第一篇：事業(yè)單位激勵機制的構(gòu)建

事業(yè)單位激勵機制的構(gòu)建

事業(yè)單位激勵機制的構(gòu)建

激勵機制設(shè)計的出發(fā)點就是滿足員工個人需要。通過設(shè)計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足員工個人的內(nèi)在性、外在性需要。激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件 下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)員工的個人目標和組織目標，使員工個人利益與組織利益達到高度一致。

事業(yè)單位分類適用原則

事業(yè)單位的分類沒有一個統(tǒng)一的標準。處于主導(dǎo)地位的是“三分法”；即：行政支持類，履行行政職能，如質(zhì)監(jiān)、監(jiān)測等；公益類，細分為純公益、準公益，如中小學(xué)、博物館等純公益，醫(yī)院、大學(xué)準公益；生產(chǎn)經(jīng)營類，如城建開發(fā)、出版社、演出團體等。

按照發(fā)展趨勢來看，行政支持類事業(yè)單位將按照國家公務(wù)員有關(guān)規(guī)定運行，公益性事業(yè)單位將轉(zhuǎn)變?yōu)榧児嫘?，而生產(chǎn)經(jīng)營類事業(yè)單位將走向自收自支的企業(yè)。因此根據(jù)不同的類型，激勵機制的構(gòu)建必須“因地制宜”，例如行政支持類事業(yè)單位，由于其機構(gòu)設(shè)置、人員管理制度更靠近公務(wù)員制度，所以發(fā)展成就激勵可能就比經(jīng)

濟利益激勵更有可操作性；公益性事業(yè)單位更應(yīng)該側(cè)重建立多元的綜合激勵機制，兩手都要硬。生產(chǎn)經(jīng)營性事業(yè)單位應(yīng)該側(cè)重于高彈性的經(jīng)濟利益激勵。

激勵的及時和適度原則

對員工及時進行激勵很重要，這一原則以強化理論為基礎(chǔ)。適時、及時才能達到其最佳效果。提職、加薪都有其最佳時機，錯過最佳時機，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。因此，各級管理者不應(yīng)在適時而及時的激勵方面表現(xiàn)出滿不在乎，更應(yīng)關(guān)注有效的激勵資源的投入產(chǎn)出效應(yīng)。

由于事業(yè)單位員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當?shù)臋C會和環(huán)境。

具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機，其時機要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點，即要選在對激勵對象起有效作用的地點；五是事件本身的性質(zhì)，即因為什么要受到獎懲。只有五個方面的因素達到有機結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。

激勵的公平原則

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持，激勵公平要求組織要遵循社會的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范實施激勵措施。激勵公平原則具體包括：第一，機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面機會要 均等；讓所有員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標準。第二，獎懲的程度要與員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細化，單位必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。激勵的逐漸強化原則 激勵必須是一個持續(xù)性的過程，在這一過程中激勵的力度要逐漸強化。持續(xù)性指標是促進激勵機制積極發(fā)揮實用性和效能性的重要推動力量。激勵機制要想增強機制本身的實用性，充分發(fā)揮自身效能，就必須科學(xué)規(guī)劃激勵過程，尋求激勵機制產(chǎn)生效能的可持續(xù)性，因為這在持續(xù)激勵事業(yè)單位人員的同時，還可以減少重新謀劃激勵機制的成本，同時還可以減少部門人員因缺乏二次、多次激勵而給組織和公共福利帶來的損失，這就 是激勵競爭機制能在公共部門建設(shè)中時刻發(fā)揮作用，突出職能的可持續(xù)性的現(xiàn)實表現(xiàn)。但是這種持續(xù)性激勵必須是戰(zhàn)略性的，即逐漸強化的過程，根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人的需求是遞進的，因此我們的激勵也必須是逐漸加強的，只有這樣才能使一個完整的激勵機制鏈條的各個環(huán)節(jié)都產(chǎn)生動力。此外，抓好事業(yè)單位工作人員激勵機制的關(guān)鍵，事業(yè)單位激勵機制的構(gòu)建還應(yīng)不斷地研究探討如何完善可持續(xù)性，使激勵機制不斷跟上事業(yè)單位建設(shè)發(fā)展和個人發(fā)展共同需要。

人力資激勵機制的重構(gòu)

經(jīng)濟利益激勵 改革開放以來，我國收入分配體制發(fā)生了深刻的變化。伴隨著個人收入水平的迅速提高，收入的來源也呈現(xiàn)出多樣化的趨勢，單一的以工資收入為主的分配體制已不復(fù)存在，取而代之的是多種分配形式并存的多元化分配格局。相應(yīng)地，國家對個人收入分配的指導(dǎo)方針也由堅持按勞分配，調(diào)整為按勞分配為主體，其它分配形式為補充的分配體系，并進而在十五計劃的建議中提出鼓勵生產(chǎn)要素參與收益分配、把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來。

經(jīng)濟利益激勵指的是利用經(jīng)濟類報酬對單位工作人員進行激勵，是物質(zhì)激勵的一種主要形式。薪酬是對員工為所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報，它與員工的切身利益密切相關(guān)，是影響和決定員工的工作積極性的重要因素之一，因而是激勵機制的重要一環(huán)。薪酬制度主要包 括基本彈性工資、福利和津貼，一直以來，薪酬問題是事業(yè)單位人員流失的普遍原因。薪酬高低直接決定著一個人的物質(zhì)生活和精神生活水平，薪酬激勵產(chǎn)生的作用是最直接和快速的。在我國當前情況下，勞動主要是人們的謀生手段，物質(zhì)利益仍然是人們所追求的，薪酬水平是他們對工作滿意度的一個重要評價指標，因此，薪酬合理與否直接影響著員工工作的積極性。

