第一篇：工商管理論文 國有企業(yè)轉(zhuǎn)民營后企業(yè)文化與制度創(chuàng)新之管見

工商管理論文

國有企業(yè)轉(zhuǎn)民營后企業(yè)文化與制度創(chuàng)新之管見

內(nèi)容提要：國有企業(yè)轉(zhuǎn)民營后企業(yè)文化與制度創(chuàng)新是當(dāng)前社會關(guān)注的的熱點之一。論文以萍鄉(xiāng)市九州精密壓機廠的成功轉(zhuǎn)型為例，闡述只要正確運用政策、抓好企業(yè)文化與制度創(chuàng)新，私營企業(yè)一定會有光明前景，同時也必將為我國的經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻(xiàn)。論文旨在闡明在新時代里，人們要敢于直面挑戰(zhàn)，突破舊觀念，私營企業(yè)也會大有作為。

關(guān)鍵詞：國有轉(zhuǎn)民營 企業(yè)文化 制度創(chuàng)新

引論

聞名我市的九州精密壓機廠始創(chuàng)于1990年，歷經(jīng)十余年的艱辛、奮力拼搏，現(xiàn)已發(fā)展成為年銷售規(guī)模上億、成為我市納稅大戶、員工由原來1000多名吃大鍋飯減為現(xiàn)在200多名、銷售人員由原來的17人減為1人；原來人多機器少責(zé)任心差，現(xiàn)在有人操作8臺機器干勁十足；原來老員工欺負(fù)新員工，現(xiàn)在同工同酬、多勞多得。先后獲得我市最具影響力十大企業(yè)之

一、全市民營企業(yè)10強、萍鄉(xiāng)市名牌企業(yè)。

該廠的誕生,絕非偶然,它從一個側(cè)面顯示了我國經(jīng)濟發(fā)展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟中產(chǎn)生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經(jīng)濟替代計劃經(jīng)濟，二是以公有制為主，多種經(jīng)濟共同發(fā)展替代單一公有制經(jīng)濟，二者密不可分的。私營企業(yè)從無到有逐步發(fā)展起來,是中國社會主義市場經(jīng)濟的一個重要標(biāo)志，并成為社會主義市場經(jīng)濟重要組成部分。非公有制經(jīng)濟促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟的發(fā)展，同時對我國政治、社會、人文等已產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。

1993年底月，九屆全國人大常委會第十一次會議在第二次審議稿的基礎(chǔ)上通過了“中華人民共和國個人獨資企業(yè)法”。而隨著1992年小平同志南巡，民營經(jīng)濟在這個階段得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，尤其是1992年到1995年這一段，民營經(jīng)濟每年增長的速度都保持在100%以上，甚至超過120%。1995年以后，國家加大了宏觀調(diào)控力度，民營經(jīng)濟增長的勢頭有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的憲法增加了“國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度”等內(nèi)容，這對民營經(jīng)濟的發(fā)展起到了助推作用。這個階段的一個明顯特征是個體工商戶數(shù)量減少了，但是私營企業(yè)的數(shù)量卻有了很大的增量。九州精密壓機廠成立于1990年，創(chuàng)業(yè)者以犀利的眼光，敏銳的市場嗅覺，尋找切入點，挑戰(zhàn)國營企業(yè)，靈活經(jīng)營，漸漸在市場中站穩(wěn)腳跟。

據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)測算，世界企業(yè)平均壽命只有35年，有80%的新公司活不過5年。我國企業(yè)壽命相對極短，平均只有6到7年，而民營企業(yè)壽命更短，平均只有2.9年，其中很重要的一個方面的原因就是企業(yè)在人力資源管理方面存在各種缺陷，出現(xiàn)了問題，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。

一、目前，我國民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其原因：

1、工作強度大，負(fù)擔(dān)過重。

許多企業(yè)的工作時間分為上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時。多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班補貼，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，毫無疑問，員工的勞動強度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大，即使在經(jīng)濟上有一定的補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。2、工作壓力大，處罰嚴(yán)重。處罰制度是民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀(jì)、損失、行為規(guī)范等方面。處罰往往比獎勵多得多，某知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)人員必須做滿6個月，否則不予結(jié)賬。另外，遲到、曠工、打架等罰款若干元。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長的名字。

3、升遷無望，員工感覺沒有前途。

員工應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。在民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定的崗位上工作，也很少有機會從低到高逐級上升，如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展自己才華的企業(yè)，他會選擇跳槽也就順理成章了。

4、企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏對員工的尊重。

在我國的民營企業(yè)中，權(quán)威管理模式比較盛行，這種個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到一定的作用。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家庭式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。特別是在尊重員工方面，很多民營企業(yè)在招聘時往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后，便把員工當(dāng)成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎金，承諾多次的獎勵不予兌現(xiàn)，還要一個勁地要員工“樂于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那員工也只有選擇離開了。

據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15%左右為宜，然而，中國許多民營企業(yè)的人才流動率高達(dá)50%左右，過高的人才流動率讓企業(yè)的員工缺乏一種歸屬感，在工作中難免存在短期行為和損害企業(yè)利益的行為，同時，增加了企業(yè)的監(jiān)管成本，所以，重視人才的培養(yǎng)，做好人才培養(yǎng)工作，培植企業(yè)文化，以留住優(yōu)秀人才，是民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

二、什么是企業(yè)文化，企業(yè)文化所具有的激勵作用：

企業(yè)文化，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。企業(yè)文化重視人的因素，強調(diào)精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準(zhǔn)則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產(chǎn)生作用。并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

企業(yè)文化的性質(zhì)，決定了其外在表現(xiàn)十分廣泛，基本上涵蓋了企業(yè)的企業(yè)精神、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營宗旨、人才觀念、指導(dǎo)思想、質(zhì)量意識、質(zhì)量方針、人際關(guān)系、職工教育等各個方面，其中最主要的是講求經(jīng)營之道、培植企業(yè)文化和塑造企業(yè)形象。深圳華為集團(tuán)在集中反映本企業(yè)文化的《華為公司基本法》中，開宗明義地指出：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。廣州五羊本田摩托公司經(jīng)過反復(fù)醞釀和提煉，制訂了“聚五羊靈氣，取本田精髓，創(chuàng)世界一流”的企業(yè)精神。1998年，“海爾文化激活休克魚”被哈佛大學(xué)正式編入MBA的案例庫。有趣的是海爾人很早就熟諳這一做法在實踐中的具體運用。在海爾歷史上，有三大著名“案例”：一是砸冰箱與破舊觀念，建立全新的質(zhì)量意識；二是“范萍事件”引發(fā)海爾管理觀念大轉(zhuǎn)變；三是海爾文化激活“休克魚”達(dá)到企業(yè)經(jīng)營新境界。經(jīng)過上下廣泛討論，高層造勢，基層做實，這些都已沉淀為海爾文化經(jīng)典，形成了海爾文化的淵源。綜上所述，這些企業(yè)永不停息的激勵機制，是充分調(diào)動員工的積極性和主動性，提高企業(yè)管理業(yè)績的根本途徑。① 榮辱激勵；

榮辱感是員工身上最為寶貴的東西。在企業(yè)內(nèi)部，人的想法及其做事方式各有不同，把不同的人集合起來，朝著共同的方向并能夠自覺工作，其關(guān)鍵的一點就是發(fā)揮人的榮辱感這個粘合劑。② 精神激勵；

人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動成敗的根本和關(guān)鍵，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，人的需求由低到高分為五個層次：生理、安全、社交、自尊和自我實現(xiàn)。生理、安全、社交方面的需求屬于保健因素，自尊和自我實現(xiàn)的需求屬于激勵因素。任何人都有被尊重的需要。員工的人格一旦受到尊重，往往會產(chǎn)生比金錢激勵大得多的激勵效果，成了一種動力，一種靈魂，一種支撐。因此，管理者要尊重公司里的每一個人，要有真正的人本思想。

作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構(gòu)，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不到3美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢仿佛置身在大學(xué)校園的餐廳中?；萜展镜某晒?，靠的正是“重視人”的宗旨?；萜罩匾暼说淖谥荚催h(yuǎn)流長，目前還在不斷自我更新。公司的目標(biāo)總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位員工。每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃每位同仁共同努力之結(jié)果?！边@就是驅(qū)使惠普獲得成功的不竭動力。③ 目標(biāo)激勵；

大多數(shù)人都希望自己能將工作做得更好，使自己更具能力。管理者應(yīng)通過幫助他們建立超越他們從事工作所需要的個人工作目標(biāo)而達(dá)到這一目的。更進(jìn)一步，如果管理者能說明員工的工作對組織是何等重要和他們的所作所為如何影響其他人的工作，那么，就有可能激勵員工自己找到提高效率的辦法，有的管理者會說：我已經(jīng)這樣做了，可是員工總是湊合著完成目標(biāo)，不肯有更高的追求。管理者應(yīng)將自己的精力放在幫助員工解決障礙上，而不是片面地放在實現(xiàn)自己制定的目標(biāo)上。

如海爾集團(tuán)的斜坡球體論：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC管理”，即海爾模式，這個模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾倡導(dǎo)“敬業(yè)報國，追求卓越”的企業(yè)精神和“迅速反映，馬上行動”的工作作風(fēng)，堅持“用戶永遠(yuǎn)是對的”服務(wù)理念，并把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為海爾發(fā)展目標(biāo)，矢志不渝，使海爾逐漸形成了個性鮮明的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”，這就是目標(biāo)激勵發(fā)揮的巨大作用。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有目標(biāo)激勵，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與目標(biāo)激勵有機地結(jié)合起來了。

④ 榜樣激勵；

企業(yè)管理者是員工的榜樣，要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的，自己堅決不做。

美國的愛歐史密斯公司從一家鐵匠鋪起家，發(fā)展到今天的跨國公司，所以保持百年長盛不衰的勢頭，關(guān)鍵在于愛歐史密斯公司在凝聚人心方面，有很好的榜樣激勵措施，有一種追求卓越的機制。在愛歐史密斯公司，誰上誰下，不是憑裙帶關(guān)系，而是憑個個奮斗。公司鼓勵員工們奮發(fā)向上，一個油漆工可以升到部門經(jīng)理的位置，全憑個人的努力。你想踩著別人的肩膀升官或是靠請客送禮來巴結(jié)上司博取歡心是辦不到的，你想加薪，想升官，就要拼命干，干出非凡卓越的業(yè)績來，董事長和老總才會賞識你，才會往你的兜里塞紅包，才會提拔重用你。這就是榜樣的作用，這就是企業(yè)凝聚人心的靈魂所在，也就是人們常說的企業(yè)文化。正是因為員工們聚集在追求卓越的旗幟下，愛歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽因為這里有他們施展才華的舞臺和氛圍，在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現(xiàn)過62年工齡的老員工。⑤ 成就激勵；

成就能增強人們信心，能鼓舞人們的斗志。了解企業(yè)在前進(jìn)中的成就，會使員工更加熱愛自己的集體，油然產(chǎn)生自豪感，增強自信心，促進(jìn)公司工作全面開展。⑥ 情感激勵；

情感投資在企業(yè)管理中作用不可低估，因此在企業(yè)美化環(huán)境、改善教職工福利、關(guān)心他們生活、開展文體活動等方面做深入細(xì)致的工作，盡量給員工工作生活愉快感和滿足感，企業(yè)管理者在工作上嚴(yán)格要求員工，另一方面只要員工生活上有什么困難都能主動噓寒問暖，給予關(guān)心、幫助，傾注情感，員工在工作中就能理解、支持企業(yè)，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者同呼吸，共命運。

其實，一個企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志，就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。美國寶潔公司就是這樣，提供支持和獎勵員工個人成長的工作環(huán)境，支持公司員工擁有明確的生活目標(biāo)和個人專長，鼓勵員工畢生在寶潔度過他們的職業(yè)生涯。這些共有的信念成為公司規(guī)范性管理系統(tǒng)的一部分，并在此之上形成了寶潔豐富的行業(yè)經(jīng)驗及商業(yè)操作模式。⑦ 比較激勵；

人有不足之感，又有求足之望心理，正確比較工作中的不足，同樣可以激勵員工，如，車間與車間之間，班組與班組之間，企業(yè)與企業(yè)之間，有了對比就能發(fā)現(xiàn)自身的不足，找到努力的方向。⑧參與激勵。

在很多情況下，管理者實際上沒有必要顯得比員工們更聰明，相反，應(yīng)該邀請員工就某一問題進(jìn)行討論，花些時間傾聽員工的心聲，鼓勵每名員工根據(jù)他認(rèn)為比較現(xiàn)實的標(biāo)準(zhǔn)來建立自己衡量工作業(yè)績的參數(shù)。松下幸之助的管理理念值得借鑒：他自認(rèn)為能力不足，經(jīng)常向部屬求助，請求他們提供智慧。這樣使員工覺得公司重視他、尊重他、滿足他人格受到尊重的需要，激發(fā)員工內(nèi)心對企業(yè)的親和力，因而更加努力工作來回報公司。

人都是有感情需要的，而下級又特別希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到尊重和關(guān)愛，這種需要得到滿足之后，必定會以更大的努力投入工作。上級和下級之間信息的交流，可以增強彼此的信賴和了解程度。上級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，干起工作來就會得心應(yīng)手，事半功倍。

總之，若能把握時機，創(chuàng)造良好氛圍，適度激勵，就能使廣大員工有永遠(yuǎn)使不完的勁，用不完的力。由此可見，在管理者眼里，企業(yè)文化是不可缺少的東西，企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。

三、培植企業(yè)文化，留住優(yōu)秀的人才：

1、培植企業(yè)的精神文化。

企業(yè)的精神文化不是“制造”出來的，是企業(yè)廣大員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中逐步形成的，并經(jīng)過企業(yè)家有意識的概括、總結(jié)、提煉而得到確立的思想成果和精神力量，是企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱。是由企業(yè)的傳統(tǒng)、經(jīng)歷、文化和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)共同孕育的，集中體現(xiàn)了一個企業(yè)獨特的、鮮明的經(jīng)營思想和個性風(fēng)格，反映著企業(yè)的信念和追求，也是企業(yè)群體意識的集中體現(xiàn)，企業(yè)精神具有號召力、凝聚力和向心力，是一個企業(yè)最寶貴的經(jīng)營優(yōu)勢和精神財富。正如美國IBM公司的董事長小托馬斯?沃森所說：一個組織與其他組織相比較取得何等成就，主要決定于它的基本哲學(xué)、精神和內(nèi)在動力，這些比技術(shù)水平、經(jīng)濟資源及組織機構(gòu)、革新和選擇時機等重要得多。在確定和培植企業(yè)精神文化內(nèi)容的過程中，要注意以下幾點：

①企業(yè)精神的內(nèi)容要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。例如，40年來，株洲時代集團(tuán)公司員工辛勤耕耘，鑄就了“團(tuán)結(jié)和諧，求實創(chuàng)新，拼搏奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神，這十二個字是株洲時代集團(tuán)公司老一輩創(chuàng)業(yè)者和新一代建設(shè)者用智慧和汗水共同鑄就的，它的含義是：顧全大局、團(tuán)結(jié)一致、共創(chuàng)大業(yè)；求真務(wù)實、艱苦奮斗、開拓創(chuàng)新；知難而上、敢打硬仗，勇于奉獻(xiàn)。正是有了這種精神，株洲時代集團(tuán)公司事業(yè)的發(fā)展才有了不竭的精神支柱和力量源泉。

