第一篇：跨國公司文化管理分析

跨國公司文化管理分析

何軍

西安石油大學(xué)國貿(mào)0301班 學(xué)號：20030902011

5摘要：本文是研究跨國公司中的企業(yè)文化管理。首先本文介紹了企業(yè)文化自跨國公司管理的作用。然后又著重介紹了差異文化對跨國公司的影響。文化差異是許多跨國公司在海外投資失敗的主要作用，因此強(qiáng)調(diào)了跨國公司中企業(yè)文化管理的重要性。在介紹了在我國一些跨國公司的本土化經(jīng)營戰(zhàn)略?？鐕疚幕芾硎侵陵P(guān)重要的，只有正確地文化管理跨國公司企業(yè)才能在海外投資走向成功。

關(guān)鍵詞：文化、企業(yè)文化、文化差異、經(jīng)營本土化

文化是一種相當(dāng)寬泛的概念，“從廣義上講，是指人類社會歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和；從狹義上講，是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的制度和組織結(jié)構(gòu)”（據(jù)辭海解釋）。企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價(jià)值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格，包括一個(gè)企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。企業(yè)文化是社會文化的重要組成部分，它體現(xiàn)民族文化的特色并從民族文化中汲取營養(yǎng)，是民族歷史文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營過程中的濃縮和凝結(jié)。這一方面意味著企業(yè)文化是對本民族歷史文化的繼承和發(fā)展，但另一方面也給企業(yè)開展跨國經(jīng)營帶來了無形的壓力。

跨國公司企業(yè)文化的定義，著名學(xué)者施沃茨和戴維斯認(rèn)為，企業(yè)文化是一個(gè)公司全體成員所共有的信念和期望的模式，而“期望的模式”應(yīng)該包括心智模式和行為模式。企業(yè)文化 在西方稱為“公司文化”，在我國也稱之為企業(yè)精神。它是企業(yè)管理者所倡導(dǎo)并全力推行，同時(shí)被全體職工認(rèn)可的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價(jià)值 觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它內(nèi)在地產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之 不竭的精神源泉。西方的企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)管理、制度管理逐步向文 化管理轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識人性、解放人性、弘揚(yáng)人性的光輝的過程，同時(shí)也是一個(gè)不斷協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)者的利益關(guān)系的過程。在這一過程中，現(xiàn)代企業(yè)管理超越 了以物為中心，轉(zhuǎn)向以人為中心，從以資為本轉(zhuǎn)向以人為本，從完全的剛性制度管理轉(zhuǎn)向尊重人性與個(gè)性的柔性管理，從而，企業(yè)的制度管理開始轉(zhuǎn)向一個(gè)新的階段，即文化管理的階段。

一、企業(yè)文化對于跨國公司管理的作用。

因此跨國公司的經(jīng)營管理人員具備的一個(gè)基本素質(zhì)便是文化意識。文化意識是指跨國公司的經(jīng)營管理人員對經(jīng)營所在國的文化傳統(tǒng)及其對商務(wù)活動影響的認(rèn)識和了解。而具體到人力資源管理上，則是要求管理者對其屬下員工的文化背景、生活習(xí)慣、行為方式和思考方式等有深入的了解，能站在對方文化背景的立場上，來處理勞動關(guān)系問題。因?yàn)樵S多勞動關(guān)系糾紛的產(chǎn)生、勞資矛盾的激化并非是簡單的雙方在經(jīng)濟(jì)利益上的博弈的失衡，相當(dāng)大的一部分是因?yàn)閯趧雨P(guān)系的主體雙方由于文化背景的差異，從而造成一種文化碰撞，而這種文化上的不協(xié)調(diào)，致使勞動關(guān)系的和諧度的侵害面更加廣泛，因?yàn)閷σ环N文化的忽視和不理解，就是對一個(gè)群體的忽視和不理解，而這會公司帶來巨大的損失。這一點(diǎn)在跨國公

司中表現(xiàn)的尤其明顯。以廣州標(biāo)致公司為例，其在中國的“短命”便是因?yàn)楣镜墓芾矸轿茨芎芎玫亟鉀Q跨文化管理的問題。舉其中的一個(gè)對復(fù)印機(jī)管理的小例

子，便能“管中窺豹”。法方的管理人員的習(xí)慣是，隨到隨用，無需專人看管，沒有必要增加辦公室人員，堅(jiān)決反對中方人員提出的專人看管的辦法，沿用國外

普遍采用的無人看管，機(jī)器放在辦公室通道，用者隨時(shí)自行打開復(fù)印機(jī)使用。結(jié)

果由于一些中方人員擅自操作或大量復(fù)印私人東西，造成設(shè)備的損壞和紙張的大

量浪費(fèi)，最后不得不改用專人看管。由此可見，文化意識的缺乏導(dǎo)致管理上的舉步維艱，俯視皆是。

企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和核心思想，能夠統(tǒng)一員工的思想，具有強(qiáng)大的凝聚功

能和激勵(lì)效果。優(yōu)秀的企業(yè)文化，賦予企業(yè)的獨(dú)具特色的經(jīng)營思想、經(jīng)營作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)與決策方式，成為凝聚企業(yè)內(nèi)部各種力量的“粘合劑”，為企業(yè)的生存、競爭和發(fā)展，帶來勃勃生機(jī)與活力。企業(yè)的凝聚力，是由兩個(gè)基本點(diǎn)相互聯(lián)系與

相互依存的方面決定的。其一是企業(yè)對其內(nèi)部成員的吸引力；其二是企業(yè)內(nèi)部成員之間的人際吸引力。美國管理學(xué)家西蒙和馬奇認(rèn)為，個(gè)人對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同程

度，是影響企業(yè)凝聚力的關(guān)鍵因素。而一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化則可以強(qiáng)化個(gè)人對企

業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同度，從而，具有凝聚功能。

企業(yè)文化能夠?qū)T工形成一種激勵(lì)，這種激勵(lì)是基于組織與員工之間的相互

信任和理解。勞動關(guān)系主體雙方以誠相待，開誠布公，就能夠最大限度減少誤會的發(fā)生，統(tǒng)一全體員工努力的方向。

二、不同文化的差異對人力資源管理的影響。

任何一個(gè)民族傳統(tǒng)文化形成是一個(gè)長期的過程，它是民族發(fā)展的歷史沉淀，是民族的固有文化，不會輕易的改變。然而，現(xiàn)代化的大生產(chǎn)催生了全球合作，在市場的要求下，跨國公司必須通過對外投資來進(jìn)行資源整合。這樣就使得了不

同文化之間的產(chǎn)生了交流、形成了沖突。企業(yè)文化是企業(yè)核心價(jià)值觀的總和，它

代表著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人格和價(jià)值選擇，所以說跨國公司的企業(yè)文化是要打上母公司

文化烙印。但企業(yè)文化是公司所有員工共同遵守的行為準(zhǔn)則，必須要得到所在國

員工的認(rèn)可與接受。如果不能很好進(jìn)行本地化的處理，將會制約著企業(yè)的發(fā)展。

具體來說，在有文化差異的跨國公司內(nèi)部，如果本地化程度較高，就能夠充

分尊重本地員工的意見，遇到工作中的難題，就可以通過有效的溝通來共同尋找

解決問題的辦法，在各方的全力協(xié)作之下，使問題得到圓滿的解決。通過這種方

式，本地員工的工作能力就能夠得到發(fā)揮，工作成果就能夠得到認(rèn)可，尊重和自

我實(shí)現(xiàn)的需求就能夠得到滿足，在這樣的工作環(huán)境下，工作將會成為一種享受。

如果本地化程度很低，遇到問題，總是由外方領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，本地員工只能是簡

單的服從命令。這樣雖然可以不要承擔(dān)更多的責(zé)任，但這樣將沒有了個(gè)性化的發(fā)

揮，沒有了主觀能動性，也就沒有了工作成就感，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求將無法

得到滿足。這時(shí)即使有很高的工資也不一定能夠留住人才的心。

面對著企業(yè)內(nèi)部存在的文化差異，HR沒有必要也不可能去刻意消除，通過有效的管理方法，是能夠?qū)⑦@種差異帶來的影響將到最低：1.明確企業(yè)存在的核心目的。2.完善企業(yè)的管理制度。企業(yè)文化管理是企業(yè)管理的最高境界。企業(yè)文化包

括表層的行為文化、淺層的制度文化和深層的精神文化，建設(shè)完整的企業(yè)文化就

必須涵蓋所有層面。3.保持企業(yè)中的三種平衡：a.企業(yè)對員工的要求與對員工

承諾的平衡.b.員工對公司的付出與得到回報(bào)的平衡。c.員工的工作能力與對公

司期望的平衡。

文化差異是許多跨國公司進(jìn)入他國后失敗的主要原因之一。美國作者芬倫斯

?米勒曾強(qiáng)調(diào)：“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強(qiáng)本身的競

爭地位，而且還因?yàn)槲覀儑椅磥淼呢?cái)富要由公司的文化來決定。”，還說：“凡

能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取相應(yīng)措施的人，才

能在競爭中取勝?！币詮V州標(biāo)致為例，合資雙方由于后期在汽車的造型設(shè)計(jì)方面

存在著很大的差異，目標(biāo)不一，未能達(dá)到國家規(guī)定的年產(chǎn)15萬輛的標(biāo)準(zhǔn)，最終

解體。如果雙方對彼此的文化不夠了解，合作后期就會產(chǎn)生越來越多的沖突和矛

盾，以致沒有辦法協(xié)調(diào)而導(dǎo)致合作失敗，這樣的教訓(xùn)是慘痛的。

三、跨國公司在我國經(jīng)營本土化與企業(yè)文化的關(guān)系

〈一〉跨國公司本土化運(yùn)用必要性

在全球經(jīng)濟(jì)疲軟的今天，中國經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，被許多跨國公司視為最后一根

救命稻草。不幸的是，這個(gè) “淘金場”已經(jīng)變成世界上競爭最激烈的競技場，而且還在進(jìn)一步加劇。因此獲得競爭優(yōu)勢是當(dāng)前跨國公司在中國的最重要的任

務(wù)，而實(shí)施本土化經(jīng)營戰(zhàn)略無疑是最直接最有效的選擇了。當(dāng)然并不是每個(gè)跨國

公司都能很好的實(shí)施本土化經(jīng)營策略，原因多種多樣，有外部的，也有內(nèi)部的。

引外資的爭奪戰(zhàn)中，跨國公司一度是中國政府的寵兒，享受著超國民待遇。如今，在IT和通訊領(lǐng)域，中國政府加大了對本土企業(yè)的扶持力度，從發(fā)放CDMA手機(jī)

