第一篇：知識型員工激勵機制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟的競爭主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，對產(chǎn)品與服務(wù)的競爭起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運用科學(xué)技術(shù)的主體是知識型員工。只有正確認(rèn)識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對構(gòu)成組織競爭優(yōu)勢的知識型員工的有效激勵是關(guān)乎組織長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對知識型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計激勵機制時應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個人口總體，了解激勵他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機會；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個特點：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，設(shè)計出符合他們需要的激勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強的成長動機。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術(shù)型的知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。

二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設(shè)計

激勵管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設(shè)計原則

激勵階梯的設(shè)計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經(jīng)濟性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結(jié)合原則

進行激勵階梯各段階的設(shè)計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵是領(lǐng)導(dǎo)激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動機、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。

（二）激勵階梯高段階的設(shè)計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風(fēng)險，對整個企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營者的素質(zhì)、經(jīng)營水平和個人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。然而如何有效激勵經(jīng)營者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對經(jīng)營者進行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經(jīng)濟地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要層次，對成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時經(jīng)濟需要仍然是經(jīng)營工作者的重要動機。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵措施有如下幾點：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠股份，進而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進行重新任命。

4、加強對經(jīng)營者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進有效監(jiān)督。

第三，堅持實行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟責(zé)任審計制度。

第四，堅持實行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵階梯中段階的設(shè)計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統(tǒng)的合理設(shè)計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實現(xiàn)自我價值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長遠(yuǎn)眼光。

參考文獻：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學(xué)報，2006年第3期。

［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005-6-20（6）。

第二篇：淺議中小企業(yè)知識型員工的激勵機制

淺議中小企業(yè)知識型員工的激勵機制

——以xx企業(yè)為例

——11級房管2班柴思亞

[摘要] 改革開放以來,我國中小企業(yè)取得了長足發(fā)展, 已成為我國社會主義市場經(jīng)濟新體制中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分。同時，知識型員工在經(jīng)濟中也發(fā)揮著越來越重要的作用，然而中小企業(yè)單一的激勵機制已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此,對知識型員工進行有效的激勵,讓其發(fā)揮最大的潛力來推動中小企業(yè)發(fā)展成為企業(yè)工作中的一個重點。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè) 知識型員工 激勵機制

【正文】

一、激勵需求和動機理論

激勵始于員工的自我需要和動機。在知識經(jīng)濟時代，對知識型員工要有針對性地采用積極主動的激勵方式，可以充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性。

知識型員工有四大需求因素：個人成長，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢財富。所以相應(yīng)地將中小企業(yè)對知識型員工的激勵分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四種方式。

報酬激勵——是指包括內(nèi)在報酬和外在報酬在內(nèi)的廣義的激勵策略，內(nèi)在報酬激勵包括職務(wù)晉升等方面，外在報酬激勵包括工資、獎金、福利的增加和股權(quán)的分享等。

文化激勵——以知識型員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系

為前提，積極構(gòu)建知識型員工創(chuàng)造個人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺，包括授予各種榮譽稱號，提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會并造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人。

組織激勵——建立知識創(chuàng)新所需的工作支持系統(tǒng)和授權(quán)機制。

工作激勵——改善知識型員工的工作條件，創(chuàng)造有意義的工作。

通過報酬激勵，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎(chǔ)上，才會產(chǎn)生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵作用，這也是激勵企業(yè)知識型員工工作積極性和知識創(chuàng)新主動性的根本保證。

工作激勵--在知識經(jīng)濟條件下為知識型員工安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，可以滿足其成長需求和自我實現(xiàn)的需求，并為企業(yè)知識型員工提供一種比較寬松的工作環(huán)境從而充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng)新力。

文化激勵具體體現(xiàn)在“提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機會”，組織激勵具體體現(xiàn)在“各種榮譽稱號”，這是因為企業(yè)認(rèn)為通過培訓(xùn)教育激勵，可以提高企業(yè)知識型員工的自身素質(zhì)，增強其自我激勵的能力。而組織形式上表現(xiàn)為由傳統(tǒng)型的金字塔型結(jié)構(gòu)向著現(xiàn)代的扁平型結(jié)構(gòu)推進。

二、中小企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析

1.現(xiàn)金計劃的報酬多、職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股

權(quán)的機會少

2.榮譽和培訓(xùn)激勵適當(dāng)，但沒有給知識型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍

3.不夠重視對員工授權(quán)和對知識創(chuàng)新系統(tǒng)的支持，挫傷了知識型員工的創(chuàng)新積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對員工進行

激勵

5.激勵機制的設(shè)計缺乏創(chuàng)新，不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。

6.沒有根據(jù)知識型員工的需求進行有效的激勵，忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價值的實現(xiàn)，沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑等。

這些列舉的只是企業(yè)在知識型員工激勵方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業(yè)對知識型員工激勵管理中存在的一些共性的問題。

三、知識型員工的激勵方法：

根據(jù)上述對知識型員工需求和動機理論的分析和對中小企業(yè)激勵現(xiàn)狀的分析，企業(yè)在設(shè)計知識員工的激勵機制時，應(yīng)考慮以下事宜：

(1)激勵應(yīng)與組織目標(biāo)、個人目標(biāo)相結(jié)合：在激勵機制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，激勵最終也是為了實現(xiàn)目標(biāo)。確定目

標(biāo)是可以實現(xiàn)的，目標(biāo)設(shè)置須同時體現(xiàn)組織藍圖和員工需要。

(2)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合：物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主，尤其是在發(fā)展中中小企業(yè)資源有限的情況下;知識型員工需求的差異性較大，激勵要注意點面結(jié)合。

(3)激勵的合理性：其一，激勵的措施要適度，要根據(jù)所實現(xiàn)的目標(biāo)本身對中小企業(yè)的價值大小和中小企業(yè)擁有的資源狀況，確定適當(dāng)?shù)募畲胧┖图盍浚?其二，激勵機制要實現(xiàn)不同的有機組合，員工與職務(wù)要匹配，針對不同的對象采用不同的組合內(nèi)容。

(4)對應(yīng)績效評價結(jié)果：激勵措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵者的自覺意愿，才能取得激勵效果。因此，要根據(jù)知識型員工不同的績效表現(xiàn)，實施不同的激勵措施，使不同層次績效表現(xiàn)的知識型員工都能自發(fā)努力工作。

(5)激勵的明確性：一是明確，激勵的目的是要持續(xù)有效地推進各項工作，從而使企業(yè)得到發(fā)展；二是直觀，實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵措施時都需要直觀地表達它們的指標(biāo)、要求和授予獎勵、懲罰的方式等，報酬與績效掛鉤，直觀性與激勵 影響 的心理效應(yīng)成正比。

