第一篇：企業(yè)應對經濟危機的十大人力資源管理策略

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應對經濟危機的十大人力資源管理策略

作者：寇家倫

國際經濟危機快速地席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經濟的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……似乎這個冬天沒有什么好消息。就像某位企業(yè)家所言“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天？我們不得而知”這充分反映了當前國內企業(yè)領導者的真實心態(tài)。柳傳志在08年中國企業(yè)家年會發(fā)言時精辟地指出了企業(yè)渡過冬天的良方——“調整戰(zhàn)略、苦練內功”。面對危機，人力資源部門應該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利過冬？人力資源部要練好哪些內功呢？以下十項具體策略是作者在北京、上海、深圳等地考察后的一些淺見，僅供廣大企業(yè)及人力資源管理同行指正。

1、做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調整的準備

根據作者調查近期調查，外貿企業(yè)業(yè)績下滑已經從一年前就開始了；很多制造型企業(yè)已經通過控制產量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑；隨著政府救市政策的出臺汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內市場，并隨時做出小幅調整。人力資源部門必須要隨時關注外部經營環(huán)境變化，企業(yè)面對外部經營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮性戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經濟危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴張性戰(zhàn)略。無論是擴張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源作為企業(yè)執(zhí)行層面的關鍵職能部門，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供支撐作用。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供人力資源吸納、培育與評價是人力資源部門的天職。人力資源部門在任何時刻都應該做好適應企業(yè)戰(zhàn)略調整地準備。

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2、業(yè)務流程的優(yōu)化與整合

我們發(fā)現(xiàn)大部分國內企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責與任務交叉現(xiàn)象突出，責任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導向或質量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務流程梳理是真實地還原當前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)可以取消的環(huán)節(jié)，即為提高效率可以進行重新組合的環(huán)節(jié)。透過業(yè)務流程的優(yōu)化與整合提升人力資源使用效率，降低人力成本。

3、組織結構扁平化

面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)有必要進行組織結構扁平化。組織結構扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉效率，從而達到全面提升運營效率的目的，組織結構扁平化有助于提高企業(yè)快速反應能力。隨著信息與網絡技術的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時業(yè)務流程的優(yōu)化整合也會推動組織結構扁平化。如果企業(yè)能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。

4、構建基于高績效的人才標準

任何企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標，人均利潤是利潤最大化的關鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，因此我們認為所有企業(yè)決策者都應該思考一個共同的問題：如果減員10%，你的企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平？若站在中國企業(yè)當前的管理現(xiàn)狀分析，在絕大多數企業(yè)是可以實現(xiàn)這一目標的。解決辦法就是構建基于高績效的人才標準。長期以來人力資源管理更多的是從崗位的角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調的任職條件只是“完成工作任務所需要的基本條件”，而不是在每個崗位上績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質特點。完成工作所需要的基本條件叫做任職資格，而某個崗位上績效優(yōu)異者所獨有的素質特點則叫做勝任素質模型。只有從勝任素質模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。MTS識才通中國領先的人才素質測評產品集合平臺

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只有構建基于高績效的人才標準，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

5、重視內部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關鍵。如果我們從開始就沒有選出合適的人，那么我們只能花更大的成本去培養(yǎng)他，只能花費很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性的選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。

經濟危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但在我們的調查中更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，更強調企業(yè)內部的人才選拔。我們認為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內部。由于內部人才熟悉企業(yè)情況，所以進入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛地內部競聘，才能挖掘企業(yè)內部人才潛力，構建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關鍵崗位后繼有人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力；崗位輪換能夠豐富員工的經歷、經驗、技能與能力，雖然沒有實現(xiàn)職位上的上升，但大大實現(xiàn)了員工工作內容的豐富化、增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎，這是橫向活力。

6、“蓄勢待發(fā)”加強培訓工作

蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機會，而他們選擇了“蓄勢”—— 加強人才培養(yǎng)工作。

提高員工勝任水平的培訓項目和領導力開發(fā)項目構成了這些加強人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下年度則失去與公司簽訂《勞動合同》的機會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產、能源、金融企業(yè)選擇了領導力開發(fā)相關的項目，這些企業(yè)與大學等培訓機構簽約對他們的高管以及后備干部進行分期、分批地培訓，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)MTS識才通中國領先的人才素質測評產品集合平臺

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的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