牌照，到微軟屢次在政府辦公軟件采購中遇挫，跨國公司沒有占到更多的便宜。

曾有文章說，微軟在中國市場80% 的收入來自打擊盜版而不是正常銷售渠道。

“這是一個(gè)很好的轉(zhuǎn)變，中國政府的態(tài)度已經(jīng)由八、九十年代拿市場換技術(shù)轉(zhuǎn)變

為將跨國公司視為市場的有機(jī)的競爭組成部分?！笨茽柲峁究偛妹戏渤綄Α督?/p>

日東方》說。戰(zhàn)略咨詢公司BCG針對16家在華年銷售額和出口額都在10億美

金的跨國公司的調(diào)研指出，這些公司所面臨的重要挑戰(zhàn)和憂慮中，排在前兩位的是：發(fā)展本地的人才和本地管理團(tuán)隊(duì)；把中國的運(yùn)營整合到全球運(yùn)營體系中?！笆?/p>

敗的跨國公司無非兩種類型。一種是拒絕本土化。另一種是過度本土化，而這個(gè)

趨勢更值得注意”。當(dāng)跨國公司本土化到所有模式和做法和中國公司一模一樣，實(shí)際上就喪失了跨國公司的競爭優(yōu)勢，和品牌形象。伊萊克斯的一些做法，甚至

是本土的公司都很難做到。過分本土化使跨國公司的整個(gè)管理優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、業(yè)務(wù)模式的優(yōu)勢，都體現(xiàn)不出來，它的國際資源優(yōu)勢也就喪失了?！炊悼鐕颈就粱瘜ζ髽I(yè)文化的影響

作為一家跨國公司，其員工不分國別、民族、性別、宗教信仰 ??，在價(jià)

值觀與企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)下，組成一支團(tuán)結(jié)而高效率的工作團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然是最理想的了。但問題在于眾多本土化了的外資公司，并未全盤接受總部的企業(yè)文化，而形

成了一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)文化。由于外資企業(yè)的管理模式是與其本土公司的企業(yè)文化

相一致的，是與其本土公司的企業(yè)文化磨合了很多年才磨合出來的，最終形成了

一種成本最小化的管理模式。在中國大多數(shù)外企里，經(jīng)過幾年的磨合，企業(yè)文化

與管理模式可以搭配運(yùn)轉(zhuǎn)，卻不是最經(jīng)濟(jì)的。

四、跨國公司企業(yè)文化的新特征和發(fā)展趨勢。

賈春峰教授認(rèn)為，新時(shí)代企業(yè)文化都有在很大程度上不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)中傳統(tǒng)

企業(yè)文化的模式。其基本特征表現(xiàn)為： 〈 1 〉 速度文化。美國思科系統(tǒng)公司

信奉的企業(yè)信條是：“未來的商場中，不再是大吃小，而是快吃慢?！?〈 2 〉創(chuàng)

新文化。歐洲最大的電氣公司德國西門子公司的準(zhǔn)則是“我們以創(chuàng)新塑造未來”。

有關(guān)研究資料表明，成功的世界級領(lǐng)先企業(yè)，“更多的是由超越現(xiàn)實(shí)的抱負(fù)和在低投入產(chǎn)出中表現(xiàn)出的創(chuàng)造性來維系的，很少是由共同的文化或制度的承襲而維

系成一體的”?！?3 〉虛擬文化。經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的典型產(chǎn)物就是虛擬，利用高信息技術(shù)手段，在全球范圍內(nèi)通過軟性操作系統(tǒng)整合優(yōu)勢資源，既增加企業(yè)運(yùn)行的效率和活力，又避免工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代常規(guī)運(yùn)行中的硬設(shè)施投入，從而降低了企業(yè)運(yùn)行成本；只需要保持對市場變化的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計(jì)能力，而不必將自己耗費(fèi)在低價(jià)值產(chǎn)出和常規(guī)的普通工業(yè)生產(chǎn)中，后者完全可以通過國際分工體系由訂貨或合營方式來完成?？蛋?、耐克、可口可樂等美國公司就是虛擬經(jīng)營的典范?！?4 〉學(xué)習(xí)文化。在經(jīng)濟(jì)全球化、信息爆炸、科技飛速發(fā)展的時(shí)代背景下，現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)運(yùn)行期限或生命周期受到最嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)，只有通過培養(yǎng)整個(gè)企業(yè)組織的學(xué)習(xí)能力、速度和意愿，在學(xué)習(xí)中不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革、開發(fā)新的企業(yè)資源和市場，才能應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)。“ 比你的競爭者學(xué)得快的能力也許是惟一能保持的企業(yè)競爭優(yōu)勢”，這正在成為共識?！?5 〉更加注重結(jié)盟取勝，實(shí)現(xiàn)雙贏。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近幾年世界上已有 3 ． 2 萬家公司進(jìn)行聯(lián)盟。其中有 3/4 是跨國聯(lián)盟。特別引人注目的是美國在線與時(shí)代華納、倫敦證券交易所與法蘭克福交易所結(jié)盟。在中國“東方通信”與諾基亞以優(yōu)勢資源進(jìn)行協(xié)作，“科龍”與“小天鵝”在電子商務(wù)方面達(dá)成合作協(xié)議，等等！〈 6 〉生態(tài)文化。21 世紀(jì)，生態(tài)環(huán)境保護(hù)的利益要大于經(jīng)濟(jì)增長的利益。企業(yè)生態(tài)文化使企業(yè)自覺地、主動地設(shè)立自身的生態(tài)環(huán)境政策和目標(biāo)，控制在生產(chǎn)和服務(wù)過程中對生態(tài)環(huán)境的影響，同時(shí)積極支持全社會保護(hù)生態(tài)環(huán)境的活動。〈 7 〉“人企合一”。美國《財(cái)富》雜志指出，企業(yè)家要打贏 21 世紀(jì)的第一戰(zhàn)役，沒有強(qiáng)大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價(jià)值觀，企業(yè)精神和企業(yè)哲學(xué)信仰，再高明的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也無法成功。〈 8 〉個(gè)性特色。日本的豐田汽車公司，其成功的重要原因就是，經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營方式都體現(xiàn)出典型的日本企業(yè)文化特征，它體現(xiàn)的是一種集體主義，而不是歐美企業(yè)的個(gè)人主義?！?9 〉企業(yè)形象。良好的知名度與美譽(yù)度，是企業(yè)一筆巨大的無形資產(chǎn)。

優(yōu)秀的企業(yè)文化要達(dá)到“三然”境界：本然、自然和超然。本然，就是順乎人的本性；自然，就是順乎環(huán)境的規(guī)律，包括歷史、社會的發(fā)展規(guī)律，管理的規(guī)律等；超然，就是順乎人的精神和心靈的追求，即超脫物質(zhì)和情感追求上的追求。在企業(yè)文化建設(shè)方面，我國已有一批成功運(yùn)作的企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、華為、TCL等，他們也在世界市場上取得了不俗的成績。但企業(yè)文化管理作為當(dāng)前國際企業(yè)管理的最佳方法，絕不是一朝一夕就可以掌握的，企業(yè)只有在認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理思想，弄懂現(xiàn)代企業(yè)文化的真正內(nèi)涵和發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，才能在變革和建設(shè)企業(yè)文化工作中做到游刃有余，保證企業(yè)健康發(fā)展，繁榮昌盛。

參考文獻(xiàn)：

1、《MBA-跨國經(jīng)營與跨國公司》 作者:楊德新 出版社:中國統(tǒng)計(jì)出版社

2、《跨國公司》 作者：肖云上 出版社：商務(wù)印書館

3、《企業(yè)文化》 作者：朱光 等 出版社：中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社

4、《本土化經(jīng)營:美國高科技企業(yè)的中國市場策略》 湖北大學(xué)商學(xué)院 楊禮茂 來自：知新資訊網(wǎng)

5、《中國企業(yè)與跨國公司》胡建華《國際經(jīng)濟(jì)合作》第1期

6、《優(yōu)秀的企業(yè)文化打造世界頂尖企業(yè)》 金思宇 來自：世界企業(yè)文化網(wǎng)

7、《跨國公司管理》 作者:蔣瑛出版社:四川大學(xué)出版社

第二篇：跨國公司管理本土化戰(zhàn)略分析

跨國公司管理本土化戰(zhàn)略分析

張哲

11級工商管理 M01114168

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展以及跨國公司競爭環(huán)境的逐步變化，世界知名跨國公司正在大力推行本土化戰(zhàn)略。行之有效的海外本土化經(jīng)營，能夠使跨國企業(yè)將當(dāng)?shù)刭Y源充分利用，以便于自己的迅速發(fā)展，并且降低跨國經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高本企業(yè)的國際競爭力和在海外的持續(xù)發(fā)展能力，最終實(shí)現(xiàn)海外投資利益的最大化。本土化戰(zhàn)略已成為跨國巨頭們實(shí)施其全球戰(zhàn)略而采取的必要的、核心戰(zhàn)略之一，成為當(dāng)前跨國公司發(fā)展的主要趨勢。

關(guān)鍵詞：跨國經(jīng)營;本土化；國際化經(jīng)營

1跨國公司的本土化戰(zhàn)略

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，發(fā)展跨國經(jīng)營已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主要特征，跨國公司在國際經(jīng)濟(jì)活動中已成為最活躍、最重要、最具影響力的組織形式。成功的跨國公司的經(jīng)營準(zhǔn)則是:“思維全球化，行動本土化”?？鐕颈就粱强鐕踞槍|道國市場的某些獨(dú)特的方面所做出的適應(yīng)性調(diào)整，通過這種調(diào)整可以使企業(yè)保持或提高競爭優(yōu)勢，更好地融入東道國，從而取得跨國經(jīng)營的成功。

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國公司的本土化戰(zhàn)略直接決定擴(kuò)張的速度和資本收益，進(jìn)入中國經(jīng)營的著名跨國公司幾乎無一不是從“本土化”入手逐步占領(lǐng)中國市場的。從市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)、人才培養(yǎng)、宣傳推廣，乃至原料采購、管理方式，這些公司都依據(jù)中國國情和消費(fèi)需求進(jìn)行了改造。主要表現(xiàn)在以下方面:

1.1技術(shù)研發(fā)本土化

技術(shù)研發(fā)本土化是指跨國公司在東道國設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，并利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開發(fā)出適合當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品，更好的適應(yīng)市場需求的過程。設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)，爭搶國內(nèi)優(yōu)秀人才和技術(shù)，這比單一的資本投入更具戰(zhàn)略眼光。中國正在成為跨國公司的全球研發(fā)基地。比爾·蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機(jī):“選擇在中國設(shè)立我們亞洲的第一個(gè)研究院，是因?yàn)橹袊性S多優(yōu)秀的人才?！蓖饧芯吭旱墓δ芤巡粌H限于研究適合中國市場的產(chǎn)品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適應(yīng)本土化的要求。

1.2原料采購本土化

物資采購本土化或國產(chǎn)化的好處，在于節(jié)約了運(yùn)輸成本，省掉了進(jìn)出海關(guān)的手續(xù)，而且由于在同一個(gè)地區(qū)或國家中進(jìn)行貿(mào)易，不存在匯率的風(fēng)險(xiǎn)，在服務(wù)的提供上，尤其是在采購原材料的交付方式上，供應(yīng)商能與各子公司密切地合作。同時(shí)，本地供應(yīng)商較之海外供應(yīng)商能更好地參與到子公司的產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新中去，從而使各子公司自身的供應(yīng)鏈運(yùn)作更為完善，提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。

1.3人力資源本土化

本土化管理是當(dāng)前全球跨國公司的趨勢，而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化。管理以人為本，人力資源本土化，既可以增強(qiáng)對當(dāng)?shù)氐挠H和力以及加強(qiáng)對當(dāng)?shù)匚幕⑹袌龅牧私?，又可以?jié)約勞動力成本，還可以利用本地人為本地的消費(fèi)者服務(wù)。這些說當(dāng)?shù)氐恼Z言，理解當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)和行為規(guī)則的優(yōu)秀人才，能夠與消費(fèi)者、政府的管理官員，以及其他的利益相關(guān)者互動交流。目前在中國的跨國公司，幾乎都是人

力資源本土化的身體力行者。因?yàn)橹挥斜镜氐娜瞬?，才能真正了解本土文化特征、消費(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和情感需求?？煽诳蓸分袊驹谌珖财赣昧?5 000名本地員工，占公司員工總數(shù)的99.5%，從可口可樂中國區(qū)總裁到普通員工幾乎都是中國人。而實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略，不僅僅是對本地人才的使用，還包括對本地人才的培養(yǎng)。

1.4管理本土化

在跨國公司發(fā)展初期,跨國公司一般采用以母公司為中心的管理體制。然而,隨著國際市場的日益形成,知識經(jīng)濟(jì)的到來以及信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用,跨國公司規(guī)模的日益擴(kuò)大,這種高度集權(quán)的管理體制很難合理組織全球市場。跨國公司需要根據(jù)優(yōu)化資源配置原則,將各管理中心遷入資源相對豐富的子公司所在地,使管理組織中心的設(shè)置亦趨本土化。

1.5營銷本土化

銷本土化就是指企業(yè)在全球營銷過程中,考慮世界各國的傳統(tǒng)文化差異對消費(fèi)需求的影響,注重將企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略與當(dāng)?shù)氐膶?shí)際營銷環(huán)境特點(diǎn)相結(jié)合,以滿足特定市場目標(biāo)的要求,如,用適合當(dāng)?shù)匦枨蟮漠a(chǎn)品、能夠接受的價(jià)格、方便快捷的渠道、便利的溝通和促銷滿足顧客。營銷本土化企業(yè)的特點(diǎn):一是以滿足當(dāng)?shù)乜蛻魹橹行?二是更加注重對產(chǎn)品、服務(wù)滿足的多樣性和及時(shí)性;三是營銷活動中更加突出文化的作用,尤其是各國不同的文化特點(diǎn)。營銷本土化主要包括產(chǎn)品和服務(wù)的本土化、品牌的本土化和營銷渠道的本土化。2影響跨國公司管理本土化程度因素的合理確定

觀察各跨國公司管理本土化進(jìn)程發(fā)展階段我認(rèn)為起決定作用的包括內(nèi)、外2個(gè)方面（跨國公司對管理本土化的需求、管理本土化實(shí)現(xiàn)的環(huán)境制約）關(guān)鍵因素。下面通過分析，闡述為什么在不同本土化需求和環(huán)境制約下，能幫助我們確定跨國企業(yè)如何確定管理的本土化程度。

2.1跨國公司管理本土化需求。

（1）跨國公司本土化是全球化經(jīng)營戰(zhàn)略思想的一個(gè)重要的組成部分。本土化戰(zhàn)略要與全球戰(zhàn)略相適應(yīng)。本土化不是最終目標(biāo)，最終目標(biāo)在于以各海外子公司為支撐點(diǎn)進(jìn)行全球發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，重新融合跨國公司在全球市場中的競爭優(yōu)勢。本土化使得跨國公司更加自如地運(yùn)用東道國的資金、人力和技術(shù)，跨國公司憑借內(nèi)部化優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)調(diào)配各種資源，并且利用比較優(yōu)勢在全球范圍內(nèi)形成新的分工體系，將設(shè)計(jì)和銷售活動設(shè)在市場中心區(qū)，將研究和開發(fā)及大型工程放在智力密集區(qū)，將生產(chǎn)放在勞動力廉價(jià)區(qū)。

（2）降低經(jīng)營成本，追求利潤最大化。追求高額利潤是資本的天然屬性，當(dāng)在國外投資比在國內(nèi)投資更有利可圖時(shí)，資本必然流向國外。在資源與勞動力豐富的國家和地區(qū)，其資源成本會比其他地區(qū)低。同時(shí)能源和運(yùn)輸成本也和企業(yè)所在地與市場距離的遠(yuǎn)近有關(guān)。此外，資金利息率和稅收也影響企業(yè)成本，這在不同的國家有不同的標(biāo)準(zhǔn)。而且，與外派人員相比，直接聘用本土人員，費(fèi)用大大降低。因此，企業(yè)可以利用不同國家的各種成本差異，并根據(jù)自己對資源的需求，在成本最低的國家或地區(qū)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，以獲取投資利潤最大化。

（3）尋找新的市場。各國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展水平不同決定企業(yè)在本國處于衰退階段的成熟產(chǎn)品，在某些國家中是正在發(fā)展的新市場。按照國際產(chǎn)品生命周期理論，同一產(chǎn)品在不同的市場上處于生命的不同階段，在發(fā)達(dá)國家處于成熟或衰退期的產(chǎn)品，在發(fā)展中國家可能處于引入期或成長期。而且各國的消費(fèi)者在興趣與偏好上也存在著差異，因此跨國公司積極實(shí)施本土化戰(zhàn)略。

（4）建立有效的營銷渠道?？鐕具M(jìn)行跨國經(jīng)營最大的困擾是沒有自己的營銷渠道。在國際市場上，由于資金有限和其他原因，跨國公司首先會考慮使用東道國現(xiàn)在的營銷系統(tǒng)，委托當(dāng)?shù)刂虚g商銷售商品，這樣就可以利用中間商的業(yè)務(wù)關(guān)系、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)優(yōu)勢，消除語言和社會習(xí)俗的隔閡，迅速理解和開拓市場，且相對于建立自己的銷售機(jī)構(gòu)來說，既不需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，減少風(fēng)險(xiǎn)，又能贏得市場時(shí)效。

（5）樹立良好的企業(yè)形象。跨國公司成功地在全球范圍發(fā)展，并得到當(dāng)?shù)卣闹С?，很大原因在于具有良好的社會形象和知名度。而跨國公司是否在?dāng)?shù)貙?shí)行人員、企業(yè)文化、物料、營銷等當(dāng)?shù)鼗钱?dāng)?shù)卣?、企業(yè)和民眾判斷跨國公司是否對當(dāng)?shù)赜欣囊粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)。因此，跨國公司積極實(shí)行經(jīng)營當(dāng)?shù)鼗⒃诋?dāng)?shù)赝顿Y項(xiàng)目、利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，以提高企業(yè)知名度，提高企業(yè)在當(dāng)?shù)氐男蜗蟆?/p>

2.2跨國公司管理本土化的環(huán)境制約。

（1）適應(yīng)東道國的環(huán)境?？鐕舅颈就粱菫榱嗽鰪?qiáng)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性。東道國經(jīng)營環(huán)境對跨國公司當(dāng)?shù)鼗挠绊懼饕憩F(xiàn)為制度約束和資源約束以及文化差異。從制度因素方面來看，許多東道國對外資有種種限制政策，多數(shù)國家完全限制跨國公司介入有關(guān)國計(jì)民生的行業(yè)部門，或者限制跨國公司擁有多數(shù)股權(quán)。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰(zhàn)略。種種的制度性約束使得跨國公司必須采取本土化戰(zhàn)略。

從資源配置的角度來看，除企業(yè)專有資源(核心資源)外，企業(yè)的普通資源(甚至一定程度的專有資源)也往往很容易地從東道國獲取，并且相對于從母國的資源獲取而言，還常常具有一定的成本優(yōu)勢。此外，東道國日益激烈的市場競爭也是跨國公司尋求本土化的重要因素。文化差異也是東道國環(huán)境約束的一個(gè)重要因素，文化風(fēng)俗習(xí)慣等給企業(yè)的跨國經(jīng)營管理造成重大影響，關(guān)系著跨國公司的成敗。

（2）轉(zhuǎn)移環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在進(jìn)行對外直接投資過程中面臨著種種風(fēng)險(xiǎn)，主要有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)(匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)等)和政治風(fēng)險(xiǎn)(如政治動蕩風(fēng)險(xiǎn)、國有化風(fēng)險(xiǎn)、政策變動風(fēng)險(xiǎn)等)。當(dāng)企業(yè)封閉在狹小的區(qū)域內(nèi)，由于經(jīng)營規(guī)模和市場容量的限制，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，各種政治和經(jīng)濟(jì)的波動都有可能給企業(yè)帶來沉重的打擊。如果跨國公司通過對外直接投資在世界各地建立子公司，進(jìn)行本地化生產(chǎn)，將投資分散于不同的國有企業(yè)，那么，跨國公司的企業(yè)經(jīng)營活動不受某一國家和地區(qū)經(jīng)濟(jì)蕭條、政治變動、資源短缺的影響，風(fēng)險(xiǎn)被轉(zhuǎn)移到不同的地區(qū)。