②要培植企業(yè)的共性文化和個性文化。企業(yè)精神要根據(jù)社會發(fā)展的趙勢和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國家、企業(yè)的未來目標(biāo)和任務(wù)根據(jù)企業(yè)外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實備件，形成企業(yè)的共性文化和個性文化。并對源遠(yuǎn)流長的民族精神、民族文化和現(xiàn)有的企業(yè)文化采取揚棄的態(tài)度，取其精華，去其糟粕，博采從長。例如，社會化大生產(chǎn)要求協(xié)作精神、嚴(yán)格的紀(jì)律和雷厲風(fēng)行的作風(fēng)；商品經(jīng)濟要求與用戶搞好關(guān)系，保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量。這些都是不以民族和企業(yè)特點為轉(zhuǎn)移的。但各企業(yè)在自然資源、經(jīng)濟基礎(chǔ)、人員構(gòu)成等方面存在差異，客觀上會產(chǎn)生和要求不同的文化。例如，投資大、見效慢、風(fēng)險性較大的企業(yè)，一般需要遠(yuǎn)見卓識、深思熟慮、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和作風(fēng)，而生產(chǎn)生活消費品的企業(yè)則要求靈活、機敏的作風(fēng)。③要積極強化，廣泛宣傳。企業(yè)員工的價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀待文化要素，要不斷進(jìn)行強化，要廣泛宣傳，以形成共識。大慶油田1205鉆井隊是“鐵人”王進(jìn)喜生前領(lǐng)導(dǎo)的鉆井隊，以后雖換過不少屆領(lǐng)導(dǎo)班子，員工也不斷更新，但由于堅持對工人進(jìn)行艱苦創(chuàng)業(yè)傳統(tǒng)的宣傳，“鐵人精神”一直保持并發(fā)揚光大。

④要領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。領(lǐng)導(dǎo)要注重對企業(yè)精神的總結(jié)塑造、宣傳倡導(dǎo)在培植企業(yè)精神文化時，要調(diào)整好企業(yè)內(nèi)部的組織機構(gòu)，建立和形成精神文化建設(shè)所要求的組織體系；并注意樹立典型，發(fā)揮榜樣的作用，把那些最能體現(xiàn)價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進(jìn)行宣傳、表彰，并根據(jù)客觀形勢的發(fā)展不斷高速激勵的方法，有利于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成和發(fā)展。由此可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重要的任務(wù)是要在自己的企業(yè)中締造出一種能使企業(yè)健康發(fā)展的企業(yè)文化，而不是侈談外國的企業(yè)文化，或國內(nèi)某些知名企業(yè)的企業(yè)文化。一個現(xiàn)實中的企業(yè)，其企業(yè)文化的形成，是社會文化、區(qū)域文化、傳統(tǒng)文化與產(chǎn)業(yè)文化等交相作用的結(jié)果，企業(yè)家不可能完全脫離這些去建設(shè)某種“理想國”，因此，在適應(yīng)這種情況的同時將企業(yè)發(fā)展起來就是很大的成績，這樣的企業(yè)也必然有值得推介的企業(yè)文化，可以總結(jié)提高，上升到理論層次去認(rèn)識，逐步形成自己的企業(yè)文化理念，而不必按圖索驥，非要按某本書或某位名人談話去建設(shè)自己的企業(yè)文化。

2、培植企業(yè)的物質(zhì)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽和企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

①生產(chǎn)環(huán)境的改造。生產(chǎn)環(huán)境的好壞直接影響員工的情緒與心理。企業(yè)如果綠化好、廠容美、環(huán)境清潔整齊，不僅可以激發(fā)員工的自豪感和凝聚力，而且可以直接影響員工的工作效率。因此，優(yōu)秀的企業(yè)特別注重為員工創(chuàng)造優(yōu)美的工作和生活環(huán)境，并把它作為企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，作為調(diào)動員工積極性，留住優(yōu)秀人才的重要手段。②文化設(shè)施建設(shè)。人有多種需要，不僅僅是物質(zhì)需要，更重要的是精神需要。在物質(zhì)生活水平不斷提高的今天，人們對精神需要的追求愈加強烈，求知、求美、求樂等心理迅速發(fā)展，構(gòu)成企業(yè)文化建設(shè)中不可忽略的課題。建立和完善員工的文化設(shè)施，積極開展健康有益的文體活動，是許多優(yōu)秀企業(yè)的重要物質(zhì)文化內(nèi)容?？傊髽I(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊是不能奏效的，而且是有害的，因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須長期努力，持之以恒。在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，要做到“以人為本”，充分認(rèn)識到人心力量之偉大，只有優(yōu)秀的企業(yè)文化，才能凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性、和創(chuàng)造性，樹立豐收企業(yè)必能騰飛的自尊心、自信心，充分挖掘和發(fā)揮人才之能量，養(yǎng)企業(yè)浩然之正氣，行服務(wù)社會這義舉，優(yōu)秀的企業(yè)文化必能形成，必能引導(dǎo)企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力

企業(yè)如何保持核心競爭力為何有的企業(yè)曇花一現(xiàn)，有的中途隕落，有的歷經(jīng)坎坷仍生生不息？原因正在于核心競爭力極其維持。比如1896年被道．瓊斯工業(yè)股票平均指數(shù)選作首批成分股的12家享有盛名的公司如今只剩下GE一家，再如曾經(jīng)在國內(nèi)輝煌一時的巨人集團(tuán)、飛龍集團(tuán)、亞細(xì)亞集團(tuán)、秦池集團(tuán)等如今都已銷聲匿跡……誰也不會懷疑它們曾經(jīng)擁有過較強的核心競爭力。其由盛而衰只是由于核心競爭力的喪失或“得而復(fù)失”。因此維持核心競爭力是每個企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。

一、堅守主業(yè)審慎對待多元化

導(dǎo)致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM；后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐摹熬C合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣……

成功企業(yè)大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多是走專業(yè)化道路發(fā)展起來，以一業(yè)為主并在一業(yè)稱雄的行業(yè)領(lǐng)袖、行業(yè)巨人。即使極少數(shù)多元化企業(yè)如GE，也是靠走專業(yè)化發(fā)跡的（一個燈泡廠做了幾十年），如今也只在少數(shù)幾個行業(yè)保持優(yōu)勢。當(dāng)然，審慎對待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化經(jīng)營要遵循的原則是：①在一業(yè)為主基礎(chǔ)上的多元化；②關(guān)聯(lián)多元化，如佳能圍繞其光學(xué)核心技術(shù)涉足照相機、復(fù)印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調(diào)、洗衣機、彩電等多種家電產(chǎn)品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只選擇發(fā)展少數(shù)優(yōu)勢行業(yè)；④過度型多元化，多為適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要，如軍轉(zhuǎn)民、舊轉(zhuǎn)新，中途可能軍民、新舊并存，但一旦轉(zhuǎn)型完成，則應(yīng)確立新的核心專長。

二、運用核心優(yōu)勢，正確把握商機

導(dǎo)致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱……套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計，1992～1993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。

投資的擴張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。

運用自身專長與把握外部商機相比何者更重要？當(dāng)然是前者。商機并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機，對塞格、萬達(dá)未必是；那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機，對招商局未見得是。

三、守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度

導(dǎo)致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。比如與GE同時成為道．指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。

守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過程中強化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。

四、分類分級管理防止關(guān)鍵要素流失

導(dǎo)致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團(tuán)隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單干，如某廠的銷售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈——全部客戶關(guān)系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊伍另立門戶；企業(yè)的兩項最關(guān)鍵的核心資源——客戶和技術(shù)被他帶走，于是導(dǎo)致了該廠的迅速垮臺。

防止關(guān)鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術(shù)、核心商業(yè)機密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設(shè)備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾?，企業(yè)對核心技術(shù)及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤?、絕技單傳之類傳統(tǒng)；二是建立健全核心要素的內(nèi)控機制，就如同財務(wù)上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業(yè)的全部核心要素；三是對核心團(tuán)隊成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機制（利益共同體），如讓其持股、行使股票期權(quán)、建立內(nèi)部補充養(yǎng)老保險等。

五、適度擴張避免核心能力過度稀釋

導(dǎo)致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴張，結(jié)果核心能力被稀釋。低成本并購和擴張是企業(yè)做強做大的捷徑。但并購和擴張需將自己的核心能力（血液、骨髓）輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”（稀釋了），你的擴張效果就越差；一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。

改革之初的馬勝利由于經(jīng)營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。結(jié)果母廠的業(yè)務(wù)骨干都被分派到各地廠去做領(lǐng)導(dǎo)，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚”的結(jié)局。再如一度受中國消費者信賴的名牌自行車鳳凰、永久，在1980年代中期收編或聯(lián)營了全國各地數(shù)十家產(chǎn)品無銷路的自行車廠，一夜間全國的自行車廠大都變成了鳳凰、永久的分廠，全國的自行車魚龍混雜，大都改姓為了鳳凰、永久，結(jié)果徹底弄雜了這兩塊響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊放啤?/p>

所謂適度擴張，就是企業(yè)的擴張速度與規(guī)模要與自身的承受能力、消化能力相適應(yīng)，要循序漸進(jìn)、滾動發(fā)展。如中集用了還幾年時間才逐步完成了自己的并購規(guī)劃，如今成長為全國乃至全球的行業(yè)老大。

六、完善制度保證權(quán)利傳承

導(dǎo)致核心競爭力喪失的第六個常見原因是企業(yè)核心能力過分依賴個人，隨著領(lǐng)導(dǎo)人的更迭或能力衰退而不再。由于企業(yè)家在培植企業(yè)核心能力的過程中起關(guān)鍵作用，企業(yè)家的離任或能力退化往往從根本上動搖企業(yè)的核心能力。如楮時建、于志安、劉曉慶等的“出事”，均在不同程度上使其所在企業(yè)的核心能力受到影響，有的甚至就此走向破產(chǎn)。

解決此問題有賴于建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度的確立可確保管理權(quán)的平穩(wěn)過渡與傳賢（始終由最合適的人在其最合適履行職責(zé)的時間段來承擔(dān)）。象艾柯卡、韋爾奇這樣杰出的職業(yè)經(jīng)理人，就產(chǎn)生在這樣的機制下。這也說明我們不能在企業(yè)核心能力與企業(yè)家精神之間劃等號，不可將組織能力混同為個人能力，其實，只有當(dāng)企業(yè)培植出不里依賴于某個人，包括企業(yè)家的一整套知識、技能、經(jīng)驗與機制時，它才真正擁有了持久支撐事業(yè)發(fā)展的核心競爭力。~~~~~~~~~~~~

現(xiàn)代社會是既競爭又合作的年代，而且合作和競爭是越來越重要。我們一定要對內(nèi)合作對外競爭。然而如果我們沒的自己的優(yōu)勢，別人就不會來找我們合作。那怎樣提高我們的競爭優(yōu)勢呢？

1、競爭優(yōu)勢來自你的客戶非常需要，而你的競爭對手做不到 或者不愿意做，做的沒你好。因為我們只有做到了這些就可以提高我們自己的優(yōu)勢。

2、滿足自己的需求，就能實現(xiàn)別人的夢想。每當(dāng)我們所需要的東西別人做不到或者沒有做，或者做的沒理好，那就是我們需要努力的地方，因為每當(dāng)我們自己說需要的東西意味著別人也需要。

3、有不可被取代的專業(yè)能力，有非常受人歡迎的人格特質(zhì)，所以我們要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的提升自我。

4、我們要把現(xiàn)在處于邊緣話的東西拉到邊緣來，然后把它變成常態(tài)，最好形成一種生活形態(tài)。因為只要誰能創(chuàng)造一種新的生活形態(tài)，誰就能創(chuàng)造屬于自己的財富。

5、我們在開辦自己的企業(yè)時，一定要做到標(biāo)準(zhǔn)化科技化與人性化。這三樣是缺一不可的，只有這樣我們的產(chǎn)品就能更好的行銷出去（因為行銷永遠(yuǎn)比銷售要好）。特別是公司的一些東西，我們一定要做到影像化、音像化、圖像話和文字畫。就當(dāng)我們一個公司的很有能力的人走了后，我們可以參考他以前留下的這些資料。又比如在餐飲行業(yè)，當(dāng)一個大廚師走了后如果我們沒留下資料、他沒把他的東西給大家分享，那我們的餐飲店就會做不出這道菜了。

6、我們要把未被合作的機會、未被提供的服務(wù)、未被創(chuàng)造的發(fā)明、未被提升的價值、未被交換的資源……做為提高自己的競爭優(yōu)勢的參考。還有我們要記住為客戶節(jié)省時間，也是一種為自己創(chuàng)造財富的依據(jù)。以上內(nèi)容僅作參考

一、價值鏈的概念和構(gòu)成

企業(yè)要生存和發(fā)展，必須為企業(yè)的股東和其他利益集團(tuán)包括員工、顧客、供貨商以及所在地區(qū)和相關(guān)行業(yè)等創(chuàng)造價值。如果把“企業(yè)”這個“黑匣子”打開，我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”。任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進(jìn)行的各項活動的聚合體。每一項經(jīng)營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的價值鏈及其進(jìn)行單個活動的方式，反映了該企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方式以及活動自身的主要經(jīng)濟狀況。

價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業(yè)的基本增值活動，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，如材料供應(yīng)、成品開發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)。這些活動都與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)。企業(yè)的輔助性增值活動，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理。這里的技術(shù)和采購都是廣義的，既可以包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性的開發(fā)管理，例如，決策技術(shù)、信息技術(shù)、計劃技術(shù)；采購管理既包括生產(chǎn)原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關(guān)咨詢公司為企業(yè)進(jìn)行廣告策劃、市場預(yù)測、法律咨詢、信息系統(tǒng)設(shè)計和長期戰(zhàn)略計劃等。

價值鏈的各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)，相互影響。一個環(huán)節(jié)經(jīng)營管理的好壞可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。比方說，如果多花一點成本采購高質(zhì)量的原材料，生產(chǎn)過程中就可以減少工序，少出次品，縮短加工時間。雖然價值鏈的每一環(huán)節(jié)都與其他環(huán)節(jié)相關(guān)，但是一個環(huán)節(jié)能在多大程度上影響其他環(huán)節(jié)的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有很大的關(guān)系。根據(jù)產(chǎn)品實體在價值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。在企業(yè)的基本價值活動中，材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動的中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)；下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，成敗優(yōu)劣主要取決于顧客特點。

不管是生產(chǎn)性還是服務(wù)性行業(yè)，企業(yè)的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業(yè)價值的具體構(gòu)成并不完全相同，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)中的重要性也不同。例如，在農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，由于產(chǎn)品本身相對簡單，競爭主要表現(xiàn)為價格競爭，一般較少需要廣告茗銷，對售后服務(wù)的要求也不是特別強烈，與之相應(yīng)，價值鏈的下游環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)營的整體效應(yīng)的影響相對次要；而在許多工業(yè)機械行業(yè)以及其他技術(shù)性要求較高的行業(yè)，售后服務(wù)往往是競爭成敗的關(guān)鍵。

二、價值鏈與企業(yè)的競爭優(yōu)勢

“價值鏈”理論的基本觀點是，在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢，說到底，是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。而行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自于該行業(yè)的某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，抓住了這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業(yè)經(jīng)營成敗和效益的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或者認(rèn)識管理等等，視不同的行業(yè)而異。在高檔時裝業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)一般是設(shè)計能力；在卷煙業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是廣告宣傳和公共關(guān)系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業(yè)，這種戰(zhàn)略環(huán)節(jié)主要是餐館地點的選擇。

雖然如前所述不同行業(yè)有不同的價值鏈，同一環(huán)節(jié)在各行業(yè)的作用也不相同，但是，對于具有較大規(guī)模的企業(yè)，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就是核心能力在相關(guān)行業(yè)中進(jìn)行擴散和移植，從而提高企業(yè)尤其是跨國公司的競爭優(yōu)勢?？鐕驹趪H營銷活動中擁有全球跨行業(yè)營銷的范圍經(jīng)濟效應(yīng)。這種范圍經(jīng)濟效應(yīng)是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產(chǎn)設(shè)備、管理經(jīng)驗、營銷技能和研究開發(fā)能力。由于在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)幾乎都能發(fā)現(xiàn)通用型要素的存在，那么，當(dāng)兩個行業(yè)的價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業(yè)中的核心能力擴散到另一個相關(guān)行業(yè)，使得范圍經(jīng)濟效應(yīng)轉(zhuǎn)化為范圍經(jīng)濟優(yōu)勢。因此，跨國公司在一個行業(yè)的營銷溝通活動中獲得的先進(jìn)知識、經(jīng)驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉(zhuǎn)移到其他相關(guān)行業(yè)。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創(chuàng)造了萬寶路這樣的全球性香煙品牌，該公司進(jìn)入食品行業(yè)后，帶入了其卓越的廣告、營銷推廣等營銷溝通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成為美國的領(lǐng)先品牌，并走向世界。

