第一篇：007秦皇島戴卡輪轂TnPM推進(jìn)案例

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進(jìn)案例

秦皇島戴卡輪轂TnPM推進(jìn)背景

（1）戴卡公司必須成為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)

戴卡輪轂制造有限公司是中信公司所屬的生產(chǎn)汽車鋁合金輪轂制造企業(yè)。占地面積12萬平方米，職工總?cè)藬?shù)2527人。公司肩負(fù)著責(zé)任和希望，主動(dòng)地提出“市場(chǎng)國際化戰(zhàn)略”、“技術(shù)創(chuàng)新”、“高質(zhì)量低成本”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前具備低壓鑄造技術(shù)，又引進(jìn)國際先進(jìn)的鍛造、旋壓鋁合金輪轂技術(shù)和生產(chǎn)線，正在自主開發(fā)鑄旋合金輪轂技術(shù)。過去每三年以增長(zhǎng)50萬件產(chǎn)能的速率上一個(gè)臺(tái)階，目前公司年產(chǎn)能1000萬件。戴卡當(dāng)前已發(fā)展為由六個(gè)輪轂廠組成的戴卡集團(tuán)，集團(tuán)的產(chǎn)能達(dá)3000萬件。隨著汽車行業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)熱點(diǎn)，戴卡輪轂銷售不斷擴(kuò)大，已覆蓋國內(nèi)汽車銷售市場(chǎng)的60%，國內(nèi)占據(jù)了所有高檔車市場(chǎng)如上海大眾、廣州本田、一汽大眾、天津夏利、天津豐田。德國寶馬公司確認(rèn)戴卡為沈陽寶馬的獨(dú)家配套商。取得藍(lán)鳥、皇冠等七種車型的獨(dú)家供貨資格。2001年實(shí)現(xiàn)了給德國奧迪等汽車廠供貨，2003年實(shí)現(xiàn)了通用、福特、戴姆-勒克萊斯樂北美大汽車廠的供貨，形成了北美、歐洲、日本為主的世界前12大汽車廠供貨的OEM體系。綜合實(shí)力達(dá)國際同行列第五位。2005年12月13日，通過了美國福特公司Q1質(zhì)量體系能力評(píng)審，福特公司為我公司頒發(fā)旗幟和獎(jiǎng)牌。在亞洲，我公司是第一家獲得美國福特公司鋁合金輪轂Q1的認(rèn)證企業(yè)。2006年8月17日榮獲國務(wù)院商務(wù)部頒發(fā)的“國家汽車及零部件出口基地企業(yè)”證書。

目前，推動(dòng)戴卡集團(tuán)公司“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。力爭(zhēng)2008年銷售收入達(dá)31.9億元，到“十一五”末銷售收入達(dá)42.4億元。力爭(zhēng)到2008年使戴卡牌產(chǎn)品成為國際知名品牌，生產(chǎn)銷售能力達(dá)到國際同行業(yè)前三名。民族要復(fù)興，中國要科學(xué)發(fā)展，中國是世界級(jí)的工廠，中國需要有世界級(jí)的企業(yè)，中國需要戴卡成為世界級(jí)的企業(yè)。戴卡公司為了盡快實(shí)現(xiàn)“戴卡”品牌的國際化戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到世界級(jí)一流水平，滿足100%交付能力，在本公司范圍內(nèi)必須開展TnPM（全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)）工作，逐步實(shí)現(xiàn)TnPM的5階6維評(píng)價(jià)。

（2）從夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作，必須開展推進(jìn)TnPM/TPM 1）戴卡的生產(chǎn)特點(diǎn)：

生產(chǎn)活動(dòng)是在高效率的條件下進(jìn)行，設(shè)備在四班三運(yùn)轉(zhuǎn)滿負(fù)荷進(jìn)行生產(chǎn)； 工人的薪酬采用記件考核，極容易產(chǎn)生搶產(chǎn)拼設(shè)備； 建廠初期購置占公司70%的設(shè)備已運(yùn)行了15年的時(shí)間；

地處秦皇島地區(qū)，機(jī)械制造業(yè)基礎(chǔ)比較落后，招來的工人普遍技術(shù)水平不是很高；

目前生產(chǎn)特點(diǎn)是靠大量人，不是全自動(dòng)設(shè)備，而生產(chǎn)的是世界先進(jìn)輪子。另外要適應(yīng)“經(jīng)濟(jì)規(guī)?！钡纳a(chǎn)的要求，安全、經(jīng)濟(jì)地保證設(shè)備正常運(yùn)行，滿足100%交付能力；

輪轂是汽車安全另部件，一旦出現(xiàn)問題是人命關(guān)天的事，連鎖丟掉的是整個(gè)市場(chǎng)。必須在生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)作到“人人”、“事事”、“處處”、“時(shí)時(shí)”、“件件”規(guī)范；

在設(shè)備配備和生產(chǎn)隨時(shí)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況下，充分利用現(xiàn)有設(shè)備潛力，必須探索一條有效途徑、尋找一種全新方法。

2）1997年3月，參加中設(shè)協(xié)的深圳設(shè)備管理學(xué)習(xí)班，在中國人民大學(xué)沈亮安教授指導(dǎo)下，戴卡設(shè)備管理選擇推行“全員生產(chǎn)維修保養(yǎng)制”（TPM）。

2000年開始學(xué)習(xí)并推行廣州大學(xué)李葆文教授關(guān)于推行TnPM“全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)”。它是規(guī)范化的TPM，以設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以設(shè)備時(shí)間、空間全系統(tǒng)為載體，全員參與的全面生產(chǎn)維護(hù)，是中國的TPM必經(jīng)之路。

這個(gè)階段工作為保證生產(chǎn)，為企業(yè)生存與發(fā)展起到一定的積極推動(dòng)作用。但是，應(yīng)該承認(rèn)我們推行TnPM既不系統(tǒng)，又不規(guī)范。我們想以“主動(dòng)”解決包括設(shè)備管理與維修各項(xiàng)工作中的態(tài)度、方式問題，沒有從根本得以解決?，F(xiàn)場(chǎng)管理還存在不少的問題，與世界級(jí)的企業(yè)管理水平還存在很大的差距。必須要解決先進(jìn)的發(fā)展方向和現(xiàn)場(chǎng)管理差距的矛盾。TnPM為我們提供先進(jìn)科學(xué)的理念、方法、工具。我們要用TnPM夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作。3）推進(jìn)TnPM，實(shí)現(xiàn)MQHSE五標(biāo)一體

戴卡公司1995年11月通過ISO-9000、1998年4月通過QS-9000、1999年9月通過VDA6.1、2003年7月通過TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證、2004年7月通過14001體系認(rèn)證。2006年1月通過“清潔生產(chǎn)”認(rèn)證。2006年8月進(jìn)行TS16949質(zhì)量體系換證復(fù)審。這些體系推進(jìn)推動(dòng)了設(shè)備管理和各項(xiàng)工作的開展。也應(yīng)該看到這些體系有它的獨(dú)立性，同時(shí)也具備根本共性的要素，彼此覆蓋和交叉，存在于現(xiàn)場(chǎng)工作中，存在于基礎(chǔ)管理工作中。如果處理不好各體系之間的關(guān)系，極容易做一些重復(fù)性的工作。通過推進(jìn)TnPM，我們把現(xiàn)場(chǎng)工作、基礎(chǔ)管理工作做好，以不變應(yīng)萬變，實(shí)現(xiàn)MQHSE（維護(hù)、質(zhì)量、健康、安全、環(huán)境）五標(biāo)一體。

2.秦皇島戴卡輪轂TnPM推進(jìn)成效

2006年3月13日公司領(lǐng)導(dǎo)正式批準(zhǔn)“TnPM（全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)）入階評(píng)審實(shí)施計(jì)劃”，4月18日和中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)全面生產(chǎn)維護(hù)委員會(huì)簽定“關(guān)于指導(dǎo)TnPM體系一階段推進(jìn)的合作及入階評(píng)價(jià)協(xié)議”。TnPM（全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)）工作正式開展推進(jìn)。

為保證這次工作的順利進(jìn)行，特成立以于文洲總經(jīng)理為主任委員的全面生產(chǎn)維護(hù)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和以張明新副總經(jīng)理為組長(zhǎng)的推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組。并于4月13日召開了戴卡公司推行全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)工作動(dòng)員大會(huì)，會(huì)上委員會(huì)副主任、推進(jìn)組組長(zhǎng)、張明新副總經(jīng)理作了熱情洋溢的動(dòng)員發(fā)言。會(huì)上宣讀戴卡輪轂制造有限公司《2006》15號(hào)文件“關(guān)于推進(jìn)全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)（TnPM）工作和建立領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的決定”。為了以點(diǎn)帶面推進(jìn)工作，確立設(shè)備管理維修部維修車間和噴涂車間為樣板車間，4月28日召開這兩個(gè)單位的TnPM推進(jìn)動(dòng)員大會(huì)。

