第一篇：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)理論模型

1.需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

● 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

--滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。--挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵(lì)-保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個(gè)人升遷機(jī)會(huì) 工作安全感

職務(wù)、地位

個(gè)人生活

--激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。

--保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

--當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

--當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

--當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。

--當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。

--當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）

二、激勵(lì)措施

平臺(tái)方案1： 目標(biāo)激勵(lì)

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。平臺(tái)方案2： 示范激勵(lì)

通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺(tái)方案3： 尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

平臺(tái)方案4： 參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。

平臺(tái)方案5： 榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6： 關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān) 心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。平臺(tái)方案7： 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

平臺(tái)方案8： 物質(zhì)激勵(lì)

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9： 信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。平臺(tái)方案10： 文化激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11： 自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12： 處罰

對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

--需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

--員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

--對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

--對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

--通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

--健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

--注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計(jì)劃。

--使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

--適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、人才類別與激勵(lì)

1.人才模型

2.激勵(lì)對(duì)策

I型人才： 高熱情、高能力:這是企業(yè)最理想的杰出人才。

----基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才： 低熱情、高能力:這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

----對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）挽救性。

--不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

--必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）勿留性。

--對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力:這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

--充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

--對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）有限作用。--不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。--首先

激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制

管理層融資收購(gòu)，造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者

對(duì)我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理，特別是國(guó)有企業(yè)的管理者來說，“如何造就他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)？”是一個(gè)急需解決的問題。在珠海市重獎(jiǎng)過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當(dāng)年，段永平要求“小霸王”進(jìn)行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎(jiǎng)過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠(chéng)于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠(chéng)于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠(chéng)于“步步高”。問

題不在于他們個(gè)人，而在于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制?？萍既藛T和段永平不忠誠(chéng)于原來的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制對(duì)他們不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，他們現(xiàn)在忠誠(chéng)于所在的企業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)的激勵(lì)機(jī)制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵(lì)。

那么，什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵(lì)呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制呢？管理層融資收購(gòu)是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實(shí)施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，并造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。

管理層融資收購(gòu)（management－buyout，MBO）是杠桿收購(gòu)（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購(gòu)是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購(gòu)買目標(biāo)公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進(jìn)而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購(gòu)來重組目標(biāo)公司的實(shí)施主體，可以是其他公司、合伙人、個(gè)人以及機(jī)構(gòu)投資者，也可以是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層。當(dāng)杠桿收購(gòu)的實(shí)施主體是目標(biāo)公司內(nèi)部的管理層時(shí)，一般意義上的杠桿收購(gòu)就成了管理層融資收購(gòu)。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購(gòu)的運(yùn)作分為三個(gè)階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購(gòu)資金并設(shè)計(jì)管理層激勵(lì)方案。在收購(gòu)專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購(gòu)資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機(jī)構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機(jī)構(gòu)投資者（如各種基金管理機(jī)構(gòu)、保險(xiǎn)公司以及風(fēng)險(xiǎn)基金投資機(jī)構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵(lì)方案，這是通過實(shí)施管理層融資收購(gòu)方案建立企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵工作。

第二階段，實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。管理層人員籌得資金后，出價(jià)購(gòu)進(jìn)所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購(gòu)進(jìn)公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進(jìn)行收購(gòu)。如果購(gòu)進(jìn)的是股票，則由管理層購(gòu)進(jìn)所在公司一定數(shù)額的股票，達(dá)到控制企業(yè)的目的。

第三階段，改善經(jīng)營(yíng)管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在管理層取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當(dāng)通過削減經(jīng)營(yíng)成本、改變市場(chǎng)戰(zhàn)略、增加利潤(rùn)和現(xiàn)金流量、改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)施、改善庫(kù)存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強(qiáng)企業(yè)管理。在管理層融資收購(gòu)計(jì)劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購(gòu)方案完成之后，通過負(fù)債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司經(jīng)營(yíng)稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致管理層融資收購(gòu)計(jì)劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強(qiáng)企業(yè)管、改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的同時(shí)，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進(jìn)行逆向杠桿操作，及時(shí)對(duì)公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財(cái)務(wù)狀況、調(diào)整資本負(fù)債比例，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對(duì)稱的激勵(lì)機(jī)制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵(lì)機(jī)制才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵(lì)？--擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤(rùn)的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對(duì)他們的最大激勵(lì)。本質(zhì)上，管理層融資收購(gòu)就是利用股權(quán)安排來實(shí)現(xiàn)激勵(lì)管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時(shí)，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵(lì)就比較小，他們?cè)谄髽I(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購(gòu)企業(yè)之后，管理層人員會(huì)持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤(rùn)分享權(quán)。其實(shí)，他們成了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營(yíng)較好，他們將獲得相當(dāng)大的收益；相反，經(jīng)營(yíng)失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并改變了他們?cè)谄髽I(yè)中的行為，從而造就忠誠(chéng)的企業(yè)管理者。

