第一篇：立邦品牌戰(zhàn)略分析報告

立邦品牌戰(zhàn)略分析報告

一、學習目標：

通過對立邦漆在中國市場暢銷的分析討論，我們認為這次的學習目標主要有以下幾點：

1.能夠針對報告題目全面搜集相關資料信息，提高自身資料搜集能力； 2.能夠做到從具體詳細的資料中簡明扼要的概括總結出關鍵問題；

3.能夠在案例討論中充分運用課程基本原理和延伸知識，具體分析立邦漆案例涉及的原理，做到學以致用；

4.在報告的撰寫方面做到條理清晰，邏輯清楚，報告詳細、完整；

5.力求組內每個成員都參與到案例的分析討論中，鼓勵與眾不同的新思維新想法；

6.隊員能夠良好合作，并順利完成討論及報告。

二、引出問題

立邦涂料（立邦漆）Nippon Paint，起源于日本的世界知名涂料公司。它是世界著名的涂料制造商，成立于1883年，已有超過100年的歷史，是世界上最早的涂料公司之一。自1883年創(chuàng)建以來，經(jīng)歷了百余年的不斷進取求新，現(xiàn)已發(fā)展成為全球重要的汽車漆供應商及最大的建筑裝飾漆供應商之一，其產(chǎn)銷量在亞太地區(qū)始終穩(wěn)居首位，在全球化工行業(yè)名列前十名。立邦的國際網(wǎng)絡已遍及亞洲、歐洲以及美洲十幾個國家及地區(qū)。作為全球少數(shù)幾個能夠提供全部涂料產(chǎn)品的廠商，其高質量的產(chǎn)品更是贏得了全球用戶的信任和贊許。1992年，當時在日本排名第五的立邦進入中國，而近年來立邦在全球涂料廠家的排名一直名列前茅，并且成為了國內涂料行業(yè)的領導者。

立邦相比其他一些知名品牌如多樂士、華潤等更加成熟，具有更卓越的抗裂防潮防霉性能，其外觀也相對更加美觀時尚，總體而言立邦更加適合中國消費者需要。

那么，從立邦進入中國市場至今，中國消費者是怎樣把立邦這個日本的“王老五”推上中國市場的龍頭寶座，并推上亞洲的第一位置的呢？立邦是怎樣捕獲中國消費者的心呢？立邦品牌在中國的知名度為何遠遠高于其他同類產(chǎn)品？立邦又為它的品牌戰(zhàn)略做了哪些努力呢？

三、案例陳述及閱讀引導

1992年，立邦漆依靠廣告的大炮轟開了中國市場，并迅速占領中國市場的制高點，成為國內涂料行業(yè)乳膠漆的代名詞，并且無可爭議地成為全國涂料行業(yè)第一品牌很多年。立邦在進入中國之后迅速崛起，一躍而成為中國市場的第一品牌，并且成為亞洲最大的涂料企業(yè)，個別企業(yè)的統(tǒng)計甚至將立邦列入了全球十大涂料企業(yè)之列。

在國內眾多涂料品牌中，立邦在消費者中的認知度和影響力、提及率一直居于首位，在國內涂料市場上其份額大概在15%以上。

據(jù)相關公開信息，到2004年時，立邦年產(chǎn)值合計超過30億元人民幣。2000立邦公司涂料產(chǎn)量已經(jīng)達到7.8萬噸，市場份額占到4.1%，銷售收入已經(jīng)達到14.71億。2013年上半財年，立邦涂料共實現(xiàn)營業(yè)收入1269億日元，營業(yè)利潤166億日元。營業(yè)收入比去年同期增長6.3%，營業(yè)利潤相比去年同期更是大幅增長22.1%。雖然沒有形成壟斷性的寡頭力量，但在群雄逐鹿的中國涂料市場，一直占據(jù)頭籌。

作為一個策劃成功典型案例，我們將對其進行更加深入的探究。首先，立邦的成功在于以下幾個方面。

在品牌建設和推廣方面，立邦率先打響乳膠漆品牌，成功占據(jù)了潛在顧客的心智，形成了乳膠漆品類領導品牌的認知，贏得了可持續(xù)競爭優(yōu)勢。其中的好處不言而喻，當顧客想到購買乳膠漆時，就會首先想到立邦，并且把立邦作為最優(yōu)購買選擇。

在產(chǎn)品方面，立邦始終堅持以功能為主要訴求，以產(chǎn)品功能引導消費觀念。同時，立邦在全球建立了多家色彩設計中心，這些色彩設計中心以涂料技術為基礎，對社會的流行色彩、嗜好色彩等展開不斷的調查研究，同時考慮與環(huán)境、社會的協(xié)調性等多方面的影響因素，綜合地進行色彩的設計和選配。所以我們可以看到，在目前以色彩為主打的產(chǎn)品中，立邦的聲音是最響亮的，而且所找的詮釋角度和推廣角度也是最充分的。

