第一篇：基于企業(yè)文化的員工激勵機制構(gòu)建

基于企業(yè)文化的員工激勵機制構(gòu)建

【摘要】隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)為人才的競爭，只有激發(fā)全體員工的工作熱情，鼓勵員工大膽創(chuàng)新與改革，才能推動企業(yè)的健康發(fā)展。本文主要研究了利用企業(yè)文化激勵企業(yè)員工努力工作的主要問題，提出了建立企業(yè)員工激勵機制的策略，希望可以有效調(diào)動員工的工作主動性，使企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮應有的作用。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 激勵機制 薪酬制度

一、激勵制度的發(fā)展

建立完善的激勵制度可以促進企業(yè)的健康發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中，建立獎勵制度與懲罰制度會幫助企業(yè)的順利運行。二種制度的建設是為了提高企業(yè)員工管理水平，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是激勵制度的重要組成部分，懲罰是一種負激勵，獎勵是一種正激勵。通常情況下，企業(yè)在懲罰員工時大多通過扣除獎金、點名批評等主要方法，嚴重挫傷了員工的工作熱情，雖然在一定程度上可以對其他員工起到一定的警示作用，但大多情況下收不到較好的效果，還會引起大多員工的反感。而利用獎勵的方法可以有效調(diào)動員工的工作熱情，這才是最為合理的選擇。

二、企業(yè)文化的激勵功能

筆者在調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化同時包括企業(yè)發(fā)展目標、市場研究、員工的工作風貌、工作方向等，是一個企業(yè)生命力與活力的重要體現(xiàn)。一個現(xiàn)代化企業(yè)要想獲得健康發(fā)展，必須要建立與眾不同的企業(yè)文化。大多大型企業(yè)均已形成了良好的企業(yè)文化，如中國石油集團公司，在長期歷史發(fā)展中已經(jīng)擁有了豐厚的文化底蘊，創(chuàng)建出“大慶精神”“鐵人精神”等大量的優(yōu)秀文化，對員工產(chǎn)生了強大的激勵作用與鼓舞作用，激勵著全體員工努力前行、不懈奮斗、勇敢向上、敢于創(chuàng)新，由此推動著石油工業(yè)的健康發(fā)展，同時實現(xiàn)了代代相傳，筆者認為企業(yè)文化的激勵作用主要有下面這些表現(xiàn)：

1.優(yōu)秀的企業(yè)文化激勵人奮斗

筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，思想宣傳在企業(yè)發(fā)展的任何時期均起著不可限量的作用，一個激奮人心的口號可以使人投入到努力工作中，成功的企業(yè)文化可以喚醒沉睡中的工作人員，賦予員工強大的力量。企業(yè)管理同樣如此在一個大型企業(yè)當中，企業(yè)文化會不知不覺地影響每一位員工的言行。成功的企業(yè)文化不但可以推動企業(yè)的順利發(fā)展，還要做到人文關(guān)懷，將員工的發(fā)展考慮在內(nèi)，為每一位員工帶去無微不至的關(guān)切，激勵著員工將個人發(fā)展目標與企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃融合在一起，必將推動企業(yè)的強勢發(fā)展。

2.優(yōu)秀的企業(yè)文化具有較強的凝聚力

企業(yè)的整體發(fā)展目標應該凝聚著全體員工的共同愿望，擁有相同的前進方向才能號召全體員工努力工作，一旦全體員工擁有一個相同的奮斗目標，那么在遇到困難時也會迎頭而上，大家齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗，不會懼怕前進中的任何問題。成功的企業(yè)文化本身具有不可限量的激勵力量，主要原因就是全體員工有相同的努力方向與奮斗目標，員工的力量集中于一處，這種氣勢是任何阻力都不可阻擋的。

3.優(yōu)秀的企業(yè)文化可以吸引高素質(zhì)人才

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，人才的流動性不斷加強，如果企業(yè)文化不具備較高的團結(jié)能力、得不到多數(shù)員工的認同，會引起大量高級人才離職。如果企業(yè)關(guān)鍵部位的高級人才辭職，則會給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟打擊，為競爭對手創(chuàng)造了大量機會。所以必須保證員工隊伍的穩(wěn)定性，及時引入高素質(zhì)人才，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。有的單位為了留住人才提高其工資待遇，卻沒有認識到企業(yè)文化在其中的重要作用，雖然短時間內(nèi)不會流失大量人才，但做不好員工的思想穩(wěn)定工作，一旦其他企業(yè)給出更高的誘惑還會引起高級人才的流失。員工的主要價值表現(xiàn)在稀少性與忠誠性二個方面，嚴重缺少此方面人才，表明此類人才具有較高的價值，具有較高的忠誠性還可以創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值，同時具備稀少性與忠誠性二種特點的員工是企業(yè)不可多得的人才。

三、創(chuàng)建良好的企業(yè)文化與激勵制度

1.利用企?I文化吸引大量人才

企業(yè)文化對外代表著企業(yè)形象與企業(yè)品牌，管理人員要意識到企業(yè)文化具有引導員工言行、提高企業(yè)凝聚力的主要功能，良好的企業(yè)形象可以吸引大量高級人才加入。一個優(yōu)秀的企業(yè)品牌在社會上擁有良好的口碑，筆者對近幾年社會招聘情況進行了分析，發(fā)現(xiàn)大多高校畢業(yè)生希望自己能夠進入擁有良好聲譽的企業(yè)，這也表明企業(yè)文化具有不可限量的作用。