適時可行的彈性工資制度

現(xiàn)行工資制度開始于 1993 年，之前實行的是源于 1985 年的工資制度，那一制度是機關(guān)事業(yè)單位使用統(tǒng)一結(jié)構(gòu)的工資制度，不符合各自的特點，又由于缺乏正常的工資增長機制，使工資中積累了不少問題，如工資水平偏低的問題：各類人員工資“平臺”的問題；缺乏正常晉升機制問題等等這些問題影響人們工作積極性的發(fā)揮，必須通過深化 分配制度改革，建立適合機關(guān)事業(yè)單位不同工作特點的工資制度，使這些問題逐步得到解決，以更好地發(fā)揮工資的激勵作用。

所謂彈性薪酬，就是在兼顧公平、公正、合法的前提下，適當拉開差距，體現(xiàn)分配的原則，實現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作積極性。通過建立激勵性薪酬體系，加大內(nèi)部分配浮動比例，充分體現(xiàn)按貢獻分配原則，將員工的收入與其工作業(yè)績掛鉤，促進內(nèi)部良性競爭，形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，激發(fā)出每個員工的內(nèi)在潛力。彈性薪酬的價值表現(xiàn)在兩個方面:第一，通過崗位績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，增加公平性，使員工的全部精力集中到努力工作，提高工作績效上來，這是一個本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。第二，同級崗位采取無級系數(shù)考核法，使動態(tài)績效薪酬隨工作績效的好壞而變化。這樣，同級崗位的薪酬總額容易拉開差距，避免干好干壞一個樣的消極局面。事業(yè)人事制度整體謀劃，統(tǒng)籌推進，按照十六大關(guān)于健全公務(wù)員制度的要求，繼續(xù)改革完善公務(wù)員制度，完善公務(wù)員考試錄用制度全面推進和規(guī)范競爭上崗，加強公 務(wù)員的考核和分類管理工作進一步完善政府的社會管理和公共服務(wù)職能，同時不斷推進事業(yè)單位人事制度改革，以推行聘用制度和崗位管理為重點，以搞活內(nèi)部分配為關(guān)鍵，實行分類指導(dǎo)，加快制定相關(guān)配套措施，建立完善事業(yè)單位社會保障制度，改革實踐已經(jīng)證明，深化事業(yè)單位人事制度改革與工資分配制度改革是一個整體，三者是相輔助相成、相得益彰，不可偏廢的。建立健全科學(xué)的年度考核制度以及工資正常晉升制度。機關(guān)事業(yè)單位工作人員的工資調(diào)整應(yīng)實行工資水平調(diào)整與工資級別調(diào)整相結(jié)合，工資水平的調(diào)整主要根據(jù)當?shù)亍Ｐ袠I(yè)的經(jīng)濟發(fā)展水平和社會工資水平來確定，而工資級別的調(diào)整則應(yīng)根據(jù)工作績效考核成績來確定，因此，應(yīng)建立科學(xué)的績效考核制度，首先要制定科學(xué)嚴格的考核標準，根據(jù)不同崗位的特點，制定每個崗位說明書，包括崗位工作規(guī)范，職責，權(quán)限和目標，考核

指標應(yīng)盡可能量化，考核檔次要定性，其次是建立科學(xué)的考核形式，包括考核方式、考核內(nèi)容、考核人和考核程序等，對考核目標進行量化管理，日?？己伺c年度考核相結(jié)合，注意避免考核中常出現(xiàn)的以偏概全等情況，做到客觀公平公正。三是讓考核結(jié)果與個人工資職務(wù)晉升等直接掛鉤，考核稱職以上檔次的人員才能享受工資級別晉升，不稱職的人員則應(yīng)給予相應(yīng)處理，這樣才能更好發(fā)揮工資的激勵作用。

4.2.1.2 側(cè)重點不同的福利制度

福利有廣義和狹義之分。廣以上講，凡是有關(guān)改善人們物質(zhì)文化生活的公益性事業(yè)和所采取的措施都是福利；狹義上講，專指社會保障體系中初社會保險、社會救濟等之外的改善人們物質(zhì)文化生活的事業(yè)和措施。事業(yè)單位的福利就是事業(yè)單位為改善和提高事業(yè)單位激勵機制的構(gòu)建職工的物質(zhì)文化生活水平而采取的一些措施。全面的福利保障曾經(jīng)是我國事單位穩(wěn)定員工情緒的法寶，但有些重大福利項目如住 房也有分配不透明，欠缺公平的弊病。但近幾年來，隨著普遍的醫(yī)療、住房、員工的自付費用部分加大，應(yīng)該根據(jù)自身的條件和員工的需要考慮是否提供補充商業(yè)保險及其他補充福利，消除員工的后顧之憂。不同年齡階段的員工可能有不同的主導(dǎo)安全需要，如年輕的員工可能最需要解決住房問題，而年齡較大的員上可能最需要解決養(yǎng)老金的問 題，所以應(yīng)該針對員工的不同主導(dǎo)需要提供不同的補充福利。福利制度不再是一成不變的，應(yīng)當是有多種福利項目且可以按照一定條件隨意組合，設(shè)計類似“快餐”似的福利制度，針對不同職工的不同需求科學(xué)合理的設(shè)計多種福利搭配，以提高職工的工作積極性，將福利制度從傳統(tǒng)的“保健因子”轉(zhuǎn)變?yōu)椤凹钜蜃印薄?/p>