第二篇：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)理論模型

1.需求層次理論（美國(guó)心理學(xué)家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

·社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

·自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

在不同時(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

挫折下行機(jī)制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵(lì)—保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企業(yè)政策與行政管理

·工作中的信任和贊賞監(jiān)督

·工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資

·工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系

·工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件

·個(gè)人升遷機(jī)會(huì)工作安全感

·職務(wù)、地位

·個(gè)人生活

激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。

保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：

·當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

·當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

·當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

·當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任?！ぎ?dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。

·當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

·參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡。

·改變參照對(duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）

二、激勵(lì)措施

平臺(tái)方案1：目標(biāo)激勵(lì)

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

平臺(tái)方案2：示范激勵(lì)

通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺(tái)方案3：尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

平臺(tái)方案4：參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。平臺(tái)方案5：榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6：關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。

平臺(tái)方案7：競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。

平臺(tái)方案8：物質(zhì)激勵(lì)

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9：信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

平臺(tái)方案10：文化激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11：自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12：處罰

對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

·需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

·員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

·對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

·對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

·通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

·健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有親有疏的人情風(fēng)。

·在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計(jì)劃。

使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、人才類別與激勵(lì)

1.人才模型

2.激勵(lì)對(duì)策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對(duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）挽救性。

·不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。·必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

·特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）勿留性。

·對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

·充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

·提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

·調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：低熱情、低能力

對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）有限作用。

·不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

·首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

第三篇：?jiǎn)T工激勵(lì)機(jī)制

員工激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)理論模型

1.需求層次理論（心理學(xué)家A·H·Maslow）

——各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實(shí)力、有成就、能勝任、有信心、獨(dú)立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識(shí)、受到重視和高度評(píng)價(jià)）

● 自我實(shí)現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位?！诓煌瑫r(shí)期，需求結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

——滿足上行機(jī)制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

——挫折下行機(jī)制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵(lì)—保健雙因素理論（美國(guó)心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵(lì)因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個(gè)人升遷機(jī)會(huì) 工作安全感

職務(wù)、地位

個(gè)人生活

——激勵(lì)因素為滿意因素，有了它便會(huì)得到滿意和激勵(lì)。

——保健因素為不滿意因素，沒有它會(huì)產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國(guó)J.S.Adams,1963）

Oa +Ob 比Ia+ Ib

Oa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。

（1）當(dāng)以上公式兩側(cè)相等時(shí)，當(dāng)事人感到公平；

（2）當(dāng)以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到占了便宜，行為有：——當(dāng)事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

——當(dāng)事人心安理得。

（3）當(dāng)以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時(shí)，當(dāng)事人感到吃了虧，行為有：

——當(dāng)事人爭(zhēng)取更多的獎(jiǎng)酬、待遇。

——當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。

——當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。

——當(dāng)事人想要參照者工作干得更多。

——參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí)（類似于用阿Q精神），使之平衡?！淖儏⒄諏?duì)象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

——在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí)，當(dāng)事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵(lì)模式（Potter和Lawlor）

二、激勵(lì)方案

平臺(tái)方案1： 目標(biāo)激勵(lì)

通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

平臺(tái)方案2： 示范激勵(lì)

通過各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺(tái)方案3： 尊重激勵(lì)

尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

平臺(tái)方案4： 參與激勵(lì)

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工分紅或持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。

平臺(tái)方案5： 榮譽(yù)激勵(lì)

對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。

平臺(tái)方案6： 關(guān)心激勵(lì)

對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。

平臺(tái)方案7： 競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。平臺(tái)方案8： 物質(zhì)激勵(lì)