2.利用企業(yè)文化留住人才

在企業(yè)發(fā)展過程中，既要為員工提供合理的物質(zhì)條件，而且要兼顧員工的精神需求。要求黨委、工會、團委、科研小組、工作團隊各個方面共同努力，提高各級干部的民主意識，監(jiān)督民主制度的貫徹落實，鼓勵廣大職工群眾對民主制度的落實進行監(jiān)督，舉辦豐富多樣的員工業(yè)余活動，建立良好的干群關(guān)系、員工關(guān)系，提高干部員工的合作意識，使其認識到團隊合作的重要性。

3.利用企業(yè)文化促進員工發(fā)展

在企業(yè)管理中要做到公平公正，同時還需考慮到不同員工在知識能力、技術(shù)技能等方面存在的差異，在提倡合作的同時鼓勵良性競爭。為廣大員工提高專業(yè)技能創(chuàng)造大量的學習機會，切實提高全體干部員工的思想道德水平，這在建立良好的企業(yè)文化中具有重要作用。利用開展員工培訓，使員工自覺將自己的個人奮斗目標與企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃融合在一起。精神激勵等同于物質(zhì)激勵，是激勵制度的重要組成部分，在企業(yè)發(fā)展中具有較強的力量，企業(yè)文化在其中發(fā)揮的作用不可小視，只有創(chuàng)建良好的企業(yè)文化、樹立良好的企業(yè)形象，才能促進員工的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]張文禮.論企業(yè)文化在激勵制度建設中的作用[J].江蘇商論，2009（30）：104-109.[2]鄒建華.在企業(yè)文化的背景下員工激勵機制的構(gòu)建――以SPW餐飲公司為例[J].企業(yè)導報，2016（9）：1-3.[3]樊星，揚爽，宗智，等.論企業(yè)文化導向的員工激勵機制構(gòu)建[J].商，2016（23）：39-39.

第二篇：如何構(gòu)建員工激勵機制

摘要:企業(yè)資源中最重要的資源是人力資源,當今企業(yè)最劇烈的競爭是人才的競爭,而人才管理的關(guān)鍵是激勵。如何建立良好有效的員工激勵機制,不同的企業(yè)針對不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定恰當?shù)摹⑦m度的激勵措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文從建立員工發(fā)展通路制度、員工技能開發(fā)和培訓體系、人才聘用機制、績效考核制度等幾個方面對如何建立員工的激勵機制作了闡述。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 員工激勵 激勵機制建立員工發(fā)展通路制度

激勵的起點是滿足員工的需要,需要產(chǎn)生動機,動機產(chǎn)生行為,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施,其激勵強度才大。因此,管理者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。建立順暢的員工溝通和快速反饋渠道

運用現(xiàn)代信息技術(shù),建立內(nèi)部網(wǎng)上溝通欄目,為員工提供一個暢所欲言的平臺。通過此平臺,員工可以對自己關(guān)心的企業(yè)熱點問題、身邊的人與事發(fā)表自己的觀點和建議,增強員工的主人翁意識。企業(yè)還可配備兼職人員對員工提出的問題、建議迅速反饋,及時解答,為員工及時消除疑惑、搭建溝通橋梁。使員工在心理上真正成為企業(yè)的一員。建立健全員工績效考核制度

績效考核是保證薪酬發(fā)揮應有作用的重要環(huán)節(jié),是科學地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下,員工缺乏積極性,甚至缺乏歸屬感,往往不會專心工作。因此,企業(yè)應建立全面目標績效考核管理制度,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃所要完成的目標,設立目標績效考核小組。考核小組圍繞企業(yè)總體目標,針對各部門職責確定各部門考核指標,進行月度考核。在員工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相關(guān)部門制定考核細則,每月根據(jù)審定的考核細則對各部門進行考核。在具體執(zhí)行過程中,對個別部門因客觀情況發(fā)生變化需調(diào)整的指標按照規(guī)定程序可以進行目標修訂。對考核指標完成情況及時進行溝通,被考核部門根據(jù)實際可陳述意見,提出自己的困難以及需要上級解決的問題,切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況,并發(fā)現(xiàn)工作的不足之處,找出解決問題的途徑并加以解決,改進下一步工作?？己私Y(jié)果與部門薪酬和個人薪酬直接掛鉤。為增強考核的透明度、公平性,將考核結(jié)果、各種獎罰及領(lǐng)導和相關(guān)部門對績效的點評,及時公布,這樣,不但及時肯定了成績,還有利的激勵了被考核者。通過目標績效考核為部門之間的協(xié)調(diào)工作建立了信息溝通的平臺,有效地激勵員工,改善員工行為,最大限度的助力企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏,并對部門行為起到了的無形引導作用。

第三篇：初探中小企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建

初探中小企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建

摘要:知識經(jīng)濟強調(diào)以人為本,員工是企業(yè)最寶貴的資源。現(xiàn)代企業(yè)如何激勵員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項技能,更是一項挑戰(zhàn)。本文從澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)入手,分析中小企業(yè)人才激勵的特點,探尋適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式,對當前中小企業(yè)如何構(gòu)建激勵機制進行了有益的分析,以期對促進中小企業(yè)員工管理提供一些參考。

關(guān)鍵詞:中小企業(yè) 員工管理 激勵機制

0 引言

隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展,中小企業(yè)已成為國家經(jīng)濟建設中不可忽視的重要力量,但中小企業(yè)在員工激勵方面仍缺乏行之有效的方法,已成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸之一。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟背景下,如何構(gòu)建企業(yè)激勵機制就顯得尤為重要,目前越來越多的企業(yè)在關(guān)注如何調(diào)動企業(yè)員工積極性和工作效率。中小企業(yè)員工激勵誤區(qū)