目前，大多數(shù)事業(yè)單位已經(jīng)認識到僅僅依靠物質(zhì)獎勵以提高職工的積極性是十分有限的，因此精神激勵的強大作用逐漸浮出水面，物質(zhì)激勵與精神激勵要兩手一起抓，單純搞物質(zhì)激勵會導(dǎo)致盲目的“拜金主義”，使人們熱衷于個人一己之利而放棄遠大理想。而精神激勵對物質(zhì)需要具有調(diào)節(jié)作用，在我國，大部分事業(yè)單位的員工享有的工資、醫(yī)療保險及住房補貼等等物質(zhì)需求均無后顧之憂，在這種情況下如滿足個體友愛與歸屬的需求、尊重的需要與自我實現(xiàn)的需要等將會起到加速器的作用。精神激勵應(yīng)當關(guān)注以下幾個方面：①民主參與。由于事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，單位的方針政策和規(guī)章制度大部分都來自于上級行政主觀部門，因而職工作為事業(yè)單位的主體

并沒有太多的發(fā)言權(quán)，而這恰恰是有效精神激勵建立的出發(fā)點，由于這些方針政策由于種種原因，或多或少并不完全適合本單位，因此，適當加強民主建設(shè)，讓下屬職工能參與決策，這樣能激發(fā)職工以主人翁的態(tài)度來執(zhí)行決策，而不僅僅是上令下行，導(dǎo)致上面不了解情況瞎指揮而下屬沒辦法執(zhí)行或執(zhí)行效果不好等情況。②榮譽激勵。在西方管理學(xué)家看來，追求榮譽是馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要，根據(jù)囚徒困境博弈，盡管任何一個囚徒在選擇合作時都有被博弈另一方出賣的風(fēng)險，但如果他不合作，就表示自己是

非合作型的，從而失去了獲得長期合作收益的可能，因此從自身長遠的發(fā)展來看，一個良好的聲譽將是事業(yè)的有利保障。此外，榮譽也有很好的約束作用，一個有良好聲譽的人在行為過程中必須考慮高昂的機會成本，進而約束自己的行為。③尊重激勵。職工只有有了工作的動機才會全力以赴的工作，而工作的動機來自于欲望和信心，而信心主要源自于信任，因此領(lǐng)導(dǎo)須改變居高臨下、自以為是的工作方法，要多深入員工中聆聽意見，學(xué)會換位思考，尊重職工的積極性和創(chuàng)造性，并且自己以身作則，起到良好的模范作用，以榜樣的力量激勵下屬努力工作、開拓創(chuàng)新。

第二篇：論人力資本激勵機制構(gòu)建

論人力資本激勵機制構(gòu)建

2009-2-27 11:44:16人力資源管理2008年第11月字體：小 中 大

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資本在價值創(chuàng)造中的作用越來越大，特別是企業(yè)家人力資本和科技人員資本，在各經(jīng)濟組織中獲得了較高地位，一定程度上形成了物質(zhì)資本對人力資本的依賴，因此，怎樣構(gòu)建人力資本的激勵機制成為各經(jīng)濟主體面臨的棘手問題。對這個問題的探討，有助于調(diào)動人力資本的積極性，提高企業(yè)核心競爭力，從容面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。

人力資本產(chǎn)權(quán)特征屬性

由于人力資本產(chǎn)權(quán)涉及到人，而人是有思想、能動的，這就使得明確人力資本產(chǎn)權(quán)是有效激勵人力資本的前提條件。H.德姆塞茨認為:“產(chǎn)權(quán)是一種社會工具，其重要性在于事實上它能幫助一個人形成他與其他人進行交易的合理預(yù)期。產(chǎn)權(quán)的一個主要功能是引導(dǎo)人們實現(xiàn)將外部性較大地內(nèi)在化激勵。”要準確把握人力資本產(chǎn)權(quán)，首先必須了解“產(chǎn)權(quán)”的含義。從經(jīng)濟學(xué)的角度分析，產(chǎn)權(quán)是指由人們對物質(zhì)的使用所引起的相互認可的行為關(guān)系，用來界定人們在經(jīng)濟活動中如何受益、如何損失，以及他們?nèi)绾芜M行補償?shù)囊?guī)則。一個產(chǎn)權(quán)的基本內(nèi)容包括所有權(quán)（占有權(quán)）、使用權(quán)、收益權(quán)和處分權(quán)等權(quán)利在內(nèi)的一系列權(quán)利。根據(jù)產(chǎn)權(quán)學(xué)派的理論，我們將人力資本產(chǎn)權(quán)定義為：人作為其人力資本的所有者擁有的一種特殊的產(chǎn)權(quán)權(quán)利束，以及不同人力資本的所有者在使用人力資本時所引起的相互認可的行為關(guān)系。人力資本產(chǎn)權(quán)除了具有排他性、可分解性和可交易性等產(chǎn)權(quán)的一般屬性外，還具有自己的特征屬性。

1.人力資本產(chǎn)權(quán)與其載體具有不可分割性。物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)可以在不同主體之間轉(zhuǎn)讓，不會影響物質(zhì)本身的價值。而人力資本產(chǎn)權(quán)的載體是人，一切體能、智能、情感、價值觀念、思想道德等都依附于活生生的人而存在，同時人力資本的價值量和新增價值必須在勞動過程中才能得以體現(xiàn)。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)只能由其載體天然地獨自占有，具有不可分割性。

