第一篇：跨國公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

跨國公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

摘要：近年來，跨國公司在我國實(shí)施各種品牌戰(zhàn)略，不斷沖擊我國企業(yè)。本文以“三星集團(tuán)”的品牌戰(zhàn)略為例，分析跨國公司在華的各種品牌戰(zhàn)略，得出跨國公司的成功在于品牌全球化、運(yùn)作本土化的結(jié)論，以期能給本土企業(yè)制定品牌戰(zhàn)略有所借鑒。

關(guān)鍵詞：跨國公司；品牌戰(zhàn)略；品牌營銷

中圖分類號(hào)：F276.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1007―7685(2008)05―0095―03

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)中扮演越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國公司目前在全球設(shè)立28萬余家附屬企業(yè)，創(chuàng)造了全球經(jīng)濟(jì)1／3的產(chǎn)值，這些成績與跨國公司對品牌戰(zhàn)略十分重視是分不開的。

一、三星集團(tuán)在華的品牌戰(zhàn)略

“三星”是一個(gè)亞洲品牌，具備強(qiáng)烈的東方企業(yè)特質(zhì)，這點(diǎn)與我國企業(yè)有較大相似性，其成功經(jīng)驗(yàn)也值得我國學(xué)習(xí)。三星集團(tuán)下屬有很多產(chǎn)業(yè)，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發(fā)展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺(tái)灣等地設(shè)立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導(dǎo)體、移動(dòng)電話、顯示器、筆記本電腦、電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、DVD、數(shù)碼攝像機(jī)及IT產(chǎn)品等。另外，中國三星電子還設(shè)立了北京通信技術(shù)研究所、蘇州半導(dǎo)體研究所、杭州半導(dǎo)體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設(shè)計(jì)研究所等研究中心，積極推進(jìn)產(chǎn)購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進(jìn)駐中國十周年為契機(jī)，提出在中國建設(shè)第二個(gè)三星的目標(biāo)。以“做中國人民喜愛的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國社會(huì)的企業(yè)”為志向，運(yùn)用最優(yōu)秀的人才、最先進(jìn)的技術(shù)為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國三星在致力于研發(fā)、選材、生產(chǎn)、銷售等全過程本土化的同時(shí)，積極投身社會(huì)公益活動(dòng)。集中力量在發(fā)展教育事業(yè)、援助弱勢群體、參與環(huán)保、支持農(nóng)村發(fā)展等諸多方面進(jìn)行投人，參與形式多樣的社會(huì)公益活動(dòng)。另外，中國三星還贊助北京奧運(yùn)，并為此作了積極的準(zhǔn)備。

(二)三星電子在華的推廣戰(zhàn)略。體現(xiàn)品牌新戰(zhàn)略與新識(shí)別最好的載體是產(chǎn)品，而三星的品牌價(jià)值取得的這一巨大進(jìn)步主要是因?yàn)檫m時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略并實(shí)施了全球性的統(tǒng)一營銷和廣告戰(zhàn)略?！爱a(chǎn)品新穎、設(shè)計(jì)時(shí)尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰(zhàn)略的一個(gè)最基本的特征就是展現(xiàn)三星產(chǎn)品多姿多彩的特點(diǎn)。在廣告戰(zhàn)略上，韓國家電企業(yè)在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務(wù)。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，我們更能掌握三星的發(fā)展方向和企業(yè)文化。或許這才是真正的“品牌管家”――忠實(shí)、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰(zhàn)略。在渠道方面，三星電子對產(chǎn)品采用營銷管理者責(zé)任制，對各地區(qū)采用營銷員責(zé)任制。將城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產(chǎn)品及采用不同的營銷戰(zhàn)略。在開始進(jìn)入中國時(shí)，多在上海、北京等大中城市布點(diǎn)，在取得市場主動(dòng)權(quán)之后再向二、三級市場擴(kuò)張，以點(diǎn)帶面穩(wěn)步發(fā)展。除采用傳統(tǒng)的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區(qū)采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰(zhàn)略：以中間商為主經(jīng)銷，以百貨商廈為產(chǎn)品展示地，以提高產(chǎn)品品牌知名度。

(四)三星電子在華創(chuàng)新戰(zhàn)略。1998年至今，三星電子共獲得17項(xiàng)由美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”(簡稱為“IDEA”)，2002年度以5項(xiàng)大獎(jiǎng)與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實(shí)現(xiàn)銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業(yè)50強(qiáng)”評選中位居全球電子行業(yè)第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)企業(yè)”第39位；2005年，在美國《商業(yè)周刊》公布的INTER-BRAND品牌價(jià)值排名中，以150億美元的品牌價(jià)值名列第20位，成為品牌價(jià)值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制?！睘檫m應(yīng)信息化時(shí)代催生的“移動(dòng)時(shí)代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創(chuàng)新，咬定高端手機(jī)市場不放松，力求功能和設(shè)計(jì)最完美的組合，在全球范圍內(nèi)不斷提升品牌形象。

二、跨國公司在華的品牌競爭戰(zhàn)略

(一)研發(fā)戰(zhàn)略。加入WTO后，我國市場在全球戰(zhàn)略中的重要性日益顯現(xiàn)，跨國公司將以往企業(yè)主導(dǎo)型的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為市場主導(dǎo)型的研發(fā)戰(zhàn)略，紛紛在中國建立研發(fā)中心，以便及時(shí)掌握市場信息，使科技創(chuàng)新更具本土化特點(diǎn)。2002年12月10日，“LG電子”在中國設(shè)立韓國以外地區(qū)的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關(guān)村設(shè)立安捷倫中國通信技術(shù)與發(fā)展中心；同時(shí)，“三星”也在滬、京、津設(shè)立研究設(shè)計(jì)中心。在短短兩年時(shí)間里，全球500強(qiáng)中的兩家企業(yè)都將自己的研發(fā)中心與我國市場緊密聯(lián)系在一起。而早已進(jìn)人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強(qiáng)在中國的研發(fā)力量，使產(chǎn)品更貼近中國消費(fèi)者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經(jīng)營戰(zhàn)略?？鐕景盐覈统杀镜膭趧?dòng)力與國外相對便宜的資本和技術(shù)資源等相結(jié)合，大量吸收我國各類高質(zhì)量人才，從而形成自身獨(dú)特而強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。跨國品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應(yīng)我國的政治、人文環(huán)境，使企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢。它們通過直接聘用中國員工，開設(shè)研究院、培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎(jiǎng)學(xué)金、贊助等活動(dòng)實(shí)施人才本土化?？鐕具M(jìn)軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經(jīng)營當(dāng)?shù)仄放?；其次跨國公司通過合資、合作等形式利用當(dāng)?shù)厥袌龅钠放?，或?chuàng)立本土品牌，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌本土化。可口可樂公司出巨資協(xié)助中國合作者開發(fā)當(dāng)?shù)仄放频娘嬃?，如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強(qiáng)的親切感。其實(shí)，利用當(dāng)?shù)仄放萍敖?jīng)營當(dāng)?shù)仄放贫际强鐕具M(jìn)入他國市場的緩兵之計(jì)和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國公司在華的品牌營銷戰(zhàn)略

跨國公司在實(shí)施營銷戰(zhàn)略時(shí)，它所有的活動(dòng)都是為其品牌服務(wù)的，所有的營銷活動(dòng)都圍繞品牌而進(jìn)行，其產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略及本土化戰(zhàn)略和人力資源的薪酬福利體系的設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設(shè)計(jì)的。

(一)產(chǎn)品戰(zhàn)略。無論在哪個(gè)市場上，產(chǎn)品都是企業(yè)首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創(chuàng)始人，美國密執(zhí)安州立大學(xué)教授杰羅姆?麥卡錫

早在1960年就將產(chǎn)品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個(gè)要素分別是價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)不斷嘗試開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，同時(shí)把產(chǎn)品的功能性訴求放在第一位。因此，產(chǎn)品是營銷的一個(gè)重要要素。

(二)促銷戰(zhàn)略。成功的跨國公司除開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，給予一個(gè)有吸引力的定價(jià)之外，還非常注重與公眾的溝通，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰(zhàn)略也是品牌營銷的重要一環(huán)。當(dāng)然，針對不同特性的產(chǎn)品和服務(wù)，促銷戰(zhàn)略也有很多種類。而通常的企業(yè)促銷戰(zhàn)略包括三個(gè)基本戰(zhàn)略，即推動(dòng)戰(zhàn)略、拉動(dòng)戰(zhàn)略及組合戰(zhàn)略。對于推動(dòng)和拉動(dòng)兩種戰(zhàn)略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動(dòng)戰(zhàn)略涉及到把產(chǎn)品通過銷售渠道“推動(dòng)”到最終消費(fèi)者手中。生產(chǎn)者將營銷活動(dòng)(主要是人員銷售和銷售促進(jìn))對準(zhǔn)銷售渠道成員，引導(dǎo)他們賒購這種產(chǎn)品并將它推銷到最終消費(fèi)者手中。拉動(dòng)戰(zhàn)略則是生產(chǎn)者將其營銷活動(dòng)(主要是廣告和消費(fèi)者激勵(lì))對準(zhǔn)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購買該產(chǎn)品。如果拉動(dòng)戰(zhàn)略行之有效，消費(fèi)者就會(huì)向銷售渠道成員求購該產(chǎn)品。這些渠道成員也會(huì)向生產(chǎn)者求購。因此，使用拉動(dòng)戰(zhàn)略，消費(fèi)者的需求將通過各種渠道“拉動(dòng)”產(chǎn)品的銷售。組合戰(zhàn)略則是推動(dòng)戰(zhàn)略與拉動(dòng)戰(zhàn)略的綜合使用，在實(shí)際的促銷戰(zhàn)略中，一般使用的是綜合戰(zhàn)略，單純使用推動(dòng)戰(zhàn)略或拉動(dòng)戰(zhàn)略比較少見。