由于對自身的本質(zhì)特征認識不清,中小企業(yè)在員工激勵方面仍然存在很多誤區(qū):

1.1 從指導思想來看,將“激勵”與“獎勵”混為一談。從本質(zhì)上來說,激勵旨在通過調(diào)控員工未來的努力方向和努力程度來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所以,激勵應強調(diào)如何影響員工未來的工作行為,而不應側(cè)重于對員工過去成績的獎賞。但很多中小企業(yè)沒有吃透激勵的本質(zhì),用“公平、公正”等這些衡量獎勵制度科學性的標準來指導公司的人才激勵工作,導致員工的注意力長期停留在對過去業(yè)績的斤斤計較上。

1.2 從評估工具來看,忽視崗位價值評估的適用條件。對于處在成熟期的企業(yè)來說,崗位內(nèi)容基本固化,用崗位價值來間接反映任職者的價值是妥當?shù)摹５珜τ谔幵诔砷L期的中小企業(yè)來說,崗位內(nèi)容可謂變化莫測,且兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍,在這種情況下,崗位的價值與人的價值沒有嚴格意義上的對應關(guān)系,生硬地套用崗位價值評估工具,不僅不能為制定合理的激勵制度提供參考,而且會抑制員工的潛能發(fā)揮。

1.3 從激勵方式來看,導向不明,缺乏長期激勵手段。激勵的效果不僅取決于激勵力度,更取決于激勵的方向。很多中小企業(yè)的員工激勵之所以無效,不是因為企業(yè)投入的激勵基金太少,而是沒有明確的激勵方向。

1.4 從實施策略來看,計劃性不足,監(jiān)控力度不夠。無論是短期激勵,還是長期激勵,其發(fā)放時機、發(fā)放理由、發(fā)放形式、發(fā)放頻率都非常重要。對于很多中小企業(yè)來說,往往對工資額度、獎金數(shù)量、提成點數(shù)非常關(guān)注,而忽視了對薪酬結(jié)構(gòu)的規(guī)劃和薪酬動態(tài)管理的設計,導致激勵喪失了調(diào)控員工行為的功能。激勵概念與功能

行為學家一般認為,所有人類行為都具有一定的動機性,也就是說,不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點,也是引起行為的關(guān)鍵,因為末得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張,從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程,實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素,一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

2.1 激勵有利于員工素質(zhì)的提高。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同,是完全可以改變的,是具有可塑性的。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向,會給學習和實踐帶來巨大的動力,從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。

2.2 激勵能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn):對一種個體行為的激勵,會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說,激勵不僅僅直接作用于個人,而且還間接影響其周圍的人。

2.3 激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用,而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代公司的發(fā)展更為重要。中小企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力,建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。中小企業(yè)建立激勵機制建議

中小企業(yè)由于所處的發(fā)展階段及面臨的管理主題不同,切忌生搬硬套成熟企業(yè)的人才激勵模式,否則,不僅會浪費稀缺的激勵基金,而且還會激起了員工的強烈不滿。中小企業(yè)可以找到切合自身特色的人才激勵模式,從而構(gòu)建起一套行之有效的員工激勵體系。

3.1 以公司戰(zhàn)略為導向,對員工激勵進行系統(tǒng)規(guī)劃。中小企業(yè)要從公司所處行業(yè)的發(fā)展趨勢、公司目前所處的發(fā)展階段、公司現(xiàn)階段的管理主題等方面對公司業(yè)務進行了系統(tǒng)解析,幫助員工明確企業(yè)所處的位置和自己的努力方向。員工激勵是為公司戰(zhàn)略服務的,強調(diào)“激勵為主、獎勵為輔”指導思想,激勵著眼于未來,致力于調(diào)控員工的行為取向;獎勵著眼于過去,致力于營造和諧的企業(yè)氛圍。

3.2 以人力資本價值評估為基準,劃分激勵層面。中小企業(yè)要根據(jù)公司所處的發(fā)展階段,采用人力資本價值評估工具對激勵對象進行了價值評估。根據(jù)評估結(jié)果,結(jié)合員工的工作性質(zhì),可將激勵對象分層。對于公司的骨干員工,其特點是人力資本附加值較高、績效周期較長、歷史貢獻較大或者掌握企業(yè)的商業(yè)機密,此類員工以長期激勵為主,根據(jù)企業(yè)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況和個人預期績效確定最終激勵額度,激勵力度較大;對于普通員工以短期激勵為主,根據(jù)個人所參與項目的實際完成情況確定激勵額度,激勵力度適中。

3.3 明確激勵標的物,引導員工的努力方向。激勵要發(fā)揮調(diào)控激勵對象行為的功能,必須明確激勵標的物。一個合理的激勵標的物必須滿足兩個主要條件:其一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標存在高度一致性;其二是能夠被激勵對象的工作努力所影響。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵。對于一般員工,收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工,也應采用不同的激勵方式。

3.4 強調(diào)以人為本,重視公司內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求公司員工具有靈活性,創(chuàng)造性,積極性。因此,企業(yè)必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是中小企業(yè)的優(yōu)勢,但同時,規(guī)范化不足又是中小企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序,可以減少組織“能量”的浪費,靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。

3.5 分階段推進激勵方案,強化對激勵過程的監(jiān)控。對于股權(quán)高度集中的中小企業(yè)而言,監(jiān)督人缺位的現(xiàn)象非常嚴重。如何妥善解決委托-代理問題,實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏是人才激勵中一個不容忽視的問題。盡管長期激勵的實施可以促使員工能夠自覺主動地開展工作,但對激勵過程的監(jiān)控依然不可或缺。當員工激勵機制建立起來之后,就要真正實行獎優(yōu)罰劣,在承認員工勞動價值的同時,對不合格的員工也要進行淘汰。采用新的體系后,根據(jù)考核結(jié)果的不同,在收入上充分體現(xiàn)了員工的業(yè)績。結(jié)束語