同時(shí)，公司聘請(qǐng)以中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)全面生產(chǎn)維護(hù)委員會(huì)主任委員李葆文教授等專家組成的專家組于4月13日～16日、5月22日～24日、7月3日～5日別進(jìn)行調(diào)研、培訓(xùn)和檢查指導(dǎo)工作。

公司為了規(guī)范化的開展工作，成立了專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組，建立和完善單位TnPM領(lǐng)導(dǎo)小組、班組TnPM活動(dòng)小組，編制“全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)（TnPM）入階評(píng)審計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度表”，系統(tǒng)、科學(xué)、有序地推進(jìn)TnPM工作。半年來，各車間和部門在公司推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，制定推進(jìn)計(jì)劃，編寫培訓(xùn)教材，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和考試。積極主動(dòng)的開展6S、清除6源、可視化和定置化工作，自查、聯(lián)查整改項(xiàng)目共計(jì)194項(xiàng)，通過幾個(gè)月的整改工作，整改合格率達(dá)92%，工作取得一定的成效，明顯的改善了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和辦公環(huán)境的情況，提高了生產(chǎn)效率并且使企業(yè)形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生產(chǎn)輪轂400萬件，銷售收入12億，綜合成品率95%，設(shè)備總效率79.58%，設(shè)備可利用率99.42%。

7月25～27日由中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)全面生產(chǎn)維護(hù)委員會(huì)組織的TnPM評(píng)價(jià)師對(duì)秦皇島戴卡輪轂制造有限公司進(jìn)行了TnPM入階評(píng)價(jià)。入階評(píng)價(jià)結(jié)論是入階等級(jí)二級(jí)，評(píng)價(jià)總分為751.8分。于9月1日在戴卡公司舉行“TnPM二階證書頒發(fā)儀式”，由中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)全面生產(chǎn)維護(hù)委員會(huì)頒發(fā)二階入階評(píng)價(jià)證書。戴卡公司成為中國，也是世界上第一個(gè)進(jìn)行五階六維評(píng)價(jià)的企業(yè)。

3.秦皇島戴卡輪轂TnPM推進(jìn)的工作目標(biāo)

我們深深知道目前開展的TnPM推進(jìn)和入階評(píng)價(jià)工作只能是開始步入TnPM體系，我們還要有許多工作需要腳踏實(shí)地地去做，還要有相當(dāng)一段路要走。下一步要做的工作：

對(duì)于全面生產(chǎn)維護(hù)委員會(huì)評(píng)價(jià)提出的六點(diǎn)意見，特別有些屬于體系、機(jī)制、策略的問題我們將提交公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和公司全面生產(chǎn)維護(hù)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)認(rèn)真仔細(xì)研究，作出決策。我們確實(shí)要建立戴卡自己的企業(yè)文化，因?yàn)樗鼊龠^1萬句叮囑，它可以起到規(guī)程、規(guī)范沒能涉及而作用不到的作用。

現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)診斷報(bào)告中戴卡在六維得分比率來看，1.1領(lǐng)導(dǎo)重視和積極作用（89%）、2.1規(guī)范環(huán)境（87%）、5.3員工素養(yǎng)水平（87%）得分較高，但仍然要改善。而4.3知識(shí)資產(chǎn)管理（50%）、6.1指標(biāo)系統(tǒng)合理性（60%）、4.1信息管理領(lǐng)域和覆蓋程度（69%）得分較低，和一些中等分?jǐn)?shù)的項(xiàng)目都是要繼續(xù)改進(jìn)和提高。

對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)診斷報(bào)告提出44項(xiàng)的觀測(cè)項(xiàng)、標(biāo)準(zhǔn)要求、問題描述、改善建議，我們要以學(xué)習(xí)、整改為指導(dǎo)思想，把專家意見認(rèn)真整理。然后召開整改會(huì)議，分部門、車間進(jìn)行整改。整改中要從根源上解決問題，要作到舉一反三。下一步工作要從如下步驟入手：從劃立分工到位、確立責(zé)任明確、建立制度嚴(yán)細(xì)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)有效、制定計(jì)劃可行、過程實(shí)施求真務(wù)實(shí)、督導(dǎo)檢查認(rèn)真、量化評(píng)價(jià)與質(zhì)化評(píng)估確切、持續(xù)改進(jìn)不斷、績(jī)效考核獎(jiǎng)罰以正激勵(lì)為主。

在原來檢查組的基礎(chǔ)上建立“TnPM日常督導(dǎo)檢查改進(jìn)小組”，按建立的階段主計(jì)劃督導(dǎo)推進(jìn)工作和改善現(xiàn)場(chǎng)，達(dá)到改善人――改善環(huán)境――改善設(shè)備。

加強(qiáng)班組的TnPM活動(dòng)。

繼續(xù)做好6S培訓(xùn)，推動(dòng)可視化、定置化、6H、OPL、OPS工作。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的看板繼續(xù)整合簡(jiǎn)化，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可讀。

調(diào)整、提煉設(shè)備管理維修模式，建立戴卡的SOON體系。進(jìn)一步提高“點(diǎn)檢”、“周日例檢”水平。建立簡(jiǎn)明易操作者自主讀點(diǎn)檢圖示，完善切合實(shí)際可操作的操作者自主點(diǎn)檢表記錄。建立維修工專業(yè)點(diǎn)檢表，通過狀態(tài)檢測(cè)，跟蹤裂化趨勢(shì)，開展預(yù)見性的適時(shí)維修。

深入研究切合戴卡各車間生產(chǎn)實(shí)際的OEE和TEEP指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析，使這項(xiàng)工作逐漸合理化、常規(guī)化。

在推進(jìn)TnPM過程中，通過設(shè)備運(yùn)行維護(hù)、備件管理、計(jì)劃?rùn)z修管理、檔案資產(chǎn)管理、成本管理核算、知識(shí)管理等幾個(gè)方面的信息化，以細(xì)化管理、固化工作流程、提高工作效率，鞏固TnPM規(guī)范化了的工作成果。采取整體規(guī)劃分布實(shí)施的原則，穩(wěn)步實(shí)施信息化工作。目前正在開展的是信息資源規(guī)劃IRP（公司所有涉及到的業(yè)務(wù)的流程分析，進(jìn)而優(yōu)化流程，做詳細(xì)的需求分析，再選型）、網(wǎng)絡(luò)安全/數(shù)據(jù)安全信息化的基礎(chǔ)工作。

4.推進(jìn)TnPM和入階評(píng)價(jià)的未來展望

戴卡公司連續(xù)被中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)評(píng)為1995—2000年第五屆、2001-2003年第六屆、2004-2006年第七屆全國設(shè)備管理優(yōu)秀單位，被河北省設(shè)備管理協(xié)會(huì)評(píng)為1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年連續(xù)三屆全省設(shè)備管理優(yōu)秀企業(yè)。連續(xù)三人評(píng)為第二、第三屆全國設(shè)備管理優(yōu)秀工作者，一人被中國設(shè)備管理協(xié)會(huì)全面生產(chǎn)維護(hù)委員評(píng)為第一屆TnPM/TPM卓越推進(jìn)者。戴卡公司與時(shí)俱進(jìn)、戒驕戒躁，以取得進(jìn)步和榮譽(yù)為動(dòng)力，在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中圖強(qiáng)。決心用2-3年時(shí)間通過TnPM/TPM的5階6維評(píng)價(jià)。隨著公司TnPM的推進(jìn)不斷深入，隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷健全，隨著各項(xiàng)工作的持續(xù)改善，在今后的幾年里，戴卡公司的環(huán)境、設(shè)備、員工精神面貌一定會(huì)有顯著的改善與提高。戴卡公司一定會(huì)成為世界上最有管理內(nèi)涵，最優(yōu)秀的輪轂制造企業(yè)，成為中國機(jī)械制造行業(yè)的一面旗幟，成為世界級(jí)的制造商，為民族工業(yè)爭(zhēng)光，為中國人民爭(zhēng)光！為國家爭(zhēng)光！

