fù)責(zé)，其內(nèi)容主要包括設(shè)計(jì)跟蹤、流轉(zhuǎn)會(huì)簽、批準(zhǔn)、簽署、履行支付、變更及索賠、爭(zhēng)議等方面的管理。這些工作將在本章后面部分予以具體說明。

EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部在合同管理過程中，應(yīng)根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》和相關(guān)法規(guī)的要求，認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)合同履行的原則，以確保合同履行的順利進(jìn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合同管理的原則包括：

>依法履約原則：遵守法律法規(guī)，尊重社會(huì)公德，不得擾亂社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序，不得損害社會(huì)公共利益。

>誠(chéng)實(shí)信用原則：當(dāng)事人在履行合同義務(wù)時(shí)，應(yīng)誠(chéng)實(shí)、守信、善意、不濫用權(quán)利、不規(guī)避義務(wù)。

>全面履行原則：實(shí)際履行和適當(dāng)履行合同義務(wù)。

>協(xié)調(diào)合作原則：要求當(dāng)事人本著團(tuán)結(jié)協(xié)作和互相幫助的精神完成合 同任務(wù)，履行各自應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)。

>維護(hù)權(quán)益原則：合同當(dāng)事人有權(quán)依法維護(hù)合同約定的自身所有的權(quán)利或風(fēng)險(xiǎn)利益，注意維護(hù)對(duì)方的合法權(quán)益不受侵害。

>動(dòng)態(tài)管理原則：在合同履行過程中，進(jìn)行適時(shí)監(jiān)控和跟蹤管理。5．1．2合同管理的職責(zé)分工

項(xiàng)目參與各方均應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》訂立、履行、補(bǔ)充、修改和終止合同，并在合同管理過程中遵上述合同管理原則，嚴(yán)格執(zhí)行合同。在工程總承包的實(shí)施過程中，EPC總承包商的主要職責(zé)如下所述。(1)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理

>制訂各項(xiàng)工作的程序手冊(cè)，建立項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)，明確部門分工和職責(zé)。>與分包商簽訂設(shè)計(jì)、采購、施工等分包合同，在項(xiàng)目實(shí)施過程中協(xié)調(diào)各方關(guān)系。

>參與解決合同爭(zhēng)議。(2)控制部

>按時(shí)提交各類保證，如投標(biāo)保函、履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函等 >按時(shí)開工，提交項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)助項(xiàng)目設(shè)計(jì)部按照合同規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)保

證項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目分包合同管理工作，協(xié)調(diào)各分包商之間的關(guān)系。>做好項(xiàng)目文檔管理，按時(shí)提交各種報(bào)表和文件。>積極解決合同爭(zhēng)議。(3)其他部門

>項(xiàng)目設(shè)計(jì)部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與設(shè)計(jì)分包工作。>項(xiàng)目采購部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計(jì)文件進(jìn)行項(xiàng)目采購工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與采購分包工作。>項(xiàng)目施工部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中按照業(yè)主要求和設(shè)計(jì)文件組織項(xiàng)目施工工作，協(xié)助合同管理工作，如有需要參與施工分包工作。>項(xiàng)目財(cái)務(wù)部：在項(xiàng)目實(shí)施過程中根據(jù)賬目提供項(xiàng)目實(shí)施的各項(xiàng)費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)據(jù)和資料，協(xié)助合同管理工作。5．1．3合同談判

合同談判的目的，在于通過對(duì)投標(biāo)書的報(bào)價(jià)和技術(shù)內(nèi)容的進(jìn)一步商討，將遺留的問題予以澄清和解決，從而簽訂工程總承包合同。談判組織成員宜為3-5人，并由其中1人擔(dān)任組長(zhǎng)。所有成員應(yīng)是項(xiàng)目技術(shù)、造價(jià)、法律等有關(guān)方面的專業(yè)人員，組長(zhǎng)應(yīng)具有一定的談判經(jīng)驗(yàn)，懂得談判心理，能夠善于掌握談判的進(jìn)程。此外，這些人員還應(yīng)具有健康的身體和充沛的精力，涉及海外項(xiàng)目時(shí)還應(yīng)達(dá)到一定的外語聽說水平。(1)談判的原則

合同談判的原則，在于最終明確界定相互間的關(guān)系和責(zé)權(quán)，在雙方都滿意的基礎(chǔ)上，簽訂合同或協(xié)議。因此，準(zhǔn)備充分，在相互諒解的前提下尋求一致，是取得談判成功的有效途徑。(2)談判的程序

>探測(cè)對(duì)方意圖； >報(bào)價(jià)，澄清立場(chǎng)； >討價(jià)還價(jià)；

>達(dá)成合意，簽訂項(xiàng)目合同。5．1．4合同文件的組成

由于業(yè)主選擇的招標(biāo)方式不同，工程總承包的合同文件有著不同的組成方式和稱謂，但合同文件的本質(zhì)內(nèi)容并無很大的差異。合同通常由下列文件組成，且其解釋的優(yōu)先順序?yàn)椋?/p>

>合同協(xié)議書； >專用條件； >通用條件； >中標(biāo)通知書； >業(yè)主要求； >投標(biāo)書；

>會(huì)議記錄、來往信函、補(bǔ)遺等構(gòu)成合同組成部分的其他文件。5．1．5合同評(píng)審

合同評(píng)審是指在項(xiàng)目經(jīng)理部各部門進(jìn)行總承包合同以及分包合同會(huì)簽時(shí)對(duì)合同文件的內(nèi)容和合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評(píng)審(合同風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審參見本手冊(cè)第15章相關(guān)內(nèi)容)。組成合同的各項(xiàng)文件應(yīng)是互為說明和補(bǔ)充的，其內(nèi)容是對(duì)雙方權(quán)力、責(zé)任和利益的具體規(guī)定，不應(yīng)出現(xiàn)遺漏、錯(cuò)誤或不一致。此外，由于EPC總承包商要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工，其工作的某個(gè)或某些部分需要分包給分包商完成，EPC總承包商在簽訂分包合同時(shí)需要以總承包合同為依據(jù)，并將保護(hù)業(yè)主權(quán)益的條款寫入分包合同中，否則因分包所造成的對(duì)業(yè)主權(quán)益的損害將由EPC總承包商負(fù)責(zé)補(bǔ)償。因此，合同會(huì)簽時(shí)還應(yīng)評(píng)審分包合同是否與總承包合同的規(guī)定相違背。

合同評(píng)審應(yīng)貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程，’合同各方均應(yīng)對(duì)合同的執(zhí)行過程和效果進(jìn)行跟蹤，當(dāng)發(fā)現(xiàn)合同文件存在矛盾、錯(cuò)誤或不一致時(shí)，任何一方都應(yīng)該立即通知對(duì)方，并本著有利于項(xiàng)目實(shí)施的原則，與對(duì)方以友好方式解決該矛盾、錯(cuò)誤或不一致。項(xiàng)目經(jīng)理部任一部門發(fā)現(xiàn)合同文件存在上述問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)通知項(xiàng)目控制經(jīng)理，由項(xiàng)目控制部組織相關(guān)人員進(jìn)行核實(shí)，然后在認(rèn)真研究并提出修改意見后，將存在的問題和應(yīng)對(duì)措施上報(bào)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理審批后與業(yè)主或分包商協(xié)商解決。5．2工程總承包項(xiàng)目合同的履行 5．2．1總則

項(xiàng)目開工后，現(xiàn)場(chǎng)具體的監(jiān)督和管理工作應(yīng)全部交由PMC／監(jiān)理負(fù)責(zé)，但業(yè)主應(yīng)指定業(yè)主代表負(fù)責(zé)與PMC／監(jiān)理和EPC總承包商的聯(lián)系，處理合同執(zhí)行過程中的有關(guān)具體事宜。對(duì)于一些重要的問題，如工程變更、支付、工期的延長(zhǎng)等，均應(yīng)由業(yè)主負(fù)責(zé)審批。EPC總承包商在此階段的中心任務(wù)是按照合同的要求，認(rèn)真負(fù)責(zé)地、保證質(zhì)量地按規(guī)定的工期完成項(xiàng)目并負(fù)責(zé)維修，對(duì)合同規(guī)定的目標(biāo)實(shí)施控制并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求。控制目標(biāo)主要有進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、HSE目標(biāo)等，為達(dá)到這些目標(biāo)，需要制定計(jì)劃和措施，以保證這些控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目控制部合同管理工程師應(yīng)全過程跟蹤檢查合同執(zhí)行情況，收集、整理合同信息和管理績(jī)效，并按規(guī)定報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理。每個(gè)目標(biāo)的控制措施在本手冊(cè)其他章節(jié)中給予了具體描述。