如何做好中小企業(yè)的激勵機制,對管理者來說,既是一門高深的理論,更是一門領(lǐng)導藝術(shù),是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的創(chuàng)造力和積極性,因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。參考文獻:

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第四篇：員工激勵及激勵機制的構(gòu)建

前言

企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實是:我國的企業(yè)員工隊伍極不穩(wěn)定，員工流動頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機制建設的滯后。因此當企業(yè)發(fā)展擴大時，需要對其激勵機制進行合理的設計和調(diào)整。

本文利用激勵的基本原理，重點分析了我國企業(yè)華力微電子公司激勵機制建設的現(xiàn)狀，提出了建立激勵機制的必要性，以及建立企業(yè)激勵機制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達特點的激勵機制內(nèi)容和對策，以期對其建立激勵機制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績效有所幫助。

一、激勵及激勵機制的作用

1、吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來

在發(fā)達國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進在職員工充分地發(fā)揮其才能

員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才

把培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財務指標同樣重要的位置，并且人力資源管理方面的指標逐漸被認為是終極指標。評價指標的變化，從側(cè)面說明了激勵在企業(yè)管理中的重要性。

4、創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境

科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運行能夠創(chuàng)造出一種良勝的競爭環(huán)境，進而形成良勝的競爭機制。

二、華力微電子員工激勵管理工作現(xiàn)狀分析

華力微電子公司是一家微電子芯片開發(fā)制造商。公司在物質(zhì)激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

1、頒發(fā)獎金。獎金是針對某一得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有長期性、穩(wěn)定性。華力微電子公司主要是針對績效考核成績優(yōu)異的部門和個人進行獎勵。

2、提供福利。福利對員工有著深遠的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“三險”和住房公積金。

3、其他物質(zhì)獎賞。除了貨幣性的工資和獎金外，常用的還有公費旅游、發(fā)放獎品、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)激勵的激勵手段。

三、華力微電子公司員工激勵所取得的成就

1、初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。

2、注重了精神激勵，初步實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合.3、創(chuàng)建了適合企業(yè)特點的企業(yè)文化。

四、華力微電子的激勵存在的問題

1、未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。

2、組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。

3、未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。

4、沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機感，挫傷了部

分員工工作的積極性。

5、激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。

6、團隊目標激勵不夠深入。不少員工不了解企業(yè)的未來發(fā)展方向。組織未能激勵員工把個人目標融入和升華為集體的目標。

五、華力微電子公司對員工激勵不足的原因分析

1、未能采用權(quán)變原則

目前還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔。

2、對傳統(tǒng)文化影響注重不夠

任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。

3、對個體因素差異影響注重不夠

個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。

六、構(gòu)建激勵機制的原則

建立合理激勵機制的標準，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。要達到這樣的目標，華力微電子公司在建立激勵機制時要考慮以下幾大原則:

1、滿足員工的多樣化需要

作為企業(yè)的領(lǐng)導者,善于培養(yǎng)出色的員工,激勵、調(diào)動員工的積極性,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭力,只有如此,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對激勵手段單一的現(xiàn)象,企業(yè)可采用崗位激勵、制度激勵、培訓激勵等多種激勵手段和措施,滿足員工的個體需求、差異需求及多層次需求,協(xié)調(diào)、處理好滿足員工需求與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系,使激勵機制在員工勞動生產(chǎn)率提高上起到催化作用。

2、建立有效地績效考評體系

客觀、公正、科學的績效考核能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)整體業(yè)績。對員工而言,績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境,通過績效考核,使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點,及時修正自身的行為及發(fā)展方向,從而獲得更多發(fā)展機會和更大的發(fā)展業(yè)績。

3、既要重視短期激勵，更要加強長期、綜合激勵

短期激勵固然可以使企業(yè)得到眼前的利益，但我國企業(yè)要做大、做強從長遠眼光考慮，只注重短期激勵是不夠的。從企業(yè)長期激勵考慮，這對于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同與歸宿感、忠誠與責任心是很重要的。員工們感受并認識到企業(yè)尊重他們、關(guān)懷他們并保護他們，便會對企業(yè)生成一種強烈的愛慕與投入，進而產(chǎn)生要與企業(yè)共命運和為之做出最大貢獻的意愿。企業(yè)在建立員工激勵機制時應該認真分析當前形勢，并結(jié)合其公司的實際，在工作、生活中不斷了解員工各方面的需求，及時將員工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

結(jié)論

由于管理和機制等諸方面原因，企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，高素質(zhì)人才匾乏已較為嚴重，建立有效的激勵機制已是迫在眉睫。企業(yè)激勵機制應該認真分析當前形勢，并結(jié)合華力微電子公司的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

第五篇：中小型企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建淺析

中小型企業(yè)員工激勵機制構(gòu)建淺析

摘要：知識經(jīng)濟強調(diào)以人為本，員工是企業(yè)最寶貴的資源。現(xiàn)代企業(yè)如何激勵員工已經(jīng)成為企業(yè)管理者的一項技能，更是一項挑戰(zhàn)。本文主要分為五部分，從健全中小企業(yè)激勵機制的必要性入手，談如何理解激勵機制以及健全激勵機制的作用，分析中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀，詳細闡述了中小企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀和普遍存在的問題，澄清中小企業(yè)人才激勵的種種誤區(qū)入手，探尋適合中小企業(yè)的特殊人才激勵模式，對當前中小企業(yè)如何構(gòu)建激勵機制進行了有益的分析，提出具體的對策，以期對促進中小企業(yè)員工管理提供一些參考。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 員工管理 激勵機制

