第一篇：跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略分析

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當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限開(kāi)始變得越來(lái)越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體，牽一發(fā)而動(dòng)全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)力及其自然結(jié)果的跨國(guó)公司，既面對(duì)著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時(shí)又推動(dòng)著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國(guó)公司的管理者們經(jīng)常會(huì)遇到諸如管理制度與價(jià)值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國(guó)籍、文化背景和語(yǔ)言的員工如何共同完成工作等問(wèn)題。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源被認(rèn)為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源日益受到重視，而人力資源價(jià)值評(píng)估理論和實(shí)踐則顯得相對(duì)滯后。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來(lái)越大,也會(huì)越來(lái)越引起人們的重視，對(duì)人力資源價(jià)值評(píng)估的要求也越來(lái)越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動(dòng)人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性。人力資源開(kāi)發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進(jìn)或開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開(kāi)發(fā)。只注重外部引進(jìn)，會(huì)挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開(kāi)發(fā)，企業(yè)會(huì)失去活力。因而兩者必須有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對(duì)人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價(jià)值。人才的價(jià)值不僅表現(xiàn)在對(duì)社會(huì)和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會(huì)和企業(yè)對(duì)人才的尊重以及需要的滿(mǎn)足。

第四、激勵(lì)機(jī)制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵(lì)和精神鼓勵(lì)是企業(yè)常用的兩種不同的激勵(lì)手段。而我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上，往往重物質(zhì)激勵(lì)輕精神激勵(lì)。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿(mǎn)足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿(mǎn)足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵(lì)更具有決定性的作用。第五、人員流動(dòng)方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動(dòng)。人才流動(dòng)是社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍，以維持企業(yè)正?；顒?dòng)的開(kāi)展，另一方面也要借助人才流動(dòng)來(lái)調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動(dòng)是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭(zhēng)奪更為激烈

加入wto以后，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競(jìng)爭(zhēng)與壓力，主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：

一方面是來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)。

人才短缺是未來(lái)全球企業(yè)面臨的一個(gè)普遍的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有賴(lài)于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實(shí)中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的角度看，未來(lái)將缺乏具有一定專(zhuān)業(yè)技能、熟悉國(guó)外法律法規(guī)、懂外語(yǔ)、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項(xiàng)目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時(shí)間大大縮短。這對(duì)我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來(lái)自國(guó)外同行業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。

中國(guó)加入wto以后，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)放，大量的外國(guó)投資公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，國(guó)內(nèi)各類(lèi)企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問(wèn)題。外國(guó)公司要在中國(guó)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)，除了帶來(lái)雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國(guó)公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會(huì)雇用大量中國(guó)員工。由于外國(guó)公司在待遇上大大高于國(guó)內(nèi)同類(lèi)企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時(shí)，將有相當(dāng)一部分的高級(jí)技術(shù)和管理人才流向外國(guó)公司，中國(guó)企業(yè)面；臨的人才問(wèn)題將十分嚴(yán)重。

人才流動(dòng)加快，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，同時(shí)也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機(jī)會(huì)。

企業(yè)若想適應(yīng)市場(chǎng)化、全球化的要求,管理觀念上要?jiǎng)?chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強(qiáng)也就變成了一句空話?？涩F(xiàn)在,我國(guó)國(guó)企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點(diǎn)上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時(shí)應(yīng)

制定科學(xué)的、具競(jìng)爭(zhēng)力的制度 ；

制定切實(shí)可行的人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)人力資源價(jià)值評(píng)估的一般目的是為取得被評(píng)估人力資源在評(píng)估基準(zhǔn)日的公允價(jià)值。不同的企業(yè)或個(gè)人在實(shí)際操作中會(huì)有其特定的評(píng)估目的。

未來(lái)企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開(kāi)發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報(bào)，同時(shí)也將成為企業(yè)在立足于競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)而處于不敗之地的恒久動(dòng)力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識(shí)的在工作中不斷去重視、去學(xué)習(xí)、去運(yùn)用，將人力資源有效開(kāi)發(fā)與整合，以全面促進(jìn)人力資本的增值。

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第二篇：跨國(guó)公司管理本土化戰(zhàn)略分析

跨國(guó)公司管理本土化戰(zhàn)略分析

張哲

11級(jí)工商管理 M01114168

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展以及跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的逐步變化，世界知名跨國(guó)公司正在大力推行本土化戰(zhàn)略。行之有效的海外本土化經(jīng)營(yíng)，能夠使跨國(guó)企業(yè)將當(dāng)?shù)刭Y源充分利用，以便于自己的迅速發(fā)展，并且降低跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和在海外的持續(xù)發(fā)展能力，最終實(shí)現(xiàn)海外投資利益的最大化。本土化戰(zhàn)略已成為跨國(guó)巨頭們實(shí)施其全球戰(zhàn)略而采取的必要的、核心戰(zhàn)略之一，成為當(dāng)前跨國(guó)公司發(fā)展的主要趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)經(jīng)營(yíng);本土化；國(guó)際化經(jīng)營(yíng)

1跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要特征，跨國(guó)公司在國(guó)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中已成為最活躍、最重要、最具影響力的組織形式。成功的跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則是:“思維全球化，行動(dòng)本土化”?？鐕?guó)公司本土化是跨國(guó)公司針對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)的某些獨(dú)特的方面所做出的適應(yīng)性調(diào)整，通過(guò)這種調(diào)整可以使企業(yè)保持或提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地融入東道國(guó)，從而取得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功。

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)公司的本土化戰(zhàn)略直接決定擴(kuò)張的速度和資本收益，進(jìn)入中國(guó)經(jīng)營(yíng)的著名跨國(guó)公司幾乎無(wú)一不是從“本土化”入手逐步占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的。從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、人才培養(yǎng)、宣傳推廣，乃至原料采購(gòu)、管理方式，這些公司都依據(jù)中國(guó)國(guó)情和消費(fèi)需求進(jìn)行了改造。主要表現(xiàn)在以下方面:

1.1技術(shù)研發(fā)本土化

技術(shù)研發(fā)本土化是指跨國(guó)公司在東道國(guó)設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，并利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開(kāi)發(fā)出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品，更好的適應(yīng)市場(chǎng)需求的過(guò)程。設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)，爭(zhēng)搶國(guó)內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的資本投入更具戰(zhàn)略眼光。中國(guó)正在成為跨國(guó)公司的全球研發(fā)基地。比爾·蓋茨在寫(xiě)給微軟中國(guó)研究院的寄語(yǔ)中一語(yǔ)道破了天機(jī):“選擇在中國(guó)設(shè)立我們亞洲的第一個(gè)研究院，是因?yàn)橹袊?guó)有許多優(yōu)秀的人才。”外籍研究院的功能已不僅限于研究適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，還包括研究中國(guó)社會(huì)和變化，以更好地適應(yīng)本土化的要求。