(三)渠道戰(zhàn)略。多數(shù)跨國公司的品牌剛進(jìn)入中國市場時(shí)，由于消費(fèi)者對其產(chǎn)品的認(rèn)知需要一個(gè)過程，加之要為市場的拓展支付巨額費(fèi)用，所以利潤很小。通?？鐕疽矔?huì)通過對我國市場的深入調(diào)查研究，逐步營造與市場環(huán)境相適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略?？鐕驹谌A經(jīng)營之初，會(huì)通過吸引當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榕c其合作，充分利用本土的合作機(jī)構(gòu)，來與消費(fèi)者進(jìn)行快速便捷的溝通，使消費(fèi)者對品牌認(rèn)識(shí)、理解和認(rèn)可。通常來講，跨國公司在.中國的渠道戰(zhàn)略有三種：一是普遍戰(zhàn)略。這種分銷戰(zhàn)略是由可口可樂公司前首席執(zhí)行官羅伯特?戈伊蘇塔針對其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產(chǎn)品到達(dá)每一個(gè)角落”。這個(gè)戰(zhàn)略讓這個(gè)130年的老品牌在中國取得了極大成功。二是專賣戰(zhàn)略。與普遍戰(zhàn)略相反的是專賣戰(zhàn)略。它限制產(chǎn)品由指定的銷售場所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰(zhàn)略通常會(huì)界定一個(gè)特殊的消費(fèi)群體，來營造一種特殊的消費(fèi)的檔次和品牌，會(huì)增加企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。中國消費(fèi)者更喜歡專賣店的方式，它們會(huì)認(rèn)為更安全、更可信。三是混合戰(zhàn)略。就是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略。迪士尼是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級市場、雜貨店、飛機(jī)場等等。但迪士尼知道，在創(chuàng)造需求的同時(shí)，抑制產(chǎn)品的分銷，可保持更高價(jià)格。一些品牌(如小熊維尼)針對不同的渠道，已進(jìn)行了市場細(xì)分，分成不同的版本來進(jìn)行銷售。優(yōu)雅的、更抽象的“經(jīng)典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級專賣店才能買到。

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場競爭使品牌戰(zhàn)略的重要性不斷地增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來的市場必將是品牌的天下。至今我國還沒有一個(gè)品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場上占有大量市場份額的國際知名品牌，擁有廣泛的消費(fèi)群體，除因?yàn)檫@些企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)、一流的質(zhì)量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，其品牌戰(zhàn)略也得到了系統(tǒng)地實(shí)施?？鐕镜娜蚱放茟?zhàn)略及其本土化管理，就其本質(zhì)而言是一種“品牌全球化、運(yùn)作本土化”的處理模式，其關(guān)鍵是依靠一套系統(tǒng)的全球品牌規(guī)劃和管理體系，在品牌的運(yùn)作實(shí)施方面靈活、辯證地融合標(biāo)準(zhǔn)化和本土化于一體。

(責(zé)任編輯：曉軒)

第二篇：跨國公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

跨國公司在華的品牌戰(zhàn)略分析

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，跨國公司在世界經(jīng)濟(jì)中扮演越來越重要的角色。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國公司目前在全球設(shè)立28萬余家附屬企業(yè)，創(chuàng)造了全球經(jīng)濟(jì)1／3的產(chǎn)值，這些成績與跨國公司對品牌戰(zhàn)略十分重視是分不開的。

一、三星集團(tuán)在華的品牌戰(zhàn)略

“三星”是一個(gè)亞洲品牌，具備強(qiáng)烈的東方企業(yè)特質(zhì)，這點(diǎn)與我國企業(yè)有較大相似性，其成功經(jīng)驗(yàn)也值得我國學(xué)習(xí)。三星集團(tuán)下屬有很多產(chǎn)業(yè)，但“三星”品牌的成功主要來源于三星電子的成功。

(一)三星電子在華的發(fā)展歷程。中國三星電子目前在北京、天津、上海、江蘇、浙江、廣東、香港、臺(tái)灣等地設(shè)立了數(shù)十家生產(chǎn)和銷售部門，主要生產(chǎn)半導(dǎo)體、移動(dòng)電話、顯示器、筆記本電腦、電視機(jī)、電冰箱、空調(diào)、DVD、數(shù)碼攝像機(jī)及IT產(chǎn)品等。另外，中國三星電子還設(shè)立了北京通信技術(shù)研究所、蘇州半導(dǎo)體研究所、杭州半導(dǎo)體研究所、南京電子研發(fā)中心、上海設(shè)計(jì)研究所等研究中心，積極推進(jìn)產(chǎn)購銷的本地化。特別是在2005年，中國三星以進(jìn)駐中國十周年為契機(jī)，提出在中國建設(shè)第二個(gè)三星的目標(biāo)。以“做中國人民喜愛的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國社會(huì)的企業(yè)”為志向，運(yùn)用最優(yōu)秀的人才、最先進(jìn)的技術(shù)為消費(fèi)者提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。中國三星在致力于研發(fā)、選材、生產(chǎn)、銷售等全過程本土化的同時(shí)，積極投身社會(huì)公益活動(dòng)。集中力量在發(fā)展教育事業(yè)、援助弱勢群體、參與環(huán)保、支持農(nóng)村發(fā)展等諸多方面進(jìn)行投人，參與形式多樣的社會(huì)公益活動(dòng)。另外，中國三星還贊助北京奧運(yùn)，并為此作了積極的準(zhǔn)備。

(二)三星電子在華的推廣戰(zhàn)略。體現(xiàn)品牌新戰(zhàn)略與新識(shí)別最好的載體是產(chǎn)品，而三星的品牌價(jià)值取得的這一巨大進(jìn)步主要是因?yàn)檫m時(shí)調(diào)整了產(chǎn)品戰(zhàn)略并實(shí)施了全球性的統(tǒng)一營銷和廣告戰(zhàn)略?！爱a(chǎn)品新穎、設(shè)計(jì)時(shí)尚、操作簡單、使用方便”成為三星的鮮明特色，全球性營銷戰(zhàn)略的一個(gè)最基本的特征就是展現(xiàn)三星產(chǎn)品多姿多彩的特點(diǎn)。在廣告戰(zhàn)略上，韓國家電企業(yè)在華的廣告主要是由其在韓國本部的廣告公司完成的。三星廣告有限公司主要為三星電子提供全球化服務(wù)。按韓國人的說法，我們熟悉的不僅僅是自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，我們更能掌握三星的發(fā)展方向和企業(yè)文化?；蛟S這才是真正的“品牌管家”——忠實(shí)、專一和投入。作為市場營銷的一部分，三星廣告是成功的，它們走出了一條與歐、美、日不同的道路。

(三)三星電子在華渠道戰(zhàn)略。在渠道方面，三星電子對產(chǎn)品采用營銷管理者責(zé)任制，對各地區(qū)采用營銷員責(zé)任制。將城市、城鎮(zhèn)、農(nóng)村分為一、二、三級市場，針對不同市場提供不同的產(chǎn)品及采用不同的營銷戰(zhàn)略。在開始進(jìn)入中國時(shí)，多在上海、北京等大中城市布點(diǎn)，在取得市場主動(dòng)權(quán)之后再向二、三級市場擴(kuò)張，以點(diǎn)帶面穩(wěn)步發(fā)展。除采用傳統(tǒng)的銷售形式外，在一些較大城市比如北京、上海等地建立自己的專營連鎖店，在一些地區(qū)采用非常靈活的中間商和百貨商廈兩條渠道戰(zhàn)略：以中間商為主經(jīng)銷，以百貨商廈為產(chǎn)品展示地，以提高產(chǎn)品品牌知名度。