一、健全中小企業(yè)激勵機制的必要性

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善，中小企業(yè)已成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。目前，我國的中小企業(yè)憑借廣泛的社會經(jīng)濟基礎(chǔ)，已經(jīng)成長為現(xiàn)代經(jīng)濟的重要組成部分。其數(shù)量已經(jīng)超過4200多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99%以上，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的60%左右，上繳稅收為國家稅收總額的50%左右，提供了75%以上的城就業(yè)崗位。然而現(xiàn)如今我國中小企業(yè)面臨著極大的危機和挑戰(zhàn):市場需求下降，企業(yè)訂單減少，資金趨緊等諸多困難，停產(chǎn)、半停產(chǎn)和倒閉現(xiàn)象增加，如此困境除了由于國際金融危機、經(jīng)濟增長減緩和國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展速度下行等因素影響原因以外，企業(yè)自身的管理缺陷也是一個很重要的方面。我國中小企業(yè)由于激勵機制不健全，嚴重影響著企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

激勵作為現(xiàn)代企業(yè)管理的方式和手段，其地位在企業(yè)管理中越來越突出。企業(yè)管理的中心問題是人的管理，現(xiàn)代企業(yè)越來越傾向于樹立以人為本的價值導向，以有效實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。很多中小企業(yè)已經(jīng)意識到了激勵機制對自身發(fā)展的重要作用，并且逐步建立一套激勵機制。但現(xiàn)實的結(jié)果是仍有很多中小企業(yè)功虧一簣，究其原因就在于沒有正確地分析研究自身到底適合于哪一套激勵機制，將適合于大企業(yè)的激勵機制或適合于其他中小企業(yè)的激勵機制生搬硬套在企業(yè)身上，結(jié)果往往事與愿違。中小企業(yè)有其自身的優(yōu)勢和特點，所以，必須根據(jù)企業(yè)自身的情況，借鑒其他企業(yè)成功的激勵機制，利用科學的激勵理論來制定適合自身的激勵機制，才能解決阻礙自身的發(fā)展問題，才能更好地激勵員工，從而在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（一）激勵的理論

激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。激勵的目的是組織通過設計適當?shù)耐獠开剟钚问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。管理學基本原理表明，人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平的高低，不管一個人的能力有多高，如果他的積極性不高，極低水平低，就始終做不出好的工作績效來，所以能力和激勵水平是人取得高工作績效的兩個關(guān)鍵因素。

當前比較流行的激勵理論有：

1．內(nèi)容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

（1）馬斯洛需要層次理論

馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現(xiàn)的需要。以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內(nèi)在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。

（2）赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格在他的專著中，提出了”雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產(chǎn)生激勵作用。

2．過程型激勵理論

公平理論，美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人產(chǎn)出/投入的比率相比較。

目標設置理論，美國心理學教授洛克于1967年提出”目標設置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監(jiān)督的壓力等）都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有smrt的原則，即目標的具體性（specific）、可測量性（measurable）、可實現(xiàn)性（achievable）、可行性（realistic）、時效性(time)。

行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。而人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關(guān)鍵，因為末得到滿足的需求會造成個人的內(nèi)心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程。激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。

（1）激勵有利于員工素質(zhì)的提高

人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。

（2）激勵能夠加強一個組織的凝聚力

行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。

（3）激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用

激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代公司的發(fā)展更為重要。中小企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，建立一個有效可行的激勵機制顯得尤其重要。

（二）激勵的作用

在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中，激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統(tǒng)的認識，管理者們只是自覺或者不自覺地運用激勵手段，進行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著”人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升，人們越來越發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的”人”的狀態(tài)，往往直接影響著組織的面貌，其作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.激勵是實現(xiàn)企業(yè)目標的需要

企業(yè)的目標是靠人的行為實現(xiàn)的，而人的行為是由積極性推動的。實現(xiàn)企業(yè)的目標，要有人的積極性、人的士氣。當然，實現(xiàn)企業(yè)的目標，還需要其他多種因素，但不能因此而否定、忽視人的因素。不能因其他的因素重要，而否定人的積極性這種關(guān)鍵因素。

2.激勵是充分發(fā)揮企業(yè)各種生產(chǎn)要素效用的需要

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是人有意識、有目的的活動。人、勞動對象、勞動手段是企業(yè)的生產(chǎn)要素，在這些要素中人是最活躍、最根本的因素，其他因素只有同人這個生產(chǎn)要素相結(jié)合才會成為現(xiàn)實的生產(chǎn)力才會發(fā)揮各自的效用。因此沒有人的積極性或者人的積極性不高再好的裝備和技術(shù)、再好的原料都難以發(fā)揮應有的作用。

3．激勵可以提高員工的工作效率和業(yè)績

激發(fā)人的積極性是古今中外政治家、軍事家、思想家、管理學家們都十分重視的問題。通過激勵可以激發(fā)員工的創(chuàng)造性與革新精神提高員工努力程度取得更好的業(yè)績。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議結(jié)果僅1983年一年的時間員工就提了165萬條建議平均每人1條為公司帶來了

900億日元的利潤相當于當年總利潤的18%。

4．激勵有利于員工素質(zhì)的提高

提高員工素質(zhì)不僅可以通過培訓的方法來實現(xiàn)也可以運用激勵的手段達到。企業(yè)可以采取措施對堅持學習科技與業(yè)務知識的員工給予表揚對不思進取的員工給予適當?shù)呐u并在物質(zhì)待遇、晉升等方面區(qū)別考慮這些措施將有助于形成良好的學習風氣促使員工提高自身的知識素養(yǎng)。員工在激勵措施的鼓勵下為了能取得更好的工作績效必定會主動熟悉業(yè)務鉆研技巧從而提高自身的業(yè)務能力。