當(dāng)跨國公司進(jìn)行全球營銷時，范圍經(jīng)濟優(yōu)勢又可以同時轉(zhuǎn)移到新進(jìn)入的國別市場。根據(jù)該國的特定市場環(huán)境，跨國公司有計劃地選擇相關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品相繼導(dǎo)入，在市場研究、促銷技巧和共同渠道等方面形成范圍經(jīng)濟效應(yīng)，尤其是促銷行為的協(xié)同效應(yīng)對樹立跨國公司在當(dāng)?shù)氐恼w形象具有重要的戰(zhàn)略意義。如飛利浦公司在包括中國在內(nèi)的許多國家都引入其照明、微電子、計算機硬件、家用電器等相關(guān)行業(yè)的多種產(chǎn)品，并使用相同的廣告語“讓我們做得更好”，使得公司形象非常鮮明。盡管其多年營運狀況不佳，但據(jù)調(diào)研顯示在中國市場上飛利浦公司的知名度要遠(yuǎn)高于通用電氣等強勁的競爭對手。其他如日用消費品行業(yè)的跨國公司在各國市場上都如出一轍地引入家用洗滌劑、消費紙品、個人護(hù)理用品和食品保健品，這些都是跨國公司獲得范圍經(jīng)濟效應(yīng)的例證。

很顯然，要保持企業(yè)對某一產(chǎn)品的壟斷優(yōu)勢，關(guān)鍵是保持這一產(chǎn)品價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢，并不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)要緊緊控制在企業(yè)內(nèi)部，很多非戰(zhàn)略性的活動則完全可以通過合同的方式承包出去，盡量利用市場以減低成本，增加靈活性。對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷可以采取許多形式，既可以是壟斷關(guān)鍵原材料，壟斷關(guān)鍵人才，也可以是壟斷關(guān)鍵銷售渠道、關(guān)鍵市場，等等。比如說，在很多靠特殊技能競爭的行業(yè)，例如廣告業(yè)、表演業(yè)、體育業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢通常來自于對若干關(guān)鍵人才的壟斷；在很多靠產(chǎn)品特色競爭的行業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢往往是來自于對關(guān)鍵技術(shù)或原料配方的壟斷，例如可口可樂的配方，麥當(dāng)勞“巨無霸”漢堡包的專用調(diào)料配方，都是絕密級別的商業(yè)秘密。在高科技產(chǎn)品行業(yè)，這種壟斷優(yōu)勢通常來自于對若干關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)，例如對計算機的芯片生產(chǎn)技術(shù)的壟斷造就了全球芯片巨頭IN-TEL公司。而微軟（Microsoft）則在電腦軟件領(lǐng)域擁有無與倫比的創(chuàng)新能力。廣州寶潔從成立開始就以“世界一流產(chǎn)品，美化您的生活”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，樹立“寶潔公司，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”的形象。為了維護(hù)其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品概念，公司動用其在全世界擁有的超過100名的專業(yè)技術(shù)人員，每年都花費其銷售額的8％-10％（約5億到7億元）的費用進(jìn)行專門的產(chǎn)品研究，寶潔認(rèn)為，只有不斷開發(fā)產(chǎn)品功能，提高科技含量，才能占領(lǐng)市場。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品概念不等同于國家、行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。為了開發(fā)一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品概念，寶潔每年花費銷售額的1％－3％進(jìn)行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品必須是消費者合同的產(chǎn)品，產(chǎn)品核心功能和外圍功能都成為滿足消費者的需求。

上面這種種建筑在與產(chǎn)品直接相關(guān)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的壟斷有時是很容易理解的。相對來說，鮮為人知的是各種建筑在價值鏈“輔助性增值活動”環(huán)節(jié)上的壟斷優(yōu)勢。下面我們試以國際商用計算器（IBM）在組織結(jié)構(gòu)上的壟斷優(yōu)勢來討論。IBM在世界計算機市場上的優(yōu)勢，在很大的程度上來自于IBM的價值鏈布局所形成的強大組織體系，這種組織體系是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和維修大型商業(yè)計算機的長期過程中發(fā)展起來的。就個人電腦的生產(chǎn)而言，IBM是相當(dāng)落后的；個人電腦的關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的組織結(jié)構(gòu)和維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以及多年來建立起來的“高質(zhì)量服務(wù)”的信譽卻是其他公司難以企及的。盡管IBM并不生產(chǎn)任何個人電腦的關(guān)鍵部件，標(biāo)有IBM牌號的個人電腦內(nèi)部所用的原器件都是IBM向其他公司采購來的，但I(xiàn)BM牌個人電腦仍然受到消費者的偏愛，售價高于其他各種質(zhì)量相同的“雜牌”電腦。這里的原因主要在于，IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務(wù)的組織體系，為消費者提供了購買技術(shù)復(fù)雜產(chǎn)品是極為需要的質(zhì)量保證。由于這種質(zhì)量保證是個人電腦產(chǎn)銷價值鏈上的一個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，而IBM在這一環(huán)節(jié)上占有壟斷優(yōu)勢，這就使得并不生產(chǎn)個人電腦的IBM成為在個人電腦行業(yè)舉足輕重的行業(yè)巨頭。

三、價值鏈與國際市場營銷策略的選擇

由價值鏈的概念和構(gòu)成分析我們知道，企業(yè)的價值活動可以被分為“上游環(huán)節(jié)”和“下游環(huán)節(jié)”兩大類。在企業(yè)的基本價值活動中，材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行可以被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)可以被稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)經(jīng)濟活動中心是產(chǎn)品，與產(chǎn)品的技術(shù)特性緊密相關(guān)，其效益高低影響到整個價值鏈體系。例如，新產(chǎn)品、新工藝一旦開發(fā)出來，可以在許多市場許多地區(qū)應(yīng)用，其優(yōu)勢具有普遍意義。

相應(yīng)來說，如果對于某一產(chǎn)品的營銷來說，占關(guān)鍵地位的是上游環(huán)節(jié)，取決于產(chǎn)品技術(shù)和大規(guī)模生產(chǎn)，其競爭性質(zhì)很可能表現(xiàn)為“全球市場”型的全方位的立體競爭，大型商用客機、小汽車、計算機都屬于這一類。因此，企業(yè)跨國經(jīng)營如果主要靠的上游環(huán)節(jié)的優(yōu)勢，則可以采取“全球性”的營銷策略。而國際市場的某些消費需求的同質(zhì)化趨勢也支持這一策略。

雖然各國市場的文化背景有很大的差異，但各國市場以產(chǎn)品和服務(wù)的要求卻表現(xiàn)出趨同性。各國消費者都在從其他社會汲取他們?nèi)藶槭呛玫臇|西，從精神的到物質(zhì)的產(chǎn)品，一種新的消費現(xiàn)象——跨越文化界定的消費趨勢——正在形成。這種情況，很大程度來源于教育，來源于知識的傳遞，教育導(dǎo)致更高水平的技術(shù)成就，同時也會消除在生活方式上的差別。另外，傳媒，特別是電視的推廣和普及，以及國際互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，也加速了這一趨勢的發(fā)展。因為這些現(xiàn)代傳媒手段的發(fā)展，使人們能夠立即分車到世界上現(xiàn)代生活中的各種信息。政治、經(jīng)濟、文化交流壁壘的大大降低，各種層次的國際交流愈來愈多，愈來愈密切，世界正在變小。丹麥、德國、日本、美國的年輕人都是吃漢堡包、穿牛仔褲、彈吉他長大的，他們的生活方式、抱負(fù)和愿望都十分相似。

對那些在國際上享有盛名的大公司來說，這樣一種消費趨勢是求之不得的機會，也是他們?nèi)杖找挂乖谂Υ龠M(jìn)的。需求的同質(zhì)化，可以使廠商的庫存、采購及生產(chǎn)成本都大為減少，而更增加他們的競爭力。開創(chuàng)名牌，并促使全球不同文化背景的消費者去追逐名牌，這些企業(yè)就可以得到巨額的銷售收入和可觀的利潤。美國一家咨詢公司對美國、日本和歐洲14個國家的9萬名消費者的調(diào)查表明，世界知名度最高的10種名牌商標(biāo)是：可口可樂、萬寶路、IBM、麥當(dāng)勞、迪斯尼、索尼、柯達(dá)、摩托羅拉、吉列和耐克，而這些品牌都是屬于頂尖跨國公司的。

跨國公司一旦認(rèn)識到國文化交叉而產(chǎn)生的某些共性，就可以設(shè)計全球通用產(chǎn)品，用同樣的廣告制作知識變更說明文字，以跨國公司的盛名和信譽，以自己的渠道，向世界各個市場推進(jìn)?！翱鐕井a(chǎn)品”不僅是一種滿足人們物質(zhì)需要的具有使用價值的物品，而且是一種能滿足人們精神和感觀需求的價值復(fù)合體，一種文化感受。

與此相反的是下游環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動。下游環(huán)節(jié)的中心是顧客，各種經(jīng)營活動（如廣告宣傳、渠道策略、促銷手段等）都與消費者特性緊密相關(guān)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢根據(jù)所在市場當(dāng)?shù)氐墓┣笄闆r、風(fēng)俗文化為轉(zhuǎn)移。例如，強有力的銷售渠道，膾炙人口、不脛而走的廣告語言往往具有地方性的特點，很難簡單地照搬和移植。如果對于某一產(chǎn)品的營銷來說，下游環(huán)節(jié)的優(yōu)勢占主導(dǎo)地位，則該行業(yè)的競爭性質(zhì)很可能是“多國市場”型的相互獨立的局部競爭模式。憑借下游環(huán)節(jié)優(yōu)勢跨國競爭的企業(yè)，其競爭戰(zhàn)略往往帶有鮮明的局部性、地區(qū)性色彩，在本地成功的策略未必能給其他市場帶來成功。在這方面，世界兩大日用消費品巨頭英國聯(lián)合利華和美國寶潔公司都有過類似的教訓(xùn)。

聯(lián)合利華進(jìn)入中國市場以來，吃了不少苦頭，總結(jié)了不少教訓(xùn)：不要把中國當(dāng)作單一的市場，各地區(qū)間在收入、風(fēng)俗、政策、商業(yè)存在很大差異。全國統(tǒng)一的戰(zhàn)略難以實施，要學(xué)會思考，因地制宜。是否進(jìn)入一個市場，戰(zhàn)略基石不能寄放在政策和跟政府關(guān)系上，盡可能跟上中國市場環(huán)境的變化。不論你的產(chǎn)業(yè)模式在別處多么成功。

美國嬰兒尿布頭號生產(chǎn)商，世界知名的市場營銷戰(zhàn)略之王寶潔公司跨國經(jīng)營嬰兒尿布的 教訓(xùn)同樣很有代表性。寶潔公司在80年代把美國市場上最受歡迎的嬰兒尿布引出國界，進(jìn)入香港和德國市場。在一般情況下，寶潔公司每進(jìn)入一個市場都要經(jīng)過“實地試營銷”以發(fā)現(xiàn)可能存在的問題。但是這次寶潔公司認(rèn)為，尿布就是尿布，嬰兒尿就是嬰兒尿，這種尿布已經(jīng)在美國銷售多年，受到普遍好評，因此，決定跨越試銷階段，直接進(jìn)入香港和德國市場?？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情卻大大出乎寶潔公司的意料。香港的消費者反映，寶潔公司的尿布太厚，德國的消費者卻反映，寶潔公司的尿布太薄，吸水性能不足。同樣的布，怎么可能同時太厚又太薄呢？寶潔公司經(jīng)過詳細(xì)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，嬰兒一天的平均尿量雖然大體相同，嬰兒布的使用習(xí)慣在香港和德國卻大不相同。香港的消費者把嬰兒舒適作為母親的頭等大事，孩子一尿就換尿布，因此，寶潔公司的尿布就顯得太厚；而德國的母親比較制度化，早晨給孩子換塊尿布然后到晚上再換一塊，于是寶潔公司的尿布就顯得太薄

因此，寶潔公司進(jìn)入中國市場后，更注重中國市場的特殊性。為深入了解中國消費者，寶潔在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：企業(yè)文化與企業(yè)價值 工商管理論文

蘭州商學(xué)院成人教育學(xué)院

畢業(yè)論文

姓 名：劉 曉 波 學(xué) 號：

教育層次：成人本科 專 業(yè)：工商管理 指導(dǎo)教師：江 志 安

寫作日期：2011年2月15日

企業(yè)文化與企業(yè)價值

劉曉波

（寧夏伊品生物科技股份有限公司 寧夏永寧 750100）

【摘 要】：企業(yè)文化是滲透在企業(yè)一切活動中的無處不在的東西，是企業(yè)的靈魂所在。隨著我國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)直接的競爭日益激烈，創(chuàng)造企業(yè)特色的企業(yè)文化提升企業(yè)價值是當(dāng)前我國企業(yè)生存和發(fā)展的必然選擇。本文在對企業(yè)文化和企業(yè)價值相關(guān)概念解析的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)文化和企業(yè)價值的關(guān)系，針對當(dāng)前我國企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的不足，對創(chuàng)建特色的企業(yè)文化提出了一些建議。【關(guān)鍵詞】：企業(yè)文化 企業(yè)價值 成本

一、企業(yè)文化與企業(yè)價值相關(guān)概念解析

（一）企業(yè)文化相關(guān)概念解析

1、企業(yè)文化的概念及內(nèi)涵

所謂企業(yè)文化，是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，是一個企業(yè)的經(jīng)營之道、企業(yè)精神、職業(yè)道德、企業(yè)作風(fēng)、員工科學(xué)文化素質(zhì)和企業(yè)形象的總和。簡單地加以概括企業(yè)文化就是企業(yè)經(jīng)營之道、企業(yè)精神和企業(yè)形象。

企業(yè)文化有著十分豐富的內(nèi)涵它主要包括：

1）、指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的經(jīng)營之道。也可稱為經(jīng)營宗旨、經(jīng)營理念、經(jīng)營哲學(xué)。

2）、體現(xiàn)企業(yè)鮮明個性特征的凝聚企業(yè)全體人員的企業(yè)精神。3）、規(guī)范企業(yè)全體員工的職業(yè)道德。

4）、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中形成的企業(yè)作風(fēng)和禮儀。5）、企業(yè)員工的科學(xué)文化素質(zhì)。6）、企業(yè)形象。

2、企業(yè)文化的功能

作為一種客觀存在，企業(yè)文化對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動發(fā)揮著以下重要的作用：

1）、導(dǎo)向作用。即把組織成員的行為動機引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來。為此，在制定組織目標(biāo)時，應(yīng)該融進(jìn)組織成員的事業(yè)心和成就感，包含較多的個人目標(biāo)，同時要高屋建領(lǐng)，振奮人心。

2）、示范作用。規(guī)章制度構(gòu)成企業(yè)員工的硬約束，而企業(yè)的組織道德、組織風(fēng)氣則構(gòu)成組織成員的軟約束。無論硬和軟的規(guī)范，都以群體的價值觀作為基礎(chǔ)。一旦共同信念在企業(yè)員工心理深層形成一種定勢，構(gòu)成一種響應(yīng)機制，只要外部誘導(dǎo)信號產(chǎn)生，即可得到積極的響應(yīng)，并迅速轉(zhuǎn)化為預(yù)期的行為。這種軟約束，可以減弱硬約束對職工心理的沖擊，緩解自治心理與被治現(xiàn)實之間的沖突，削弱由此因此的心理逆反，從而使企業(yè)員工的行為和諧、一致，并符合企業(yè)目標(biāo)的需要。

