第一篇：房企銷售額,合約,合同

房企銷售額,合約,合同

篇一：房地產(chǎn)開發(fā)公司業(yè)績合同管理辦法

****公司

業(yè)績合同管理辦法

目 錄

第一

章

總

則.............................................3 第二

章

業(yè)

績

合同的制定....................................4 第三

章

業(yè)

績

合同的簽訂....................................7 第四

章

業(yè)

績

合同

過

程

控制..................................8 第五

章

績

效

評

定

辦法......................................9 第六章 業(yè)績考核后續(xù)管理工作.............................10

第七

章

附

則............................................11 附件

一

：

業(yè)

績

合同

制

訂

流程.................................12 附

件

二

：

公

司

業(yè)

績

合同.....................................12

第一章 總 則

第一條 目的

為保證戰(zhàn)略的順利實施，以合同的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴肅性，使公司高層管理者集中精力做好各自職責范圍內(nèi)的工作，特制定本辦法。

第二條 業(yè)績合同適用范圍

業(yè)績合同簽訂對象（受約人）主要是公司高管人員。業(yè)績合同受約人可按自身的業(yè)績合同分解成下屬人員的關(guān)鍵業(yè)績指標，以督促、考核下屬人員，保證業(yè)績合同的實現(xiàn)。

第三條 業(yè)績合同的期限

業(yè)績合同的有效期為一年，具體簽訂日期根據(jù)公司的經(jīng)營周期、會計核算等特點確定，通常情況下業(yè)績合同的有效期可以設(shè)為每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期結(jié)束前，通過新一輪業(yè)績目標談判簽訂下一年的業(yè)績合同。

第四條 業(yè)績合同的效力

業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對公司經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境的巨大改變），經(jīng)合同雙方協(xié)商，經(jīng)理辦公會批準，可以酌情予以調(diào)整。

第二章 業(yè)績合同的制定

第五條

業(yè)績合同的作用 業(yè)績合同作為績效管理的有效手段，有助于：

（一）提高公司內(nèi)部管理的透明度，有利于對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。

（二）將個人對業(yè)績負責的做法制度化。

第六條 業(yè)績合同的設(shè)計原則

（一）以價值為驅(qū)動：建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化；以崗位職責為基礎(chǔ)：全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果，充分反映崗位特色。

（三）與戰(zhàn)略密切結(jié)合：充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標，業(yè)績指標及其權(quán)重的設(shè)定以公司戰(zhàn)略為依據(jù)。

（四）公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對業(yè)績合同產(chǎn)生認同。

第七條 業(yè)績合同核心內(nèi)容

業(yè)績合同主要包括四個部分：

（一）關(guān)鍵業(yè)績指標類別

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標

（三）指標權(quán)重

（四）指標量化目標

第八條 關(guān)鍵業(yè)績指標類別

關(guān)鍵業(yè)績指標分為三類：

（一）效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標，全面衡量創(chuàng)造價值的能力，典型的效益類指標包括三類：

1.資產(chǎn)盈利效率指標，如投資資本回報率

2.現(xiàn)金獲利能力指標，如自由現(xiàn)金流

3.盈利水平指標，如凈利潤、息稅前利潤

（二）營運類：是實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財務(wù)目標運用營運杠桿的能力，包括七類：

1.收入管理指標，如銷售額

2.成本費用控制指標，如生產(chǎn)成本、管理費用

3.投資支出控制指標，如投資資本支出

4.營運資本管理指標，如營運資本周轉(zhuǎn)期

5.進度管理指標，如項目計劃完成率

6.質(zhì)量管理指標，如合格率、客戶投訴次數(shù)、客戶滿意度

7.安全管理指標，如特大事故次數(shù)

（三）組織類：是實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標，體現(xiàn)推動公司價值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括三類：

1.崗位設(shè)置與聘用指標，如員工總數(shù)、減員數(shù)量

2.員工士氣指標，如員工滿意度

3.人才發(fā)展指標，如優(yōu)秀人才流失率

第九條 關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)定

（一）關(guān)鍵業(yè)績指標的界定范圍

1.關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，隨公司戰(zhàn)略的演化而被調(diào)整、修正；

2.關(guān)鍵業(yè)績指標是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素變化的衡量參數(shù)；

3.關(guān)鍵業(yè)績指標是對重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標的作用

1.使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況；

2.使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動；

3.有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

4.為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供客觀基礎(chǔ)；

5.使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。

（三）關(guān)鍵業(yè)績指標的選擇原則

1.指標應(yīng)是所衡量的重要驅(qū)動因素，并與有關(guān)單位的使命/活動的戰(zhàn)略方向一致；

2.指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析；

3.受約人應(yīng)有能力影響指標，并改進業(yè)績；

4.指標必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源；

5.盡可能使用財務(wù)報表中已存在的項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標。

篇二：房地產(chǎn)項目合作協(xié)議書

房地產(chǎn)項目開發(fā)合作協(xié)議

甲、乙、雙方本著公平合作、優(yōu)勢互補和資源共享的原則，經(jīng)友

好協(xié)商，一致同意合作開發(fā)位于地塊房地產(chǎn)項目。為規(guī)范開發(fā)項目的經(jīng)營管理，明確雙方的權(quán)利義務(wù)，特訂立本協(xié)議，以資各方遵守。

1、定義：即對本協(xié)議中出現(xiàn)的名詞的含義及范圍進行確定。

本協(xié)議所使用之下列詞語除非本協(xié)議或本協(xié)議的任何補充協(xié)議另

有規(guī)定，悉依下列解釋：

本協(xié)議：指本房地產(chǎn)開發(fā)項目合作協(xié)議，包括本協(xié)議的所有

附件以及現(xiàn)在或?qū)韺Ρ緟f(xié)議所作的任何補充和修改。

本協(xié)議各方：指本協(xié)議之簽署各方，即甲、乙、雙方，包括

因法定原因承接其債權(quán)債務(wù)的其他法人或自然人。

2、合作背景

合作各方以甲方名義經(jīng)

公開拍賣程序取得 號地塊國有建設(shè)用地使用權(quán)，并由甲方與xx市國土資源局簽訂了《成交確認書》；

該地塊出讓金總價為萬元，甲方已繳地價款

萬元（原甲方繳交的競買保證金），余款萬元應(yīng)于 年 月 日前繳清；

該地塊的出讓方案已經(jīng)xx市人民政府（政地

號）和 市人民政府（地 號）批準；

合作各方以甲方名義已與市國土資源局簽訂《國有建設(shè)用地使用權(quán)出讓合同》，合同編號為：。

3、項目合作內(nèi)容

建設(shè)、銷售及經(jīng)營管理等。

4、項目基本情況

片區(qū)中部，具體位置及范圍詳見

附件該用地規(guī)劃紅線圖；

項目規(guī)劃條件：

a.b.總建筑面積：

c.建筑容積率： d.綠化率： 不高于%

號文執(zhí)行。

項目內(nèi)容：商場、商鋪、文化活動中心、綜合娛樂中心

及配套辦公、住宅等，打造特色商住街區(qū)；具體設(shè)計裝

修標準根據(jù)設(shè)計方案由合作各方另行約定。

（以上主要經(jīng)濟技術(shù)指標以政府有關(guān)部門最終核定為準）。

項目用地狀況：現(xiàn)狀（凈地）交付。

5、合作方式

甲、乙、雙方共同出資組建房地產(chǎn)開發(fā)項目公司進行合作開發(fā)。合作各方共同出資，共享利潤，共擔風險。

項目公司在本協(xié)議生效后______天內(nèi)合作各方正式按《公司法》組建。

項目公司名稱由合作雙方另行協(xié)商，最終以工商部門注冊核定的名稱為準。

項目公司注冊資金為_________萬元，其中甲方______萬元，占%，乙方丙方各出資萬元，各占%，合作各方均以貨幣資金出資，并按公司法規(guī)定及工商管理部門的要求及時繳納。

以甲方名義競得的由甲方于項目公司營業(yè)執(zhí)照領(lǐng)取后３天內(nèi)向市相關(guān)部門申請變更至各方成立的項目公司名下，并將土地使用權(quán)證辦理在項目公司名下。

項目公司根據(jù)《公司法》規(guī)定建立股東會、董事會、監(jiān)事會三級法人治理結(jié)構(gòu)。董事會由5人組成，其中甲方選派3人，乙方丙方各選派1人，甲方選派人員中推薦1人任董事長。監(jiān)事會由3人組成，其中甲方選派1人，乙方丙方各選派1人，乙方丙方選派人員中 推薦1人任監(jiān)事會召集人。各級治理機構(gòu)按《公司法》規(guī)定行使各自職權(quán)，其中，對項目規(guī)劃、設(shè)計單位、施工及設(shè)備招標、對外融資、銷售策劃及定價等重大事項須合作各方股東研究一致同意后項目公司方可實施。

公司的經(jīng)營班子及財務(wù)人員由合作各方派員組建，公司總經(jīng)理、工程部經(jīng)理、前期部經(jīng)理、出納由甲方派出；總經(jīng)理由董事會兼任，常務(wù)副總、財務(wù)經(jīng)理、營銷部經(jīng)理、辦公室主任及會計由乙方丙方派出。各方派出人員須具備雙方基本認可的崗位勝任能力，其他人員待公司成立后確定。經(jīng)營班子權(quán)限須合作各方股東研究一致同意后書面統(tǒng)一授權(quán)。