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。

平臺(tái)方案9： 信息激勵(lì)

交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。

平臺(tái)方案10： 文化激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案11： 自我激勵(lì)

包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。

平臺(tái)方案12： 處罰

對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵(lì)策略

企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

1.激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2.激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。

——需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。

——員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

3.激勵(lì)要有足夠力度。

——對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。

——對(duì)造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明

——健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風(fēng)。

——在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股或分紅制度。

使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

四、人才類別與激勵(lì)

1.人才模型2.激勵(lì)對(duì)策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才?；緦?duì)策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對(duì)自己的職位和前程沒有明確目標(biāo)。

對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）挽救性。

——不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。

——必要時(shí)在報(bào)酬上適當(dāng)刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。

（2）勿留性。

——對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。

——充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

——調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

對(duì)這類人才有不同的應(yīng)對(duì)方向：

（1）有限作用。

——不要對(duì)他們失去信心，但控制所花時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。——首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

擬從以下幾方面入手做好員工的激勵(lì)機(jī)制

(1)轉(zhuǎn)變激勵(lì)機(jī)制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵(lì)理念。構(gòu)建企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制要轉(zhuǎn)變激勵(lì)理念,樹立“以人為本”的激勵(lì)機(jī)制。真正做到關(guān)心人,尊重人,創(chuàng)造各種條件,促使人的全面發(fā)展,企業(yè)的激勵(lì)制度才能迅速上正確的軌道。要通過對(duì)不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的、科學(xué)的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵(lì)機(jī)制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),充分發(fā)揮人的潛能。最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵(lì)機(jī)制之后,必須完善績(jī)效考核機(jī)制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴(yán)格執(zhí)行長(zhǎng)期堅(jiān)持。

(2)充分考慮員工的個(gè)體差異,實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。每個(gè)員工的思想、性格、學(xué)識(shí)、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同,千差萬(wàn)別,企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制也要正視個(gè)性差異,區(qū)別對(duì)待。年輕的員工自主意識(shí)比較強(qiáng),對(duì)工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重;而中年員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀,相對(duì)而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異,這樣才能收到最大的激勵(lì)效果。

(3)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵(lì)溝通機(jī)制

企業(yè)要重視反饋的激勵(lì)作用,在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制,形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對(duì)話機(jī)制,這樣員工就會(huì)產(chǎn)生覺得被信任和被尊重的感覺,意識(shí)到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關(guān)注,從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會(huì)有效地激勵(lì)自己。

(4)培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)能力,發(fā)展員工職業(yè)生涯激勵(lì)

職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵(lì)因素,對(duì)員工具有很大的激勵(lì)作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵(lì)的意識(shí),讓員工意識(shí)到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間,自己要有意識(shí)地對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé),獨(dú)立工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí),也獨(dú)立承擔(dān)自我發(fā)展的責(zé)任,對(duì)自己進(jìn)行激勵(lì)和提高。讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情,同時(shí)要授予他們與其職責(zé)相適宜的決策權(quán)和行動(dòng)權(quán),如:參與企業(yè)的管理和重大問題的決策權(quán),使職工個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來,群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這樣,員工就會(huì)有責(zé)任感地去工作,也會(huì)在工作中不斷提高自己,不斷激勵(lì)自己。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,這樣,他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)會(huì)樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計(jì)地把工作做得完美出色。對(duì)有一定能力的職工,要給他一個(gè)發(fā)揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來,達(dá)到最大限度的激勵(lì)作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵(lì)方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的,它包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、罰款四項(xiàng)內(nèi)容,前兩項(xiàng)內(nèi)容屬于“硬件”,后兩項(xiàng)屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達(dá)到顯著效果。激勵(lì)的方式還有多種,對(duì)優(yōu)秀人才實(shí)施傾斜激勵(lì)政策,憑業(yè)績(jī)決定薪資水準(zhǔn),獎(jiǎng)效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表?yè)P(yáng)等。俗話說“小功不獎(jiǎng)則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶,才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策,真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情,形成人人爭(zhēng)先的競(jìng)爭(zhēng)局面。