3）、凝聚作用。文化有一種極強的凝聚力量，企業(yè)文化是企業(yè)員工的粘合劑，把各個方面、各個層次的人都團(tuán)結(jié)在組織目標(biāo)的旗幟下，并使個人的思想感情和命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生深刻的認(rèn)同感，以至與企業(yè)同甘苦共命運。4）、激勵作用。企業(yè)文化的核心是確立共同價值觀念，在這種群體價值觀指導(dǎo)下發(fā)生的一切行為，又都是組織所期望的行為，這就帶來了組織利益與個人利益的一致，組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。在滿足物質(zhì)需要的同時，崇高的群體價值觀帶來的滿足感、成就感和榮譽感，使組織成員的精神需要獲得滿足，從而產(chǎn)生深刻而持久的激勵作用。

（二）企業(yè)價值相關(guān)概念解析

1、企業(yè)價值的概念

目前對理論界對企業(yè)價值尚未達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識，關(guān)于企業(yè)價值的涵義，主要有三種理論解釋，即馬克思勞動價值論、效用價值論和新古典經(jīng)濟學(xué)的價值論。綜合三種理論解釋可以看出企業(yè)價值是既反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況和長期獲利能力，也反映市場對企業(yè)的評價的一個綜合值。

2、企業(yè)價值的影響因素

影響企業(yè)價值的因素主要是企業(yè)獲利能力、企業(yè)環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部因素具體而言: 1）、企業(yè)獲利能力。獲利能力是決定企業(yè)價值的直接和最終決定因素，是從產(chǎn)出的角度來衡量的。獲利能力最直接的表現(xiàn)是企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)金流量的多少和折現(xiàn)率的高低，二者同時決定了企業(yè)的價值。2）、企業(yè)環(huán)境因素。企業(yè)面臨的外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和經(jīng)營環(huán)境。宏觀環(huán)境因素包括經(jīng)濟環(huán)境因素、政治環(huán)境因素、社會環(huán)境因素和科技環(huán)境因素。3）、企業(yè)內(nèi)部因素。企業(yè)內(nèi)部因素可通過財務(wù)指標(biāo)來衡量的相關(guān)因素外，主要是指企業(yè)獲利能力和競爭優(yōu)勢的真正來源，是企業(yè)獨特的資源和能力，它不被其他企業(yè)所模仿的核心能力——企業(yè)文化。

二、企業(yè)文化與企業(yè)價值的關(guān)系

企業(yè)文化是滲透在企業(yè)一切活動中的無處不在的東西，是企業(yè)的靈魂所在，總的說來企業(yè)文化是企業(yè)價值的重要組成部分，優(yōu)秀的企業(yè)文化創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

（一）企業(yè)文化是企業(yè)價值的重要組成部分

不管企業(yè)是否自我察覺、是否刻意追求。企業(yè)文化就像人的思想和觀念只要生命存在它就存在并左右著企業(yè)的發(fā)展。就企業(yè)文化的概念而言，企業(yè)存續(xù)的過程實質(zhì)上就是從主觀上對其包括價值取向、審美取向等觀念不斷追求的過程，以最終實現(xiàn)其對自身文化的追求。在這個過程中，企業(yè)從客觀上獲得利益。為社會做出貢獻(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)與生俱來，伴隨企業(yè)生存和發(fā)展全過程的重要財富，無論企業(yè)物質(zhì)價值的大小，企業(yè)都必然擁有其具有個性的文化。企業(yè)文化與企業(yè)的物質(zhì)一起構(gòu)成企業(yè)物質(zhì)與精神有機結(jié)合的統(tǒng)一體，是企業(yè)價值的一個重要組成部分。

（二）企業(yè)文化創(chuàng)造提升企業(yè)價值

從經(jīng)濟學(xué)角度來說，價值創(chuàng)造的問題實質(zhì)是企業(yè)如何能以較低的生產(chǎn)成本創(chuàng)造同等價值的產(chǎn)品或者如何能以同樣的生產(chǎn)成本創(chuàng)造價值更高的產(chǎn)品的問題。而生產(chǎn)成本等于轉(zhuǎn)化成本與交易成本之和。

1、企業(yè)文化降低企業(yè)交易成本，創(chuàng)造企業(yè)價值 企業(yè)的交易成本可分為企業(yè)內(nèi)部的交易成本和企業(yè)外部的交易成本。影響企業(yè)外部交易成本與內(nèi)部交易成本的因素是相同的。企業(yè)外部交易成本是企業(yè)與企業(yè)外部的市場交易主體(如，顧客、供應(yīng)商、競爭者等)進(jìn)行市場交易時發(fā)生的信息搜尋成本、談判成本和履約成本。企業(yè)內(nèi)部交易成本是企業(yè)與要素所有者進(jìn)行交易時所發(fā)生的信息搜尋成本、談判成本和履約成本。1）、企業(yè)文化降低企業(yè)內(nèi)部交易成本

企業(yè)文化降低企業(yè)內(nèi)部交易成本主要表現(xiàn)在：首先，企業(yè)文化可以降低企業(yè)內(nèi)部不確定性。企業(yè)正式合約的條款越趨于完備越能降低不確定性。但簽訂合約的成本也越趨于增加。同時由于人的有限理性以及環(huán)境的不可能完全預(yù)測，使得企業(yè)正式合約不可能完備。其次，企業(yè)文化可以節(jié)省有限理性。最后，企業(yè)文化有利于釋放壓縮的信息。2）、企業(yè)文化降低企業(yè)外部交易成本

企業(yè)進(jìn)行有意識的企業(yè)文化管理，確立一套價值觀體系并通過行為文化和物質(zhì)文化使之得以外顯，這樣在進(jìn)行外部交易時外部交易主體就可明確地感知到企業(yè)的價值體系，因而面臨較少的不確定性或復(fù)雜性面臨更少的機會主義行為從而節(jié)省了外部交易主體的有限理性誘使其也減少機會主義行為從而加大了降低外部交易成本的可能并有利于節(jié)省交易成本。當(dāng)然，這種結(jié)果發(fā)生的概率和程度需要取決于外部交易方的文化，若兩者皆注重信譽、道德和倫理那么可以極大地降低交易成本；否則，降低交易成本的可能和程度皆較小。

2、企業(yè)文化降低企業(yè)轉(zhuǎn)換成本，創(chuàng)造企業(yè)價值 企業(yè)的生產(chǎn)方式實則是一種團(tuán)隊合作的生產(chǎn)方式，團(tuán)隊個體成員的實際生產(chǎn)率和團(tuán)隊的合作效益是決定團(tuán)隊生產(chǎn)率的因素。

1）、企業(yè)文化提高團(tuán)隊個體成員的實際生產(chǎn)率

團(tuán)隊個體成員實際生產(chǎn)率的高低取決于兩個因素:勞動者主觀能動性的發(fā)揮和勞動者的能力。企業(yè)文化作為一種精神動力，因為可以實現(xiàn)個人對自我價值和生活意義的追求從而能夠提高人的主觀積極性，進(jìn)而能夠大大提升勞動者的價值創(chuàng)造。人們常常可以看到這樣的現(xiàn)象:條件大體相同的勞動者集體或個人，甚至同一勞動者集體或個人使用同樣的勞動手段和勞動對象。由于他們的情緒、主觀努力的程度不同。就會導(dǎo)致生產(chǎn)效果的顯著差別。另一個要點是廠商作為公司文化的持久貯藏器和隨時間遷移的公司文化傳輸帶所發(fā)揮的作用。這一文化傳輸促進(jìn)了群體和個人的學(xué)習(xí)并因此提高了廠商內(nèi)部的生產(chǎn)率。

2）、企業(yè)文化提高團(tuán)隊合作效益

合作效益是指不同主體通過相互合作而產(chǎn)生的超出單個主體所能創(chuàng)造價值的總和的那部分效益。即“1+1>2”的情況出現(xiàn)。不同主體間的合作之所以能產(chǎn)生效益。是因為一方面通過合作可以降低交易成本和競爭成本另一方面通過合作可以形成一種資源的相互共享和優(yōu)勢互補。促進(jìn)專業(yè)化的發(fā)展和創(chuàng)造規(guī)模效益。但合作效益產(chǎn)生的前提是有效合作的達(dá)成。然而在團(tuán)隊生產(chǎn)中，參與合作的隊員的邊際產(chǎn)出并不是可以直接和分別地被觀察出來。此時。人的機會主義傾向便會誘致偷懶行為。這就加大了有效衡量團(tuán)隊成員的績效并給予相應(yīng)的報酬和獎勵的難度進(jìn)而會造成合作的失敗。難以獲得合作效益從而降低了團(tuán)隊的生產(chǎn)率。

通過企業(yè)文化來抑制機會主義，從團(tuán)隊生產(chǎn)的角度來看，企業(yè)文化由于可以為團(tuán)隊成員提供選擇性激勵而減少機會主義行為，企業(yè)文化為團(tuán)隊成員提供的選擇性激勵是因為企業(yè)文化能使個人決策過程簡化從而節(jié)約了信息費用。

三、我國企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題

我國企業(yè)大部分已經(jīng)認(rèn)識到了企業(yè)文化對創(chuàng)造、提升企業(yè)價值的關(guān)鍵作用，并積極開始建設(shè)本企業(yè)的企業(yè)文化，如海爾、華為等，但縱觀國內(nèi)企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)仍然存在著許多不足。

（一）企業(yè)文化的政治化

我國大部分企業(yè)特別是國有企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時，將企業(yè)文化等同于企業(yè)的政治思想工作，以貫徹中央及地方政府的指示精神為主，企業(yè)文化工作者必須是具有較強的黨性的黨員干部，有較高的馬列主義理論水平。個別人把講奉獻(xiàn)、學(xué)雷鋒時刻掛在嘴上，不考慮實際工作效果。企業(yè)的政治就是管理好企業(yè)，創(chuàng)造效益；員工要講奉獻(xiàn)，講艱苦奮斗，但更要講價值的回報，講激勵機制，才能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

（二）企業(yè)文化雷同化

獨特性是企業(yè)文化的重要特征之一。優(yōu)秀的企業(yè)文化在許多方面具有共性，但更突出的是它的獨到之處，它應(yīng)該代表的企業(yè)獨有的特征，是企業(yè)發(fā)展的精神內(nèi)涵。我國大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時由于領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化建設(shè)的目的不明確，對企業(yè)現(xiàn)有狀況把握不準(zhǔn)確，盲目照搬照抄，企業(yè)文化似曾相識，具有鮮明個性的寥寥無幾。

（三）企業(yè)文化孤立化

企業(yè)的文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)濟利益是緊密聯(lián)系在一起的，優(yōu)秀企業(yè)文化的形成與企業(yè)的發(fā)展壯大和經(jīng)濟效益提高是相互作用的，它能促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的實力，而企業(yè)的發(fā)展壯大又能促使員工產(chǎn)生自豪感和向心力，從而約束自己的言行，自覺遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度，維護(hù)企業(yè)形象，積極參與企業(yè)文化的建設(shè)。然而，當(dāng)前我國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在文化建設(shè)上往往與企業(yè)經(jīng)濟效益之間的關(guān)系處理不當(dāng)?；驗槲幕幕?，不注重經(jīng)濟效益；或功利目的太強，企圖立竿見影，急于求成。

（四）企業(yè)文化形式化

一些企業(yè)家對企業(yè)文化的認(rèn)識過于狹義認(rèn)為只是一些文娛、體育活動，把企業(yè)的文娛體育活動開展好了，就是建立了企業(yè)文化。實際中往往為了裝扮門面，或為了趕時髦，熱衷于作表面文章，提出幾個口號，張貼幾條標(biāo)語，定個條例，寫一曲廠歌，定一個標(biāo)志，統(tǒng)一公司服裝，再搞一些文藝體育活動，認(rèn)為這樣就完成了企業(yè)的文化建設(shè)。并沒有將在市場條件下被證明是行之有效的競爭文化作為能促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的管理手段和管理思想，而僅僅作為一種面紗來對待。

四、打造特色企業(yè)文化創(chuàng)造企業(yè)價值

企業(yè)文化的重要作用已經(jīng)日益被世界各國企業(yè)所承認(rèn)，隨著我國加入WTO，面對日益激烈的競爭，國內(nèi)企業(yè)要想生存和發(fā)展必須建設(shè)企業(yè)特色的企業(yè)文化，提升企業(yè)價值。

（一）將企業(yè)價值觀和企業(yè)精神的確立置于企業(yè)文化建設(shè)的首位

企業(yè)價值理念和企業(yè)精神的建設(shè)是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成企業(yè)文化物質(zhì)層面和制度層面的基礎(chǔ)。企業(yè)精神和價值理念的建立過程就是企業(yè)精神文化的建立過程。在創(chuàng)建企業(yè)價值觀和企業(yè)精神時要強調(diào)以下幾點：

1、創(chuàng)建特色的企業(yè)價值觀和精神。

企業(yè)價值觀和企業(yè)精神應(yīng)該是在企業(yè)整個生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的全過程中提煉出來的具有鮮明性、自主性、獨立性的精神和價值理念，帶有本企業(yè)鮮明的特色，具有不易模仿性、不可復(fù)制性的特點。

2、兼收并蓄。

企業(yè)精神的建立要吸收中國傳統(tǒng)文化和民族精神的精華，同時，對西方的文化和價值觀，也要擇優(yōu)吸取，尤其要學(xué)習(xí)吸收西方先進(jìn)的企業(yè)管理理念。

3、發(fā)展愿景和員工個人的人生追求統(tǒng)一起來，使職工忠誠于企業(yè)。

4、企業(yè)要有較高的精神追求。

新時期的企業(yè)精神中要自覺地加進(jìn)對環(huán)境、對社會的責(zé)任，把企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念提高到全面建設(shè)小康社會與構(gòu)建合諧社會的高度。

（二）企業(yè)制度建設(shè)應(yīng)與企業(yè)價值理念和精神建設(shè)相輔相成企業(yè)價值理念和精神是企業(yè)文化建設(shè)中的軟管理，軟約束，它強調(diào)的是價值理念的倡導(dǎo)和信奉，注重對員工思想、心靈的灌輸、培訓(xùn)、宣傳、倡導(dǎo)，但如果企業(yè)的價值理念僅僅停留在灌輸、倡導(dǎo)，流于一堆口號，企業(yè)文化是建立不起來的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該與企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動融為一體、密不可分，即既要把企業(yè)提出的價值理念轉(zhuǎn)化為員工的價值共識，又要把它轉(zhuǎn)化為每個員工崗位的行為準(zhǔn)則。要建章立制，把企業(yè)的價值取向、經(jīng)營理念、職業(yè)道德等形成制度化的東西，并在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各環(huán)節(jié)有效地貫徹執(zhí)行。只有將企業(yè)的精神文化與制度文化、行為文化建設(shè)密切結(jié)合起來，用制度的約束來規(guī)范員工的行為，最終形成員工自我約束、自我控制的機制，才能建成成功的企業(yè)文化。

（三）發(fā)揮企業(yè)家在企業(yè)文化建設(shè)中的核心作用

企業(yè)家處于企業(yè)文化建設(shè)的核心地位，一方面企業(yè)家的思想、行為等對企業(yè)文化有很大影響，企業(yè)文化的培育在很大程度上取決于企業(yè)家的價值觀和職業(yè)素質(zhì)；另一方面，企業(yè)文化的確立需要企業(yè)家自上而下地推動，用自己的權(quán)威去整合企業(yè)中的價值觀。

1、企業(yè)家要充分認(rèn)識到企業(yè)文化這一無形資產(chǎn)的重要性 企業(yè)文化是滲透在企業(yè)一切活動中的無處不在的東西，是企業(yè)的靈魂所在。21世紀(jì)誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。因此，要盡快改變企業(yè)家企業(yè)文化經(jīng)營意識淡薄的現(xiàn)狀。

2、企業(yè)家要利用各種方式傳播和推行自己已經(jīng)認(rèn)同的企業(yè)文 運用企業(yè)的核心價值觀來規(guī)范指導(dǎo)企業(yè)行為，用行動言傳身教，使自己成為企業(yè)價值觀的化身。