項目公司須接受任何一方派出人員或社會中介機構(gòu)進行的審計、評估等監(jiān)督檢查工作。

股東會、董事會、監(jiān)事會職權(quán)和議事規(guī)則具體以合作各方根據(jù)本協(xié)議所制定的項目公司章程為準。

6、項目的出資

甲、乙、雙方各以其占有項目公司的股份比例設(shè)定出資金額。

項目總出資額：分兩部分，第一部分為號地塊土地元；第二部分為合作項目開發(fā)建設(shè)啟動資金，暫定為人民幣元。項目總出資額暫定為人民幣萬元。

項目公司的股份比例及對應(yīng)的出資：甲方占，第 一部分對應(yīng)的出資金額為人民幣 元，第二部分對應(yīng)的

出資金額為人民幣，第一部分對

應(yīng)的出資金額為人民幣元，第二部分對應(yīng)的出資金額為元人民幣；丙方占%，第一部分對應(yīng)的出資金額為元人民幣，第二部分對應(yīng)的出資金額為人民幣元。

出資繳納時間：第一部分pXX-11號地塊土地出讓金及相關(guān)

規(guī)稅費的出資，甲、乙、丙三方應(yīng)于XX年2月19日前一次

性付清，各方按項目公司股份比例分攤結(jié)果為：甲方26950萬

元（已繳6000萬元），乙方5775萬元，丙方為5775萬元；乙

丙雙方于XX年2月 日前將上述款項交由甲方，甲方向乙方

丙方分別出具繳款憑證，甲方匯總合作各方繳交的款項后代為

向政府相關(guān)部門繳交。甲方須于XX年2月19日前將本項目

地塊土地出讓金及相關(guān)規(guī)稅費全部繳清，并提供繳款憑證復(fù)印

件給乙丙雙方備案。

合作項目開發(fā)建設(shè)啟動資金各方按項目公司股份比例按需要繳 交，具體由合作各方以股東會決議的形式通知合作各方繳納，并統(tǒng)一匯入項目公司賬戶。項目公司在收到款項后向繳款股東出具出資證明。

項目合作期間各方的出資及因合作項目所獲得的財產(chǎn)為項目

公司共同財產(chǎn)，不得隨意挪用或請求分割。

項目前期各方發(fā)生的與本項目相關(guān)的費用經(jīng)各方共同確認后

計入項目公司成本，并計入各方投資額度。篇二：房地產(chǎn)開發(fā)項目合作框架協(xié)議房地產(chǎn)開發(fā)項目合作框架協(xié)議

甲方：永城日成房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

乙方：

一、項目簡介：

甲方擁有永城市紫金華府北，中原路東、建設(shè)路北，共計畝土地，約14萬平方米，容積率不小于，不大于

建筑面積約50萬平方米。

二、合作形式：

根據(jù)優(yōu)勢互補和互惠、互利的原則，雙方采取合作開發(fā)、分段實施，以土地合作開發(fā)形式進行開發(fā)。投資資金人民幣共計億元整。

甲方負責辦理前期的土地、規(guī)劃、協(xié)助辦理施工許可證等相關(guān)手續(xù)，協(xié)調(diào)市住房保障服務(wù)中心辦理掛牌出讓地行政審核手續(xù)和規(guī)費、行政事業(yè)性收費等減免的確認手續(xù)（包括人防費等）除施工許可證以外，其它行政性收費均由甲方承擔。乙方負責項目的開發(fā)建設(shè)與房屋銷售，承擔建設(shè)項目的總投資費用，并獨立享有項目銷售的全部受益。

三、甲方權(quán)利和義務(wù)：

1、甲方負責辦理項目前期的土地證、規(guī)劃證、協(xié)助辦理施工許可證等相關(guān)手續(xù)。

2、甲方承擔項目前期土地出讓金、各項規(guī)費與政府收取 的配套費用。

3、甲方應(yīng)在乙方按照本協(xié)議約定的付款方式支付第一期款項之日起10日內(nèi)，向乙方移交項目地塊，并保證項目用地產(chǎn)權(quán)明晰，無界址糾紛、無銀行抵押等問題。

4、在項目建設(shè)期間，甲方應(yīng)負責協(xié)調(diào)施工現(xiàn)場周邊關(guān)系，排除項目周邊單位或居民對乙方正常開發(fā)建設(shè)的干擾，保證乙方開發(fā)建設(shè)能夠順利進行。

5、甲方負責承擔本項目在本協(xié)議簽訂以前的一切法律責任以及由此產(chǎn)生的一切經(jīng)濟責任。

6、甲方配合乙方辦理房屋銷售合同及房產(chǎn)證的工作。

7、本項目《國有土地使用證》辦成后，應(yīng)在一周內(nèi)交乙方保管使用；辦理本項目的有關(guān)文件資料全部移交給乙方。甲方使用土地證辦理與本項目有關(guān)手續(xù)時，乙方應(yīng)全力配合。

四、乙方權(quán)利和義務(wù)：

1、乙方應(yīng)按照本協(xié)議約定的付款方式及時間，向甲方支付本協(xié)議約定的項目補償與收益款。

2、乙方在向甲方支付補償收益后，對本項目即有獨立的開發(fā)權(quán)與經(jīng)營權(quán)，獨立開展本項目的開發(fā)建設(shè)與營銷工作，并享有本項目的全部收益。

3、為保證項目開發(fā)順利進行，乙方定員派出二名工作人員協(xié)助甲方辦理規(guī)劃審批、施工圖紙設(shè)計及許可證、招投標等相關(guān)工作。

4、乙方承擔自己進行項目開發(fā)建設(shè)期間發(fā)生的一切有關(guān)債權(quán)債務(wù)。

5、乙方必須按照國家有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定進行開發(fā)建設(shè)，因違反以上規(guī)定所產(chǎn)生的社會、經(jīng)濟等負面影響由乙方承擔相應(yīng)損失。

6、工程質(zhì)量管理雙方另行簽訂補充協(xié)議。

五、財務(wù)管理：

1、本項目甲方在乙方指定的銀行設(shè)立專用賬戶，乙方所用于本項目建設(shè)的資金、銷售回款須打入此帳戶，此帳戶的法人印章為乙方所指定的私人印章。

2、本項目所設(shè)立專用賬戶內(nèi)的資金甲方無權(quán)調(diào)用，乙方應(yīng)按照國家的稅法規(guī)定及時繳納本項目的相關(guān)稅金。

3、甲方每年定期請注冊會計事務(wù)所審計本公司的財務(wù)賬目，本項目所設(shè)立的專用賬戶須與甲方的審計同步。

六、付款方式：

1、自本協(xié)議簽訂民幣10個工作日乙方再向甲方支付合同保證金人民幣 萬元。

2、自甲方取得本項目《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》、《國有土地使用證》平面完成，進入施工現(xiàn)場之日起10個工作日內(nèi)，乙方付給甲方項目補償與收益金人民幣 元。

3、自甲方取得本項目《建設(shè)規(guī)劃許可證》或工程正負零

之日起10個工作日內(nèi)，乙方付給甲方項目補償與收益金人民幣

4、自甲方取得《施工許可證》之日起10個工作日內(nèi)，乙方付給甲方項目補償與收益金人民幣 元。

5、在項目取得《預(yù)售許可證》之日起15個工作日內(nèi)，乙方付給甲方項目補償與收益金總額的60%的余款，即人民幣

6、在項目主體結(jié)構(gòu)10層完成之日起10個工作日內(nèi)，乙方向甲方支付 元，項目主體結(jié)構(gòu)20層完成之日起10個工作日內(nèi)，乙方向甲方支付 元，項目主體結(jié)構(gòu)封頂之日起10個工作日內(nèi)，乙方向甲方支付總款項100%的余款，即人民幣或本項目的銷售額達到60%時，乙方向甲方支付余下的40%的項目補償與收益金人民幣 元。

七、違約責任：

1、雙方應(yīng)嚴格履行本協(xié)議約定的責任與義務(wù)，任何一方未能履行本協(xié)議約定的義務(wù)則視為違約，如甲方在12月底之前沒有辦理完《建設(shè)用地規(guī)劃證》、《國有土地使用證》甲方賠償乙方前期投資款每天萬分之一違約金，自付款當日計算時間，如乙方?jīng)]有按照合同約定的付款日期付款，乙方賠償甲方每天萬分之一違約金，自約定截止時間計算，違約方應(yīng)向守約方賠償由此產(chǎn)生的一切經(jīng)濟損失。

2、甲方保證本項目用地位置及畝數(shù)不變，無論什么原因

導(dǎo)致本項目用地位置數(shù)量改變，甲方按乙方保證金額的3-5倍賠償給乙方，乙方保證參與本項目合作不變。

八、其他：

1、本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)甲乙雙方簽章、保證金到甲方賬戶后生效。

2、本協(xié)議未盡事宜，經(jīng)雙方共同協(xié)商，可另行簽訂補充協(xié)議，補充協(xié)議與本協(xié)議具有同等法律效力。

甲方：（簽章）乙方：（簽章）

法定代表人簽字： 法定代表人簽字：

年月日篇三：房地產(chǎn)項目合作開發(fā)協(xié)議書

房地產(chǎn)項目合作開發(fā)協(xié)議書

XX-04-21 20:45:53來源：評論：0 點擊：

甲方：xx房地產(chǎn)開發(fā)有限公司法定代表人：xxx

住所地：

乙方：xxx

住所地：

丙方：xxx

住所地：

甲、乙、丙雙三方就甲方取得土地使用權(quán)，位于xx市xx街道xx村xx路xx東南角地塊，xx規(guī)字（200x）xx號項目規(guī)劃要求范圍，招標文件（200x）xx號（xx市建設(shè)大樓西面）的項目合作開發(fā)事宜，經(jīng)充分、友好的協(xié)商，本著互利互惠、誠實信用的原則，訂立如下協(xié)議，以資三方共同遵守執(zhí)行：