7、發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，并著力改善

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都進入了休整期，這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時候拼命追求銷售額，績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵作用，績效管理僅僅注重最后的結果，而缺乏對過程的關注。這種現(xiàn)實性的做法對于持續(xù)改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到經濟危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們似乎應該幫助哪些績效不佳的員工找到提升績效水平的癥結與方法，也就是關注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進行指導，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們實現(xiàn)逐步改進。此時這些企業(yè)的績效管理策略已經由單一的業(yè)績導向轉變?yōu)檫^程與結果并重，績效評估的結果除與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學習改進計劃結合起來，這就是我們在績效管理中反復強調的績效改善。這些企業(yè)是明智的，因為他們深知重新招聘一個并不深入了解的人的風險，比幫助一個熟悉的人實現(xiàn)逐步改善的風險要大的多，培養(yǎng)一個新人的成本比改造一個老員工的成本要高得多（前提是這些老員工還有改造的必要）。

8、調整薪酬策略，關注核心員工群體

經濟危機來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，我們的建議是通過業(yè)務流程的優(yōu)化整合推動組織結構扁平化，實現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據自身條件和對后市的判斷重新調整薪酬策略，而不是一味的減薪。根據2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量（降低的薪酬支出）適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結構與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

9、進行戰(zhàn)略性裁員和結構性裁員

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在過去幾年中由于中國經濟持續(xù)高速發(fā)展，并且一度出現(xiàn)“過熱”的跡象，導致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是。當經濟危機降臨后他們又缺乏必要的應對經驗，導致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時甩給人力資源部門的則是進行戰(zhàn)略性裁員（部門或事業(yè)部被整體裁撤）的任務，人力資源部只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災。另外就是很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進行整體精簡，雖然主要職能依然保留，但相當數量的員工需要重新尋找就業(yè)機會。結構性裁員更多的會從企業(yè)總體規(guī)模進行控制，各個職能的裁減比例不同，需要設定基于業(yè)績與勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰(zhàn)略性裁員。

10、員工援助計劃（EAP），強化員工壓力疏導

2008年“5.12”四川汶川地震以后，心理學與管理學領域的專家參與了很多心理干預工作，并提出災后最重要的是災區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計劃是對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工在工作及生活過程中的健康心態(tài)。當今社會的競爭壓力巨大，職場主流人群中的60、70、80年代人群又存在巨大的價值觀差異，況且每個人承受壓力的水平差異更是明顯，面對這場席卷全球的經濟危機，面對當前的工作境遇，現(xiàn)代社會的人們都面臨著前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產生的負面情緒進行提早發(fā)現(xiàn)、提早預防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進行壓力疏導。

只有在企業(yè)內部樹立信心，積極探討、開放溝通、創(chuàng)造一種企業(yè)與員工風雨同舟、共生共長的氛圍，在危機中尋找機遇，通過客觀的分析、判斷與評估，發(fā)揮所有員工的主觀能動性，深入挖掘員工的潛力，必要的調整戰(zhàn)略和策略，我們一定能夠取得成功。

冬天已經來到了，春天還會遠嗎？

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第二篇：加強企業(yè)人力資源管理增強競爭力的應對策略

三、加強企業(yè)人力資源管理增強競爭力的應對策略

（一）、建立完善的人力資源管理系統(tǒng)

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什

么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是薪酬管理、績效考核及培訓開發(fā)等其他各項

人力資源管理工作的依據，是企業(yè)人力資源管理工作的起點和重要的內容。在制定人力資源

規(guī)劃的過程中，要根據企業(yè)的實際情況，采用科學的預測方法和手段，對企業(yè)人力資源的需

求和供給進行預測，確定人員的供求狀況，保證企業(yè)人力資源的供給。通過人力資源規(guī)劃，使企業(yè)人力資源供給滿足企業(yè)發(fā)展的需求，人力資源與企業(yè)未來發(fā)展各個階段的需求相適

應，使企業(yè)在實現(xiàn)自身發(fā)展目標的同時，也滿足員工發(fā)展的利益。沒有目標就沒有方向，沒

有戰(zhàn)略就沒有發(fā)展。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)

劃方面，人力資源規(guī)劃已經成為當今企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。

（二）、加強人員培訓，推動技術創(chuàng)新

隨著信息的加速擴散，知識經濟社會雛形的顯現(xiàn)，終身學習的觀念開始被人們所接納。

企業(yè)之間市場競爭的焦點將從資金、產品等物化資源轉為智力資源（人才）的競爭，終身學習和終生于事業(yè)的觀念開始逐漸植根于員工的心底。由于環(huán)境的變化和員工需求層次的提