1.2原料采購(gòu)本土化

物資采購(gòu)本土化或國(guó)產(chǎn)化的好處，在于節(jié)約了運(yùn)輸成本，省掉了進(jìn)出海關(guān)的手續(xù)，而且由于在同一個(gè)地區(qū)或國(guó)家中進(jìn)行貿(mào)易，不存在匯率的風(fēng)險(xiǎn)，在服務(wù)的提供上，尤其是在采購(gòu)原材料的交付方式上，供應(yīng)商能與各子公司密切地合作。同時(shí)，本地供應(yīng)商較之海外供應(yīng)商能更好地參與到子公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新中去，從而使各子公司自身的供應(yīng)鏈運(yùn)作更為完善，提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3人力資源本土化

本土化管理是當(dāng)前全球跨國(guó)公司的趨勢(shì)，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)氐挠H和力以及加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)匚幕?、市?chǎng)的了解，又可以節(jié)約勞動(dòng)力成本，還可以利用本地人為本地的消費(fèi)者服務(wù)。這些說(shuō)當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言，理解當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)和行為規(guī)則的優(yōu)秀人才，能夠與消費(fèi)者、政府的管理官員，以及其他的利益相關(guān)者互動(dòng)交流。目前在中國(guó)的跨國(guó)公司，幾乎都是人

力資源本土化的身體力行者。因?yàn)橹挥斜镜氐娜瞬?，才能真正了解本土文化特征、消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和情感需求?？煽诳蓸?lè)中國(guó)公司在全國(guó)共聘用了15 000名本地員工，占公司員工總數(shù)的99.5%，從可口可樂(lè)中國(guó)區(qū)總裁到普通員工幾乎都是中國(guó)人。而實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，不僅僅是對(duì)本地人才的使用，還包括對(duì)本地人才的培養(yǎng)。

1.4管理本土化

在跨國(guó)公司發(fā)展初期,跨國(guó)公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著國(guó)際市場(chǎng)的日益形成,知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)以及信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,跨國(guó)公司規(guī)模的日益擴(kuò)大,這種高度集權(quán)的管理體制很難合理組織全球市場(chǎng)。跨國(guó)公司需要根據(jù)優(yōu)化資源配置原則,將各管理中心遷入資源相對(duì)豐富的子公司所在地,使管理組織中心的設(shè)置亦趨本土化。

1.5營(yíng)銷(xiāo)本土化

銷(xiāo)本土化就是指企業(yè)在全球營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中,考慮世界各國(guó)的傳統(tǒng)文化差異對(duì)消費(fèi)需求的影響,注重將企業(yè)整體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)氐膶?shí)際營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿(mǎn)足特定市場(chǎng)目標(biāo)的要求,如,用適合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品、能夠接受的價(jià)格、方便快捷的渠道、便利的溝通和促銷(xiāo)滿(mǎn)足顧客。營(yíng)銷(xiāo)本土化企業(yè)的特點(diǎn):一是以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)乜蛻?hù)為中心;二是更加注重對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)滿(mǎn)足的多樣性和及時(shí)性;三是營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中更加突出文化的作用,尤其是各國(guó)不同的文化特點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)本土化主要包括產(chǎn)品和服務(wù)的本土化、品牌的本土化和營(yíng)銷(xiāo)渠道的本土化。2影響跨國(guó)公司管理本土化程度因素的合理確定

觀察各跨國(guó)公司管理本土化進(jìn)程發(fā)展階段我認(rèn)為起決定作用的包括內(nèi)、外2個(gè)方面（跨國(guó)公司對(duì)管理本土化的需求、管理本土化實(shí)現(xiàn)的環(huán)境制約）關(guān)鍵因素。下面通過(guò)分析，闡述為什么在不同本土化需求和環(huán)境制約下，能幫助我們確定跨國(guó)企業(yè)如何確定管理的本土化程度。

2.1跨國(guó)公司管理本土化需求。

（1）跨國(guó)公司本土化是全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想的一個(gè)重要的組成部分。本土化戰(zhàn)略要與全球戰(zhàn)略相適應(yīng)。本土化不是最終目標(biāo)，最終目標(biāo)在于以各海外子公司為支撐點(diǎn)進(jìn)行全球發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，重新融合跨國(guó)公司在全球市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本土化使得跨國(guó)公司更加自如地運(yùn)用東道國(guó)的資金、人力和技術(shù)，跨國(guó)公司憑借內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)在全球范圍內(nèi)調(diào)配各種資源，并且利用比較優(yōu)勢(shì)在全球范圍內(nèi)形成新的分工體系，將設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售活動(dòng)設(shè)在市場(chǎng)中心區(qū)，將研究和開(kāi)發(fā)及大型工程放在智力密集區(qū)，將生產(chǎn)放在勞動(dòng)力廉價(jià)區(qū)。

（2）降低經(jīng)營(yíng)成本，追求利潤(rùn)最大化。追求高額利潤(rùn)是資本的天然屬性，當(dāng)在國(guó)外投資比在國(guó)內(nèi)投資更有利可圖時(shí)，資本必然流向國(guó)外。在資源與勞動(dòng)力豐富的國(guó)家和地區(qū)，其資源成本會(huì)比其他地區(qū)低。同時(shí)能源和運(yùn)輸成本也和企業(yè)所在地與市場(chǎng)距離的遠(yuǎn)近有關(guān)。此外，資金利息率和稅收也影響企業(yè)成本，這在不同的國(guó)家有不同的標(biāo)準(zhǔn)。而且，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費(fèi)用大大降低。因此，企業(yè)可以利用不同國(guó)家的各種成本差異，并根據(jù)自己對(duì)資源的需求，在成本最低的國(guó)家或地區(qū)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以獲取投資利潤(rùn)最大化。

（3）尋找新的市場(chǎng)。各國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平不同決定企業(yè)在本國(guó)處于衰退階段的成熟產(chǎn)品，在某些國(guó)家中是正在發(fā)展的新市場(chǎng)。按照國(guó)際產(chǎn)品生命周期理論，同一產(chǎn)品在不同的市場(chǎng)上處于生命的不同階段，在發(fā)達(dá)國(guó)家處于成熟或衰退期的產(chǎn)品，在發(fā)展中國(guó)家可能處于引入期或成長(zhǎng)期。而且各國(guó)的消費(fèi)者在興趣與偏好上也存在著差異，因此跨國(guó)公司積極實(shí)施本土化戰(zhàn)略。