一、合作內(nèi)容

合作項目位于xx市xx街道xx村xx東南角地塊，xx規(guī)字（200x）xx號項目規(guī)劃要求范圍，招標文件（200x）xx號（xx市建設(shè)大樓西面），占地面積畝，經(jīng)xx市規(guī)劃局批準，預(yù)計建設(shè)建筑面積為86000平方米的商業(yè)、住宅，建筑密度 ％，容積率，綠化率％。

其中40000平方米（包括地下部分平方米）由xx村返還出讓金的70%后，建成并裝修達到xx的要求無償返給xx村，并負責辦妥相應(yīng)的產(chǎn)權(quán)手續(xù)。

二、合作方式

1、甲方提供依法取得的國有土地使用權(quán)。乙方籌集項目建設(shè)所需的土地出讓金、開發(fā)、報建、建筑、管理、營銷等全部資金，預(yù)計投資資金為人民幣xx億元。在乙方投資款項全部到位的情況下，乙方負責該項目的開發(fā)經(jīng)營權(quán)。丙方負責該項目的前期策劃和運作。項目所獲的利潤按投資比例分配：甲方占25%，乙方50%，丙方25%。

2、甲乙丙三方確認，三方均以中小企業(yè)融資進行投資，中小企業(yè)融資財務(wù)費用均按月息15％的標準進入項目成本核算。

3、甲乙丙三方出資比例：甲方按總投入的25%，乙方按總投資的50%，丙方按總投資的25%出資。由乙方統(tǒng)一籌集，并以三方的名義投入該項目。

4、甲乙丙三方確認，乙方可以用甲方的產(chǎn)權(quán)、土地進行中小企業(yè)融資，但所融到的資金必須用在本合作項目，但不影響項目開發(fā)的前提下，必須優(yōu)先償還按投資比例多出資本金的乙方本金。

5、本合作項目不發(fā)生土地權(quán)屬的變更，即在房屋銷售完成之前，土地的使用權(quán)名義上仍然歸甲方所有，但乙方和丙方有權(quán)依照本合同的約定對項目所涉的土地使用權(quán)及其地上建筑物享有收益權(quán)。

6、本合作項目所有的對外合同，報建、竣工驗收等手續(xù)的辦理均以甲方名義進行。

三、合作管理機構(gòu)及職責

1本協(xié)議簽訂后，由丙方負責前期的項目落實工作，由甲方賦予丙方在辦理該項目前期工作中的權(quán)利，并由甲方出具相關(guān)的委托書，提供公司的營業(yè)執(zhí)照副本及公章等。

2、甲乙丙三方共同派員組成“合作開發(fā)項目部”，負責建設(shè)項目的具體組織和實施。項目部設(shè)總經(jīng)理一名，由乙方委派，副總經(jīng)理一名，由甲方委派。其他工作人員由乙方根據(jù)需要委派。

3、項目部下設(shè)工程部、銷售部、財務(wù)部。工程部負責人由乙方委派，銷售部負責人由乙 方委派。財務(wù)人員由三方各委派一名，會計由乙方委派，出納由甲方丙方委派。財務(wù)部印鑒與支票應(yīng)分開管理，并按照國家法律、法規(guī)進行日常財務(wù)管理工作。

4、工程部負責本建設(shè)項目的招投標及施工管理、建設(shè)項目驗收工作；銷售部負責本項目的日常銷售、廣告宣傳、按揭貸款手續(xù)以及房屋產(chǎn)權(quán)登記過戶等事項。

5、項目部下設(shè)的部門對項目部負責，重大問題（重大問題的范圍由三方另行補充約定）均應(yīng)由項目部會議表決決定。會議內(nèi)容應(yīng)形成紀要，各方代表應(yīng)在紀要上簽字確認。

6、項目部日常費用的支出由項目部總經(jīng)理簽字后生效。

四、工程投資款及其他費用的籌集與撥付

1、本建設(shè)項目所需的投資資金及其他與建設(shè)項目相關(guān)的費用，由乙方直接劃入三方共同開立的帳戶，?？顚Ｓ谩澣霑r間以項目部呈報的的用款計劃為準。

2、若因城市規(guī)劃調(diào)整等而使乙方實際籌集投資數(shù)額超出本協(xié)議第二條第一款約定的金額，對增加投資額的應(yīng)由各方實際出資額來確定增加利潤的分配比例。若一方放棄出資的，享有由于增加投資而產(chǎn)生的收益的%。

五、成本核算和利潤分配

1、本建設(shè)項目成本核算應(yīng)當在項目竣工驗收后60日內(nèi)完成。項目竣工后，由甲乙雙方共同委托一家有資質(zhì)的會計師事務(wù)所進行決算審計。利潤分配應(yīng)根據(jù)該審計報告并按照甲方丙三方25:50:25的比例進行利潤分配。若因城市規(guī)劃調(diào)整而新產(chǎn)生的利潤，按照本協(xié)議第四條第二款約定的辦法分配。

2、竣工決算前預(yù)售房屋的銷售收入，應(yīng)按照甲乙丙三方25:50:25的比例分別記賬，未

篇三：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合約規(guī)劃書

榮冠集團房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

合約規(guī)劃指引

第一條 合約規(guī)劃適用于目標成本確定后的成本分解和動態(tài)成本控制。

第二條 啟動版合約規(guī)劃與啟動版目標成本需同時完成編制，并隨《房地產(chǎn)項目開發(fā)報告》通過集團OA系統(tǒng)上報審批。審批通過的啟動版合約規(guī)劃，應(yīng)在五個工作日內(nèi)完成ERP系統(tǒng)錄入。

第三條 合約規(guī)劃由項目成本合約崗參考附件一編制，各相關(guān)職能崗位配合。在實際項目運行過程中可根據(jù)具體情況，增減有關(guān)合約條目，但不得改變上級費項的定義范圍。

第四條 合約規(guī)劃必須真實反映項目的采購及招標情況、工程管理要求、總分包的合同關(guān)系。由總包再分包的，不可僅設(shè)總包合同，應(yīng)拆分至分包層級。

第五條 編制合約規(guī)劃時，應(yīng)在參考附件二的基礎(chǔ)上全面評估項目各合同的工作內(nèi)容界面，盡量避免合約規(guī)劃的變更。確需變更時，必須說明變更的原因，并由項目成本合約崗發(fā)起調(diào)整申請，報項目總經(jīng)理審批通過后，方能完成合約規(guī)劃的調(diào)整。

第六條 合同與成本科目的關(guān)系如附件三所示。在進行合約規(guī)劃及成本控制時，應(yīng)根據(jù)量價分離原則，明確量、價

計算的方法及原則。

第七條 對合同雖未簽訂但已經(jīng)完成招標工作的項目，應(yīng)在招標完成后五個工作日內(nèi)將ERP系統(tǒng)中本合同對應(yīng)的“待發(fā)生合約規(guī)劃”的金額修改為中標金額，且原合約規(guī)劃金額減中標金額后的余量歸入“規(guī)劃余量”。

第八條 集團及下屬企業(yè)開發(fā)項目均參照本指引進行合約規(guī)劃編制，制定合同工作計劃。合約規(guī)劃未通過審批的，不允許簽訂合同。

第九條 合約規(guī)劃ERP系統(tǒng)的線上操作詳見《集團ERP成本管理系統(tǒng)的操作要求與指引》。合約規(guī)劃的審批權(quán)限詳見附件四《房地產(chǎn)項目合約規(guī)劃管理權(quán)責表》。

第十條 上市公司另有規(guī)定的，從其規(guī)定；公司托管企業(yè)參照本制度執(zhí)行。

附件一

房地產(chǎn)項目合約規(guī)劃圖

附件二

房地產(chǎn)項目合同清單

篇四：房地產(chǎn)銷售代理合同

房地產(chǎn)項目銷售代理合同

開發(fā)商：

咨詢公司：房地產(chǎn)咨詢有限公司

甲乙雙方根據(jù)《中華人民共和國民法通則》和《中華人民共和國經(jīng)濟合同法》的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)友好協(xié)商，就開發(fā)商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發(fā)商開發(fā)經(jīng)營的房地產(chǎn)項目事宜，在互惠互利的基礎(chǔ)上達成以下協(xié)議，并承諾共同遵守。

一． 代理事項

開發(fā)商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發(fā)商在 項目，規(guī)劃許可證號為 號,總占地面積總建筑面積約平方米（以下簡稱本項目）。

在代理合同有效期內(nèi)，咨詢公司為開發(fā)商在（地區(qū)）委托的獨家策劃銷售代理商。

二． 代理權(quán)限

咨詢公司代理開發(fā)商對本項目的宣傳、策劃、銷售等一切對外活動，必須以開發(fā)商名義進行，并在本合同約定或開發(fā)商批準、授權(quán)范圍內(nèi)行使代理權(quán)。

三． 代理責任

咨詢公司在開發(fā)商授權(quán)范圍內(nèi)的一切代理活動，由開發(fā)商承擔民事責任。咨詢公司未經(jīng)開發(fā)商授權(quán)或超越代理權(quán)限的代理行為，由咨詢公司自行承擔民事責任。