本土化戰(zhàn)略的實(shí)施還有利于降低在東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)。出于各種原因的考慮，東道國政府有時(shí)會對境內(nèi)的外國公司實(shí)行一些歧視性的待遇，有時(shí)甚至?xí)]收外國企業(yè)，或?qū)ζ鋵?shí)施國有化，給跨國公司的投資造成巨大的損失。因此，政治風(fēng)險(xiǎn)的防御也是跨國公司在跨國經(jīng)營時(shí)必須考慮的因素之一。此時(shí)，實(shí)施本土化策略，成為地道的當(dāng)?shù)毓荆陀欣诳鐕净膺@一問題，降低經(jīng)營中的政治風(fēng)險(xiǎn)。

3跨國公司本土化戰(zhàn)略對我國企業(yè)國際化經(jīng)營的影響及借鑒

當(dāng)眾多來華投資的跨國公司學(xué)習(xí)本土企業(yè)，加快在中國的本土化步伐時(shí)，本土企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌，積極走向世界。我們又學(xué)到了什么呢？

3.1顧客導(dǎo)向的市場調(diào)研

充分的市場調(diào)查研究是正確決策的先導(dǎo)?？鐕緦?shí)施本土化戰(zhàn)略必須建立在對東道國市場充分調(diào)研的基礎(chǔ)上。幾乎所有的跨國公司都注重對市場相關(guān)信息的收集工作，他們營銷戰(zhàn)略不斷推陳出新的背后是強(qiáng)大的市場信息和需求調(diào)查，從中辨別和發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會。

3.2有效的跨文化溝通

不同的國家、民族有著不同的文化背景，文化因素已成為影響企業(yè)跨國經(jīng)營的重要因素。文化差異導(dǎo)致了文化沖突，文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立，相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。跨越國界的商務(wù)活動必然導(dǎo)致跨文化的管理問題，跨國公司通過實(shí)施本土化戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)了與東道國有效的跨文化溝通。

3.3全球視角的資源配置

本土化意味著企業(yè)高度地融入了當(dāng)?shù)厣鐣?，對東道國的資金、技術(shù)、原材料、人力資源等的應(yīng)用更加得心應(yīng)手。這樣跨國公司就可以憑借其內(nèi)部化優(yōu)勢，在全球范圍內(nèi)對各類資源進(jìn)行調(diào)配，以實(shí)現(xiàn)物盡其用，利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)?？鐕驹谌魏我粋€(gè)地方的本土化戰(zhàn)略都是其全球整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，“著眼全球，立足當(dāng)?shù)亍笔沁M(jìn)行全球資源有效配置的兩個(gè)基點(diǎn)，優(yōu)化資源配置是降低成本，提高企業(yè)競爭力的重要途徑。

4結(jié)語

對中國企業(yè)家而言，全面提升本企業(yè)的核心競爭能力，并推動企業(yè)的國際化發(fā)展步伐，是他們夢寐以

求的目標(biāo)。通過企業(yè)的國際化經(jīng)營，提高參與國際分工和競爭的能力，將是我國企業(yè)新世紀(jì)發(fā)展的必由之路。近年來，國內(nèi)的海爾、海信、奇瑞等知名集團(tuán)企業(yè)率先走出國門，大力開拓國際市場，取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，在海外的品牌影響日益擴(kuò)大，競爭力日漸提升。然而，由于我國企業(yè)國際化起步較晚，規(guī)模小，生產(chǎn)經(jīng)營能力薄弱，再加上管理理念落后，管理機(jī)制不健全，從而阻礙了他們的國際化發(fā)展。因此，從國外其他優(yōu)秀跨國公司的國際化發(fā)展本土化過程中，找出規(guī)律，對我國企業(yè)的國際化發(fā)展具有很好的借鑒意義。

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第三篇：跨國公司管理作業(yè)

第一章 緒論

1跨國公司是什么性質(zhì)的企業(yè)？有那些基本類型和特征？

答：（1）跨國公司是指一種在多個(gè)國家進(jìn)行直接投資，并設(shè)立分支機(jī)構(gòu)成的子公司，從事全球性戰(zhàn)略經(jīng)營的大型國際企業(yè)組織，又稱國際公司或多國公司。

（2）基本類型：全球性公司丶世界性公司丶多國性公司丶國際性公司丶超國家的公司。

（3）特征：a：一般都有一個(gè)國家實(shí)力雄厚的大型公司為主體，通過對直接投資或收購

當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的方式，在許多國家建立子公司成分公司

b:一般都有一個(gè)完整的中央決策的體為最高的決策中心，各子公司或分公司

員都有自己的決策機(jī)構(gòu)都可以根據(jù)自己的經(jīng)營的領(lǐng)域和特點(diǎn)進(jìn)行決策活

動。但其決策必須服從最高決策中心。

c:一般都從全球戰(zhàn)略出發(fā)安排自己的經(jīng)營活動，在世界范圍內(nèi)尋求市場和合理的生產(chǎn)布局，定點(diǎn)專業(yè)生產(chǎn)，定點(diǎn)銷售產(chǎn)品，以謀取最大的利潤。

d:一般都因?yàn)橛袕?qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，快速的信息傳遞以及資金快速跨國

轉(zhuǎn)移等方面的優(yōu)勢，所以在國際上都有較強(qiáng)的競爭力

e：由于經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力或在某些產(chǎn)品上的優(yōu)勢，許多大的跨國公司對于某些

產(chǎn)品或在某些地區(qū)都帶有不同程度的壟斷性。

2跨國公司經(jīng)營與國際貿(mào)易有什么區(qū)別？

答：（1）含義區(qū)別：跨國經(jīng)營指的是國與國之間從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，包括在全球范圍內(nèi)生產(chǎn)

資料的優(yōu)化配置，各種生產(chǎn)經(jīng)營活動超出國界以及實(shí)施全球化經(jīng)營管理并獲取競爭優(yōu)勢等內(nèi)容，是一個(gè)國家加入WTO后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢。國際貿(mào)易指不同國家之間商品和勞務(wù)的交換活動。

（2）范圍區(qū)別：跨國經(jīng)營是資源的傳遞與轉(zhuǎn)化活動跨越了一個(gè)國家的職權(quán)范圍，而國際

貿(mào)易指的是商品和勞務(wù)的交換活動。

（3）經(jīng)濟(jì)史來說，國際貿(mào)易自古就有，而后才有跨國經(jīng)營跨國經(jīng)營指國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行跨國

界投資并利用當(dāng)?shù)刭Y源開發(fā)盈利性德活動，沒有直接投資就不能算跨國經(jīng)營。

（4）跨國經(jīng)營輸出的是資本，在海外通過商品，技術(shù)，服務(wù)等各種方式進(jìn)行資本擴(kuò)張而

國際貿(mào)易僅僅是跨國界輸出商品而已。

3美國丶?xì)W洲丶和日本跨國公司有什么異同？

答：美國跨國公司在國外外包方面占優(yōu)勢，歐洲跨國公司在商品輸出和國外生產(chǎn)都獲得發(fā)展，而日本跨國公司在商品輸出上見長。

日本跨國公司從小到大，由弱變強(qiáng)的迅猛發(fā)展，與日本跨國公司獨(dú)特的經(jīng)營管理密切相關(guān)。在經(jīng)營戰(zhàn)略，生產(chǎn)以及勞動人事管理等方面各具特色。

共同點(diǎn);(1)具體全球戰(zhàn)略目標(biāo)和高度集中統(tǒng)一的經(jīng)營管理

(2)從事綜合多種經(jīng)營的方式，重視搞多種經(jīng)營的原因。

第二章

1何為直接投資？對外直接投資有那些種類？

答：（1）直接投資：指投資者直接開廠設(shè)店從事經(jīng)營，或者投資購買企業(yè)相當(dāng)數(shù)量的股份，從而對企業(yè)具有經(jīng)營上的控制權(quán)的投資方式。

（2）對外直接投資的類型：

a:按子公司與母公司的生產(chǎn)經(jīng)營方是否一致，可分為橫向型投資和混合型投資b:按投資者是否新投資創(chuàng)辦企業(yè)，可分為創(chuàng)辦新企業(yè)和控制國外企業(yè)股權(quán)。

2試比較直接投資和間接投資的特點(diǎn)請舉例你所見國外跨國公司的在華直接投資。

答：區(qū)別：

（1）對外直接投資與對外間接投資的根本區(qū)別在于對籌資者的經(jīng)營活動有無控制權(quán)，對

外直接投資對國外企業(yè)有經(jīng)營管理控制權(quán)的要求，它既要全部成部分地?fù)碛?/p>

國外企業(yè)，又要直接成間接地經(jīng)營國外企業(yè)，而對外間接投資則很少涉及這

一問題。

（2）從資本移動的形式上看，對外直接投資不只是單純貨幣資本，技術(shù)設(shè)備經(jīng)營管理知

識和 經(jīng)驗(yàn)等資源在國際間的轉(zhuǎn)移而對外間接投資一般只涉及資金的轉(zhuǎn)移。

（3）對外直接投資具有實(shí)體性，它有一般通過投資者在國外創(chuàng)立獨(dú)資，合資等生產(chǎn)經(jīng)營

企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)而對外間接投資一般是虛擬的，它要通過資本主體購買有價(jià)證

券取差價(jià)。

（4）由于對外直接投資直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其投資回報(bào)與投資項(xiàng)目的生命周期，企業(yè)經(jīng)營狀況密切相關(guān)，通常周期較長，風(fēng)險(xiǎn)較大，而對外間接則具

有流動性，風(fēng)險(xiǎn)也相對要小。

直接投資的特點(diǎn)：對企業(yè)擁有永久利益。

間接投資的特點(diǎn)：投資者除股票投資外，一般只享有定期獲得一定收益的權(quán)利，而無權(quán)干預(yù)

被投資者對折部分投資的具體運(yùn)用和經(jīng)營管理決策權(quán)。

3何為跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資經(jīng)營？他們有何特點(diǎn)與區(qū)別？

答:(1)戰(zhàn)略聯(lián)盟指不同國家的企業(yè)為了同一戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的一種長期合作協(xié)議?？鐕鴳?zhàn)略聯(lián)

盟指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和經(jīng)營實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，為了達(dá)

到共同擁有市場，共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議，契約而構(gòu)成的優(yōu)勢互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，并使生產(chǎn)要素能夠進(jìn)行水平，雙局或多局流動的一種合作模式。