二、中小企業(yè)激勵機制的問題

（一）方式單一

國內(nèi)，大部分的中小企業(yè)的員工激勵，很多時候僅僅停留在物質(zhì)激勵這個層面，不僅如此，物質(zhì)激勵的主要形式，表現(xiàn)于發(fā)獎金。精神激勵相對來說非常的少。物質(zhì)激勵的主要依據(jù)則是，根據(jù)員工在企業(yè)的表現(xiàn)，在確定名單的時候，各部門負責人或者主要負責人自行確定推薦名單，每一年的年終對表現(xiàn)較好的員工進行獎勵，可以發(fā)現(xiàn)，這樣一種制度隨意性非常大，獎勵的不公平時有發(fā)生。例如:國內(nèi)很多的中小企業(yè)引入了末尾淘汰的制度，企業(yè)的員工在由于競爭的激烈，員工的內(nèi)心深處非常大擔憂，擔心被淘汰。因此在員工的心中巨大的不穩(wěn)定因素就產(chǎn)生了，這樣的制度非?？赡軙寙T工因為心理壓力而自身壓力過大，甚至導致大規(guī)模的員工流失。

（二）績效考核存在的問題和薪酬獎懲不相符合國內(nèi)企業(yè)的進行績效考核，其最主要目的是通過研究考核的結(jié)果能夠更加有效應的掌握企業(yè)的運行情況，從而充分的調(diào)動員工積的工作的極性。不幸的是，在國內(nèi)的中小企業(yè)的整個績效考核體系中，有許多的問題。比如企業(yè)的考核指標并不是非常的科學，與此同時考核方式單也非常的單一，這樣國內(nèi)公司的績效考核僅僅是一種形式，考核想達到效果并沒有達到。除此之外，國內(nèi)的中小企業(yè)并沒有充分的重視績效考核，更有甚者，并沒有把考核結(jié)果和員工的薪酬建立起應有的聯(lián)系，簡單來說，就是在績效考核中評價較高的員工卻沒有因為優(yōu)秀的表現(xiàn)獲得他應有的獎勵，同樣的，在績效考核獲得了一個相對較低評價的員工，也沒有懲罰措施，這個問題的產(chǎn)生，其原因是公司對于績效考核的結(jié)果并沒有制定相應的制度和其配合，因為這樣，直接或者間接的影響了企業(yè)內(nèi)部，在管理薪酬時候，不公平的出現(xiàn)。

（三）對員工職業(yè)規(guī)劃相對較少

在國內(nèi)的中小企業(yè)中，企業(yè)的管理層很少為員工設計晉升空間，同時，也很少的去考慮，年齡相對年輕的員工未來的職業(yè)發(fā)展。企業(yè)員工對自身進行職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，受限于國內(nèi)大部分的中小企業(yè)是民營企業(yè)，所以難以有相對固定的人生發(fā)展規(guī)劃，國內(nèi)的很多企業(yè)的管理層的晉升需要依靠家族關(guān)系，這點大大的影響了員工工作的積極性，更對人才保留以及激勵有著負面的影響。

（四）不重視員工培訓，培訓資金投入較少

國內(nèi)的中小型企業(yè)因為害怕投入大量資金培訓員工之后，員工獲得技術(shù)之后跳槽，因為很多的員工基于各種原因，對公司的忠誠度相對缺乏，員工在其能力更加成熟之后，會選擇離開原來公司，這樣就會導致企業(yè)人財兩空。由于企業(yè)的經(jīng)營者以及管理者和員工僅僅是雇傭的關(guān)系，所以很多的企業(yè)并不愿意在企業(yè)員工培訓上投入很多陳本，簡單的說就是不愿意在培養(yǎng)人才上進行投資。和培訓相比，企業(yè)相對較愿意去同行的企業(yè)中找業(yè)務優(yōu)秀的人。每個企業(yè)的員工由自身的利益出發(fā)，他們不會僅僅考慮企業(yè)當前的需要，更應該從企業(yè)發(fā)展未來計劃進行考慮，企業(yè)員工有進一步提高自己的需要，正是因為公司以及員工，出于利益的不盡相同的考慮，直接導致了自2008年來，很多的中小企業(yè)大量流失員工。

（五）缺乏完善的人力資源管理制度

一個企業(yè)從建立的初期發(fā)展到成熟，然后在壯大的整個過程中，最為重要的一個因素即是人力資源管理制度的完善。國內(nèi)的中小企業(yè)因為缺少豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，或者因為家族式管理模式的較深影響，企業(yè)一方面并沒有對建立和完善人力資源管理制度足夠的重視；另一方面，國內(nèi)的企業(yè)也沒有能力去建立并且完善人力資源管理制度。

國內(nèi)的中小企業(yè)的人力資源的制度，很多只是采用的口頭命令，卻并不是規(guī)范化的，更具效應的書面材料。同時，員工人事制度也有許多的漏洞，招聘，錄用，培訓，考核，晉升這一整個的過程都沒有合理的操作程序以及科學的體系，僅僅是憑管理者的經(jīng)驗以及主觀的判斷，在這過程中，隨意性非常大，很容易挫傷了企業(yè)員工的積極性。同時，也難以招募高素質(zhì)人員，如果沒有戰(zhàn)略遠