(四)三星電子在華創(chuàng)新戰(zhàn)略。1998年至今，三星電子共獲得17項(xiàng)由美國工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)”(簡稱為“IDEA”)，2002以5項(xiàng)大獎(jiǎng)與美國蘋果電腦公司平分秋色。2004年，實(shí)現(xiàn)銷售額552億美元、凈收入103億美元，在“世界最受尊敬企業(yè)50強(qiáng)”評選中位居全球電子行業(yè)第4位；2005年，以719億美元銷售額位居美國《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)企業(yè)”第39位；2005年，在美國《商業(yè)周刊》公布的INTER-BRAND品牌價(jià)值排名中，以150億美元的品牌價(jià)值名列第20位，成為品牌價(jià)值上升最快的公司之一。2006年，三星電子的CEO尹鐘龍說道：“對于目前的三星電子來說，有許多事情需要做。但第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是核心技術(shù)的開發(fā)和新產(chǎn)品的研制?！睘檫m應(yīng)信息化時(shí)代催生的“移動(dòng)時(shí)代精神”，韓國三星電子公司不斷追求新事物，不斷革新、創(chuàng)新，咬定高端手機(jī)市場不放松，力求功能和設(shè)計(jì)最完美的組合，在全球范圍內(nèi)不斷提升品牌形象。

二、跨國公司在華的品牌競爭戰(zhàn)略

(一)研發(fā)戰(zhàn)略。加入WTO后，我國市場在全球戰(zhàn)略中的重要性日益顯現(xiàn)，跨國公司將以往企業(yè)主導(dǎo)型的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為市場主導(dǎo)型的研發(fā)戰(zhàn)略，紛紛在中國建立研發(fā)中心，以便及時(shí)掌握市場信息，使科技創(chuàng)新更具本土化特點(diǎn)。2002年12月10日，“LG電子”在中國設(shè)立韓國以外地區(qū)的最大科研中心；2002年12月11日，“安捷倫”在中關(guān)村設(shè)立安捷倫中國通信技術(shù)與發(fā)展中心；同時(shí)，“三星”也在滬、京、津設(shè)立研究設(shè)計(jì)中心。在短短兩年時(shí)間里，全球500強(qiáng)中的兩家企業(yè)都將自己的研發(fā)中心與我國市場緊密聯(lián)系在一起。而早已進(jìn)人中國的“惠普”、“寶潔”、“松下”、“飛利浦”、“摩托羅拉”、“微軟”、“愛立信”等跨國公司紛紛加強(qiáng)在中國的研發(fā)力量，使產(chǎn)品更貼近中國消費(fèi)者的需求。

(二)持之以恒的品牌本土化經(jīng)營戰(zhàn)略?？鐕景盐覈统杀镜膭趧?dòng)力與國外相對便宜的資本和技術(shù)資源等相結(jié)合，大量吸收我國各類高質(zhì)量人才，從而形成自身獨(dú)特而強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。跨國品牌本土化的人力資源鏈能使其更好地適應(yīng)我國的政治、人文環(huán)境，使企業(yè)獲得成本競爭優(yōu)勢。它們通過直接聘用中國員工，開設(shè)研究院、培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，與研究型人才合作，開展各種比賽、獎(jiǎng)學(xué)金、贊助等活動(dòng)實(shí)施人才本土化。跨國公司進(jìn)軍國際市場，首先通過收購本地品牌的辦法，直接經(jīng)營當(dāng)?shù)仄放?；其次跨國公司通過合資、合作等形式利用當(dāng)?shù)厥袌龅钠放?，或?chuàng)立本土品牌，在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)品牌本土化。可口可樂公司出巨資協(xié)助中國合作者開發(fā)當(dāng)?shù)仄放频娘嬃?，如“津美樂”、“天與地”、“醒目”等都給人一種“本土化”很強(qiáng)的親切感。其實(shí)，利用當(dāng)?shù)仄放萍敖?jīng)營當(dāng)?shù)仄放贫际强鐕具M(jìn)入他國市場的緩兵之計(jì)和障眼法，在不知不覺中滲入自己的力量。

三、跨國公司在華的品牌營銷戰(zhàn)略

跨國公司在實(shí)施營銷戰(zhàn)略時(shí)，它所有的活動(dòng)都是為其品牌服務(wù)的，所有的營銷活動(dòng)都圍繞品牌而進(jìn)行，其產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略及本土化戰(zhàn)略和人力資源的薪酬福利體系的設(shè)計(jì)、企業(yè)文化和品牌文化的建立，都是圍繞品牌的建立和推廣而設(shè)計(jì)的。

(一)產(chǎn)品戰(zhàn)略。無論在哪個(gè)市場上，產(chǎn)品都是企業(yè)首先需要考慮的因素。4P營銷理論的創(chuàng)始人，美國密執(zhí)安州立大學(xué)教授杰羅姆·麥卡錫早在1960年就將產(chǎn)品(Product)視為營銷4P中的首要元素，其他三個(gè)要素分別是價(jià)格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)。在麥卡錫看來，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)不斷嘗試開發(fā)產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，同時(shí)把產(chǎn)品的功能性訴求放在第一位。因此，產(chǎn)品是營銷的一個(gè)重要要素。

(二)促銷戰(zhàn)略。成功的跨國公司除開發(fā)迎合消費(fèi)者需求的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，給予一個(gè)有吸引力的定價(jià)之外，還非常注重與公眾的溝通，激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，并保持這種欲望。因此，促銷戰(zhàn)略也是品牌營銷的重要一環(huán)。當(dāng)然，針對不同特性的產(chǎn)品和服務(wù)，促銷戰(zhàn)略也有很多種類。而通常的企業(yè)促銷戰(zhàn)略包括三個(gè)基本戰(zhàn)略，即推動(dòng)戰(zhàn)略、拉動(dòng)戰(zhàn)略及組合戰(zhàn)略。對于推動(dòng)和拉動(dòng)兩種戰(zhàn)略而言，給予各種促銷工具的重視程度不盡相同。推動(dòng)戰(zhàn)略涉及到把產(chǎn)品通過銷售渠道“推動(dòng)”到最終消費(fèi)者手中。生產(chǎn)者將營銷活動(dòng)(主要是人員銷售和銷售促進(jìn))對準(zhǔn)銷售渠道成員，引導(dǎo)他們賒購這種產(chǎn)品并將它推銷到最終消費(fèi)者手中。拉動(dòng)戰(zhàn)略則是生產(chǎn)者將其營銷活動(dòng)(主要是廣告和消費(fèi)者激勵(lì))對準(zhǔn)最終消費(fèi)者，引導(dǎo)他們購買該產(chǎn)品。如果拉動(dòng)戰(zhàn)略行之有效，消費(fèi)者就會(huì)向銷售渠道成員求購該產(chǎn)品。這些渠道成員也會(huì)向生產(chǎn)者求購。因此，使用拉動(dòng)戰(zhàn)略，消費(fèi)者的需求將通過各種渠道“拉動(dòng)”產(chǎn)品的銷售。組合戰(zhàn)略則是推動(dòng)戰(zhàn)略與拉動(dòng)戰(zhàn)略的綜合使用，在實(shí)際的促銷戰(zhàn)略中，一般使用的是綜合戰(zhàn)略，單純使用推動(dòng)戰(zhàn)略或拉動(dòng)戰(zhàn)略比較少見。

(三)渠道戰(zhàn)略。多數(shù)跨國公司的品牌剛進(jìn)入中國市場時(shí)，由于消費(fèi)者對其產(chǎn)品的認(rèn)知需要一個(gè)過程，加之要為市場的拓展支付巨額費(fèi)用，所以利潤很小。通?？鐕疽矔?huì)通過對我國市場的深入調(diào)查研究，逐步營造與市場環(huán)境相適應(yīng)的渠道戰(zhàn)略?？鐕驹谌A經(jīng)營之初，會(huì)通過吸引當(dāng)?shù)氐暮献骰锇榕c其合作，充分利用本土的合作機(jī)構(gòu)，來與消費(fèi)者進(jìn)行快速便捷的溝通，使消費(fèi)者對品牌認(rèn)識(shí)、理解和認(rèn)可。通常來講，跨國公司在.中國的渠道戰(zhàn)略有三種：一是普遍戰(zhàn)略。這種分銷戰(zhàn)略是由可口可樂公司前首席執(zhí)行官羅伯特·戈伊蘇塔針對其旗艦品牌提出的，即“要使可口可樂品牌的產(chǎn)品到達(dá)每一個(gè)角落”。這個(gè)戰(zhàn)略讓這個(gè)130年的老品牌在中國取得了極大成功。二是專賣戰(zhàn)略。與普遍戰(zhàn)略相反的是專賣戰(zhàn)略。它限制產(chǎn)品由指定的銷售場所或者一家特定的零售商銷售。專賣戰(zhàn)略通常會(huì)界定一個(gè)特殊的消費(fèi)群體，來營造一種特殊的消費(fèi)的檔次和品牌，會(huì)增加企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。中國消費(fèi)者更喜歡專賣店的方式，它們會(huì)認(rèn)為更安全、更可信。三是混合戰(zhàn)略。就是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略。迪士尼是同時(shí)實(shí)行普遍戰(zhàn)略和專賣戰(zhàn)略的典范。如，迪士尼錄像到處都可買到，在超級市場、雜貨店、飛機(jī)場等等。但迪士尼知道，在創(chuàng)造需求的同時(shí)，抑制產(chǎn)品的分銷，可保持更高價(jià)格。一些品牌(如小熊維尼)針對不同的渠道，已進(jìn)行了市場細(xì)分，分成不同的版本來進(jìn)行銷售。優(yōu)雅的、更抽象的“經(jīng)典版”的模仿故事書里的原始水彩作品就只能在高級專賣店才能買到。