(6)為職工創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力

企業(yè)文化激勵(lì)是精神激勵(lì)中主要部分,是人力資源管理中的一個(gè)重要的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化是無形的,但其激勵(lì)作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)。未來的員工隊(duì)伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點(diǎn),要尊重并充分利用人際差異,就需要營(yíng)造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價(jià)值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強(qiáng)大的精神動(dòng)力來吸引員工。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容,員工要成長(zhǎng)、發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn),都需要一個(gè)健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),為了更好地激勵(lì)員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛圍。對(duì)職工鼓勵(lì)為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要關(guān)心職工生活,實(shí)事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要?jiǎng)?chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境、人文環(huán)境,激情的企業(yè)文化,寬松、人性化的管理氛圍。對(duì)堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化員工進(jìn)行大力的表彰,對(duì)安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣,提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng),開闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機(jī)會(huì)

明智的企業(yè),應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個(gè)終身的、有針對(duì)性的教育規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),將短期專職培訓(xùn)和長(zhǎng)期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合,讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識(shí)結(jié)構(gòu),不斷用新知識(shí)武裝自己的頭腦,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。要為職工提供繼續(xù)深造的機(jī)會(huì),使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財(cái)富,激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。通過全方位的培訓(xùn),使員工的知識(shí)技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。應(yīng)充分考慮員工的特點(diǎn),提高其知識(shí)技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時(shí)不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

總結(jié)：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵(lì)體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制是管理人的藝術(shù), 是運(yùn)用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì),根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)鼓勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系,使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第四篇：知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運(yùn)用科學(xué)技術(shù)的主體是知識(shí)型員工。只有正確認(rèn)識(shí)并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對(duì)構(gòu)成組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的知識(shí)型員工的有效激勵(lì)是關(guān)乎組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對(duì)知識(shí)型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識(shí)型員工；激勵(lì)階梯；人力資源管理

一、知識(shí)型員工的需要分析

1993年，美國(guó)管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國(guó)眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財(cái)富——一切取決于如何看待和管理這個(gè)財(cái)富。中國(guó)應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個(gè)人口總體，了解激勵(lì)他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價(jià)值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識(shí)型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機(jī)會(huì)；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個(gè)特點(diǎn)：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個(gè)性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)計(jì)出符合他們需要的激勵(lì)計(jì)劃。

知識(shí)型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識(shí)型員工表現(xiàn)出很強(qiáng)的成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長(zhǎng)以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實(shí)現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識(shí)型員工工作中的主要獎(jiǎng)勵(lì)是工作本身。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

第三，知識(shí)更新需要。技術(shù)型的知識(shí)型員工對(duì)自己的專業(yè)領(lǐng)域有強(qiáng)烈和持久的承諾，他們的忠誠(chéng)感更多是針對(duì)他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識(shí)。

二、知識(shí)型員工開發(fā)與管理中激勵(lì)階梯各段階的分解設(shè)計(jì)

激勵(lì)管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵(lì)管理體系，是我國(guó)許多企業(yè)激勵(lì)管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、建立激勵(lì)管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點(diǎn)；

2、激勵(lì)的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵(lì)模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵(lì)，也重視過程激勵(lì)，將激勵(lì)過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵(lì)的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵(lì)與被激勵(lì)的新模式。

（一）激勵(lì)階梯設(shè)計(jì)原則

激勵(lì)階梯的設(shè)計(jì)原則包括以下幾個(gè)方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競(jìng)爭(zhēng)性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則

（4）長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合原則

進(jìn)行激勵(lì)階梯各段階的設(shè)計(jì)除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的最基本的邏輯。激與勵(lì)是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動(dòng)機(jī)、動(dòng)力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵(lì)一般在行為之后，勵(lì)是一種信號(hào)、一種評(píng)價(jià)、一種反饋、一種強(qiáng)化。

（二）激勵(lì)階梯高段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的高段階主要針對(duì)直接對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益負(fù)責(zé)的高級(jí)管理人員。經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)工作存在著風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)整個(gè)企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)水平和個(gè)人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。然而如何有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營(yíng)者收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；

2、報(bào)酬激勵(lì)，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵(lì)作用的是后者，多采用利潤(rùn)共享，是一種終極激勵(lì)；