2.人力資本產(chǎn)權(quán)的本體構(gòu)成具有階段性。隨著科技發(fā)展和社會進步，人力資本的存量、增加及其構(gòu)成要素的價值都將處于不斷變化之中。這是因為：主觀上，勞動者刻苦學(xué)習(xí)，勇于實踐，在不斷潛心鉆研中有所發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新，其存量和增量就會不斷增大，價值量就會不斷增值，反之，就會減少、貶值；客觀上，人力資本構(gòu)成要素的價值隨著社會需求的大小而變動，在低生產(chǎn)力水平的社會，人力資本中的體能要素價值比重大，而后工業(yè)社會則明顯表現(xiàn)為智能要素價值比重大，到了知識經(jīng)濟時代，體能要素進一步貶值，智能要素則大幅升值。

3.人力資本產(chǎn)權(quán)使用具有比較鮮明的個性差異。人力資本的形成是一個長期積累的過程，尤其是作為人力資本主要構(gòu)成要素的知識、經(jīng)驗、技能等需要長時間的投資，需要人力資本承載者本人不斷的學(xué)習(xí)和投入。并且，人力資本的載體經(jīng)常性地會受到周邊社會環(huán)境的深刻影響，不同的社會存在也往往導(dǎo)致人力資本具有不同的個體差異和心理特征。這意味著任何人不可能購買這個人本身。

4.人力資本產(chǎn)權(quán)價值的決定具有隱蔽性。人力資本不具有實物形態(tài)和價值形態(tài)，不能用一定的標準來衡量。物質(zhì)資本顯示的市場信號可以讓參與者做出某種程度的依賴，具有風(fēng)險承擔能力。人力資本就不同了，沒有令人信服的信息信號，難以直觀量化，人力資本信息完全屬于所有者的私人信息，其產(chǎn)權(quán)價值的決定具有隱蔽性。對企業(yè)來說一個人有什么特長，能否勝任工作，只有他自己清楚，別人無法知道。

5.人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能享有“殘缺”性。人力資本產(chǎn)權(quán)可以有一組或一束產(chǎn)權(quán)構(gòu)成，也可以是單一產(chǎn)權(quán)。對于物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)而言，投資者享有完備的產(chǎn)權(quán)，即享有所有權(quán)（狹義）、占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)等全部權(quán)能。但對于人力資本產(chǎn)權(quán)來說，非載體投資者所享有的人力資本產(chǎn)權(quán)是不完備的，人力資本產(chǎn)權(quán)發(fā)生了“殘缺”，即不享有占有權(quán)、只享有使用權(quán)、收益權(quán)、處置權(quán)和一部分所有權(quán)（狹義）。與物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)相比，人力資本產(chǎn)權(quán)要復(fù)雜得多，但是，清晰的產(chǎn)權(quán)界定將有利于提高資源效率。正是從這個意義上講，產(chǎn)權(quán)理論的核心不僅僅在于明確產(chǎn)權(quán)的最終歸屬，更重要的是通過對產(chǎn)權(quán)分隔和權(quán)益界定，使產(chǎn)權(quán)明晰化，從而建立起一種高效的內(nèi)在獎勵機制，以實現(xiàn)社會資源的最優(yōu)配置。

人力資本激勵理論分析

1.人本能動理論從特征上指出了對人力資本激勵的合理性。人本能動理論是指一切管理的根本在于調(diào)動人的積極性和潛能的發(fā)揮。人力資本是一種“主動資產(chǎn)”，它的所有者—個人—完全控制著資產(chǎn)的開發(fā)利用，也往往難以監(jiān)督。因此，當人力資本產(chǎn)權(quán)束的一部分被限制或刪除時，其所有者可以將相應(yīng)的人力資本“關(guān)閉”起來，以至于這種資本似乎從來就不存在。更特別的是，這部分被限制或刪除的人力資本產(chǎn)權(quán)，根本無法被集中到其他投資者的手里而作同樣的開發(fā)利用。一塊被沒收的土地，可以立即轉(zhuǎn)移到新主人手里而保持同樣的面積和土壤肥力，但是一個被“沒收”的人，即使交到奴隸主手里，他還可能不聽使喚、“又懶又笨”、“甚至寧死不從”。如果對人力資本產(chǎn)權(quán)形式上的特點一無所知，要理解現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中非常熱門的“激勵”理論就困難重重了。為什么土地和其他自然資源無須激勵，廠房設(shè)備無須激勵，銀行貸款也無須激勵，單單到人力因素就非談激勵不可？道理就在于人力資本的產(chǎn)權(quán)特征。一方面，人力資本天然歸屬個人；另一方面，人力資本的產(chǎn)權(quán)一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無存。

2.需求理論從本質(zhì)上揭示了對人力資本激勵的可能性。按照需求理論，人為了滿足自己的需要，才從事各種各樣的經(jīng)濟活動，即需要的滿足是人的行為的目的。而人的需要往往是通過激勵獲得的。人力資本的載體是人，人的行為受到其主體意志的控制和支配，行為的預(yù)期結(jié)果決定著主體的行動。因此，企業(yè)目標實現(xiàn)的前提是將目標和行為主體的意志調(diào)整一致，其關(guān)鍵之處是激勵。H.A.馬斯洛、D.麥格雷戈、F.赫茲伯格等研究了激勵與人的需要關(guān)系，指出對人的需要的滿足是對人力資本價值回報并促進人力資本的有效供給。實際上，經(jīng)濟學(xué)界諸如“經(jīng)濟人”、“有限理性人”、“社會人”和“復(fù)雜人”等關(guān)于人的本質(zhì)的假定，都在一定程度上說明了不管人的本質(zhì)如何，其行為無一例外地需要激勵。