四． 代理期限

自雙方簽字蓋章合同生效之日起,至項目全部經(jīng)過工程質(zhì)量驗收并可交付使用后三個月止。

五．代理計劃的實施

咨詢公司對項目進行的宣傳、策劃、銷售等活動的計劃書及所需費用預(yù)算應(yīng)以書面報告形式提交開發(fā)商，經(jīng)開發(fā)商同意、批準后方可實施執(zhí)行。

六．代理費用

1．咨詢公司的代理費用按咨詢公司實際代理銷售的商品房銷售總金額的百分比提取，具體百分比按以下條款規(guī)定執(zhí)行。銷售代理費由開發(fā)商以人民幣形式計算和支付。

2．自開發(fā)商取得具體單元的商品房預(yù)售許可證并經(jīng)開發(fā)商書面批準對外銷售之日起至該單元交樓為銷售周期，若開發(fā)商未書面批準對外銷售，則銷售周期順延。在開發(fā)商書面批準具體單位對外銷售并正式開盤至該單元封頂，咨詢公司銷售的銷售面積應(yīng)達到該單元總面積的%，如咨詢公司達到以上銷售率，代理費用按商品房銷售總金額的%提取。（否則，代理費率相應(yīng)減少%，即%。）如咨詢公司在正式開盤至封頂時達到 %的銷售率，代理費相應(yīng)增加%，即

%

3．咨詢公司的代理費用以代理期限內(nèi)商品房實際成交均價情況確定如下：本項目的住宅銷售均價不能低于3650 元/m2,代理費用按商品房銷售總金額的%（按以上第2點具體銷售率調(diào)整代理費比例）提取。開發(fā)商按照具體單元的銷售，按以下約定給予咨詢公司獎勵：

商品房銷售均價在3650元/ m2以上，在3650～3800元/ m2范圍內(nèi)的那部分銷售金額代理費按以上第2點計算，超出3800元/ m2的那部分銷售金額代理費用按超出部分總金額的10%提取。

4．在代理期限內(nèi)，咨詢公司代理銷售商場、車位，其代理費用按銷售總額的 %計算。

七．代理費用支付

1．開發(fā)商同意按下列方式支付銷售代理費： 對每一個銷售單元開發(fā)商與客戶

簽定《商品房買賣合同》并收取首期房款后，需向咨詢公司支付銷售金額 %的銷售代理費，咨詢公司的代銷責任即告完成。但本合同履行期間咨詢公司應(yīng)按本合同第六部分第1點完成代理工作。

開發(fā)商每月8日前與咨詢公司結(jié)算上月的銷售代理費用，咨詢公司在收到開發(fā)商的代理費用后一個工作日內(nèi)應(yīng)向開發(fā)商開具正式稅務(wù)發(fā)票。

2．甲乙雙方每月8日前結(jié)算的銷售代理費用均以上月的銷售總額%提取。關(guān)于咨詢公司按本合同第七條規(guī)定，在規(guī)定時間內(nèi)超額完成的計提比率和超出規(guī)定均價所計算的提成金額在合同期內(nèi)的最后一個月內(nèi)結(jié)清。咨詢公司應(yīng)同時向開發(fā)商辦理代售資料移交。

3．若客戶簽署《商品房買賣合同》并繳付首期房款后違約和按揭后退房違約，所交房款、訂金及罰金歸開發(fā)商所有，咨詢公司不需退還相應(yīng)的銷售代理費；對同一單位的銷售，咨詢公司只收一次代理費。

八．開發(fā)商責任

1．開發(fā)商應(yīng)向咨詢公司提供以下文件和資料：

（1）開發(fā)商營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件和開戶銀行帳號；

（2）開發(fā)商應(yīng)提供政府有關(guān)部門對開發(fā)建設(shè)香格里拉項目批準的有關(guān)證照。

包括國有土地使用權(quán)證書、建設(shè)用地批準書、規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)

劃許可證、施工許可證和本項目的商品房預(yù)售許可證等相關(guān)證照的復(fù)印

件。

（3）關(guān)于銷售代理本項目所需的材料，包括立面圖、平面圖、地理位置圖、室內(nèi)設(shè)備、裝修標準、電器配備、樓層高度、銷售（測繪）面積、規(guī)格、物業(yè)管理收費標準及其他費用的估算等。

（4）咨詢公司代理銷售該項目所需的購房訂購書。

以上文件及資料，開發(fā)商應(yīng)于正式對外銷售15天前向咨詢公司交付齊全。

2．開發(fā)商應(yīng)積極配合咨詢公司的銷售工作，負責提供銷售中心和看樓專線車等設(shè)施及銷售辦公設(shè)備。

3．開發(fā)商應(yīng)按本合同的約定，按時向咨詢公司支付有關(guān)費用。

九．咨詢公司責任

1．在合同有效期內(nèi)，咨詢公司應(yīng)做好以下工作：

① 制訂分期營銷策劃執(zhí)行計劃；

② 按照甲乙雙方議定的條件，做好廣告宣傳、策劃等；

③ 利用各種形式開展多渠道的銷售活動；

④ 在開發(fā)商與客戶簽署正式《商品房買賣合同》之前，授權(quán)咨詢公司簽

署房產(chǎn)臨時買賣合同(訂購書)。

⑤ 咨詢公司不得超越開發(fā)商授權(quán)向購房者做出任何承諾，否則由咨詢公司承擔一切后果。

2．咨詢公司在銷售過程中，應(yīng)根據(jù)開發(fā)商提供的項目特性和狀況向客戶做如實介紹，盡力促銷，不得夸大、隱瞞。

3．咨詢公司應(yīng)信守開發(fā)商所規(guī)定的銷售價格，未經(jīng)開發(fā)商授權(quán)，不得擅自給客戶任何形式的折扣。咨詢公司應(yīng)按甲乙雙方確定的付款方式向客戶計價收款。如遇特殊情況（如客戶一次性購買多個單元），甲乙雙方應(yīng)具體協(xié)商，做個案處理。

4．咨詢公司在樓盤促銷期間，應(yīng)每天向開發(fā)商口頭報告一次當日的銷售情況，每周一次書面匯報客戶反應(yīng)及銷售進度情況供開發(fā)商參考。

5．咨詢公司在本合同執(zhí)行過程中，應(yīng)定期(每月一次)向開發(fā)商提供詳細的工作總結(jié)及市場分析、市場預(yù)測報告。

十．違約責任

1．若開發(fā)商無故單方面解除合同，開發(fā)商除應(yīng)付清咨詢公司已銷售額的代理費用外，還應(yīng)支付住宅未銷售額（住宅未銷售額=住宅未銷售面積*元/m2）的代

理費用的20%作為賠償咨詢公司的違約金。

2．若咨詢公司無故單方面解除合同，應(yīng)支付住宅未銷售額（住宅未銷售額=住宅未銷售面積* 元/m2）的代理費用的20%作為賠償開發(fā)商的違約金。

3．若開發(fā)商不按時支付咨詢公司的銷售代理費用，每逾期一日，咨詢公司收取開發(fā)商應(yīng)付款項的1‰滯納金。

4．開發(fā)商不得與咨詢公司接待的客戶做私下交易，若發(fā)生此類情況，開發(fā)商應(yīng)賠償咨詢公司應(yīng)得的代理費用。

5．咨詢公司在代理過程中，無代理權(quán)或超越代理權(quán)的行為，咨詢公司應(yīng)承擔有關(guān)責任。

咨詢公司銷售失控造成的損失，由咨詢公司全部負責；若咨詢公司串通炒房，開發(fā)商有權(quán)作出相應(yīng)處罰及追究相關(guān)責任。

6．咨詢公司在銷售過程中，未經(jīng)開發(fā)商同意收取訂金或房款，不入開發(fā)商帳戶的，除退還房款外，還應(yīng)向開發(fā)商支付收取房款20%的違約金。

7．若咨詢公司不顧開發(fā)商利益，擅自更改開發(fā)商提供的一切資料（包括但不限于樓盤售價、優(yōu)惠條件）等違反本合同行為，開發(fā)商可即時終止本代理合同，造成開發(fā)商的經(jīng)濟損失，由咨詢公司承擔全部經(jīng)濟損失。

8．若咨詢公司在設(shè)定的銷售周期內(nèi)達不到本合同第七條第2款規(guī)定的銷售率時，開發(fā)商有權(quán)解除合同，不負違約責任，并沒收咨詢公司合同保證金；但咨詢公司已銷售額的代理費要付清。

十一．合同的終止、解除或變更

1．本合同到期即自行終止。合同終止后，雙方應(yīng)協(xié)商妥善處理終止合同后的有關(guān)事宜，結(jié)清與合同有關(guān)的經(jīng)濟及法律等事宜。

2．本合同未盡事宜，由雙方協(xié)商解決。雙方如需修改、補充或變更本合同內(nèi)容，必須訂立補充協(xié)議，補充協(xié)議與本合同具同等的法律效力。

篇五：房地產(chǎn)銷售代理合同

（以下只是代理合同的范本，關(guān)于團購定向開發(fā)等具體條款根據(jù)雙方商定后再確定）

房地產(chǎn)項目銷售代理合同

開發(fā)商：

咨詢公司：房地產(chǎn)咨詢有限公司

甲乙雙方根據(jù)《中華人民共和國民法通則》和《中華人民共和國經(jīng)濟合同法》的有關(guān)規(guī)定，經(jīng)友好協(xié)商，就開發(fā)商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發(fā)商開發(fā)經(jīng)營的房地產(chǎn)項目事宜，在互惠互利的基礎(chǔ)上達成以下協(xié)議，并承諾共同遵守。