3、企業(yè)家要不斷提高自身素質(zhì)

企業(yè)家要與時俱進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新；要提高自己的道德素質(zhì)和文化修養(yǎng)，注重自身形象的樹立，通過各種途徑提高自己的包括管理學(xué)在內(nèi)的綜合素質(zhì)，起到率先垂范的作用。

4、企業(yè)家要積極運用企業(yè)文化發(fā)展企業(yè)

企業(yè)家要對內(nèi)要用企業(yè)文化凝聚廣大員工，對外要塑造良好的企業(yè)形象，在企業(yè)文化建設(shè)中要將定型的企業(yè)文化外化為企業(yè)在公眾中的形象，規(guī)范企業(yè)行為識別和視覺識別兩大系統(tǒng)，展示優(yōu)秀的企業(yè)文化的獨特魅力。

（四）實施以人為本的企業(yè)文化精神

企業(yè)文化的本質(zhì)特征是倡導(dǎo)以人為中心的人本管理哲學(xué)，要堅持把人作為企業(yè)管理和一切活動的中心。對員工的尊重、信任，能激發(fā)員工的積極性，提高員工的創(chuàng)新精神。以人為本的企業(yè)文化管理要求將培育進(jìn)步的企業(yè)文化和發(fā)揮人的主體作用作為企業(yè)管理的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。

（五）在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織中建設(shè)企業(yè)文化

創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要組成部分。所謂學(xué)習(xí)型企業(yè)就是以共同的愿景為基礎(chǔ)，以團(tuán)隊學(xué)習(xí)為特征，以增強企業(yè)的學(xué)習(xí)力為核心，提高群體智商，使員工自我超越、不斷創(chuàng)新，最終實現(xiàn)企業(yè)財富速增、服務(wù)超值的目標(biāo)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是培育優(yōu)秀企業(yè)文化的有力措施，也是貫徹優(yōu)良的企業(yè)文化的保證。學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)最具競爭優(yōu)勢和最具有適應(yīng)能力的組織形態(tài)，它強調(diào)員工之間信息和知識的分享，能力和專長的分享，來共同完成一項任務(wù)。因此，要求員工有很強的學(xué)習(xí)能力，強調(diào)員工終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，增加知識積累，培養(yǎng)創(chuàng)新和適應(yīng)能力，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，培養(yǎng)和諧的內(nèi)部氛圍，提升企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)管理創(chuàng)新（工商管理論文）

摘要：互聯(lián)網(wǎng)是信息與管理技術(shù)的最佳結(jié)合，其對當(dāng)代社會的影響是全方位的，而對企業(yè)管理的影響則最為直接和深遠(yuǎn)。在經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生深刻變化的時代，企業(yè)要想在競爭中求得生存和發(fā)展，必須進(jìn)行管理創(chuàng)新。本文著重從管理理念、管理模式、管理組織、管理方式的創(chuàng)新等幾個方面作了具體分析。筆者認(rèn)為，在管理理念創(chuàng)新上，要建立知識資本是企業(yè)最重要的資源的基本理念，企業(yè)管理者應(yīng)該十分關(guān)注無形資產(chǎn)的投入；在管理模式創(chuàng)新上，應(yīng)該將知識管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，從傳統(tǒng)的以交易過程、后勤統(tǒng)籌和工作流為關(guān)注核心的管理轉(zhuǎn)到建設(shè)一個有能力支持溝通、建立人際網(wǎng)絡(luò)、在工作中學(xué)習(xí)等內(nèi)容的系統(tǒng)上來；在管理組織創(chuàng)新上，要實現(xiàn)從金字塔型等級化的垂直管理向網(wǎng)絡(luò)型扁平化的水平管理的轉(zhuǎn)變；在管理方式的創(chuàng)新上，則應(yīng)從消極地適應(yīng)市場轉(zhuǎn)向積極求變、創(chuàng)新，將企業(yè)管理從科學(xué)管理推進(jìn)到科學(xué)加藝術(shù)的管理的新境界。

人類進(jìn)入新的世紀(jì)，“互聯(lián)網(wǎng)”成了當(dāng)今最深入人心的概念。在人們感到驚詫、甚至來不及作出反應(yīng)之時，它便以迅雷不及掩耳的速度開始融入我們生活的各個領(lǐng)域及不同層面?；ヂ?lián)網(wǎng)是信息與管理技術(shù)的最佳結(jié)合，其爆發(fā)出來的力量是無窮無盡的。它對企業(yè)的影響是最直接和最深遠(yuǎn)的。面對全球范圍內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及文化的廣泛應(yīng)用和普及，企業(yè)管理必須適應(yīng)這種新的經(jīng)營環(huán)境，作出相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。本文著重從管理理念、管理模式、管理組織、管理方式的創(chuàng)新等幾個方面略作分析，以期引起大家對這一問題的重視和討論。

一、管理理念創(chuàng)新：知識資本將成為企業(yè)最重要的資源

人類的經(jīng)濟活動發(fā)展到今天，我們已經(jīng)實實在在地感到“知識經(jīng)濟初見端倪”。與此相適應(yīng)，在企業(yè)管理理念上，也正在經(jīng)歷一個新的轉(zhuǎn)折：相對于有形資本，無形資本的重要性日益凸現(xiàn)，知識資本已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的最重要的資源。

著名未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒以其未來學(xué)家的深邃眼光較早地洞悉到這種變化的趨勢，并將這種由社會技術(shù)進(jìn)步所帶來的對知識的“賦值”稱之為“符號財富”。他甚至深刻地提醒世人：沒有人會因為蘋果計算機公司或IBM公司的物質(zhì)資產(chǎn)而購買其股份。起作用的并不是這些公司的建筑物或機器設(shè)備，而是其市場推銷能力和社會關(guān)系、其公司管理的組織能力以及雇員們頭腦中的那些突發(fā)奇想。它們所代表的不過是另一些象征性符號而已，而且已達(dá)到令人驚異的地步。

托夫勒的話絕非一個未來學(xué)家的奇思妙想，更非要到遙不可及的將來才能在一般的企業(yè)中變成現(xiàn)實，在IT行業(yè)以外的一般制造業(yè)中也早已被富有創(chuàng)造精神的企業(yè)家們變成活生生的現(xiàn)實。年銷售額超過20億美元的耐克(Nike)鞋業(yè)公司，在市場上可謂獨占鰲頭，但它并不直接生產(chǎn)和制造鞋，它的資產(chǎn)是“耐克”商標(biāo)、生產(chǎn)許可證、市場銷售能力和設(shè)計開發(fā)能力。這就不難理解為什么可口可樂公司總裁敢夸下?？冢骸叭绻煽诳蓸饭究偛勘粺龤?，它可以憑可口可樂的牌子重新起家”。在新的企業(yè)兼并浪潮中，許多企業(yè)就是為了獲得無形資產(chǎn)而進(jìn)行兼并，或以無形資產(chǎn)作為兼并其它企業(yè)的本錢。

這一事實表明，傳統(tǒng)企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和經(jīng)營方式正在發(fā)生深刻的變化，以服務(wù)業(yè)為特征的知識經(jīng)濟發(fā)展迅速。

面對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，正如美國進(jìn)步政策研究會(ppI)技術(shù)創(chuàng)新和新經(jīng)濟項目小組主任羅伯特·D·阿特金森(Robert D．Atkinson)博士與該會技術(shù)政策分析家拉諾夫·H·科爾特(Ranolph H．Court)在其合著的《美國新經(jīng)濟——聯(lián)邦與州》一書中詳細(xì)地分析了美國聯(lián)邦及各州的新經(jīng)濟增長狀況后指出的：“知識變得越來越重要，對這一點存在廣泛的認(rèn)同，這也是對新經(jīng)濟認(rèn)識的一個確切的方面。”“知識日顯重要意味著無形資本的凈積累(如教育、研究與發(fā)展等方面)比有形資本的凈積累(如建筑物、交通、道路和機器系統(tǒng)等方面)增長的更快。在聯(lián)邦財政資助方面，無形資本占聯(lián)邦財政資助有形資產(chǎn)的比重從70年代的60％提高到現(xiàn)在的93％。在商業(yè)中也有同樣的趨勢。在60年代和70年代，平均股票溢價收益中約有25％應(yīng)歸功于已報告利潤的變動。到了90年代早期，這個比例下降到低于10％。這個變化部分地可歸功于公司的價值越來越取決于傳統(tǒng)會計無法核算的無形資產(chǎn)(如研發(fā)、商標(biāo)和雇員專利知識等)這個事實。無形資產(chǎn)的重要性至少已經(jīng)和有形資產(chǎn)旗鼓相當(dāng)，而且有形資產(chǎn)價值中的更大部分取決于無形資產(chǎn)的投入?！惫芾韺W(xué)大師德魯克教授更是早就明確指出，知識已經(jīng)成為知識社會中最重要的資源，并一語道破真諦：“知識是唯一的經(jīng)濟資源?！?/p>

二、管理模式創(chuàng)新：知識管理將成為企業(yè)管理最重要的內(nèi)容

傳統(tǒng)的企業(yè)管理主要是將注意力關(guān)注于人、財、物、供、產(chǎn)、銷等環(huán)節(jié)，此一時，彼一時，無所謂輕重。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，人們越來越深刻地認(rèn)識到，從物品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到以智慧為基礎(chǔ)的服務(wù)，從根本上改變了占據(jù)經(jīng)濟學(xué)思想最長久的一個假設(shè)——報酬遞減。實際上，在互聯(lián)網(wǎng)極大普及的經(jīng)營環(huán)境下，以知識為基礎(chǔ)的工作和傳統(tǒng)的以物品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)在行為上有非常不同的特點。傳統(tǒng)的物品生產(chǎn)在激烈競爭的市場環(huán)境下不可避免地會隨著有形資產(chǎn)的消耗而逐步縮小。與之有別的是，知識在其自身作用下(生產(chǎn)、分配、使用)是在不斷增長的，它可以創(chuàng)造以前從來不存在的市場，引起并產(chǎn)生更多的創(chuàng)新，因此，應(yīng)該是“報酬遞增”，即在以知識為基礎(chǔ)的特定市場中的企業(yè)，其獲得的優(yōu)勢在競爭中也是不斷增強的。這些企業(yè)在管理行為、管理風(fēng)格和企業(yè)文化等方面都呈現(xiàn)出了有別于傳統(tǒng)企業(yè)的新特色，在管理模式上事實上正在進(jìn)行知識管理的新嘗試。

借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)管理者可以通過互聯(lián)網(wǎng)中的環(huán)球網(wǎng)進(jìn)入數(shù)據(jù)庫，還可以利用公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)獲取公司的專業(yè)技術(shù)知識。但由此帶來的問題在于太容易將數(shù)據(jù)與知識、信息技術(shù)與信息相混淆。隨著資產(chǎn)無形化的日益發(fā)展，隨著知識在企業(yè)發(fā)展中戰(zhàn)略地位的日益突出，隨著人們獲取的數(shù)據(jù)不斷增加，對數(shù)據(jù)進(jìn)行篩選、分享及利用的困難也變得更加尖銳了。于是在許多企業(yè)紛紛出現(xiàn)了一批新式高級經(jīng)理人員，其頭銜為：“知識主管”、“學(xué)習(xí)主管”、“知識資本經(jīng)理”、“知識管理經(jīng)理”，等等。一些著名公司(尤其是知識型公司)在知識管理方面已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗，值得我們認(rèn)真研究。

從管理模式的角度看，面向知識管理的公司決策者面臨著一種根本性的轉(zhuǎn)變，“即從傳統(tǒng)的以交易過程、后勤統(tǒng)籌和工作流為關(guān)注核心的管理轉(zhuǎn)到建設(shè)一個有能力支持溝通、建立交際網(wǎng)絡(luò)、在工作中學(xué)習(xí)等內(nèi)容的系統(tǒng)上來，以行動和知識的創(chuàng)新更快地反饋循環(huán)來對全新的經(jīng)濟環(huán)境作出反應(yīng)。”

在企業(yè)內(nèi)部，知識管理應(yīng)該在保守企業(yè)商業(yè)秘密的前提下，營造良好的氛圍，最大限度地促進(jìn)企業(yè)知識共享、促進(jìn)企業(yè)知識流動。企業(yè)還應(yīng)該充分利用外部知識網(wǎng)絡(luò)，加強對網(wǎng)絡(luò)中知識的管理，最大限度地利用外部知識資源。在新的管理模式中，企業(yè)管理者還應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，個人的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力是一種特殊資源，企業(yè)應(yīng)該針對其在知識開發(fā)中的獨特性，實施有效的管理。

三、管理組織創(chuàng)新：從金字塔型的等級化的垂直管理到網(wǎng)絡(luò)型的扁平化的水平管理

美國經(jīng)濟學(xué)家錢德勒在其頗有影響的著作《看得見的手——美國企業(yè)中的經(jīng)理革命》一書中曾經(jīng)寫道：“美國現(xiàn)代企業(yè)制度的成長過程可以從兩個方面把握：一是企業(yè)規(guī)模的擴張過程；二是資本所有權(quán)與管理的分離過程。”“由一組支薪的高、中層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)，就可恰當(dāng)?shù)乇环Q為現(xiàn)代企業(yè)”。這種被稱為現(xiàn)代企業(yè)制度的組織形式成了當(dāng)今美國工商企業(yè)制度中的標(biāo)準(zhǔn)形式，也被包括中國在內(nèi)的許多國家和地區(qū)作為建立現(xiàn)代企業(yè)制度的參照系。

然而，有必要指出的是，工業(yè)經(jīng)濟時代的企業(yè)管理是以龐大的規(guī)模和集中的管理來更好地控制原料供應(yīng)，以此來獲得較高的效率。但在互聯(lián)網(wǎng)廣泛應(yīng)用和普及的經(jīng)濟背景下，企業(yè)管理是靠不斷找出市場需求以及解決辦法之間的聯(lián)系。成功的企業(yè)所提供的價值大多來自有待解決的市場問題所需要的專業(yè)研究、工程和設(shè)計服務(wù)，識別問題所需要的專門銷售和咨詢服務(wù)，以及把上述兩個方面連接起來的專門化戰(zhàn)略，加上金融和管理服務(wù)。只有這種價值才不易被模仿。所以，在新的經(jīng)濟環(huán)境下，創(chuàng)新和服務(wù)將代替控制和管理成為企業(yè)新的經(jīng)濟增長點。

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和廣泛普及，正在改變傳統(tǒng)企業(yè)管理的許多做法。“在這種情況下，企業(yè)若沿用那種按職能分工、條塊分割形成的金字塔型的層級結(jié)構(gòu)，那就無法對外來信息做出快速反應(yīng)?；诖?，1993年出現(xiàn)了‘企業(yè)重建’的理論與實踐。它的核心思想是把原來金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化、信息化，形成以任務(wù)或合同為對象的有關(guān)職能專業(yè)人員的組合。而這種變革的技術(shù)基礎(chǔ)是信息網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)內(nèi)部的普遍覆蓋。”這樣的發(fā)展趨勢，導(dǎo)致企業(yè)紛紛壓縮縱向距離，造成了企業(yè)結(jié)構(gòu)向水平化、橫向化的構(gòu)造運動。

在這樣的大背景下，企業(yè)管理層次必須減少?！岸桩?dāng)其沖的便是經(jīng)理階層。”中層經(jīng)理的職責(zé)是協(xié)調(diào)下層部門的工作，從下級收集信息，轉(zhuǎn)給其它的下級或向上級匯報。由于傳統(tǒng)體制下等級森嚴(yán)，信息往往難以迅速反映到高層。正如國外有的研究者注意到的，最糟的情況是：報告被凈化了，數(shù)字被修飾了，信息被隱藏和隱瞞，甚至被偽造。而在新的技術(shù)背景下，計算機可以代替中層經(jīng)理的搜集、傳遞、分析和處理信息的無創(chuàng)造性或低創(chuàng)造性的工作。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用，使得一個普通程序員可以將有關(guān)信息直接傳送給遠(yuǎn)隔千山萬水的總部的CEO，一下子跨越了傳統(tǒng)管理的許多層級和諸多需要匯報、請示的環(huán)節(jié)，加快了企業(yè)信息的反饋速度，更消除了金字塔型等級制的官僚作風(fēng)，使得高層與基層直接對話成為現(xiàn)實可能，從而某種程度地使中層經(jīng)理成為多余。