3.委托—代理理論從實踐上闡明了人力資本激勵的必要性。根據(jù)委托—代理理論，企業(yè)所有者（委托人）與企業(yè)人力資本（代理人）之間，委托人希望實現(xiàn)企業(yè)的市場價值最大化，從而獲得更多的投資回報和剩余收入，而代理人的利益動機促使其追求貨幣利益和非貨幣收益的最大化，二者的目標會經(jīng)常發(fā)生偏離。但是，由于代理人實際上掌握著企業(yè)的控制權(quán)，在信息的獲得上具有比較優(yōu)勢，從而他們之間信息不對稱，委托人對代理人行為的監(jiān)督不僅成本高昂、可靠性差，而且代理人可以利用信息優(yōu)勢來逃避監(jiān)督，這樣代理人仍舊能夠做出利己的但不符合委托人利益的決策，也就產(chǎn)生了所謂的“道德風(fēng)險”問題。為了解決“道德風(fēng)險”問題，委托人就需要設(shè)計一個有效的激勵機制來解決二者之間的利益沖突，以促使代理人從委托人的利益出發(fā)，選擇對委托人最有利的行動。委托人如果不能對人力資本進行有效的激勵，代理人就不可能有積極性進行技術(shù)創(chuàng)新，出現(xiàn)“磨洋工”、“亂跳槽”的扭曲現(xiàn)象，甚至在技術(shù)創(chuàng)新方面“吃里扒外”，結(jié)果無疑會導(dǎo)致代理成本（監(jiān)督成本、激勵成本、剩余損失）的上升。特別要指出的是，中國企業(yè)過去的優(yōu)勢是，對人力資本支付低廉的價格。加入WTO以后，面對人力資本的“零距離競爭”，這種優(yōu)勢將很快消失。在外資企業(yè)的高薪和靈活的人事制度，以及可以享受國內(nèi)外的專業(yè)培訓(xùn)的誘惑下，大量的人力資本向外企流動就成為不可回避的事實。人力資本的流失，伴隨著知識、技能、經(jīng)驗以及市場資源的流失，勢必對企業(yè)工作造成持續(xù)的負面影響。因此，如何使人力資本最大限度地發(fā)揮能量，施展才華，引進和留住人力資本，建立人力資本的激勵機制就顯得尤為重要

第三篇：如何構(gòu)建長效激勵機制

激勵機制是指通過一套理性化的制度來反映激勵主體（企業(yè)）與激勵客體（員工）相互作用的方式，如何建立長效的激勵機制是大多數(shù)企業(yè)所面臨的難題。

在確定如何構(gòu)建企業(yè)長效激勵機制之前，我們首先要了解企業(yè)在激勵機制建設(shè)方面通常會存在的問題，這些問題主要表現(xiàn)在以下三個方面。

激勵機制建設(shè)缺乏體系性和規(guī)范性。一是人力資源規(guī)劃建設(shè)薄弱，員工招聘和使用不作預(yù)測和規(guī)劃，部門設(shè)置和崗位設(shè)置缺乏針對性，員工進入公司后容易出現(xiàn)工作職責不清，個人發(fā)展目標和組織發(fā)展目標不協(xié)同等問題；二是激勵手段較為單一。激勵約束工具多種多樣，但主要分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵主要包括基本薪酬、獎金、長期激勵計劃、福利和特殊待遇等方面；精神激勵主要包括目的激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵、榮譽和晉升激勵、情感激勵和負激勵等形式。管理者容易誤以為只有貨幣性收入一種激勵手段，缺乏使用精神激勵的意識，或者精神激勵涵蓋面較窄，亦或只倚重負激勵等懲罰手段；三是績效考核指標設(shè)定與組織目標偏離較大，且缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學(xué)的評定手段，導(dǎo)致績效考核流于形式，績效考核也就不能為激勵兌現(xiàn)和發(fā)放提供導(dǎo)向和標準；四是企業(yè)文化建設(shè)未能為激勵機制的實施提供良好的內(nèi)部環(huán)境和正確看待激勵機制的理念。

激勵機制建設(shè)缺乏人本管理的思想。一是管理者觀念落后。許多企業(yè)的管理者誤以為僅僅依靠激勵制度體系的建設(shè)就能達到激勵效果，沒有意識到激勵是一種復(fù)雜的心理和行為過程，不僅受到職工的個性差異、文化背景、企業(yè)環(huán)境及激勵方法等因素的影響，更受到員工的需要、動機、目標、心理等因素的影響；二是激勵制度的制定缺乏對員工個體需求的研究和分析。依據(jù)馬斯洛的需求理論，人的需求是由低到高分布的，不同發(fā)展階段也會有不同的需求，一些企業(yè)不考慮員工需要的差異性，激勵不分對象、不分方式、不分時期，只關(guān)注企業(yè)整體目標如何實現(xiàn)，不關(guān)注不同層次、不同發(fā)展階段員工的需求，造成激勵效果與期望值相差甚遠；三是過于關(guān)注企業(yè)整體目標，忽視員工需求，以及個人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標趨同性的塑造。

激勵機制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調(diào)整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時對本企業(yè)的組織目標、激勵要素進行修訂，導(dǎo)致激勵效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵機制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時候淪為管理者調(diào)整激勵政策、減輕企業(yè)負擔的借口。17file.com，08ko.com

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通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結(jié)，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導(dǎo)思想來制定企業(yè)的長效激勵機制。

一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構(gòu)建長效激勵機制的根本出發(fā)點

企業(yè)構(gòu)建長效激勵機制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點構(gòu)建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些

學(xué)者也開始提出以員工目標為導(dǎo)向來制定激勵機制，讓員工從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現(xiàn)。在實際操作過程中難度較大，因為中國現(xiàn)階段國情決定了個人目標較難獲得統(tǒng)一。在強調(diào)個體目標的同時，公司目標可能會出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個目標結(jié)合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業(yè)的計劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發(fā)展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規(guī)范化設(shè)計，在激勵機制的驅(qū)動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結(jié)果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進行發(fā)展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