(6)激勵的時效性：要把握激勵的時機。激勵越及時，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

（7）個別報酬：管理者應(yīng)該根據(jù)員工的差異來對他們進

行個別獎勵和給與報酬，管理者可以支配的報酬措施包括：加薪、授權(quán)、參與目標(biāo)的設(shè)定和決策的機會。

（8）檢查系統(tǒng)的公平性：員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)為報酬或者結(jié)果是與其投入相當(dāng)?shù)?，簡單地看，?jīng)驗、能力、努力和其他明顯的投入應(yīng)當(dāng)能夠解釋在工資、責(zé)任和其他明顯的結(jié)果上的差異。

綜上所述，人是知識的主人，知識 經(jīng)濟 時代 的經(jīng)濟增長和財富積累更加依賴于知識的所有者——人。發(fā)展中的中小企業(yè)要以知識資本持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，就需要發(fā)揮掌握知識的人的作用，正確、準(zhǔn)確地激勵知識型員工，必將促進企業(yè)進步。參考文獻 ：

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[2] 張一弛:人力資源教程北京:北京大學(xué)出版社，1999

[3]傅永剛．如何激勵員工[M]．大連：大連理工大學(xué)出版社，2000．

[4]胡慧平．晉升激勵謹(jǐn)防“肥胖癥”[J]．人力資源，2003，（2）

【5】．劉軒君，唐華，淺議中小企業(yè)的員工激勵 【J】技術(shù)與市場，2009年11期

第三篇：知識型員工有效激勵機制研究

知識型員工有效激勵機制研究

摘要：企業(yè)間的競爭更多的表現(xiàn)為核心能力的競爭，而企業(yè)核心競爭能力的源泉是由知識型員工的知識和能力以及組織資本所構(gòu)成的智力資本。知識型員工是企業(yè)中重要而特殊的群體，有著獨特的心理需求、精神需求及職業(yè)特征，對他們的激勵要從自身特點出發(fā)，針對其激勵需求，設(shè)計系統(tǒng)科學(xué)的激勵機制，采取合理有效的激勵策略，從而使知識型員工的生產(chǎn)率達到最大、企業(yè)的核心能力達到最強，最終把企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭力。

關(guān)鍵詞：知識型員工；有效激勵；激勵機制設(shè)計

中圖分類號：F272．92 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1007―7685(2006)10―0046―03

一、知識型員工的含義

知識型員工指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的活動并為企業(yè)做出創(chuàng)新型的貢獻、帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念包含四個要素：知識型員工是企業(yè)內(nèi)部的員工，而非個體知識工作者；直接致力于與知識相關(guān)的工作；對企業(yè)的貢獻是一種創(chuàng)新型的貢獻，包括技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；可為企業(yè)帶來知識資本增值，進而產(chǎn)生貨幣資本的快速增值。在本文中，知識型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級營銷人員等。

二、知識型員工的特征及對激勵機制的需求

企業(yè)中的知識型員工與非知識型員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識資本，即作為知識資本所有者，知識型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對所謂“剩余價值”的索取權(quán)。知識型員工除這一根本性特征外，其特征及激勵需求還體現(xiàn)在以下方面：

1．身份兩重性。知識型員工擁有知識資本，他是資本擁有者。同時，知識型員工又是勞動者，與普通員工沒有本質(zhì)區(qū)別。但由于知識型員工充當(dāng)了知識資本的主要載體，自然會成為資本運作的工具，這種特征給激勵機制的設(shè)計增加了難度。

2．職業(yè)獨立性。由于知識型員工對組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠更多的是針對自己的專業(yè)而不是企業(yè)，這就導(dǎo)致他們由追求終身就業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于所就職的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于所從事的事業(yè)。為此，常有調(diào)換工作崗位的需要。

3．工作自主性。知識型員工的很多工作富有創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造過程經(jīng)常是在獨立、自主的環(huán)境下進行。他們強調(diào)工作中的“自我管理”，這主要表現(xiàn)在工作場所和時間的靈活性、寬松的工作環(huán)境及一定的自主權(quán)和自治權(quán)。彈性的工作制度和靈活的管理方式更適合他們。

4．人力資本投資。知識型員工要與日益發(fā)展的知識和技術(shù)保持同步，除工作實踐外，還必須不斷地學(xué)習(xí)，以保持其能力和價值。為此，他們需要企業(yè)進行必要的人力資本投資。

5．需求多元化和個性化。由于知識型員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達方式和心理需求。特別是隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和社會的不斷進步，知識型員工的需求正朝著個性化和多元化發(fā)展，除代表個人社會聲望和地位的高薪以外，他們還關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會，熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣和一種實現(xiàn)自我、體現(xiàn)價值的方式。

6．使用價值高。知識型員工最主要的價值在于能將附著于他們個人身上的經(jīng)驗、技能、判斷等知識奉獻出來，并促使這些潛在的知識轉(zhuǎn)化為組織知識，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，從而為企業(yè)帶來利潤。這種作用是其他任何生產(chǎn)要素都無法替代的。正是在這個意義上，越來越多的企業(yè)將知識型員工視為企業(yè)最有價值的資源。

三、設(shè)計知識型員工有效激勵機制的主要原則

企業(yè)實行有效激勵，就必須建立和形成公開、公平、公正的環(huán)境機制，這是知識型員工能受到持續(xù)激勵和健康成長的保證。其中，目標(biāo)的設(shè)置必須體現(xiàn)組織目標(biāo)的要求，還要滿足知識型員工個人的需要；激勵要有連續(xù)性，他們的需求是隨年齡、知識和個人事業(yè)的發(fā)展不斷變化的，在設(shè)計激勵方案時一定要留有余地，即具有一定的彈性；他們的思想、情感、心境及需要各不相同，所以要因人制宜、按需激勵；管理者要有敏銳的察覺力，巧妙地運用“時機”進行及時激勵；還要堅持競爭與協(xié)作相結(jié)合的激勵原則。

四、知識型員工有效激勵機制的內(nèi)容

(一)物質(zhì)激勵。這是影響當(dāng)前中國企業(yè)知識型員工激勵狀況的一項核心要素。薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志。