點(diǎn)評(píng)：在邁向世界級(jí)制造企業(yè)的過程中，秦皇島戴卡輪轂制造公司借助TnPM管理體系，夯實(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理工作，取得了不俗的成績(jī)。戴卡的優(yōu)勢(shì)有以下幾點(diǎn)：一是領(lǐng)導(dǎo)高度重視，主管設(shè)備和生產(chǎn)的張明新副總經(jīng)理從始至終關(guān)注體系的導(dǎo)入和推進(jìn)，并做為工作重點(diǎn)常抓不懈；二是推進(jìn)機(jī)構(gòu)和人員的熱情，TnPM體系的推進(jìn)是一個(gè)艱苦長(zhǎng)期的過程，是企業(yè)靈魂的塑造，沒有付出和熱情是堅(jiān)持不下去的。三是認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)不放棄，戴卡以TnPM五階六維評(píng)價(jià)體系的總要求為準(zhǔn)則，不斷對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)查找不足，積極進(jìn)行改善，現(xiàn)場(chǎng)管理水平不斷提升。

第二篇：工商管理專業(yè)實(shí)習(xí)報(bào)告戴卡興龍輪轂有限公司

實(shí)習(xí)報(bào)告

院系姓名：

學(xué)號(hào)：完稿時(shí)間：2010-8-

32010年6月工商管理專業(yè)實(shí)習(xí)報(bào)告

一、實(shí)習(xí)目的畢業(yè)實(shí)習(xí)作為大學(xué)生必須經(jīng)歷的學(xué)習(xí)階段，它能使我們?cè)诰唧w的工作實(shí)踐中認(rèn)識(shí)社會(huì)，讓我們學(xué)到了很多在工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，開拓視野，增加見識(shí)，融入到社會(huì)中去。將所學(xué)的知識(shí)具體應(yīng)用到工作中去，不斷歸納總結(jié)，并促進(jìn)人與人的交往，就會(huì)為我們以后的工作積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而在將來能夠更好地發(fā)展。

二、實(shí)習(xí)概況

實(shí)習(xí)時(shí)間：2010年6月8日 至6月18日

實(shí)習(xí)單位：戴卡興龍輪轂有限公司

實(shí)習(xí)具體崗位：戴卡興龍輪轂有限公司綜合辦公室實(shí)習(xí)

負(fù)責(zé)實(shí)習(xí)工作：整理盤點(diǎn)倉庫、制作表單、布置會(huì)場(chǎng)、檢查宿舍

三、實(shí)習(xí)主要內(nèi)容

（一）實(shí)習(xí)單位簡(jiǎn)介：

名稱：興龍工業(yè)集團(tuán)戴卡興龍輪轂有限公司

現(xiàn)已形成以輪轂制造為主、輔助其他汽車零部件開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、加工的工業(yè)集團(tuán)。

興龍工業(yè)集團(tuán)下轄各子公司已全面導(dǎo)入了QSB、SGMS、6S、TPM等管理項(xiàng)目，其中戴卡興龍輪轂有限公司已通過ISO/TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證、美國通用公司認(rèn)證和一汽大眾公司認(rèn)證，并被授予“金融誠實(shí)守信企業(yè)”，戴卡興龍輪轂有限公司榮獲“2007中國汽車零部件創(chuàng)新企業(yè)”，行業(yè)：以輪轂制造為主的民營(yíng)企業(yè)

企業(yè)精神：仁和、誠信、務(wù)實(shí)、求新

（二）實(shí)習(xí)具體過程：

這是第一次參與實(shí)際工作，開始了與在校學(xué)習(xí)不同的生活。每天在規(guī)定的時(shí)間上下班，工作期間要認(rèn)真準(zhǔn)時(shí)地完成自己的工作任務(wù)，不能馬虎。隨時(shí)可能要為一個(gè)小小的錯(cuò)誤承擔(dān)嚴(yán)重的后果付出巨大的代價(jià)，不是一句對(duì)不起可以解決的。

整理盤點(diǎn)倉庫、制作表單、布置會(huì)場(chǎng)是我主要的工作內(nèi)容，事事都需要認(rèn)真負(fù)責(zé)，事事小心。

把要和不要的物品、分開；處理不要的物品處理倉庫里不需要的物品、產(chǎn)品；處理已沒有生產(chǎn)效益的產(chǎn)物，及不能再使用的設(shè)備、工具；清除廠房四周的雜草。要用的物品，定位、定量，隨手可得，打掃塵污。最后還制作了盤點(diǎn)表，是所有物品一目了然。

宿舍衛(wèi)生檢查的內(nèi)容和要求是：室內(nèi)地面無垃圾、痰跡、積水，鞋子擺放整齊。紙簍傾倒及時(shí)。人離開后凳子一律放在桌下且擺放整齊。墻面清潔，無張貼物，不釘釘子無掛鉤，室內(nèi)不準(zhǔn)拉繩子、鐵絲。墻面墻角無蜘蛛網(wǎng)。被子統(tǒng)一疊放在床頭一側(cè)，枕頭放在另一側(cè)，疊放整齊，床單平整；門窗玻璃清潔，不私接電線，不違章用電。

運(yùn)動(dòng)員表彰大會(huì)的工作使我們重要的工作之一。房間內(nèi)將桌椅按排端正擺放或成“V”型擺放，按教室式布置房間根據(jù)桌子的大小而有所不同。可針對(duì)房間面積和觀眾人數(shù)在安排布置上有一定的靈活性。

總的來說，從學(xué)校到社會(huì)的大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，身邊接觸的人也完全換了角色，相處之道完全不同。兩周的實(shí)習(xí)時(shí)間雖然不長(zhǎng)，但是我從中學(xué)到了很多知識(shí)，關(guān)于做人，做事，在工作中的自習(xí)能力。在實(shí)際工作中，主要用到了計(jì)算機(jī)的知識(shí)。平時(shí)在工作只是打打電話處理文件，整理和盤點(diǎn)倉庫，用上自己所學(xué)的專業(yè)知識(shí)并不太多。在學(xué)校時(shí)，老師總強(qiáng)調(diào)我們要培養(yǎng)自己的自學(xué)能力，參加工作后才能深刻體會(huì)到老師的良苦用心。我在辦公室實(shí)習(xí)，平時(shí)在工作只是打打電話處理文件，幾乎沒用上自己所學(xué)的專業(yè)知識(shí)。在這個(gè)信息爆炸的時(shí)代，知識(shí)更新太快，靠原有的一點(diǎn)知識(shí)肯定是不行的的。所以必須在工作中勤于動(dòng)手慢慢琢磨，不斷學(xué)習(xí)不斷積累。遇到不懂的地方，自己先想方設(shè)法解決，實(shí)在不行可以虛心請(qǐng)教他人，而沒有自學(xué)能力的人遲早要被企業(yè)和社會(huì)所淘汰。

四、實(shí)習(xí)小結(jié)

（一）實(shí)習(xí)工作的總結(jié)：

實(shí)習(xí)階段我參與的主要工作，一是按照主任的安排與布置，整理盤點(diǎn)倉庫，并形成盤點(diǎn)表。同時(shí)，及時(shí)呈送上級(jí)下發(fā)的各類文件，為一些普通的單據(jù)蓋章，檢查職工宿舍的衛(wèi)生及安全情況。二是注意自己在辦公計(jì)算機(jī)使用上的積累和教訓(xùn)。目前，利用計(jì)算機(jī)錄入文字和數(shù)據(jù)處理，我都能夠得心應(yīng)手。復(fù)印等文秘工作基本熟練，傳真機(jī)也有基本的了解。同時(shí)，也能夠利用相關(guān)的企業(yè)軟件處理和解決問題當(dāng)然，還有一些方面尚有欠缺，主要是沒有具體模型的制表等問題，熟練程度還不夠。

（二）實(shí)習(xí)的體會(huì)、收獲

1．任何工作都應(yīng)該認(rèn)真負(fù)責(zé)，再簡(jiǎn)單的事也需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度。尤其是具體的數(shù)據(jù)處理和文件遞送方面，蓋了章的文件如沒有用后要及時(shí)處理，不可隨意丟棄，各種資料也不能隨意扔掉，隨時(shí)要有謹(jǐn)慎保密的心態(tài)，在工作中也要有節(jié)儉的習(xí)慣，盡量減少成本，防止資源的過度浪費(fèi)。

2．講究分工合作，和按照具體的流程解決問題，并且在實(shí)際上切實(shí)可行，不能做表面文章。在考勤表的制作中，我們分工合作，整理完成后互相檢查，既提高了效率，有保證了質(zhì)量。在運(yùn)動(dòng)員表彰大會(huì)的布置現(xiàn)場(chǎng)，我們更是群策群力，互為補(bǔ)充，保質(zhì)保量的完成了任務(wù)，受到了大家的交口稱贊。