升，使員工對自己未來的生存和發(fā)展更加關注，并盡所能來發(fā)掘自己的工作潛能，以實現(xiàn)自

己的職業(yè)目標。員工的素質和士氣成為企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。

1、培訓和技能開發(fā)。由于各個企業(yè)的要求不同，員工的素質不同，使得通過各種形式的培訓，使員工的技能和行為適應企業(yè)和社會的發(fā)展成為必然。①由于技能不足的培訓，是最常見的一種培訓方式。一方面填補了員工的技能不足，使他們對自己重新樹立自信心，更加努力地工作。另一方面對員工培訓企業(yè)未來需求的能力

和素質，使員工感到受重視，感到自己的工作被企業(yè)認可，自己在企業(yè)中的地位，對自己未

來的發(fā)展前景充滿信心，從而加倍努力，以求獲得未來的重用和提升，工作積極性和主動性

會更高。

②對員工進行行為和態(tài)度的培訓。

在現(xiàn)代的人員甄選中，特別是中高層管理人員和知識型員工的選拔和錄用時，他們相

對于知識、技能來說，更注重于對員工的自我概念、社會角色、做事態(tài)度、行為和動機的關

注。因為在現(xiàn)代社會，一個人的做事態(tài)度、行為和動機幾乎決定著一個人的未來發(fā)展，對重

事業(yè)，重未來的高素質員工來說，他們的貢獻大小在一定程度上是由其做事的行為和態(tài)度決

定的。通過培訓，有效改善內部人員的做事行為和態(tài)度，明確其社會角色和自我概念，有助

于減少相互之間的矛盾，形成團結協(xié)作的氛圍。有助于企業(yè)保留和有效發(fā)揮核心、骨干員工的 作用。

2、通過實施內部晉升制度和有效的培訓與開發(fā)，提升企業(yè)內部的整體技能和未來的競

爭能力。企業(yè)要在全球的競爭中脫穎而出，并且保持領先的優(yōu)勢地位，越來越取決于員工的學習能力。我們的人力資源晉升政策促使員工努力學習各種技能，培養(yǎng)自身的各種能力和素

質；培訓和開發(fā)政策使我們的員工開始向學習型員工轉變，員工的技能和素質得到有效的提

升和增強。企業(yè)的宣傳和員工追求自我發(fā)展的需求使終身學習的觀念深入人心，終身教育和

主動學習成為我們員工的行動指南和準則。一方面，我們把個人的學習變成組織學習，使組

織和個人共同發(fā)展，在實現(xiàn)組織目標的同時，提升員工的個人價值；在實現(xiàn)員工職業(yè)目標的同時，保證員工目標與組織目標的一致性。另一方面，終身教育和終身學習使得人力資源管

理能夠在適時、適地、合適的崗位上按排合適的員工，使員工的能力和素質滿足企業(yè)未來發(fā)

展的要求，通過員工的發(fā)展來逐步提升企業(yè)未來的核心競爭能力，并且這種競爭力是其他企

業(yè)不能模仿的，對企業(yè)而言具有持久的競爭優(yōu)勢。

3、明確企業(yè)的發(fā)展遠景和各種職位的長期展望。培訓和發(fā)展使員工更有能力去做工作；員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工有動力付出更大的努力去實現(xiàn)組織目標。只有有能力又有動力的員工，才是提升我們企業(yè)核心競爭能力所在。在現(xiàn)代的知識型企業(yè)和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度中，管理層通過各種途徑和渠道，用各種方法對員工進行培訓和開發(fā)，同時幫助員工一起去設計和制定適合組織和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們成為有能力又有動力的“雙高效”員工，這就從根本上提升了企業(yè)的核心競爭能力。

（三）、創(chuàng)建和諧的勞資關系

人力資源部就是以人為本，以情感和激情服務于企業(yè)，現(xiàn)在的管理者更應開始關注，加強對員工的管理，從而改善企業(yè)的內部及外部環(huán)境。只有人力資源管理部門平時的工作和努力，在管理層和員工之間建立一種信任關系，建立一種人與人之間的信任和溝通，增加一點信任，在關鍵時刻就能化解管理層和員工之間的緊張關系；而不是通過立馬見效的人力資源管理者的管理技巧和聰明才智所能做到的。

1、通過建立激勵性的薪酬，確保員工的工作滿意度

①確立使員工感到公平、合理又有激勵性的薪酬體系。一方面企業(yè)通過人力資源管理，根據產品市場競爭和勞動力市場競爭來確定薪酬范圍；另一方面根據市場薪酬調查和工作評價來確定有競爭型的薪酬水平，提高物質激勵的核心作用，來保證有動力去做更多的工作。②確定合理的獎勵和精神激勵的協(xié)調和融合。采取適合企業(yè)的薪酬體系，例如分享收益制，股權、期權、員工持股等薪酬制度，以融合員工的多種精神動力形成一種合力，促進和提升企業(yè)員工對企業(yè)的薪酬滿意度，以提升企業(yè)的競爭力。