1．報酬方面激勵。(1)基于業(yè)績的報酬收入。由于知識型員工的相當(dāng)一部分工作都是創(chuàng)造性的，工作過程難以用統(tǒng)一的模式去規(guī)范，工作結(jié)果也不能隨時計量。所以，對知識型員工績效考評主要應(yīng)從四個方面即動機、過程、結(jié)果和應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進行。(2)特別獎勵項目。企業(yè)可定期評選“杰出貢獻人物”，對那些為組織做出巨大貢獻的個人給予特別獎勵。如，住房、轎車或與此相關(guān)的貸款項目等高額獎勵。但獎勵人數(shù)應(yīng)適度，評選過程應(yīng)公正、公開、公平，獎勵的授予要選取合適的時機和地點，充分?jǐn)U大獎勵的影響力。另外，對一些攻關(guān)項目和技術(shù)難題，可采用招標(biāo)投標(biāo)的方式，在招標(biāo)時就對獎勵措施做出詳細(xì)規(guī)劃，以激發(fā)知識型員工的參與熱情，充分挖掘其潛能和創(chuàng)造力。(3)與風(fēng)險相關(guān)的收入。知識型員工希望報酬能與自己承擔(dān)的風(fēng)險和最終的成果有密切聯(lián)系。因此，企業(yè)可提出富有前瞻性的項目或目標(biāo)，以充分激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力。企業(yè)還可對一些技術(shù)難度大、附加值高的項目采取公開招標(biāo)的方式承包給工程技術(shù)人員，項目投產(chǎn)后，承攬方可按起初的規(guī)定獲得一定的風(fēng)險收入。

2．股票期權(quán)激勵。知識型員工的工作成果往往具有一定的滯后性，為解決工作與成果在時間上的不一致，同時，為避免知識型員工的短期行為，現(xiàn)在越來越多的公司已開始運用這種有效的長期激勵手段。股票期權(quán)也稱認(rèn)股權(quán)證，它指公司給予員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股票。由于股票價格是公司長期盈利能力的反應(yīng)，且是股票期權(quán)的價值所在，而股票期權(quán)至少要在一年后才能實現(xiàn)。所以，要求知識型員工都致力于改善公司的經(jīng)營管理，以保持公司價值的長期穩(wěn)定增長，從而保證自己取得收益。

3．菜單式福利。企業(yè)福利形式多種多樣，但企業(yè)不可能對知識型員工實行所有的福利項目。鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可采取菜單式，即由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目，并平衡好大概的費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇。這樣，知識型員工選擇的余地大，滿意度就會更高，福利項目的激勵作用也會增強。

(二)非物質(zhì)激勵。知識型員工也非常關(guān)心自我價值的實現(xiàn)和令人滿意的工作環(huán)境，非物質(zhì)因素在他們需求結(jié)構(gòu)中所占的比重也比較大。我國薪酬水平普遍較低，研究知識型員工的非物質(zhì)激勵對我們更有意義。

1．給予他們系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會。知識型員工對知識和事業(yè)的不懈追求，決定他們將不斷尋求新的學(xué)習(xí)機會和職業(yè)發(fā)展空間，如果企業(yè)不能提供相應(yīng)的機會，他們就有可能離開并尋求更好的機會。因此，企業(yè)應(yīng)健全人才開發(fā)和培養(yǎng)機制，提供持續(xù)的、針對性的培訓(xùn)，滿足知識型員工不斷學(xué)習(xí)、更新知識的需求，從而提升知識型員工的人力資本價值。

2．進行職業(yè)生涯規(guī)劃，促進自我管理。企業(yè)應(yīng)建立支持與求助工作系統(tǒng)，為知識型員工完成個人與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供條件。企業(yè)必須充分了解知識型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會和發(fā)揮其潛能的最大空間，讓知識員工能隨企業(yè)的成長獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，使之與企業(yè)形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，從而為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

企業(yè)可根據(jù)總的目標(biāo)要求，讓知識型員工在工作中實行自我管理。自我管理的實現(xiàn)方式主要有以下三種：授權(quán)；參與領(lǐng)導(dǎo)；工作內(nèi)容豐富化。

3．學(xué)術(shù)及專業(yè)臺階激勵。很多知識型員工都希望社會對其工作及自身能力有具體的肯定與評價，也希望在自己的專業(yè)領(lǐng)域有所建樹。因此，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、頭銜、學(xué)術(shù)榮譽以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是他們物質(zhì)利益之外的強烈需要，這種專業(yè)方面的成就與實現(xiàn)動機，是知識型員工努力工作、獻身于知識創(chuàng)新及其商品化的持久動力。企業(yè)應(yīng)設(shè)立專業(yè)學(xué)術(shù)階梯以滿足知識型員工的這些需求，這種學(xué)術(shù)階梯的設(shè)置及相應(yīng)學(xué)術(shù)梯級上的升遷機會，可被視為對知識型員工的精神激勵。

4．創(chuàng)造和諧寬松的工作環(huán)境。知識型員工更多地從事思維性、創(chuàng)造性工作，他們喜歡更具張力的工作安排。因此，企業(yè)員工應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造一個舒暢的工作環(huán)境。

5．制定科學(xué)合理的績效考評系統(tǒng)。從知識型員工的基本特點出發(fā)，建立立體式、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的績效考評系統(tǒng)，通過多方位、多層次、多樣化的考評方法，激勵知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，是開發(fā)和管理知識型員工工作的關(guān)鍵問題。

第四篇：淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建

淺談知識型員工及其有效激勵機制構(gòu)建

第一章 知識型員工的基本特征

知識型員工一般指從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的活動，為單位（或組織）帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。那么，知識型員工具有哪些特征，這些特征對于建立科學(xué)的激勵模型又有什么作用，是這篇文章首先要討論的問題。

一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨特的價值觀

知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認(rèn)識，掌握著最新的技術(shù)。與一般員工相比，他們具有獨特的價值觀，有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。在他們心目中具有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了向“錢”看，而是有著發(fā)揮自

己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。因此，他們熱中于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種實現(xiàn)自我價值的方式。這使得傳統(tǒng)的“金錢”激勵法變得蒼白無力。因而在制定和采用激勵方法時，必須將他們們的其他追求考慮進去。

二、知識型員工具有較強的獨立自主意識

知識型員工是一個富有活力的群體，他們有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識就越強。由于知識型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。知識型員工所從事的創(chuàng)造性工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是為了應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，依靠自己的知識稟賦和靈感所進行的大腦復(fù)雜的思維過程，這種過程不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。因此，他們往往傾向于一個靈活的組織和自主的工作環(huán)境，他們不僅不愿意受制于物，受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，甚至不愿受制于人，無法忍受上司的遙控指揮。他們更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排

三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的

知識型員工的工作時間和地點很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定工作的流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強，過程無法控制。尤其是隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，很多知識型員工 比如說作家，記者可以遠(yuǎn)程工作，在家里，乘坐交通工具時，甚至在荒漠戈壁。