在中層管理削弱的同時，新的企業(yè)形式，如網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)應(yīng)運而生，某些虛擬企業(yè)的成功運作為人們提供了極為廣闊的思考空間。這樣的企業(yè)結(jié)構(gòu)象網(wǎng)而非金字塔。與傳統(tǒng)企業(yè)根本不同的是，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)中網(wǎng)絡(luò)上的每一個結(jié)點都是創(chuàng)新的源泉，其成員既是項目的參與者，也是利潤的分享者。這樣的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一方面極大地刺激了每一個結(jié)點的創(chuàng)新，另一方面又減少了中層管理，降低了管理成本，對解決傳統(tǒng)管理體制的弊端也是一劑良藥。

四、管理方式創(chuàng)新：從消極地適應(yīng)市場到積極求變創(chuàng)新

微軟中國研究院院長、計算機科學(xué)家張亞勤先生最近曾經(jīng)說過：“計算與通信的有機結(jié)合是網(wǎng)絡(luò)革命的最大特征。Internet的蔓延使我們比以往任何時候都更加接近于人與人之間、物與物之間的無限聯(lián)通。”張先生的話是不無道理的。在這復(fù)雜多變的新形勢下，企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境的前景充滿著不確定因素。互聯(lián)網(wǎng)正在覆蓋管理空間，管理的范圍已經(jīng)從本土進(jìn)入全球，管理文化從同質(zhì)交流進(jìn)入與異質(zhì)共存，管理對象從現(xiàn)實世界進(jìn)入虛擬世界，管理組織從垂直進(jìn)入水平狀態(tài)，管理指令從日常語言到網(wǎng)絡(luò)語言，管理內(nèi)容從主要對生產(chǎn)要素的管理到對知識要素的管理，這對企業(yè)管理方式提出了前所未有的更高的要求。在這種經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)的興衰成敗在更大程度上取決于企業(yè)經(jīng)營者能否具有審時度勢、舉重若輕、應(yīng)付自如的素質(zhì)。

在網(wǎng)絡(luò)化時代，企業(yè)經(jīng)營者必須破除安于現(xiàn)狀、滿足于現(xiàn)狀的保守思想，消極地適應(yīng)市場，企圖守業(yè)，已難以維繼。企業(yè)生存發(fā)展的唯一機遇存在于變革之中，其核心在于創(chuàng)新。要主動地去推進(jìn)變革，甚至主動地進(jìn)行“創(chuàng)造性破壞”，成為變革的先行者，而不是被動地在變革出現(xiàn)之后才去應(yīng)付經(jīng)營環(huán)境的變化。比爾·蓋茨在微軟成立二十五周年之際曾充滿激情地寫道：“縱觀商業(yè)歷史，我們可以看到很多公司，他們的行事方式僵化死板，滿足于自己的成功，而沒有意識到世界不論有無他們都將變化。所以，對微軟來說最寶貴的東西是我們適應(yīng)變化的能力，我們能迅速抓住新的行業(yè)方向，隨著技術(shù)的進(jìn)化，不斷重塑了自己，從而始終保持了成功。”

處在激變時代，企業(yè)的管理方式必須從常規(guī)階段進(jìn)入創(chuàng)新階段。新世紀(jì)的企業(yè)管理，從根本上講，將是強調(diào)跳躍和變化、速度和反應(yīng)、靈敏和扁平，將注重平等與尊重、創(chuàng)造與直覺、主動與創(chuàng)業(yè)精神、遠(yuǎn)見與價值控制，將依靠信息共享、虛擬整合、企業(yè)間相互依存，從而不斷創(chuàng)造優(yōu)勢，為贏得未來市場競爭打下堅實的基礎(chǔ)。從這個意義上講，企業(yè)管理應(yīng)該是從科學(xué)走向科學(xué)加藝術(shù)的管理，是求變和創(chuàng)新的管理。

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第四篇：國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的共生效應(yīng)

第２４卷 第２期 ２０１１年４月

武漢理工大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）

Ｗｕｈａｎ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ（Ｓｏｃｉａｌ Ｓｃｉｅｎｃｅ Ｅｄｉｔｉｏｎ）Ｖｏｌ．２４ Ｎｏ．２ Ａｐｒｉｌ ２０１１

國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的共生效應(yīng)＊ 周秀紅１，孔憲峰２

（１．遼寧工業(yè)大學(xué)思想政治理論課教學(xué)科研部，遼寧錦州１２１００１；

２．遼寧醫(yī)學(xué)院公共衛(wèi)生管理學(xué)院，遼寧錦州１２１００１）收稿日期：２０１０－１２－１６

作者簡介：周秀紅（１９７０－），女，遼寧省沈陽市人，遼寧工業(yè)大學(xué)思想政治理論課教學(xué)科研部副教授，碩士生導(dǎo)師，主要從事黨建與

先進(jìn)文化研究；

孔憲峰（１９６９－），男，遼寧省綏中縣人，遼寧醫(yī)學(xué)院公共衛(wèi)生管理學(xué)院副教授，碩士生導(dǎo)師，遼寧大學(xué)馬克思主義學(xué)院博 士生，主要從事傳統(tǒng)文化與思想政治教育研究。

＊基金項目：２０１０教育部“慶祝中國共產(chǎn)黨建黨９０周年”專項課題（１０ＪＤＪＮＪＤ１４５）摘要：在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中，國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化建設(shè)在思想認(rèn)識、組織狀況、工作作風(fēng)、制度規(guī)

章建設(shè)等方面都存在著一定的薄弱環(huán)節(jié)。從思想理論導(dǎo)向、工作內(nèi)容及具體組織實施等方面來看，國企

黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新都存在關(guān)聯(lián)性。應(yīng)當(dāng)采取有效策略，實現(xiàn)國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新在理論、組 織、制度等方面的同構(gòu)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；黨建；企業(yè)文化創(chuàng)新

中圖分類號：Ｄ２６７．１ 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Ａ ＤＯＩ：１０．３９６３／ｊ．ｉｓｓｎ．１６７１－６４７７．２０１１．０２．００５

作為我們黨執(zhí)政興國的重要基礎(chǔ)，國有企業(yè) 是中國特色社會主義事業(yè)的重要支柱。改革開放 ３０多年來，國有企業(yè)經(jīng)過放權(quán)讓利，利改稅，實施 承包制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度等一系列改革，企業(yè)活 力不斷增強，企業(yè)規(guī)模和效益顯著提升。但與此 同時，為數(shù)不少的國有企業(yè)在企業(yè)黨建與企業(yè)文 化建設(shè)方面都存在著脫節(jié)現(xiàn)象。貫徹黨的十七屆 四中全會精神，積極探索國企黨建與企業(yè)文化創(chuàng) 新的共生關(guān)系，采取有效對策，實現(xiàn)二者的同構(gòu)，將有助于進(jìn)一步提升國有企業(yè)文化軟實力和核心 競爭力。

一、國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化建設(shè)共 同的薄弱環(huán)節(jié)

（一）思想認(rèn)識不到位

國有企業(yè)必須重視運用中國化馬克思主義的 最新理論成果引領(lǐng)各方面工作的創(chuàng)新。目前，大 多數(shù)國有企業(yè)沒有把企業(yè)黨的思想理論建設(shè)與企 業(yè)文化建設(shè)共同作為企業(yè)文化軟實力建設(shè)的重要 組成部分，也沒有納入企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃通盤考 慮，更談不上將二者有效結(jié)合。調(diào)查資料顯示，同 意“中國企業(yè)最需要的企業(yè)文化是創(chuàng)新型企業(yè)文 化”的高層管理人員占被調(diào)查者總數(shù)的８０％，而 認(rèn)為自己所在企業(yè)是創(chuàng)新型企業(yè)文化的高層管理

人員僅占被調(diào)查者總數(shù)的１８．６７％［１］；“有負(fù)責(zé)企 業(yè)文化建設(shè)部門”的國有企業(yè)占被調(diào)查的６７． ８％，而“有企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃”的國有企業(yè)占２８． １％，企業(yè)文化建設(shè)處于深化提高階段的僅占１５． ９％［２］。這種局面直接帶來兩個后果：一是多數(shù)國 有企業(yè)黨的思想建設(shè)仍然停留在傳統(tǒng)的思想政治 工作的水平上，沒有與企業(yè)經(jīng)營管理工作有機結(jié) 合；二是國有企業(yè)文化創(chuàng)新由于缺乏黨的思想理 論建設(shè)的支撐而難以深入人心和有效落實，企業(yè) 文化建設(shè)效果不明顯。

（二）組織機構(gòu)相脫節(jié)

目前，國有企業(yè)黨務(wù)部門與企業(yè)文化部門的 構(gòu)建有以下幾種形式：一是黨群工作部（或稱思想 政治工作部、宣傳部）與企業(yè)文化部合二為一，與 企業(yè)發(fā)展部、人力資源部等并列，如中鋼、鞍鋼、中 國石油天然氣等集團(tuán)公司。二是在集團(tuán)公司設(shè)立 思想政治工作部（直屬黨委），在其子公司設(shè)立企 業(yè)文化部，與生產(chǎn)經(jīng)營管理部、企業(yè)改革管理部、信息系統(tǒng)管理部等一起，并列分屬集團(tuán)公司及其

子公司統(tǒng)領(lǐng)，如中國石油化工集團(tuán)公司及其股份有限公司。三是公司只有思想政治工作部，而沒

有企業(yè)文化部，如大唐集團(tuán)公司。更有甚者，部分 改制后的國有企業(yè)的組織機構(gòu)中已經(jīng)看不到黨委 的名字?；鶎狱h務(wù)部門與企業(yè)文化部門在組織機 構(gòu)上的并列分設(shè)，勢必造成實際工作中的“分工負(fù) 責(zé)”“各自為政”，這就很難保證企業(yè)黨組織“融入 中心做工作，進(jìn)入管理起作用”。

（三）民主作風(fēng)難形成

由于受形式主義、官僚主義的影響，國有企業(yè) 民主作風(fēng)難以形成的問題仍較突出。就黨內(nèi)民主 方面而言主要體現(xiàn)為：企業(yè)黨委的民主集中制不 完善，“一言堂”的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；基層黨組織生活 不健全，民主生活會走過場；部分黨員干部高高在 上，脫離群眾，先進(jìn)性不明顯，干群矛盾突出。在 企業(yè)文化方面主要體現(xiàn)為：廣大普通職工主人翁 意識淡漠，“明哲保身”的觀念比較明顯。對管理 層形成普遍的依賴心理；對企業(yè)發(fā)展的態(tài)度是“不 在其位，不謀其政”，“事不關(guān)己，高高掛起”；對企 業(yè)管理中存在問題“視而不見”。這也給管理者濫 用職權(quán)和盲目決策提供了可能。

（四）制度規(guī)章不配套

現(xiàn)代企業(yè)制度確立后，許多國有企業(yè)只是單 向地重視“產(chǎn)權(quán)清晰”“政企分開”為重心的制度變 革，卻往往忽視“責(zé)權(quán)明確”“管理科學(xué)”為重心的 管理創(chuàng)新［３］。具體表現(xiàn)在三個方面。其一，在領(lǐng) 導(dǎo)制度方面，如何依照《公司法》和《黨章》框架來 建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部科學(xué)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有 效的權(quán)力配置和制約機制，如何妥善解決企業(yè)黨 組織作為政治核心，董事會作為經(jīng)營決策中心，總 經(jīng)理作為生產(chǎn)經(jīng)營指揮中心的“三心不和”現(xiàn)象，許多企業(yè)仍莫衷一是。由此影響到黨內(nèi)選舉、決

策、組織、管理等具體制度的貫徹落實_______。其二，為 數(shù)不少的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)仍在“經(jīng)營上級”還是“經(jīng) 營企業(yè)”之間權(quán)衡和選擇。“黨代表能否真正發(fā)揮 作用，其核心問題在于其產(chǎn)生方式———是否真正 由選舉產(chǎn)生，授權(quán)方式?jīng)Q定其行為向誰負(fù)責(zé)，決定 代表的行為表現(xiàn)”［４］。由于市場化、民主化的選聘 機制不健全，加上約束機制難落實，監(jiān)督機制不得 力，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)依然更關(guān)注政府的態(tài)度而不是 市場的變化，他們很難制定和貫徹黨建創(chuàng)新和企 業(yè)文化創(chuàng)新的新制度。其三，部分企業(yè)的制度建 設(shè)主要體現(xiàn)在人才引進(jìn)，技術(shù)開發(fā)，市場拓展等容 易取得眼前經(jīng)濟效益的方面，而黨建與企業(yè)文化 創(chuàng)新相配套的制度規(guī)章建設(shè)還未擺上議事日程。由于制度規(guī)章建設(shè)的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部難以 形成有效的資源整合系統(tǒng)，企業(yè)潛能難以有效釋 放，企業(yè)黨建和企業(yè)文化創(chuàng)新也常常成了空中樓閣。

二、國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的 內(nèi)在聯(lián)系

（一）在思想理論導(dǎo)向方面二者具有共同性 中國特色社會主義理論體系是黨的指導(dǎo)思 想，也是國有企業(yè)文化創(chuàng)新的思想理論依據(jù)。國 有企業(yè)要貫徹落實“三個代表”重要思想和科學(xué)發(fā) 展觀，就要堅持全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，堅持以人為 本。國有企業(yè)黨的建設(shè)和企業(yè)文化創(chuàng)新就是要在 這一思想理論的指導(dǎo)下，既充分發(fā)揮企業(yè)黨組織 的政治核心作用，又全心全意依靠工人階級；保持 和發(fā)展黨的先進(jìn)性，促使越來越多的職工群眾本 著“解放思想，實事求是”的態(tài)度，增強對國有企業(yè) 改革目標(biāo)、前途愿景等方面的信心和認(rèn)識，積極投 身企業(yè)改革，實現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展與職工個人價值 最大化，這是同一過程的兩個方面。將國有企業(yè) 黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新有機地結(jié)合起來，不僅是能 使黨的最新理論成果創(chuàng)造性地運用于有中國特色 的現(xiàn)代企業(yè)制度，而且可以促進(jìn)馬克思主義中國 化、時代化和大眾化。

（二）在主要內(nèi)容方面二者具有交叉互補性 黨的十七大明確指出，黨建的主要內(nèi)容是“以 堅定理想信念為重點加強思想建設(shè)，以造就高素 質(zhì)黨員、干部隊伍為重點加強組織建設(shè)，以保持黨 同人民群眾的血肉聯(lián)系為重點加強作風(fēng)建設(shè)，以 健全民主集中制為重點加強制度建設(shè)，以完善懲 治和預(yù)防腐敗體系為重點加強反腐倡廉建

設(shè)”［５］４８。習(xí)近平同志在會見全國國有企業(yè)黨建 工作會議代表時指出，黨建工作始終是國有企業(yè) 的獨特政治資源，是企業(yè)核心競爭力的有機組成 部分，是實現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵因素，也是建立 中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的一個本質(zhì)特征［６］。企業(yè) 文化創(chuàng)新秉承企業(yè)戰(zhàn)略定位和服務(wù)宗旨，以企業(yè) 精神文化創(chuàng)新為核心，以企業(yè)管理文化為主題，涵 蓋了企業(yè)的精神風(fēng)貌、營銷理念、人本觀念、質(zhì)量 意識、職工教育等幾乎所有涉及“人”的領(lǐng)域，是多 層面全方位相互聯(lián)系，相互作用，相互制約的系統(tǒng) 工程。這兩個系統(tǒng)的構(gòu)建具有不可分割性。相 反，企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新截然分開，勢必造成 企業(yè)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營脫節(jié)，企業(yè)文化與經(jīng)營管理