市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)了品牌戰(zhàn)略的成熟，市場競爭使品牌戰(zhàn)略的重要性不斷地增加，國際市場的競爭就是品牌之爭，未來的市場必將是品牌的天下。至今我國還沒有一個(gè)品牌能像“可口可樂”、“雀巢”、“耐克”那樣著名，這些在世界市場上占有大量市場份額的國際知名品牌，擁有廣泛的消費(fèi)群體，除因?yàn)檫@些企業(yè)有先進(jìn)的技術(shù)、一流的質(zhì)量等作為后盾以外，它們成功的主要原因是注重品牌戰(zhàn)略的運(yùn)用，其品牌戰(zhàn)略也得到了系統(tǒng)地實(shí)施。跨國公司的全球品牌戰(zhàn)略及其本土化管理，就其本質(zhì)而言是一種“品牌全球化、運(yùn)作本土化”的處理模式，其關(guān)鍵是依靠一套系統(tǒng)的全球品牌規(guī)劃和管理體系，在品牌的運(yùn)作實(shí)施方面靈活、辯證地融合標(biāo)準(zhǔn)化和本土化于一體。

第三篇：跨國公司在華經(jīng)營策略

跨國公司在華經(jīng)營策略 摘要：

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢越來越明顯，跨國公司作為經(jīng)濟(jì)一體化的主要在載體，世界范圍內(nèi)對跨國公司的研究也方興未艾。我國作為20年來經(jīng)濟(jì)發(fā)展最快的國家之一，正受到越來越多的跨國公司的重視，世界上幾乎所有的重要的跨國公司都已經(jīng)參與到中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中來，并成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的動(dòng)力。因此選取跨國公司在華經(jīng)營策略作為研究具有一定的現(xiàn)實(shí)意義，跨國公司在華經(jīng)營策略是一個(gè)有機(jī)的整體，但通常整體性的策略是通過各個(gè)局部策略來具體化執(zhí)行的，為了更好的抓住機(jī)會(huì)，迎接挑戰(zhàn)，經(jīng)營投資策略的使用尤為重要。

關(guān)鍵詞：跨國公司；經(jīng)營策略

Abstract With the global economic integration trends are becoming evident, as the economic integration of the major multinationals in the carrier, the study of multinational companies in the world are in the ascendant.China, as one of the fastest economic growth in 20 years in the country, is being more and more multinational companies attention, almost all of the world's major multinational companies have been involved in China's economic development in the past, and become China's economic development the new impetus.So select multinational companies operating in China as a research strategy has some practical significance, multinational business strategy in China is an organic whole, but usually through a holistic strategy is specific to each local strategy execution, in order to better grasp live opportunity to meet the challenges, the use of operating investment strategy is particularly important.Key words: multinational;business strategy

引言：

20世紀(jì)后期，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程與跨國公司的擴(kuò)張同步加快?？鐕灸軌?qū)⒉煌瑓^(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系部分地轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部的聯(lián)系，再強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)全球化的過程中扮演了重要的角色，也在這一過程中尋求著新的發(fā)展機(jī)遇。

在我國改革開放過程中，跨國公司發(fā)揮了非常獨(dú)特的作用。一方面，跨國公司的采購活動(dòng)使一批國內(nèi)企事業(yè)單位得以迅速融入國際產(chǎn)業(yè)鏈，跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)為國內(nèi)企業(yè)提供了清晰的標(biāo)桿，大大加快了我國經(jīng)濟(jì)走向全球化的過程；另一方面，跨國公司所擁有的技術(shù)優(yōu)勢，經(jīng)營模式也使得這些企業(yè)的產(chǎn)品能夠大規(guī)模地占領(lǐng)中國市場，擠占了許多國內(nèi)企業(yè)的生存空間，甚至在一些領(lǐng)域中占據(jù)了壟斷地位。但無論如何，我國企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化的大潮中走向世界，就必須深入學(xué)習(xí)跨國公司的經(jīng)營之道，包括跨國公司在華經(jīng)營策略。

受到公司內(nèi)外環(huán)境變化的驅(qū)動(dòng)，許多跨國公司在華的經(jīng)營策略始終處在調(diào)整、變化之中。引起這些變化的原因主要有五個(gè)：首先，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展存在著不平衡。由于不同地區(qū)的資源成本存在著一定的差別，市場的增長也不同，所以就有一些地區(qū)發(fā)展很快，一些地區(qū)發(fā)展比較慢。近年來，中國經(jīng)濟(jì)的高速增長正在明顯改變著世界經(jīng)濟(jì)格局，中國的資源優(yōu)勢喝市場潛力也日益受到跨國公司的重視。第二，世界經(jīng)濟(jì)競爭強(qiáng)度不斷加劇。企業(yè)要獲取和保持競爭優(yōu)勢，就必須做出一些策略和計(jì)劃改變。第三，技術(shù)進(jìn)步速度加快，突破性創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)。技術(shù)擴(kuò)散和專業(yè)化發(fā)展引發(fā)了企業(yè)業(yè)務(wù)外包的需求，新舊技術(shù)的交替改變了許多企業(yè)競爭喲樸實(shí)的構(gòu)成。第四：中國市場化程度逐步提高，制度環(huán)境逐步完善，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)逐步接近發(fā)達(dá)國家的水平。第五：為了適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競爭格局的變化，跨國公司自身也做出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球布局乃至總體戰(zhàn)略與組織架構(gòu)。這些調(diào)整不僅對跨國公司自身產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，而且對中國市場競爭的演化也起到了不可替代的作用。在跨國公司在華經(jīng)營策略持續(xù)變化的背景下，本文多層次的分析和探討了跨國公司戰(zhàn)略變革的內(nèi)外部動(dòng)因及在華經(jīng)營策略的變化；在華營銷策略由產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)技術(shù)、品牌與服務(wù)的差別化營銷，技術(shù)策略、創(chuàng)資源配置及知識(shí)轉(zhuǎn)移模式等問題，從而勾勒出跨國公司在華經(jīng)營策略及實(shí)施機(jī)制的特征。

一、跨國公司對華投資的演進(jìn)與現(xiàn)狀

（一）跨國公司的對外直接投資和對華投資動(dòng)機(jī) 1.跨國公司的國外直接投資 國際貨幣基金組織（IMF）講國外直接投資（FDI）定義為一個(gè)公有或者私有企業(yè)的至少10%的普通股或者投票權(quán)被非本國投資者獲得。直接投資包括通過對企業(yè)的管理獲得持續(xù)的利益以及對利潤的再投資?？鐕緦膺M(jìn)行直接投資的動(dòng)機(jī)主要是為了享受較低的企業(yè)稅、收入稅、特惠關(guān)稅，利用投資國經(jīng)濟(jì)特區(qū)的優(yōu)惠政策建立海外子公司、享受土地租賃和人員薪酬補(bǔ)貼、獲得研發(fā)支持和貸款優(yōu)惠等。2.跨國公司對華直接投資的動(dòng)機(jī)

跨國公司對華投資的最終目的是為了追求高額利潤，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，跨國公司需要降低總成本、擴(kuò)大產(chǎn)品的市場銷量、制定有利的產(chǎn)品價(jià)格以及充分利用我國給予的各項(xiàng)優(yōu)惠政策。概括來說，跨國公司對華直接投資的動(dòng)機(jī)包括以下五個(gè)方面：首先，發(fā)掘我國豐富的自然資源。在華投資的一些發(fā)達(dá)國家自然資源相對匱乏，我國豐富的各種資源成為吸引跨國公司投資的重要原因?？鐕就ㄟ^對華投資可以獲得穩(wěn)定的資源供應(yīng)，并通過廉價(jià)的原材料加工和產(chǎn)品再造，提高產(chǎn)品的附加值，創(chuàng)造更高的利潤。第二，為了搶占我國巨大的消費(fèi)市場。我國幅員遼闊，人口眾多，城市化進(jìn)程不斷發(fā)展，人民生活水平不斷提高，人均收入穩(wěn)步增長，居民消費(fèi)能力不斷增強(qiáng)，成為任何一個(gè)跨國公司不能忽視的消費(fèi)市場。第三，為了利用我國相對廉價(jià)的生產(chǎn)要素。由于我國人口基數(shù)大，勞動(dòng)力資源供過于求，與發(fā)達(dá)國家相比勞動(dòng)力價(jià)格低廉，跨國公司更愿意在華投資一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。第四，為了分散和降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。第五，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全球發(fā)展戰(zhàn)略，取得最佳經(jīng)營效果。近年來，跨國公司的研發(fā)中心、采購中心紛紛落戶中國就是最好的實(shí)證。