3．與同事的相處與交流很重要。由于一個(gè)完整的任務(wù)需要大家分工合作來完成，所以同事之間的溝通與交流很重要。在工作過程中難免會(huì)出現(xiàn)一些差錯(cuò)，給下一道工序的同事造成不便；或者由于某些客觀原因，雖然不應(yīng)由某個(gè)人完全負(fù)責(zé)，但確實(shí)影響到其他同事的工作。這時(shí)一定要用正確的方法與同事交流，盡快地解決問題，大家才能齊心協(xié)力地搞好具體工作。

4．另外在辦公室的人際關(guān)系也很難把握，尤其是對(duì)于我們這些初出茅廬的實(shí)習(xí)生，尤其是有些同事之間的關(guān)系非常微妙，親近或疏遠(yuǎn)任何一方都會(huì)給自己帶來一些不利的影響，我在這方面的經(jīng)驗(yàn)是少說話，多做事，這方面的技巧，書本上是學(xué)不到的，要在工作中慢慢地學(xué)習(xí)積累。實(shí)習(xí)之前，總以為我們的生活按照書本來做就沒錯(cuò)了，可是實(shí)習(xí)之后我才發(fā)現(xiàn)好多東西是書本上學(xué)習(xí)不到的。有人說社會(huì)是一個(gè)大學(xué)校，而我現(xiàn)在才真正體會(huì)到自己只是一個(gè)幼稚班的小朋友而

已。當(dāng)然我并不害怕和氣餒。

事實(shí)上同事之間的關(guān)系要比同學(xué)之情復(fù)雜的多。至少在大多數(shù)場(chǎng)合里同學(xué)之間不會(huì)有利益沖突，而同事之間的關(guān)系會(huì)在與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，權(quán)位競(jìng)爭(zhēng)，工資業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)中尋求平衡。實(shí)習(xí)期間，我得到了各位前輩們的關(guān)心與幫助，各位前輩都非常耐心地教導(dǎo)我，讓我不但學(xué)會(huì)業(yè)務(wù)，也學(xué)到很多待人處事的道理。特別是辦公室里的各位前輩，在繁忙的工作中抽出時(shí)間，不僅在工作上給我指導(dǎo)，向我解說業(yè)務(wù)知識(shí)，還在生活上給與很多關(guān)懷。

五、實(shí)習(xí)感言

在最后的離別的那天中午，辦公室的前輩們請(qǐng)我們吃了一頓飯，惜別之情寫在每個(gè)人的臉上，主任還留下了我們的電話，說有事忙不過來喊我們，所有的前輩們?yōu)槲覀冞@些日子的勤奮工作表示感謝。我可以坦誠地說，在實(shí)習(xí)期內(nèi)，我的工作能力不是最高的，但認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度和積極的工作精神是毋庸置疑的。

實(shí)習(xí)期間的工作很充實(shí)，有所感悟并收獲了許多。在此真誠地感謝學(xué)校和工作單位提供的實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)；謝謝敬愛的老師們和單位辦公室的前輩們給予的關(guān)懷和幫助；向給我們提供豐富充足的午餐的工作人員們致以真摯的謝意。謝謝大家。

第三篇：tnpm推進(jìn)

TnPM體系推進(jìn)步驟

起步：領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)，導(dǎo)入培訓(xùn)，概念開發(fā)

最高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)：1天，主要說明TnPM的作用、意義、主要內(nèi)容和開展方法；

執(zhí)行骨干層培訓(xùn)：3～4天，培訓(xùn)對(duì)象為各部門主管，包括各職能部、室，各生產(chǎn)單位主管、領(lǐng)班、組長(zhǎng)、生產(chǎn)線長(zhǎng)、維修骨干、技術(shù)人員，主要培訓(xùn)開展技巧、方法、組織、小組活動(dòng)、提案活動(dòng)等技術(shù)措施；

全體員工導(dǎo)入培訓(xùn)：1天，主要講述TnPM的內(nèi)容、目的、意義，鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)員工參與TnPM的熱情和積極性。

第一步：企業(yè)全面調(diào)研，認(rèn)識(shí)基準(zhǔn)和起點(diǎn)，樹立目標(biāo)

具體指標(biāo)：P（OEE，TEEP，故障停機(jī)時(shí)數(shù)等）；

Q（合格品率，客戶投訴率等）；

C（制造成本，維修成本，設(shè)備、備件成本、停機(jī)損失等）；

D（按時(shí)交貨率，計(jì)劃完成率，庫存等）；

S（事故率，事故損失工時(shí)數(shù)，工傷事故數(shù)）；

M（TnPM員工參與率，合理化提案數(shù)，單點(diǎn)課程制作數(shù)等）。

第二步：建立組織，成立TnPM專職機(jī)構(gòu)

為使TnPM順利推進(jìn)，要成立公司的TnPM推進(jìn)委員會(huì)，并建立一個(gè)TnPM領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)貫徹、實(shí)施公司TnPM的推進(jìn)計(jì)劃。

各部門、車間也應(yīng)成立TnPM推進(jìn)委員會(huì)，由部門、車間負(fù)責(zé)人任推進(jìn)委員會(huì)的負(fù)責(zé)人。

設(shè)置TnPM聯(lián)絡(luò)員，負(fù)責(zé)傳達(dá)上級(jí)TnPM推進(jìn)組織的意圖，監(jiān)督基層TnPM的實(shí)施，及時(shí)上傳下達(dá)信息，幫助現(xiàn)場(chǎng)解決TnPM開展中遇到的困難和問題。

各部門基層組織、車間、生產(chǎn)線還可以成立臨時(shí)性的TnPM技術(shù)攻關(guān)小組，幫助車間創(chuàng)建現(xiàn)行、樣板機(jī)臺(tái)，幫助解決現(xiàn)場(chǎng)六源問題。

基層員工建立起各TnPM小組，按照公司計(jì)劃和指引落實(shí)開展TnPM推進(jìn)的各項(xiàng)活動(dòng)和任務(wù)。

第三步：制定公司TnPM目標(biāo)、推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃

TnPM的推進(jìn)計(jì)劃又稱為框架計(jì)劃或主計(jì)劃。所謂的框架計(jì)劃即指在企業(yè)總體規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)下推進(jìn)TnPM的主要階段和主要活動(dòng)計(jì)劃。在制定推進(jìn)計(jì)劃之前，首先要確定TnPM的發(fā)展目標(biāo)，TnPM的目標(biāo)要服務(wù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和宏觀目標(biāo)。

除了TnPM的主計(jì)劃之外，按照目標(biāo)管理的原則，還應(yīng)制定TnPM的實(shí)施計(jì)劃，即時(shí)間表。TnPM的實(shí)施計(jì)劃以3個(gè)月為一個(gè)周期，在時(shí)間表中應(yīng)體現(xiàn)目標(biāo)（任務(wù)）、執(zhí)行人、檢查人、執(zhí)行任務(wù)和完成目標(biāo)的時(shí)間。計(jì)劃模板點(diǎn)擊這里。

第四步 ：TnPM發(fā)動(dòng)

TnPM的發(fā)動(dòng)，目標(biāo)是讓這一活動(dòng)被全體員工所了解，讓領(lǐng)導(dǎo)的決心和意圖打動(dòng)每一個(gè)人。

TnPM發(fā)動(dòng)包括：召開TnPM全體員工大會(huì)，請(qǐng)企業(yè)最高主管領(lǐng)導(dǎo)作動(dòng)員報(bào)告，邀請(qǐng)有關(guān)專家或企業(yè)熟悉TnPM的人對(duì)TnPM活動(dòng)的宗旨、意義、內(nèi)容精 髓和主要過程作一介紹，以引起員工對(duì)TnPM活動(dòng)的興趣，調(diào)動(dòng)廣大員工參與的熱情。會(huì)上還請(qǐng)員工代表發(fā)言，表示參與的決心；企業(yè)各區(qū)域視板的主管要把介紹 TnPM作為宣傳的主題，把TnPM的內(nèi)容、要點(diǎn)、意義、目標(biāo)、主要展開步驟、主要方針介紹給員工。宣傳欄要圖文并茂，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，簡(jiǎn)單明了、主題突 出，分期介紹不同的側(cè)面，成為動(dòng)員大會(huì)的回響。

第五步：以6S為切入點(diǎn)，開展TnPM

TnPM推進(jìn)，最好的突破口是6S活動(dòng)。6S要真正取得成功，首先要取得最高領(lǐng)導(dǎo)的支持，同時(shí)要廣泛發(fā)動(dòng)，讓全體員工徹底了解6S的精髓和重要意義。為使這一工作能夠穩(wěn)定、持久，要明確目標(biāo)，建立合理的考核評(píng)價(jià)體系。