5．2．2合同履行過程管理

合同雙方應(yīng)全面、適當(dāng)?shù)芈男泻贤x務(wù)。工程總承包合同履行的過程管理，是依據(jù)總承包合同，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE、風(fēng)險(xiǎn)、分包等各方面的綜合管理，具體體現(xiàn)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行的各階段中。EPC總承包商應(yīng)按合同規(guī)定和PMC／監(jiān)理的要求，為分包商提供方便和服務(wù)，協(xié)調(diào)和聯(lián)系項(xiàng)目各方之間的工作。

合同履行過程中的管理是合同管理的重要階段，其主要任務(wù)是監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施與合同要求的差別、處理未預(yù)見情況等。從狹義上講，其基礎(chǔ)工作在于合同的文檔管理，即按照合同規(guī)定制定工作計(jì)劃并遵照?qǐng)?zhí)行，通過對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的實(shí)際情況與合同條款的具體規(guī)定進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾偏措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。在這一過程中，EPC總承包商應(yīng)：

>建立合同文件管理系統(tǒng)。合同文件管理中的職責(zé)，保證合同文件不丟失、不損壞、不外泄。

>合同管理工程師對(duì)各類合同文件，如記錄、函件、證書、報(bào)告、圖紙資料、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及相關(guān)法規(guī)等，進(jìn)行收集、編號(hào)整理和分類存檔。

>充分及時(shí)地收集和處理有關(guān)合同的全部信息、做出決策，對(duì)合同的 執(zhí)行進(jìn)行有效的干預(yù)。

>當(dāng)發(fā)生糾紛時(shí)，以合同為依據(jù)，通過協(xié)商談判與有關(guān)方面達(dá)成協(xié)議，做好索賠工作，積極解決合同爭(zhēng)議。

>原合同遺漏規(guī)定的情況下，以原合同的指導(dǎo)思想為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目圓滿完成為目標(biāo)，通過談判形成合同補(bǔ)充文件，使合同得以順利執(zhí)行。此外，合同履行還需要各種工程擔(dān)保和保險(xiǎn)手段提供有效的保障，常見的工程擔(dān)保有履約保證、預(yù)付款保函、保留金保函、支付保函等，常見的保險(xiǎn)險(xiǎn)種有工程一切險(xiǎn)、雇主責(zé)任險(xiǎn)、第三方責(zé)任險(xiǎn)、機(jī)動(dòng)車輛險(xiǎn)、職業(yè)責(zé)任險(xiǎn)等。

>履約保證分為履約保函和履約擔(dān)保兩類。履約保函是EPC總承包商向業(yè)主提交的保證認(rèn)真履行合同的一種經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，通常由銀行開具，其額度一般為合同總價(jià)的10％；而履約擔(dān)保則由保險(xiǎn)公司或?qū)I(yè)擔(dān)保公司開具，其額度一般為合同總價(jià)的30％以上。當(dāng)出現(xiàn)下列情況時(shí)，業(yè)主有權(quán)依據(jù)履約保證提出索賠：EPC總承包商沒有按合同規(guī)定延長(zhǎng)履約保證的有效期；EPC總承包商沒有向業(yè)主支付己商定的或由PMC／監(jiān)理決定的索賠款；EPC總承包商沒有按照合同約定修補(bǔ)工程缺陷；業(yè)主有權(quán)終止合同的情況。

>預(yù)付款保函是EPC總承包商保證償還業(yè)主提前支付的工程預(yù)付款的擔(dān)保，預(yù)付款一般為合同總價(jià)的10~15％，特殊情況(如工程設(shè)備采購量巨大時(shí))可為20％(甚至更高)，具體金額的多少要取決于業(yè)主的資金情況。預(yù)付款保函的擔(dān)保金額一般不超過EPC總承包商收到的預(yù)付款總額，且隨著業(yè)主從合同款項(xiàng)中逐漸扣回有關(guān)預(yù) 付金額而逐漸減少。保函在承包商收到預(yù)付款后開始生效，直至全 部扣完為止。

>保留金保函是針對(duì)保留金而做出的擔(dān)保。為確保EPC總承包商能夠如期保質(zhì)地完成項(xiàng)目以及在缺陷通知期內(nèi)履行修補(bǔ)義務(wù)，業(yè)主會(huì) 在每次的期中付款中扣留一定比例的款額作為保留金，直到其累計(jì)額達(dá)到投標(biāo)書附錄中規(guī)定的限額(一般為合同總價(jià)的5-10％)為止。當(dāng)項(xiàng)目竣工移交后保留金的一半將支付給EPC總承包商，而另一半將在項(xiàng)目保修期屆滿后退還給EPC總承包商。保留金的性質(zhì)實(shí)際上是一種現(xiàn)金擔(dān)保，有時(shí)EPC總承包商為盡早收回資金，會(huì)提交一份等值保函代替此現(xiàn)金擔(dān)保，若EPC總承包商未能按要求修補(bǔ)缺陷，則業(yè)主可聘請(qǐng)他人進(jìn)行修補(bǔ)，費(fèi)用由EPC總承包商承擔(dān)，若EPC總承包商拒絕支付，則業(yè)主可要求保證人支付該項(xiàng)修補(bǔ)費(fèi)用。

>支付保函是業(yè)主向EPC總承包商提供的保證支付工程款的擔(dān)保。業(yè)主在合同中的主要義務(wù)就是支付工程款，此擔(dān)保就是為了更好地保障EPC總承包商的利益。

>工程保險(xiǎn)的有關(guān)規(guī)定參見本手冊(cè)第15章相關(guān)內(nèi)容。5．3工程總承包項(xiàng)目工程變更

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于受到水文氣象、地質(zhì)條件的變化影響，以及業(yè)主要求變更和人為干擾等，在項(xiàng)目工期和費(fèi)用等方面都存在著變化的因素。工程變更是指非EPC總承包商承擔(dān)責(zé)任的由上述因素引起的項(xiàng)目進(jìn)度和／或費(fèi)用的改變，通常由業(yè)主提出或由EPC總承包商提出并經(jīng)業(yè)主同意。鑒于項(xiàng)目實(shí)施的不確定性，EPC總承包商應(yīng)善于應(yīng)對(duì)不斷發(fā)生的項(xiàng)目狀態(tài)變化，處理好工程變更和調(diào)整。5．3．1工程變更的原因 1)業(yè)主要求的變化

>工程范圍的增加與減少；

>改變?nèi)魏喂ぷ鞯男再|(zhì)、質(zhì)量或類型；

>改變工程任何部分的標(biāo)高、基線、位置和尺寸； >改動(dòng)合同對(duì)工程任何部分所規(guī)定的施工順序或時(shí)間； >技術(shù)規(guī)范的變動(dòng)；

>功能要求的變化；

>業(yè)主要求加速施工、暫時(shí)停工； >合同文件錯(cuò)誤； >附加工作。2)外部因素的變化 >人為障礙；

>法律法規(guī)及其解釋的頒布、修改和廢除； >物價(jià)上漲； >匯率變動(dòng)；

>政府當(dāng)局的行為； >戰(zhàn)爭(zhēng)、暴動(dòng)、騷亂等。5．3．2工程變更的程序

當(dāng)變更是由業(yè)主提出時(shí)，EPC總承包商應(yīng)按照業(yè)主頒發(fā)的變更令予以執(zhí)行，并且變更令應(yīng)成為合同文件的一部分。當(dāng)變更是由EPC總承包商提出時(shí)，EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)建立工程變更管理程序，由控制部及時(shí)制定應(yīng)對(duì)措施處理變更事宜。工程變更宜按下列程序執(zhí)行：

>項(xiàng)目控制經(jīng)理提出書面工程變更申請(qǐng)。

>報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審查、批準(zhǔn)。必要時(shí)，經(jīng)工程總承包企業(yè)合同管理部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，重大變更須報(bào)企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

>經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)，形成書面文件，其內(nèi)容應(yīng)包括變更原因、變更方案以 及變更對(duì)進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等方面的影響程度的定量評(píng)估，并且有相關(guān)部門或崗位負(fù)責(zé)人的簽字確認(rèn)，對(duì)于重大變更還應(yīng)經(jīng)工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