一． 代理事項

開發(fā)商委托咨詢公司獨家策劃、銷售開發(fā)商在 項目，規(guī)劃許可證號為 號,總占地面積總建筑面積約平方米（以下簡稱本項目）。

在代理合同有效期內(nèi)，咨詢公司為開發(fā)商在（地區(qū)）委托的獨家策劃銷售代理商，開發(fā)商不得在（地區(qū)）指定其他代理商。

二． 代理權(quán)限

咨詢公司代理開發(fā)商對本項目的宣傳、策劃、銷售等一切對外活動，必須以開發(fā)商名義進行，并在本合同約定或開發(fā)商批準、授權(quán)范圍內(nèi)行使代理權(quán)。

三． 代理責任

咨詢公司在開發(fā)商授權(quán)范圍內(nèi)的一切代理活動，由開發(fā)商承擔民事責任。咨詢公司未經(jīng)開發(fā)商授權(quán)或超越代理權(quán)限的代理行為，由咨詢公司自行承擔民事責任。

四． 代理期限

自雙方簽字蓋章合同生效之日起,至項目全部經(jīng)過工程質(zhì)量驗收并可交付使用后三個月止。

五．代理計劃的實施

咨詢公司對項目進行的宣傳、策劃、銷售等活動的計劃書及所需費用預(yù)算應(yīng)以書面報告形式提交開發(fā)商，經(jīng)開發(fā)商同意、批準后方可實施執(zhí)行。

六．代理工作方式

1．咨詢公司負責組織銷售人員隊伍，在開發(fā)商提供的銷售中心完成前臺現(xiàn)場銷售工作（即所有需與客戶聯(lián)系溝通的工作）。前臺現(xiàn)場銷售工作包括現(xiàn)場接待客戶、簽署《商品房購房協(xié)議書》（又稱《訂購書》）、引導(dǎo)客戶簽署《商品房買賣合同》、《商品房按揭貸款申請表》及《商品房抵押貸款合同》等。

咨詢公司應(yīng)委派不少于2名的項目管理人員到達現(xiàn)場辦公，保證與開發(fā)商工作人員的溝通與協(xié)商，完善前臺現(xiàn)場銷售工作。

2．開發(fā)商應(yīng)委派不少于3名的工作人員完成后臺簽約及辦證工作。后臺簽約工作包括收取訂金、簽署《商品房買賣合同》、收取房款、協(xié)助銀行簽署《商品房抵押貸款合同》、辦理《房屋產(chǎn)權(quán)證》等工作。

3．開發(fā)商負責提供銷售中心的保安及清潔工作人員和相關(guān)費用。銷售中心的日常工作由咨詢公司負責統(tǒng)籌管理，雙方工作人員按統(tǒng)一的管理制度進行工作。

4．甲乙雙方設(shè)置例會制度，定期研討銷售工作，根據(jù)市場需求，對銷售工作進行調(diào)控。七．代理費用

1．咨詢公司的代理費用按咨詢公司實際代理銷售的商品房銷售總金額的百分比提取，具體百分比按以下條款規(guī)定執(zhí)行。銷售代理費由開發(fā)商以人民幣形式計算和支付。

2．自開發(fā)商取得具體單元的商品房預(yù)售許可證并經(jīng)開發(fā)商書面批準對外銷售之日起至該單元交樓為銷售周期，若開發(fā)商未書面批準對外銷售，則銷售周期順延。在開發(fā)商書面批準具體單位對外銷售并正式開盤至該單元封頂，咨詢公司銷售的銷售面積應(yīng)達到該單元總面積的%，如咨詢公司達到以上銷售率，代理費用按商品房銷售總金額的%提取。（否則，代理費率相應(yīng)減少%，即%。）如咨詢公司在正式開盤至封頂時達到 %的銷售率，代理費相應(yīng)增加%，即

%

3．咨詢公司的代理費用以代理期限內(nèi)商品房實際成交均價情況確定如下：本項目的住宅銷售均價不能低于3650 元/m2,代理費用按商品房銷售總金額的%（按以上第2點具體銷售率調(diào)整代理費比例）提取。開發(fā)商按照具體單元的銷售，按以下約定給予咨詢公司獎勵：

商品房銷售均價在3650元/ m2以上，在3650～3800元/ m2范圍內(nèi)的那部分銷售金額代理費按以上第2點計算，超出3800元/ m2的那部分銷售金額代理費用按超出部分總金額的10%提取。

4．在代理期限內(nèi)，咨詢公司代理銷售商場、車位，其代理費用按銷售總額的 %計算。

八．代理費用支付

1．開發(fā)商同意按下列方式支付銷售代理費： 對每一個銷售單元開發(fā)商與客戶簽定《商品房買賣合同》并收取首期房款后，需向咨詢公司支付銷售金額 %的銷售代理費，咨詢公司的代銷責任即告完成。但本合同履行期間咨詢公司應(yīng)按本合同第六部分第1點完成代理工作。

開發(fā)商每月8日前與咨詢公司結(jié)算上月的銷售代理費用，咨詢公司在收到開發(fā)商的代理費用后一個工作日內(nèi)應(yīng)向開發(fā)商開具正式稅務(wù)發(fā)票。

2．甲乙雙方每月8日前結(jié)算的銷售代理費用均以上月的銷售總額%提取。關(guān)于咨詢公司按本合同第七條規(guī)定，在規(guī)定時間內(nèi)超額完成的計提比率和超出規(guī)定均價所計算的提成金額在合同期內(nèi)的最后一個月內(nèi)結(jié)清。咨詢公司應(yīng)同時向開發(fā)商辦理代售資料移交。

3．若客戶簽署《商品房買賣合同》并繳付首期房款后違約和按揭后退房違約，所交房款、訂金及罰金歸開發(fā)商所有，咨詢公司不需退還相應(yīng)的銷售代理費；對同一單位的銷售，咨詢公司只收一次代理費。九．銷售定價

1．銷售價格由甲、乙雙方商討制定，并由開發(fā)商確認。咨詢公司按照經(jīng)開發(fā)商確認的銷售價目表進行銷售，咨詢公司無權(quán)自行調(diào)整銷售價格。如咨詢公司銷售價格低于開發(fā)商書面確認的銷售價目表，則低于開發(fā)商定價部分應(yīng)由咨詢公司補足。

2．開發(fā)商所提供并確認的銷售價目表及咨詢公司制定并得到確認的促銷優(yōu)惠措施方案作為本合同的附件。

十．項目總體營銷費用的控制

1．本項目總體營銷費用按總銷售額的3%為控制原則，由開發(fā)商負責支付。咨

詢公司制定的整體營銷執(zhí)行方案的費用預(yù)算不得超出此限。

2．甲、乙雙方均應(yīng)在高效、經(jīng)濟的原則上對本項目的總體營銷費用科學(xué)地運用。咨詢公司制定的廣告宣傳推廣方案、公關(guān)活動方案、促銷活動方案等費用預(yù)算和開發(fā)商提議使用的相關(guān)營銷費用都必須經(jīng)甲、乙雙方共同確認并書面批準方可做為總體營銷費用控制的標準。

3．本項目的總體營銷費用包括報紙、電視等媒體宣傳、路牌及戶外廣告牌、公關(guān)促銷活動費用、銷售物料制作和印刷、銷售中心現(xiàn)場布置及維護、模型制作、現(xiàn)場和后臺與銷售業(yè)務(wù)相關(guān)費用、現(xiàn)場辦公費用及保安和清潔費用等。

十一．雙方設(shè)例會制度，定期研討銷售工作，有需要時對銷售工作進行適當調(diào)整。雙方應(yīng)配合對方的工作，一切以銷售為重，提供一切便利條件為買家辦理所有購房手續(xù)。

十二．開發(fā)商責任

1．開發(fā)商應(yīng)向咨詢公司提供以下文件和資料：

（1）開發(fā)商營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件和開戶銀行帳號；

（2）開發(fā)商應(yīng)提供政府有關(guān)部門對開發(fā)建設(shè)香格里拉項目批準的有關(guān)證照。

包括國有土地使用權(quán)證書、建設(shè)用地批準書、規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)

劃許可證、施工許可證和本項目的商品房預(yù)售許可證等相關(guān)證照的復(fù)印

件。

（3）關(guān)于銷售代理本項目所需的材料，包括立面圖、平面圖、地理位置圖、室內(nèi)設(shè)備、裝修標準、電器配備、樓層高度、銷售（測繪）面積、規(guī)格、物業(yè)管理收費標準及其他費用的估算等。

（4）咨詢公司代理銷售該項目所需的購房訂購書。

以上文件及資料，開發(fā)商應(yīng)于正式對外銷售15天前向咨詢公司交付齊全。

第二篇：房企總結(jié)

銷售部2010年工作總結(jié)

2010年我部工作在公司領(lǐng)導(dǎo)的翔和指導(dǎo)下，在其它部門同仁的支持與幫助下，順利地完成了各項工作任務(wù)。我在內(nèi)部建設(shè)、銷售管理、客戶服務(wù)以及檔案管理等方面，開展了一系列的工作，現(xiàn)就在于2010工作情況總結(jié)如下：

一、內(nèi)部管理

2010，中國房地產(chǎn)市場風云變幻，受多種因素制約房地產(chǎn)企業(yè)舉步維艱，這給房屋銷售提出了嚴峻的課題，面對創(chuàng)業(yè)環(huán)境的急劇變化，審慎而理性的市場，成熟而挑剔的消費者，讓我深感市場營銷的難度之大，要求之高。于是我在內(nèi)部管理方面根據(jù)工作需要開展了下列工作：