（4）建立有效的營(yíng)銷(xiāo)渠道?？鐕?guó)公司進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大的困擾是沒(méi)有自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道。在國(guó)際市場(chǎng)上，由于資金有限和其他原因，跨國(guó)公司首先會(huì)考慮使用東道國(guó)現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)刂虚g商銷(xiāo)售商品，這樣就可以利用中間商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，消除語(yǔ)言和社會(huì)習(xí)俗的隔閡，迅速理解和開(kāi)拓市場(chǎng)，且相對(duì)于建立自己的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，既不需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，減少風(fēng)險(xiǎn)，又能贏得市場(chǎng)時(shí)效。

（5）樹(shù)立良好的企業(yè)形象?？鐕?guó)公司成功地在全球范圍發(fā)展，并得到當(dāng)?shù)卣闹С?，很大原因在于具有良好的社?huì)形象和知名度。而跨國(guó)公司是否在當(dāng)?shù)貙?shí)行人員、企業(yè)文化、物料、營(yíng)銷(xiāo)等當(dāng)?shù)鼗钱?dāng)?shù)卣?、企業(yè)和民眾判斷跨國(guó)公司是否對(duì)當(dāng)?shù)赜欣囊粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)。因此，跨國(guó)公司積極實(shí)行經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)鼗?、在?dāng)?shù)赝顿Y項(xiàng)目、利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，以提高企業(yè)知名度，提高企業(yè)在當(dāng)?shù)氐男蜗蟆?/p>

2.2跨國(guó)公司管理本土化的環(huán)境制約。

（1）適應(yīng)東道國(guó)的環(huán)境?？鐕?guó)本司本土化是為了增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)性。東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)跨國(guó)公司當(dāng)?shù)鼗挠绊懼饕憩F(xiàn)為制度約束和資源約束以及文化差異。從制度因素方面來(lái)看，許多東道國(guó)對(duì)外資有種種限制政策，多數(shù)國(guó)家完全限制跨國(guó)公司介入有關(guān)國(guó)計(jì)民生的行業(yè)部門(mén)，或者限制跨國(guó)公司擁有多數(shù)股權(quán)。種種的制度性約束使得跨國(guó)公司必須采取本土化戰(zhàn)略。種種的制度性約束使得跨國(guó)公司必須采取本土化戰(zhàn)略。

從資源配置的角度來(lái)看，除企業(yè)專(zhuān)有資源(核心資源)外，企業(yè)的普通資源(甚至一定程度的專(zhuān)有資源)也往往很容易地從東道國(guó)獲取，并且相對(duì)于從母國(guó)的資源獲取而言，還常常具有一定的成本優(yōu)勢(shì)。此外，東道國(guó)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也是跨國(guó)公司尋求本土化的重要因素。文化差異也是東道國(guó)環(huán)境約束的一個(gè)重要因素，文化風(fēng)俗習(xí)慣等給企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理造成重大影響，關(guān)系著跨國(guó)公司的成敗。

（2）轉(zhuǎn)移環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外直接投資過(guò)程中面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)，主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)(匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)等)和政治風(fēng)險(xiǎn)(如政治動(dòng)蕩風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)有化風(fēng)險(xiǎn)、政策變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等)。當(dāng)企業(yè)封閉在狹小的區(qū)域內(nèi)，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)容量的限制，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，各種政治和經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)都有可能給企業(yè)帶來(lái)沉重的打擊。如果跨國(guó)公司通過(guò)對(duì)外直接投資在世界各地建立子公司，進(jìn)行本地化生產(chǎn)，將投資分散于不同的國(guó)有企業(yè)，那么，跨國(guó)公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不受某一國(guó)家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條、政治變動(dòng)、資源短缺的影響，風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)移到不同的地區(qū)。

本土化戰(zhàn)略的實(shí)施還有利于降低在東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)。出于各種原因的考慮，東道國(guó)政府有時(shí)會(huì)對(duì)境內(nèi)的外國(guó)公司實(shí)行一些歧視性的待遇，有時(shí)甚至?xí)](méi)收外國(guó)企業(yè)，或?qū)ζ鋵?shí)施國(guó)有化，給跨國(guó)公司的投資造成巨大的損失。因此，政治風(fēng)險(xiǎn)的防御也是跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)必須考慮的因素之一。此時(shí)，實(shí)施本土化策略，成為地道的當(dāng)?shù)毓?，就有利于跨?guó)公司化解這一問(wèn)題，降低經(jīng)營(yíng)中的政治風(fēng)險(xiǎn)。

3跨國(guó)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的影響及借鑒

當(dāng)眾多來(lái)華投資的跨國(guó)公司學(xué)習(xí)本土企業(yè)，加快在中國(guó)的本土化步伐時(shí)，本土企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌，積極走向世界。我們又學(xué)到了什么呢？

3.1顧客導(dǎo)向的市場(chǎng)調(diào)研

充分的市場(chǎng)調(diào)查研究是正確決策的先導(dǎo)?？鐕?guó)公司實(shí)施本土化戰(zhàn)略必須建立在對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)充分調(diào)研的基礎(chǔ)上。幾乎所有的跨國(guó)公司都注重對(duì)市場(chǎng)相關(guān)信息的收集工作，他們營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不斷推陳出新的背后是強(qiáng)大的市場(chǎng)信息和需求調(diào)查，從中辨別和發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3.2有效的跨文化溝通

不同的國(guó)家、民族有著不同的文化背景，文化因素已成為影響企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要因素。文化差異導(dǎo)致了文化沖突，文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突?？缭絿?guó)界的商務(wù)活動(dòng)必然導(dǎo)致跨文化的管理問(wèn)題，跨國(guó)公司通過(guò)實(shí)施本土化戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)了與東道國(guó)有效的跨文化溝通。

3.3全球視角的資源配置

本土化意味著企業(yè)高度地融入了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，對(duì)東道國(guó)的資金、技術(shù)、原材料、人力資源等的應(yīng)用更加得心應(yīng)手。這樣跨國(guó)公司就可以憑借其內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)對(duì)各類(lèi)資源進(jìn)行調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)物盡其用，利潤(rùn)最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？鐕?guó)公司在任何一個(gè)地方的本土化戰(zhàn)略都是其全球整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，“著眼全球，立足當(dāng)?shù)亍笔沁M(jìn)行全球資源有效配置的兩個(gè)基點(diǎn)，優(yōu)化資源配置是降低成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

4結(jié)語(yǔ)