>組織實(shí)施。工程變更可能引起對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和費(fèi)用的調(diào)整。其中，對(duì)變更項(xiàng)目的估價(jià)，一般應(yīng)參照合同中已有的單價(jià)或價(jià)格，或參照此類價(jià)格另行估價(jià)。但是，如果變更項(xiàng)目的性質(zhì)和數(shù)量與原合同差別很大，而原合同中已有的單價(jià)和價(jià)格均不能用以參考時(shí)，業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理應(yīng)在適當(dāng)協(xié)商后，商定一個(gè)合適的單價(jià)或價(jià)格。

5．4工程總承包項(xiàng)目違約、索賠及爭(zhēng)議解決 5．4．1違約的處理

項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)按下列規(guī)定對(duì)合同的違約責(zé)任進(jìn)行處理：

>EPC總承包商應(yīng)承擔(dān)合同約定的責(zé)任和義務(wù)，并對(duì)合同執(zhí)行效果承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

>當(dāng)業(yè)主或第三方違約并造成EPC總承包商的損失時(shí)，項(xiàng)目控制部應(yīng)按規(guī)定追究違約方的責(zé)任，并獲得損失的補(bǔ)償。

>項(xiàng)目控制部應(yīng)加強(qiáng)對(duì)連帶責(zé)任引起的風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和控制。5．4．2索賠管理

索賠是在合同實(shí)施過程中，雙方當(dāng)事人根據(jù)合同及法律規(guī)定，對(duì)非己方的過錯(cuò)引起的，并且應(yīng)由對(duì)方承擔(dān)責(zé)任的損失，按照一定的程序，向?qū)Ψ教岢稣?qǐng)求給予補(bǔ)償?shù)囊蟆?1)索賠原則

>公平性原則：必須根據(jù)法律賦予當(dāng)事人的正當(dāng)權(quán)利進(jìn)行索賠，索賠應(yīng)是補(bǔ)償性的，而不是懲罰性的。

>以合同為依據(jù)原則：合同是雙方當(dāng)事人合意的表示，索賠必須依據(jù)合同的規(guī)定。

>實(shí)事求是原則：識(shí)別索賠的發(fā)生和確定索賠的數(shù)量必須以事實(shí)為基礎(chǔ)，以施工文件和有關(guān)資料的記錄為準(zhǔn)。(2)索賠理由劃分

對(duì)于變更出現(xiàn)的原因，可以將索賠理由劃分為業(yè)主導(dǎo)致的變更和非業(yè)主導(dǎo)致的但由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的變更。對(duì)于業(yè)主導(dǎo)致的變更，EPC總承包商不僅可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費(fèi)用的補(bǔ)償，還可以要求合理利潤(rùn)的補(bǔ)償。而對(duì)于非業(yè)主導(dǎo)致的但由業(yè)主承擔(dān)責(zé)任的變更，EPC總承包商只可以依據(jù)合同規(guī)定要求工期或費(fèi)用的補(bǔ)償。常見的索賠理由如下文所述。1)業(yè)主導(dǎo)致的變更

>工程范圍變更，如：工作量的增加或減少，額外工程； >業(yè)主未按規(guī)定提供施工現(xiàn)場(chǎng)、施工道路或工程設(shè)備； >業(yè)主提前占用已完工的部分建筑物； >業(yè)主干涉施工進(jìn)度或工序；

>招標(biāo)文件中提供的現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)與實(shí)際情況的差異很大； >業(yè)主延誤支付工程款。2)客觀因素引起的索賠 >不利的人為障礙；

>不可抗力，如戰(zhàn)爭(zhēng)、政局**、核污染等； >法律法規(guī)的變化； >物價(jià)上漲或匯率變動(dòng)。(3)索賠程序

>在項(xiàng)目控制部設(shè)立索賠管理小組，由具備專業(yè)知識(shí)的人員組成，且人員組成不宜經(jīng)常調(diào)動(dòng)，以便系統(tǒng)地進(jìn)行索賠工作并積累經(jīng)驗(yàn)。如果索賠數(shù)額較大，而雙方對(duì)問題的認(rèn)識(shí)進(jìn)入僵持狀態(tài)時(shí)，應(yīng)考慮聘請(qǐng)高水平的索賠專家，協(xié)助進(jìn)行索賠。

>索賠小組應(yīng)依據(jù)合同進(jìn)行管理，學(xué)習(xí)合同文件，培養(yǎng)索賠意識(shí)，行合同約定的索賠程序和規(guī)定。

>在規(guī)定時(shí)限內(nèi)向?qū)Ψ桨l(fā)出索賠通知，并提出書面索賠報(bào)告和索賠證據(jù)。編寫索賠報(bào)告應(yīng)注意事實(shí)的準(zhǔn)確性、論述的邏輯性、善于利用案例、文字的簡(jiǎn)潔性和層次的分明性。

>對(duì)索賠費(fèi)用和時(shí)間的真實(shí)性、合理性和正確性進(jìn)行核定。

>會(huì)議協(xié)商解決，注意索賠談判的策略和技巧，準(zhǔn)備充分、客觀冷靜、以理服人、適當(dāng)讓步。

>按最終商定或裁定的索賠結(jié)果進(jìn)行處理，索賠金額可作為合同總價(jià)的增補(bǔ)款或扣減款。5．4．3爭(zhēng)議解決(1)爭(zhēng)議解決原則

>以事實(shí)為基礎(chǔ)； >以法律為準(zhǔn)繩；

>以合同為依據(jù)；

>以項(xiàng)目順利實(shí)施為目標(biāo)； >以友好協(xié)商為途徑。(2)爭(zhēng)議解決程序

>準(zhǔn)備并提供合同爭(zhēng)議事件的證據(jù)和詳細(xì)報(bào)告；

>邀請(qǐng)中間人，通過“和解”或“調(diào)解”達(dá)成協(xié)議；

>當(dāng)“和解”或“調(diào)解”無效時(shí)，可按合同約定提交仲裁或訴訟處理； >接受并執(zhí)行最終裁定或判決的結(jié)果。5．5工程總承包項(xiàng)目收尾與合同終結(jié) 5．5．1項(xiàng)目收尾

項(xiàng)目收尾工作應(yīng)按合同規(guī)定的程序、方法和要求進(jìn)行，做好下列工作： >合同管理工程師應(yīng)對(duì)包括合同產(chǎn)品和服務(wù)的所有文件進(jìn)行整理和核實(shí)，完成并向項(xiàng)目控制經(jīng)理提交一套完整、系統(tǒng)、方便查詢的索引目錄。

>項(xiàng)目控制經(jīng)理確認(rèn)合同約定的缺陷通知期限已滿并完成了缺陷修補(bǔ)工作時(shí)，確認(rèn)項(xiàng)目產(chǎn)品和服務(wù)已滿足合同要求，按規(guī)定交由項(xiàng)目經(jīng)理審批。

>項(xiàng)目經(jīng)理審批后，及時(shí)向業(yè)主發(fā)出書面通知，要求業(yè)主組織核定項(xiàng)目最終結(jié)算及簽發(fā)合同項(xiàng)目履約證書或驗(yàn)收證書，使合同達(dá)到終止?fàn)顟B(tài)。

>項(xiàng)目竣工后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)會(huì)同項(xiàng)目控制部按規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)評(píng)價(jià)，其內(nèi)容包括：對(duì)合同訂立及實(shí)施效果的評(píng)價(jià)，對(duì)合同履行過程及情況的評(píng)價(jià)，以及對(duì)合同管理過程的評(píng)價(jià)。5．5．2合同終結(jié)(1)合同終結(jié)的原因

>合同因履行而消滅； >合同解除； >債務(wù)相抵；

>EPC總承包商依法將標(biāo)的物提存； >業(yè)主免除承包商的債務(wù)； >以新合同代替原合同； >債權(quán)債務(wù)同歸一方； >雙方協(xié)議解除合同；

>合同因雙方當(dāng)事人的約定而消滅的其他情形，如對(duì)不可抗力、破產(chǎn)的約定。

(2)合同終結(jié)的后果

合同因履行而終結(jié)時(shí)，EPC總承包商應(yīng)要求業(yè)主及時(shí)頒發(fā)履約證書，項(xiàng)目經(jīng)理部做好項(xiàng)目總結(jié)工作。合同因雙方協(xié)議或某一方違約而終結(jié)時(shí)，EPC總承包商應(yīng)：