1．完善各項制度。在本的工作中，我們完善了銷售內(nèi)控制度，培訓(xùn)學(xué)習(xí)制度，銷售檔案管理制度等各項制度，并對其執(zhí)行情況量化考核到個人。

2．強化培訓(xùn)提高。為了讓員工樹立正確、科學(xué)的營銷理念，提高業(yè)務(wù)能力。我狠抓好了員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。我定期組織員工學(xué)習(xí)房地產(chǎn)行業(yè)的法律法規(guī)，學(xué)習(xí)企業(yè)管理的有關(guān)知識，學(xué)習(xí)公司的各項規(guī)章制度及經(jīng)營方略。通過學(xué)習(xí)，員工對企業(yè)理念、企業(yè)文化、企業(yè)動作有了深入的了解，對公司開設(shè)的項目的建設(shè)規(guī)劃、環(huán)境位置、建筑構(gòu)造、設(shè)計理念、性價優(yōu)勢、物業(yè)管理、銷售政策等方面的詳盡情況了如指掌，在銷售中熟練運用并取得了良好效果。

3．加強交流學(xué)習(xí)實踐。在組織員工積極參加理論學(xué)習(xí)的同時，我還特別注重員工的實踐發(fā)還開展。我經(jīng)常組織銷售部的工作人員參加公司與其它單位的參觀交流活動，在公司的安排下，我?guī)ьI(lǐng)部門員工到絲麗雅公司交流學(xué)習(xí)“科學(xué)發(fā)展觀在工作中何如實踐”，參觀海絲特車間及工會等，通過交流實踐，努力從各方面提高部門員工綜合素質(zhì)，讓他們以更豐富的專業(yè)中、更專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)、更寬泛的行業(yè)視野和更積極的工作狀態(tài)做好銷售工作和客戶服務(wù)工作。

4．樹立好形象。在日常管理中，我不僅注重員工內(nèi)在素質(zhì)的提高，更關(guān)注員工外在形象。因為我深悉一個企業(yè)員工的形象就是企業(yè)的形象。為了讓員工具備良好的個人形象，我堅持用規(guī)范、專業(yè)、禮貌、文明的言行要求自己和員工，要求員工都能用積極、陽光、熱情、友好的外在形象為客戶提供高標準服務(wù)。另外還著力搞好售房部的衛(wèi)生工作，使售房部工作井然有序，舒適整潔。以干凈衛(wèi)生、整齊明亮的形象來展示公司的形象和員工服務(wù)的品位，贏得了客戶的尊重和信任。

二、銷售管理

1．營銷理念

2．銷售業(yè)績

3．今后服務(wù)

三、經(jīng)驗教訓(xùn)

在過去的一年里，銷售部取得了一定成績，這緣于公司的正確決策，緣于其它部門的能力協(xié)作，緣于銷售部所有員工的辛勤勞動。這讓我深深懂得公司關(guān)心下屬，員工成就企業(yè)，只有在公司的正確引導(dǎo)下，每個員工都把企業(yè)當作自己的事來作，我們的工作才會出成績。在今后的工作中我們將堅守這一理念。

當然??

第三篇：房企年終人才盤點

房企年終人才盤點

白銀時代，人才對房企的重要作用更為凸顯。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他做了個形象的比喻，當企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。人才盤點的重要作用，在于搞清楚誰該走、誰要留下來、誰該重點培養(yǎng)等一系列問題。

一、確定盤點目的與評價標準

人才盤點是一個企業(yè)或組織，為了解所擁有的人力存量及其結(jié)構(gòu)，透過系統(tǒng)化的科學(xué)方法加以分析、評量的一套程序。

進入白銀時代，房企開始進入一個平臺期，一方面是人才的分化，另一方面是人員過多造成的人力資源成本過大。通過對公司現(xiàn)有人員進行盤點，可以幫助企業(yè)夯實未來的人力資源規(guī)劃；找到自身優(yōu)勢，同時發(fā)現(xiàn)不足；最終幫助企業(yè)達成轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標。

公司不同，人才標準也不一樣。成本領(lǐng)先類的公司需要員工學(xué)習(xí)性強、忠誠度高、遵循既定計劃、關(guān)注流程、注重穩(wěn)定等；業(yè)務(wù)創(chuàng)新類公司要求員工有探索精神和長期目標，是多面手，并關(guān)注成果等；服務(wù)優(yōu)化、客戶至上的公司則希望員工以客戶為重、預(yù)估客戶需求、尋求客戶信息等等。

對于房企來說，隨著行業(yè)的分化逐步擴大，有領(lǐng)導(dǎo)者，有追隨者，有挑戰(zhàn)者。白銀時代，即便是過去的成本領(lǐng)先型企業(yè)，同樣需要業(yè)務(wù)創(chuàng)新，由過去的以產(chǎn)品為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)型。當然，在這三者之間，不同企業(yè)會有不同側(cè)重，自身戰(zhàn)略定位的不同決定了每個企業(yè)對人才的訴求也不一樣。

很多企業(yè)都建立了自己的人才標準。這些標準在一定程度上反映了他們的發(fā)展階段、戰(zhàn)略意圖、文化和價值觀。因此，企業(yè)在進行人才盤點前，應(yīng)面向未來確定“人才標準”。為此，在人才盤點開始時，企業(yè)要明確4個層次的問題：

（1）要明確企業(yè)未來3~5年的戰(zhàn)略目標是什么？（2）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的關(guān)鍵組織能力是什么？

（3）為了支撐各項關(guān)鍵組織能力，需要落腳到哪些關(guān)鍵的崗位序列？（4）關(guān)鍵崗位序列所需的從業(yè)人員個體應(yīng)具備哪些核心能力？

明晰以上四個問題，可大致梳理總結(jié)出企業(yè)人才儲備和培養(yǎng)的方向，為制定人才盤點的標準提供依據(jù)。通常，企業(yè)也會構(gòu)建其人才素質(zhì)模型，以此作為選拔、培養(yǎng)和發(fā)展人才的指引，這也是盤點的重點參考標準。由于房地產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈條很長，一般而言，在梳理盤點標準時，除了支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的通用的能力素質(zhì)標準外，還應(yīng)充分體現(xiàn)專業(yè)度。

二、選擇盤點方法和盤點內(nèi)容

確定標準后，接下來就要根據(jù)盤點內(nèi)容對盤點對象進行測評。根據(jù)企業(yè)的實際需求，一方面，人才盤點可以“全體盤點”——盤點整體人才情況，眾多職能、多個職級全部覆蓋，以便有整體和全局性的了解和把握；另一方面，人才盤點也可“重點突出”，對于房企而言，城市公司總經(jīng)理是組織最為關(guān)鍵的群體，詳細的盤點和發(fā)展他們，往往可以事半功倍。

1.“重點突出”——深度測評后的盤點

首先，用相對完整和多樣的測評方法和手段，深入測評能力/潛力，結(jié)合其他數(shù)據(jù)如業(yè)績等，歸納出每個人的優(yōu)劣勢，甚至進行一定的打分評定（如表1所示）。

其次，繪制人才地圖。一方面，按崗位類別和層級，把關(guān)鍵崗位繪制在一張圖表上，包括包括目前有人的崗位、空缺的崗位、將來要新設(shè)的崗位、要砍掉的崗位；另一方面，把關(guān)鍵崗位上的人才放入目前所處崗位，根據(jù)其測評結(jié)果/打分，用顏色標準為“勝任”、“有上升潛力”、“有待提升”等。

繪制人才地圖通常由一把手主持，召集高層開盤點會議，會上要討論關(guān)鍵人才的能力測評結(jié)果、過往歷史業(yè)績、平時工作表現(xiàn)等，并達成意見共識，從而確定以下事項：

（1）誰可以重用、誰可以提拔、誰該輪崗鍛煉、誰可以平行調(diào)動、誰又該降職觀察？（2）空缺的崗位是否有人能填補？（3）新設(shè)的崗位是有人能頂還是要外招？（4）哪些人需要特別關(guān)注？

（5）哪些人急需要什么樣的培養(yǎng)和發(fā)展？ 2.“全體盤點”——簡捷快速的盤點

全體盤點，一是基于九宮格的盤點方法，二是采用多維度評分表。

基于九宮格的盤點方法，“績效+潛力”是最常用的工具，績效維度可以采集最重要的KPI指標，換算成分數(shù)；潛力維度可以借助一些簡捷工具，如360度在線調(diào)研，換算成分數(shù)。然后把不同所有人繪制在地圖中。

這是相對快捷的方法，但過程中需要注意360的效度和數(shù)據(jù)真實性問題，最好通過“盤點會議”來討論這些數(shù)據(jù)，進行校準和調(diào)整。為了使盤點更為精準，可將核心指標設(shè)為“業(yè)績、能力、潛力”三個。

（1）“兩會”模式：先做績效盤點，再做人才盤點 先做績效盤點，然后從其中找到部分績效中等及以上的員工做人才盤點，對應(yīng)的分別是“述能會”和“圓桌會”。兩會各自采用的九方格如圖

1、圖2，通過績效盤點對被盤點人的業(yè)績、能力、結(jié)果進行整合，得到了績效的總體結(jié)果。績效劃分為5個等級，其中A、B、C等級的員工進入第二次人才盤點。

這一模式的優(yōu)點在于，比較細致，先盤清楚績效，保證利潤和基本貢獻，然后再看潛力談未來，有利于發(fā)現(xiàn)問題，理清未來發(fā)展思路；而缺點在于它是一種理想模式，而且復(fù)雜，需要盤兩次。

（2）“一會”模式之“現(xiàn)狀為主，未來為輔”