6S活動(dòng)要循序漸進(jìn)，首先從3S開始，即做好整理、整頓、清掃，逐漸發(fā)展到清潔、安全和素養(yǎng)。在開展中，要制定部門的基準(zhǔn)，要有程序和方法，要有規(guī)則、督導(dǎo)和評(píng)估，要有檢查表等管理方式。6S活動(dòng)是從形式化→行事化（規(guī)范/制度化）→檢查評(píng)估化→激勵(lì)化→習(xí)慣化→品格化的過程。

第六步：“六源”的解決

重點(diǎn)解決在6S活動(dòng)中遇到明顯的“六源”問題，主要是污染源、清掃困難源和故障源，順帶解決6S中發(fā)現(xiàn)的安全隱患源、缺陷源和浪費(fèi)源問題。解決“六源”問 題，同樣需要全員的參與，有些項(xiàng)目可以由操作工自行解決，也有的需要立項(xiàng)，由一個(gè)小組、團(tuán)隊(duì)協(xié)作解決。解決“六源”問題，可以與員工的合理化提案活動(dòng)結(jié)合 起來進(jìn)行，并采用靈活、短周期的目標(biāo)管理方式，建立“六源”公示板，將近期需要解決的“六源”名稱、解決方法、執(zhí)行人、完成日期展示出來。

維修技術(shù)人員參加的技術(shù)攻關(guān)小組是一支活躍的力量，無論在6S的規(guī)范和程序化，還是在“六源”的解決，都可以起到帶動(dòng)作用。

第七步：以規(guī)范化為主線，創(chuàng)建樣板機(jī)臺(tái)

樣板機(jī)臺(tái)（線段）的選擇要有典型性、帶動(dòng)性，一旦這樣的設(shè)備維護(hù)體系建立起來，對(duì)其他設(shè)備有突出的啟發(fā)和帶動(dòng)作用。

創(chuàng)建樣板機(jī)臺(tái)時(shí)，要詳細(xì)分析設(shè)備狀況，了解操作工人的技術(shù)水平和平時(shí)工作勞動(dòng)強(qiáng)度，設(shè)計(jì)一套既適合設(shè)備狀況又適應(yīng)操作工人技術(shù)水平和勞動(dòng)強(qiáng)度的設(shè)備操作、維護(hù)保養(yǎng)規(guī)范，把操作、清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、質(zhì)量保證、安全、設(shè)備潤(rùn)滑和小故障的處理融合一起，連貫起來。

規(guī)范化要按照動(dòng)作的邏輯聯(lián)系，設(shè)計(jì)既體現(xiàn)正確操作，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注，又能夠適當(dāng)維護(hù)，還要保證安全的規(guī)范體系。在制定時(shí)，應(yīng)讓規(guī)范的水平略高于員工的平均水平，但又不是高不可攀。也就是說，員工經(jīng)過一定的培訓(xùn)和實(shí)踐可以達(dá)到規(guī)范的要求。

機(jī)臺(tái)旁應(yīng)展示目視管理“兩書”：工藝操作作業(yè)指導(dǎo)書（體現(xiàn)正確執(zhí)行操作工藝，保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證作業(yè)安全）；維護(hù)保養(yǎng)規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書（體現(xiàn)清掃、點(diǎn)檢、保養(yǎng)、潤(rùn)滑四位一體，加上診斷、維修六步閉環(huán)）。

第八步：樣板示范，全面推廣

一旦創(chuàng)建樣板機(jī)臺(tái)的工作已經(jīng)完成，就要準(zhǔn)備組織對(duì)樣板機(jī)臺(tái)的推廣。企業(yè)可組織一個(gè)樣板機(jī)臺(tái)推廣示范會(huì)，邀請(qǐng)相關(guān)車間、班組、生產(chǎn)線的負(fù)責(zé)人和工人骨干來觀摩。同時(shí)介紹機(jī)臺(tái)規(guī)范作業(yè)的格式、文件編寫方式、如何執(zhí)行、如何檢查等。

在樣板示范推廣過程中，要注意3點(diǎn)：

（1）樣板機(jī)臺(tái)不可能完美無缺，有異議、有批評(píng)好，希望批評(píng)者創(chuàng)造更好的“規(guī)范”模式；

（2）樣板機(jī)臺(tái)的做法不一定適用于所有的機(jī)臺(tái)、生產(chǎn)線段，我們學(xué)習(xí)的是這些機(jī)臺(tái)的工作“精神”，而非完全的照搬；

（3）對(duì)于各種設(shè)備、生產(chǎn)線段，可以有不同形式的“規(guī)范”，不一定要求全部統(tǒng)一。如果TnPM的組織者能夠發(fā)現(xiàn)“最優(yōu)”的規(guī)范方式，也可以在一定范圍內(nèi)加以推廣。如無法“統(tǒng)一”，不應(yīng)以“管理方便”為由硬性統(tǒng)一。應(yīng)主張量體裁衣、結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際的“柔”性管理。

第九步：企業(yè)預(yù)防維護(hù)體系SOON的設(shè)計(jì)與實(shí)施

設(shè)備管理與維修部門開始進(jìn)行SOON體系的總體設(shè)計(jì)，包括維修策略的選擇、設(shè)備信息的采集、資源配置比例的確定、流程組合維修模式設(shè)計(jì)以及相關(guān)管理流程策劃。這需要上下溝通、反復(fù)研究，縝密思考和策劃。詳細(xì)資料點(diǎn)擊這里。

第十步：現(xiàn)場(chǎng)改善、合理化提案活動(dòng)

為了使員工的潛力得到進(jìn)一步的發(fā)揮，就要把TnPM與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的持續(xù)改善，和員工合理化建議緊密結(jié)合起來。在員工合理化建議活動(dòng)之初，要制定一些鼓勵(lì)措施，把員工的積極性引導(dǎo)到關(guān)注生產(chǎn)中的問題、故障、效率低下以及各種隱患上來。

一個(gè)可持久的合理化建議活動(dòng)，一定要爭(zhēng)取做到4點(diǎn)：

（1）在各級(jí)組織中都應(yīng)有一個(gè)合理化建議的評(píng)審小組，不定期地、及時(shí)對(duì)員工的合理化建議給以評(píng)估，同時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)建議，對(duì)提案給以技術(shù)、物質(zhì)方面的支持；

（2）把自主提案、自主改善的意識(shí)貫穿始終；

（3）如果提案或建議的實(shí)施有一定難度，需要團(tuán)隊(duì)的合作來完成，車間可以成立臨時(shí)的項(xiàng)目小組，小組通過頭腦風(fēng)暴等方法集思廣益，把大家的智能發(fā)掘出來，共同努力完成項(xiàng)目；

（4）提案無論大小，均應(yīng)有評(píng)估過程。也就是，一定要有一個(gè)認(rèn)定、認(rèn)同和價(jià)值的評(píng)定。同時(shí)把提案產(chǎn)生的效益和獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)結(jié)合起來。

第十一步：展開“員工未來能力持續(xù)成長(zhǎng)”活動(dòng)——FROG

通過員工能力分析，成長(zhǎng)約束分析，積極思維的引導(dǎo)自我成長(zhǎng)計(jì)劃、五維培訓(xùn)計(jì)劃以及單點(diǎn)課程體系的建立，讓員工和企業(yè)一同成長(zhǎng)。詳細(xì)資料點(diǎn)擊這里。

第十二步：建立TnPM考核評(píng)估體系

考核評(píng)估體系是TnPM持續(xù)進(jìn)步的關(guān)鍵。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)要求員工既要有規(guī)范的操作，又要有熟悉規(guī)范化的設(shè)備維護(hù)與維修，既要保證產(chǎn)品質(zhì)量，又要不出安全事故，同時(shí)還要積極提合理化建議，參與到現(xiàn)場(chǎng)持續(xù)改善之中，所以企業(yè)在推進(jìn)TnPM的過程中就應(yīng)該根據(jù)TnPM五階六維中的六維評(píng)價(jià)內(nèi)容指標(biāo)，建立一個(gè)綜合而非單項(xiàng)的考核評(píng)估體系，不斷檢驗(yàn)TnPM推進(jìn)效果。詳細(xì)的五維指標(biāo)點(diǎn)擊這里。

第十三步：自主維修推進(jìn)，規(guī)范的提升，小組自主管理

從設(shè)備6S開始，深入挖掘和清除6源，逐步建立規(guī)范作業(yè)體系，在工作中改善規(guī)范，不斷提升規(guī)范，朝自主維修和自主管理的高度前進(jìn)。TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導(dǎo)入的PM生產(chǎn)保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進(jìn)行全員保全。經(jīng)過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。