合資經(jīng)營包含多數(shù)控股和對等控股，少數(shù)控股。

（2）特點(diǎn)：a:跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟合作形式靈活

b:跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)了“柔性競爭”

c:跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)行全方位合作

d:跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種深層次的合作

合資經(jīng)營：a:共同投資

b:共同管理

c:共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

d:自主經(jīng)營

（3）區(qū)別：合資經(jīng)營中跨國公司的目標(biāo)是開拓新市場，東道國目標(biāo)是引進(jìn)新技術(shù)并學(xué)習(xí)先

進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勢互補(bǔ)”，而戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)，強(qiáng)

調(diào)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”

第三章跨國公司國際投資理論

1、試述海默壟斷優(yōu)勢理論的主要內(nèi)容

答：主要內(nèi)容：（1）來自產(chǎn)品市場不完全的優(yōu)勢，即市場壟斷優(yōu)勢

（2）來自生產(chǎn)要素市場不完全的優(yōu)勢，即生產(chǎn)壟斷優(yōu)勢

（3）企業(yè)擁有內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)和外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，即跨國公司通過水平或垂

直一體化經(jīng)營，可以獲取得東道國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)達(dá)不到的生產(chǎn)規(guī)模，從而可以

降低成本

（4）來自跨國公司內(nèi)部的優(yōu)勢，即產(chǎn)品壟斷優(yōu)勢

2、發(fā)展中國家如何利用其農(nóng)產(chǎn)品生命周期理論來引導(dǎo)外國公司的投資活動？

答：（1）其農(nóng)產(chǎn)品生命周期分為三個(gè)階段，新產(chǎn)品階段，成熟產(chǎn)品階段，標(biāo)準(zhǔn)化階段。產(chǎn)品

周期理論實(shí)際上是產(chǎn)品區(qū)位轉(zhuǎn)移的三個(gè)階段模式，即本國生產(chǎn)并出口，一轉(zhuǎn)移到發(fā)

達(dá)國家投資生產(chǎn)，本國減少生產(chǎn)和出口一轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家生產(chǎn)，本國停止生產(chǎn)階

段為海外進(jìn)口階段。

(2)在生命周期的成熟產(chǎn)品階段，隨著新產(chǎn)品的國內(nèi)市場不斷擴(kuò)大和生產(chǎn)者對市場的特

征征越來越熟悉。產(chǎn)品定型，需求擴(kuò)大，產(chǎn)量增加，需求價(jià)格彈性增大，國內(nèi)外出現(xiàn)仿效者和替代品，壟斷優(yōu)勢變?nèi)?，生產(chǎn)成本上升，因而引導(dǎo)外國公司進(jìn)行投資，滿足產(chǎn)品的需求，也能使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)趨于標(biāo)準(zhǔn)化，并獲得一定的規(guī)模，也能在國外生產(chǎn)比國內(nèi)成本降低。

3、跨國公司為什么不利用現(xiàn)存的世界市場，同各國企業(yè)交換產(chǎn)品，而要要重新建立企業(yè)內(nèi)部市場？

答：（1）跨國公司建立企業(yè)內(nèi)部市場可以避免外部化市場銷售引起優(yōu)勢散失的風(fēng)險(xiǎn)，以便組

成自己的內(nèi)部化市場，使企業(yè)內(nèi)部跨國界的生產(chǎn)組織，資源調(diào)配和內(nèi)部定價(jià)相互依賴，結(jié)構(gòu)一體，發(fā)揮整體功能，使跨國公司獲取更高的收益。

（2）現(xiàn)存的世界市場不完整，不能便于跨國公司運(yùn)營順利，而有了內(nèi)部市場，能夠使跨

國公司企業(yè)具有優(yōu)勢，便于公司發(fā)展獲取利益更多。

（3）現(xiàn)存的世界市場不完全，跨國公司應(yīng)該更多地流向地域封閉信息閉塞，運(yùn)輸成本高，要素市場不完善，非關(guān)稅壁壘多，這都是根據(jù)內(nèi)部化理論來總結(jié)的，因而跨國公司

不利用現(xiàn)存的世界市場。

4、什么事國際生產(chǎn)折衷理論？試?yán)迷摾碚摬邉澠髽I(yè)優(yōu)勢與國際經(jīng)營方案選擇。

答：(1)所謂折衷理論是一種綜合理論，它吸收各種對外投資理論之長，能解釋企業(yè)國際經(jīng)營活動的一種主要形式（出口貿(mào)易，國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓，直接投資）。國際生產(chǎn)折衷理論可以高度概括為：所有權(quán)特定優(yōu)勢，內(nèi)部化優(yōu)勢，區(qū)位優(yōu)勢之和等于企業(yè)直接投資，企業(yè)之所以打算并能夠進(jìn)行國際生產(chǎn)，其前提是企業(yè)必須擁有超出別的國家企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（2）當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有所有權(quán)優(yōu)勢，包括技術(shù)與管理優(yōu)勢，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，融資優(yōu)勢時(shí)，所有權(quán)越大，企業(yè)進(jìn)行國外直接投資的能力就越強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢直接影響跨國公司選擇國外直接投資的形式與規(guī)模。內(nèi)部化優(yōu)勢越大，企業(yè)越容易開展國外直接投資。區(qū)位優(yōu)勢是企業(yè)對外直接投資的外部條件。包括勞動力要素成本市場潛在購買力，東道國國外資政策。并且不僅決定國外投資的選擇定位，而且也決定了它們對外直接投資進(jìn)行部門和規(guī)模，具有區(qū)位優(yōu)勢的企業(yè)可以根據(jù)區(qū)位優(yōu)勢選擇投資地點(diǎn)和行業(yè)等。

第四章跨國經(jīng)營環(huán)境與經(jīng)營機(jī)會評估

1、何為跨國經(jīng)營環(huán)境？影響跨國經(jīng)營環(huán)境的主要因素有哪些？

答：1.跨國經(jīng)營環(huán)境就是指企業(yè)在跨國經(jīng)營活動時(shí)所處的經(jīng)營環(huán)境，包括直接環(huán)境（顧客，中間商，供應(yīng)商，競爭對手）和間接環(huán)境（經(jīng)濟(jì)，政治，法律，自然資源，社會文化，技術(shù)因素等）。

2.影響跨國經(jīng)營環(huán)境的主要因素有經(jīng)濟(jì)因素，社會因素，政治因素，技術(shù)因素，自然環(huán)境因素。

2、.跨國經(jīng)營環(huán)境分析基本理論和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理論：1.企業(yè)的效率是環(huán)境因素和經(jīng)營機(jī)能的函數(shù)2.環(huán)境因素是經(jīng)營機(jī)能的影響者 3.環(huán)境因素分為國際環(huán)境和國內(nèi)環(huán)境因素。

方法：跨國經(jīng)營效率=F（國內(nèi)環(huán)境因素，國外環(huán)境因素，國際環(huán)境因素）

3、什么是政治風(fēng)險(xiǎn)？跨國公司對外投資為何要進(jìn)行政治風(fēng)險(xiǎn)分析？

答：政治風(fēng)險(xiǎn)是指各種政治力量使一個(gè)國家的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，從而影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。政治風(fēng)險(xiǎn)具有不連續(xù)性，政治力量作用不確定性，負(fù)面性的特點(diǎn)。分為政治不確定性，政策不穩(wěn)定性，匯率不穩(wěn)定性。

跨國公司進(jìn)行政治風(fēng)險(xiǎn)分析是想了解當(dāng)前的有關(guān)政治方面的信息，以做出正確的經(jīng)營決策，降低因政治風(fēng)險(xiǎn)影響帶來的損失。

第五章海外市場進(jìn)入決策

案例分析：選擇兩個(gè)中國企業(yè)（跨國公司）對其進(jìn)入國際市場模式進(jìn)行比較。

答：中國移動已經(jīng)成功進(jìn)入國際資本市場，良好的經(jīng)營業(yè)績和巨大的發(fā)展?jié)摿ξ吮姸鄧H投資。中國移動的網(wǎng)絡(luò)覆蓋已經(jīng)得到國際同行的高度認(rèn)可?？蛻舴?wù)態(tài)度得到了到多數(shù)國外用戶的好評。中國移動

能夠根據(jù)客戶需求的變化不斷把客戶需求變成現(xiàn)實(shí)，不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)內(nèi)容和模式，不斷滿足客戶多樣化的需求，使中國移動

通信成為全世界唯一單月客戶凈增長量超過300萬戶的電信運(yùn)營商。

中國電信運(yùn)營業(yè)國際化的三種模式：開展國際業(yè)務(wù)，海外投資和運(yùn)營，管理和技術(shù)輸出。這三種模式使得中國電信在國際上能得到領(lǐng)先的地位。

中國移動重視客戶的尊重和滿足客戶的需求，中國電信更注重經(jīng)營方式和技術(shù)革新。

第六章跨國公司全球化戰(zhàn)略

1.何為企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的特征及在市場競爭中的作用有哪些？

答：1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)針對自身實(shí)際情況建立在整體性，長期性視野基礎(chǔ)上，對一個(gè)系統(tǒng)未來發(fā)展的根本性方向所進(jìn)行的展望思考和構(gòu)造，是一整套相會協(xié)調(diào)的使命和行動，旨在開發(fā)核心能力，獲取競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)戰(zhàn)略的特征是整體性，長期性，根本性。

3.在市場競爭中的作用是通過企業(yè)戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢，為企業(yè)帶來獨(dú)特的競爭地位。

2.你如何理解企業(yè)跨國經(jīng)營要建立世界范圍的競爭優(yōu)勢。

答：企業(yè)跨國經(jīng)營就意味著這個(gè)企業(yè)已經(jīng)是在全國范圍內(nèi)進(jìn)行商業(yè)活動，企業(yè)建立起世界范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，能夠確保組織成功，給消費(fèi)者帶來最大的價(jià)值。

競爭優(yōu)勢能使企業(yè)盈利能力高于行業(yè)所有企業(yè)的平均水平。企業(yè)要使自身跨國經(jīng)營得到持續(xù)性的發(fā)展就必須要在世界范圍內(nèi)建立起競爭優(yōu)勢。

3.何為全球戰(zhàn)略和多國戰(zhàn)略？試對該兩種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行比較。

答：全球化戰(zhàn)略又稱跨國公司國際化專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略，跨國公司以加強(qiáng)其在世界市場上的競爭力為目標(biāo)，在全球范圍內(nèi)建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點(diǎn)加工裝配。適應(yīng)于降低成本的壓力很強(qiáng)而提高本地響應(yīng)壓力不大的情形。