見以及合理的、符合客觀實際的人力資源規(guī)劃，那么短淺的人力資源目光毫無疑問將會對公司發(fā)展造成很大的風險。

（六）、管理人員與專業(yè)技術(shù)人員需求層次不夠多元化，企業(yè)管理水平難以提高作為企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，企業(yè)管理人員往往不能對激勵機制作出正確的理解，激勵機制不配套、平衡中小型企業(yè)曾一度簡單地將激勵理解為獎勵。從現(xiàn)狀調(diào)查析來看,較低層次的員工對物質(zhì)激勵興趣較大,有一種向“錢”看的趨勢。而專業(yè)技術(shù)人員則對于“專業(yè)技能提升”、“高層次進修學習”等個人發(fā)展層面的技能培訓有明顯的趨向性。專業(yè)人員的激勵包括許多獨特的問題，對多數(shù)專業(yè)人員來說，同其他員工相比，金錢的激勵作用并不是那么明顯。這部分是因為專業(yè)人員無論如何都會獲得優(yōu)厚的報酬，部分是因為他們渴望有出類拔萃的工作成果和被同事所贊揚。即使沒有嚴格的激勵制度，仍有許多非薪資因素促使專業(yè)人員做好他們的工作。這些因素包括提供良好的工作環(huán)境和普遍的社會尊重。

三、中小企業(yè)激勵機制的建議

（一）建立公平的獎懲制度

中小企業(yè)應該通過全面的市場調(diào)查，了解到同行業(yè)的其他中小企業(yè)獎懲制度和薪金，并且根據(jù)自己的調(diào)查結(jié)果，聯(lián)系自己企業(yè)的實際狀況，來確定自己企業(yè)相對比較合理的獎懲制度和薪金。只就一般情況而言，獎懲水平和薪金要高于同行業(yè)的平均薪酬，這樣企業(yè)在競爭中才有競爭力，這也企業(yè)才能把優(yōu)秀的人才留住。如果因為一些特殊的情況，企業(yè)可以在總體上暫時達不到平均薪酬的時候，對現(xiàn)有薪酬以及成本合理的進行分配。因為不同工作能力，不同工作崗位，員工給企業(yè)所帶來的效益也是有差距的。所以，企業(yè)可以對薪酬分配不相同的權(quán)重，這樣就充分的發(fā)揮了激勵效益。

薪資水平是企業(yè)中科技型員工首要關(guān)心的因素，可見建立科學合理的薪酬制度對科技型員工的巨大激勵作用。

首先要建立良好的薪酬理念：薪酬實際上是企業(yè)向科技型員工傳遞的一種戰(zhàn)略規(guī)劃信息，因為它鼓勵了與公司長遠發(fā)展相適應的行為、態(tài)度及業(yè)績，從而引導科技型員工共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。加之創(chuàng)新使企業(yè)經(jīng)歷著日新月異的變化，因此企業(yè)高層在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略和目標時，要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化、企業(yè)所在地的人才環(huán)境等，全面規(guī)劃薪酬制度。

其次，確定企業(yè)科技型科技型員工薪酬需要綜合考慮以下幾個原則：薪酬政策的對外競爭性；薪酬的對內(nèi)公平性；薪酬設計一定要結(jié)合企業(yè)本身的實際支付能力；與時俱進。

再次，借鑒國外的科技型人力資源持股計劃進行激勵?？梢约羁萍夹腿肆Y源將企業(yè)當作家一樣更努力的工作，同時可以吸引更多的科技型人力資源，提高企業(yè)的競爭力。持股也似“金手銬"一般，起到留人的作用。管理人員要把握企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使得科技型人力資源感覺到有創(chuàng)造就有回報。這樣合理的分配關(guān)系，才能使得科技型人力資源集中精力的工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)共同發(fā)展。

最后，企業(yè)戰(zhàn)略要點是成本削減、財務業(yè)績還是創(chuàng)新，企業(yè)處于初創(chuàng)、快速成長還是成熟階段，都決定了基本工資和績效工資等工資結(jié)構(gòu)。以企業(yè)處于的成長階段不同為例，我國大部分科技型人力資源為主的企業(yè)都處于初創(chuàng)和快速發(fā)展階段，激發(fā)科技型員工的創(chuàng)業(yè)和開拓熱情是首要任務。因此，在注重內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上設計富于競爭力的薪酬，在初創(chuàng)階段該過程可以有一定的靈活隨意性，但企業(yè)邁入發(fā)展成熟階段則必須科學理性，就是要融入其他的激勵方式，這是目前大部分政策建議企業(yè)薪酬未來發(fā)展的方向。

（二）正激勵與負激勵相結(jié)合正激勵是從鼓勵角度出發(fā), 當一個人的行為表現(xiàn)符合期望的方向時,通過獎賞的方式來支持強化這種行為, 以達到調(diào)動工作積極性的目的。負激勵是從抑制的角度出發(fā), 當一個人的行為與組織期望方向不一致時,通過對其采取懲罰措施, 以杜絕類似行為的發(fā)生。正負激勵都是必要而有效的, 不僅作用于當事人,而且會間接地影響周圍其他人。正激勵是主動性激勵, 負激勵是被動性激勵, 就二者的作用而言, 正激勵是第一位的, 負激勵是第二位的, 我國企業(yè)在二者結(jié)合的關(guān)系上應該做到以正激勵為主、負激勵為輔。

（三）重視考核結(jié)果的應用，完善考核結(jié)果溝通系統(tǒng)一個良好的溝通系統(tǒng)，對于中小型企業(yè)是非常重要的。如果想建立一個完善的績效考核系統(tǒng)，那么完善的考核成績溝通機制是不能缺少的。只就考核結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)第一要實現(xiàn)考核結(jié)果透明和公正。同時，把考核員工對考核結(jié)果進行申辯制度加入進來。同時，管理者應該主動、有效的與被考核進行溝通，通過這么做，不僅僅對公司管理的民主化有幫助。同時，還可以建立起企業(yè)員工對自己企業(yè)歸屬感以及認同感。