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二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵機制體系

激勵機制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調(diào)整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時對本企業(yè)的組織目標、激勵要素進行修訂，導(dǎo)致激勵效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵機制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時候淪為管理者調(diào)整激勵政策、減輕企業(yè)負擔的借口。17file.com，08ko.com

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通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結(jié)，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導(dǎo)思想來制定企業(yè)的長效激勵機制。17file.com，08ko.com

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一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構(gòu)建長效激勵機制的根本出發(fā)點

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企業(yè)構(gòu)建長效激勵機制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點構(gòu)建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學(xué)者也開始提出以員工目標為導(dǎo)向來制定激勵機制，讓員工從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現(xiàn)。在實際操作過程中難度較大，因為中國現(xiàn)階段國情決定了個人目標較難獲得統(tǒng)一。在強調(diào)個體目標的同時，公司目標可能會出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

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筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個目標結(jié)合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業(yè)的計劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發(fā)展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規(guī)范化設(shè)計，在激勵機制的驅(qū)動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結(jié)果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進行發(fā)展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

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二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵機制體系

激勵機制未能依據(jù)外部環(huán)境的變化做出及時有效的調(diào)整。一是激勵和考核制度一旦制定，有時會僵化和嚴格的執(zhí)行。不參考外部環(huán)境的變化，及時對本企業(yè)的組織目標、激勵要素進行修訂，導(dǎo)致激勵效果降低或者出現(xiàn)異向；二是激勵機制的修訂缺乏規(guī)范的制度和流程，大多數(shù)時候淪為管理者調(diào)整激勵政策、減輕企業(yè)負擔的借口。17file.com，08ko.com

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通過準確地分析激勵機制存在的普遍性問題，找到了影響長效激勵機制建立的癥結(jié)，下面我們將通過組織目標和個人目標趨同為指導(dǎo)思想來制定企業(yè)的長效激勵機制。17file.com，08ko.com

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一、將組織目標與個人目標的趨同確定為構(gòu)建長效激勵機制的根本出發(fā)點

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企業(yè)構(gòu)建長效激勵機制需要明確指導(dǎo)思想，一般的方法是以實現(xiàn)組織總體目標為根本出發(fā)點構(gòu)建激勵機制。這種方法重視激勵主體及組織目標的需求，最大限度地保證了組織的利益，短期效果可能較為明顯，但是忽略了員工個體的差異性，長期效果將逐步遞減。同時，一些學(xué)者也開始提出以員工目標為導(dǎo)向來制定激勵機制，讓員工從實現(xiàn)自我價值出發(fā)，完成個人目標的同時最終促成總體目標的實現(xiàn)。在實際操作過程中難度較大，因為中國現(xiàn)階段國情決定了個人目標較難獲得統(tǒng)一。在強調(diào)個體目標的同時，公司目標可能會出現(xiàn)弱化，企業(yè)短期利益也將無法保障，很難符合中國企業(yè)目前的生存現(xiàn)狀。有沒有更佳的方案呢？

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筆者認為，不能僅僅依托某一種方法，應(yīng)該將上述兩個目標結(jié)合起來，使二者的目標趨同。具體辦法是先確定組織目標，通過組織目標的分解，明晰企業(yè)的計劃、戰(zhàn)略舉措，并制定公司的人力資源計劃、明確員工數(shù)量和崗位需求、確定各崗位的崗位職責和任職資格，并為每個崗位設(shè)定職業(yè)發(fā)展通道，使每個崗位的工作目標和每位員工的發(fā)展目標都與公司目標一脈相承。再通過激勵機制的規(guī)范化設(shè)計，在激勵機制的驅(qū)動下，個人的行為受到績效考核的約束，組織和個人再對個人績效評定結(jié)果進行反饋溝通，使個人按照本崗位所設(shè)定的可能發(fā)展路線進行發(fā)展，從而達成個人目標與組織目標的趨同。但是，問題在于建立何種激勵機制來保障二者目標的趨同呢？

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二、以人本管理為指導(dǎo)，建立規(guī)范的激勵機制體系

如何使個人目標與公司目標盡可能保持一致，需要有激勵機制的引導(dǎo)和約束。建立規(guī)范的激勵機制需要關(guān)注兩個方面，一是突出激勵機制的完整性和規(guī)范性，二是針對不同層級、不同發(fā)展階段的員工制定差異性的激勵方案。17file.com，08ko.com

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激勵機制制定的完整性和規(guī)范性相對不難，但有三個方面的內(nèi)容要強調(diào)。一是企業(yè)文化的作用，企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)建立一種激勵機制在本企業(yè)順利實施的軟環(huán)境；二是激勵的公平性，“不患寡，而患不均”是物質(zhì)激勵環(huán)節(jié)中最為關(guān)鍵的問題，需要通過部門在企業(yè)價值鏈的重要程度和員工崗位價值評估等工具，公平設(shè)定不同部門、不同員工序列的物質(zhì)獎勵標準；三是精神激勵的運用，在激勵手段方面拓寬各種精神激勵方式的組合運用，尤其是對崗位層次較高的員工和各層級代表員工加大精神獎勵。