多國戰(zhàn)略是以東道國特定經(jīng)營環(huán)境制定戰(zhàn)略，提高對各國經(jīng)營環(huán)境和市場需求的適應(yīng)能力的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。適用于國家間消費(fèi)口味和偏好差異很大，而成本壓力不大的情形。

該兩種跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的比較：全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是在全球范圍內(nèi)的競爭，要求適應(yīng)全球范圍內(nèi)的市場需求，多國戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)適應(yīng)東道國的市場需求和情況，這兩種戰(zhàn)略所針對的市場和目標(biāo)不同。

第七章 跨國公司組織結(jié)構(gòu)

1、跨國公司有拿幾種基本組織結(jié)構(gòu)形式？比較其優(yōu)缺點(diǎn)。

答：（1）全球職能組織結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：1.發(fā)揮各職能的專業(yè)化水平能提高工作效率。2.強(qiáng)化控制，減少部門之間的沖突。缺點(diǎn)：1.過于集權(quán)，不利于調(diào)動積極性。2.各職能部門各自為政，相互脫節(jié)。3.阻礙公司多樣化經(jīng)營。

（2）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1.有利于各個(gè)地區(qū)根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌龅奶攸c(diǎn)而變化，采取靈活的營銷組合戰(zhàn)略2.從企業(yè)高層從繁重的日常業(yè)務(wù)中脫離，有很多時(shí)間考慮公司戰(zhàn)略問題。

缺點(diǎn)：1.忽略企業(yè)戰(zhàn)略2.地區(qū)結(jié)構(gòu)重疊管理成本高。

（3）全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1.各類產(chǎn)品能夠在全球范圍內(nèi)進(jìn)行規(guī)劃2.地域的重疊性問題。3.一體化發(fā)展協(xié)調(diào)問題

（4）全球客戶組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：對不同的客戶群體進(jìn)行劃分，有利于針對性的進(jìn)行客戶管理。

缺點(diǎn)：客戶的多樣性，需要提供不同服務(wù)

（5）全球混合組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)靈活，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略。

缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的不清晰，職能部門重疊，造成管理成本增加，管理復(fù)雜。

（6）全球矩陣組織結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1.增加了企業(yè)的靈活性和應(yīng)變能力，各層經(jīng)理合作與協(xié)調(diào)。在保持專業(yè)分工同時(shí)加強(qiáng)聯(lián)系與溝通2.為企業(yè)全球化戰(zhàn)略和地方性戰(zhàn)略提供保證。

缺點(diǎn)：1.子公司經(jīng)理既要向產(chǎn)品部總經(jīng)理報(bào)告，又要向地區(qū)總經(jīng)理報(bào)告。2.多元化權(quán)利指導(dǎo)系統(tǒng)延誤決策，使下屬無所適從。3.增加管理協(xié)調(diào)和信息溝通成本，降低工作效率。

2、跨國組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則？跨國公司應(yīng)該如何選擇組織結(jié)構(gòu)（用結(jié)構(gòu)圖表述）

答：跨國組織結(jié)構(gòu)原則：1.結(jié)構(gòu)緊距戰(zhàn)略原則2.有效控制與溝通原則3.產(chǎn)品地區(qū)和職能最佳結(jié)合原則。

企業(yè)國際化階段

公司戰(zhàn)略國際化經(jīng)營程度

經(jīng)營思想

公司規(guī)模，企業(yè)文化

（2法律環(huán)境

文化環(huán)境

市場環(huán)境

競爭環(huán)境

第八章 跨國公司經(jīng)營管理

1、跨國公司的營銷策略有哪些？

答:無差異市場營銷策略：企業(yè)將產(chǎn)品的整體市場視為一個(gè)目標(biāo)市場，用單一的營銷策略開拓市場（2）差異性市場營銷策略：將整體市場劃分為若干細(xì)分市場，針對每個(gè)細(xì)分市場制定一套獨(dú)立的營銷方案。（3）集中性市場營銷策略：集中力量進(jìn)入一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)細(xì)分市場，形成專業(yè)化生產(chǎn)和銷售。

2、什么是跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易？內(nèi)部貿(mào)易的特點(diǎn)是？

答：（1）跨國公司的內(nèi)部貿(mào)易：是指一家跨國公司的內(nèi)部產(chǎn)品，原材料，技術(shù)與服務(wù)在國際間的交易活動。（2）特點(diǎn)：1.跨國公司內(nèi)部貿(mào)易實(shí)行轉(zhuǎn)移價(jià)格，平衡了公司各部門的利益。

2.跨國公司內(nèi)部貿(mào)易不存在貿(mào)易所有權(quán)的外向轉(zhuǎn)移。3.跨國公司內(nèi)部貿(mào)易實(shí)行公司計(jì)劃管理。

4.跨國公司內(nèi)部貿(mào)易與公司的技術(shù)水品有關(guān)。

3、何為轉(zhuǎn)移價(jià)格？跨國公司如何進(jìn)行轉(zhuǎn)移定價(jià)？

答：（1）轉(zhuǎn)移價(jià)格是指跨國公司內(nèi)部經(jīng)營單位之間相互約定的購買產(chǎn)品、勞務(wù)和技術(shù)規(guī)定的價(jià)格。（2）轉(zhuǎn)移定價(jià)的方法：成本定價(jià)法、市場定價(jià)法、預(yù)約轉(zhuǎn)讓定價(jià)法、協(xié)議定價(jià)法。

4、試分析跨國公司使用轉(zhuǎn)移定價(jià)法的經(jīng)濟(jì)效益。

答：（1）減輕稅負(fù)1.逃避所得稅2.逃避關(guān)稅（2）資金配置1.由子公司分擔(dān)的研究開發(fā)費(fèi)用

2.轉(zhuǎn)移資金以求厚利3.避免東道國對資金的限制（3）利潤調(diào)節(jié)1.用低價(jià)向子公司出售產(chǎn)品、勞務(wù)和技術(shù)，以高價(jià)由子公司買進(jìn)2.以低價(jià)進(jìn)高價(jià)出的定價(jià)原則，實(shí)現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)移（4）避免東道國的價(jià)格管制（5）增強(qiáng)子公司在國際市場上的競爭能力。

5、你認(rèn)為應(yīng)如何防止跨國公司利用轉(zhuǎn)移價(jià)格使中方蒙受經(jīng)濟(jì)損失？

答：（1）以“正常價(jià)格”為基礎(chǔ)，實(shí)行“比較定價(jià)法啊”（2）對外資企業(yè)實(shí)行新的征稅方案。

（3）加強(qiáng)海關(guān)對外資企業(yè)進(jìn)出口貨物的監(jiān)管作用。（4）建立和健全審計(jì)制度，嚴(yán)格審議外資企業(yè)財(cái)務(wù)賬目。

第九章跨國公司人力資源管理

1、跨國公司人力資源管理的特點(diǎn)和主要內(nèi)容是什么？

答：特點(diǎn)：1.考慮更多的人力資源因素。2.需要更廣闊的視野。3.更關(guān)心員工的個(gè)人生活。

4.伴隨跨國公司的成熟而轉(zhuǎn)變管理重點(diǎn)。5.面臨更多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。6.接受更多的外部影響。主要內(nèi)容：1.人力資源規(guī)劃。2.員工招募。3.績效管理。4.培訓(xùn)與研發(fā)。5.薪酬計(jì)劃與福利。

6.勞資關(guān)系

2、跨國公司人力資源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根據(jù)東道國文化來管理。（2）文化移植策略。母國文化習(xí)慣移植到子公司（3）文化嫁植策略。母國文化作為基礎(chǔ)，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母國文化和東道國文化互不排斥，相互補(bǔ)充。（5）文化規(guī)避策略。管理過程中對重大不同之處進(jìn)行規(guī)避。（6）文化滲透策略。對當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行文化滲透，使東道國員工成為該文化的執(zhí)行者。（7）多項(xiàng)文化交叉

3、跨國公司人力資源管理中，針對不同層次成員，應(yīng)采取什么樣的激勵(lì)方式?

答：（1）一線員工1.對業(yè)績考核好的進(jìn)行差別化激勵(lì)。如：發(fā)獎(jiǎng)金，公開表揚(yáng)，休假，漲工資等2.增加員工的培訓(xùn)機(jī)會以提高員工技能水品的同時(shí)提高員工的素質(zhì)。讓員工未來發(fā)展的機(jī)會。3.給予表現(xiàn)好的員工參與管理的權(quán)力。4.上級領(lǐng)導(dǎo)親自與員工溝通，對其進(jìn)行激勵(lì)。

（2）較高學(xué)歷的技術(shù)人員和管理人員。1.提供國內(nèi)或者出國繼續(xù)深造的機(jī)會。2.給予升職的機(jī)會。3.一定幅度的漲工資。4.發(fā)放獎(jiǎng)金。5.增加福利待遇。6.盡量滿足他們希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)。

7.授予更重要的工作。

第四篇：跨國公司管理演講稿[范文模版]

1，同學(xué)們，大家好，今天我和晨丹將以寶潔公司為例為大家講述跨國公司的人力資源管理。

2, 寶潔公司的一位前董事長說過這樣一句話…

那么,何為識人,何為選人,又何為育人呢?讓我用一個(gè)通俗易懂的例子來為大家說明這幾點(diǎn)吧吧.一大群馬中,有好馬,也有害群之馬.有千里馬,更有駑馬.要怎么分辨出那匹馬好那匹又不好呢?有千里馬而無伯樂,就很可能錯(cuò)把駑馬當(dāng)千里馬了.這就體現(xiàn)出識人的重要性了.那么,什么又是選人呢?一群馬中,不可能匹匹都是千里馬,也不是所有的騎士都能騎上千里馬.那么,從馬群中選出好馬來牽走,就像企業(yè)從招聘會中選中好的員工一樣.而什么又是育人呢?不是每一匹馬拉出來都能跑的很好,也不是每一匹馬天生就能馱包袱載騎士.對馬的培育就顯得至關(guān)重要的,而企業(yè)對員工的培訓(xùn)也同樣如此.用人,就好像我們用馬一樣.一匹馬,馱了唐僧那就是白龍馬,而拉去拉磨盤那它會變成一頭驢子,而且還沒有一頭真正的驢子磨的好.一個(gè)合適的員工放在合適的位置上就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏,而放在不恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?那這個(gè)員工也會變成一頭不會拉磨盤的驢子.最后,是留人.無論是白龍馬還是拉磨盤的馬,吃不飽休息不好都是會