3、地位激勵(lì)，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的需要相對(duì)來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要層次，對(duì)成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時(shí)經(jīng)濟(jì)需要仍然是經(jīng)營(yíng)工作者的重要?jiǎng)訖C(jī)。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵(lì)措施有如下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級(jí)經(jīng)理之間的長(zhǎng)期合作關(guān)系，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者通過提高企業(yè)的社會(huì)影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，能者上，弱者下。來自資本市場(chǎng)的約束，一方面表現(xiàn)為股票價(jià)格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；另一方面，如果經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)不善，其他企業(yè)就有可能用低價(jià)購(gòu)買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營(yíng)者，進(jìn)行重新任命。

4、加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思想政治素質(zhì)，增強(qiáng)自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。

第三，堅(jiān)持實(shí)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)制度。

第四，堅(jiān)持實(shí)行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵(lì)階梯中段階的設(shè)計(jì)

激勵(lì)階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢(shì)需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會(huì)增強(qiáng)，友誼需要隨之降低。對(duì)管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報(bào)酬系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)。

針對(duì)知識(shí)型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵(lì)措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

參考文獻(xiàn)：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵(lì)系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學(xué)報(bào)，2006年第3期。

［2］李常倉(cāng)：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識(shí)型員工》，中華工商時(shí)報(bào)，2005-6-20（6）。

第五篇：關(guān)于私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

關(guān)于私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

【摘要】：

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，在激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，人才的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為所有競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的因素。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著越來越重要的作用。如何有效的利用人力資源，成為一個(gè)企業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力的根本因素。加強(qiáng)人力資源開發(fā)與利用，吸引、留著、激發(fā)員工的工作熱情和潛能，獲得人力資源的優(yōu)勢(shì)就能使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)企業(yè)有著保健和升值的作用，激勵(lì)機(jī)制同時(shí)也建立私營(yíng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，工人和企業(yè)不在只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而成為企業(yè)的一種資本，而這種資本卻是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。本文針對(duì)存在的員工激勵(lì)機(jī)制的困境，從實(shí)際出發(fā)找出了私營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面存在的問題。并提出了重視福利保障、建立有效的激勵(lì)和考核制度、加強(qiáng)企業(yè)文化和溝通反饋機(jī)制，以及采用精神激勵(lì)等措施來改進(jìn)現(xiàn)狀，希望對(duì)私營(yíng)企業(yè)在員工激勵(lì)方面有所幫助。

【關(guān)鍵詞】：私營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制

【正文】

隨著我國(guó)的改革開放和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起著越來越重要的作用，而人力資源管理問題的解決直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以本文就私營(yíng)企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并對(duì)存在的問題提出改進(jìn)的辦法。

一、私營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)

（一）、私營(yíng)企業(yè)的界定

私營(yíng)企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動(dòng)為基礎(chǔ)的營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)組織。

私營(yíng)企業(yè)有三種類型：

1、獨(dú)資企業(yè)。指一人投資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。獨(dú)資企業(yè)投資者對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任。

2、合伙企業(yè)。是指二人以上按照協(xié)議投資、共同經(jīng)營(yíng)、共負(fù)盈虧的企業(yè)。合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限責(zé)任。

3、有限責(zé)任公司。是指股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。

（二）、私營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀

私營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題很多，而人力資源管理問題的解決關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，建立和完善企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是提高企業(yè)員工工作效率和高效運(yùn)作企業(yè)的重要途徑，企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制直接影響到員工的積極性和完成工作的效率。無論是國(guó)有企業(yè)還是私營(yíng)企業(yè)，激勵(lì)制度一直是人力資源管理工作的一個(gè)重點(diǎn)。

我國(guó)自改革開放以來，以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，在大環(huán)境下，培育和造就了一支私營(yíng)企業(yè)大軍。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這支隊(duì)伍正不斷發(fā)展壯大，他們中的絕大多數(shù)是家庭企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要組成部分，私營(yíng)企業(yè)的崛起為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做了很大的貢獻(xiàn)。然而，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，不可避免地存在著許多成長(zhǎng)中的問題。同樣，私營(yíng)企業(yè)也需要激勵(lì)機(jī)制，但也存在很多問題。

（三）、私營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)