企業(yè)如果業(yè)績不理想或者人員整體勝任能力不足，此時應(yīng)以盤點現(xiàn)狀提升績效為主，則設(shè)計模式以“業(yè)績-能力”為主，“潛力”為輔，表現(xiàn)形式為業(yè)績、能力分別設(shè)置成矩陣的橫縱軸，然后用星級表示不同潛力，譬如三顆星表示高，兩顆星表示有，一顆星表示無，如圖3所示，例如張三的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果表現(xiàn)為：高業(yè)績、中等能力、有潛力。

（3）“一會”模式之“未來為主，現(xiàn)狀為輔”

企業(yè)如果業(yè)績穩(wěn)定且人員整體可以勝任崗位，盤點則以盤未來為主，目標是發(fā)現(xiàn)高潛員工，設(shè)計模式以“績效-潛力”為主，“能力”為輔，表現(xiàn)形式為績效、潛力分別設(shè)置成矩陣的橫縱軸，然后用坐標以及星級表示不同業(yè)績、能力，仍然是三顆星表示高，兩顆星表示中，一顆星表示低，如圖4所示，既可以展現(xiàn)三個核心結(jié)果的整合結(jié)果，也可以分別看到三個結(jié)果，張三的人才盤點結(jié)果為高績效高潛力的明星人才，其三個核心結(jié)果表現(xiàn)為：業(yè)績高、能力高、潛力高，趙五的的人才盤點結(jié)果為中績效中潛力的核心人才，三個核心結(jié)果分別為：業(yè)績高、能力中、潛力有。

（4）“一會”模式之“現(xiàn)狀與未來并重” 企業(yè)如果組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，且績效表現(xiàn)良好，盤點以組織穩(wěn)定為目標，同時關(guān)注人員的效能提升與能力發(fā)展，則盤點可以組織結(jié)構(gòu)方式直觀展現(xiàn)，將三個核心結(jié)果用顏色或符號或數(shù)據(jù)予以展示，如圖5所示，其中顏色表示潛力，數(shù)字表示業(yè)績，字母代表能力，都分別與前述九宮格中的顏色、數(shù)字、字母相對應(yīng)。

采用多維度評分表，則是設(shè)計一些評分表，列出評價的各方面維度（含業(yè)績、多方面能力等），先由直接上級填寫、評分，并準備好理由和數(shù)據(jù)；之后每層經(jīng)理人通過盤點會議討論和碰撞，對下一層級的所有人應(yīng)該放入“九宮格”的哪個格子，達成一致意見。

三、盤點結(jié)果輸出與人才盤點注意點

針對盤點對象的盤點結(jié)果出具相應(yīng)的個人盤點報告，樣例可按表2的格式印制。

在人才盤點過程中，會出現(xiàn)后期跟進不及時、參與人不積極、評價結(jié)果難以公平、組織資源支持不足等問題?？梢娙瞬疟P點工作是一柄雙刃劍，用好了可以充分發(fā)揮每一名員工的價值，但由于人與人之間的評價是敏感的、主觀的，評價結(jié)果短期內(nèi)可能體現(xiàn)不出作用，因而會使得人才盤點工作失去其原本的作用，人力資源部付出了大量精力，換來的卻是不滿和抱怨。

因此，做好人才盤點務(wù)必要把握以下幾個關(guān)鍵點：

（1）評價標準對每位員工是公開的，評價結(jié)果對其他員工是保密的；（2）評價標準盡力客觀化，讓主觀的評價人給出客觀的評價結(jié)果；（3）做好閉環(huán)管理，給員工期望，而不能讓員工失望；（4）盤點過程盡力簡潔化，不要讓評價成為員工的額外負擔。（5）確保測評工具的準確有效、簡單易用、客觀公平。（6）要結(jié)合過去較多的時間段來連續(xù)觀測趨勢并做出判斷。

第四篇：房企總結(jié)會主持詞

*********房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總結(jié)會主持詞

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事大家好!

大家都知道2013年對于我們公司來說是關(guān)鍵的一年，是我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴展的一年，是公司狠抓質(zhì)量管理的一年，是公司加大責任落實的一年，是我們的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在這一年里，公司提出了狠抓“工作質(zhì)量、工程質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量”質(zhì)量管理實施方案，公司的創(chuàng)始人、我們的董事長**先生也提出了“做一個負責人的企業(yè)、做一個負責人的管理者、做一個負責人的員工”的工作要求。

今天，值此歲末年初，我們在這里召開公司“2013年工作總結(jié)暨2014年重點工作部署大會”，主要目的是為了總結(jié)全年來的工作，總結(jié)經(jīng)驗，查找存在的問題，吸取教訓(xùn)，共商公司未來發(fā)展大計，安排部署明年的工作任務(wù)。

首先，為保證會議的有序進行，在會議正式開始之前，我提幾條要求：

1、請所有與會人員暫時關(guān)閉手機或調(diào)成靜音，盡量不接打電話;

2、不要在會場內(nèi)來回走動，大聲喧嘩，或與人交頭接耳;

3、不要隨地吐痰，亂扔廢棄物，不要抽煙;

4、會議結(jié)束以后，先送領(lǐng)導(dǎo)退場，然后依次序退常；

今天的會議議程主要分為兩項，第一項是：2013年工作總結(jié)；第二項是：2014年重點工作安排部署。

現(xiàn)在會議第一項議程正式開始!請公司各項目經(jīng)理作2013年工作總結(jié)（*→*→*→*）；各部門經(jīng)理作2013年工作總結(jié)及2014年工作

計劃；公司總經(jīng)理***做2013年工作報告；

接下來進入會議的第二個議程：**對公司2013年的工作點評和對2014年的工作展望；由我對分管工作做2014年工作安排；副總經(jīng)理**對分管工作做2014年工作安排；掌聲有請**對2014年重點工作做出布置與要求。

今天的總結(jié)會議開的很圓滿，也很成功，大家對公司全年來的發(fā)展進行了全面、客觀、公正的總結(jié)，**也提出了公司明年的發(fā)展思路，描繪了公司美好的未來，使我們每一個人都能感受到公司的前景光明，更加堅定了我們每個人的信心！**也根據(jù)公司“2014年重點工作”精神對明年的工作進行了全面、合理的布置與要求，這無疑對計劃的落實、執(zhí)行力的提高起到了很好的保駕護航作用。

會后，我們要深入學(xué)習(xí)并領(lǐng)會這次會議的精神，在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，團結(jié)一心，共同努力、務(wù)實開拓，不斷創(chuàng)新，共同為***房地產(chǎn)開發(fā)有限公司的美好未來貢獻我們的力量和智慧!

第五篇：房企如何做好項目后評估

房企如何做好項目后評估？

“為什么我們做項目十多年了，水平卻還和剛開始做差不多呢”，這是筆者走訪時很多地產(chǎn)企業(yè)老板的感慨和困惑。俗話說，“吃一塹長一智”，項目后評估無疑是破解項目低水平開發(fā)的有效法寶，它通過對項目全面的總結(jié)評價，從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，讓企業(yè)不要總在同一個地方摔跟頭。但非常遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)在項目后評估這塊要么沒有，要么磕磕絆絆做不好，那這背后的癥結(jié)到底在哪里？如何解決呢？

一、管理癥結(jié)

要做好項目后評估，首先就要了解項目后評估為什么做不好，除了老板思想不重視、無人統(tǒng)籌、過程資料缺失、時間長難以評價等常規(guī)原因外，筆者認為深層次主要有以下四個方面的原因：

1、人性弱點。對于人們來說，談成績相對好說，但如果要針對上個項目存在的問題進行剖析，則難免為難，或者擔心受到責罰，從而往往有把后評估會開成“慶功會”的趨勢，或者不痛不癢的說幾句，本質(zhì)問題被掩蓋。

2、資源沖突。很多企業(yè)在上一個項目做完以后，項目人員即抽調(diào)到其他項目，繼續(xù)緊鑼密鼓的開展下一個項目的工作，客觀上很難抽出精力來針對上個項目進行系統(tǒng)總結(jié)和回顧，“一邊打漁一邊曬網(wǎng)”，客觀上項目后評估缺乏資源的支持。

3、標準缺失。要做好項目后評估，還要明確后評估的內(nèi)容和深度，但是往往很多企業(yè)雖然有后評估的管理制度和要求，但是缺乏后評估報告的模板，對內(nèi)容和深度要求也不明確，從而導(dǎo)致后評估環(huán)節(jié)“八仙過海各顯神通”，不同的人員做出來的樣式和水準都不相同，難以達到復(fù)用的要求。

4、關(guān)節(jié)未通。在項目后評估工作之后，沒有相應(yīng)的激勵機制，同時，后評估成果也缺乏進一步的應(yīng)用，沒有實現(xiàn)全員分享，也沒有體現(xiàn)為內(nèi)部管理體系和制度的修訂，未能夠轉(zhuǎn)化為全員的集體智慧，也沒有提高組織的智商，從而導(dǎo)致后評估的意義和價值大打折扣。

二、解決思路

那在明確了上述癥結(jié)后，我們?nèi)绾谓鉀Q呢？我們建議可以從組織保障、運作機制及最終應(yīng)用三個方面來展開，其中，組織保障是前提，運作機制是核心，最終應(yīng)用是關(guān)鍵。