鬧革命的.員工也一樣.想留下好的員工,高薪水等好的物質(zhì)條件固然不可缺少,但人的物質(zhì)需求只是低級需求,這些員工更想要得到的滿足的提高自身的能力,更好的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值.所以,想要留下好員工,更需要企業(yè)為員工提供好的發(fā)展前景,機(jī)會等等.3，枯燥的文字并不足以說明這些事實(shí)，下面讓我們以豐滿的事例來說明這些吧

大家對這個(gè)標(biāo)志熟悉嗎，不熟悉的話讓昂我們看看這些產(chǎn)品吧，他們都是寶潔公司的下屬品牌。

寶潔公司（Procter&Gamble)于1837年由威廉·普羅克（Procter）和詹姆斯·甘波爾（Gamble）創(chuàng)立于美國俄亥俄州辛辛那提市，經(jīng)過150年的發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、歷史最悠久的日用消費(fèi)品公司。寶潔公司2001年全年銷售額達(dá)400億美元，在世界500強(qiáng)企業(yè)中名列前茅。公司全球雇員超過10萬人，在北美、拉美、歐洲、亞洲的80多個(gè)國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的包括美容美發(fā)、婦幼保健、食品與飲料、紙品、家居護(hù)理、洗滌、醫(yī)藥等300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)。

4，接下來,讓我們來重溫一下寶潔中國和這些我們很熟悉的寶潔產(chǎn)品的發(fā)展史吧.1837－1890 是公司的創(chuàng)立時(shí)期

主要致力于開發(fā)產(chǎn)品，打開市場。

? 1890-1945年 創(chuàng)新與發(fā)展

寶潔首創(chuàng)美國最早的利潤分享制度；在加拿大設(shè)立第一個(gè)美國境外工廠和第一個(gè)分析實(shí)驗(yàn)室；并購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個(gè)運(yùn)作機(jī)構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。

1945-1980 開始向嶄新的領(lǐng)域發(fā)展，是其 迅猛的發(fā)展 階段

在這一時(shí)期，寶潔公司開始向洗衣粉、幫寶適、織物柔順劑、洗發(fā)露、個(gè)人健康用品系列以及生活用品等領(lǐng)域發(fā)展。

? 1980至今

在這一時(shí)期，寶潔推行其全球化戰(zhàn)略，已經(jīng)成為全美最大的跨國公司之一?！柏?cái)富雜志”全球五百強(qiáng)企業(yè)排名榜上被列入全球最大五十家企業(yè)的行列。

美容時(shí)尚

OLAYSK-II潘婷飄柔海飛絲沙宣 伊卡璐舒膚佳健康

吉列護(hù)舒寶佳潔士幫寶適

家居

汰漬碧浪

寶潔至1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業(yè)，就開始了在中國市場的迅猛發(fā)展。20年后的今天，寶潔這個(gè)品牌已經(jīng)完完全全滲入到了我們的日常生活中。那么這是什么原因使其獲得如此好的發(fā)

展呢？

5，寶潔中國在短短20余年時(shí)間中創(chuàng)造了如此優(yōu)秀的成績,不僅僅是因?yàn)閷殱嵐拘酆竦馁Y金技術(shù)支持,同樣也因?yàn)樗麄兠鎸χ袊袌鏊鶎ｉT研究的營銷策略.6，讓我們來看看多少我們熟知的明星代言過寶潔的產(chǎn)品.7寶潔公司對于人力資源管理相當(dāng)重視,而對于中國這個(gè)世界上最大的海外市場,寶潔中國更加明白人力資源管理尤其是本土化的重要性.8，寶潔公司通過波士頓矩陣將不同的品牌劃分為不同的類別,采取不同的營銷策略.明星類可能轉(zhuǎn)化為奶牛瘦狗類產(chǎn)品,要保證向奶牛類產(chǎn)品發(fā)展.奶牛類:能夠?yàn)槠髽I(yè)提供大量的現(xiàn)金流,但是未來必然向瘦狗類轉(zhuǎn)化.應(yīng)該采取維持戰(zhàn)略.瘦狗類賺不了多少錢,采取收割或放棄戰(zhàn)略.9，寶潔中國優(yōu)秀成績更離不開寶潔公司優(yōu)秀的人力資源管理。寶潔中國開明的本土化人力資源管理結(jié)合寶潔公司富有特色的人力資源管理模式，為寶潔中國的發(fā)展提供了廣泛優(yōu)秀的人才，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

10，寶潔中國結(jié)合中國社會和市場特點(diǎn)，施行了寶潔公司在中國特有的志愿者模式，擴(kuò)大了社會影響。<啪啦啪啦，簡單夸兩句>

寶潔中國特有的并不只是志愿者模式，而是全面推行的人力資源管理本土化。

第五篇：豐田汽車跨國公司分析

遼寧工業(yè)大學(xué)（論文）

遼寧工業(yè)大學(xué)

國際投資學(xué)結(jié)課論文

題目:豐田汽車跨國公司分析

院（系）：

經(jīng)濟(jì)學(xué)院

專業(yè)班級：

國際貿(mào)易

學(xué)

號：

學(xué)生姓名：

授課教師：

起止時(shí)間：

2013 年10月15日

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目錄

摘要.................................................................................................................................................3 第1章 企業(yè)介紹....................................................4

1.1 概述................................................................................................................................4 1.2 涉足行業(yè).......................................................................................................................4 1.3 品牌標(biāo)志.......................................................................................................................5 1.4 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)................................................................................................5 第2章 豐田管理....................................................6

2.1 豐田式管理...................................................................................................................6 2.2 豐田式管理的規(guī)則.....................................................................................................7 2.3 TPS的要點(diǎn)豐田式管理.............................................................................................7 第三章 豐田給中國公司的啟迪........................................8 第四章 結(jié)尾.......................................................10 參考文獻(xiàn)......................................................................................................................................11

遼寧工業(yè)大學(xué)（論文）

摘要

跨國公司的巨大發(fā)展不僅影響著世界經(jīng)濟(jì)的風(fēng)云變幻，更引發(fā)了管理領(lǐng)域的一系列最新課題，尤其是跨文化管理的豐富與延伸。本文從跨國管理出發(fā)，通過對豐田跨國公司發(fā)展模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及管理革新，再參考國際投資教程內(nèi)容和所分析企業(yè)的基本資料，從全球視角出發(fā)，結(jié)合世界經(jīng)濟(jì)一體化和企業(yè)全球經(jīng)營戰(zhàn)略新變化，重點(diǎn)分析豐田汽車公司的發(fā)展現(xiàn)狀和變化。本文主要分四部分構(gòu)成，第一部分介紹研究的公司的背景，發(fā)展歷程的基本信息；第二部分以公司的成功案例為起點(diǎn)，分析企業(yè)運(yùn)營與管理體系的形成；第三部分主要介紹中國企業(yè)與其差距與不同之處；第四部分得出自己的結(jié)論，總結(jié)與之相關(guān)的其他企業(yè)的發(fā)展趨勢。

關(guān)鍵詞：跨國公司 豐田汽車公司 豐田式管理

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第1章 企業(yè)介紹

1.1 概述

豐田汽車公司（Toyota Motor Corporation）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。豐田財(cái)團(tuán)旗下?lián)碛?家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動織機(jī)、豐田通商、愛信精機(jī)、日本電裝。十幾家財(cái)團(tuán)一級企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括雷克薩斯、豐田等系列高中低端車型等。

1.2 涉足行業(yè)

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4%。豐田是世界第一大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田汽車依然是日本軍用汽車與裝甲車的最大生產(chǎn)商，并且每年負(fù)責(zé)大量日本裝甲車與軍用汽車維護(hù)。

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1.3 品牌標(biāo)志

豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心，還象征著豐田公司立足于顧客，對顧客的保證，象征著用戶的心和汽車廠家的心是連在一起的，具有相互信賴感，同時(shí)喻示著豐田的高超技術(shù)和革新潛力。

1.4 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)

“ 豐田集團(tuán)”通常指豐田自動車、愛新精機(jī)、愛知制鋼、關(guān)東自動車工業(yè)、豐田自動織機(jī)制作所、豐田合成、豐田工機(jī)、豐田紡織、豐田車體、豐田通商、日本電裝、日野自動車工業(yè)、大發(fā)工業(yè)、豐田中央研究所以及東和不動產(chǎn)這15家企業(yè), 這15家企業(yè)除了豐田自動車（即豐田汽車公司）自身處在最核心頂峰外, 其余家不論在資本、人員還是生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動上都與其保持著非常緊密的關(guān)系, 堪稱為豐田集團(tuán)的軸心。豐田集團(tuán)的外圍是關(guān)系企業(yè), 關(guān)系企業(yè)的主要特征是與豐田集團(tuán)有密切的資本關(guān)系, 一般都被豐田集團(tuán)持有以20%上的股份。1985年豐田集團(tuán)的關(guān)系企業(yè)有161家, 按照業(yè)務(wù)分類：零部件供應(yīng)廠:34家、組裝車身廠家5家、其它事業(yè)單位28家、銷售公司70家、海外活動企業(yè)24家, 后3項(xiàng)的企業(yè)大多是70年代以后發(fā)展起來的。此外, 豐田的海內(nèi)外銷售網(wǎng)絡(luò)十分發(fā)達(dá), 1986年已擁有5個(gè)系列、318個(gè)企業(yè)、4462個(gè)經(jīng)銷店。

協(xié)豐會主要是由與豐田汽車公司有較密切生產(chǎn)關(guān)系、供應(yīng)汽車零部件的企業(yè)組成的, 它也包括了一部分上述豐田集團(tuán)和關(guān)系企業(yè)的成員, 1985年有171家。從協(xié)豐會成員向豐田汽車公司交付的零部件占其產(chǎn)量的比率分析, 可以看出這些企業(yè)主要是集中在不足20%和70%以上兩個(gè)級別, 而不足20%主要是年銷售額300億日圓以上的大企業(yè)交付比率在以上的（除了豐田集團(tuán)的關(guān)系企業(yè)以外）大多是一些銷售額不到100億日圓的小企業(yè)。

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第2章 豐田管理

2.1 豐田式管理

豐田式管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。精益生產(chǎn)(LeanProduction)管理是美國麻省理工學(xué)院給豐田式管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式。