從設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)的發(fā)展里程來看，大致分為以下幾個(gè)階段：

BM-----Breakdowm Maintenance事后維修

CM-----Corrective Maintenance改良保養(yǎng)

PvM-----Preventive Maintenance預(yù)防保養(yǎng)

MP-----Maintenance Preventive保養(yǎng)預(yù)防

PM-----Production Maintenance生產(chǎn)保養(yǎng)

TPM

在ProductiveMaintenance以前，對(duì)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)的職能從為動(dòng)搖過，那就是設(shè)備管理部。自從PM以來，對(duì)設(shè)備的管理職能就不僅僅是設(shè)備管理部的事情了。這也是一個(gè)很大的變革。

雖然TPM是從TQM的思想演變過來，但TPM卻有很多自己的特色，由于時(shí)間有限，我就不詳細(xì)介紹TPM內(nèi)容了，只談?wù)剛€(gè)人實(shí)施的一些關(guān)鍵心得：

一、一個(gè)故事

好幾年前，一個(gè)日本人在和我討論TPM的時(shí)候，他給我講了一個(gè)非常有趣而簡(jiǎn)單的例子，但對(duì)理解TPM卻是非常有用的，他說：我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調(diào)整，或者騎兩天后要調(diào)整。一般人呢，可能由于時(shí)間忙，所以忘記了，也沒調(diào)整，有的找到了賣車的地方或者修車地方調(diào)整了。于是繼續(xù)騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細(xì)看說明書，雖然自行車很簡(jiǎn)單，但他們還是仔細(xì)看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經(jīng)常擦干凈。然后呢，他們自己調(diào)整新車，使其性能達(dá)到最好，騎一段時(shí)間后，自己進(jìn)行保養(yǎng)，自己注油，根據(jù)輪胎狀況自己打氣，不至于說象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒氣了再去車鋪打，一打就想使勁打個(gè)飽。

然后他問我買過自行車嗎？我說當(dāng)然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學(xué)中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

然后他說：好了，這就是一個(gè)人的TPM。

這個(gè)例子雖然簡(jiǎn)單，也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了，以后到每個(gè)地方，我都會(huì)講這個(gè)故事。

二、TPM的基本功

做TPM一點(diǎn)不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會(huì)前功盡棄。

第一步是培訓(xùn)，TPM需要大量的培訓(xùn)，在前期開始前，以及實(shí)施中，都要不斷地進(jìn)行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費(fèi)，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動(dòng)作分析，時(shí)間研究，工序分析等等，設(shè)備原理，等等，這些搞下來有好幾十場(chǎng)不同內(nèi)容的培訓(xùn)了。

第二步是設(shè)備5S，在日本叫做經(jīng)營(yíng)直接型5S，或新5S，在中國很多人沒聽說過。設(shè)備5S就是要求：

整理：除了現(xiàn)在我們實(shí)施的整理內(nèi)容外，它在設(shè)備上的內(nèi)容還有：將閑置的設(shè)備直接拉走；對(duì)設(shè)備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設(shè)備修理工具分開，維護(hù)工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識(shí)來做的。特別是設(shè)備上要用到的油，一定要按照需求量來準(zhǔn)備，將多余的拿走。

整頓：對(duì)設(shè)備的很多地方需要做標(biāo)示。那些地方要給油，頻率如何；設(shè)備分為那些功能，分段標(biāo)示；設(shè)備的消耗零件要標(biāo)示；所有可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果的開關(guān)要標(biāo)示；工作區(qū)域和非工作區(qū)域要標(biāo)示；設(shè)備易發(fā)故障部件要標(biāo)示，等等。

清掃：讓設(shè)備每個(gè)角落都干凈，包括設(shè)備所處的場(chǎng)所；給設(shè)備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設(shè)備良好的轉(zhuǎn)動(dòng)。

在我們一般工廠里，前兩個(gè)S是重點(diǎn)，在TPM里，第三個(gè)S是重點(diǎn)。

同樣，5S是永恒不變的活動(dòng)。

第三步是總點(diǎn)檢，設(shè)備的總點(diǎn)檢查有很多內(nèi)容，需要將設(shè)備的每個(gè)細(xì)節(jié)都做詳細(xì)的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當(dāng)然所有分析并不需要專業(yè)的統(tǒng)計(jì)，簡(jiǎn)單工具就可以了。然后做一個(gè)設(shè)備的總點(diǎn)檢系統(tǒng)。

在這里，需要培訓(xùn)點(diǎn)檢的知識(shí)，包括設(shè)備的系統(tǒng)工程學(xué)，點(diǎn)檢的要點(diǎn)，點(diǎn)檢的要素，點(diǎn)檢表的要求等等。

第四步是個(gè)別改善，怎么樣調(diào)動(dòng)一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓(xùn)一線員工的改善意識(shí)；我發(fā)現(xiàn)很多工廠的員工對(duì)改善一點(diǎn)意識(shí)都沒有，因?yàn)樵谒麄冄劾?，連什么是改善都不知道，也許很多人會(huì)說他們工廠不會(huì)，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對(duì)改善都沒有好的意識(shí)。所以意識(shí)的培訓(xùn)，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業(yè)的顧問，都對(duì)改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區(qū)別的。感興趣的朋友可以查閱相關(guān)資料來看。

其次要培訓(xùn)足夠的改善知識(shí)，你面對(duì)的是一線員工，所以他們的知識(shí)都很膚淺，怎么給他們培訓(xùn)一些改善知識(shí)，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調(diào)動(dòng)，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對(duì)公司滿意與否，對(duì)于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動(dòng)力。怎么調(diào)動(dòng)他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個(gè)問題了。

三、時(shí)刻記住TPM的結(jié)果是要什么

我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯(cuò)，但結(jié)果往往沒有很好的體現(xiàn)。

究其原因，我發(fā)現(xiàn)，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個(gè)結(jié)果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經(jīng)常沒把產(chǎn)品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設(shè)備的時(shí)間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經(jīng)驗(yàn)是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產(chǎn)品合格率上。特別對(duì)于一些非大型機(jī)械設(shè)備工廠，非常管用。

四、結(jié)合JIT思想一起來

在一些小型設(shè)備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強(qiáng)調(diào)設(shè)備效率，忽略了精益生產(chǎn)的其他改善內(nèi)容，這里如果大家在實(shí)施的時(shí)候，將JIT思想隨時(shí)做一個(gè)思考基礎(chǔ)來進(jìn)行，那么結(jié)果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產(chǎn)模式？你的價(jià)值流過程有不增加價(jià)值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當(dāng)思考這些后，你發(fā)現(xiàn)，很多時(shí)候，你可以改善設(shè)備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個(gè)時(shí)候改變了，效率可能大大提高了。

五、注意TPM的八個(gè)支柱

說為八個(gè)支柱，只是大家做了一個(gè)概括。相對(duì)比較合理。很多時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)一些公司在做TPM的時(shí)候，往往做著做著就成了設(shè)備部和生產(chǎn)部的事情了，其他部門都好象無關(guān)了。我建議大家在一開始的時(shí)候，發(fā)動(dòng)TPM動(dòng)員會(huì)的時(shí)候，就做一張?jiān)敿?xì)的計(jì)劃甘特圖，將工作的詳細(xì)計(jì)劃做出來，越詳細(xì)越好，如果不對(duì)，以后可以修改，這樣就不會(huì)忽略了。

六、注意新設(shè)備管理

在日本，設(shè)備投產(chǎn)，或者新產(chǎn)品投產(chǎn)的那段時(shí)間，一般叫做初期流動(dòng)，其實(shí)漢語意思也能理解了，就是初期的流動(dòng)嘛。

我們?cè)谧鯰PM的時(shí)候，很多工廠，我發(fā)現(xiàn)小型設(shè)備長(zhǎng)，在這個(gè)過程會(huì)有設(shè)備購入，這些東西在TPM的實(shí)施期間很容易被忽視，反而是實(shí)施完后還不會(huì)。所以在實(shí)施TPM過程中，對(duì)設(shè)備管理的一些體系要正規(guī)建立成系統(tǒng)。還有，對(duì)新這個(gè)期間的新進(jìn)設(shè)備要特別注意管理。因?yàn)槲覀兌疾幌Ｍ鲋貜?fù)的事情。

第四篇：推進(jìn)TnPM管理心得體會(huì)

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----2012版五階六維評(píng)價(jià)體系助南寧卷煙廠提升設(shè)備管理水平

南寧卷煙廠副廠長(zhǎng)李?yuàn)^

南寧卷煙廠在深入推行TnPM中，以2012版五階六維評(píng)價(jià)體系為指導(dǎo)，結(jié)合我廠的實(shí)際情況全系統(tǒng)地導(dǎo)入TnPM，有效提升了我廠的設(shè)備管理水平。下面，從幾個(gè)方面談一下自己的體會(huì)。