>核算已完工程以及為完成預(yù)期工作所作合理準(zhǔn)備工作的價(jià)格，要求業(yè)主支付。

>在收到上述款項(xiàng)后，將為項(xiàng)目訂購的由EPC總承包商接收的生產(chǎn)設(shè)備和材料移交給由業(yè)主。

>做好合同文件管理工作，將所有EPC總承包商文件或其他設(shè)計(jì)文件交給業(yè)主。

>將臨時(shí)工程和EPC總承包商設(shè)備撤離現(xiàn)場(chǎng)，如果合同終結(jié)是因?yàn)榉荅PC總承包商違約的情況，則EPC總承包商應(yīng)要求業(yè)主支付清理費(fèi)用以及此類設(shè)備的運(yùn)輸費(fèi)用和人員遣散費(fèi)用。

>做好索賠工作，對(duì)于雙方產(chǎn)生的爭(zhēng)議，按照爭(zhēng)議解決程序處理。本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第6章 工程總承包項(xiàng)目組織策劃

本章重點(diǎn)從總承包項(xiàng)目策劃的組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工方面明確項(xiàng)目各參與方的職責(zé)分工。

6．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

6．1．1工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則(1)一次性和動(dòng)態(tài)性原則

一次性主要體現(xiàn)為總承包項(xiàng)目組織是為實(shí)施工程項(xiàng)目而建立的專門的組織機(jī)構(gòu)，由于工程項(xiàng)目的實(shí)施是一次性的，因此，當(dāng)項(xiàng)目完成以后，其項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)也隨之解體。

動(dòng)態(tài)性主要體現(xiàn)在根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，動(dòng)態(tài)地配置技術(shù)和管理人 員，并對(duì)組織進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。(2)系統(tǒng)性原則

在總承包項(xiàng)目管理組織中，無論是業(yè)主項(xiàng)目組織，還是EPC總承包商項(xiàng)目組織，都應(yīng)納入統(tǒng)一的項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)中，要符合項(xiàng)目建設(shè)系統(tǒng)化管理的需要。項(xiàng)目管理組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)是項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)。每一組織都應(yīng)在組織分解結(jié)構(gòu)中找到自己合適的位置。

(3)管理跨度與層次匹配原則

現(xiàn)代項(xiàng)目組織理論十分強(qiáng)調(diào)管理跨度的科學(xué)性，在總承包項(xiàng)目的組織管理過程中更應(yīng)該體現(xiàn)這一點(diǎn)。適當(dāng)?shù)墓芾砜缍扰c適當(dāng)?shù)膶哟蝿澐趾瓦m當(dāng)授權(quán)相結(jié)合，是建立高效率組織的基本條件。對(duì)總承包項(xiàng)目組織來說，要適當(dāng)控制管理跨度，以保證得到最有價(jià)值的信息；要適當(dāng)劃分層次，使每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都保持適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)幅度，以便集中精力在職責(zé)范圍內(nèi)實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)．(4)分工原則

總承包項(xiàng)目管理涉及的知識(shí)面廣、技術(shù)多，因此需要各方面的管理、技術(shù)人員來組成總承包項(xiàng)目經(jīng)理部。對(duì)于人員的適當(dāng)分工能將工程建設(shè)項(xiàng)目的所有活動(dòng)和工作的管理任務(wù)分配到各專業(yè)人員身上，并會(huì)起到激勵(lì)作用，從而提高組織效率。

6．1．2工程總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式

對(duì)于總承包項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)模式，必須從三個(gè)方面進(jìn)行考慮，即總承包項(xiàng)目管理組織與總承包企業(yè)組織的關(guān)系；總承包項(xiàng)目管理組織自身內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)；總承包項(xiàng)目管理組織與其各分包商的關(guān)系?？偝邪?xiàng)目常用的組織機(jī)構(gòu)模式包括以下幾種。

(1)矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

當(dāng)總承包企業(yè)在一個(gè)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)同時(shí)承建多個(gè)工程項(xiàng)目時(shí)，總承包企業(yè)對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目都需要建立一個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，其管理人員的配置，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模、特點(diǎn)和和管理的需要，從總承包企業(yè)各部門中選派，從而形成各項(xiàng)目管理組織與總承包企業(yè)職能業(yè)務(wù)部門的矩陣關(guān)系，如圖6．1所示。

矩陣式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的主要特點(diǎn)在于可以實(shí)現(xiàn)組織人員配置的優(yōu)化組合和動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)總承包企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此種項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式也是總承包企業(yè)中用得比較多的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)模式。

(2)職能式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

所謂職能式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)是指在項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人下，根據(jù)業(yè)務(wù)的劃分設(shè)置若干業(yè)務(wù)職能部門，構(gòu)成按基本業(yè)務(wù)分工的職能式組織模式，如圖6．2所示。

圖6．2職能型項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)示意圖

職能式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的主要特點(diǎn)是，職能業(yè)務(wù)界面比較清晰，專業(yè)化管理程度較高，有利于管理目標(biāo)的分解和落實(shí)。(3)項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)

在項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)中，需要單獨(dú)配備項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員。組織的絕大部分資源都用于項(xiàng)目工作，且項(xiàng)目經(jīng)理具有很強(qiáng)自主權(quán)。在項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)中一般將組織單元稱為部門。這些部門經(jīng)理向項(xiàng)目經(jīng)理直接匯報(bào)各類情況，并提供支持性服務(wù)，如圖6-3所示。

圖6．3項(xiàng)目型組織機(jī)構(gòu)示意圖

6．1．3集團(tuán)公司總承包項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置(1)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的定位及其組織機(jī)構(gòu)

當(dāng)EPC總承包商與業(yè)主簽訂合同以后，應(yīng)立即組建EPC總承包商項(xiàng)目i經(jīng)理部。EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部必須嚴(yán)格按照合同的要求，組織、協(xié)調(diào)和管理設(shè)計(jì)、采購、施工、投產(chǎn)試運(yùn)行和保修等整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程，完成合同規(guī)定的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)合同約定的各項(xiàng)目標(biāo)。

EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部接受業(yè)主、PMC／監(jiān)理的全過程監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理，并按規(guī)定的程序向業(yè)主、PMC／監(jiān)理報(bào)告工程進(jìn)展情況。其主要職責(zé)包括：

>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收、試運(yùn)投產(chǎn)和保修等階段的組織實(shí)施、指揮和管理工作。

>建立完善的項(xiàng)目運(yùn)行管理體系，制定項(xiàng)目管理各項(xiàng)管理辦法和規(guī)章制度，負(fù)責(zé)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的各項(xiàng)管理工作。

>完成設(shè)計(jì)工作；編制設(shè)計(jì)統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定；負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)分包商的選擇、評(píng)價(jià)、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>承擔(dān)項(xiàng)目物資和設(shè)備采購、運(yùn)輸、質(zhì)量保證工作；負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商，推薦合格供應(yīng)商，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理；負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目采購計(jì)劃。

>承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)的調(diào)度、協(xié)調(diào)和技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工總體部署和施工資源的動(dòng)態(tài)管理；負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作。

>編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，并進(jìn)行分析、跟蹤、控制，負(fù)責(zé)總承包合同、分包合同實(shí)施全過程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE管理與控制。

>負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中文件信息全過程的管理、控制工作。>在合同權(quán)限范圍內(nèi)，全面做好總承包項(xiàng)目建設(shè)用地的征用、管理和 對(duì)外協(xié)調(diào)工作。

>協(xié)助業(yè)主成立投產(chǎn)試運(yùn)指揮機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的投產(chǎn)試運(yùn)工作。由于每個(gè)總承包項(xiàng)目都有各自特點(diǎn)，所以在其項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置方面也有差別，在本指導(dǎo)手冊(cè)中給出了一種比較常見的總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，以供使用者參考，如圖6-4所示。

根據(jù)國(guó)內(nèi)外工程管理的經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)立EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)時(shí)應(yīng)注意：項(xiàng)目的控制部門和項(xiàng)目質(zhì)量管理部門對(duì)整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部的運(yùn)作起到重要的作用，尤其是控制部門要對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用等進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，并且最后還應(yīng)做完工總結(jié)，因此可以考慮放寬控制部門和質(zhì)-量管理部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限并提升其