企業(yè)的管理者，應該重視考核結(jié)果并且進行運用，應用是考核過程的最終目的，對整個系統(tǒng)極其重要。第一，企業(yè)依據(jù)考核的結(jié)果，可以全面的發(fā)現(xiàn)員工日常的工作中，進步的方面和所存在的問題，并且可以針對性研究一些列的培訓計劃。第二，基于考核的結(jié)果，可以公平的分配員工的薪酬，這樣就可以有效的實現(xiàn)激勵。最后，考核的結(jié)果可以知道管理層對員工升遷，更有利于人才的提拔。

（四）設計員工職業(yè)規(guī)劃

企業(yè)的員工完成企業(yè)的任務和目標之后，并且得到企業(yè)的認可，這僅僅能產(chǎn)生一個相對較短時間的激勵。企業(yè)如果想要對員工保持長期的熱情以及員工對企業(yè)的關(guān)注，企業(yè)就必須對員工的職業(yè)規(guī)劃進行必要的幫助，幫助員工明確其定位，讓其發(fā)現(xiàn)可以不斷發(fā)展和提升的空間。這樣也就意味著為企業(yè)培養(yǎng)起了長期的，相對穩(wěn)定的隊伍。具體的建議包括：認真的設計晉升通道。當晉升的職位有空缺出現(xiàn)時，多個員工同時滿足了晉升所要求的各種條件，企業(yè)就應該進行公開的選拔以及競爭，擇優(yōu)錄用，通過這樣晉升過程就會變得更加的公平公正。

（五）進行針對性的培訓

因為中小企業(yè)的員工由于社會影響不同，職業(yè)內(nèi)涵不同，教育不同，所以思想以及技能水平也處于不同的層次，因此員工的價值取向也不是完全一樣的，所以要承認差異性的存在。對員工進行培訓應該針對員工職業(yè)、層次的不同和個體差異用不同的培訓方法，這樣才能收獲到企業(yè)需要的培訓效果。全面認識員工的差異性和層次性，是有效選擇培訓方法的重要前提。我們必須與時俱進，選擇最有效的方法實現(xiàn)培訓的針對性以及實效性。同時，重視員工培訓多樣性，不等于推翻員工培訓內(nèi)容的主導性，培訓方法多樣性和培訓內(nèi)容主導性是相輔相成的，是共同發(fā)展，相互促進，相互依存的關(guān)系。

（六）建立企業(yè)利潤分享制

長期以來，股份是一種長期的，也是非常有用的的激勵機制，在國內(nèi)外都受到企業(yè)的推崇。就企業(yè)的經(jīng)營者而言，企業(yè)員工持股計劃，不僅僅有利于幫助企業(yè)產(chǎn)權(quán)更加多元化，而且對激發(fā)經(jīng)營者也有著很好的作用。由于員工的持股計劃，員工產(chǎn)生很自然的就會產(chǎn)生一種企業(yè)的主人的心里體驗，必然會將自己的利益和企業(yè)的效益結(jié)合起來。因為中小企業(yè)不是上市公司，并沒有進行股票分紅的可能，收益分享確實可以嘗試的。當公司獲得較好盈利的時候企業(yè)拿出一些利潤，獎勵業(yè)務優(yōu)秀的員工。不僅僅如此，貢獻大的員工應該更多的獎勵，這樣來促進員工的競爭。分享收益的作用和股票分紅非常相似，不僅僅可以激勵企業(yè)員工把自己的績效和企業(yè)的總績效有效的結(jié)合，還會主動的為公司節(jié)約成本，變相提高收益。增強員工歸屬感，培養(yǎng)員工其對公司的關(guān)心和關(guān)注，對人才隊伍的建設和穩(wěn)定大有益處。

（七）通過各種渠道、采用不同形式，使管理人員專業(yè)化、專業(yè)技術(shù)人員層次多元化

通過各種渠道，堅持以人為本，高度重視激勵工作在中小企業(yè)的發(fā)展和崛起中，人力資源起到至關(guān)重要的作用，必須要采取有效的措施加強人力資源管理；要認識到人才是創(chuàng)造更多價值的資源，把注意力放在如何開發(fā)人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潛能，使人力發(fā)揮更大的作用，創(chuàng)造更大的收益。采用不同形式，增強和提升管理人員的管理意識，并通過“專業(yè)技能提升”、“高層次進修學習”等個人發(fā)展層面的技能培訓，提高專業(yè)化技術(shù)人才工作能力的同時要尊重員工的利益，要關(guān)心和尊重員工，要重視員工物質(zhì)和精神雙方面的需要，為員工創(chuàng)造一個寬松的工作環(huán)境，從而留住和吸引更多優(yōu)秀人才的加盟。確保管理人員管理專業(yè)化，各種專業(yè)技術(shù)人員的層次更加多元化。

四、結(jié)束語

員工激勵作為管理職能之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業(yè)管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業(yè)的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展尤為重要。如何做好中小企業(yè)的激勵機制，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領(lǐng)導藝術(shù)，是一個永無止境的值得探究的課題。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開員工的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。

總之，當前中小企業(yè)在激烈的市場競爭中，可以利用的資源不多，但若能健全好企業(yè)的激勵機制，充分調(diào)動員工積極性，中小企業(yè)必能脫穎而出，在競爭十分激烈的市場中立于不敗之地。

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