四、知識型員工的工作成果難以準(zhǔn)確衡量

知識型員工的工作在很大程度上依賴于自

身智力的投入，產(chǎn)品無形，難以測量。特別是知識型員工勞動既是個體勞動，又依賴于團體協(xié)作，個體離不開團體，團體又要發(fā)揮個體的能動性，這就使得對個體的勞動成果和工作績效的衡量變動十分困難。

五、知識型員工的流動意愿強

在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。而且，知識型員工熱中于對新事物的追求，對新環(huán)境的追求，對新的就業(yè)能力的追求，因此，知識型員工的流動性極大。

第二章 知識型員工的激勵模型的建立

一、影響知識型員工需要的因素

有人曾經(jīng)說過：你不可能直接激勵別人，而只能影響別人做某事的動機。工作行為是由動機決定的，動機是促使他們做某事的內(nèi)在驅(qū)動力。這種驅(qū)動力又來自知識型員工的需要。要想使知識型員工做出努力、積極工作的行為，首先應(yīng)了

解并掌握知識型員工的需要。

通過對知識型員工特征的分析，并結(jié)合知識管理專家瑪漢·坦姆仆的大量研究。影響知識員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）--知識型員工不斷的追求知識的更新、事業(yè)的發(fā)展，因為他們能夠認(rèn)識到存在著發(fā)揮自己潛能的機會；工作自主（約占總量的31%）--知識型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下，按照自己認(rèn)為有效的工作方式完成任務(wù)；工作成就（約占28%）--知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財富與社會地位（約占7%）--獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富和社會公認(rèn)的地位。

二、激勵理論的分析及啟示

20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。一種是多因素激勵理論，另一種是過程激勵理論，前者是從員工需要的內(nèi)

容出發(fā)來尋找激勵途徑的理論，后者是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。這里對這兩種激勵理論作一個簡要介紹和分析，以便從中得到啟發(fā)，并吸收有益的成分來為制定較合理的知識型員工的激勵模型提供依據(jù)。

1.多因素激勵理論

多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為：人的天性是要滿足未滿足的需求，因此，任何未得到滿足的需求都是激勵因素。

隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關(guān)，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關(guān)”的基礎(chǔ)之上提出的。他認(rèn)為僅僅是滿足知識型員工的需要還不能排除消極因素，滿足需要可以認(rèn)為是消除員工不滿和抵觸情緒的一種“保健因素”，它包括公司政策與管理、人際關(guān)系、薪金和工作條件，這類問題解決 的好能使人們正常地工作，卻不能激勵人們?nèi)グl(fā)揮潛力更好的工作。因此，應(yīng)當(dāng)更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚、工作內(nèi)容、責(zé)任和提升。

2.過程激勵理論著重研究人的動機形成和行為目標(biāo)的選擇

弗魯姆的期望理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期他們的行動有可能實現(xiàn)某個目標(biāo)的時候，他們才會被激勵起來去采取某些行動。人們在工作中的努力程度是效價和期望值的乘積，效價是指個人對某項工作能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值是指個人對自己能夠順利完成某項工作概率的估計，工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。用公式表示如下：

效價×期望×工具=動機

這表明激勵力量的大小取決于多方面的變化因素，涉及當(dāng)事人對該項工作的成功所獲得報酬以及相關(guān)影響的認(rèn)識和評價。

在期望理論基礎(chǔ)上，波特和勞勒提出了綜合

激勵理論，這是一個更為完善的過程激勵理論。這個理論是說工作績效取決于人們的努力程度和能力的大小，它導(dǎo)致員工的滿足感。不同績效決定不同的獎酬，不同的獎酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。

這些理論研究表明：根據(jù)人們的行為動機以及目標(biāo)設(shè)置，將個人需要、期望與工作目標(biāo)結(jié)合起來，能夠充分調(diào)動和發(fā)揮生產(chǎn)者的主動性和創(chuàng)造性。

3.激勵理論給我們的啟示

綜上所述，這兩種激勵理論給我們的啟示是：在激勵過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應(yīng)用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動員工積極性；另一方面要重視精神激勵的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強大、持久的激勵力。實踐也證明了兩者互為條件，互相作用才能達到激發(fā)員工的目的，削弱任一方都會降低激勵效果。因此，管理者在制定激勵知識型員工的方案時，應(yīng)考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵因素（指通過工作本身的趣味性、價值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎勵、表揚、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標(biāo)—績效、報酬—滿足”這個連鎖過程相結(jié)合并貫徹到知識員工的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環(huán)。

三、激勵模型的建立

綜合前面的論述，我們可以構(gòu)建一個知識型員工的激勵模型。如圖

知識型員工的激勵模型表明，激勵是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標(biāo)的行動，最后滿足要求。對知識型員工來說就是知識型員工的工作努力受到其自身的能力、技巧和需要的影響，而要使努力的結(jié)果達成目標(biāo)的實現(xiàn)。一方面要為知識型員工創(chuàng)造一個有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設(shè)計和培訓(xùn)發(fā)展方面激勵知識型員工努力實現(xiàn)目標(biāo)。工作目標(biāo)實現(xiàn)之后，需要對知識型員工進行工作績效的評價，并提供以評價結(jié)果為依據(jù)的報酬?？陀^、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。物質(zhì)的滿足和精神的滿足形成對知識型員工的有效激勵。一個激勵員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結(jié)束。只有當(dāng)新的需要再出現(xiàn)時，才會引發(fā)另一激勵行為過程。每一個激勵過程都以一定需要為出發(fā)點，而以滿意感的產(chǎn)生為歸宿。

通過模型的分析可以看出對知識型員工的激勵關(guān)鍵在于兩方面：首先是建立一個有利于知

識員工創(chuàng)新的工作環(huán)境，其次是從人力資源管理職能的角度考慮如何激勵知識型員工。

第三章 知識型員工激勵機制的內(nèi)容

激勵機制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有著直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機制，對搞好知識型員工的激勵工作是大有益處的。

一、激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前的激勵可能會使工知識型員工感到無足輕重；遲來的激勵又可能讓人覺得多此一舉，失去激勵的意義。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激

勵、期中激勵和期末激勵。

總而言之，激勵時機是非常重要的，選擇得當(dāng)才能有效地發(fā)揮對知識型員工的激勵作用，這就如同指揮員在戰(zhàn)場上調(diào)兵遣將，時機掌握不好，就不可能取得勝利。

二、激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標(biāo)的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。一般來說，對于工作復(fù)雜性強，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。對于任務(wù)目標(biāo)不明確、較長時期才可

見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低；對于任務(wù)目標(biāo)明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高。