（二）跨國公司對華直接投資的發(fā)展歷程和現(xiàn)狀

跨國公司對華直接投資的發(fā)展歷程可分為三個(gè)階段。第一階段：從1978年到1991年，是我國吸引外商投資的初步階段。這一階段，隨著中國的改革開放，跨國公司憑借優(yōu)惠的投資政策、廉價(jià)的勞動(dòng)力和便利的交通運(yùn)輸?shù)瓤焖侔l(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，開放的經(jīng)濟(jì)特區(qū)及沿海城市吸引了大批的外商投資者，極大地促進(jìn)了開放地區(qū)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。第二階段：從1992年到2001年，外商直接投資到了快速發(fā)展得階段。這一階段，外商對我國的整體投資環(huán)境已經(jīng)有了較深的了解，對我國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有了更大的信心，跨國公司紛紛擴(kuò)大投資領(lǐng)域，從東南沿海向中西部內(nèi)陸地區(qū)拓展。第三階段：從2002年至今為我國吸引外資的新階段。自我國加入世貿(mào)組織，我國對外商投資政策進(jìn)行了全面的梳理，加大了對投資環(huán)境的改善力度，引導(dǎo)外商向符合我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的領(lǐng)域投資，自此外商投資進(jìn)入新的發(fā)展階段。

跨國公司對華投資從1978年的起步發(fā)展階段到我國加入世貿(mào)組織后的快速發(fā)展階段，經(jīng)歷了30余年，從初期的試探性投資演變成投資領(lǐng)域覆蓋到我國各個(gè)地區(qū)的各個(gè)產(chǎn)業(yè)?？鐕镜脑谌A投資充分利用了我國豐富的自然資源和相對廉價(jià)的生產(chǎn)要素，實(shí)踐證明，中國已經(jīng)成為跨國公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全球布局的極其重要的海外市場。

二、跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因和特征

（一）跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因 戰(zhàn)略變革是每個(gè)公司，尤其是跨國公司，在發(fā)展過程中必然面對的議題。從跨國公司內(nèi)部看，跨國公司在華經(jīng)營戰(zhàn)略的變化是兩級戰(zhàn)略決策的結(jié)果。一級是跨國公司整體的戰(zhàn)略變革，另一級是由跨國公司的地區(qū)總部或事業(yè)部制定，由在華分支機(jī)構(gòu)直接實(shí)施，目的在于使跨國公司的經(jīng)營活動(dòng)更能適合中國的區(qū)域特征。

跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)因分為五個(gè)：首先，是因?yàn)楦呒壣a(chǎn)要素的不斷積累。初級要素主要是指一些自然資源、廉價(jià)的非技術(shù)工人、地理位置等，這些要素的可替代性較高，因而其在FDI中的重要性也日漸降低。中國吸引外資只要是依靠初級要素的吸引力，而高級生產(chǎn)要素主要指的是人才和資本，它對于跨國公司競爭優(yōu)勢的獲取具有重要的價(jià)值。隨著中國改革開放以來的發(fā)展積累，中國在人才和資本等高級生產(chǎn)要素上逐漸形成了越來越強(qiáng)的吸引力。知識(shí)及知識(shí)型員工正在成為公司競爭優(yōu)勢的重要內(nèi)部來源。當(dāng)前，中國豐富廉價(jià)且素質(zhì)不斷提高的人才資本是跨國公司升級在華機(jī)構(gòu)角色的重要誘因之一。第二，中國基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善。近年來，我國又已經(jīng)開始了新一輪的大規(guī)模高速鐵路建設(shè)熱潮，以高速鐵路為重點(diǎn)的客運(yùn)專線網(wǎng)正在加快推進(jìn)。以2009年底開通的武廣高鐵為例，將原本11個(gè)小時(shí)的行程縮短到現(xiàn)在的3小時(shí)左右，對于促進(jìn)物資、人才的流動(dòng)以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)的分工協(xié)調(diào)都具有重要的價(jià)值。航空業(yè)的迅速發(fā)展不僅方便了人員的移動(dòng)，大量的中國或者外資的快遞公司的貨運(yùn)航班進(jìn)出，也為中國與世界上其他國家之間的原料、產(chǎn)品等物資的流動(dòng)提供了人便利。第三，由于國內(nèi)需求日益增長。投資、出口和消費(fèi)是支撐一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)增長的三駕馬車。近年來中國經(jīng)濟(jì)的快速增長帶動(dòng)了國內(nèi)消費(fèi)需求的日益增長，吸引了不少外資的投資。第四，中國集群化成長條件的完善。改革開放30年來，在企業(yè)自發(fā)行為的促動(dòng)和政府的扶持與引導(dǎo)下，我國在很多地方形成了各具特色和規(guī)模的產(chǎn)業(yè)集群，這些集群也往往是被各級政府看作是城市的名片和招商引資的法寶。第五，中國政府的積極推進(jìn)。中國自改革開放以來，始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，發(fā)展由中國特色的社會(huì)主義，而利用外資、GDP等經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)也早已成為衡量各級政府官員業(yè)績的主要指標(biāo)。

（二）跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征

跨國公司在華子公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征主要從四個(gè)方面考量。第一，跨國公司保持或追加在華投資，更多區(qū)域性總部遷入中國。盡管金融危機(jī)極大地影響，不少的跨國公司還是不斷將在中國的投資作為重要的戰(zhàn)略性投資。第二，跨國公司新產(chǎn)品與新技術(shù)的首發(fā)實(shí)驗(yàn)基地向中國轉(zhuǎn)移。越來越多的行業(yè)中的跨國公司將中國作為其新產(chǎn)品全球發(fā)行的首發(fā)地，它們認(rèn)為贏得了中國市場就等于贏得了世界市場，因此，新產(chǎn)與技術(shù)首發(fā)地的轉(zhuǎn)移也標(biāo)志著跨國公司全球戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移。第三，跨國公司的研發(fā)中心集聚，功能投資升級?？鐕驹谌A研發(fā)中心數(shù)量和投資規(guī)模不斷增加，研發(fā)中心的功能地位不斷升級，同時(shí)也加強(qiáng)了與中國本地研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作，逐步改變研發(fā)模式。第四，跨國公司由差異化戰(zhàn)略向降低成本的方向轉(zhuǎn)變。不斷延伸現(xiàn)有的產(chǎn)品線，增加低端產(chǎn)品，同時(shí)也加大了在華的采購，降低了一些原有的成本。

三、跨國公司在華營銷策略

（一）跨國公司在華的不同階段的營銷策略 1.探索性進(jìn)入階段

在此階段，跨罔公司所進(jìn)行的合資或獨(dú)資一般都是為協(xié)助母公司以貿(mào)易方式進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)?？鐕就ㄟ^各種途徑把它們的產(chǎn)品出口到中國市場，一方面讓中國市場的消費(fèi)者和最終用戶認(rèn)識(shí)自己的產(chǎn)品和公司；一方面借此認(rèn)識(shí)中國市場，積累對中國市場的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。它們在以貿(mào)易的方式進(jìn)入中困市場時(shí)，實(shí)行兩種產(chǎn)品策略，一是不改變產(chǎn)品，二是對產(chǎn)品作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)中國的消費(fèi)者需求。由于剛進(jìn)人中國市場，大多數(shù)的跨同公司采取的目標(biāo)市場戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)化營銷，即在中國策劃和實(shí)施與在世界其他同家相同的營銷組合，此階段的產(chǎn)品定位一般為奢侈品或高檔品。在初始階段，由于產(chǎn)品新穎且稀少，跨國公司一般采取市場撇脂定價(jià)策略，制定一個(gè)較高的產(chǎn)品價(jià)格，以吸引高端顧客。2.戰(zhàn)略擴(kuò)張階段

當(dāng)中國市場的潛力一旦被確認(rèn)為具有長期投資價(jià)值后，有戰(zhàn)略眼光的跨國公司就會(huì)不約而同地行動(dòng)起來。該階段的一個(gè)重要特征是各家公司對關(guān)鍵對手在中國的進(jìn)展予以高度重視，并及時(shí)作出反應(yīng)。由于進(jìn)入中國市場的跨國公司劇增，所面對的市場廣大而且復(fù)雜，在這種情況下，多數(shù)跨國公司在目標(biāo)市場戰(zhàn)略中主要是采取差異化營銷戰(zhàn)略，即跨國公司將市場細(xì)分為若干個(gè)子市場選擇其中某一部分消費(fèi)的需求和愛好加以滿足。強(qiáng)大的品牌具有增加銷售額和提高贏利的作用，跨國公司在此階段主要以品睥為核心來制定營銷戰(zhàn)略，通過品牌塑造和集中生產(chǎn)，以擴(kuò)大其公司品牌和產(chǎn)品品牌在中國的影響，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力，提高市場占有率，削弱或消滅競爭對手的市場競爭力，培育、提高中國消費(fèi)者對其品牌的認(rèn)同感和忠誠度，并刻意塑造良好的社會(huì)公眾形象，以鞏固其在中國長遠(yuǎn)發(fā)展的地位。為了提高市場競爭力，跨國公司往往會(huì)實(shí)行多品種產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度和市場化速度來取代競爭對手的成本和價(jià)格優(yōu)勢，這一點(diǎn)已經(jīng)成為跨國公司爭奪市場的重要競爭手段和獲取競爭優(yōu)勢的主要途徑。3.調(diào)整創(chuàng)新階段