③授予信息分享、參與和決策的工作。

人力資源管理比較重要的一部分就是把工作薪酬作為薪酬的一個重要組成部分，也就是讓員工意識到并認可自己的工作本身就是一種薪酬，做這種自主性工作本身就是一種激勵。通過共享企業(yè)的各種經濟資源和充分的參與及決策增強企業(yè)員工的動力；通過工作輪換、工作擴大化、工作豐富性來提升員工的能力和素質，從而增強員工的未來適應性和靈活應變能力，使得員工從內心感到對工作、企業(yè)滿意，進一步有效提升企業(yè)的內部競爭力。

④創(chuàng)建立合理的薪酬體系。我們的薪酬體系保證：薪資結構能充分反應員工的工作數量和工作質量，使員工感到薪酬的公平性，以提升員工對企業(yè)薪酬政策的滿 意度。

2、人力資源管理通過創(chuàng)建良好的工作環(huán)境氛圍來實現(xiàn)員工的協(xié)同合作

①提供公平的就業(yè)保障。通過集體談判，使雙方對雙方的權利、責任、義務感到滿足，使雙方在各自的權利義務關系中明確遵守相互的約定，管理層保證確立合理的工資水平和工作的穩(wěn)定性；員工保證工作的連貫性和工作數量、質量。建立明確的勞動契約，實施規(guī)范化的管理。

②進行有效的工作再設計和團隊工作。現(xiàn)在的管理由過去的控制管理轉為寬容性管理、授權管理和賦權管理等等。通過人力資源管理創(chuàng)建授權、開放、傾聽、指導、創(chuàng)新的工作氛圍，使員工和管理層都認可這種工作環(huán)境氛圍，創(chuàng)建一種團隊工作的氛圍。企業(yè)為員工提供發(fā)展的機會和更廣泛的發(fā)展空間，員工可以借助企業(yè)的力量更快的完善自己找到適合自己的職業(yè)生涯設計；另一方面，企業(yè)可以通過員工的發(fā)展，提高自己的競爭能力，從而使管理層與員工的心理契約相吻合，相一致，使企業(yè)的競爭力得到有效的提升。

③通過人力資源管理完善福利措施和健全員工的保障體系，來穩(wěn)定員工，保證員工全心全意地努力工作，減少由于動力不足，人心不穩(wěn)所造成的隱形成本，有助于企業(yè)競爭力的提升。創(chuàng)立并保持企業(yè)品牌形象，是在人力資源市場贏得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略優(yōu)勢，例如西門子的“人和”觀念。

（四）、加強企業(yè)文化建設，增強凝聚力和競爭力

企業(yè)文化建設是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要內容。國內外實踐表明，成功企業(yè)一般都具

有優(yōu)秀的企業(yè)文化。最能預測公司各方面是否優(yōu)秀的因素是公司吸引、激勵和留住人才的能力，企業(yè)文化是它們加強這種關鍵能力的最重要的工具。這種獨特的企業(yè)文化主要有三個要點：第一，充分利用員工認可的、符合企業(yè)發(fā)展方向的核心價值觀念，在企業(yè)中形成近乎約定俗成的行為準則；第二，強調協(xié)作和團 隊精神，營造一個良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氛圍，增強集體凝聚力，使員工心情愉快地工作，使企業(yè)做到“事業(yè)留人”、“感情留人”、“政策留人”、“待遇留人”；第三，強調人的等級差別理念。因為人的能力是有差別的，所以導致人的分工不同，正是這種能力差異和分工不同，導致人們在企業(yè)獲得的收益方式不同，收入的差異也大。因此企業(yè)要營造一個尊重知識、尊重人才、關心人才的氛圍

第三篇：企業(yè)人力資源管理的十大模塊精華

企業(yè)人力資源管理的十大模塊精華

人力資源管理具體分為十大模塊：

崗位工作分析和人員績效考核是人力資源管理的基礎和關鍵。

1、人力資源規(guī)劃：它是企業(yè)在團隊建設方面的總體安排；

2、人力資源成本核算：建立企業(yè)人力資源成本核算制度和核算體系，讓企業(yè)能夠養(yǎng)得起人、留得住人；

3、崗位工作分析：對工作崗位進行分析，建立職務系列的職級、等級，制作工作崗位職責說明書；

4、員工的招聘和選拔：確定員工的招聘方式和面試方式；

5、建立勞動關系，進行勞動合同管理：建立“優(yōu)勝劣汰”的用人機制；

6、薪酬管理：確定不同崗位的工資類型，讓每個職員的付出與所得相稱；

7、員工教育培訓：采取內外結合的培訓方式，不斷提高員工的工作能力和工作動力；

8、人員績效考核：進行工作目標管理，建立考核指標和權重，獎優(yōu)罰劣，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)；