1、具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點(diǎn)。

私營(yíng)企業(yè)的成功在于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包

括善于抓住機(jī)遇、敢于冒險(xiǎn)的精神。

2、具有靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性。私營(yíng)企業(yè)作為國(guó)家的非主流經(jīng)濟(jì)，因此無法得到像國(guó)企那樣的優(yōu)惠政策扶植，私營(yíng)企業(yè)完全在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)、發(fā)展，具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各方面，私營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。在企業(yè)用人方面，私營(yíng)企業(yè)對(duì)有才能的管理人員和科技人才的重要也一直是明顯有別于某些國(guó)有企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)。

3、家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。

我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。據(jù)調(diào)查，70%的私營(yíng)企業(yè)基本上仍采用家族集權(quán)式管理模式。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、治理結(jié)構(gòu)不夠合理，制約了競(jìng)爭(zhēng)力的提升。在創(chuàng)業(yè)的初期，家族式的管理模式對(duì)企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，但隨著企業(yè)的不斷做大、做強(qiáng)、規(guī)范化，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理和組織機(jī)構(gòu)，家族式管理模式的固有特性，使其在大規(guī)模私營(yíng)企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。

4、管理不完善。

私營(yíng)企業(yè)的管理大多采用成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒有能力開發(fā)處適合自己的管理模式和企業(yè)文化。因而在管理上存在以下幾方面的不足：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定；管理層次不清；計(jì)劃性不強(qiáng)；管理方法單調(diào)等。

二、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的共性問題

（一）、激勵(lì)手段“一刀切”，對(duì)所有的員工采用相同的機(jī)制措施

激勵(lì)措施單調(diào)、無差別。許多企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，沒有對(duì)員工的不同需要進(jìn)行逐一認(rèn)真分析，“一刀切”地對(duì)所有的人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反！更沒有認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵(lì)手段不可能滿足所有的需要。例如：對(duì)一個(gè)剛踏上社會(huì)，走上工作崗位的新人和一個(gè)工作了五六年的熟手，他們對(duì)自身的期望值和需求就肯定不會(huì)相同。

（二）、激勵(lì)制度單一，忽視精神激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分時(shí)期，往往僅有物質(zhì)激勵(lì)，沒有新意，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。其實(shí)在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，形式多種多樣，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

（三）、缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)機(jī)制成為無源之水

缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水，一些企業(yè)管理制度不健全，沒有考核目標(biāo)，或者考核目標(biāo)不明確，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，就多發(fā)獎(jiǎng)金；效益不好，就不發(fā)獎(jiǎng)金。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“干部”多拿一些，“員工”少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，沒有設(shè)置一個(gè)：一個(gè)蘋果需要你跳起來才能拿到的那種激勵(lì)人的機(jī)制，因?yàn)闆]有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)金發(fā)了也起不到激勵(lì)的效果。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這樣才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（四）、激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)

激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)也是當(dāng)前普遍存在的問題，超前的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵(lì)可能會(huì)使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵(lì)的作用，應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募?lì)時(shí)機(jī)?；驹瓌t是及時(shí)性，應(yīng)該在需要激勵(lì)的事情結(jié)束后馬上進(jìn)行，才能達(dá)到激勵(lì)的效果。

目前，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神需求等高層次需求。

以上是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的在員工激勵(lì)機(jī)制方面的問題。隨著改革開放三十年的發(fā)展，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)已與國(guó)有企業(yè)、三資企業(yè)形成三足鼎立的態(tài)勢(shì)，因此，研究私營(yíng)企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。下面我們就分析一下私營(yíng)企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制存在的各種問題、原因分析以及解決的辦法。

三、當(dāng)前我國(guó)私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題分析

（一）、用人機(jī)制落后，用工形式任人唯親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失

由于私營(yíng)企業(yè)與生俱來的特點(diǎn)，在用人上存在以下兩方面現(xiàn)象：一是親情關(guān)系濃重，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層。我國(guó)多數(shù)私營(yíng)企業(yè)在用人上普遍存在著：依靠血緣、地域關(guān)系來維系勞動(dòng)用工形式，企業(yè)存在復(fù)雜的親屬和人際關(guān)系，導(dǎo)致招聘來的人才對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難融入到企業(yè)當(dāng)中，從而離開企業(yè)。二是在用人上關(guān)注忠誠(chéng)，忽視才能，因?yàn)閱T工很多是家族關(guān)系招聘來的，雇傭方更看重員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，往往在用人上忽視對(duì)才能的認(rèn)同和培養(yǎng)。缺乏留住人才的政策和措施，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。對(duì)于私營(yíng)企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們?cè)谄髽I(yè)里得不到應(yīng)用的尊重和信任，其自我在工作中不得實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他們自然就缺乏工作的積極性，影響到工作效率，進(jìn)而就影響到企業(yè)的發(fā)展。