一、五階六維評(píng)價(jià)體系在TnPM管理中的地位和作用

南寧卷煙廠在自2007年引入TPM，以努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)中零故障、零事故和零缺陷為主要目標(biāo)，幾年來一直堅(jiān)持全員、全過程、全方位TPM推進(jìn)，為現(xiàn)代化設(shè)備管理搭建了一個(gè)平臺(tái)。在2011年10月起啟動(dòng)TnPM五階六維入階評(píng)價(jià)項(xiàng)目，以此標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)TPM推行對(duì)設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理提升的效果。該項(xiàng)目的導(dǎo)入對(duì)于改善南寧卷煙廠現(xiàn)場(chǎng)管理過程中存在的問題，提升南寧卷煙廠設(shè)備管理水平有著重要的促進(jìn)作用。

二、推行五階六維評(píng)價(jià)體系的感悟

1.爭(zhēng)取各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)重視

TnPM管理體系建設(shè)和推進(jìn)是“一把手”工程。我在整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中，積極向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作，爭(zhēng)取到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，用“愛贏才會(huì)拼”的精神樹立起全廠員工的信心。

2.TnPM的推進(jìn)應(yīng)與企業(yè)管理實(shí)際相結(jié)合

我廠在TnPM推進(jìn)過程中，始終堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”的原則，即TnPM與創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠相結(jié)合、與現(xiàn)有的四標(biāo)管理體系相結(jié)合、與信息化工作相結(jié)合。

3.充分調(diào)動(dòng)全員參與的積極性

TnPM推進(jìn)過程中，全員參與的程度是其取得成功的重要因素之一，我在組織項(xiàng)目推進(jìn)過程中，充分利用企業(yè)績(jī)效考核的杠桿，通過頒布實(shí)施《南寧卷煙廠廠長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)到位，以正激勵(lì)的方式，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門、各層次人員參與的積極性。

4.跟緊項(xiàng)目計(jì)劃、推進(jìn)例會(huì)等日常項(xiàng)目管理工作

嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目各模塊按時(shí)完成的保證，在我廠的整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中，每周必須召開TnPM聯(lián)絡(luò)員會(huì)議，每月組織全廠的TnPM例會(huì)，總結(jié)本月的工作取得的成績(jī)及不足，策劃下一月的工作計(jì)劃。

5.重點(diǎn)抓好培訓(xùn)工作

在整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)過程中，我們實(shí)行三級(jí)培訓(xùn)制度，即學(xué)府專家在廠內(nèi)通過培訓(xùn)，把理論知識(shí)傳授

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和推進(jìn)骨干；推進(jìn)骨干把理論消化吸收后，在部門內(nèi)對(duì)推進(jìn)骨干展開二次培訓(xùn)；基層推進(jìn)骨干接受知識(shí)后，采取多種靈活形式對(duì)員工進(jìn)行手把手培訓(xùn)。

6.結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)逐步提升

2011年10月廣州學(xué)府的專家在南寧卷煙廠開展了為期3天的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，按照TnPM五階六維的標(biāo)準(zhǔn)給出了改善建議。我作為TnPM入階評(píng)價(jià)項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動(dòng)全廠按照專家給出的建議，結(jié)合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整改。按照五階六維評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，有沒有占20%，做沒做占30%，做得好不好占50%，因此TnPM的推進(jìn)注重實(shí)際的執(zhí)行情況，重點(diǎn)在各種管理標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)。按照專家組的改善建議在我廠2012年7月以698分順利通過二階評(píng)價(jià)，成為全國首個(gè)使用2012版評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。

三、五階六維評(píng)價(jià)體系給南寧卷煙廠帶來的變化

通過開展TnPM五階六維評(píng)價(jià)，我廠的人、環(huán)境、設(shè)備面貌都耳目一新，從而徹底改變企業(yè)之“體質(zhì)”！

1．人才的培養(yǎng)

2012年獲中煙公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任人員5名；獲中煙公司技能職務(wù)聘任人員16名；2011年-2012年，有7名員工榮獲市級(jí)以上榮譽(yù)。

2.現(xiàn)場(chǎng)的改變

南寧卷煙廠把現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)作為推進(jìn)TnPM體系的切入點(diǎn)，期間：共對(duì)29個(gè)區(qū)域268個(gè)6S對(duì)象制定出6S標(biāo)準(zhǔn)。制定崗位素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)109個(gè)。查找六源問題2576項(xiàng)，人均2.6項(xiàng)。制訂可視化、定置化標(biāo)準(zhǔn)79種。

3.TnPM各種活動(dòng)取得的成績(jī)

開展全員改善活動(dòng)，2012年1-6月累計(jì)提交改善提案1672件，提交合理化建議359條，提交小組課題式改善47項(xiàng)，目前已有29項(xiàng)QC課題獲得“國優(yōu)”稱號(hào)，處于行業(yè)先進(jìn)水平。通過開展“單點(diǎn)課”活動(dòng)，分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，期間共收到單點(diǎn)課2251條。

4.基本建立TnPM設(shè)備管理體系

通過確定TnPM的方針和目標(biāo)，成立TnPM的組織架構(gòu)，制定出TnPM文件管理體系的一級(jí)文件、二級(jí)文件、三級(jí)文件目錄和記錄清單，完善設(shè)備一生的管理體系。

四、五階六維評(píng)價(jià)體系的思考

TnPM是一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作，在推行的道路上沒有捷徑，只有在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中不斷的摸索，才能找出最適合自己的方法。相信通過全廠員工的共同努力，通過不斷地總結(jié)，南寧卷煙廠的TnPM工

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SHAREFORD INTERNATIONAL CONSULTING GROUP COMPANY LIMITED.作將會(huì)取得不斷的進(jìn)步，TnPM的種子已經(jīng)在南寧卷煙廠生根發(fā)芽，通過我們的辛勤耕耘，在不久的將來一定會(huì)開放出鮮艷的花朵。

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第五篇：重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進(jìn)案例

重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進(jìn)案例

1.重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進(jìn)背景

在一個(gè)有著60多年歷史的生產(chǎn)企業(yè)中固有的工作習(xí)慣和思維模式，在代代相傳的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)里被釘牢在人們的心中，如同陽光、空氣般自然而不被重視。“江山易改、本性難移”已被人們當(dāng)成了“定律”，重慶煙草工業(yè)有限責(zé)任公司重慶分廠運(yùn)用現(xiàn)代化的“全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)”管理模式正在進(jìn)行著一場(chǎng)顛覆這一“定律”的變革。

TnPM即“全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)”是指以設(shè)備綜合效率和完全有效生產(chǎn)率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修系統(tǒng)為載體，以員工的行為規(guī)范為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)維修體制。這種管理模范式源自上世紀(jì)70年代的日本TnPM即“全面生產(chǎn)維護(hù)”管理模式。它包括全員參與、5S活動(dòng)、合理化建議、清除六源、單點(diǎn)課程、維修體系建設(shè)等多個(gè)部分。2003年9月至10月，工業(yè)公司重慶分廠多批設(shè)備管理人員先后參加了TnPM培訓(xùn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敏銳地意識(shí)到這套管理模式將是改進(jìn)企業(yè)管理、轉(zhuǎn)變職工觀念認(rèn)識(shí)，全面提升工作質(zhì)量的有效手段。同年10月，動(dòng)力車間首先試點(diǎn)推行5S管理活動(dòng)，在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)和辦公環(huán)境的明顯改善。試點(diǎn)的成功更加堅(jiān)定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層全面推開TnPM的信心。

經(jīng)過半年的精心準(zhǔn)備，2004年6月21日，該廠召開TnPM推進(jìn)動(dòng)員大會(huì)。廠長(zhǎng)樊宣剛作了動(dòng)員報(bào)告后，TnPM專家李葆文教授給全廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、全體中層管理人員、設(shè)備技術(shù)人員、操作及維修人員近230人進(jìn)行了為期兩天的TnPM專題知識(shí)講座。圖1所示為動(dòng)員大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)。

2004年7月15日，該廠相繼成立了TnPM推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組、TnPM推進(jìn)辦公室及基層TnPM推進(jìn)小組，明確了相關(guān)職責(zé)和2004年主要開展的全員參與、5S活動(dòng)等各項(xiàng)工作。TnPM推進(jìn)辦公室作為公司TnPM推進(jìn)的專職機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)公司的TnPM工作計(jì)劃制訂和展開。