對(duì)中國(guó)企業(yè)家而言，全面提升本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并推動(dòng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展步伐，是他們夢(mèng)寐以

求的目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，提高參與國(guó)際分工和競(jìng)爭(zhēng)的能力，將是我國(guó)企業(yè)新世紀(jì)發(fā)展的必由之路。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的海爾、海信、奇瑞等知名集團(tuán)企業(yè)率先走出國(guó)門(mén)，大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，在海外的品牌影響日益擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)力日漸提升。然而，由于我國(guó)企業(yè)國(guó)際化起步較晚，規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力薄弱，再加上管理理念落后，管理機(jī)制不健全，從而阻礙了他們的國(guó)際化發(fā)展。因此，從國(guó)外其他優(yōu)秀跨國(guó)公司的國(guó)際化發(fā)展本土化過(guò)程中，找出規(guī)律，對(duì)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展具有很好的借鑒意義。

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第三篇：跨國(guó)公司人力資源管理模式

Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges.An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special problems.In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture.The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company.In this article, we will discuss the model of the transnational human resources management(隨著國(guó)
際經(jīng)濟(jì)一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國(guó)際性公司的人力資源管理面臨 著國(guó)外員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問(wèn)題。企業(yè)為了更 加充分地利用國(guó)外的資源優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)其他國(guó)家是行直接投資，建立獨(dú)資企業(yè) 或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個(gè)國(guó)家用公司就被稱(chēng)為跨國(guó)公 司。在本文中，我們討論跨國(guó)公司人力資源管理的模式和特點(diǎn)。

)There are three parts of the passage Part One The definition of multinational companies(multinational
corporations, transnational corporations TNCs)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國(guó)公司人力資源管理的定義 國(guó)公司人力資源管理的重要性 部分 3 跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式)

部分 2 跨

Part One The definition of multinational companies
The definition of multinational companies means ： multinational
companies that set up subsidiaries in several countries, access and

distribute capital, raw materials, technology and management resources
in the whole world to achieve their overall goals of the company.Human resources management

as a factor for the success or failure of

multinational corporations has the critical influence.
(跨國(guó)公司指的是在多個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司，并在整個(gè)世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、

原材料、技術(shù)和管理資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的公司。人力資源管理對(duì)于跨國(guó)企 業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。
)

Part Two

The importance of human resources management in

multinational companies
International human resources management and domestic human resources management are very different.First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources management.For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,

this is what should be consid

ered for international human resources management.Second, international human resources management, include more complex content than the domestic human resources management.This is because

the employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staff’s cultural differences.Some multinational
corporations to invest in China found necessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government.Of course ,more other issues exist.國(guó)際人力資 源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對(duì)于很多人力資源管理活動(dòng)，國(guó)際人力資源管理需要考慮比國(guó)內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國(guó)的貨幣作為計(jì)價(jià)單位的，而本國(guó)與東道國(guó)的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實(shí)際收入的增加或減少，這是國(guó)際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào) 的。第二，國(guó)際人力資源管理包括的內(nèi)容比國(guó)內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因?yàn)?跨國(guó)公司中的員工來(lái)自?xún)蓚€(gè)甚至更多的國(guó)家，會(huì)涉及到員工文化差異的問(wèn)題。一 些跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國(guó)工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國(guó)和中國(guó)政府的雙重征稅要求等問(wèn)題。With the advent of the world economic integration and rapid development, multinational companies will become a very important economic organization, which set

the new request for human resources management.

Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential.So,

the multinational companies need to solve the

influence of activities in cross-cultural problems of human resources management.
隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來(lái)和迅猛發(fā)展，跨國(guó)公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì) 組織，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求。跨國(guó)公司需要招聘、選擇、培訓(xùn)和 補(bǔ)償員工以使他們能夠在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作；同時(shí)，還可能需要從 國(guó)外招聘員工來(lái)本國(guó)工作。于是，跨國(guó)公司就需要解決跨文化問(wèn)題在各種人力資 源管理活動(dòng)中的影響。

Part Three

The basic model of the

transnational human

resources management

The international human resources management models of Multinational
implementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles.In this management approach, the parent company

of multinational corporations directly transplants their policy and

methods to

overseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy was

s implemented by the parent company.In this case, the subsidiary human resources managers need to

Coordinate meet the

between the company headquarters and local employees to

requirements of both, which is very difficult.
1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國(guó)公司將在本**公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國(guó)員工管理，同時(shí)母公司對(duì)子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進(jìn)行協(xié) 助調(diào)，工作的難度比較大。
2.Multicenter principles.In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according to
local specific environment and human resource managers are also held by local staff.In

this case, the subsidiary's human resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple

2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨(dú)立的，各個(gè) 子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，人力資源管理人員也由當(dāng)?shù)?員工擔(dān)任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起 來(lái)就比較簡(jiǎn)單。3.Regional center principle.In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as Europe, Greater China and North America areas, etc.Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region.In this mode, the internal coordination and communication of the same region reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited.3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類(lèi)，如歐洲區(qū)、大 中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的 管理人員由本地區(qū)任何國(guó)家的員工擔(dān)任。在這種模式中，地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝 通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。

4.Global center principle.In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries.Under the principle of Global center principle, human resources management policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies.Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country.In regional center principles and the cen

tral principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.
4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng) 強(qiáng)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡(jiǎn)單集合。全球中心原則下的人 力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)，因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策，也 可以有局部適用的政策。人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國(guó)家的員工擔(dān) 任。在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資 源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡

第四篇：微軟并購(gòu)諾基亞跨國(guó)公司戰(zhàn)略分析

微軟并購(gòu)諾基亞跨國(guó)公司戰(zhàn)略分析

姓名：蘇剛專(zhuān)業(yè)班級(jí)：營(yíng)銷(xiāo)（21101）學(xué)號(hào)：111441102

5北京時(shí)間9月3日，微軟宣布，將以72億美元收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，微軟將以37.9億歐元收購(gòu)諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén)，同時(shí)以16.5億歐元購(gòu)買(mǎi)其10年期間專(zhuān)利許可證，共計(jì)54.4億歐元，約折合71.7億美元。由此，從今往后，諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門(mén)將迎來(lái)新生，成為微軟的一部分。然而，這場(chǎng)奇怪的聯(lián)姻究竟會(huì)帶來(lái)何種改變還難以知曉。合并完成只是一個(gè)開(kāi)始，要真正融合，還有很長(zhǎng)的路要走。那么現(xiàn)在對(duì)于微軟收購(gòu)諾基亞這一事件，微軟為什么要收購(gòu)諾基亞？這對(duì)雙方有什么利與弊？微軟和諾基亞將制定怎樣的戰(zhàn)略決策？基于這些問(wèn)題作如下闡述：