行政地位。另外，根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模不同，對(duì)于大型項(xiàng)目質(zhì)量部和HSE部應(yīng)單獨(dú)作為兩個(gè)部門，而對(duì)于小型項(xiàng)目這兩個(gè)部門可以合并為一個(gè)QHSE部門。

(2)各部門職責(zé)分工 1)行政辦公室

行政辦公室主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理工作。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部黨、團(tuán)、工委的日常工作。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的宣傳報(bào)道工作，會(huì)同項(xiàng)目經(jīng)理部各部門定期印發(fā)工程建設(shè)簡(jiǎn)報(bào)。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部中長(zhǎng)期培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)計(jì)劃的編制及監(jiān)督實(shí)施，負(fù)責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理部員工的日常培訓(xùn)，組織對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

>負(fù)責(zé)勞動(dòng)人員結(jié)構(gòu)、管理隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的管理以及制訂與修訂定員定額、標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法并組織實(shí)施。

>負(fù)責(zé)員工總量和用工計(jì)劃的管理以及員工的流動(dòng)、勞動(dòng)合同、休息休假、勞動(dòng)紀(jì)律、獎(jiǎng)懲等管理工作。

>負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)考核管理工作，負(fù)責(zé)人事檔案管理工作。>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)工作。2)中心調(diào)度室

中心調(diào)度室主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目建設(shè)的總調(diào)度、協(xié)調(diào)工作。

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目施工總體部署和施工資源的動(dòng)態(tài)管理，并參與分包商的選擇工作。

>指揮、協(xié)調(diào)、管理整個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度、試運(yùn)、投產(chǎn)工作。>施工材料調(diào)撥，主持生產(chǎn)例會(huì)。>即時(shí)傳達(dá)上級(jí)對(duì)施工的要求和指示，對(duì)施工分包商反映的問題能夠及時(shí)回答，超過本部門權(quán)限的及時(shí)向上級(jí)反映或向相關(guān)部門傳遞并督促解決。

>收集各類信息(包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購及儲(chǔ)運(yùn)、建設(shè)用地、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、合同管理、竣工資料等)。3)設(shè)計(jì)部

設(shè)計(jì)部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>全面優(yōu)質(zhì)完成設(shè)計(jì)工作，組織編制設(shè)計(jì)的勘察、設(shè)計(jì)委托書。>編制設(shè)計(jì)統(tǒng)一技術(shù)規(guī)定，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)分包商(如果有)的選擇、評(píng)價(jià)、監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>負(fù)責(zé)督促、管理總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)分包商完成設(shè)計(jì)、修改、現(xiàn)場(chǎng)施工變更、提供設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)。

4)采購部采購部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項(xiàng)目所有物資采購、運(yùn)輸、質(zhì)量保證工作。

>負(fù)責(zé)調(diào)查、選擇、評(píng)價(jià)供應(yīng)商及采購分包商，推薦合格供應(yīng)商及采購分包商，并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督、檢查、控制和管理。

>負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目采購計(jì)劃。5)施工部

施工部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的施工、竣工驗(yàn)收、試運(yùn)投產(chǎn)和保修等階段的技術(shù)方案制定、審查和技術(shù)管理。

>負(fù)責(zé)選擇施工分包商。

>審查施工分包商的施工組織設(shè)計(jì)、技術(shù)方案、措施。

>負(fù)責(zé)竣工資料的匯編、組卷等工作，組織編制施工、竣工驗(yàn)收等程序文件及具體實(shí)施方案。

>發(fā)放施工圖，參加設(shè)計(jì)交底等工作 6)控制部

控制部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>編制項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，并進(jìn)行分析、跟蹤、控制。>編制項(xiàng)目總體費(fèi)用計(jì)劃，負(fù)責(zé)費(fèi)用管理工作。>負(fù)責(zé)總承包合同、分包合同以及保險(xiǎn)合同實(shí)施全過程的計(jì)劃、進(jìn)度、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)等管理與控制。

>對(duì)施工材料進(jìn)行統(tǒng)一管理。

>對(duì)已完工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)未來的工作進(jìn)行預(yù)測(cè)。>編制項(xiàng)目報(bào)告等。7)質(zhì)量部

質(zhì)量部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項(xiàng)目質(zhì)量的管理與控制工作。

>建立、實(shí)施和保持適宜的項(xiàng)目質(zhì)量管理體系。>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

>具體組織項(xiàng)目的質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、體系控制和管理，確保項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。8)HSE部 HSE部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>承擔(dān)項(xiàng)目健康、安全、環(huán)保的管理與控制工作。>建立、實(shí)施和保持適宜的項(xiàng)目HSE管理體系。>負(fù)責(zé)項(xiàng)目的安全風(fēng)險(xiǎn)管理工作。9)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)以下工作： >負(fù)責(zé)項(xiàng)目的所有日常經(jīng)費(fèi)管。

>工程預(yù)付款、進(jìn)度款的申請(qǐng)，落實(shí)資金來源。>對(duì)各分包商資金的支付。>各種單證的復(fù)核。

>貸款利息的控制。10)試運(yùn)行部

試運(yùn)行部主要負(fù)責(zé)以下工作：

>試運(yùn)行部負(fù)責(zé)包括試運(yùn)行、維護(hù)的所有的組織工作，以使業(yè)主滿意。>試運(yùn)行部應(yīng)編制一切試運(yùn)行和維護(hù)文件，這一階段的所有工作應(yīng)符合安全、環(huán)保、質(zhì)量及合同等要求。11)信息文控中心

信息文控中心主要負(fù)責(zé)以下工作：

>負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施期間文件信息的登記、編碼、分類、提交、接收、分發(fā)、借閱、出版、備份、歸集、整理、跟蹤、傳遞、更新、銷毀、組卷、存檔等全過程的管理、控制工作。

>解決總承包項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)?nèi)部信息系統(tǒng)、數(shù)字化管理系統(tǒng)接口的問題，保證系統(tǒng)暢通、安全、完好。

>文檔整理分類，在項(xiàng)目結(jié)束后負(fù)責(zé)項(xiàng)目文檔的移交工作。

>作為項(xiàng)目部法律事務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)執(zhí)法監(jiān)督及其相應(yīng)的動(dòng)態(tài)信 息的收集、識(shí)別，整理出適用法律法規(guī)清單并發(fā)布。6．2工程總承包項(xiàng)目中的各參與方關(guān)系 6．2．1工程總承包項(xiàng)目各參與方

在石油行業(yè)總承包項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中，會(huì)涉及到多個(gè)參與方，這些項(xiàng)目參與方有：業(yè)主、業(yè)主代表、EPC總承包商、PMC／監(jiān)理、分包商、供應(yīng)商、無損檢測(cè)單位、駐廠監(jiān)造單位和政府質(zhì)量監(jiān)督站，下面對(duì)各參與方的職責(zé)進(jìn)行簡(jiǎn)單說明。(1)業(yè)主

在項(xiàng)目的初始階段，業(yè)主會(huì)組建業(yè)主項(xiàng)目組，作為業(yè)主執(zhí)行總承包項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)，與其他各參與方直接接觸。項(xiàng)目組負(fù)責(zé)項(xiàng)目立項(xiàng)、審查、組織管理和協(xié)調(diào)，通過招標(biāo)選擇勘察及初步設(shè)計(jì)單位、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等單位，組織總承包項(xiàng)目的建設(shè)和運(yùn)行，并接受政府監(jiān)督和集團(tuán)公司的監(jiān)督和管理，按程序向集團(tuán)公司匯報(bào)工程進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用、HSE等情況。其主要職責(zé)包括：

>確定總承包項(xiàng)目建設(shè)總體目標(biāo)以及各項(xiàng)管理目標(biāo)，審查EPC總承包商編制的總體部署和運(yùn)行計(jì)劃。

>建立完善的項(xiàng)P管理體系，制定項(xiàng)目管理各項(xiàng)管理辦法和規(guī)章制度。>建立完善的項(xiàng)目質(zhì)量管理和HSE管理體系，對(duì)PMC／監(jiān)理和EPc 總承包商實(shí)行質(zhì)量和HSE績(jī)效管理。

>編報(bào)項(xiàng)目投資和總體投資計(jì)劃，并籌集資金。

>組織項(xiàng)目預(yù)可研、可研(咨詢)、勘察與初步設(shè)計(jì)、PMC／監(jiān)理、EPC總承包商等招標(biāo)工作?！?/p>