9、員工勞動保障管理：解除員工的后顧之憂，讓員工愛企如家；

10.員工職業(yè)生涯規(guī)劃：通過崗位、職務的輪換和調整，實現(xiàn)員工個人發(fā)展目標和職業(yè)發(fā)展目標、企業(yè)發(fā)展目標一致；

第四篇：淺談企業(yè)人力資源管理策略

淺談企業(yè)人力資源管理策略

摘要：21世紀是知識經濟時代，人才競爭已經當今企業(yè)市場競爭的主要趨勢。如何充分發(fā)揮人才的主觀能動性，并在合適的時間地點選用合適的人才完成相應的工作是企業(yè)追求的科學人力配置模式。人力資源管理是對企業(yè)的人力資源進行合理的配置和有效的管理，使企業(yè)在經營過程中能夠達到物盡其用、人盡其才的效果。

關鍵詞：企業(yè)；人力資源；策略

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0084-01

人力資源管理是企業(yè)生產經營活動中最為活躍的環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分。人力資源作為企業(yè)的第一資源，它對于企業(yè)的進步和發(fā)展作用不容忽視。企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目，就必須建立一套科學的人力資源管理制度，對企業(yè)人力資源進行合理利用，對員工進行內部的合理配置，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的現(xiàn)代化管理。

一、企業(yè)人力資源管理中存在的問題和不足

1.過分關注學歷問題，忽視人才優(yōu)化配置

當前，很多用人單位在進行人才招聘時，大多過分關注人才的學歷水平，而忽視了對人才的職業(yè)素質和實踐能力的考察。很多工作經驗豐富、實踐能力較強的人才，僅僅由于學歷的限制而難以受到重用。很多企業(yè)在人才的選拔過程中，以學歷水平為基本限制條件，在企業(yè)學歷要求以下的人員，直接排除在招聘人員范圍之外。同時，很多企業(yè)沒有對職工的崗位進行優(yōu)化配置，很多情況下造成學非所用、大材小用的人才浪費現(xiàn)象。

2.人員配置不夠合理，培訓方式有待加強

很多企業(yè)在人員特性和崗位的匹配上不夠合理，不能根據員工的個人特長安排職務，人才浪費現(xiàn)象十分嚴重。在崗位培訓方面，很多企業(yè)認為培訓費時費力，且看不見多大成效，很多企業(yè)在進行崗位培訓時大多敷衍了事，培訓目標與結果存在很多差距。有的企業(yè)在制定培訓計劃時，存在考慮不周的現(xiàn)象，培訓內容、實踐和人員的選擇安排不當，對于培訓結果的考核機制沒有進行合理的評價。

3.在人力資源管理戰(zhàn)略的選擇上忽視環(huán)境因素的影響

企業(yè)在面對不同壓力的情況下，需要企業(yè)人力資源管理作出相應的戰(zhàn)略選擇，主要包括全球化競爭戰(zhàn)略、全面質量控制和管理戰(zhàn)略以及績效考核機制的改善工作等。很多企業(yè)在戰(zhàn)略的選擇上往往盲目的效仿先進企業(yè)的成功案例來實現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理的戰(zhàn)略建設和實施。此外，企業(yè)在進行改革的過程中，大多沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的思想限制，在企業(yè)的組織建設、用人原則方面，忽視人才的個人能力與崗位要求的匹配，忽略了人才、能力、環(huán)境等方面的需求和建設工作，這就使得企業(yè)的人才和資源方面造成很大的浪費。

4.激勵機制不夠健全，績效考核機制亟需完善

激勵機制是人力資源管理中的一項重要內容，直接影響著企業(yè)的生產率水平和發(fā)展程度。當前，很多用人單位對于員工激勵機制的制定和執(zhí)行上缺乏一定的靈活性，無法起到促進員工積極主動做好工作的積極作用，企業(yè)內部缺乏競爭機制。在薪酬福利方面，很多中小型企業(yè)忽視了為員工提供法律規(guī)定范圍內和企業(yè)的環(huán)境因素相對應的基本福利保障。在員工績效考核方面，由于企業(yè)的績效考核評估標準和方法不夠全面，評估主體對評估內容的判定不夠客觀公正，上下級之間缺少良好的溝通，績效考核機制無法發(fā)揮其應有的效用。