兩層皮的雙重矛盾。

（三）在組織實施方面二者具有系統(tǒng)重合性 這種系統(tǒng)重合性主要體現(xiàn)在如下三個方面。第一，黨建目標(biāo)與企業(yè)文化創(chuàng)新目標(biāo)相吻合。黨的十七屆四中全會明確指出，黨的建設(shè)的目標(biāo) 是進(jìn)一步把黨建設(shè)成為立黨為公，執(zhí)政為民，求真 務(wù)實，改革創(chuàng)新，艱苦奮斗，清正廉潔，富有活力，團(tuán)結(jié)和諧的馬克思主義執(zhí)政黨，確保兩個先鋒隊 的性質(zhì)［７］。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱，黨執(zhí)政興國的重要基礎(chǔ)，其特殊的地位和作用，決 定了國有企業(yè)文化創(chuàng)新的目標(biāo)必須從為物質(zhì)文 明、精神文明、政治文明和生態(tài)文明服務(wù)的戰(zhàn)略高 度確立企業(yè)核心價值取向，確保企業(yè)文化體現(xiàn)社 會責(zé)任目標(biāo)與企業(yè)利潤目標(biāo)的結(jié)合，體現(xiàn)企業(yè)自 身的利益與社會利益和人民利益的一致?？梢?，國有企業(yè)文化創(chuàng)新從根本上體現(xiàn)和維護(hù)的是廣大 人民群眾的根本利益，而且真正體現(xiàn)了“立黨為 公，執(zhí)政為民”的黨建目標(biāo)。

第二，在工作思路、方式載體方面二者具有一 致性。“圍繞中心，服務(wù)大局”是中央對企業(yè)黨建 的一貫要求。而國有企業(yè)文化創(chuàng)新強調(diào)以愛國奉 獻(xiàn)為追求，以人本管理為核心，以服務(wù)發(fā)展為宗 旨，以學(xué)習(xí)創(chuàng)新為動力，以建立各具特色的企業(yè)文 化為內(nèi)涵。國有企業(yè)黨建只有融入到企業(yè)的中心 工作中去，才能確保企業(yè)黨組織的意圖在企業(yè)的 決策、經(jīng)營、管理、監(jiān)督各個方面和各個環(huán)節(jié)的充 分體現(xiàn)，也才能確保黨組織政治核心作用的發(fā)揮。將企業(yè)黨建工作與企業(yè)文化創(chuàng)新相結(jié)合，無疑是 實現(xiàn)黨建服務(wù)中心工作的最佳途徑：在確保企業(yè) 正確發(fā)展方向和發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，圍繞企業(yè)工 作重點，實現(xiàn)二者在工作思路、方式載體等方面的

突破與對接，不但可以凝聚企業(yè)持續(xù)發(fā)__________展的合力，而且可以增強黨的生機與活力，豐富企業(yè)文化的 內(nèi)涵。

第三，企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的實踐主體 具有一致性，組織機構(gòu)具有交叉性。企業(yè)黨建的 實踐主體是以企業(yè)黨組織為核心的廣大黨員，但 它是扎根于職工群眾中的，而脫離群眾的黨組織 是有悖黨的宗旨和組織原則的。企業(yè)文化創(chuàng)新的 實踐主體主要是廣大職工群眾，但它離不開黨的 領(lǐng)導(dǎo)。所以，黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的實踐主體都 是以黨組織為核心的，以黨員為先進(jìn)模范代表的 廣大職工群眾。黨的先進(jìn)性建設(shè)是黨建的中心和 主線，這意味著黨的先進(jìn)性建設(shè)必須體現(xiàn)在黨同 人民群眾的血肉聯(lián)系之中。也就是說，衡量企業(yè) 黨組織先進(jìn)性的重要標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)黨組織能否 有效發(fā)揮創(chuàng)造力，增強凝聚力，提高戰(zhàn)斗力，能否 充分發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治核心作用，基層黨支 部的戰(zhàn)斗堡壘作用和廣大黨員的先鋒模范作用。企業(yè)文化創(chuàng)新的導(dǎo)向性和群眾性特點為二者的契 合提供了可能。

可見，國有企業(yè)黨建與國有企業(yè)文化創(chuàng)新之 間存在著天然的內(nèi)在聯(lián)系。從指導(dǎo)思想層面，二 者都要體現(xiàn)先進(jìn)性和導(dǎo)向性；從組織結(jié)構(gòu)層面，二 者都要體現(xiàn)自上而下的系統(tǒng)性以及二者在人員構(gòu) 成方面的交叉性；從實踐主體層面，二者都要體現(xiàn) 群眾性和參與性；從內(nèi)容載體層面，二者既要體現(xiàn) 時代共性又要結(jié)合企業(yè)個性；從效力發(fā)揮層面，二 者都要體現(xiàn)人本性和實效性。

三、實現(xiàn)國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng) 新的共生策略

（一）以企業(yè)共同價值觀培育為重點，加強國 有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的理論同構(gòu) １９３８年１０月，毛澤東在中共六屆六中全會 的政治報告《論新階段》中指出：“對于中國共產(chǎn)黨 說來，就是要學(xué)會把馬克思列寧主義的理論應(yīng)__________用 于中國的具體的環(huán)境。成為偉大中華民族的一部 分而和這個民族血肉相連的共產(chǎn)黨員，離開中國 特點來談馬克思主義，只是抽象的空洞的馬克思 主義。因此，使馬克思主義在中國具體化，使之在 其每一表現(xiàn)中帶著必須有的中國的特性，即是說，按照中國的特點去應(yīng)用它，成為全黨亟待了解并 亟須解決的問題?！保郏福荩担常磭衅髽I(yè)文化創(chuàng)新的方 向，就是以共同價值觀培育為核心的企業(yè)文化的 中國本土化，表現(xiàn)為國企特色與時代精神的融合，文化與管理的對接，內(nèi)容與形式的一致。從指導(dǎo) 思想上講，必須體現(xiàn)先進(jìn)性；從文化形式和內(nèi)容上 講，必須體現(xiàn)民族性和時代性。所以，國有企業(yè)黨 建與企業(yè)文化創(chuàng)新應(yīng)做好以下幾點。首先，要堅 持理論研究與實踐探索相結(jié)合，用馬克思主義中 國化的最新成果指導(dǎo)國有企業(yè)建構(gòu)企業(yè)文化發(fā)展 規(guī)劃。其次，要堅持“圍繞中心，服務(wù)大局”的宗 旨，既確保企業(yè)黨組織適應(yīng)新形勢新任務(wù)新要求，在“融入中心做工作，進(jìn)入管理起作用”中發(fā)揮實 效，又確保企業(yè)文化創(chuàng)新能滿足國家、企業(yè)、員工 多元利益需要，解決實際問題，有的放矢，充滿活 力，而不是“華而不實，脆而不堅”。最后，要堅持

與時俱進(jìn)，改革創(chuàng)新。既要繼承弘揚國有企業(yè)黨建與文化的優(yōu)良傳統(tǒng)，又要借鑒人類一切優(yōu)秀的

文化成果；既要善于從實踐中總結(jié)經(jīng)驗，探索規(guī) 律，又要善于結(jié)合相關(guān)學(xué)科的理論成果和研究方 法，在實踐中不斷梳理、提煉、總結(jié)、升華企業(yè)文化 創(chuàng)新理論體系。

（二）以組織建設(shè)為依托，加強國有企業(yè)黨建 與企業(yè)文化創(chuàng)新的系統(tǒng)同構(gòu)

企業(yè)黨的建設(shè)重心在基層，創(chuàng)新在基層，活力 在基層。在體制與組織建設(shè)上，“一是要抓上層，即實現(xiàn)上級黨委對企業(yè)的政治領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)內(nèi)黨組 織的政治核心作用的有機統(tǒng)一，從而構(gòu)建新的領(lǐng) 導(dǎo)體系；二是要抓基礎(chǔ)，在組織與體制上，密切黨 與職工、黨員之間的關(guān)系，從而由下而上地整合其 在企業(yè)中的權(quán)力要素，以保證其在企業(yè)中的政治 核心作用”［９］。企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的系統(tǒng) 同構(gòu)，既有利于構(gòu)建國有企業(yè)黨組織發(fā)揮政治核 心作用的新格局，又有利于企業(yè)文化創(chuàng)新的組織 自覺，實現(xiàn)上下一心的合力效應(yīng)。首先，認(rèn)真落實 國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子“雙向進(jìn)入，交叉任職”和“黨管 干部”的要求，確保黨委班子和法人治理結(jié)構(gòu)同步 配備，黨群組織與行政組織同步建立，黨政工作同 步規(guī)劃，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)黨建與企業(yè)文化 創(chuàng)新在組織建設(shè)方面的統(tǒng)籌謀劃和協(xié)調(diào)運作。其 次，把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍建設(shè)作為黨建 與企業(yè)文化創(chuàng)新的核心任務(wù)，帶動基層黨團(tuán)組織、工會組織、人才隊伍等的建設(shè)，針對不同時期企業(yè) 改革的重點和難點，將層次化的員工培訓(xùn)與多樣 化的創(chuàng)先爭優(yōu)主題實踐活動有機結(jié)合，充分發(fā)揮 基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作 用，確保黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新工作層層落實，有效 推進(jìn)，全方位開展。最后，要改革和完善“黨管干

部”的方式。一方面，__________拓寬選人用人渠道，加大市 場化、民主化選聘管理者的力度，建立起各類人才 的教育、培訓(xùn)、考核、推薦、任用、評價體系；另一方 面，積極探索符合企業(yè)文化改革發(fā)展需要的基層 黨組織設(shè)置模式，如支部建在項目上，建在班組 上，以各級黨組織為核心，以工會、共青團(tuán)、婦聯(lián) 組織為依托，以培養(yǎng)多元化先進(jìn)代表和模范典型 為動力，以凝聚人心和促進(jìn)發(fā)展為目的，通過機構(gòu) 上對應(yīng)設(shè)置，人員上交叉任職，工作上統(tǒng)一協(xié) 調(diào)，確保企業(yè)黨建工作融入企業(yè)文化創(chuàng)新的培育 體系。

（三）以民主建設(shè)為突破口，加強國有企業(yè)黨 建與企業(yè)文化創(chuàng)新的制度同構(gòu)

國有企業(yè)民主作風(fēng)建設(shè)的關(guān)鍵在于加強企業(yè) 黨組織同廣大職工群眾的血肉聯(lián)系。通過黨建夯 實黨內(nèi)民主，通過企業(yè)文化創(chuàng)新擴大黨外民主，調(diào) 動最廣大職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，并促成 二者在不同層面上的結(jié)合和統(tǒng)一。而黨內(nèi)民主建 設(shè)是企業(yè)民主作風(fēng)貫徹的基礎(chǔ)、前提和保障，它不 僅直接影響到普通黨員對黨內(nèi)事務(wù)的參與程度，而且間接影響到職工群眾對企業(yè)事務(wù)的關(guān)切程 度。毛澤東同志指出：“黨內(nèi)缺乏民主生活，發(fā)揮 積極性的目的就不能達(dá)到。大批能干人才的創(chuàng)

造，也只有在民主生活中才有可能。”［８］５２９黨的十 七大報告指出，要“全心全意依靠工人階級，完善 以職工代表大會為基本形式的企事業(yè)單位民主管 理制度，推進(jìn)廠務(wù)公開，支持職工參與管理，維護(hù) 職工合法權(quán)益”［５］２９。因此，“黨的建設(shè)的改革創(chuàng) 新要始終以弘揚民主、發(fā)展民主為追求目標(biāo)，凡是 在黨的建設(shè)過程中符合社會主義民主發(fā)展方向 的，都要積極穩(wěn)妥地探索和嘗試”［１０］。把民主建設(shè)作為突破口的黨建與企業(yè)文化創(chuàng)

新制度同構(gòu)應(yīng)致力于__________黨內(nèi)黨外兩個方面。第一，就黨內(nèi)而言，一是建立企業(yè)黨組織領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng) 規(guī)劃，完善培養(yǎng)、選拔、任免和監(jiān)督機制，建立與市 場經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)的基層黨組織領(lǐng)導(dǎo)干部管理體 制。二是企業(yè)黨組織要以健全民主集中制為重點 加強制度建設(shè)，按照集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞 釀、會議決定的原則，完善領(lǐng)導(dǎo)班子內(nèi)部的議事規(guī) 則和決策機制。三是以完善懲治和預(yù)防腐敗體系 為重點健全監(jiān)督機制，加強對權(quán)力運行的制約和 監(jiān)督。四是優(yōu)化國有企業(yè)基層黨組織的調(diào)查研 究、聯(lián)系群眾等相關(guān)工作制度，建立黨內(nèi)激勵、關(guān) 懷、幫扶機制，充分發(fā)揮基層黨組織推動中心工 作，服務(wù)群眾，凝聚人心的功能。第二，就職工群 眾而言，應(yīng)尊重其民主權(quán)利，完善職工代表大會、廠務(wù)公開、廠務(wù)質(zhì)詢等制度，探索建立促進(jìn)有效決 策的咨詢聽證機制、評估論證機制和民意反饋機 制，在企業(yè)經(jīng)營決策、生產(chǎn)管理、選人用人、物資采 購、工程招投標(biāo)等重大事項中，保證和落實好職工 群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)。如鞍鋼 集團(tuán)通過職工代表大會等形式，組織員工參與企 業(yè)民主決策、民主管理和民主監(jiān)督，建立健全包括 工會會員代表大會及職工代表大會建制和換屆基 本程序、職工代表大會專門委員會條例、職工代表 管理辦法、職工代表提案工作獎勵辦法、職工代表 大會制度實施細(xì)則和民主評議干部辦法等制度，實現(xiàn)了民主管理規(guī)范化、制度化。同時，該企業(yè)還

推行了員工代表巡視制度，對涉及員工切身利益的重大事項在作出決策前，履行法定民主程序，充

分保障員工行使民主管理和民主監(jiān)督的權(quán)利，收 效顯著。

總之，建立國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的 同構(gòu)系統(tǒng)，發(fā)揮國有企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的 共生效應(yīng)，一方面，有助于增強黨的思想建設(shè)、組 織建設(shè)、制度建設(shè)、反腐倡廉建設(shè)，并對企業(yè)文化 創(chuàng)新發(fā)揮引領(lǐng)、規(guī)范、保障、示范和激勵作用。另 一方面，通過企業(yè)精神文化創(chuàng)新，可以促進(jìn)職工群 眾價值觀的整體性轉(zhuǎn)變，有效發(fā)揮企業(yè)黨委的凝 聚力；通過企業(yè)組織文化創(chuàng)新，有助于形成特色化 的企業(yè)文化，并能充分發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗力； 通過企業(yè)行為文化創(chuàng)新，有助于培養(yǎng)多元化的英 雄人物，實現(xiàn)黨員先鋒模范作用引導(dǎo)下的員工隊 伍的無窮創(chuàng)造力。美國著名學(xué)者阿歷克斯·英格 爾斯說：“無論一個國家引入多少現(xiàn)代化的經(jīng)濟制 度和管理方法，無論這個國家如何仿效最現(xiàn)代化 的政治和行政管理，倘若貫徹實施這個制度的群 體沒有從心理、思想行為方式上實現(xiàn)由傳統(tǒng)人到 現(xiàn)代人的轉(zhuǎn)變，真正能夠順應(yīng)和推動現(xiàn)代化經(jīng)濟 和政治管理的健全發(fā)展，那么這個國家的現(xiàn)代化 也只能流于形式，徒有虛名?！保郏保保莓?dāng)前，探索國有 企業(yè)黨建與企業(yè)文化創(chuàng)新的契合效應(yīng)和同構(gòu)策 略，確立以企業(yè)黨建為系統(tǒng)建構(gòu)，以企業(yè)文化創(chuàng)新 為內(nèi)容支撐的一體化模式，對于提升國有企業(yè)文 化軟實力和企業(yè)核心競爭力具有重要意義。