1、組織保障：鎖定高層投入點+專屬崗位統(tǒng)籌

首先，為解決思想上不重視及無人統(tǒng)籌的問題，我們可以借鑒標桿企業(yè)的一些優(yōu)秀經(jīng)驗：

（1）鎖定高層投入點。像深圳某百億軍團Y企，針對項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)鎖定了啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會及后評估會6個會議，其中明確規(guī)定啟動會、實施會和后評估會由老板親自參與并最終決策評審，正如“上有所好，下必甚焉”，通過鎖定高層參與的方式，自上而下地就形成了項目后評估的條件和氛圍。

（2）專屬崗位統(tǒng)籌。像標桿企業(yè)龍湖，為推動內(nèi)部標準化體系的形成，特別重視知識沉淀和項目后評估。

因此，在集團、城市公司層面均有相應(yīng)的部門或崗位來統(tǒng)籌，其中集團層面由集團運營中心負責后評估模板、制度、指引的建立，并且根據(jù)后評估成果及時優(yōu)化相應(yīng)的管理制度及指引，而地區(qū)公司層面則設(shè)立了知識管理專員崗位，可專職也可由運營專員兼任，負責城市公司知識管理及項目后評估的統(tǒng)籌工作。

針對成長型企業(yè)而言，建議可以采取專職部門兼職崗位（有崗位統(tǒng)籌，同時控制人力成本）的方式來運作，其中，集團由運營管理部（如有）或者分管副總來統(tǒng)籌，主要負責后評估會議的組織、重點項目的把關(guān)及根據(jù)評估結(jié)論組織管理改進工作，項目則在集團指導(dǎo)下負責具體項目的評估工作并提交評審。

2、確立評估機制：圈范圍、定時點、明要點、定標準

（1）圈范圍。為了解決上述資源沖突問題，防止項目后評估工作對項目人員項目工作的干擾及過分分散精力，地產(chǎn)企業(yè)可根據(jù)實際特點，針對項目進行分級分類管理，如下表格所示：

（2）定時定點評估。后評估按照發(fā)生時點可以分為兩類：一是定點評估，二是定時評估。定點評估一般是在項目交樓后半年或者銷售去化率達到95%時展開，這是最全面最深入的評估，也是很多標桿企業(yè)如招商、龍湖、萬科、中海等規(guī)定的管理動作點。

當然除了定點評估以外，為及時總結(jié)經(jīng)驗，還要關(guān)注過程中的日常評估，像北京鴻坤地產(chǎn)，規(guī)定在集團運營會時要完成一個標準動作，就是優(yōu)秀案例的分享，達到知識即時分享即時總結(jié)的目的，更有甚者，某標桿企業(yè)在月度運營會上強制要求管理排名前3名和后3名要分別作經(jīng)驗及教訓(xùn)的總結(jié)，通過這種方式提升各專業(yè)各項目的管理能力。

（3）明要點，定標準。為了解決前述標準不統(tǒng)一的問題，保證后評估的質(zhì)量，防止各部門各人員成果不統(tǒng)一不規(guī)范的問題，很多標桿企業(yè)都明確了項目后評估工作的具體評價要點及評估模板，規(guī)定了評估的要點、內(nèi)容和深度要求，如下表所示，這是某標桿企業(yè)的評估流程及評估要點： 評估流程

確定編寫后評估項目及工作總目標 → 成立后評估領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組 → 確立后評估編寫責任部門或責任人 → 收集編寫后評估的相關(guān)資料 → 工作小組按照指引分工編寫報告 → 編寫單位內(nèi)部綜合評審形成報告初稿并報工程管理部 → 工程管理部匯總整理報后評估工作小組 → 后評估工作小組第一次交流形成初步意見 → 工程管理部匯總形成報告交職能和項目公司征求意見 → 工程管理部將意見交后評估工作小組進行第二次交流 → 后評估報告定稿并報領(lǐng)導(dǎo)小組 → 輸出工作成果實現(xiàn)持續(xù)改進。評估要點

①項目投資管理:

a.宏觀經(jīng)濟和房地產(chǎn)市場發(fā)展變化分析；b.土地協(xié)議執(zhí)行情況；c.項目經(jīng)濟技術(shù)指標變化情況及其對最終收益的影響；d.以財務(wù)指標為主要依據(jù)的項目綜合評價。

②項目財務(wù)管理：

a.項目銷售收入指標完成情況；b.項目發(fā)展成本控制情況；c.項目經(jīng)濟效益實現(xiàn)情況；d.項目現(xiàn)金流量變化情況和資金使用效益；e.項目稅務(wù)籌劃情況。

③項目營銷管理：

a.項目各類型物業(yè)銷售情況；b.與市場定位時房地產(chǎn)市場情況對比分析；c.項目銷售時機；d.原定位與實際設(shè)計建設(shè)成果的對比分析；e.預(yù)期銷售價格與實際價格的對比分析；f.物業(yè)管理和管理費價格確定檢討；g.項目計劃銷售期、速度與實際情況的對比分析；h.實際成交客戶與原定位目標客戶的區(qū)別及原因分析；i.項目的銷售策略；j.綜合評述本項目市場定位營銷工作。

④項目設(shè)計管理：

a.項目完成情況介紹；b.項目的建筑標準；c.項目設(shè)計過程管理回顧與實施完成情況；d.項目實施過程設(shè)計管理工作總結(jié)；e.各階段與相關(guān)部門協(xié)調(diào)配合；f.本項目設(shè)計管理方面突出經(jīng)驗與教訓(xùn)；g.限額設(shè)計執(zhí)行情況；h.售后使用情況。

⑤項目進度、工程管理：

a.項目發(fā)展計劃執(zhí)行情況；b.工程施工進度計劃執(zhí)行情況；c.售樓準備工程計劃檢討；d.報建工作流程改進建議；e.項目發(fā)展管理體系檢討。

⑥項目成本管理：

a.項目發(fā)展四個階段成本管理控制情況；b.總結(jié)成本管理控制經(jīng)驗；c.項目發(fā)展成本明細統(tǒng)計。

⑦綜合：

a.項目管理方法及團隊建設(shè)總結(jié)及建議；b.匯總各專業(yè)評估形成《項目綜合后評估報告》，并組織分享會。

更進一步，為保證后評估質(zhì)量，我們也需要把過程中好的評估成果給固化下來，作為模板供其他項目參考，該項工作一般由集團運營部或者相關(guān)部門負責。

需要特別注意的是，上述評估維度要注重項目結(jié)果與前期可研、定位階段目標的對比分析，看當時決策結(jié)果是否達成，有無偏差，原因是什么，以此來反映和提升決策質(zhì)量。另外，需要重點考察外部市場環(huán)境變化對項目結(jié)果的影響，比如利潤率達標了，要深入分析到底是因為外部市場形勢好的原因，還是確確實實是管理到位的原因，以此為評判項目團隊的管理成熟度。

3、打通關(guān)節(jié)，深化應(yīng)用

在項目后評估完成后，如何將成果深化應(yīng)用，并且與日常管理體系優(yōu)化銜接起來，是保障項目后評估管理效果的最后也最關(guān)鍵一環(huán)，為此，還需要做如下事情：

（1）打通項目后評估與管理改進的關(guān)節(jié)

項目后評估工作要持續(xù)開展下去并獲得高層重視，就必須與管理改進進行打通。對此，標桿企業(yè)有許多成熟的經(jīng)驗，比如佳兆業(yè)，會專門組織專業(yè)線條的會議來暴露過程檢查的問題，并進行分享轉(zhuǎn)化為集體智慧，再比如招商，特別重視后評估應(yīng)用的最后一環(huán)，要求針對項目后評估反饋出來的問題，要以點帶面促進整個管理體系的優(yōu)化，為此，招商要求，項目后評估完成后，要進行如下改進：

a.納入設(shè)計任務(wù)書；b.納入技術(shù)措施；c.納入設(shè)計審圖清單；d.納入工程技術(shù)標準；e.納入項目管理全程策劃書；f.納入采購技術(shù)要；g.納入標準合同；h.列入專項研究課題。

通過這樣的方式，就極大的把項目后評估工作成果給利用起來，也有利于項目后評估做實做深做透。

（2）打通項目后評估與IT平臺共享

項目后評估后，能不能轉(zhuǎn)化全員智慧，提高組織智商，也是非常關(guān)鍵的問題。為此，標桿企業(yè)會借助IT平臺，將相關(guān)成果全部上傳進行全員共享。比如招商，任何員工登陸內(nèi)部知識平臺，都可以查閱相關(guān)知識，這樣，即使剛?cè)肼毜膯T工，通過學(xué)習(xí)和借鑒，也可以很快進入角色，縮短培養(yǎng)周期與成本，這樣就極大的緩解了企業(yè)高速擴張下的人力資源瓶頸問題。

三、保障機制：建立知識成果激勵機制

另外，為鼓勵員工盡可能的參與后評估工作中來，貢獻智慧，建立必要的獎懲機制是必要的，因此，像標桿企業(yè)，不約而同的建立了內(nèi)部知識管理獎勵機制，一個是針對過程中的優(yōu)秀項目后評估設(shè)立專項獎金，獎勵優(yōu)秀成果；二個是在過程中也注重知識積累，建立積分機制，年底針對積分最高的組織和個人進行獎勵和表彰。通過政策引導(dǎo)的方式，來提高內(nèi)部人員的積極性。

當然，除此以外，在整個公司內(nèi)部樹立良好的企業(yè)文化氛圍，形成周回顧月總結(jié)的習(xí)慣，也是非常重要的保障機制，這一塊需要企業(yè)各級管理者自上而下身體力行，總之，項目后評估就像一扇玻璃門，你雖然可以透過它看到無邊的美景，但是，要真正體驗，則必須把這扇玻璃門砸碎，而這扇門，就是管理的路障。