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人本管理是保障組織目標和個人目標趨同性的關(guān)鍵。一是管理者需要確立正確的觀念，激勵機制不僅僅是激勵制度的總和，其中也包含著復(fù)雜的心理過程，關(guān)鍵在于針對性地激發(fā)每位員工的內(nèi)生動力；二是對個人實施差異性的激勵方案是激勵機制最為關(guān)鍵的內(nèi)容。差異性的激勵方案受到眾多因素的影響，在宏觀層面受到如行業(yè)特點、主要競爭對手激勵要素對比分析、企業(yè)發(fā)展階段的特點和支付能力、企業(yè)文化等，微觀層面則受到個人期望、個人需求階段（馬斯洛需求理論的五個層級）、個人所在公司層次、個人所從事崗位等因素的影響。企業(yè)需充分了解宏觀和微觀因素，方能制定出完備的激勵機制，各激勵要素的確定才能比較準確，方能保障激勵效果。同時管理者須研究不同層級、不同崗位、不同個人需求階段的差異，通過物質(zhì)激勵和精神激勵的組合，在符合公司激勵體系和組織目標的前提下，制定具有差異性的激勵方案，激勵每位員工實現(xiàn)個人發(fā)展目標，并最終促進組織目標的實現(xiàn)。17file.com，08ko.com

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三、為保證激勵機制適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競爭需要，需對激勵機制進行及時有效的調(diào)整

綜上，企業(yè)管理者應(yīng)更新自身觀念，以組織目標與員工目標相趨同為導(dǎo)向，不斷掌握激勵的科學(xué)管理方法和工具，突出人本管理的思想，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，不斷提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

第四篇：如何構(gòu)建員工激勵機制

摘要:企業(yè)資源中最重要的資源是人力資源,當今企業(yè)最劇烈的競爭是人才的競爭,而人才管理的關(guān)鍵是激勵。如何建立良好有效的員工激勵機制,不同的企業(yè)針對不同的員工、員工的不同人生和職業(yè)階段性制定恰當?shù)?、適度的激勵措施是管理成功的關(guān)鍵所在。本文從建立員工發(fā)展通路制度、員工技能開發(fā)和培訓(xùn)體系、人才聘用機制、績效考核制度等幾個方面對如何建立員工的激勵機制作了闡述。

關(guān)鍵詞:企業(yè) 員工激勵 激勵機制建立員工發(fā)展通路制度

激勵的起點是滿足員工的需要,需要產(chǎn)生動機,動機產(chǎn)生行為,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其激勵強度才大。因此,管理者必須深入地進行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。建立順暢的員工溝通和快速反饋渠道

運用現(xiàn)代信息技術(shù),建立內(nèi)部網(wǎng)上溝通欄目,為員工提供一個暢所欲言的平臺。通過此平臺,員工可以對自己關(guān)心的企業(yè)熱點問題、身邊的人與事發(fā)表自己的觀點和建議,增強員工的主人翁意識。企業(yè)還可配備兼職人員對員工提出的問題、建議迅速反饋,及時解答,為員工及時消除疑惑、搭建溝通橋梁。使員工在心理上真正成為企業(yè)的一員。建立健全員工績效考核制度

績效考核是保證薪酬發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下,員工缺乏積極性,甚至缺乏歸屬感,往往不會專心工作。因此,企業(yè)應(yīng)建立全面目標績效考核管理制度,根據(jù)企業(yè)規(guī)劃所要完成的目標,設(shè)立目標績效考核小組?？己诵〗M圍繞企業(yè)總體目標,針對各部門職責確定各部門考核指標,進行月度考核。在員工考核方面可推行工作日志考核法。首先,有各相關(guān)部門制定考核細則,每月根據(jù)審定的考核細則對各部門進行考核。在具體執(zhí)行過程中,對個別部門因客觀情況發(fā)生變化需調(diào)整的指標按照規(guī)定程序可以進行目標修訂。對考核指標完成情況及時進行溝通,被考核部門根據(jù)實際可陳述意見,提出自己的困難以及需要上級解決的問題,切實掌握實現(xiàn)目標的進展情況,并發(fā)現(xiàn)工作的不足之處,找出解決問題的途徑并加以解決,改進下一步工作。考核結(jié)果與部門薪酬和個人薪酬直接掛鉤。為增強考核的透明度、公平性,將考核結(jié)果、各種獎罰及領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門對績效的點評,及時公布,這樣,不但及時肯定了成績,還有利的激勵了被考核者。通過目標績效考核為部門之間的協(xié)調(diào)工作建立了信息溝通的平臺,有效地激勵員工,改善員工行為,最大限度的助力企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏,并對部門行為起到了的無形引導(dǎo)作用。

第五篇：事業(yè)單位激勵機制建設(shè)研究

事業(yè)單位激勵機制建設(shè)研究

摘要：激勵機制可以優(yōu)化人力資源的配置，可以完善薪酬機制，增加員工安全感，可以建立績效考核機制，提高員工危機意識。但是激勵機制在事業(yè)單位的效用并沒有得到充分體現(xiàn)，存在缺乏精神激勵、領(lǐng)導(dǎo)者激勵約束機制滯后等問題，因此，提出事業(yè)單位激勵機制的建設(shè)建議，從而促進事業(yè)單位的長效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；激勵機制；建設(shè)

激勵機制被廣泛運用在我國的事業(yè)單位人力資源管理制度中，但是激勵機制的效用并沒有得到充分體現(xiàn)，從而出現(xiàn)部分事業(yè)單位的員工缺乏工作熱情，工作效率低，極大的抑制了事業(yè)單位的辦事效率和事業(yè)單位的長效發(fā)展。因此，事業(yè)單位急需建立一個科學(xué)有效的激勵機制。