微軟并購(gòu)諾基亞的原因。眾所周知，谷歌兩年前以125億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，而現(xiàn)在，全球軟件巨頭微軟宣布，以約合71.7億美元的價(jià)格收購(gòu)諾基亞。這無(wú)疑是IT界再曝重磅并購(gòu)。微軟和諾基亞已經(jīng)展開(kāi)了密切的合作，但依然獨(dú)立運(yùn)作。即便雙方經(jīng)常合作，但開(kāi)發(fā)流程仍然步調(diào)不一。他們有著各自的資源、工具、文化和商業(yè)機(jī)密，這會(huì)極大地影響效率。通過(guò)收購(gòu)諾基亞，微軟現(xiàn)在可以從一開(kāi)始就開(kāi)發(fā)固件和硬件，因此從理論上講，開(kāi)發(fā)、制造和分銷(xiāo)新手機(jī)和平板電腦的效率將會(huì)大幅提升。另外，微軟認(rèn)為，如果能夠更好地理解硬件與軟件的配合方式，便能將這些知識(shí)傳授給既有的合作伙伴、開(kāi)發(fā)者和運(yùn)營(yíng)商。

并購(gòu)對(duì)雙方的利與弊。對(duì)微軟來(lái)說(shuō)，通過(guò)收購(gòu)諾基亞，微軟補(bǔ)全了自己在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的最后一環(huán)，成為了唯一一個(gè)從后臺(tái)到前臺(tái)，再到智能終端的一體化服務(wù)方案供應(yīng)商。一方面在采購(gòu)過(guò)程中可以向提供商爭(zhēng)取更多的成本折扣，另一方面在使用中需要售后服務(wù)的時(shí)候，也更加方便。同時(shí)還有以下利益：

1、擴(kuò)大手機(jī)市場(chǎng)份額，提升手機(jī)業(yè)務(wù)利潤(rùn)；

2、為用戶(hù)創(chuàng)造微軟手機(jī)的頂級(jí)體驗(yàn)；

3、防范谷歌和蘋(píng)果公司妨害應(yīng)用創(chuàng)新、應(yīng)用整合、應(yīng)用分發(fā)和應(yīng)用經(jīng)濟(jì)。

4、借力智能手機(jī)發(fā)展形勢(shì)，抓住一次巨大機(jī)遇。但對(duì)于WindowsPhone而言，收購(gòu)只是一個(gè)開(kāi)始，后續(xù)的相關(guān)工作效率提高等方面的問(wèn)題才是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，2007年諾基亞就開(kāi)始陷入衰退；短短數(shù)年間，諾基亞在全球智能手機(jī)市場(chǎng)份額大幅下滑，功能手機(jī)領(lǐng)域也已經(jīng)被三星所超越。銷(xiāo)量急劇下滑，股價(jià)跌跌不休，持續(xù)巨額虧損，不斷進(jìn)行裁員，諾基亞面臨著日益沉重的盈利與現(xiàn)金消耗壓力。對(duì)于諾基亞來(lái)說(shuō)，和微軟合作，一方面，有助于諾基亞采取包括裁員在內(nèi)的壓縮開(kāi)支方式，另一方面，也讓諾基亞的功能手機(jī)充當(dāng)起Windows Phone入門(mén)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，諾基亞智能手機(jī)將采用性能更強(qiáng)的Windows Phone 7(WP7)手機(jī)操作系統(tǒng)，從而逐步放棄功能已老化的Symbian平臺(tái)。

雙方將制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略決策。微軟應(yīng)該去學(xué)習(xí)谷歌的模式。軟件也好，系統(tǒng)也好，按份收費(fèi)的模式太過(guò)短淺。在“設(shè)備與服務(wù)”戰(zhàn)略中，服務(wù)的市場(chǎng)空間更大，而且良好的服務(wù)系統(tǒng)非常有利于業(yè)務(wù)鏈的良性循環(huán)和擴(kuò)張。業(yè)界人士已經(jīng)指出，諾基亞感受到了來(lái)自蘋(píng)果和谷歌的巨大壓力，而后兩家公司能夠取得市場(chǎng)成功，主要是因?yàn)橹贫朔鲜袌?chǎng)發(fā)展潮流的戰(zhàn)略。則諾基亞今后應(yīng)該采取的有效措施是：只銷(xiāo)售兩款手機(jī)。在全球公眾中，大量潛在用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)手機(jī)后，只使用手機(jī)的通話功能，針對(duì)這部分人群，諾基亞應(yīng)該推出一款設(shè)計(jì)精巧、功能超級(jí)穩(wěn)定、無(wú)需具備互聯(lián)網(wǎng)接入功能的普通手機(jī)，該產(chǎn)品一定要保證最好的通話質(zhì)量、盡量延長(zhǎng)電池續(xù)航時(shí)間。其次，諾基亞應(yīng)該利用微軟WP7平臺(tái)設(shè)計(jì)出一款高端智能手機(jī)。該產(chǎn)品應(yīng)該在通話質(zhì)量上超過(guò)iPhone，配備性能更強(qiáng)的攝像頭和顯示屏，總之要在硬件配置上超過(guò)當(dāng)前已上市的所有智能手機(jī)。諾基亞還應(yīng)該重視產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)，并加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。這才是適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展潮流的解決方案。此外，雙方的合作領(lǐng)域還將橫跨搜索引擎、地圖服務(wù)及應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)等多方面。

第五篇：跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析

跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 新發(fā)展新變化

[摘要]跨國(guó)公司為搶占21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),紛紛調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。文章分析總結(jié)了跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在競(jìng)爭(zhēng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等十二個(gè)方面的新發(fā)展與新變化。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),當(dāng)前應(yīng)深入研究跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新發(fā)展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發(fā)展我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和跨國(guó)公司,深入貫徹“走出去”戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)公司;競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略;戰(zhàn)略聯(lián)盟;新變化

近年來(lái),跨國(guó)公司為了適應(yīng)市場(chǎng)全球化、資本國(guó)際化、貿(mào)易和投資自由化的新形勢(shì),進(jìn)入了一個(gè)新的重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。它們紛紛以經(jīng)濟(jì)全球化為背景,以信息革命為手段,以搶占21世紀(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo),調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。當(dāng)前,跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)生了新發(fā)展和新變化,現(xiàn)將這些新發(fā)展和新變化歸納為以下十二個(gè)方面。