（二）、忽視員工社會(huì)福利保障方面的制度建設(shè)

我國(guó)一些私營(yíng)企業(yè)在員工的社會(huì)福利保障方面的意識(shí)淡薄，制度建設(shè)不完善，有些甚至是空白。2010年全國(guó)民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查問卷顯示，70%的民營(yíng)企業(yè)沒有為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，很多企業(yè)將社會(huì)保障看作是企業(yè)多余的成本和負(fù)擔(dān)。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而使員工缺乏安全感，感覺得不到基本的保障，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

（三）、激勵(lì)與約束機(jī)制不完善

私營(yíng)企業(yè)員工普遍認(rèn)為：“私企壓力大，缺乏動(dòng)力，無激勵(lì)。”這從側(cè)面反映了私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不夠完善的現(xiàn)實(shí)。私營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上存在這樣的現(xiàn)狀：一些私營(yíng)企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對(duì)核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)還停留在人治上；一些私營(yíng)企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖然有一套成文制度，但流于形式根本沒能很好的執(zhí)行下去。正如美國(guó)心理現(xiàn)象赫伯茨分析的，影響人們工作情況和積極性的因素分為：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，激勵(lì)因素是指與工作內(nèi)容有關(guān)的因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性等。一些企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘了高素質(zhì)人才，但由于其自身運(yùn)作機(jī)制上的問題，并沒有給他們提供寬松的工作環(huán)境和富有挑戰(zhàn)的工作，很多時(shí)候的工作要根據(jù)私營(yíng)企業(yè)主的想法來做，有些甚至是不科學(xué)、不切實(shí)際的想法，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。

（四）、對(duì)人力資源工作的不重視

很多私營(yíng)企業(yè)幾乎沒有什么人力資源工作，甚至沒有這個(gè)崗位?；蛘吆?jiǎn)單的認(rèn)為，人力資源就是簡(jiǎn)單的替員工繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)、人員招聘、辭職等簡(jiǎn)單的登記工作。僅僅把人作為一種工具，很少對(duì)人力資源進(jìn)行深入的研究，也很少將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的職業(yè)生涯相結(jié)合來進(jìn)行雙贏的規(guī)劃。沒有把人作為一種資源，而只看作是一種成本。

四、當(dāng)前我國(guó)私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題的原因分析

（一）、缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制

在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。造成員工內(nèi)動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮

其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（二）、激勵(lì)形式單一，漠視對(duì)員工深層次的激勵(lì)

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)有的主要是物資激勵(lì)，忽視了精神激勵(lì)對(duì)員工的激勵(lì)作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵(lì)與需要的錯(cuò)位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神調(diào)動(dòng)員工的精神激勵(lì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵(lì)。民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵(lì)，主要是員工工資和獎(jiǎng)金為主，輔之以各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵(lì)、情感激勵(lì)。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求，“用心換心”是營(yíng)造一致利益的最好辦法。

（三）、以人為本的思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國(guó)現(xiàn)行的私營(yíng)企業(yè)中的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，大多注重事的管理而忽視了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對(duì)其短見而沒有節(jié)制的利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時(shí)，它只能重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者對(duì)人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實(shí)人性，以正面的自然的激勵(lì)和民營(yíng)企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營(yíng)企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識(shí)到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營(yíng)企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵(lì)措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛能，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對(duì)民營(yíng)企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。

（四）、未建立優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的文化對(duì)實(shí)現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)健康的發(fā)展需要一種精神、道德的紐帶。在我國(guó)，民營(yíng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，僅僅將自己作為企業(yè)打工的工具，很難有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動(dòng)力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)的部門人心渙散，本位主義思想嚴(yán)重，部門之間相互推諉、扯皮。很多工作不是站在社會(huì)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個(gè)人利益，忽視甚至不顧企業(yè)的全局利益。

（五）、溝通反饋渠道不暢

由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營(yíng)員工可能很少有經(jīng)常見面的機(jī)會(huì)，而且上級(jí)與下級(jí)之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營(yíng)企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其他工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解和制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達(dá)的層級(jí)多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