二、加強企業(yè)人力資源管理的具體措施

1.對人員、崗位進行優(yōu)化配置，合理利用資源

企業(yè)人力資源管理部門要做好人力資源配置工作，要懂得知人善用。在崗位職責分配時，要按照崗位的技能需求確定適合的人選，并根據各員工技能水平的不同適當調整薪酬待遇，對于能力強、表現(xiàn)好的員工要給予一定的獎勵，充分調動職工的工作積極性。在人力資源管理部門進行人才招聘的過程中，不僅要考慮到人才的學歷水平，同時還應注重相關工作經驗的人才的引進，提高員工的工作實踐能力，增加工作效益。

2.充分考慮環(huán)境因素的影響，完善人力資源管理體系建設

企業(yè)人力資源管理的環(huán)境因素主要包括法律法規(guī)、勞動力市場、企業(yè)經濟技術力量、企業(yè)文化、人員組成等因素，這些要素共同構成企業(yè)人力資源的環(huán)境因素，對企業(yè)人力資源管理具有很大的影響。因此，企業(yè)在人力資源管理的戰(zhàn)略選擇上，要充分考慮這些環(huán)境因素帶來的影響，全面系統(tǒng)的了解企業(yè)的經營現(xiàn)狀以及各種環(huán)境因素為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并針對具體情況進行戰(zhàn)略上的選擇。同時，企業(yè)要建立健全的人力資源管理體系，引進高素質、高能力的人力資源管理人才，培養(yǎng)職工的創(chuàng)新意識，為企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略選擇提供知識保障。

3.加強員工激勵機制的靈活性，完善績效考核機制

柔性化的激勵機制可以為企業(yè)營造一個良好的發(fā)展環(huán)境，促進企業(yè)在戰(zhàn)略路線上得到健康的發(fā)展。企業(yè)要根據企業(yè)的具體現(xiàn)狀進行綜合分析，對時間、崗位、政策、資金周轉等因素進行全面而系統(tǒng)的考慮，建立多套員工激勵制度并靈活運用。在建立柔性激勵機制時，企業(yè)要注重加強物質獎勵的公平公正性，加強信息反饋建設。同時，給予員工一定的精神獎勵，建立“以人為本”的企業(yè)文化和激勵手段，適當給予員工相應的尊重和關懷，加強上下級之間的溝通和交流，提高企業(yè)的凝聚力。在績效考核方面，企業(yè)可以通過小組績效評估的方式，提高評估的公正性，同時建立良好的上下級溝通渠道，使得信息得到及時的反饋，及時了解員工的動態(tài)，客觀公正的評價員工的成績。

因此，企業(yè)想要在競爭日益激烈的市場環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須加強對人才的良性管理，根據新時期企業(yè)人力資源構成特征以及需求制定科學的人力資源管理戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：

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第五篇：金融危機下我國企業(yè)人力資源管理的應對策略

金融危機下我國企業(yè)人力資源管理的應對策略

由美國次貸危機引發(fā)的金融海嘯席卷全球，使全球經濟面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。作為世界經濟的重要組成部分，我國企業(yè)自然也不能獨善其身。

人力資源和社會保障部部長尹蔚民指出，我國經濟未來面臨著三個挑戰(zhàn)，一是，經濟增長速度趨緩，對就業(yè)的拉動能力減弱；二是，部分中小企業(yè)生產經營困難，特別是紡織服裝、加工制造等勞動密集型產業(yè)的困難較大；三是，部分外貿出口型企業(yè)對外依存度高，受世界金融危機的影響較大。由此可見，金融危機對我國企業(yè)的沖擊隨著從虛擬經濟向實體經濟的蔓延而愈演愈烈。許多企業(yè)在面對金融危機時，常常通過裁員、減薪的方式進行縮減成本，關于企業(yè)裁員的新聞報道充斥著各大媒體，然而，企業(yè)在面對金融危機時，真的只能“裁員”嗎？本文從企業(yè)人力資源管理的角度，提出應對金融危機的策略，主要有以下幾個方面：