一、競(jìng)爭(zhēng)理念:由純競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向合作競(jìng)爭(zhēng)

自亞當(dāng)·斯密以來(lái),西方主流經(jīng)濟(jì)學(xué)和工商管理學(xué)都倡導(dǎo)“純競(jìng)爭(zhēng)”。純競(jìng)爭(zhēng)的理念源于西方文化的大自然競(jìng)爭(zhēng)觀,即“物競(jìng)天擇,適者生存”。20世紀(jì)末以來(lái),合資、合營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略外包等做法越來(lái)越受到跨國(guó)公司的青睞,這反映了跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)理念的新變化。1992年,美國(guó)公司的CEO中只有20%持肯定的態(tài)度看待戰(zhàn)略聯(lián)盟,到1997年已有60%贊成首先考慮這種擴(kuò)張辦法。任職于全球著名的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)公司麥肯錫的喬爾·布利克和戴維·厄恩斯特在其編著的《協(xié)作型競(jìng)爭(zhēng):全球市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)營(yíng)與收購(gòu)》一書(shū)指出,在全球性市場(chǎng)中“完全損人利己的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”,為了競(jìng)爭(zhēng)必須合作。作者在該書(shū)中還闡述了如何“通過(guò)合作獲得優(yōu)勢(shì)”。管理大師德魯克也在其著作中指出:在全球經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下,公司成長(zhǎng)的新模式將是以合伙而非控制為基礎(chǔ)所建立起來(lái)的企業(yè)結(jié)構(gòu),包括外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資,以合作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為主導(dǎo)的新時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

二、市場(chǎng)戰(zhàn)略:組建戰(zhàn)略聯(lián)盟

德魯克把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是“從不協(xié)調(diào)中創(chuàng)造協(xié)調(diào)”的最靈活的手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)合作伙伴之間的相容性和部分資源的共同運(yùn)用,極具快速、靈活、經(jīng)濟(jì)的特征,很受跨國(guó)公司的青睞。近年來(lái)跨國(guó)公司之間紛紛組建戰(zhàn)略聯(lián)盟參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),充分利用這一新型組織形式的靈活性、機(jī)動(dòng)性的特征,既可在聯(lián)盟內(nèi)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),又可在聯(lián)盟外保持企業(yè)的獨(dú)立性,極大提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?？鐕?guó)公司組建的戰(zhàn)略聯(lián)盟中有相當(dāng)數(shù)量的是技術(shù)聯(lián)盟,通過(guò)彼此的技術(shù)合作,共同開(kāi)發(fā)新技術(shù),分享新技術(shù)帶來(lái)的高額利潤(rùn),這也使得大量的先進(jìn)技術(shù)被發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司所掌握,它們憑借技術(shù)壟斷給發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的發(fā)展造成了巨大的障礙。

三、戰(zhàn)略重點(diǎn):由注重產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暜a(chǎn)品服務(wù)

許多跨國(guó)公司紛紛調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,將各自的戰(zhàn)略重點(diǎn)從過(guò)去的注重產(chǎn)品生產(chǎn),轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在的重視產(chǎn)品售后服務(wù)或產(chǎn)品技術(shù)支持服務(wù)等各種服務(wù)活動(dòng)上。今天的企業(yè)要贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),采取區(qū)別化策略比降低成本策略更為實(shí)際;而采取區(qū)別化策略必須從服務(wù)入手。

企業(yè)由注重產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暜a(chǎn)品服務(wù),也是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念進(jìn)化的結(jié)果。進(jìn)行由產(chǎn)品生產(chǎn)向產(chǎn)品服務(wù)過(guò)渡的戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然趨勢(shì),企業(yè)應(yīng)當(dāng)順應(yīng)這一趨勢(shì),從服務(wù)入手,采取區(qū)別化策略,以獲得優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì),這樣才能更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求,最大限度地爭(zhēng)取到更多的消費(fèi)者,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

四、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略:由“多元化”、“規(guī)?；毕颉昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”轉(zhuǎn)變

回歸集中化發(fā)展戰(zhàn)略,從非核心事業(yè)后撤,集中公司所有資源開(kāi)展核心事業(yè),突出企業(yè)優(yōu)勢(shì),力圖使企業(yè)在某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中掌握絕對(duì)主動(dòng)。1990年,美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家加里·哈默和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文,提出了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”理論。此后,越來(lái)越多的跨國(guó)公司逐步把自己的核心技術(shù)、核心市場(chǎng)、核心顧客和核心產(chǎn)品放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心位置上。突出主業(yè)和歸核經(jīng)營(yíng)已成為新世紀(jì)跨國(guó)公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)基本特征。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),不少大公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中,逐步削弱或放棄了企業(yè)的邊緣業(yè)務(wù),特別是在美國(guó)安然公司因多元化經(jīng)營(yíng)引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)并最終導(dǎo)致破產(chǎn)后,他們不斷加強(qiáng)對(duì)核心業(yè)務(wù)的投入和核心技術(shù)的開(kāi)發(fā),形成了企業(yè)獨(dú)特的、具有顯著差異化的、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。據(jù)《財(cái)富》雜志提供的數(shù)據(jù),在世界500強(qiáng)企業(yè)中,單項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占企業(yè)銷(xiāo)售額比重95%以上的有140家,占500強(qiáng)總數(shù)的28%;主導(dǎo)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占企業(yè)銷(xiāo)售總額70—95%的有194家,占38.8%;相關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售額占企業(yè)銷(xiāo)售總額70%的有146家,占29.2%。這充分說(shuō)明跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略正在由多元化走向核心競(jìng)爭(zhēng)力。追求核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)都特別重視技術(shù)創(chuàng)新能力的培育,表現(xiàn)在不斷加強(qiáng)研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的投入。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì),全球研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的70%是由世界500強(qiáng)投入的。在美國(guó),跨國(guó)公司的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用占到全國(guó)的90%左右。大型跨國(guó)公司正是依賴(lài)技術(shù)上的壟斷優(yōu)勢(shì),保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力,并獲取豐厚的利潤(rùn)。

五、投資戰(zhàn)略:從注重“綠地新建”轉(zhuǎn)向“并購(gòu)重組”