一、激勵機制在事業(yè)單位中的作用

（一）可以優(yōu)化人力資源的配置

人力資源是第一資源，可以促進科技進步，實現(xiàn)經(jīng)濟社會的發(fā)展，員工是事業(yè)單位的主體，在此情況下，激發(fā)員工的積極性可以不斷優(yōu)化人力資源的配置，提高事業(yè)單位的管理效率，從而提高事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量。事業(yè)單位員工的發(fā)展會受到各種條件的影響，而對其有利的條件可以促使員工朝著事業(yè)單位的發(fā)展要求的方向來發(fā)展。因此，采取激勵機制將使事業(yè)單位人員分層流動，并形成人力資源的合理配置。

（二）可以完善薪酬機制，增加員工安全感

薪酬是事業(yè)單位對員工實施的最直接的物質(zhì)激勵。隨著我國社會保障制度的不斷完善，基本保障體系日益完善，事業(yè)單位可以根據(jù)自身的發(fā)展，增加員工的福利，以及一些激勵措施，鼓勵員工為事業(yè)單位發(fā)展作出貢獻。另一方面，通過完善薪酬激勵機制，可以為事業(yè)單位保留優(yōu)秀的員工，提高員工的工作積極性和主動性，提高員工的士氣，為事業(yè)單位創(chuàng)造更多的利益。

（三）可以建立績效考核機制，提高員工危機意識

無論事業(yè)單位采用哪種激勵方式都不是無所依據(jù)的，而是建立在合理的績效考核機制基礎(chǔ)之上的，在實施激勵機制的過程中，事業(yè)單位可以根據(jù)自己的發(fā)展情況和工作特點不斷調(diào)整考核機制，從而不斷適應(yīng)員工激勵機制的需要，這樣不斷提高了員工的工作積極性，在一定程度上，獎優(yōu)罰劣的機制也可以提高員工的危機意識。

二、事業(yè)單位的激勵機制存在的問題

（一）缺乏精神激勵

精神激勵和物質(zhì)激勵是激勵機制中最主要的兩種方式，但是，大多數(shù)事業(yè)單位的激勵機制，主要是采用績效薪酬激勵，這種激勵方式是將員工的工資和福利、獎金等作為激勵的主要方式，但缺乏必要的員工實現(xiàn)自我等方面的精神激勵方式。另外，很多事業(yè)單位，在制定激勵機制時，也沒有很好的去分析員工的實際需求，沒有從員工需求的角度來進行激勵，而僅僅將員工的需求認定為物質(zhì)需求。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者激勵約束機制滯后

事業(yè)單位經(jīng)過改革后，實行了行政首長負責制的領(lǐng)導(dǎo)體制，并且行政首長的任用是通過公開招聘的方式進行的，這在一定程度上強化了事業(yè)單位的競爭激勵機制。但是，由于事業(yè)單位未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，缺乏嚴格的監(jiān)督體系，因此，從整體上來看，事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者激勵約束機制建設(shè)明顯存在滯后性，傳統(tǒng)的官本位思想并未完全消除。

（三）物質(zhì)激勵機制作用日益弱化

事業(yè)單位存在著工作人員定級調(diào)資熬年頭現(xiàn)象，調(diào)整工資不論工作好差、一律升級。這說明，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學(xué)性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學(xué)依據(jù)或未經(jīng)嚴格考核。工作人員習(xí)慣把獎金看作是工資的一部分，這種狀況不僅不會產(chǎn)生激勵效果，相反還會使工作人員胃口越來越大。

三、完善事業(yè)單位激勵機制的建議

（一）健全完善的考核體系

應(yīng)針對所設(shè)的崗位條件、工作職能、業(yè)績效能，制定以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的科學(xué)合理的績效考核制度，對事業(yè)單位每個員工的實際工作成果作出客觀評價，把單位管理與發(fā)展建設(shè)的各項工作綜合起來考慮，對任職員工進行量化考核，實行績效評價，并依據(jù)考評結(jié)果施以獎罰，最終達到對崗位人員進行優(yōu)化配制的管理目標。

（二）健全物質(zhì)與精神相結(jié)合的獎勵機制

事業(yè)單位除了要為員工提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵（評選先進）、工作激勵（如晉升、賦予更重要的工作）和創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。不僅如此，事業(yè)單位還應(yīng)根據(jù)單位職工的不同素質(zhì)和特點，結(jié)合工作任務(wù)和需要，定期和隨機對職工進行培訓(xùn)，不斷提高職工的素質(zhì)和工作能力，發(fā)揮全體員工的主動性和創(chuàng)造性，不斷推動單位建設(shè)實現(xiàn)全面發(fā)展、科學(xué)發(fā)展。

（三）健全完善的工資制度

事業(yè)單位實施績效工資，可以比較好地體現(xiàn)出個體之間顯現(xiàn)出的智能、技術(shù)、技能、貢獻大小的差異性，在很大程度上改變和緩解“干好干壞一個樣”的不合理現(xiàn)象。由此可見，事業(yè)單位在對員工管理的過程中，應(yīng)當重視個人需要以及職業(yè)發(fā)展愿望，盡量做到員工的個人職業(yè)發(fā)展目標同組織的發(fā)展目標相契合，才能使員工有足夠的動力為組織貢獻力量。因此，合理的薪酬制度，是健全完善人力資源激勵機制的核心，是事業(yè)單位工資改革的關(guān)鍵。

總之，激勵機制是人力資源開發(fā)的重要手段和工具，可以影響員工的工作態(tài)度和個人需求，也可以提高他們的工作積極性，提高工作效率和實現(xiàn)企事業(yè)單位的長效發(fā)展。事業(yè)單位人力資源激勵機制的建立對于不斷推動事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展，將起到至關(guān)重要的促進作用。（作者單位：唐山市陡河水庫管理處）

參考文獻：

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