三、激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懼R型員工激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用，造成對工作熱情的嚴(yán)重挫傷。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進行艱苦的努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會挫傷知識型員工上進的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，認(rèn)為小事一樁。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。現(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。物質(zhì)需要雖然是員工關(guān)心的重要方面之一，但不是唯一，職

位的晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵效果不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。物質(zhì)激勵是物質(zhì)刺激的手段，可以激勵員工工作，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。精神激勵是員工激勵機制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。一是薪酬激勵。薪資等物質(zhì)因素是員工關(guān)心的最重要方

面之一，運用好物質(zhì)激勵首先是要有合理的薪酬設(shè)計。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻的員工，應(yīng)給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。在薪資分配上，要建立以績效為依據(jù)的分配機制。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。二是參與管理激勵?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過一系列制度和措施如自我發(fā)展計劃、合理化建議、雇員調(diào)查、員工評議、授權(quán)等，使職工在管理和決策中發(fā)揮作用，以激發(fā)其工作動力和熱情。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與的員工越多，激勵的效果越明顯。三是情感激勵。情感激勵既不是以物質(zhì)利益為激勵手段，也不是以精神理想為激勵手段，而是以個人與個人或組織與個人之間的感情聯(lián)系為手段的一種激勵方式，其主要是通過調(diào)節(jié)人的情緒系統(tǒng)，實現(xiàn)激勵的目的。情感激勵要

求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。四是企業(yè)精神文化激勵。員工所進行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認(rèn)同基礎(chǔ)之上的。企業(yè)可以通過加強企業(yè)文化的建設(shè)，凝煉出積極向上、拼搏進取的企業(yè)精神，在員工中形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，員工在企業(yè)精神的激勵下，能夠完全將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的信念結(jié)合起來，充分發(fā)揮自我激勵的主動性，激發(fā)員工巨大的工作熱情。此外，對個人的培訓(xùn)才能展現(xiàn)的機會，領(lǐng)導(dǎo)對其工作成果的理解、關(guān)心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團結(jié)與和諧等也是精神激勵的因素。

四、激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。根據(jù)美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理

論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。人的需要并不是一成不變的，它有一個由低級向高級發(fā)展的過程，但這一過程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續(xù)的、波浪式的演進。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。一般來說，較高層次的優(yōu)勢需要的出現(xiàn)，是在較低層次優(yōu)勢需要出現(xiàn)之后。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，激勵的作用就難以持續(xù)，只有把激勵方向轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)勢需要，才能更有效地達到激勵的目的。

總之，企業(yè)實行知識型員工的激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好

壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機制建設(shè)的策略

前面我們已經(jīng)分析了知識型員工非常注重的四個激勵因素：自我發(fā)展、工作自主、工作成就、財富和社會地位，把這些需求因素與剛剛建立的激勵模型結(jié)合起來分析，我們可以從以下幾種激勵策略來考慮如何滿足知識型員工的需求。對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計分析可以看出：對各類人員來說，把生存需要作為第一需要的仍然占大多數(shù)；對于專業(yè)技術(shù)人員和管理人員來說，自我實現(xiàn)的需要和自尊的需要也是比較強烈的，主要是地位、權(quán)力、工作的挑戰(zhàn)性等的需要。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。一般來說，在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較低 的條件下，人們的物質(zhì)需要比較強烈，而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平較高的條件下，人們的精神需要比重會逐步加大。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。激勵的出發(fā)點是滿足員工的需要，在制定和實施激勵政策時，只有不斷了解員工的需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實效。

一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境

有人對當(dāng)前知識型員工所處的工作環(huán)境作過實證分析，歸納出他們的工作環(huán)境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環(huán)境；可以自由思考但缺乏實際操作自主性的環(huán)境；價值共享的環(huán)境；凡事均要按章辦事的官僚環(huán)境；缺乏提升機會的環(huán)境；注重金錢的環(huán)境。由此看出，當(dāng)前大多數(shù)工作環(huán)境并不適合知識型員工的工作特點和個性特征。不能滿足他們所需要的一個自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個有利于知識型員工之間相互交流、實現(xiàn)信息、知識共享的環(huán)境氛圍。如

何才能有效的激勵知識型員工呢？通過上述分析可以采取以下幾種策略來改進和完善知識型員工的工作環(huán)境，從而達到有效的激勵知識型員工的目的。

1.努力營造知識型員工創(chuàng)新的文化氛圍

作為知識型員工，其工作具有挑戰(zhàn)性，要求他們必須具備很強的創(chuàng)造欲來適應(yīng)工作。當(dāng)他們的這種欲望轉(zhuǎn)化成某種行為時，也就意味著這種創(chuàng)新性需求轉(zhuǎn)化為知識資本的增值。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)知識員工的這種特點，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權(quán)利和機會。

首先，在組織形式和組織結(jié)構(gòu)上，建立學(xué)習(xí)型組織。他是以共同愿望為基礎(chǔ)，以團隊學(xué)習(xí)為特征的對客戶負(fù)責(zé)的扁平化的橫向網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它強調(diào)“學(xué)習(xí)+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。由于知識型員工具有較高的綜合素質(zhì)，具有很強的學(xué)習(xí)能力和獲取信息、利用信息的能力。這使每位知識型員工成為創(chuàng)新者成為可能。學(xué)習(xí)型組織好比一支大

型球隊，領(lǐng)導(dǎo)者是隊長，隊員與隊長分別以各自的經(jīng)驗對比賽的形式做出判斷，采取合理的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)組織目標(biāo)。每一位隊員都可以隨時隨地要求根據(jù)自己的判斷作出最有利的決策，而對傳到自己腳下的球，停下來等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。由此可以看出，學(xué)習(xí)型組織以增強企業(yè)的學(xué)習(xí)為核心，提高群體情智，滿足知識型員工實現(xiàn)自我超越，不斷創(chuàng)新的欲望，最終達到企業(yè)服務(wù)超值、財富速增的目標(biāo)。

其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，而工作過程、標(biāo)準(zhǔn)、方法、速度由知識型員工自己安排，實現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。建立以SMT（自我管理式團隊）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對知識型員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。它的基本特征是：工作團隊做出大部分決策，選拔團隊

領(lǐng)導(dǎo)人，團隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。這種自我管理式團隊已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降到了最低程度。

再次，管理者應(yīng)不以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而應(yīng)作為向?qū)?、協(xié)調(diào)者和服務(wù)員，為知識型員工提供良好的后勤服務(wù)保障。

最后，在環(huán)境氛圍上，要造成一種用于創(chuàng)新、容忍失敗、鼓勵不斷創(chuàng)新的風(fēng)氣，為知識型員工的脫穎而出和個人價值的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的氛圍。