處于這一階段的跨國公司，其同一個(gè)產(chǎn)品在中國已有多個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，具有完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，它們的戰(zhàn)略重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營合理化和組織結(jié)構(gòu)科學(xué)化的調(diào)整、進(jìn)行流程再造、進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少?zèng)Q策失誤和降低成本，并逐漸擴(kuò)大本地采購和本地制造的比例，以此提高各個(gè)點(diǎn)的效益?？梢哉f，實(shí)行差異性市場營銷戰(zhàn)略是跨國公司在調(diào)整創(chuàng)新階段在華營銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容，它們主要通過銷售高檔產(chǎn)品獲取高額利潤，以中低檔產(chǎn)品擴(kuò)大市場份額，試圖在為廣大工薪階層消費(fèi)者服務(wù)的過程中建立和提高消費(fèi)者對產(chǎn)品的忠誠度。

四、跨國公司在華的生產(chǎn)發(fā)展策略

（一）跨國公司在華的不同階段生產(chǎn)發(fā)展策略 跨國公司在華生產(chǎn)組織從早期的來華設(shè)立辦事處，并結(jié)合中國對外開放政策進(jìn)行試探性投資開始，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性投資。1.試探性投資階段

跨國公司在這一階段主要以設(shè)立辦事處、外貿(mào)公司把產(chǎn)成品銷往中國，通過駐華辦事機(jī)構(gòu)收集市場和經(jīng)濟(jì)形勢方面的情報(bào)，試探性的驚醒外貿(mào)合作業(yè)務(wù)。通過把價(jià)值附加值較低的加工制造環(huán)節(jié)以合資方式進(jìn)行組織運(yùn)營，充分利用我國在勞動(dòng)力資源和原材料方面的比較優(yōu)勢。區(qū)位選擇主要以沿海開放城市為主，并且以勞動(dòng)密集型加工為制藥的生產(chǎn)方式。同時(shí)選擇與本地企業(yè)合資或者合作，可以充分利用本土企業(yè)原材料采購、銷售渠道等低成本優(yōu)勢，為打開市場做好準(zhǔn)備。2.大規(guī)模投資階段

進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和各種利用外資政策的出臺(tái)讓跨國公司堅(jiān)定了在華發(fā)展道路，大批的跨國公司在華的投資項(xiàng)目增多，規(guī)模逐步擴(kuò)大。投資區(qū)位不斷向東部沿海城市集中。這些城市及地區(qū)在工業(yè)基礎(chǔ)、資金和人才方面要比其他地區(qū)具有比較優(yōu)勢，跨國公司尤其是北美、歐洲及日本等國的跨國企業(yè)紛紛在這些地區(qū)加大對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和電子信息、生物制藥等產(chǎn)業(yè)的投資，建立研發(fā)和生產(chǎn)基地，擴(kuò)展其在華的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，并占領(lǐng)中國不斷發(fā)展得服務(wù)市場。3.戰(zhàn)略性投資階段

加入WTO之后，我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，綜合國力不斷增強(qiáng)，國際地位不斷提升，政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境相對穩(wěn)定。經(jīng)過多年的發(fā)展，跨國公司在華的企業(yè)也比早前有了更大的發(fā)展，并且在某些區(qū)域形成了聚集效應(yīng)，與跨國公司具有上下游供求關(guān)系的外國企業(yè)和本土企業(yè)也在不斷向該區(qū)域集中，這樣加大了企業(yè)間的競爭。為了更好地對市場做出反應(yīng)，加大企業(yè)在華的競爭優(yōu)勢，各大跨國公司將獨(dú)資和并購成為投資的主導(dǎo)方式，集中在智力資源豐富的產(chǎn)業(yè)中心城市發(fā)展。同時(shí)，隨著中國本土企業(yè)的生產(chǎn)水平就和能力的不斷提升，跨國公司將部分業(yè)務(wù)外包給通過認(rèn)證的企業(yè)，而自身把重點(diǎn)放在核心環(huán)節(jié)的研發(fā)和下游的銷售等環(huán)節(jié)。

五、跨國公司在華的技術(shù)創(chuàng)新策略

作為跨國企業(yè)能夠保持基業(yè)長青的手段，便是依靠領(lǐng)先的科技、先進(jìn)的營銷手段、強(qiáng)大的實(shí)力。尤其在近年來，跨國企業(yè)加大了科研投入，促進(jìn)科技成功向現(xiàn)代生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)變，跨國企業(yè)已經(jīng)成為世界先進(jìn)技術(shù)和大多數(shù)前沿科技的創(chuàng)新者。

（一）跨國公司在華技術(shù)創(chuàng)新的突破性

越來越多的跨國公司加大了在華技術(shù)創(chuàng)新的投資力度，經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，進(jìn)入21世紀(jì)初，中國已經(jīng)在跨國公司全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了相當(dāng)重要的地位。中國不但擁有大量優(yōu)秀的本土技術(shù)研發(fā)人員和科學(xué)家，更重要的是，由于中國政府加大了對外商投資企業(yè)的優(yōu)惠政策，使得跨國公司在華建立全球研發(fā)中心的大大降低。近年來，無論與全球競爭者還是本土企業(yè)相比，跨國公司在華突破性創(chuàng)新的程度都非常高，采用的產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性都非常領(lǐng)先。

（二）營銷資源與技術(shù)資源的整合

隨著跨國公司創(chuàng)新研發(fā)過程的推進(jìn)，創(chuàng)新項(xiàng)目必須順利地通過由項(xiàng)目開發(fā)到業(yè)務(wù)運(yùn)行的轉(zhuǎn)移。在項(xiàng)目轉(zhuǎn)移的過程中，技術(shù)和市場問題仍然困擾著創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，跨國公司仍需要為創(chuàng)新項(xiàng)目配置大量的技術(shù)和營銷資源。技術(shù)人員在開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的過程中經(jīng)常會(huì)面臨著來自市場方面的挑戰(zhàn)；找到新技術(shù)最好的應(yīng)用領(lǐng)域；評估新產(chǎn)品的市場價(jià)值；設(shè)計(jì)市場進(jìn)入戰(zhàn)略等?？鐕緦⑿庐a(chǎn)品推向市場的時(shí)候，需要采取能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值又能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得利潤。為了順利進(jìn)行這一過程，跨國公司需要將他們的營銷資源和技術(shù)資源進(jìn)行有效的整合。

1.何智蘊(yùn)，姚利民等.大型跨國公司在華投資結(jié)構(gòu)研究.科學(xué)出版.2005年 2.林康.跨國公司經(jīng)營與管理.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社.2008年

3.毛蘊(yùn)詩，李敏，袁靜.跨國公司在化經(jīng)營策略.中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社.2005年 4.趙春明.跨國公司與國際直接投資.機(jī)械工業(yè)出版社.2007年 5.趙景華.跨國公司在華子公司戰(zhàn)略研究.經(jīng)濟(jì)管理出版社.2002年 6.王迎軍.跨國公司在華經(jīng)營策略.南開大學(xué)出版社.2011年

第四篇：試論跨國公司在華品牌戰(zhàn)略及我國企業(yè)的應(yīng)對策略

試論跨國公司在華品牌戰(zhàn)略及我國企業(yè)的應(yīng)對策略。寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略

寶潔的制勝之道一向以多品牌戰(zhàn)略著稱。所謂多品牌戰(zhàn)略，是指企業(yè)在同一類產(chǎn)品領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌。寶潔的多品牌戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。同類產(chǎn)品按不同的消費(fèi)者需求屬性劃分為不同的品牌。比如同是護(hù)膚產(chǎn)品，寶潔擁有玉蘭油、SK-II；洗衣粉產(chǎn)品則擁有汰漬、碧浪等多個(gè)品牌，每個(gè)品牌又以不同的功能特點(diǎn)滿足消費(fèi)者的不同需求。

多品牌戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢。首先，由于一種品牌樹立之后，容易在消費(fèi)者心目中形成固定的印象，從而產(chǎn)生心理定式，不利于品牌延伸，多品牌戰(zhàn)略則可以解決這個(gè)問題。其次，多品牌戰(zhàn)略可以避免由于一個(gè)品牌出現(xiàn)問題而影響到品牌下所有產(chǎn)品甚至企業(yè)發(fā)展的問題。最后，多品牌可以更廣泛地覆蓋市場需求。如果寶潔只有飄柔一款洗發(fā)水，即使飄柔品牌再強(qiáng)大，也只能占有一小部分市場，滿足一部分消費(fèi)者的需求，而飄柔、沙宣、潘婷加起來卻占據(jù)了大半個(gè)市場。這也就是寶潔所主張的“假如在某一個(gè)市場內(nèi)還有其他品牌的生存空間，最好用自己的而不是對手的品牌和自己競爭”。