>負(fù)責(zé)工程技術(shù)管理工作，組織預(yù)可研、可研、初步設(shè)計(jì)的審查，完成各種評(píng)估報(bào)告。

>制定或委托EPC總承包商制定試運(yùn)行方案。

另外，業(yè)主應(yīng)按照總承包合同規(guī)定的內(nèi)容行使其權(quán)力、履行其義務(wù)，其詳細(xì)的職責(zé)范圍參見“PMC手冊(cè)”。(2)業(yè)主代表

對(duì)總承包項(xiàng)目，業(yè)主一般會(huì)在項(xiàng)目的前期成立內(nèi)部項(xiàng)目工作組作為其管理項(xiàng)

目的代表，代表業(yè)主負(fù)責(zé)對(duì)總承包項(xiàng)目的監(jiān)督管理協(xié)調(diào)工作。業(yè)主代表的具體職責(zé)如下：

>作為業(yè)主的延伸，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作。>對(duì)業(yè)主的融資活動(dòng)提供支持。>確定項(xiàng)目中選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。>負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的招投標(biāo)工作。>負(fù)責(zé)業(yè)主方的合同管理工作。>編制業(yè)主的費(fèi)用估算。

>準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取得政府相應(yīng)部門的批準(zhǔn)。

>在項(xiàng)目實(shí)施階段，對(duì)詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購、施工以及試運(yùn)行進(jìn)行管理。(3)EPC總承包商

EPC總承包商作為項(xiàng)目的核心執(zhí)行主體，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作的執(zhí)行；在嚴(yán)格按照總承包合同中的規(guī)定履行其職責(zé)的同時(shí)，要接受業(yè)主或業(yè)主代表、PMC／監(jiān)理等監(jiān)督管理，并對(duì)各分包商進(jìn)行監(jiān)督管理。而EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部作為總承包項(xiàng)目的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其具體職責(zé)參見本章6．1中的規(guī)定。(4)PMC／監(jiān)理

PMC／監(jiān)理受業(yè)主委托，對(duì)EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和保修等方面的工作進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、HSE等方面的監(jiān)督管理，其主要職責(zé)包括：

>負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)階段、施工準(zhǔn)備階段、工程施工階段、竣工驗(yàn)收階段、試運(yùn)行階段和保修階段全過程的管理和監(jiān)理工作。>協(xié)助業(yè)主或業(yè)主代表編制工程總承包等招標(biāo)文件，編制工程監(jiān)理規(guī)劃以及總體、、季度、月度的工作計(jì)劃。

>審查EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、、季度、月度的實(shí)施計(jì)劃，并對(duì)其實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督、檢查，建立監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序。>編制項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)理手冊(cè)，監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計(jì)技術(shù)交底和圖紙會(huì)審工作。

>參加重大質(zhì)量問題的處理，建立并監(jiān)督執(zhí)行工程進(jìn)度控制、投資控制、質(zhì)量控制管理體系，制定并監(jiān)督執(zhí)行工程安全、健康和環(huán)保監(jiān)理體系，對(duì)勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、投資進(jìn)行控制。

>協(xié)助業(yè)主編制工程材料和設(shè)備等招標(biāo)所需要的文件，材料、設(shè)備采購的技術(shù)規(guī)格書的審查。

>審查、驗(yàn)收施工圖設(shè)計(jì)文件，核查工程設(shè)計(jì)概算和施工圖預(yù)算，組織設(shè)計(jì)圖紙審查。

>審查EPC總承包商提供的采購方案，審查EPC總承包商的采購進(jìn)度計(jì)劃，物資供應(yīng)、分配計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃。

>監(jiān)督檢查EPC總承包商計(jì)劃和合同執(zhí)行情況，審查EPC總承包商采購招標(biāo)技術(shù)文件，監(jiān)督EPC總承包商采購招標(biāo)、議標(biāo)、定標(biāo)過程。

>對(duì)催交計(jì)劃及催交過程監(jiān)督審查，對(duì)EPC總承包商的監(jiān)造檢驗(yàn)過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)EPC總承包商的中轉(zhuǎn)倉儲(chǔ)過程進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督檢查現(xiàn)場(chǎng)采購過程。>對(duì)承包商物資供應(yīng)的質(zhì)量保證及售后服務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督控制。>對(duì)重大的變更和索賠提出處理意見。

>審查批準(zhǔn)總承包項(xiàng)目經(jīng)理上報(bào)的施工組織設(shè)計(jì)和施工難點(diǎn)段的技術(shù)方案。

>協(xié)助EPC總承包商協(xié)調(diào)勘察、設(shè)計(jì)、施工、檢測(cè)、供應(yīng)等各方之間的關(guān)系。

>組織工程竣工預(yù)驗(yàn)收，參加工程的竣工驗(yàn)收和試運(yùn)行。>配合項(xiàng)目組提交工程項(xiàng)目實(shí)施的總評(píng)價(jià)報(bào)告。

>提交工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料。

(5)分包商各分包商負(fù)責(zé)各自標(biāo)段內(nèi)的各項(xiàng)工作，對(duì)于設(shè)計(jì)、采購分包商，主要完成分包合同中規(guī)定的各項(xiàng)工作。

對(duì)于施工分包商，其主要職責(zé)如下：

>在總承包項(xiàng)目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格履行分包合同和投標(biāo)承諾，按期、優(yōu)質(zhì)、安全完成所承擔(dān)的工程建設(shè)任務(wù)。

>嚴(yán)格執(zhí)行EPC總承包商制定的項(xiàng)目管理辦法、規(guī)章制度及相關(guān)規(guī)定，并建立健全項(xiàng)目經(jīng)理部各項(xiàng)規(guī)章制度和管理辦法，滿足總承包項(xiàng)目的管理要求。>開工前按程序文件的要求，及時(shí)上報(bào)各項(xiàng)報(bào)驗(yàn)資料、施工組織設(shè)計(jì)、HSE“兩書一表”(HSE作業(yè)指導(dǎo)書、HSE作業(yè)計(jì)劃書和HSE現(xiàn)場(chǎng)檢查表)等文件資料。

>施工機(jī)組(作業(yè)隊(duì))設(shè)備現(xiàn)場(chǎng)到位滿足工程要求，不可替換的項(xiàng)目管理人員、特殊工種人員符合資質(zhì)要求，并按要求及時(shí)到位。

>工程建設(shè)中嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，按EPC總承包商編制的總體部署、執(zhí)行計(jì)劃和程序文件組織施工作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)管理符合要求。

>建立健全的質(zhì)量管理體系、HSE管理體系，執(zhí)行和落實(shí)EPC總承包商質(zhì)量手冊(cè)和HSE手冊(cè)，并貫穿于施工生產(chǎn)全過程，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量和HSE管理目標(biāo)。>按要求上報(bào)進(jìn)度和質(zhì)量和HSE周報(bào)、月報(bào)，做到信息傳遞及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確。(6)供應(yīng)商

物資供應(yīng)商應(yīng)嚴(yán)格按照采購合同中的規(guī)定履行其職責(zé)，提供合格的材料或設(shè)備，并接受業(yè)主、EPC總承包商和PMC／監(jiān)理的監(jiān)督檢查。(7)無損檢測(cè)單位

業(yè)主可以通過招標(biāo)自行選擇無損檢測(cè)單位，也可以委托EPC總承包商選擇無損檢測(cè)單位，無損檢測(cè)單位履行第三方檢測(cè)的職責(zé)，承擔(dān)總承包項(xiàng)目的無損檢測(cè)任務(wù)，其工作聯(lián)系必須通過PMC／監(jiān)理的指令得到實(shí)現(xiàn)，其主要職責(zé)包括： >按程序完成無損檢測(cè)工作，對(duì)其檢測(cè)焊縫的評(píng)定承擔(dān)責(zé)任。

>所有檢測(cè)記錄必須按規(guī)定要求填寫上報(bào)，對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、完整性負(fù)責(zé)。

>每次無損檢測(cè)評(píng)定報(bào)告向PMC／監(jiān)理、總承包項(xiàng)目經(jīng)理部各提供一份結(jié)果。

(8)駐廠監(jiān)造單位

EPC總承包商應(yīng)通過招標(biāo)投標(biāo)或根據(jù)業(yè)主的指定選擇一家駐廠監(jiān)造單位，駐廠監(jiān)造單位主要職責(zé)如下：