這一系列舉措當(dāng)時(shí)并沒有真正在大多數(shù)職工思想上引起太大的反響，因?yàn)楹芏嘀匾ぷ魍ǔ６冀?jīng)過這樣的步驟。但是，不久以后，一則簡(jiǎn)短的通知卻引起了全廠職工的震動(dòng)——全員參與活動(dòng)從

2004年8月正式啟動(dòng)，廠領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、后勤及非生產(chǎn)人員到全員參與工作區(qū)域參與設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)，工作區(qū)域全部在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，每人每月至少一次，每次不得少于兩小時(shí)，并且有專門的表格供機(jī)臺(tái)操作工給每個(gè)人打分和簡(jiǎn)評(píng)。重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠TnPM全面推行拉開了帷幕。

2.重?zé)煿I(yè)重慶分廠TnPM推進(jìn)成效

2004年6月，重慶煙草工業(yè)公司重慶分廠正式引入“全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)”機(jī)制（簡(jiǎn)稱“TnPM”），對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了重大的推動(dòng)作用：下半年，該廠設(shè)備有效作業(yè)率達(dá)到87.67％，比上半年增長(zhǎng)了近兩個(gè)百分點(diǎn)；制絲線故障停機(jī)率0.7，達(dá)到了歷史最好的水平，設(shè)備完好率也保持在100％；主要物耗水平明顯下降，在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平；生產(chǎn)成本費(fèi)用的降低，為全年企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用節(jié)約了1000多萬元。

工業(yè)公司重慶分廠推進(jìn)TnPM采取了多種多樣的方法。TnPM辦公室在2004年7月制定了全員參與、5S活動(dòng)、合理化建議、單點(diǎn)課程、清除六源、目視化管理六個(gè)方面的實(shí)施及管理辦法，與每項(xiàng)活動(dòng)相對(duì)應(yīng)的參考指標(biāo)、考證細(xì)則，這些都是開展TnPM系列活動(dòng)的行動(dòng)準(zhǔn)則。同時(shí)宣傳發(fā)動(dòng)，及時(shí)向員工通報(bào)TnPM各階段工作。TnPM辦公室特別制作了?？从沉薚nPM工作進(jìn)程，記錄TnPM工作中的亮點(diǎn)、摘錄員工在TnPM各項(xiàng)活動(dòng)中的思想動(dòng)態(tài)。定期更換“TnPM櫥窗”，通過櫥窗展示各部門開展TnPM工作前后辦公環(huán)境、職工面貌等方面的變化。各基層TnPM小組利用本部門的展板向職工宣傳TnPM的理念、目的及推進(jìn)過程。圖6所示為現(xiàn)場(chǎng)管理看板。在全員參與和5S活動(dòng)中，該廠采取了只獎(jiǎng)不罰策略，而且獎(jiǎng)勵(lì)的政策非常寬松，人人都有機(jī)會(huì)獲獎(jiǎng)。征集企業(yè)TnPM管理理念時(shí)，只要交到TnPM推進(jìn)辦公室的理念都有獎(jiǎng)，同樣，對(duì)職工提出的合理化建議，只要合理不管是否具有可行性都給予獎(jiǎng)勵(lì)。截至去年12月，全廠共收到管理理念提案68條，設(shè)備維保合理化建議61條。

在企業(yè)各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)中，TnPM產(chǎn)生的作用逐步顯現(xiàn)。下半年，設(shè)備有效作業(yè)率達(dá)到87.67％，比上半年增長(zhǎng)了近兩個(gè)百分點(diǎn)，制絲線故障停機(jī)率0.7，達(dá)到了歷史最好水平，設(shè)備完好率也保持在100％。設(shè)備作業(yè)水平的提高帶動(dòng)了主要物耗水平明顯下降，在下半年出現(xiàn)了單箱耗葉36.15kg、單箱耗咀棒3185支、單箱耗卷紙8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降導(dǎo)致了生產(chǎn)成本費(fèi)用的降低，全年企業(yè)各項(xiàng)成本費(fèi)用節(jié)約了1000多萬元，大大超出了工業(yè)公司提出的降耗300萬元的要求，這其中包含了TnPM的重大成效。該廠并不是把全員參與和5S活動(dòng)作為階段性的工作，而是要繼續(xù)貫穿整個(gè)TnPM工作始終，最后形成5S活動(dòng)中的最后一項(xiàng)——素養(yǎng)，即職工的習(xí)慣，保持目前成果的唯一辦法就是堅(jiān)持、堅(jiān)持、再堅(jiān)持。

重慶分廠的開展TnPM是一個(gè)學(xué)習(xí)、摸索、實(shí)踐的循環(huán)過程。半年中先后多次派設(shè)備技術(shù)人員到涪陵建峰化工廠、秦皇島戴卡輪轂廠等先進(jìn)單位學(xué)習(xí)，通過交流不僅吸納了許多具體的實(shí)施辦法，更認(rèn)識(shí)到TnPM切實(shí)可行，確實(shí)能改變企業(yè)面貌、提高工作效率、提升員工素養(yǎng)。實(shí)施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位質(zhì)檢人員在工作日志中寫道：“對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量問題分析中常常提到由于設(shè)備通道不清潔，引起產(chǎn)品的擦傷、掛傷；由于操作行為不規(guī)范，產(chǎn)生煙支水松紙長(zhǎng)短不一，這些問題均是我們?cè)谌粘９ぷ髦袥]有注意對(duì)設(shè)備的清潔保養(yǎng)，忽略員工操作習(xí)慣造成的”。目前，企業(yè)推進(jìn)的TnPM工作中能算一個(gè)良好的開端，初見成效，2005年，TnPM工作將沿著“考核量化、指標(biāo)評(píng)價(jià)、員工激勵(lì)、循環(huán)前進(jìn)”這條主線繼續(xù)開展。5S活動(dòng)在深入持久開展的基礎(chǔ)上，將擴(kuò)大深度、廣度，制定每一要素的工作標(biāo)準(zhǔn)，確定實(shí)施進(jìn)度表，分階段檢查、總結(jié)、考核。單點(diǎn)課程、合理化建議將全面展開，進(jìn)一步營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)交流氛圍，為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組、學(xué)習(xí)型企業(yè)打下良好基礎(chǔ)，員工和企業(yè)將更加緊密地聯(lián)系在一起，管理效率和生產(chǎn)效益將不斷提升。

當(dāng)全廠職工都沉浸在初戰(zhàn)告捷的喜悅中時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)將目光投向了更遠(yuǎn)的前方——2005年重慶分廠搬入全新的現(xiàn)代化廠區(qū)后，設(shè)備、技術(shù)及管理都更加先進(jìn)，推進(jìn)TnPM是廠領(lǐng)導(dǎo)為改變職工思想觀念、培養(yǎng)良好工作習(xí)慣、適應(yīng)新環(huán)境和新要求所選擇的突圍之路。這條路與企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合，同企業(yè)現(xiàn)有的管理方法有機(jī)融合，在強(qiáng)調(diào)設(shè)備的維修、維護(hù)、保養(yǎng)的同時(shí)，帶動(dòng)企業(yè)、職工的改變與發(fā)展，這對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的不斷進(jìn)步具有極其重大的意義。工業(yè)公司重慶分廠TnPM的推行已經(jīng)順利起步，廣大干部職工上下一心，自覺融入TnPM進(jìn)程中，齊心協(xié)力的良好氛圍正應(yīng)了該廠的TnPM管理理念：“改變從習(xí)慣開始，維護(hù)從自我做起，關(guān)愛設(shè)備，靠你、靠我、靠大家”。

細(xì)微改進(jìn)的不斷累積必將引發(fā)質(zhì)的巨變。改變從習(xí)慣開始，習(xí)慣轉(zhuǎn)變作風(fēng)，改變?cè)杏l(fā)展。工業(yè)公司重慶分廠正在悄無聲息中演繹著一場(chǎng)巨大的變革，重?zé)煿I(yè)正煥發(fā)站勃勃生機(jī)，激情擁抱美好未來。點(diǎn)評(píng)：重?zé)煿I(yè)重慶分廠是為數(shù)不多的成立專門的TnPM機(jī)構(gòu)的單位，所謂專門機(jī)構(gòu)，就是完全從其他崗位脫離，全職負(fù)責(zé)TnPM體系的推進(jìn)工作，這在人員編制普遍緊張的今天非常難得。事實(shí)也充分證明該TnPM專職機(jī)構(gòu)的必要性和積極作用。當(dāng)然，TnPM體系的推進(jìn)目前不僅在重慶分廠，在工業(yè)公司的涪陵分廠、黔江分廠，相應(yīng)的TnPM管理體系推進(jìn)工作也開展的有聲有色。