立邦率先推出三合一乳膠漆，零售價在200元以上。因為價格太高，立邦沒有把高端產(chǎn)品三合一作為推廣重點，而是以中端產(chǎn)品，價格在130~140元之間的“美得麗”、“永得麗”乳膠漆作為推廣重點。由于產(chǎn)品和市場定位恰當，立邦迅速搶占超過50%的乳膠漆市場。

在渠道策略上，從專營店、專賣店，到銷售網(wǎng)絡管理店，立邦在營銷網(wǎng)絡和渠道的爭戰(zhàn)中始終都有新招推出，并且大多能落實到位，有效地推廣品牌知名度和進一步提升銷售。

在促銷手段上，立邦則更是別具心裁。綜觀立邦成功的諸多原因，最核心的一條是它搶占了潛在用戶心智中對乳膠漆品牌的認知空白，而這個“搶占”，廣告發(fā)揮了至關重要的作用，在凈味、色彩等廣告詞的設計、廣告片的拍攝上，其整體水準要高于大多數(shù)涂料品牌。在廣告推廣的同時，立邦不斷地結合社會時事熱點進行促銷戰(zhàn)略調整，最大限度地調動消費者注意力。

另一方面，服務營銷隨著消費者理性消費意識的提高和需求水平的提高，已受到涂料廠家越來越多的重視。立邦在客戶服務方面的創(chuàng)新性和優(yōu)勢雖然比不上其產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道優(yōu)勢和廣告攻勢，但也有一些頗為獨到之處，對其品牌推廣和品牌口碑的形成起到了相當大的作用。

在多數(shù)專家看來，立邦漆之所以成為涂料第一品牌，最主要的是他正確認知把握了品牌定位并進行了合適且及時的調整，例如在整體的品牌戰(zhàn)略和定位上，立邦在2006底舉辦的15周年大會上，提出從“裝飾材料商”轉變?yōu)橐患摇疤峁┎煌罘绞健钡姆丈蹋詨γ鏋楹诵奶峁┱w的家居裝飾解決方案，并且針對店面展示進行升級，統(tǒng)一形象，而且開始停播凈味全效的廣告，轉而投放“我的色彩”品牌廣告。

從立邦1995年第一個“蒙古小屋”篇品牌廣告，到“小屁股”篇品牌廣告，再到現(xiàn)在的“我的靈感”篇品牌廣告，同樣是品牌廣告，同樣是色彩體現(xiàn)，但其所體現(xiàn)的內容明顯有了質的飛躍，“蒙古小屋”篇廣告體現(xiàn)的是：立邦是墻面粉刷材料商，能夠給你帶來意想不到的色彩體驗。主要目的是告訴人們，如果要裝修的話，請選擇立邦，將給你的家居帶來意想不到的驚喜。

而“我的靈感”篇廣告所體現(xiàn)的是：選擇立邦，是選擇一種生活方式。主要目的是告訴人們，要實現(xiàn)自然，自由，激情，純潔，時尚的人生夢想，請選擇立邦。

綜上所述，立邦漆之所以可以成為涂料第一品牌，在于他準確地從產(chǎn)業(yè)鏈的各個方面把握了消費者心理，從而影響了消費者行為。

四、案例分析

1、品牌策略： 先入為主

品牌的建設其實是個系統(tǒng)工程，涉及到產(chǎn)品的質量和價值、服務的水平、推廣的策略手段等多個層面，由于這些東西都要分別闡述，對此針對立邦的“品牌策略”主要是分析立邦在品牌建設上的整體戰(zhàn)略以及品牌定位。立邦在品牌建設和推廣上的辦法，可以這樣概括，一是領先性，并搶占第一；二是技術與概念化，不斷推出新品并提煉響亮的概念；三是形象的整體化和步調的統(tǒng)一化，無論是在企業(yè)形象識別系統(tǒng)的應用，還是在各項推廣策略的落實，立邦的執(zhí)行效率都是不錯的；四是重點的產(chǎn)品推廣投入在涂料界堪稱“大手筆”，經(jīng)常保持“高舉高打”的姿態(tài)和攻勢；五是長期堅持“色彩戰(zhàn)略”，并且延伸到“凈味”領域，保持了主打賣點的殺傷力，同時擴展了新的競爭點。

在整體的品牌戰(zhàn)略和定位上，立邦在2006底舉辦的15周年大會上，提出從“裝飾材料商”轉變?yōu)橐患摇疤峁┎煌罘绞健钡姆丈蹋詨γ鏋楹诵奶峁┱w的家居裝飾解決方案，并且針對店面展示進行升級，統(tǒng)一形象，而且開始停播凈味全效的廣告，轉而投放“我的色彩”品牌廣告。