2.培育新型的企業(yè)人際關(guān)系

知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認(rèn)可。因此，如果在

職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。

長期以來，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，員工生活在聽從安排，服從需要的被動的工作環(huán)境中。而現(xiàn)代企業(yè)單純依靠嚴(yán)格的管理是無法達到預(yù)期效果的，因為，即使你采用強制手段，限制了知識型員工的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式，淡化領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵員工的主動獻身與創(chuàng)新的精神。同時，在現(xiàn)代企業(yè)中，知識員工的工作與團體密不可分，團體內(nèi)融洽的人際關(guān)系更能激發(fā)他們振奮精神，促其努力工作，多出成績。所以，企業(yè)在采取激勵措施時應(yīng)注意以下內(nèi)容：首先，在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”

機制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通，靠相互間的理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的管理者和員工之間的關(guān)系；靠相互間的認(rèn)可和體諒，行為上的相互支持和心靈上的充分溝通，形成相互依賴的員工關(guān)系，并通過這種方式使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其主動性、積極性與創(chuàng)造性。

二、加強人力資源管理的四項職能

有利的工作環(huán)境和氛圍為知識型員工創(chuàng)造了實現(xiàn)工作目標(biāo)的條件，而從人力資源管理的相關(guān)職能角度講，怎樣才能有效激勵知識型員工呢？

1.改進工作設(shè)計，豐富工作內(nèi)容

知識型員工具有較高的成就欲、創(chuàng)造欲和自我實現(xiàn)等高層次的心理需要，工作本身就是對他

們的主要激勵。他們喜歡被賦予更多的嘗試機會，作一些帶有刺激性和挑戰(zhàn)性的工作，渴望通過豐富的工作內(nèi)容來施展才華和展示個人價值。因此管理者應(yīng)該給知識員工提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的興趣，允許他們以自己認(rèn)為有效的方式工作。

企業(yè)可以采取如來方法對知識型員工進行有效的激勵：實行彈性工作制。知識型員工對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時，每周工作5天，知識型員工喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個人意愿及價值，實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變。在核心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調(diào)整自己工作時間及地點，使個人需要和工作根求之間的矛盾降至最小。事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手自動的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者可借此向員工進行指導(dǎo)與幫

助，從而避免管理失控現(xiàn)象發(fā)生。輪換工作崗位。讓知識型員工長期做一項沒有挑戰(zhàn)性的工作會使他們沒有尤感，從而降低工作效率。輪換工作崗位是指管理者把知識型員工輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣既有利于知識型員工發(fā)掘潛能，也有利于知識型員工工作的創(chuàng)造性發(fā)揮；它既能經(jīng)濟且有效的增強員工的工作滿意度，又能夠?qū)崿F(xiàn)知識型員工與崗位的最佳配置。在工作中加入新的工作內(nèi)容，讓知識型員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們的利用自己的聰明才才智去盡力解決工作中存在的問題。

當(dāng)然，管理者也應(yīng)注意避免過分強調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，對知識型員工不能一味地放任自流，而應(yīng)對工作的速度和質(zhì)量進行控制。

2.合理設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供培訓(xùn)、晉升機會

對于知識型員工，他們的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的是在爭取勞動報酬 的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我發(fā)展和自我完善。他們自我發(fā)展個體戶的目標(biāo)決非為滿足于對現(xiàn)有職務(wù)或現(xiàn)有工作的勝任，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。美國學(xué)者詹姆士認(rèn)為“個人發(fā)展機會是最大限度激勵員工的方法之一，他有助于員工取得更好的業(yè)績?！倍殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃，它是管理者為每位員工設(shè)計個人事業(yè)發(fā)展計劃，將個人在企業(yè)中的工作和個人發(fā)展前途（即職業(yè)生涯發(fā)展）緊密聯(lián)系起來，從而滿足員工自我發(fā)展欲望的有效激勵方案。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括培訓(xùn)計劃、晉升計劃等。

科技高速化、多元化的發(fā)展，使知識與財富成正比例增長，在這種條件下，員工的知識更新速度加快，他們需要不斷地學(xué)習(xí)新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預(yù)期的收。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能夠提供知識增長的機會。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠，同

時，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個企業(yè)工作，并不公公是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)興辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。因此，在知識型員工更加流行個人成長的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該流行對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而使其具備終身就業(yè)的能力。

高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長，并使員工分享企業(yè)成長帶來的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。給知識型員工提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能隨企業(yè)的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷機會，使員工看到希望，這樣才能激發(fā)員工努力工作。

企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的同時，要引導(dǎo)知識型員工把個人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來，使其感覺到個人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個人的潛能就發(fā)揮得越好，個人的發(fā)展機會就越大。因為，只有知識型員工充分發(fā)揮個

人的能力及其潛能，組織才會有良好的整體功能。

有利的工作環(huán)境、豐富的工作內(nèi)容和合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃激勵知識型員工朝著組織目標(biāo)努力。雖然個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)是朝處一個方向前進的，但這并不能說明組織目標(biāo)的實現(xiàn)就是實現(xiàn)了個人目標(biāo)，因為，個人目標(biāo)是最終獲得需要的滿足，激勵過程仍在進行當(dāng)中，并未結(jié)束。要使下一個知識型員工努力的工作行為產(chǎn)生，就需從績效評估與報酬設(shè)計這兩方面來考慮。

3.采用360度績效評價、反饋系統(tǒng)，進行科學(xué)的績效評價

在企業(yè)的競爭能力越來越依賴于員工知識和能力的環(huán)境下，在知識型員工越來越重視個人知識、能力的實現(xiàn)和發(fā)展的時候，有效的績效評價是激勵員工努力工作、不斷提高的重要基礎(chǔ)。那么，對知識型員工進行及時、有效的激勵，激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情的努力工作的熱情，這就需要對知識型員工進行以能力發(fā)展和工作努力程度

為基礎(chǔ)的績效評價。

一方面通過績效評價，鼓勵員工繼續(xù)發(fā)揮和提高自己的工作能力，提高自己的知識和技能，并通過績效評價來實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。另一方面，是通過績效評價，包括企業(yè)層面上的績效評價及員工個人和團隊層面上的績效評價來幫助員工個人、團隊與個人之間以及團隊與企業(yè)之間都存在著雙贏關(guān)系，因此，員工的能力發(fā)展應(yīng)該是企業(yè)非常重視的問題，績效評價不是去責(zé)難員工的能力不足或是工作表現(xiàn)不好，而是遵循“以表揚和鼓勵為主”的原則，去分析員工績效不佳的原因，去發(fā)現(xiàn)組織、團隊以及員工個人所存在的不足和問題，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)等因素來改善員工的能力。具體可采用全方位的評估法（360度績效評價反饋系統(tǒng)），它是由被考評人的上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效的目的。與傳統(tǒng)一些考評方法相比，360度績效評價反饋方法，從多個角度來反映員工的工