第五篇：創(chuàng)新國有企業(yè)效能監(jiān)察的實踐與思考之工商企業(yè)管理論文

創(chuàng)新國有企業(yè)效能監(jiān)察的實踐與思考之工商企業(yè)管理論文

摘要：集團(tuán)公司重組以來，按照上級紀(jì)委監(jiān)察機關(guān)的部署，我們緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理，開展效能監(jiān)察，努力實現(xiàn)工作效率、效能、效果的最大化，確保企業(yè)健康發(fā)展。紀(jì)檢監(jiān)察在開展效能監(jiān)察中，注重解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新效能監(jiān)察工作思路和內(nèi)容，在方式和方法上有所改變和創(chuàng)新。多年的工作實踐，使我們對搞好企業(yè)效能監(jiān)察，有了深刻的認(rèn)識和思考。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新，國有企業(yè)，效能監(jiān)察，實踐與思考

一、在效能監(jiān)察選題立項上，應(yīng)由偏重局部治標(biāo)，向多層面深層次轉(zhuǎn)變，不斷拓展效能監(jiān)察工作新領(lǐng)域。

過去，企業(yè)效能監(jiān)察工作的主要都集中在一些“敏感”部位，選題立項的重點為基建工程、物資采購、重點產(chǎn)品生產(chǎn)等方面，這在企業(yè)效能監(jiān)察的初期是必要的。但是，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)改制重組，管理機制不斷完善和發(fā)生變化，企業(yè)的效能監(jiān)察工作范圍和職責(zé)也在不斷的擴大和延伸，如仍停留在以往的工作思維上肯定是不行的，因此，如何轉(zhuǎn)變工作思路，拓展企業(yè)效能監(jiān)察的層面與層次，已刻不容緩的展現(xiàn)在我們面前。

1、從效能監(jiān)察工作的基本任務(wù)、職責(zé)范圍來看，拓展工作層面與層次是新的職責(zé)要求。根據(jù)國資委《關(guān)于加強中央企業(yè)效能監(jiān)察工作的意見》，企業(yè)效能監(jiān)察的基本任務(wù)是：對國有企業(yè)改革發(fā)展的有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章和企業(yè)內(nèi)部制度的貫徹落實情況進(jìn)行監(jiān)督檢查；對監(jiān)察對象履行崗位職責(zé)及從事管理活動的情況進(jìn)行監(jiān)督檢查；對企業(yè)管理效能、效率和效益情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，糾正和處理生產(chǎn)經(jīng)營管理中的違規(guī)違紀(jì)行為?？梢钥闯觯^去選題立項，只是涉足了效能監(jiān)察工作的一部分，有些方面還有“空白地帶”，新的工作領(lǐng)域使得效能監(jiān)察工作的范圍更廣、任務(wù)更艱巨。諸如，監(jiān)督檢查企業(yè)有無令不行、有禁不止，不顧大局，有章不循、有法不依等行為；在投資計劃、財務(wù)資金及、生產(chǎn)安全、科技發(fā)展及產(chǎn)品營銷等管理方面，有無工作失職瀆職、決策失誤而造成管理混亂或重大經(jīng)濟損失的問題；在生產(chǎn)管理、技術(shù)管理方面有無效率低下、忽視質(zhì)量，造成完不成任務(wù)或質(zhì)量事故損失超標(biāo)現(xiàn)象，以及勞動、人事、教育、信息等管理活動，都在效能監(jiān)察的范圍之內(nèi)。換言之，監(jiān)察對象在各項管理活動中和各個管理環(huán)節(jié)中履行職責(zé)的效率和效果，都應(yīng)納入監(jiān)察視野，并且在今后一個時期，國有企業(yè)的改制、國有資產(chǎn)流失等問題，都將是企業(yè)效能監(jiān)察的重點。

2、從企業(yè)效能監(jiān)察面臨的形勢和發(fā)展的趨勢看，拓展工作層面與層次是大勢所趨。隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，社會經(jīng)濟成份、組織形式、利益關(guān)系日益多元化。這些因素的同時并存，對企業(yè)開展效能監(jiān)察工作增加了新的難度，也提出了新的挑戰(zhàn)。同時，隨市場的多元化和反腐倡廉工作的深入，我們在效能監(jiān)察工作中還會碰到更多的新情況、新問題，并且有的問題用老辦法已不能得以解決。如仍按“一條胡同走到底”,不及時調(diào)整工作思路，不用發(fā)展的眼光去看待問題,勢必造成工作被動或滯步不前,使許多問題在我們的眼皮底下“溜”走。

3、從企業(yè)現(xiàn)實存在的問題來看，有效的拓展工作層面與層次是當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)該看到,個別的企業(yè)因管理不善，致使大量資金被截留、挪用、貪占；甚至有些專項資金以專款專用的名義被變相地侵吞、揮霍、私分；在企業(yè)重組改制中，國有資產(chǎn)流失問題時有發(fā)生；因主觀武斷，瞎指揮，導(dǎo)致重大責(zé)任事故不斷；因決策失誤、粗放管理等行為造成的損失浪費驚人。從企業(yè)監(jiān)察部門來看，效能監(jiān)察監(jiān)管手段不嚴(yán)，監(jiān)管制度執(zhí)行乏力，監(jiān)督工作還不到位，這都制約企業(yè)效能監(jiān)察的健康發(fā)展，一定要引起各方面的高度重視，否則就失去了企業(yè)效能監(jiān)察工作應(yīng)盡之責(zé)。

二、認(rèn)真把握監(jiān)察時機，將事后監(jiān)察為主重點轉(zhuǎn)向事前、事中監(jiān)察為主，重心放在超前介入，過程監(jiān)控。

所謂超前介入，過程監(jiān)控，是指企業(yè)的重要決策出臺之前和重大生產(chǎn)經(jīng)營活動確立之初就做好調(diào)研，從源頭上把關(guān)，整合監(jiān)察力量，及早介入，提前就位，并把效能監(jiān)察活動貫穿于事前、事中、事后全過程，真正起到風(fēng)險防范作用。其中，事前監(jiān)察是防范性監(jiān)察，圍繞監(jiān)察對象的決策行為和實施決策前所采取的措施進(jìn)行的監(jiān)督檢查，達(dá)到預(yù)先防范，關(guān)口前移，減少和避免決策等問題發(fā)生。事中監(jiān)察是同步性監(jiān)察的開始，是對監(jiān)察對象在工作中履行職責(zé)的情況的跟蹤監(jiān)督，目的是規(guī)范監(jiān)察對象的管理行為，及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，防止問題的擴大。事后監(jiān)察是對監(jiān)察對象已經(jīng)完結(jié)的管理行為和效果進(jìn)行的監(jiān)督檢查，是當(dāng)前企業(yè)效能監(jiān)察的主要形式。

效能監(jiān)察的“關(guān)口”前移，這一提法其實很早就有了，但在一些具體操作中，往往又表現(xiàn)為事后監(jiān)察的居多。其原因：一是由思維方式?jīng)Q定的。因為企業(yè)從開展效能監(jiān)察以來，選題立項的目標(biāo)很多都是對已經(jīng)完結(jié)的項目，而采取事后監(jiān)察的形式，又能見到較好的實際效果，因此，就形成了先有“的”，后放“矢”的思維方式。二是介入氛圍受限。由于一些監(jiān)察對象接受監(jiān)督的意識較淡薄，對效能監(jiān)察的提前介入還“不習(xí)慣”，有的采取回避的態(tài)度，有的干脆把效能監(jiān)察拒之“門外”，以致“鞭長莫及”，只有等項目搞完了再說。三是監(jiān)察底氣不足。一些監(jiān)察人員對何時提前介入，介入后該做哪些工作，工作的火候程度心中無底，特別對那些專業(yè)性很強的項目心中無數(shù)，于是事前選擇了放棄。當(dāng)然，根本的原因還是“不敢監(jiān)察、不會監(jiān)察”的問題沒解決，對事前監(jiān)察的重要意義認(rèn)識不足，并且又缺乏一套行之有效的提前介入的工作方略和措施。

對事后監(jiān)察來說，事前、事中監(jiān)察就顯得更主動、更有優(yōu)勢。一是能起到從“源頭”上起到設(shè)防作用。事先介入，能起到防患于未然，即便中途出了問題，糾正起來也較容易，給企業(yè)造成的“內(nèi)傷”也會減少許多。二是對監(jiān)察對象有一定的威懾作用。因監(jiān)察人員參與，使一些想“不規(guī)矩”的人，不敢、也不便“輕舉妄動”，客觀上有遏制、監(jiān)控和防范的作用。三是便于加強和改善管理，起到督促和指導(dǎo)服務(wù)的作用。可以說，事前監(jiān)察是基礎(chǔ)，事中監(jiān)察是保證，事后監(jiān)察只宜作為效能監(jiān)察重要的補充，堅持以事前介入、全過程監(jiān)控為主才是開展效能監(jiān)察的上策。

三、在工作原則上，由“外圓內(nèi)方”向內(nèi)外同一轉(zhuǎn)變，擺正內(nèi)在關(guān)系，消除監(jiān)察“特區(qū)”。企業(yè)效能監(jiān)察工作按理講不應(yīng)該有“禁區(qū)”，只要是屬于監(jiān)察范圍的內(nèi)容，都應(yīng)納入監(jiān)察視線，但實際操作中卻不盡然。企業(yè)要生存，就要適應(yīng)市場法則，有時為了拿到項目合同，也用盡了各種辦法，其中有些做法甚至也是踩在“線”上走，這種情況下，企業(yè)效能監(jiān)察成了把“雙刃劍”，無論偏向哪一邊，都會對另一邊有所“傷害”。那么，怎樣把握這個“度”。

1、兩者利益都必須維護(hù)，但前提必須是合法。作為企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察部門，對企業(yè)的利益當(dāng)然要維護(hù)，但此時的維護(hù)主要是建立在政策服務(wù)、智力支持上，如在采購?fù)鈪f(xié)招議標(biāo)中簽定“廉潔誠信保證書”，體現(xiàn)在對黨員干部和特殊崗位從業(yè)人員的教育上，落實在制度管理上。這里，外圓是市場之道，內(nèi)方為廉潔之規(guī)，內(nèi)外有別，不等于內(nèi)外無規(guī)，任何時候都不能放棄監(jiān)督、放棄原則，這是企業(yè)效能監(jiān)察工作的鐵的紀(jì)律和底線。

2、對具體市場運作行為，可以不干預(yù)，但不是放任不管?，F(xiàn)在企業(yè)闖市場很艱難，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，這些年企業(yè)監(jiān)督部門對市場運作中的某些行為實際上是持“默認(rèn)”態(tài)度，在監(jiān)督中大都采取“區(qū)別對待”，已是不爭的事實，但這不等于對其坐視不管，使之成為效能監(jiān)察的“特區(qū)”，不干預(yù)不等同不監(jiān)督,只是監(jiān)管的方式方法更靈活、更策略。如在實際中，我們外部大項目采取公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項目，待遇與項目脫鉤，事前做出廉政承諾，事后述職述廉，接受監(jiān)察審計，既不妨礙項目的自主運行，又達(dá)到了有效監(jiān)控，廉活并重的目的，實踐證明是可行的。

3、有所為，有所不為，是為了更有作為。無為而治，是一種期望和境界，不等于不為而治。有所“為”，就是為了有所“不為”，把該管的管好，把該放的放開，做到宏觀管住，微觀搞活，方向把正，讓企業(yè)在政策和法規(guī)的“尺度”內(nèi)，自主、健康地運行，只要不“出格”不違規(guī)就不過多干預(yù)，紀(jì)檢監(jiān)察部門可以用更多的精力來研究政策，當(dāng)好參謀，搞好服務(wù)，從而達(dá)到實質(zhì)意義上的“無為而治”。

四、在效能監(jiān)察具體工作中，要努力做到“四個創(chuàng)新”

1、是觀念創(chuàng)新。企業(yè)紀(jì)檢監(jiān)察部門要自覺摒棄過去舊的和不合時宜的觀念，樹立指導(dǎo)服務(wù)的責(zé)任意識；糾正效能監(jiān)察是“種別人的地，荒自己的田”等模糊認(rèn)識；克服怕效能監(jiān)察干擾了生產(chǎn)經(jīng)營的正常秩序，怕查出問題影響企業(yè)聲譽、堵了企業(yè)的路子等顧慮，要充分認(rèn)識效能監(jiān)察是紀(jì)檢監(jiān)察工作融入生產(chǎn)經(jīng)營管理、服務(wù)企業(yè)改革發(fā)展大局的一項重要工作。

2、是體制創(chuàng)新。加強對企業(yè)效能監(jiān)察工作的領(lǐng)導(dǎo)，建立行政主要領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人的效能監(jiān)察工作責(zé)任制。要對各級領(lǐng)導(dǎo)干部劃分效能監(jiān)察責(zé)任區(qū)，并與生產(chǎn)經(jīng)營、安全、質(zhì)量管理和黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任區(qū)相統(tǒng)一，統(tǒng)一布置、統(tǒng)一檢查抓落實。一個單位效能的好壞，要與評價領(lǐng)導(dǎo)干部政績、選拔任用干部相結(jié)合，與經(jīng)濟責(zé)任制考核兌現(xiàn)掛鉤，獎優(yōu)罰劣。

3、是領(lǐng)域創(chuàng)新。要把效能監(jiān)察的視線向經(jīng)營管理的深層次延伸、向合資合作股份制企業(yè)延伸，圍繞企業(yè)發(fā)展，提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)，將目光逐步向產(chǎn)權(quán)交易、技術(shù)改造、賠償費用、對外項目等領(lǐng)地延伸。做到國有資本投到那里，效能監(jiān)察工作就要開展到哪里。同時，要與業(yè)務(wù)部門通力合作，優(yōu)勢互補，形成合力，變單一的效能監(jiān)察為統(tǒng)一的效能監(jiān)察，避免“孤軍作戰(zhàn)”。

4、是方法創(chuàng)新。一是要選準(zhǔn)“切入點”。要把企業(yè)管理的難點和經(jīng)濟效益的流失點作為效益監(jiān)察的重點，盡可能地選擇那些“短平快”的監(jiān)察項目，力爭短期內(nèi)能見到成效，增強干部員工的信心。二是要抓住“關(guān)鍵點”。重要決策出臺前，著重檢查決策的合法性。重大經(jīng)營活動確立之初和進(jìn)行之中，前期著重檢查項目的可行性，合同的合法性；中期著重監(jiān)控項目進(jìn)展的有效性，經(jīng)營行為的規(guī)范性；后期著重審查項目效益的真實性和分配的合理性。三是要把握“延伸點”。效能監(jiān)察是一個完整的管理監(jiān)督過程，不是簡單地經(jīng)過立項監(jiān)察、挽回了經(jīng)濟損失、提出了整改建議，工作就結(jié)束了，還要抓好對被監(jiān)察單位整改情況的跟蹤檢查，定期與被監(jiān)察單位一起總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，既幫助其找出產(chǎn)生問題的“癥結(jié)”，為下一步的選題立項提供依據(jù)。四是要注意“結(jié)合點”。即，直接參與與資料分析法相結(jié)合，效能審查與目標(biāo)考評法相結(jié)合，專項檢查與綜合檢查相結(jié)合。對可能發(fā)生問題的項目，事先做好防范，對容易發(fā)生問題的事項可直接參與監(jiān)控，對已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取相應(yīng)對策，舉一反三地監(jiān)督監(jiān)察和問題的查處，把握好效能監(jiān)察工作的針對性、時效性和強制性。

綜上論文所述，只有在企業(yè)效能監(jiān)察具體工作中不斷總結(jié)經(jīng)驗，不斷探索研究，才能適應(yīng)新形勢新任務(wù)的要求。我們繼續(xù)堅持創(chuàng)新，抓住重點，扎實工作，為企業(yè)持續(xù)科學(xué)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

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