從領先性的做法上講，立邦率先打響乳膠漆品牌，成功占據(jù)了潛在顧客的心智，形成了乳膠漆品類領導品牌的認知，贏得了可持續(xù)競爭優(yōu)勢。其中的好處不言而喻，當顧客想到購買乳膠漆時，就會首先想到立邦，并且把立邦作為最優(yōu)購買選擇。在推廣“N合一”產(chǎn)品時，立邦也是首創(chuàng)者；而在色彩營銷方面做“在線配色”、“個性配色中心”，也屬于領先者；而在廣告營銷的攻勢，國內還沒有幾家涂料企業(yè)能夠企及。

從技術與概念化上講，比如乳膠漆在當初市場推廣時，由于產(chǎn)品屬性原因，消費者知之甚少。在廣告宣傳和終端導購中，如果不對產(chǎn)品性能加以形象化，具體化，推廣起來相當困難。立邦提煉出“N合一”的概念進行大力宣傳推廣，這種做法形象具體，容易識記，消費者很快接受了N合一的提法。而在推凈味產(chǎn)品時，“凈味全效”、“凈味120”等做法，也是相當形象具體的；比如在主打色彩賣點時，“美得麗”、“永得麗”在命名都頗為形象，而且其在研究色彩趨勢和發(fā)布流行色報告上，提供的調色服務，無論是地面，還是在線的配色DIY，都還保持著領先的優(yōu)勢。而在廣告宣傳中，這種策略也體現(xiàn)得很多，比如立邦漆在防霉性以及抗酸堿性等硬性指標方面，一直是國內涂料市場上的一個參照標準。于是立邦在其廣告中，把自己產(chǎn)品的抗污、防水、彌蓋細紋、耐擦洗、遮蓋力以及抗菌性等特點做了自信展示。

立邦長期堅持的色彩戰(zhàn)略是相當徹底地，而且體現(xiàn)得非常多元、充分，既有個體“家庭”的色彩應用，同時也體現(xiàn)在“城市色彩”的研究與推廣上，比如舉辦百多場“城市色彩研討會”，從“城市、建筑與涂料色彩”、“色彩飛揚的城市”、“讓城市與色彩互動”等主題展開，影響當?shù)氐慕ㄔO、規(guī)劃等政府部門的領導、專家和開發(fā)商等。比如2008年，立邦又舉辦了以“中國本色”為主題的一系列活動，融入了中國傳統(tǒng)文化。而2008年底開始的“為愛上色”公益活動，為全國100所希望小學的外墻進行涂刷，讓這些學校的外墻整潔如新并呈現(xiàn)出美麗的色彩和圖案，也未離開色彩這個主題。

2、產(chǎn)品策略：領先創(chuàng)新

立邦率先推出三合一乳膠漆，零售價在200元以上。因為價格太高，立邦沒有把高端產(chǎn)品三合一作為推廣重點，而是以中端產(chǎn)品，價格在130~140元之間的“美得麗”、“永得麗”乳膠漆作為推廣重點。由于產(chǎn)品和市場定位恰當，立邦迅速搶占超過50%的乳膠漆市場，在上海等大城市甚至超過70%。

在“三合一”的基礎上，立邦連續(xù)推出“五合一”，“十合一”再到“全效合一”、“金裝全效合一”，無論是三合一，還是全效合一，都是以功能為主要訴求，以產(chǎn)品功能引導消費觀念。這也正是消費者不解之處，除了對乳膠漆的化工產(chǎn)品屬性不了解以外，對乳膠漆應有哪些功能也是一知半解。立邦從功能的集成化角度入手，進行命名和推廣，也正是在解決消費者的困惑之處。在立邦的“三合一”、“五合一”產(chǎn)品之后，國內廠家就紛紛跟進。

在“N合一”的概念和產(chǎn)品創(chuàng)新空間用到足夠之后，立邦接著推出了“凈味全效”、“醛凈全效”、“金裝全效LowVOC”等概念，同樣引起了相當熱烈的反響，而且整個市場跟風者亦甚眾。同時2008年又重點推廣“凈味120”系列，包括2合1、3合1、5合1三大類，其它的則有“強效功能”系列，包括“抗污?防霉”雙效、“抗污.防霉”Ⅱ代雙效兩種，功能從少到多，“金牌”與“永得麗”兩套產(chǎn)品體系也是立邦的重點家裝產(chǎn)品，而在木器漆方面又有一套系列，比如1687木器漆系列、木清儷木器漆系列、保易施木器漆系列、水凝水性木器漆等。

在推廣凈味產(chǎn)品的同時，或者說從2006年底開始，立邦產(chǎn)品的很多市場賣點開始圍繞“色彩”做起文章來，比如企業(yè)店面展示形象的變化、電視廣告內容的更改等，都沒有離開“更多色彩、更多選擇”、“隨心所欲，創(chuàng)造心中流行色”等色彩文化，比如“處處放光彩”的廣告、IColor的配色DIY服務等，都是盡可能地把這種多元的、個性的色彩文化概念融入到企業(yè)研發(fā)、制造、分銷、服務的全過程。