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一、加大人才儲備，著眼長遠規(guī)劃

金融危機使得全球范圍內的企業(yè)招聘意愿普遍低迷。有很多公司出現(xiàn)招聘凍結、取消招聘，甚至裁員的現(xiàn)象。我國的就業(yè)市場也出現(xiàn)了“僧多粥少”的狀況。金融危機雖然對我國經濟產生了不小的沖擊，但是，金融危機給我國企業(yè)帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來了機遇。企業(yè)應當抓住機遇，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度，進行人才儲備。但是企業(yè)進行人才招聘之前，需要對現(xiàn)有的人力資源狀況進行全面綜合分析。企業(yè)需要考慮到經濟危機下企業(yè)現(xiàn)有人力資源的存量，并預測未來經濟復蘇時企業(yè)人才的需求的數量和類型，進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。我國大部分中小企業(yè)更多的關注利潤和高增長，而對企業(yè)的內部人力資源管理缺少系統(tǒng)的規(guī)劃。金融危機的到來使得企業(yè)認識到應當放緩腳步，更多的關注企業(yè)的內部人力資源管理，對現(xiàn)有的人力資源的年齡結構，學歷結構，素質能力結構等進行調整和優(yōu)化，企業(yè)可以通過裁減冗余人員的同時，招聘適合企業(yè)未來發(fā)展需要的人才。在這個時刻進行人才儲備不僅具有較低的招聘成本，而且更能體現(xiàn)企業(yè)的社會責任意識，從而樹立良好的企業(yè)形象，這對企業(yè)的長期效益是有利的。由于受經濟危機的影響，大量的企業(yè)采取裁員的方式進行人工成本的削減，造成市場上勞動力供大于求的狀況，這相對使得企業(yè)所需招聘的人才的薪酬和待遇成本的降低。而且，企業(yè)作為社會的重要組成部分，肩負著解決就業(yè)的社會責任問題，企業(yè)應當著眼于長遠規(guī)劃，在全球范圍內獲取關鍵的優(yōu)秀人才，為未來的發(fā)展進行人才儲備。核心員工作為企業(yè)的中堅力量，直接影響著企業(yè)競爭優(yōu)勢的強弱。核心員工的流失對于企業(yè)的影響是破壞性的。

在受金融危機影響的非常時期，我國的企業(yè)如何吸引和留住核心員工，已成為人力資源管理工作的重點。完善的薪酬體系是激勵核心員工的重要手段。傳統(tǒng)的薪酬體系強調的是“外在薪酬”，即企業(yè)為員工提供的可量化的貨幣性價值。如，基本工資、獎金、股票期權、__退休金、醫(yī)療保險、住房津貼、帶薪休假等福利。而全面的薪酬體系除了“外在薪酬”以外，還包括“內在薪酬”。

“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如,對工作的滿意度, 工作的成就感, 個人的成長, 晉升的空間、優(yōu)秀的企業(yè)文化、良好的人際關系、舒適的工作環(huán)境，及公司對個人的表彰等。企業(yè)的核心員工往往是擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對企業(yè)經營、發(fā)展產生深遠影響的員工。他們更多的希望能夠得到企業(yè)的尊重和信任，參與企業(yè)的相關管理決策，擁有較大的個人成長空間，因此，“內在薪酬”對核心員工的激勵作用往往比“外在薪酬”更加有效。在金融危機下，我國企業(yè)應該發(fā)揮“內在薪酬”的作用，這不僅使得核心員工對企業(yè)更加忠誠和信任，而且通過核心員工的參與決策和管理，充分體現(xiàn)了核心員工所掌握的知識所帶來的效益。在金融風暴的沖擊下，在全球范圍內出現(xiàn)了裁員、降薪的風潮。對于任何一個員工來說，都會對所在企業(yè)是否受到金融危機的影響，是否會被降薪甚至