雖然多品牌戰(zhàn)略有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也存在弊端。最顯而易見的是一個(gè)全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)開發(fā)過多的品牌就會(huì)占據(jù)大量的現(xiàn)金流，這不僅分散了企業(yè)的資源，還抑制了核心優(yōu)勢的發(fā)揮，從而影響到企業(yè)在激烈競爭中的勝出。

寶潔現(xiàn)行的品牌策略包括：

1.集中發(fā)展少數(shù)大品牌

大品牌戰(zhàn)略的基本概念是提供主要品牌所有可行的機(jī)會(huì)以扶植其成為最大品牌。

大品牌掌握了該品牌與其他品牌的市場區(qū)隔，即差異點(diǎn)，擁有高效率及規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競爭優(yōu)勢。大品牌使企業(yè)在生產(chǎn)、營銷及廣告支出方面具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而能夠超越競爭對手。品牌支配是寶潔的重要原則之一。寶潔強(qiáng)調(diào)市場占有率，而非獲利率。因?yàn)橹涫袌龅钠放谱罱K將成為獲利最大的品牌。雷富禮極力主張，寶潔要把重點(diǎn)擺在建立并維持核心品牌成為全球領(lǐng)導(dǎo)品牌上。

這是由于：第一，開發(fā)新品牌的成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。開發(fā)一個(gè)新品牌的成本遠(yuǎn)比維護(hù)原有的成功品牌高得多。第二，過多的品牌會(huì)提高管理成本。如前所述，寶潔實(shí)行多品牌戰(zhàn)略，以品牌為單位組織管理。如果品牌過多的話，會(huì)大幅增加

管理成本，而品牌貢獻(xiàn)率是參差不齊的，與其將資金、精力投入到貢獻(xiàn)率不大的小品牌上，不如全力以赴維護(hù)大品牌更好地成長。寶潔的大品牌戰(zhàn)略在實(shí)際的品牌管理當(dāng)中得到了充分體現(xiàn)。

2002年6月，寶潔在中國推出了醞釀已久的沐浴品牌——激爽。在隨后的三年間，寶潔為激爽共投入了10億元的廣告費(fèi)，但激爽的銷量卻沒有大的起色，市場份額始終在3%左右徘徊，整個(gè)市場也沒有像預(yù)期的那樣增長到20%。在大品牌戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，寶潔于2005年決定激爽下市，將資金及精力用于玉蘭油、舒膚佳等成熟品牌的發(fā)展上。

2.利用功能細(xì)分，增加品牌的產(chǎn)品線

在大品牌戰(zhàn)略下，寶潔降低了開發(fā)新品牌的頻率，轉(zhuǎn)而把新品牌的需求空間用大品牌下的功能細(xì)分來滿足。例如，洗發(fā)水產(chǎn)品方面，在飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐等大品牌下，還有多種功能細(xì)分，功能細(xì)分可以說是以需求為單位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌價(jià)值，覆蓋更多的市場需求空間。這種延伸的條件是，附加功效不應(yīng)犧牲大品牌的定位。

功能細(xì)分也具有一定的隱患，即在長期內(nèi)有可能損害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下難免會(huì)有很多功效的重疊，造成細(xì)分泛濫，消費(fèi)者可能反而尋求全效產(chǎn)品。

從技術(shù)方面來看，只要新技術(shù)和品牌的基本定位不相違背，寶潔就將其運(yùn)用到該產(chǎn)品中去。實(shí)際上，大品牌策略成功的關(guān)鍵在于避免因附加新技術(shù)而影響品牌的核心定位——其基本信念及消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知。

3.動(dòng)態(tài)戰(zhàn)術(shù)調(diào)整

成功的品牌一定是具有活力的，它必須隨消費(fèi)者需求的變化而不斷改變。值得說明的是：這種改變只能在戰(zhàn)術(shù)及策略層面，對于品牌的戰(zhàn)略定位則要保持一致性，不能輕易改變，否則很難塑造成功的品牌價(jià)值。

寶潔不相信品牌生命周期理論，它不允許品牌到達(dá)所謂的衰退階段，即成長到一定的階段后步入穩(wěn)定的市場，然后退出市場；相反，寶潔以創(chuàng)造永久性品牌為企業(yè)目標(biāo)，其保持品牌長盛不衰的秘訣就在于使品牌隨消費(fèi)者而改變的經(jīng)營策略，使品牌永遠(yuǎn)抓住消費(fèi)者的心。

4.品牌經(jīng)理制

1930年，寶潔就已經(jīng)推出了自己的品牌管理系統(tǒng)，迄今為止，寶潔已經(jīng)培

養(yǎng)了數(shù)以千計(jì)的優(yōu)秀品牌經(jīng)理，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)建品牌、維護(hù)品牌作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。寶潔的多品牌戰(zhàn)略能夠取得成功，很大程度上得益于 “專人負(fù)責(zé)、專項(xiàng)負(fù)責(zé)”的品牌管理系統(tǒng)。品牌經(jīng)理的職責(zé)就是營造一個(gè)能夠維系與消費(fèi)者長期友好關(guān)系的成功品牌。

寶潔是世界上最先采用品牌經(jīng)理制的公司，開創(chuàng)了品牌管理的先河。將品牌當(dāng)做事業(yè)經(jīng)營，是寶潔進(jìn)行品牌經(jīng)營的至理名言。寶潔品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌。通過實(shí)行品牌經(jīng)理制，寶潔改善了品牌運(yùn)營效率，拉長了產(chǎn)品的生命周期，從而為企業(yè)贏得了更廣闊的市場和更具發(fā)展力的前景。

品牌經(jīng)理制設(shè)立的初衷在于，與其和市場上的其他競爭者競爭不如寶潔自己和自己競爭。然而，品牌經(jīng)理制也暴露出其薄弱環(huán)節(jié)，那就是寶潔內(nèi)部的品牌競爭與對外的競爭一樣激烈。我們知道，內(nèi)部競爭可以提高資源的使有效率，但卻會(huì)降低資源配置效率。由于品牌之間是相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，各品牌對于公司公共資源的競爭激烈；同時(shí)，外部競爭對手的實(shí)力日益雄厚，激烈的內(nèi)部競爭會(huì)分散寶潔的資源和能力，弱化競爭優(yōu)勢，從而不能將資源分配到產(chǎn)生最大邊際收益的部門，因而導(dǎo)致競爭中的失利。因此，寶潔開始由品牌經(jīng)理制轉(zhuǎn)向品類管理。品類管理（Category Management，CM）意味著從消費(fèi)者如何看待品類的角度來看待營銷。一個(gè)品類是消費(fèi)者認(rèn)為互有關(guān)聯(lián)或者互可代替的一系列產(chǎn)品或服務(wù)的組合。由于各戰(zhàn)略性經(jīng)營單位的著重點(diǎn)在于顧客價(jià)值，因而品類管理實(shí)際上是一個(gè)管理品類的流程。品類管理的最終目標(biāo)是增加零售商的整體銷售，通過強(qiáng)化顧客滿意度來贏取利潤。所有品類不能分開單獨(dú)來看，而應(yīng)該集合起來看它們滿足顧客需要的能力和對整個(gè)零售商的贏利貢獻(xiàn)。

寶潔的做法是將現(xiàn)有品牌統(tǒng)一起來，按產(chǎn)品種類重新編排品牌系列。這體現(xiàn)了一種深刻變化。首先，寶潔根據(jù)消費(fèi)者使用產(chǎn)品的情況，確定產(chǎn)品類別，然后將各品牌安排到消費(fèi)者認(rèn)為適當(dāng)?shù)念悇e中。體制上，除原先的品牌經(jīng)理外，還按品類設(shè)置了大品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)同一品類中幾個(gè)單獨(dú)品牌的協(xié)調(diào)。大品牌經(jīng)理要確保各品牌保持自己的定位，不侵蝕其他品牌的核心訴求。在不違背這一原則的條件下，還是由品牌經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)作。

品類管理提高了寶潔公司內(nèi)部資源的配置效率，有利于根據(jù)市場競爭情況合理調(diào)度、分配資源，從而提高整體競爭力。

第五篇：文化沖突對于跨國公司在華管理的影響分析

目 錄

摘 要................................................................................................2 關(guān)鍵詞................................................................................................2 Abstract............................................................................................2 Key Words..........................................................................................2

一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理............3

（一）關(guān)于跨文化....................................................................3

（二）關(guān)于跨文化沖突..............................................................3

（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)..................................4

二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因........................................................5

（一）不同國家價(jià)值觀方面存在差異......................................5

（二）管理者對于文化的認(rèn)識(shí)的偏差......................................5

（三）文化差異導(dǎo)致的跨國企業(yè)文化的差異性......................5 三．跨文化沖突管理的解決策略....................................................6

（一）進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以解決好文化差異的問題..............7