同時，立邦在全球建立了多家色彩設計中心，這些色彩設計中心以涂料技術為基礎，對社會的流行色彩、嗜好色彩等展開不斷的調查研究，同時考慮與環(huán)境、社會的協(xié)調性等多方面的影響因素，綜合地進行色彩的設計和選配；此外，還從全球的角度觀察、收集色彩文化的動態(tài)與變遷，研究開發(fā)新的色彩及顏料，力求色彩與建筑物、與人、與大自然最大程度的和諧共存。這種做法為其產(chǎn)品在色彩與時尚、潮流、生活領域的融合、升級提供了頗為扎實的依據(jù)。在目前以色彩為主打的產(chǎn)品中，立邦的聲音是最響亮的，而且所找的詮釋角度和推廣角度也是最充分的。其它無論是跨國品牌，還是本土涂料企業(yè)，雖然也有嘉寶莉、三棵樹、華潤、多樂士、3A環(huán)保漆、嘉麗士、大寶漆、紫荊花、千色花等在色彩上做文章，但力度和深度、高度都還無法與立邦相比，需要進一步的改進完善策略，并加大推廣力度。

3、渠道策略：寬度覆蓋下的調整升級

立邦在中國的渠道策略經(jīng)歷了幾次變化，從上個世紀90年代中期的傳統(tǒng)渠道網(wǎng)點戰(zhàn)、1999年底開始的“個性配色中心”計劃，到2002年推廣的“木器漆專家”概念店方案，從放任冒牌店“四處開花”到投入力量打擊，從專營店、專賣店，到銷售網(wǎng)絡管理店，立邦在營銷網(wǎng)絡和渠道的爭戰(zhàn)中始終都有新招推出，并且大多能落實到位，有效地推廣品牌知名度和進一步提升銷售。

早期進入中國市場時，立邦的渠道政策主要有兩種，一種是針對大城市的渠道政策，另一種是針對內地市場的區(qū)域性獨家代理政策。早期時，立邦把1687木器漆系列作為單獨一個體系，與2003年之前的乳膠漆渠道區(qū)分開來，也就是說，1687木器漆的經(jīng)銷商不能經(jīng)營立邦最優(yōu)勢的產(chǎn)品——乳膠漆；對于乳膠漆來說，立邦一般會選擇兩家或兩家以上的經(jīng)銷商，以不同的產(chǎn)品體系來做區(qū)隔，而立邦的乳膠漆產(chǎn)品品種繁多，足夠支持這種產(chǎn)品區(qū)隔的渠道政策。

在建筑裝飾涂料銷售領域還是混亂的時候，立邦就開始了鮮明的渠道做法，在大中城市建立專賣店以及CCM色彩中心，并于98年開始在重要城市建立客戶服務中心，設立免費服務熱線?，F(xiàn)在看來，這不過是很平常的細分化工作，在當時來說確實需要勇氣和巨大投入的。

2000年初，立邦漆在全國推出了“個性配色中心計劃”，并據(jù)此設計了CCM（ColorCreationManoeuvre）產(chǎn)品。消費者可以在各銷售門店，通過立邦公司提供的電腦硬件和"立邦愛彩科技”Icolour軟件的支持，在成千種的顏色中選擇自己喜歡的顏色，設計出個性化的家居裝飾效果。為了使這個計劃得到更多經(jīng)銷商的參與，立邦不僅在硬件和軟件大量投入，并在2001年7月與中國銀行聯(lián)合簽署了《銀企合作協(xié)議》，利用立邦為各門店提供的電腦網(wǎng)絡，度身定做了“經(jīng)銷網(wǎng)絡一路通”這一金融創(chuàng)新產(chǎn)品，由中國銀行向立邦的全國經(jīng)銷商提供包括流動資金和商用消費信貸封閉式貸款在內的統(tǒng)一授信，以幫助更多的經(jīng)銷商加入這一領域，加快CCM系統(tǒng)的市場引入速度。

立邦“個性配色中心計劃”的成功推廣，不僅使立邦品牌的市場分額迅速加大，也意味著在廠商與渠道之間，建立了一種更為緊密牢固的“價值同盟”。而且，也使立邦打造“協(xié)同式渠道”的共同遠景初具雛形。

立邦在全國已建立起1000余家分屬不同代理商、零售商的CCM個性配色中心，很快成為他們新的利潤增長點，使立邦迅速成為各自區(qū)域市場的“標桿品牌”；很多經(jīng)銷商通過CCM的實際推廣，也重新定位了自己企業(yè)的發(fā)展方向；同時，原有渠道的產(chǎn)品份額以及銷量也得到了相應支撐，保持了良好的產(chǎn)品比例與銷售增幅，渠道對于廠商的忠誠度也大大提高。