三、積極溝通協(xié)調，增強心理調適能力

裁員，企業(yè)如何面對金融危機等問題存有疑慮，企業(yè)內部關于經營狀況、未來走向的謠言和猜測極易滋生。因此，企業(yè)在制定和實施決策方案時，管理者應當與員工進行充分的雙向溝通。一方面，企業(yè)管理者通過召開會議等形式，向員工宣布企業(yè)目前的經營狀況，企業(yè)在面對金融危機下的下一步戰(zhàn)略部署等。對企業(yè)制定的裁員或降薪方案進行詳細的解釋，在與員工充分溝通的基礎上，使員工認識到裁員和降薪是企業(yè)迫不得已的選擇，是為了企業(yè)能夠度過難關的無奈之舉，并承諾按照勞動合同法的要求給予員工一定的經濟補償。另一方面，人力資源管理者不僅要對被裁人員進行溝通，更主要的是與內部留任的員工進行有效的溝通。由于大量的裁員行為造成了留任的員工面臨著更大的工作量及新的工作職能，這無疑會產生心理上的壓力和對企業(yè)的不滿情緒。企業(yè)應當關注非常時期的員工的心理健康問題，充分了解員工的想法，緩解他們的壓力，增強他們的心理調適能力。我國的大部分中小企業(yè)，由于人力資源管理尚不完善，企業(yè)在面對金融危機的情況下并沒有設立有效的溝通方案，從而使得企業(yè)內部的產生憤怒、失望等對抗情緒，這對企業(yè)的未來發(fā)展是極其不利的。企業(yè)的管理者應采取多渠道、多形式的溝通，并通過豐富的活動使得員工內心的情緒得到表達，這種積極溝通的態(tài)度更有利于員工對組織的信任，創(chuàng)造和諧的組織氛圍。知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此, 人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長, 以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。金融危機下的我國企業(yè)，雖然需要縮減成本，但是培訓作為重要的人力資本投資不應減少，反而應當增加培訓投入。正如，全球經濟的衰退使得原本參與工作的人更多地進入學校深造一樣，金融危機也是企業(yè)進行員工培訓的大好時機。企業(yè)應當加強對員工的人力資本投資, 健全人才的培訓機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。增強培訓投入不僅顯示了企業(yè)是堅持以人為本的理念，而且使員工人力資本價值不斷增值，有利于增強員工的技能，提高員工實現(xiàn)組織目標的能力，為他們將來提升到更重要的工作職位創(chuàng)造條件。對于資金實力不是很雄厚的企業(yè)，可以采取內部培訓師的方式，這樣既可以縮減培訓的成本，而且內部培訓師更了解被培訓人員的狀況，從而使得培訓取得較好的效果。隨著培訓工作在企業(yè)中的開展，企業(yè)員工在提高自身技能的同時也在企業(yè)內部創(chuàng)造了良好的學習氛圍。

裁員是企業(yè)面對金融危機下的無奈選擇，根據美國學者的實證研究，裁員的負面效應主要表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)生產效率下降；員工變得心胸狹隘，自我沉淪，冒險精神下降，厭惡管理；員工對組織前景感到失望，有的員工開始重新設計職業(yè)生涯，甚至伺機“跳槽”。企業(yè)在面對金融危機的裁員行為往往是為了縮減人力成本開支的壓力，缺乏對組織目前的人力資源狀況及未來的人員需求進行系統(tǒng)的思考，因此，這種盲目的成本節(jié)約型裁員方式對企業(yè)所帶來的負面效應是不容忽視的。

常見的裁員方式有數十種之多，按其特征，可以分為四類：誘致性自愿退出、轉移安置、間接解雇和直接解雇。從裁員成本而言，按照學者的研究，上述四類裁員方式所涉及的裁員成本各不相同。其中，誘致性自愿退出的成本最低，而直接解雇的成本則最高。

五、降低裁員成本，重塑企業(yè)文化、目前，我國中小企業(yè)大部分采取直接解雇的方式，這種方式雖然在裁員速度上最快，但同時也是成本最高的。企業(yè)應當從裁減前的規(guī)劃與設計，裁減過程中的組織干預，還是裁減后的組織整合活動三方面保障裁員行為的實施。企業(yè)裁員前需要對金融危機對企業(yè)的影響進行深入分析，企業(yè)的人力資源是否處于冗余狀態(tài)，對于裁員對象的選擇應當以企業(yè)的未來的發(fā)展方向及職位需求情況為標準，在裁減過程中應當與被裁減人員充分溝通，緩解他們的情緒，對他們的基本權益給予保障，另外，對于裁員后對留任員工的重新優(yōu)化配置，及心理上的幫助則是人力資源部門經理需要思考的問題。由于裁員所帶來的人員變動使得企業(yè)內部的氛圍較為緊張，員工面臨的工作壓力較大，而企業(yè)文化對危機時期企業(yè)的凝聚力的形成具有不可忽視的作用。企業(yè)應當加強企業(yè)文化方面的培訓，以優(yōu)秀的文化將現(xiàn)有的員工凝聚在一起，為企業(yè)的共同目標而努力。但是，企業(yè)文化是在員工長期努力和合作的基礎上形成的，在短時期內難以改變。這就要求裁員的企業(yè)把企業(yè)文化的重塑當作一項長期任務，在企業(yè)的日常經營管理過程中循序漸進地推進。

金融危機給我國企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)的同時，也帶來了機遇。我國企業(yè)在面[3] 對金融危機的沖擊下，企業(yè)管理者應當提高自身職業(yè)化勝任素質，樹立以人為本的觀念，完善人力資源管理體系，帶領企業(yè)順利走出經濟“寒冬”。