作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠。特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。360度績效評價有利于企業(yè)員工不斷發(fā)現(xiàn)自身所存在的不足，并在組織內(nèi)外獲得提高知識和能力的方法及獲得繼續(xù)發(fā)展的機會。

客觀、公正的績效評價在激勵人的行為方面不僅是一種反饋機制，它又是下一步報酬分配的依據(jù)，以保證報酬體系設(shè)計的公平性和合理性。

4.滿足員工成就欲望，完善報酬規(guī)劃

企業(yè)報酬規(guī)劃作為激勵因素主要體現(xiàn)在對知識型員工事業(yè)成就欲望的促進作用。把知識型員工的成就欲與企業(yè)報酬結(jié)合起來，對解決知識型員工利益分配上的難題也是有幫助的。知識型員工的成就欲是一種精神方面的追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結(jié)構(gòu)是混合交替式的，也就是說知識型員工精神需求與物質(zhì)需求是混合性的激勵因素。在商品經(jīng)濟條件下，31

經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價值大小和成就高低的尺度，它標(biāo)志著一個人在企業(yè)或社會上的地位。這一意義上的報酬已經(jīng)超越了工業(yè)文明時期“出多少力，給多少錢”的計件工資式的分配內(nèi)涵。因為對于知識型員工而言，工作績效主要取決于對企業(yè)的忠誠度，事實證明，再多的報酬并不一定買到知識型員工的忠誠和對事業(yè)有所成就的渴求。相反，對知識型員工以過多的報酬競爭將產(chǎn)生負(fù)面效果，就像某些職業(yè)體育給人們的警示一樣：在一定時期內(nèi)，給某些運動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。這說明報酬提高到一定程度就失去其作為激勵因素的價值。因此，企業(yè)在報酬規(guī)劃中，在使知識型員工或得一份與貢獻相陳的報酬同時，更要注重給員工的報酬要體現(xiàn)知識型員工的價值大小和社會公認(rèn)的地位，以滿足知識型員工的成就欲望。

股票期權(quán)分配方式給予知識型員工購買公司股票的權(quán)利，使企業(yè)的知識型員工獲得企業(yè)的部分控制權(quán)和剩余價值的索取權(quán)，體現(xiàn)了企業(yè)以股權(quán)的形式對員工的人力資本價值予以確認(rèn)和

肯定。這是一種風(fēng)險與機會并存的激勵機制，所以股票期權(quán)的潛臺詞是“只有好好干，公司上去了你才能得到報償?！?/p>

除此之外，組織還可以考慮給知識型員工提供非金錢方面的報酬，如授予業(yè)績突出的員工以榮譽和職務(wù)頭銜等使他們獲得精神上的滿足感。

總之，管理者在設(shè)計報酬規(guī)劃時應(yīng)注意：要使員工的基本工資、福利待遇以及股票期權(quán)等報酬方式上下一致，內(nèi)外貫通，既要滿足他們對物質(zhì)報酬的需求，又要滿足他們精神方面的需求；既使他們得到一定的實惠，又使他們感受到他們存在的價值；既能調(diào)動他們當(dāng)前的工作積極性，又使他們有長期努力工作的動力。

目錄

第一章 知識型員工的基本特征.........1

一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨特的價值觀..........................1

二、知識型員工具有較強的獨立自主意識..............................2

三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的..............................3

四、知識型員工的工作成果難以準(zhǔn)確衡量..............................3

五、知識型員工的流動意愿強......4

第二章 知識型員工的激勵模型的建立...4

一、影響知識型員工需要的因素....4

二、激勵理論的分析及啟示........5

三、激勵模型的建立..............9

第三章 知識型員工激勵機制的內(nèi)容....11

一、激勵時機...................11

二、激勵頻率...................12

三、激勵程度...................13

四、激勵方向...................16

第四章 企業(yè)中知識型員工的激勵機制建設(shè)的策略.............................18

一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境.......................19

二、加強人力資源管理的四項職能

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參考文獻

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[10]葉向鋒 黃 杰：員工考核與薪酬管理.北京：企業(yè)管理出版社，1999

第五篇：知識型員工激勵機制研究論文

摘要：隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展及其應(yīng)用，知識型經(jīng)濟成為國際經(jīng)濟的關(guān)鍵。以知識為本的經(jīng)濟體系，稱之為知識型經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟中，人才是關(guān)鍵，知識型員工掌握豐富信息、技能和知識，創(chuàng)造主要的價值，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來越突出的地位。

關(guān)鍵詞：知識性員工 激勵 機制

當(dāng)今世界經(jīng)濟高速發(fā)展，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界把技術(shù)創(chuàng)新看的越來越重要，與此同時，知識型員工作為技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)力量也被專家學(xué)者關(guān)注，致使針對知識型員工能力開發(fā)與管理的研究也不斷的深入?！爸R型員工”是美國學(xué)者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其實當(dāng)時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，知識型員工所指的范圍已經(jīng)變得很大了。筆者將知識型員工定義為：通過自己的分析、判斷對自身掌握的知識和信息進行整合，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造知識性的勞動，為企業(yè)帶來價值增值的職業(yè)人。

一、什么是知識型員工

知識型員工都接受過系統(tǒng)的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業(yè)技能，也培養(yǎng)了他們繼續(xù)學(xué)習(xí)的能力和意識。知識型員工既掌握現(xiàn)在需要的知識，又能積極學(xué)習(xí)新東西。知識性員工的勞動不同于體力勞動者的勞動，知識性員工利用知識和技術(shù)創(chuàng)造的勞動具有高價值的特性。知識性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識和技術(shù)的整合。因此，沒有必要拿出物力人力對他們的勞動過程進行監(jiān)控。

知識和技術(shù)的應(yīng)用不是某一個人所能完成的，知識技術(shù)的應(yīng)用需要組織團隊的協(xié)作，難以把勞動的成果細(xì)化為某個員工的工作結(jié)果。改革開放的不斷深化和加入WTO使我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌，然而市場競爭也更為激烈，企業(yè)面臨的困境不斷增多，發(fā)展壓力也日益增大。為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視技術(shù)創(chuàng)新和科技人才，企業(yè)需要越來越多的知識型員工，同時對知識型員工的激勵也變得重要。但是，我國企業(yè)對知識型員工的激勵不夠重視。