為進一步升華品牌價值，立邦致力于打造一個“渠道共享平臺”，在每一個大中城市成立了以區(qū)域市場管理和渠道服務為職能的“立邦漆服務中心”，如通過安裝在網(wǎng)點的POS機對終端信息進行銷售分析；舉辦面向某一區(qū)域或特定客戶的技術研討會、專為工程客戶開放的“立邦工程資訊網(wǎng)站”、面向經(jīng)銷商、消費者的800呼叫中心、面向裝潢工、家庭用戶的涂裝、色彩技能訓練以及一線營業(yè)人員的推銷培訓課等等，這些都能夠幫助穩(wěn)定渠道和增加銷售機會，為經(jīng)銷商和消費者提供技術支持和指導，打造渠道增值平臺。

2007年時，立邦對渠道進行了一些調整，區(qū)域的銷售網(wǎng)絡管理店開始提上日程，也即區(qū)域核心客戶在產(chǎn)品和資金上的投入就開始區(qū)得大規(guī)模的傾斜。立邦公司首先對于網(wǎng)管店系統(tǒng)的具體店址、規(guī)模等做出統(tǒng)一規(guī)劃，然后要求合作的經(jīng)銷商按照其意愿進行網(wǎng)絡擴張，對于在區(qū)域市場上不能完全配合的經(jīng)銷商，立邦的政策是強制性立即收回經(jīng)銷權，或縮小其經(jīng)營范圍，讓出空白區(qū)域，由愿意跟隨立邦公司政策走向的經(jīng)銷商來繼續(xù)經(jīng)營。相當把涂料當成普通消費品來做。同時一些地方開始取消獨家代理，在一個地級市場內可能會有上十家經(jīng)銷商或零售店，并且規(guī)定只許經(jīng)銷商經(jīng)營立邦產(chǎn)品，未經(jīng)立邦書面授權，經(jīng)銷商不能同時經(jīng)營其他品牌的涂料產(chǎn)品。對于縣鄉(xiāng)等三四級市場，立邦開始直接插手管理和維護，比如直接由立邦的辦事處供貨，新開發(fā)的地級經(jīng)銷商將不再擁有向下級市場批發(fā)的授權等。除此之外，還單獨設立了區(qū)域木器漆獨家服務商。

另一個現(xiàn)象也值得注意，立邦進入中國的早期，網(wǎng)點比較少，即使現(xiàn)在其網(wǎng)點在三四級市場也不是很完善。這個時候，立邦要快速的開拓市場，在短期內是不可能的。而在立邦在大中城市的成功及通過廣告快速提升的品牌知名度，也給一些機會主義者找到了快速“發(fā)家致富”的捷徑：生產(chǎn)冒牌的立邦漆。這種冒牌產(chǎn)品、傍名牌產(chǎn)品，可以達到“發(fā)財”的目的，而立邦漆也可以通過這些冒牌“立邦”開路，迅速提升其品牌知名度。而最近兩年，立邦又開始投入力量打擊這種冒牌或擦邊球立邦漆，整肅市場，把這些冒牌產(chǎn)品開拓出來的市場順理成章的接過來。這也算得上一種經(jīng)營上的策略吧。

從整個過程可以看得出，立邦不斷地在做渠道上的改變和完善、補充，包括現(xiàn)在其官方網(wǎng)站的完善以及通過互聯(lián)網(wǎng)舉辦互動活動，都是在不斷尋找能夠最大限度拉攏消費者和刺激購買的路徑。各個涂料企業(yè)自有其特色化的渠道體系，立邦的這種做法也是不可復制的，但其這種不斷改進、創(chuàng)新和升級的思路是完全需要學習的。

4、廣告攻勢：尚無人超越

綜觀立邦成功的諸多原因，最核心的一條是它搶占了潛在用戶心智中對乳膠漆品牌的認知空白，而這個“搶占”，廣告發(fā)揮了至關重要的作用。1993年，立邦在上海投入了3千萬廣告費用，第一個在電視上做涂料廣告，隨后每年把銷售的12％投入廣告。

由于當時在顧客心智中，乳膠漆品類還未有品牌占據(jù)定位，立邦的廣告攻勢使得立邦能迅速進入顧客心智，顧客在潛意識里面就把立邦和乳膠漆聯(lián)系在一起。在2008年央視黃金時段廣告招標會上，立邦涂料首次參加，并一舉拿下CCTV-1焦點訪談前A特段的兩個單元廣告位，成功躋身2008央視黃金時段廣告行列。到2009年，據(jù)公開信息，其上半年已投放了1.5個億的凈味產(chǎn)品廣告。這種每年都保持，并且每年都加強的廣告投放攻勢，保證了立邦的“空中轟炸”的殺傷力和持續(xù)穩(wěn)定的曝光率，對地面的銷售提供有力的支持。而在凈味、色彩等廣告詞的設計、廣告片的拍攝上，其整體水準要高于大多數(shù)涂料品牌，比如“處處放光彩”的廣告詞，以及色彩篇等系列廣告，都是花了不菲的投入。