五、當(dāng)前我國(guó)私營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問題的解決對(duì)策

（一）、重視福利保障體系的建立

私營(yíng)企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展規(guī)劃中，必然會(huì)考慮到員工的工資成本等費(fèi)用的支出，隨著我國(guó)社會(huì)保障制度的進(jìn)一步推進(jìn)及住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)等制度的推行，企業(yè)除純工資支出

外，還需要一筆企業(yè)福利保障性費(fèi)用。這也是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人們對(duì)自身保障的一項(xiàng)基本需求。

（二）、建立有效的公司激勵(lì)和考核制度

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)，俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營(yíng)企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jī)考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度就不易多制定。

（三）、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為激勵(lì)機(jī)制建立良好的文化環(huán)境

建立一個(gè)所有私營(yíng)企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會(huì)主義國(guó)家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營(yíng)企業(yè)員工隊(duì)伍的企業(yè)文化，以此來提高民營(yíng)企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)員工的主人翁精神、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營(yíng)企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強(qiáng)的創(chuàng)新精神的鼓舞下，創(chuàng)造性的開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入法治意識(shí)、民主意識(shí)、高效企業(yè)意識(shí)和開拓創(chuàng)新的意識(shí)，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營(yíng)企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強(qiáng)大的激勵(lì)功能。

（四）、建立溝通與反饋機(jī)制

從個(gè)體行為的角度來考察，員工有一種及時(shí)了解上級(jí)對(duì)自己工作評(píng)價(jià)的需求。當(dāng)這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì)迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì)感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機(jī)制十分重要。機(jī)制上的靈活是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)，規(guī)范化不足又是民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費(fèi)，靈活、人性化可以增強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵(lì)工作的追求目標(biāo)。例如：可以借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強(qiáng)企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵(lì)公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計(jì)劃透明化、民主化，擴(kuò)大決策、計(jì)劃的參與群體，調(diào)動(dòng)其積極性。

（五）、采用新型的精神激勵(lì)

許多私營(yíng)企業(yè)基于財(cái)力，或許無法給員工提供較高的薪資，但如果能在精神激勵(lì)機(jī)制下多下功夫就能留住杰出人才。即使財(cái)力較強(qiáng)的私營(yíng)企業(yè)，若形成物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，就更能激發(fā)員工的工作積極性和歸屬感。當(dāng)然這不僅僅是給予贊賞、表?yè)P(yáng)或榮譽(yù)的傳統(tǒng)式精神激勵(lì)。還可以根據(jù)不同層次的人給予不同的精神激勵(lì)。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營(yíng)者三個(gè)層面激勵(lì)，由于處于不同層次的員工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一種激勵(lì)方法。在這方面，可以向國(guó)有企業(yè)和國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行有益的嘗試。

1、面對(duì)普通員工的激勵(lì)。對(duì)普通員工。對(duì)普通員工的激勵(lì)內(nèi)容，可采用與績(jī)效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)等。

2、面對(duì)一般管理人員的激勵(lì)。管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，可以有五方面構(gòu)成：基本工資；短期或獎(jiǎng)勵(lì)；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬應(yīng)與管理績(jī)效掛鉤。晉升，對(duì)管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。對(duì)管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。年薪制是私營(yíng)企業(yè)向經(jīng)營(yíng)者提供報(bào)酬的較佳形式，它能較好的把經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考

核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、銷售收入增長(zhǎng)率等，私營(yíng)企業(yè)可根據(jù)具體情況來進(jìn)行選擇和設(shè)計(jì)。

3、在中小民營(yíng)企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已越來越來不能滿足新一代的核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股公開同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利、或者改善環(huán)境、提供良好的假期以及員工娛樂等。對(duì)于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工內(nèi)在的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣，以此形成推動(dòng)力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

結(jié)論語(yǔ)

總而言之，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)建立一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制。

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6.《人力資源管理概論》，彭劍峰，復(fù)旦大學(xué)出版社2008年1月第1版

7.《好員工靠激勵(lì) 》，宋可力，科學(xué)出版社，2010年10月

8.《員工激勵(lì)》，楊東，中國(guó)輕工業(yè)出版社，2010年1月