二、從“軟”“硬”兩方面來構(gòu)建我國知識型員工的激勵機制

1.“硬機制”主要指為員工提供的工資薪酬的激勵機制

（1）工資協(xié)調(diào)激勵。為了最大程度地利用工資的激勵作用，實行工資協(xié)調(diào)制度。所謂工資協(xié)調(diào)制是指工人的工資不只是由企業(yè)來決定了，員工也有相應(yīng)的話語權(quán)，雙方以某種標(biāo)準(zhǔn)來決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的更好，員工勞有所得，工作會更有動力。

（2）獎金激勵。獎金能激勵員工很好的完成工作，能取得他人沒有的工作榮譽感。獎金能證明員工在某一領(lǐng)域有超越他人的能力，員工會因有這種能力而感到榮譽。

（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)，是指企業(yè)中的員工能享有期權(quán)價格購買股票的權(quán)利。經(jīng)營者努力改善公司的經(jīng)營管理，公司的價值會穩(wěn)定增長。公司價值增長，股票價格也會升高，員工可以以手中的企業(yè)股票掙到客觀的收益。

2.“軟機制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵機制

（1）團隊合作。知識性員工們需要團結(jié)起來，共同合作，向著共同的目標(biāo)前進才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動積極，只有團隊合作才能事半功倍。一個人的力量是有限的，好的團隊就是把每一個成員的力量都發(fā)揮到最大，這樣的團隊才能攻堅克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團隊。員工在團隊里是主人，員工要積極參與團隊管理。對知識型員工要充分放權(quán)，確定他們的工作目標(biāo)，賦予相應(yīng)的責(zé)任。順應(yīng)人本主義管理的趨勢，加強團隊的民主性，提高知識型員工的工作積極性。第二，組織內(nèi)部提拔。企業(yè)采取內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，由于對企業(yè)業(yè)務(wù)熟悉，有利于開展工作。與組織成員相熟，有利于鞏固團隊關(guān)系。內(nèi)部選拔能激勵其他員工努力工作。第三，組織目標(biāo)一致化。不要由于知識型員工注重個體的成長而忽視了組織目標(biāo)的一致化。要通過對知識型員工的培訓(xùn)和教育讓他們明白自己與企業(yè)是榮辱與共的。讓企業(yè)的發(fā)展帶動員工的進步，讓員工的成長催動企業(yè)發(fā)展。

（2）工作設(shè)計。第一，工作內(nèi)容。知識型員工的工作內(nèi)容不能是死板無趣的，企業(yè)設(shè)計的工作內(nèi)容要激起員工為之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時間不是局限于某些時間段，工作時間可以自由安排。第三，績效考評激勵。對于員工的工作成果要有考評體系，有效的績效考評激勵系統(tǒng)要強調(diào)員工的貢獻、關(guān)注員工的工作過程、突出團隊的合作。

三、企業(yè)知識型員工激勵策略

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)要加強企業(yè)文化建設(shè)，它能帶來企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。個人只有認(rèn)同企業(yè)文化，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)才會一致。企業(yè)在對知識型員工激勵時，在保持其基本策略的方向性，不要出現(xiàn)激勵方向的偏頗，追求激勵策略的有效性。同時，也要保持具體策略的合理性，要以理性為導(dǎo)向，避免主觀隨意性，對知識型員工進行最佳的激勵。

由于各個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場競爭環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多因素的存在，使得企業(yè)對知識型員工的激勵不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵知識型員工的基本策略：在激勵的重心以發(fā)展為主，輔之薪金支持；在激勵的方式上，強調(diào)的是個人、組織兩者的統(tǒng)一；在激勵的時限上，要對知識型員工進行長短期相結(jié)合的激勵；在激勵薪資體制上，從貢獻、作用幾個方面來決定員工薪資?，F(xiàn)在的知識型企業(yè)，對于知識型員工的激勵策略主要有以下幾個方面方面：

1.長期性保持企業(yè)與知識型員工的雙贏合作

知識型員工的需要突出的表現(xiàn)為受尊重和自我實現(xiàn)的需要。對知識型員工的激勵，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業(yè)職位所做的貢獻，即使有激勵措施也不會產(chǎn)生激勵效應(yīng)。將知識型員工看作為企業(yè)的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務(wù)上都有發(fā)言權(quán)，使員工不僅得到公平的工資報酬，而且還有公司發(fā)展過程中創(chuàng)造的價值增值的分配。協(xié)商式管理、全民決策、監(jiān)督權(quán)、員工持股計劃等管理模式保證了企業(yè)與知識型員工的雙贏合作。

2.終生學(xué)習(xí)

終生學(xué)習(xí)是指一個人在一生中持續(xù)地學(xué)習(xí)。一個人一輩子都有受教育的權(quán)利，每個人都有受教育機會。一個員工終生在一個企業(yè)中已經(jīng)變得不現(xiàn)實了，員工也理解現(xiàn)代企業(yè)無法終身雇傭自己，因而終生學(xué)習(xí)也是企業(yè)給員工提供的福利。

3.價值分配的多樣性

報酬的多少代表著知識型員工對企業(yè)的貢獻。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知識型員工有社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)價值的需要，因此企業(yè)也要重視價值分配的多樣性，給予員工充分的發(fā)展機會和空間，給予員工應(yīng)有的榮譽，給予員工在企業(yè)中的歸屬感。

4.組織結(jié)構(gòu)與知識型員工職業(yè)生涯

企業(yè)普遍采用自我管理式的組織結(jié)構(gòu)，自我管理式團隊中每個員工都有主人翁的意識。管理的目標(biāo)不是管人，而是自己管理自己。

企業(yè)要支持員工的職業(yè)生涯計劃，幫助員工發(fā)展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業(yè)的需要。企業(yè)要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

技術(shù)創(chuàng)新能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，知識型員工承擔(dān)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的責(zé)任。因此，企業(yè)要采取靈活的管理方式和寬松的制度規(guī)則來激起員工的創(chuàng)新能力，激起他們的創(chuàng)新欲望，為企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。組織的價值觀在組織結(jié)構(gòu)的最上層，他能持續(xù)激勵員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。組織文化是企業(yè)的內(nèi)在精神，優(yōu)秀的組織文化能讓知識型員工朝氣勃勃。

本文是對知識型員工激勵機制的研究。通過分析知識型員工的特點，為企業(yè)提供激勵員工的策略機制。一個企業(yè)知識型員工流失原因有很多，造成知識型員工離開企業(yè)最重要的原因是企業(yè)方面的，只要完善企業(yè)的激勵機制，相信會對知識型員工穩(wěn)定有所幫助。