立邦漆廣告標題：

第一組： 立邦2008北京奧運品牌廣告：讓世界瞧瞧中國的顏色

第二組： 我的靈感，我的立邦

第三組：立邦為你刷新生活。

5.促銷策略：協(xié)同作戰(zhàn)花樣繁多

在立邦每一次大的廣告投入的背后，常常伴以地面系統(tǒng)、迅速的促銷配合，以此協(xié)同作戰(zhàn)，獲得品牌與銷售的雙重收益。比如2000年奧運會期間，立邦贊助CCTV“奧運金牌榜”欄目，同時在市場一線展開了為期一個月的“猜金牌，贏金牌”的有獎競爭猜、產(chǎn)品促銷活動；各類圍繞“奧運”、“金牌”的主題活動也在各地社區(qū)高頻率地舉行。而在2006年底，立邦圍繞“色彩”主題，推出以“靈感色彩我的立邦”為主題的2007年元旦促銷活動；圍繞凈味120產(chǎn)品的推廣，網(wǎng)絡上推出了主題活動和促銷優(yōu)惠，并以相當漂亮和功能完善的專題網(wǎng)站進行展示呈現(xiàn)。下圖為2013年12月立邦漆的促銷活動。

上述只是簡單地舉了幾個全國性的主題促銷例子而已，其實立邦各地舉辦的促銷活動基本上是每天都有，這些信息都能在家裝、生活、新聞、地方、團購等多種論壇上看到。

6、客戶服務：數(shù)字化和一站式

服務營銷隨著消費者理性消費意識的提高和需求水平的提高，已受到涂料廠家越來越多的重視。立邦在客戶服務方面的創(chuàng)新性和優(yōu)勢雖然比不上其產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道優(yōu)勢和廣告攻勢，但也有一些頗為獨到之處，對其品牌推廣和品牌口碑的形成起到了相當大的作用。

比如在銷后服務方面，立邦公司于2005年7月新近開發(fā)了一種專用掃描儀——BEEP掃描儀。公司要求每個專賣店對售出的每一桶漆都必須掃描條碼，并將數(shù)據(jù)當天上傳至總公司，以此跟蹤產(chǎn)品去向。據(jù)了解，每一桶立邦漆都會有全國惟一的編碼。當掃描信息傳到公司總部時，每一桶漆的生產(chǎn)時間、型號、質量標準、流向哪個專賣店，然后在何時、何地由哪個專賣店的哪個營業(yè)員售出等相關信息都會自動記錄下來。消費者可以通過公司駐各地辦事處熱線查到自己所購產(chǎn)品的相關信息。這種銷售跟蹤的方式也是相當領先的。

而2006年后立邦開始組建區(qū)域性服務商，這在涂料營銷界屬于新生事物。在各地的立邦漆服務中心，針對營業(yè)員、裝潢工以及消費者的小型色彩培訓會和講座、推廣會也是經(jīng)常性地舉辦。這些活動主要意義在于培訓營業(yè)員的銷售和說服能力、加強消費者的“引導”并刺激購買，其他類型的新產(chǎn)品培訓、涂裝技巧培訓等也是層出不窮。

在面向購漆者的具體服務內容上，立邦在一些地方開始推行一站式服務，比如從消費者進店開始，立邦漆專業(yè)導購員即會為其作準確的用量計算，并上門做墻體基層檢測，以及提供免費施工、免費現(xiàn)場遮蔽，以及三個月后免費修補等一系列成品化服務。同時也推出了刷新服務。

立邦中國業(yè)績表現(xiàn)

立邦涂料公布2013年上半財年立時集團業(yè)績的同時，也同步公布了大中國區(qū)（含香港和臺灣）的營收表現(xiàn)，由于原財報以日元單位計算，增長則高達52%，顯然這一數(shù)據(jù)如果沒有深究，會造成誤讀。筆者根據(jù)其財報公布的財報期間匯率，將其日元收入折算成人民幣，這一數(shù)據(jù)對中國的涂料同行更具有研究意義。據(jù)此推算，2013年上半財年立邦中國實現(xiàn)營業(yè)收入47.7億人民幣，同比去年增長16.6%；預計2013年全財年實現(xiàn)營業(yè)收入104.8億人民幣，同比增長率21.1%。