>EPC總承包商應(yīng)授予監(jiān)造人員一定的權(quán)利，以利于監(jiān)督工作的正常開展。>質(zhì)量監(jiān)造人員要針對(duì)加工制造的物資或設(shè)備，制定監(jiān)造計(jì)劃和監(jiān)造實(shí)施細(xì)則。

>對(duì)于長(zhǎng)輸管線項(xiàng)目，監(jiān)造人員應(yīng)控制鋼鐵廠、鋼管廠、防腐廠對(duì)不同壁厚、不同材質(zhì)的鋼板、鋼管要采用不同色環(huán)標(biāo)識(shí)，防止混管和誤用。>監(jiān)造人員要認(rèn)真填寫有關(guān)監(jiān)造過程的質(zhì)量記錄。

(9)政府質(zhì)量監(jiān)督站

政府質(zhì)量監(jiān)督站代表工業(yè)項(xiàng)目工程質(zhì)量監(jiān)督總站對(duì)總承包項(xiàng)目行使政府質(zhì)量監(jiān)督職能，其主要職責(zé)包括：

>貫徹執(zhí)行國(guó)家、集團(tuán)公司有關(guān)建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督工作的方針政策、法律法規(guī)、規(guī)定和辦法。

>受理工程質(zhì)量監(jiān)督申報(bào)，承擔(dān)監(jiān)督責(zé)任，組織實(shí)施監(jiān)督細(xì)則，規(guī)范整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>對(duì)于長(zhǎng)輸管線項(xiàng)目，負(fù)責(zé)組織上線監(jiān)督機(jī)構(gòu)和監(jiān)督人員的審定、培訓(xùn)、考核工作。

>審批并統(tǒng)一下達(dá)各監(jiān)督分部編制的質(zhì)量監(jiān)督計(jì)劃，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督任務(wù)的分配和調(diào)度，監(jiān)督、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督工作。

>組織整個(gè)或?qū)ｍ?xiàng)工程質(zhì)量檢查，參與重大工程質(zhì)量事故的處理，并參加工程竣工初步驗(yàn)收。

>檢查各監(jiān)督分部監(jiān)督工作質(zhì)量，對(duì)不履行監(jiān)督職責(zé)和違反工程質(zhì)量監(jiān)督工作規(guī)定的監(jiān)督分部和監(jiān)督人員，提出處理意見上報(bào)總站，由總站按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行處罰。

>審查匯總各監(jiān)督分部的工程質(zhì)量監(jiān)督報(bào)告，起草整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量監(jiān)督報(bào)告，向竣工驗(yàn)收機(jī)構(gòu)提交工程質(zhì)量監(jiān)督報(bào)告并報(bào)集團(tuán)公司規(guī)劃計(jì)劃部和國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)備案。

>向國(guó)家和集團(tuán)公司有關(guān)主管部門匯報(bào)工程質(zhì)量監(jiān)督工作情況，組織總結(jié)、交流和推廣工程質(zhì)量監(jiān)督工作經(jīng)驗(yàn)，并整理歸檔整個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量監(jiān)督檔案。6．2．2各參與方之間的關(guān)系(1)各參與方關(guān)系示意圖

在石油行業(yè)總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目的參與方眾多，而且各參與方之間的關(guān)系也比較復(fù)雜，各參與方關(guān)系如圖6-5所示。

(2)各參與方關(guān)系說明

>政府質(zhì)量監(jiān)督站和業(yè)主、PMC／監(jiān)理、無損檢測(cè)單位、分包商在工程建設(shè)過程中是監(jiān)督與被監(jiān)督的關(guān)系，各方應(yīng)密切協(xié)作、加強(qiáng)管理，建立正常的聯(lián)系渠道，強(qiáng)化信息交流手段。

>業(yè)主和EPC總承包商是合同關(guān)系，EPC總承包商必須按照承包合同規(guī)定高質(zhì)量的完成任務(wù)。

>業(yè)主和PMC／監(jiān)理也是合同關(guān)系，業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)的需要，在 PMC／監(jiān)理合同中明確授予PMC／監(jiān)理權(quán)限，PMC／監(jiān)理應(yīng)與業(yè)主、EPC總承包商密切協(xié)作，在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施及時(shí)、公正、有效的監(jiān)督管理，保證程建設(shè)的順利進(jìn)行。>PMC／監(jiān)理和EPC總承包商是監(jiān)督管理與被監(jiān)督管理的關(guān)系，PMC／ 監(jiān)理對(duì)EPC總承包商進(jìn)行監(jiān)督管理。施工分包商必須理解和尊重 PMC／監(jiān)理，接受PMC／監(jiān)理的合法監(jiān)督管理，并為PMC／監(jiān)理提供 方便。

>EPC總承包商通過招標(biāo)確定各分包單位，他們之間是合同關(guān)系，各分包商必須按照分包合同規(guī)定高質(zhì)量、高速度、高水平的完成分包任務(wù)。

>無損檢測(cè)單位以及駐廠監(jiān)造和EPC總承包商是合同關(guān)系，受監(jiān)理 的管理。

>在國(guó)外總承包項(xiàng)目中，沒有監(jiān)理和檢測(cè)單位，業(yè)主會(huì)選聘一家工程咨詢公司作為其代表來履行監(jiān)理單位和檢測(cè)單位的職責(zé)，因此業(yè)主 和業(yè)主代表之間是合同關(guān)系。

6．2．3項(xiàng)目對(duì)外關(guān)系

在總承包項(xiàng)目的實(shí)施過程中，會(huì)遇到許多外界因素的干預(yù)，在國(guó)內(nèi)的總承包項(xiàng)目中，尤其是長(zhǎng)輸管線項(xiàng)目，地方政府就是一個(gè)最突出的影響因素，而在國(guó)外承攬的總承包項(xiàng)目中，項(xiàng)目所在國(guó)的地方政府、各類非政府組織、文化宗教等對(duì)項(xiàng)目影響更為顯著。與這些外界相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系，對(duì)項(xiàng)目的成功尤為重要。(1)與地方政府的協(xié)調(diào)

在國(guó)內(nèi)的總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，與地方政府聯(lián)系最為密切的工作是項(xiàng)目征地工作，另外項(xiàng)目的環(huán)保工作一定要符合當(dāng)?shù)丨h(huán)保部門的要求。(2)國(guó)際總承包項(xiàng)目的對(duì)外關(guān)系協(xié)調(diào)

在國(guó)外承攬的總承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，與項(xiàng)目所在國(guó)相關(guān)方的關(guān)系更為復(fù)雜，相關(guān)方比較多，考慮的因素更多，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)也比較大，因此與這些相關(guān)方協(xié)調(diào)好關(guān)系對(duì)項(xiàng)目成功顯得尤為重要。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)此類國(guó)際總承包項(xiàng)目，EPC總承包商通常會(huì)尋求一家當(dāng)?shù)氐暮献鲉挝粊頌槠鋮f(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)方的相互關(guān)系。

6．3工程總承包項(xiàng)目開工會(huì)

此會(huì)議是EPC總承包商項(xiàng)目經(jīng)理部的開工會(huì)議，標(biāo)志項(xiàng)目實(shí)施工作的正式開始。通過此次會(huì)議使項(xiàng)目經(jīng)理部的人員了解合同的任務(wù)，并由項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)表項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目管理規(guī)定和項(xiàng)目實(shí)施方案，有秩序的協(xié)同開展工作。項(xiàng)目開工會(huì)通常被作為項(xiàng)目的研討會(huì)。在會(huì)上項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的工作范圍做一個(gè)簡(jiǎn)述，負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目各職能部門的經(jīng)理們有責(zé)任準(zhǔn)備各部門的專業(yè)策略，這些策略將指導(dǎo)和引導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部的成員工作并成為項(xiàng)目實(shí)施策略。

所有的項(xiàng)目經(jīng)理部成員都被要求參加這次會(huì)議，并鼓勵(lì)踴躍發(fā)言，坦率 地提出各自的想法和意見。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將由各部門經(jīng)理所編制的工作程序進(jìn)行匯總，并形成最終的項(xiàng)目程序。

召開項(xiàng)目開工會(huì)后，項(xiàng)目開始進(jìn)入全面展開階段，各部門開始按照項(xiàng)目 要求，根據(jù)項(xiàng)目程序，有條不紊地開展工作。