20世紀(jì)90年代以來(lái),以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以高新技術(shù)為核心,以增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo),以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的聯(lián)合為特征的跨國(guó)兼并重組,加劇了資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)的集中,跨國(guó)公司通過(guò)并購(gòu)來(lái)吸收原有企業(yè)的存量資產(chǎn),實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本擴(kuò)張。兼并浪潮從金融業(yè)、電信業(yè)開(kāi)始,幾乎波及航空、汽車(chē)、石油等所有的行業(yè),并且超大規(guī)模并購(gòu)案劇增,跨國(guó)公司規(guī)模更大更強(qiáng)。并購(gòu)重組活動(dòng)在2006年以來(lái)繼續(xù)升溫,跨國(guó)公司并購(gòu)重組的目標(biāo)更加務(wù)實(shí),理性的橫向并購(gòu)取代了以多元化經(jīng)營(yíng)為目標(biāo)的盲目混合并購(gòu)。兼并重組不僅成為跨國(guó)公司提升核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一條捷徑,而且也成為國(guó)際直接投資的一種主要方式。

跨國(guó)公司之所以熱衷于跨國(guó)并購(gòu)重組,主要原因有:可以迅速吃掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,并轉(zhuǎn)化為自己的競(jìng)爭(zhēng)力量,使全球過(guò)剩的生產(chǎn)能力得以重新組合;增強(qiáng)企業(yè)抗擊單一區(qū)域或國(guó)家市場(chǎng)波動(dòng)的能力;能使企業(yè)更加適應(yīng)技術(shù)發(fā)展迅速、研究成本高昂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn),并有可能抓住新興產(chǎn)業(yè)崛起的商機(jī);可以從資產(chǎn)價(jià)值低估中獲得好處;擴(kuò)大規(guī)模,增強(qiáng)實(shí)力,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,力圖在某一領(lǐng)域占據(jù)壟斷、統(tǒng)治地位。

六、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略:由高度重視“應(yīng)用技術(shù)開(kāi)發(fā)”向不斷增強(qiáng)“戰(zhàn)略技術(shù)儲(chǔ)備”轉(zhuǎn)變

高度重視技術(shù)研發(fā)投入是大型跨國(guó)公司保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)施技術(shù)、成本差別化戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),大型跨國(guó)公司不僅高度重視應(yīng)用技術(shù)的研究開(kāi)發(fā),而且高度重視提高戰(zhàn)略技術(shù)儲(chǔ)備的水平。

愛(ài)立信公司一個(gè)重要的戰(zhàn)略思想就是“要使公司成為全球通信技術(shù)發(fā)展上的領(lǐng)導(dǎo)者”。2003年愛(ài)立信公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)163.6億美元,研發(fā)投入就達(dá)30億美元,占公司營(yíng)業(yè)收入的20%,是全球通信跨國(guó)公司研發(fā)投入的最高水平,公司每年申請(qǐng)專(zhuān)利都達(dá)1000項(xiàng)以上。諾基亞公司現(xiàn)有全球雇員5.3萬(wàn)人,其中科研開(kāi)發(fā)人員就達(dá)1.8萬(wàn)人。阿爾卡特公司全球雇員6萬(wàn)人,其中

研發(fā)人員1.76萬(wàn)人;在全球設(shè)立了6個(gè)研究開(kāi)發(fā)中心;2003年銷(xiāo)售收入125億歐元,研發(fā)投入始終占到銷(xiāo)售收入的10%以上,2003年達(dá)到13%。全球領(lǐng)先的技術(shù),使阿爾卡特的產(chǎn)品始終保持著優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。目前,阿爾卡特?cái)?shù)字程控交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域分別擁有全球18%和15%的市場(chǎng)份額,均居世界第一位;在寬帶接入領(lǐng)域以38%的市場(chǎng)份額領(lǐng)先于全球?qū)拵袌?chǎng);在多服務(wù)城域網(wǎng)中,以22%的市場(chǎng)份額居全球第二位。

七、資金管理戰(zhàn)略:由高度重視成本管理轉(zhuǎn)為高度重視資金使用效率和控制資金風(fēng)險(xiǎn)

面對(duì)全球激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境,為了有效規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和提高整體經(jīng)營(yíng)效率,跨國(guó)公司都高度重視資金使用效率和資金風(fēng)險(xiǎn)控制。例如,阿爾卡特在資金管理方面高度注重這兩大環(huán)節(jié)的控制,公司通過(guò)全球資金集中管理,每年可節(jié)約數(shù)十萬(wàn)美元的交易成本。通過(guò)強(qiáng)化現(xiàn)金流量管理、控制存貨、降低消耗、整合全球客戶(hù)服務(wù)體系,使公司的固定成本大幅度削減,由每季度2.5億美元降至每季度1.2億美元,大大提高了銷(xiāo)售利潤(rùn)率。諾基亞公司由于有效的資金管理,大大提高了資金使用效率,銷(xiāo)售收入利潤(rùn)率達(dá)到15%左右。阿爾斯通公司通過(guò)開(kāi)展債券、股權(quán)以及股權(quán)派生工具等多種方式融資,優(yōu)化公司籌資方案,降低融資和使用成本,不僅使公司融資渠道進(jìn)一步擴(kuò)大,而且使資金使用效率大大提高。

八、企業(yè)管理體制:由“垂直型結(jié)構(gòu)”向“扁平化”和“網(wǎng)絡(luò)化”轉(zhuǎn)變

為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,跨國(guó)公司從20世紀(jì)90年代開(kāi)始,普遍加強(qiáng)了內(nèi)部管理體制的改革,也被稱(chēng)為“企業(yè)再造”。圍繞市場(chǎng)和客戶(hù)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,結(jié)果是改變了原來(lái)企業(yè)內(nèi)部縱向上下之間、橫向部門(mén)之間的隔閡,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“變扁”、“變瘦”。在成本控制方面,寬跨度的組織效率更高,能夠使各個(gè)公司降低成本,削減企業(yè)一般管理費(fèi)用,加速?zèng)Q策過(guò)程,增強(qiáng)靈活性,縮短與顧客的距離。另外,由于經(jīng)濟(jì)全球化和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)的快速變化導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短,時(shí)間和反應(yīng)速度已經(jīng)取代成本和質(zhì)量而成為第一競(jìng)爭(zhēng)要素,企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)快速競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。企業(yè)的注意力開(kāi)始轉(zhuǎn)移到尋求企業(yè)外部效率與內(nèi)部效率的結(jié)合上,企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。例如,全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪,采用衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng),隨時(shí)與4000多個(gè)店鋪進(jìn)行商務(wù)溝通,及時(shí)作出市場(chǎng)決策。

九、東道國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略理念:“全球統(tǒng)一”理念讓位于“本土化”戰(zhàn)略理念

在跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,雖然母國(guó)的影響仍很重要,但現(xiàn)實(shí)中,往往由于種種政治的、文化的和社會(huì)的原因使得非本地的跨國(guó)公司必須經(jīng)常改變自己的某些內(nèi)部慣例來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r,即增加跨國(guó)公司的地理鄰近根植性,也就是近年來(lái)跨國(guó)公司全球化戰(zhàn)略中所積極倡導(dǎo)的各子公司“本土化”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,以此來(lái)體現(xiàn)全球化戰(zhàn)略同因地制宜經(jīng)營(yíng)方針的緊密結(jié)合。通過(guò)這一戰(zhàn)略,在一定程度上可以適應(yīng)跨國(guó)公司投資所在的國(guó)家和地區(qū)發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)的需要,跨國(guó)公司擁有先進(jìn)技術(shù)、專(zhuān)利和充足資本、先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì),實(shí)施“本地化”戰(zhàn)略可以在比較優(yōu)勢(shì)原則下,把產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價(jià)格較本國(guó)低的地方去,迅速進(jìn)入東道國(guó)或鄰近地區(qū)市場(chǎng)銷(xiāo)售?！氨就粱睉?zhàn)略的關(guān)鍵因素有三個(gè):高、中級(jí)經(jīng)理的當(dāng)?shù)鼗?研究與開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)鼗?公司風(fēng)格當(dāng)?shù)鼗?。也就是說(shuō),必須生產(chǎn)和創(chuàng)造出適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù),這就需要了解當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品知識(shí),市場(chǎng)知識(shí)以及當(dāng)?shù)氐奈幕蛢r(jià)值觀念等?？鐕?guó)公司在本土化經(jīng)營(yíng)中實(shí)施以顧客為導(dǎo)向的調(diào)研,進(jìn)行有效的跨文化溝通,以全球視角進(jìn)行資源配置和進(jìn)行持續(xù)的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新等的成功經(jīng)驗(yàn),很值得我國(guó)企業(yè)借鑒。

十、管理模式:更加注重知識(shí)管理

伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式受到嚴(yán)重的沖擊,知識(shí)管理這一新的企業(yè)管理模式顯現(xiàn)出其強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),成為企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要的支撐平臺(tái)。同樣,在日趨激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中,現(xiàn)代跨國(guó)公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)模式的變化要求必須更加注重知識(shí)管理。知識(shí)管理是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要,以知識(shí)資產(chǎn)和知識(shí)活動(dòng)為核心的綜合管理理念和行為模式,是通過(guò)對(duì)知識(shí)的搜集、確認(rèn)、擴(kuò)散及創(chuàng)新等活動(dòng),實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享,并有效實(shí)現(xiàn)知識(shí)價(jià)值的轉(zhuǎn)化,以促進(jìn)企業(yè)知識(shí)化和企業(yè)的不斷成熟、壯大。

十一、物流系統(tǒng):重視供應(yīng)鏈管理

所謂供應(yīng)鏈,就是圍繞核心企業(yè),通過(guò)信息流、物流、資金流等,將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。要想使供應(yīng)鏈具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,處于供應(yīng)鏈上的每一個(gè)成員都有責(zé)任與義務(wù)使得供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流順暢,保持并提高其高效率。

供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)一方面是對(duì)抗不確定性,另一方面為了形成緊密的協(xié)作關(guān)系,共同開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)?，F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)告訴我們,競(jìng)爭(zhēng)不再是單對(duì)單的單挑,也不是集團(tuán)對(duì)集團(tuán)的“群毆”,而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略對(duì)抗。作為置身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)應(yīng)具有系統(tǒng)的全局的觀點(diǎn),積極與供應(yīng)商、銷(xiāo)售商及最終用戶(hù)合作,并給予相當(dāng)?shù)闹С?形成整體優(yōu)勢(shì)。這需要重新審視現(xiàn)有的供應(yīng)鏈,加強(qiáng)理解,剔除不必要的環(huán)節(jié),選擇好成員,重新設(shè)計(jì)建設(shè)供應(yīng)鏈,建立起合理有效的激勵(lì)機(jī)制與分配機(jī)制、運(yùn)作機(jī)制等,達(dá)到共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益、和衷共濟(jì)的效果,從而建立長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

十二、組織形式:實(shí)施虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

虛擬經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)雖有開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等功能,但自身并沒(méi)有執(zhí)行這些功能的全部完整組織,企業(yè)在組織上突破了有形的界限,根據(jù)自身的情況,按市場(chǎng)交易成本最低原則,通過(guò)業(yè)務(wù)外包等方式,把這些功能中的一部分轉(zhuǎn)移到社會(huì)中進(jìn)行,自己集中發(fā)揮最具優(yōu)勢(shì)的功能,利用外部的資源實(shí)現(xiàn)集約化。虛擬經(jīng)營(yíng)在國(guó)外已比較普遍,在實(shí)踐中發(fā)展了三種基本的虛擬企業(yè)形式:虛擬生產(chǎn)、虛擬開(kāi)發(fā)和虛擬銷(xiāo)售。實(shí)行虛擬經(jīng)營(yíng)比較成功的典范是全球著名的耐克公司。耐克本身只有一家小工廠,專(zhuān)做運(yùn)動(dòng)鞋的關(guān)鍵組件,而運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)則采用定單的形式,轉(zhuǎn)移到人力資源豐富的發(fā)展中國(guó)家,企業(yè)集中力量進(jìn)行科研開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售。在實(shí)行這一戰(zhàn)略的過(guò)程中,企業(yè)一定要突出核心優(yōu)勢(shì)并牢牢控制住核心優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)核心能力、核心優(yōu)勢(shì)的控制權(quán)削弱或丟失,往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。

十三、結(jié)論

跨國(guó)公司為了適應(yīng)市場(chǎng)全球化、資本國(guó)際化、貿(mào)易和投資自由化的新形勢(shì),在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方面紛紛進(jìn)行了調(diào)整和發(fā)展,在競(jìng)爭(zhēng)理念、市場(chǎng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等十二個(gè)方面出現(xiàn)了新發(fā)展和新變化。

中國(guó)企業(yè)已經(jīng)與世界大型企業(yè)在世界市場(chǎng)上展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng),要想在競(jìng)爭(zhēng)中不斷取得進(jìn)步,除自身踏實(shí)努力之外,還得需要好好地向世界大型跨國(guó)公司學(xué)習(xí),尤其是要學(xué)習(xí)它們不斷創(chuàng)新、不失時(shí)機(jī)地調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的進(jìn)取精神。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),當(dāng)前應(yīng)深入研究跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新發(fā)展和新變化,并借鑒利用、趨利避害,發(fā)展我國(guó)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和跨國(guó)公司,深入貫徹“走出去”戰(zhàn)略。

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