從歷年數(shù)據(jù)來看，在經(jīng)歷了房地產(chǎn)市場低迷的2011年和2012年期間，立邦中國業(yè)績受到極大沖擊，增速在個位數(shù)徘徊，究其原因，立邦中國業(yè)務的重心是跟中國房地產(chǎn)市場息息相關的民用涂料領域，在國家宏觀調控的打壓下，民用涂料整體需求萎靡。2013財年，伴隨2012年底至今的住宅交易市場復蘇，立邦中國業(yè)績也迅速攀升，達到兩位數(shù)的增長，同時2013年財年業(yè)績也預計首次突破百億大關。

五、立邦與多樂士的對比

1廣告宣傳篇：狹路相逢“智”者勝

立邦：溫情代言，先入為主

一個田野中的村莊，一群追逐馬車的孩童，一幢正在粉刷的農(nóng)舍和它的主人。自始至終只有充滿田園情調的背景音樂，沒有一句語言。如果最后不出現(xiàn)“立邦漆，處處放光彩”的主題口號，活生生一部田園風光短片。除去防水隔潮、保護墻體等基本物理功能以外，墻面漆帶給消費者的利益與化妝品幾乎完全相同。而消費者希望它帶來一種快樂的生活色彩，讓自己置身在美妙的生活里。立邦漆的廣告恰恰做到了這一點。它渲染的那種田園式的生活色彩與牧歌式的生活情調，正是時下都市人所向往的。

立邦運用“先入為主”的策略，一步一步確立了自己“老大”的地位。1993年，立邦在上海投入了3000萬廣告，第一個在電視上做涂料廣告，隨后每年把銷售收入的12％投入廣告。由于當時在顧客心智中，乳膠漆品類還未有品牌占據(jù)定位，立邦的廣告攻勢使得立邦漆能迅速進入顧客心智，顧客在潛意識里面就把立邦和乳膠漆聯(lián)系在一起。立邦在顧客心中成為乳膠漆品類的領導品牌，其中的好處不言而喻，當顧客想到購買乳膠漆時，就會首先想到立邦，并且把立邦作為最優(yōu)購買選擇。待到多樂士上市時，立邦早已經(jīng)在顧客心智中占據(jù)了乳膠漆的首選定位。盡管多樂士只落后立邦一年時間，卻由此錯過了最為寶貴的戰(zhàn)略時機。多樂士：英倫風格，有的放矢

在英國文化中，紳士風度世界聞名。而多樂士作為一個有著英國血統(tǒng)的產(chǎn)品，它同樣體現(xiàn)在“紳士”般的服務態(tài)度和魅力：關愛、環(huán)保、體貼等。比如其廣告設計就是如此，多樂士的廣告是以產(chǎn)品功效訴求為主題，通過一個城市新生代家庭的場景，運用輕松詼諧的表現(xiàn)手法，淋漓盡致地展現(xiàn)了多樂士產(chǎn)品的獨到功能。

隨著這種文化的浸潤，多樂士的廣告深入人心，其產(chǎn)品攻勢也隨之見效，逐漸確立了自己技術領先的形象。不過，即便多樂士產(chǎn)品暫時領先，只要立邦即刻跟進，顧客心智還是會偏向立邦，因為，這是品牌“先入為主”的一個優(yōu)勢。立邦在顧客心智中的領導品牌優(yōu)勢，壓制了多樂士的發(fā)展，使其一直落在后面。因此，從廣告市場的競爭當中不難發(fā)現(xiàn)，立邦通過“先入為主”的策略搶占了市場先機，并且一路領跑，而作為遲到者的多樂士，雖然錯過了爭取市場的最好時機，但卻通過突出其自有特色避開立邦的鋒芒，緊跟其后，處處施壓。兩大品牌就此在涂料市場展開一場爭鋒相對的雙龍會

產(chǎn)品服務篇：以人為本 殊途同歸

立邦：多級服務，遍地開花

立邦門店廣泛的覆蓋面創(chuàng)造了一個便利的即時大社區(qū)，使企業(yè)用最少的投入拓展了最廣闊的市場，區(qū)域市場可迅速延伸至全局。它消除了涂料營銷的諸多不便，使先前由于空間、時間、消費習慣等障礙無法涉及的市場觸手可及。多樂士：色彩體驗，一步到位

“一站式體驗”便是多樂士這其中的一個最大亮點，配合多樂士在全國各個重點城市相繼啟動多樂士旗艦店。在每家旗艦店，顧客在店中不僅可以享受到方便輕松的“一站式體驗”，而且色彩體驗也成為多樂士旗艦店一個十分重要的主題，它可以讓顧客親身體驗顏色的精彩之處，激發(fā)他們更多的色彩靈感。消費者只要先用數(shù)碼相機把家里需粉刷的房間拍成照片，然后把照片輸入電腦，利用ICI公司自行研究開發(fā)的色彩搭配軟件對指定的墻面及室內物品的顏色進行修改，直到效果滿意為止，只需短短兩分鐘，一張煥然一新的家居效果圖就會呈現(xiàn)在面前，如此簡單，消費者對家居裝修設計的所有夢想就這樣輕松實現(xiàn)了。在簡單而充滿驚喜與樂趣的色彩搭配設計完成后，消費者還可以即時在店內選擇所需的墻面漆進行現(xiàn)場的調色，店員還會根據(jù)資料計算出所需的油漆用量及安排送貨服務，同時還可根據(jù)顧客的要求提供專業(yè)的施工服務。