召開項(xiàng)目開工會(huì)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)氛圍的形成，從而提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力。

6．4工程總承包項(xiàng)目參與方在各階段的職能劃分

6．4．1項(xiàng)目決策階段

在項(xiàng)目的決策階段業(yè)主需要完成以下工作： >編制項(xiàng)目建議書；

>編制項(xiàng)目的預(yù)可研和可研報(bào)告； >項(xiàng)目的各項(xiàng)評(píng)估報(bào)告； >向主管部門報(bào)批； >項(xiàng)目資金籌措；

>委托或自行完成項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)。

6．4．2項(xiàng)目組織計(jì)劃階段

在總承包項(xiàng)目組織、計(jì)劃階段的各項(xiàng)工作主要由業(yè)主來完成，具體如下： >項(xiàng)目總體部署的制定；

>項(xiàng)目EPC總承包商、PMC／監(jiān)理等的選定； >編制相關(guān)的招標(biāo)文件； >組織評(píng)標(biāo)；

>各類項(xiàng)目合同的簽訂；

>協(xié)助EPC總承包商完成總承包項(xiàng)目的各項(xiàng)征地工作。

6．4．3項(xiàng)目實(shí)施階段

在總承包項(xiàng)目的實(shí)施階段，主要由EPC總承包商來負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作，EPC總承包商的主要職責(zé)如下：

>編制項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃； >根據(jù)實(shí)際情況選擇相關(guān)分包單位； >施工圖設(shè)計(jì)； >項(xiàng)目物資采購； >項(xiàng)目施工組織； >項(xiàng)目的目標(biāo)管理；

>項(xiàng)目實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)管理。6．4．4項(xiàng)目試運(yùn)行及竣工驗(yàn)收階段

在總承包項(xiàng)目的試運(yùn)行階段，業(yè)主組織、指揮、供應(yīng)試運(yùn)行資源，由EPC總承包商進(jìn)行指導(dǎo)，PMC／監(jiān)理、政府質(zhì)量監(jiān)督站等參與試運(yùn)行，并對(duì)EPC總承包商的試運(yùn)行工作進(jìn)行監(jiān)督管理協(xié)調(diào)。在總承包項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收階段，業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收工作，EPC總承包商先進(jìn)行預(yù)驗(yàn)收，并積極配合業(yè)主的各項(xiàng)驗(yàn)收工作，PMC／監(jiān)理和政府質(zhì)量監(jiān)督站等也參與其中。

本章內(nèi)容涉及的文件清單祥見附錄一。

第四篇：優(yōu)秀工程項(xiàng)目管理和優(yōu)秀工程總承包獎(jiǎng)項(xiàng)目

優(yōu)秀工程項(xiàng)目管理和優(yōu)秀工程總承包獎(jiǎng)項(xiàng)目

（排名順序不分前后）

一等獎(jiǎng)（9項(xiàng)）

二等獎(jiǎng)（11項(xiàng)）

三等獎(jiǎng)（3項(xiàng)）

第五篇：中華人民共和國(guó)建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見

中華人民共和國(guó)建設(shè)部關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)

目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見

2003-02-24

建市［2003］30號(hào)

各省、自治區(qū)建設(shè)廳，直轄市建委(規(guī)委)，國(guó)務(wù)院有關(guān)部門建設(shè)司，總后基建營(yíng)房部，新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)建設(shè)局，中央管理的有關(guān)企業(yè)：

為了深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，培育發(fā)展專業(yè)化的工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，現(xiàn)提出指導(dǎo)意見如下：

一、推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理的重要性和必要性

工程總承包和工程項(xiàng)目管理是國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式。積極推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理，是深化我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；是勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢(shì)的必然要求；是貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國(guó)際承包市場(chǎng)，帶動(dòng)我國(guó)技術(shù)、機(jī)電設(shè)備及工程材料的出口，促進(jìn)勞務(wù)輸出，提高我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。

各級(jí)建設(shè)行政主管部門要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，采取有效措施，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)工程總承包和工程項(xiàng)目管理活動(dòng)的指導(dǎo)，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)我國(guó)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的健康發(fā)展。

二、工程總承包的基本概念和主要方式

（一）工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段的承包。

（二）工程總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。

（三）工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：

1、設(shè)計(jì)采購施工（EPC）/交鑰匙總承包 設(shè)計(jì)采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

交鑰匙總承包是設(shè)計(jì)采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。

2、設(shè)計(jì)—施工總承包（D—B）

設(shè)計(jì)—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計(jì)—采購總承包（E—P）、采購—施工總承包(P—C)等方式。

三、工程項(xiàng)目管理的基本概念和主要方式

（一）工程項(xiàng)目管理是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱工程項(xiàng)目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

（二）工程項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。

（三）工程項(xiàng)目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費(fèi)和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項(xiàng)目管理企業(yè)在合同中約定。工程項(xiàng)目管理主要有如下方式：

1、項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）

項(xiàng)目管理服務(wù)是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。工程項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

2、項(xiàng)目管理承包（PMC）

項(xiàng)目管理承包是指工程項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）等工作。對(duì)于需要完成工程初步設(shè)計(jì)（基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)）工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，還可采用其他項(xiàng)目管理方式。

四、進(jìn)一步推行工程總承包和工程項(xiàng)目管理的措施

（一）鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。

工程勘察、設(shè)計(jì)、施工企業(yè)也可以組成聯(lián)合體對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合總承包。

（二）鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級(jí)許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。

（三）打破行業(yè)界限，允許工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等企業(yè)，按照有關(guān)規(guī)定申請(qǐng)取得其他相應(yīng)資質(zhì)。

（四）工程總承包企業(yè)可以接受業(yè)主委托，按照合同約定承擔(dān)工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，但不應(yīng)在同一個(gè)工程項(xiàng)目上同時(shí)承擔(dān)工程總承包和工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，也不應(yīng)與承擔(dān)工程總承包或者工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的另一方企業(yè)有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系。

（五）對(duì)于依法必須實(shí)行監(jiān)理的工程項(xiàng)目，具有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理，該工程項(xiàng)目管理企業(yè)依法行使監(jiān)理權(quán)利，承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任；沒有相應(yīng)監(jiān)理資質(zhì)的工程項(xiàng)目管理企業(yè)受業(yè)主委托進(jìn)行項(xiàng)目管理，業(yè)主應(yīng)當(dāng)委托監(jiān)理。

（六）各級(jí)建設(shè)行政主管部門要加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，認(rèn)真貫徹《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對(duì)外承包工程意見的通知》（國(guó)辦發(fā)〔2000〕32號(hào)）精神，使有關(guān)融資、擔(dān)保、稅收等方面的政策落實(shí)到重點(diǎn)扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，增強(qiáng)其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，積極開拓國(guó)際市場(chǎng)。

鼓勵(lì)大型設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等企業(yè)與國(guó)際大型工程公司以合資或合作的方式，組建國(guó)際型工程公司或項(xiàng)目管理公司，參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

（七）提倡具備條件的建設(shè)項(xiàng)目，采用工程總承包、工程項(xiàng)目管理方式組織建設(shè)。

鼓勵(lì)有投融資能力的工程總承包企業(yè)，對(duì)具備條件的工程項(xiàng)目，根據(jù)業(yè)主的要求，按照建設(shè)—轉(zhuǎn)讓（BT）、建設(shè)—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓（BOT）、建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)（BOO）、建設(shè)—擁有—經(jīng)營(yíng)—轉(zhuǎn)讓（BOOT）等方式組織實(shí)施。

（八）充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)和高等院校的作用，進(jìn)一步開展工程總承包和工程項(xiàng)目管理的專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的專業(yè)人才，適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)的市場(chǎng)需要。

有條件的行業(yè)協(xié)會(huì)、高等院校和企業(yè)等，要加強(qiáng)對(duì)工程總承包和工程項(xiàng)目管理的理論研究，開發(fā)工程項(xiàng)目管理軟件，促進(jìn)我國(guó)工程總承包和工程項(xiàng)目管理水平的提高。

（九）本指導(dǎo)意見自印發(fā)之日起實(shí)施。1992年11月17日建設(shè)部頒布的《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》（建設(shè)〔1992〕805號(hào)）同時(shí)廢止。

中華人民共和國(guó)建設(shè)部 二〇〇三年二月十三日