豐田式管理哲理的理論框架包含“一個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。準(zhǔn)時(shí)化(JIT-Justintime)生產(chǎn)。即以市場為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，JIT需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。

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“一大基礎(chǔ)”是指改善(Improvement)。改善是豐田式管理的基礎(chǔ)。這里的改善是指這樣的含義：

從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

2.2 豐田式管理的規(guī)則

蘊(yùn)涵在豐田式管理之中的隱性知識（TacitKnowledge）可以用四條基本規(guī)則來概括。這些規(guī)則指導(dǎo)著每一產(chǎn)品和服務(wù)所涉及的每一項(xiàng)作業(yè)、每一處銜接和每一條流程路線的設(shè)計(jì)，實(shí)施和改進(jìn)．這四條規(guī)則如下：

規(guī)則一：所有工作的內(nèi)容、次序、時(shí)間和結(jié)果都必須明確規(guī)定。

規(guī)則二：每一種客戶-供應(yīng)商關(guān)系都必須是直接的，發(fā)送要求和得到回應(yīng)的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。

規(guī)則三：每一種產(chǎn)品和服務(wù)的流轉(zhuǎn)路線都必須簡單而直接。

規(guī)則四：所有的改進(jìn)都必須在老師的指導(dǎo)下，按照科學(xué)的方法，在盡可能低的組織層面上進(jìn)行。

2.3 TPS的要點(diǎn)豐田式管理

精益生產(chǎn)是 TPS的精髓。早在1996年，美國學(xué)者JamesP．Womack和英國學(xué)者DanielT。Jones就在《精益思想：消滅浪費(fèi)，創(chuàng)造財(cái)富》一書中詮 釋了TPS就是”精益制造”的先進(jìn)理念。其目的是”喚醒仍然堅(jiān)持舊式大量生產(chǎn)方式的各種機(jī)構(gòu)、管理者、職工和投資者”精益生產(chǎn)是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。同時(shí)，它又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)就是決心追求完善的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種文化境界。只有精益理念在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和所有員工思想里牢固確立，才能把握與之相關(guān)的理念，作為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具，構(gòu)筑企業(yè)的精益系統(tǒng)，TPS才能在企業(yè)實(shí)施到位。持續(xù)改善是TPS的基礎(chǔ)。可以說，沒有改善就沒有TPS。這里的“改善”包括三個(gè)意思：一是從局部到整體的改善。在企業(yè)發(fā)展的道路上，永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提 高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量，生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。二是消除一切浪費(fèi)。不能提高附加值的一

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切工作都是浪費(fèi)，都應(yīng)通過全員行為不斷加以消除。三是連續(xù)改善。這也是當(dāng)今世界流行的管理思想。它是以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、改善、提高，以求長期的結(jié)果，獲得預(yù)期成效。

第三章 豐田給中國公司的啟迪

掌握好產(chǎn)業(yè)扶持和市場開放“度”

從豐田召回事件中我們看到，豐田章男作為日本最大汽車公司的董事長，在美國國會聽證會上的第一個(gè)動作是宣誓表示絕對不會說謊，假如說謊將不惜接受美國法律的懲罰。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美國的進(jìn)口能力，是由于美國擁有全世界最大的單一國家市場。從美國福特汽車公司發(fā)布的數(shù)據(jù)看，該公司無疑成為豐田召回事件最直接的受益者。

完善召回制度，提高車企召回主動性

豐田公司這次大規(guī)模的召回，損失是個(gè)天文數(shù)字，但豐田還是在“主動召回”、“指令召回”、“隱匿召回”和“拒不召回”的諸多選項(xiàng)中，果斷選擇了“主動召回”和“主動申報(bào)”。一系列的召回措施，也招回了美國消費(fèi)者對豐田車輛的信心和對豐田品牌的信任。

把握好產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的心態(tài)和時(shí)機(jī)

豐田作為全球最先進(jìn)的汽車公司都會出“召回門”這樣的質(zhì)量疏忽，其教訓(xùn)不可謂不慘痛。其實(shí)，豐田在剛進(jìn)入美國時(shí)就遇到過挫折，主要是因?yàn)閷γ绹氖袌鲂枨蟛皇煜?，車對美國的道路不適應(yīng)，后來通過詳細(xì)調(diào)研，有針對性地改進(jìn)了產(chǎn)品才獲得成功。我們的汽車產(chǎn)業(yè)正處于迅速擴(kuò)張期，豐田的教訓(xùn)對我們彌足珍貴。我國的車企在擴(kuò)張的同時(shí)一定要注意心態(tài)，把握好時(shí)機(jī)，衡量自身的能力。目前，有些國內(nèi)車企急于走出國門，盲目擴(kuò)張，產(chǎn)品在國內(nèi)市場還沒有獲得認(rèn)可，就尋求海外的突破。其結(jié)果，很可能是毀了自己也毀了整個(gè)中國汽車業(yè)的信譽(yù)。

提高國產(chǎn)車電子化安全程度

這次豐田“召回門”事件主要是由于踏板問題引起的。針對這個(gè)問題，豐田宣布“2010年底前剎車優(yōu)先系統(tǒng)（BOS）將成為所有國產(chǎn)豐田車的標(biāo)準(zhǔn)配置。”

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據(jù)專家介紹，車輛安裝BOS系統(tǒng)后，安全性將大幅提高。豐田這一舉動得到了同行的響應(yīng)，美國通用隨后表示，也要在所有新車上安裝BOS系統(tǒng)，但目前還未見國內(nèi)汽車企業(yè)有任何動作，不能不說是一大遺憾。

召回制度

美國的汽車召回制度歷史悠久，起始于上世紀(jì)60年代的《國家交通及機(jī)動車安全法》，美國甚至制訂《大氣清潔法》，把不符合環(huán)保條件的汽車也納入召回范圍。真正讓美國召回制度運(yùn)轉(zhuǎn)起來，依托的是基礎(chǔ)法律制度，其中就有產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法。美國曾有個(gè)著名判例，加州居民拉蒙·羅莫夫婦一家駕駛福特車出車禍導(dǎo)致三死三傷，后查明事故主因就是福特汽車產(chǎn)品質(zhì)量問題，由于初審法庭查明福特早已知悉此類隱患而未召回，就痛下殺手，在作出500萬美元傷亡賠償?shù)幕A(chǔ)下，判令福特2.9億美元的天價(jià)懲罰性賠償。

依據(jù)“風(fēng)險(xiǎn)核算”法，如果投放于市場的有缺陷產(chǎn)品可能產(chǎn)生的產(chǎn)品責(zé)任的總量遠(yuǎn)小于召回成本，車企就會坐視消費(fèi)者有可 能車毀人亡的悲劇發(fā)生，會以“大不了賠點(diǎn)錢”的想法蒙混過關(guān)。所以，產(chǎn)品侵權(quán)責(zé)任法不配套，行政處罰以及刑事責(zé)任跟不上，召回就不能成為自愿之舉。日本的召回制度中引入了刑事責(zé)任，對拒不召回或隱匿召回的，除對法人處以上億日元的罰金外，對個(gè)人課以刑期一年以下的監(jiān)禁。

我國于2004年才開始在小范圍汽車種類上施行召回制度，到2009年才基本擴(kuò)大到所有機(jī)動車上。由于侵權(quán)責(zé)任法以 及懲罰性賠償金制度的不完善，中國車企在“主動召回”的態(tài)度上還得向外國品牌學(xué)習(xí)。市場營銷人士發(fā)現(xiàn)，召回并沒有根本性摧毀品牌力量，反而是在“所有產(chǎn)品 都不可能是十完十美”的假定下，那種勇于自改，敢于向生命負(fù)責(zé)的行為，最終會贏得市場高度支持。

公關(guān)問題---危機(jī)管理

豐田所面對的“召回”危機(jī)而言，其危機(jī)應(yīng)對措施六大基本原則： ①事先預(yù)測(forecast)原則、②迅速反應(yīng)(fast)原則、③尊重事實(shí)(respect)原則、④承擔(dān)責(zé)任(responsabal)原則、⑤坦誠溝通(frank)原則、⑥靈活變通(flexible)原則。

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第四章 結(jié)尾

從改革至今，中國企業(yè)的核心都是緊跟黨中央的號召，順著黨的旗幟前進(jìn)。這似乎很是諷刺，但事實(shí)如此，在整個(gè)中國的企業(yè)中國有企業(yè)獨(dú)占鰲頭，享盡天時(shí)地利。這就必然導(dǎo)致國有企業(yè)的官僚作風(fēng)盛行，人員都是一些傻頭傻腦的呆貨，他們浪費(fèi)了國家寶貴的資源，消磨了個(gè)人的創(chuàng)造力，國有企業(yè)顯得雍容不堪，奄奄一息。21世紀(jì)的國際新浪潮給了一個(gè)很好地教訓(xùn)，證明了官僚體制下的管理模式是自欺欺人的愚蠢之舉，不改革就是滅亡。相比之下，民營企業(yè)生存的更是艱難，政府的口號永遠(yuǎn)起不了實(shí)質(zhì)性作用，官方的服務(wù)一直是“蝸牛式”的和“官爺型”的，所以說：一直在超越，可從未改變。因此，當(dāng)聽說某某國外企業(yè)行賄官員時(shí)我們都感覺太自然了，好像我們就是“天生的預(yù)言家”，就是“章魚哥”一般，我們的傲慢與偏見恰恰說明了我們到底缺少什么。不僅僅是企業(yè)，而是一個(gè)民族缺少什么。

我認(rèn)為中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力，這三方面我引述如下：

1、精益的生產(chǎn)理念，每日進(jìn)步1%的精神。

2、精細(xì)的服務(wù)意識，將無形的服務(wù)做到有形的極致。

3、精確的管理制度，真正授權(quán)予人，全面激發(fā)員工的責(zé)任感與工作能力。中國企業(yè)缺乏豐田所樹立的卓越品質(zhì)、超越期待的價(jià)值、擁有汽車的喜悅、創(chuàng)新性以及真誠奉獻(xiàn)社會的價(jià)值觀，以及融合后形成的最高價(jià)值理念——永恒和諧。

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參考文獻(xiàn)

[1] 綦建紅：《國際投資學(xué)教程》[M].北京：清華大學(xué)出版社，2012.1.[2]林景新：《大道至簡：豐田之道對中國企業(yè)的啟示》[J].《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2008（11）:34-36.[3]白益民：《三井帝國在行動》。