（二）實(shí)現(xiàn)管理人才本土化......................................................7

（三）建立共同經(jīng)營觀，實(shí)現(xiàn)長期的經(jīng)營合作......................7

（四）采取文化創(chuàng)新策略..........................................................8 參考文獻(xiàn)：........................................................................................9 文化沖突對于跨國公司在華管理的影響分析

摘 要：在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化趨勢的沖擊下，各國紛紛通過大力推動(dòng)企業(yè)的跨國經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)跨國界、跨地域、跨體制從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，所面對的是與母國文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國經(jīng)營的環(huán)境。隨著全球化趨勢的加強(qiáng)和跨國經(jīng)營的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也在加強(qiáng)。各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者管理效果的重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化沖突在公司管理中幾方面的典型表現(xiàn)及其改進(jìn)方式，具體闡述了文化與管理的辯證關(guān)系。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè)；文化沖突；本土化； Abstract：In today under the impact of economic globalization, countries have vigorously promote business through international business to achieve further economic development.Corporate cross-border, cross-regional, inter-institutional engaged in production activities, the face is very different with the parent culture, the culture and this culture is largely determined by the transnational business environment.With the strengthening of globalization and the rapid development of transnational business, the mobility of human resources are strengthened.Countries in the organizational structure, technology and methods, decision-making, control program has been basically convergence, but the staff of cultural differences from different cultural backgrounds so that they manage as a result of the important factors to improve the management difficult.This paper, gathered in the cultural conflict areas in corporate performance and improve the typical way of culture and management is described in detail the dialectical relationship.Key Words：Multinational;Cultural conflict;Localization 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營國際化已成為勢不可擋的浪潮。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序正在相互借鑒融合?？鐕髽I(yè)面對的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經(jīng)濟(jì)觀念、態(tài)度和行為。企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問題，更重要的是要在實(shí)踐中探索跨文化管理的奧秘。

一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理

跨國經(jīng)營必然帶來跨文化管理問題?？鐕髽I(yè)如何面對跨文化管理，解決跨文化沖突 ,直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

（一）關(guān)于跨文化

跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用?？缥幕芾硎侵概c企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí)，有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益[1]。

跨文化管理起源于古老的國際間的商貿(mào)往來。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復(fù)興時(shí)期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團(tuán)，當(dāng)他們與自己文化環(huán)境以外的人們進(jìn)行貿(mào)易時(shí),他們就學(xué)會(huì)對與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語言、信仰以及習(xí)慣保持敏感,以避免發(fā)生沖突并順利實(shí)現(xiàn)交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營管理活動(dòng)。不過這時(shí)的跨文化管理活動(dòng)完全取決于從事貿(mào)易活動(dòng)的商人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn),有關(guān)文化及文化差異的研究僅僅是人類學(xué)家的事情，但對公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究[2]。到20世紀(jì)后期,隨著科技的迅速發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟(jì)交往范圍更加廣泛,相互之間的滲透越來越深,各國之間的依存度、互動(dòng)性增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢迅猛發(fā)展,任何企業(yè)都無法回避經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮[3]。隨著企業(yè)經(jīng)營區(qū)域不斷拓展，市場環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來越復(fù)雜,跨文化沖突在所難免，企業(yè)對文化沖突越來越重視,跨文化管理作為一門新興學(xué)科逐漸形成并發(fā)展起來。

（二）關(guān)于跨文化沖突

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突[4]。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營過程中實(shí)施成長戰(zhàn)略所不能回避的核心問題，面對跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕髽I(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。

（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)

跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理，就是對不同種族、不同文化類型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化管理過程?？缥幕芾淼暮诵氖墙鉀Q文化沖突，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。事實(shí)上，跨國家和地區(qū)的經(jīng)營，文化觀念上的沖突不可避免。

跨文化沖突表現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的國家社會(huì)文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國企業(yè)的管理中，帶有中國傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過程中形成了較大的沖突。

在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國家由于文化不同而導(dǎo)致對員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。

在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對企業(yè)部門及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。

二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因

（一）不同國家價(jià)值觀方面存在差異。

價(jià)值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動(dòng)，是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面，即個(gè)體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異[5]。

（二）管理者對于文化的認(rèn)識(shí)的偏差。

企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識(shí)上，往往存在一些認(rèn)識(shí)偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識(shí)文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會(huì)充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。

（三）文化差異導(dǎo)致的跨國企業(yè)文化的差異性

文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個(gè)層次：第一，物質(zhì)文化。它通過人們制作的各種實(shí)物產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習(xí)俗文化。它通過人們共同遵守的社會(huì)規(guī)范和行為準(zhǔn)則表現(xiàn)出來，包括制度﹑法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風(fēng)俗習(xí)慣；第三，精神文化。它是通過人們思維活動(dòng)所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來，包括價(jià)值觀念﹑思維方式﹑審美趣味[6]。中西兩種不同的文化體系直接導(dǎo)致了跨國企業(yè)在其運(yùn)作經(jīng)營各個(gè)層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：

1、管理觀念不同。

西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅(jiān)持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規(guī)章制度”為準(zhǔn)繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會(huì)倫理秩序的基礎(chǔ)上。

2、決策方式不同。

西方企業(yè)文化在決策上主張個(gè)人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負(fù)責(zé)，發(fā)號(hào)施令。其優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3、企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國家實(shí)行的“股東主權(quán)加競爭性資本市場”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實(shí)行的“銀行導(dǎo)向型”的“二元制”管理模式[7]。

4、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。西方企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動(dòng)機(jī)和過程，功利性比較強(qiáng)；而中國企業(yè)則會(huì)從動(dòng)機(jī)的角度用一套道德或意識(shí)形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來判斷效果，強(qiáng)調(diào)“處世有道”，注重過程的得體性?？傊?，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區(qū)域、國家的文化互有差別，每個(gè)地區(qū)，每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特文化?？鐕髽I(yè)擁有不同國度、不同地區(qū)的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業(yè)內(nèi)部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當(dāng)企業(yè)跨國經(jīng)營時(shí)，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業(yè)員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來了難度[8]。到具有不同的文化地域、背景的國家進(jìn)行跨國經(jīng)營的國際企業(yè)，必然會(huì)面臨來自不同的文化體系的沖突，不同的文化環(huán)境必會(huì)形成較大的文化，差異[9]。

三．跨文化沖突管理的解決策略

（一）進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以解決好文化差異的問題。

這是一個(gè)防治和解決文化沖突的十分有效的途徑。作為一個(gè)跨國企業(yè)，要解決好文化沖突的問題，需要企業(yè)有一批高素質(zhì)的跨文化管理的人員。而企業(yè)選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過鍛煉的人及懂得對方語言的人[10]。

跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專門的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、情景對話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

（二）實(shí)現(xiàn)管理人才本土化。

20世紀(jì)90年代末以來，進(jìn)入我國的跨國公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級經(jīng)理人才的本土化，各跨國公司都加強(qiáng)了在我國的人才本土化的戰(zhàn)略。而許多跨國企業(yè)已經(jīng)紛紛展開行動(dòng)：1998年以來，聯(lián)合利華中國區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已減少了80％，目前90％的高級管理職務(wù)已由中國人擔(dān)任。隨著在中國投資的跨國公司人才本土化戰(zhàn)略逐漸成為潮流，著名高科技跨國公司安捷倫科技于2003年6月27日宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國區(qū)總經(jīng)理，這是該公司首次任命本土人士擔(dān)任中國區(qū)經(jīng)理職位。目前安捷倫科技中國高層領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率已達(dá)到百分之七十，中層以上領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率接近百分之九十。2003年3月18日西門子(中國)有限公司和北大國際MBA啟動(dòng)了本土“精英管理人才聯(lián)合培養(yǎng)計(jì)劃”。西門子(中國)有限公司本土化人才戰(zhàn)略：把西門子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。本土化戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是加強(qiáng)本土化人才戰(zhàn)略[11]。

（三）建立共同經(jīng)營觀，實(shí)現(xiàn)長期的經(jīng)營合作。

通過文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。同時(shí)通過文化的微妙誘導(dǎo)，使個(gè)體與集體相律動(dòng)，如同一群人隨著音樂起舞而不會(huì)相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來，在國際市場上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)國際企業(yè)的文化變遷能力。企業(yè)可以通過文化的交匯，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

（四）采取文化創(chuàng)新策略。

對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合，從而體現(xiàn)跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。

綜合上述分析，跨國企業(yè)作為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁發(fā)展的動(dòng)力，必然有其與生俱來的優(yōu)勢，資源整合的廣泛性，世界市場的無界性，可以說跨國企業(yè)是世界范圍內(nèi)的市場分工。但龐大的市場機(jī)制必然需要一個(gè)螺旋上升的發(fā)展過程，期間出現(xiàn)的問題更是其發(fā)展的派生品。這種問題具體在文化上，就是本文所說的文化差異問題，但龐大的市場機(jī)制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會(huì)以更為有效的方式回饋社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而我們應(yīng)該在發(fā)展的過程中避免問題，解決問題。參考文獻(xiàn)：

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