結語：綜合來看，立邦在中國取得了巨大的成功，立邦在品牌、產(chǎn)品、營銷、渠道、服務、團隊等環(huán)節(jié)的策略，以及對策略的有效的實施與改善，都對立邦成功起到了莫大的作用，是立邦漆成為中國涂料界老大的必需因素，缺一不可。所以立邦品牌戰(zhàn)略可用十二字言之：先入為主，搶占市場；產(chǎn)品、服務，持續(xù)跟進。

材料參考-----1.鄧超明解讀：《立邦在中國是怎樣成功的》

2.《立邦漆如何登上中國涂料業(yè)的神壇成為第一品牌》http:// 3.慧聰涂料網(wǎng)《立邦業(yè)績超預期 營收利潤雙雙高增》；

4.《商界評論 立邦VS多樂士：各有幾把刷子》 2008年2月26日 作者：王新業(yè)

5.圖片源自互聯(lián)網(wǎng)

組員分工明細：

資料搜集與整理：劉維皓

報告撰寫：鄭雨晨、陳艷、白雪、李杰、李浩、林東 ppt制作：徐亦衡、陸豪

講演：宋超

第二篇：立邦分析報道

立邦的“換血行動”之后續(xù)報道

立邦怎么了？(一)

——立邦的五大現(xiàn)狀和十大問題分析

中國管理科學研究院特邀研究員 李甫年

《涂料快訊》2007年6月15日（總第87期）曾經(jīng)系統(tǒng)地報道了2006年年底立邦漆的“換血行動”，也引起了涂料行業(yè)的轟動。不少媒體引用和摘抄文章里的內容作為他們文章的證據(jù)，有些甚至就是截取不少段落成為己有。

當時的可靠情報稱，立邦涂料（中國）有限公司進行戰(zhàn)略部署和高層大調整之后，“換血行動”的當權者向股東們確立的目標是五年后的100億。雖然，2006年立邦在中國的銷售是40億人民幣。自從1992年立邦進軍中國大陸市場后，發(fā)展不可謂不迅速。

本刊曾經(jīng)提到“換血行動”之后帶來的五點良好愿望，如可以快速借鑒先進者的經(jīng)驗，人才快速到位，成本有效控制，銷售有望快速增長，渠道整合加速等。也談到四點不好的影響：

一、新舊人才的矛盾沖突很容易激化、二、新舊體制的改變帶來的沖突。

三、大規(guī)?？战等瞬排c立邦文化的沖突。

四、空降人才的經(jīng)驗渠道與立邦涂料渠道的沖突等。

至今“換血行動”可謂塵埃落定。經(jīng)過對立邦的跟蹤調查，發(fā)現(xiàn)了立邦的五大狀況：

一、總裁突然易人。2007年9月29日，廊坊立邦涂料有限公司的新加坡籍外國涂料專家楊逸坤（Yeo Aik Khoon）被河北省外國專家局授予2007年“燕趙友誼獎”。這是河北省政府頒發(fā)給在冀外國專家的最高榮譽。立邦涂料（中國）有限公司總裁楊逸坤是從新加坡立時集團派來的，他不僅是立邦涂料（中國）有限公司總裁，也是立邦中國下屬幾家企業(yè)的董事長。他負責立邦中國市場有著多年的經(jīng)驗，可謂是立邦的“老人”了。

2007年下半年，楊逸坤的工作由2007年上半年剛進入立邦公司的、從臺灣康師傅引進的擔任立邦副總裁的鐘中林先生接管。鐘中林先生迅速成為立邦漆的新總裁。

二、2017年實現(xiàn)400億。據(jù)可靠情報，新總裁鐘中林上任后立即給立邦漆的股東提出了一個新的發(fā)展目標，即2017年實現(xiàn)400億的銷售目標。這個計劃比原總裁楊逸坤在位時的計劃翻了一番。楊的計劃是200億，現(xiàn)在變成了400億。這是不是立邦漆總裁突然易人的關鍵原因呢？這有待求證。

三、人才大量流失。隨著鐘中林就任新總裁，大批康師傅的干部被引進立邦公司，幾乎所有重要崗位都被新來的康師傅的人員占領。三大區(qū)域銷售經(jīng)理（北區(qū)銷售經(jīng)理董軍、中區(qū)銷售經(jīng)理蔡杰、南區(qū)銷售經(jīng)理許紅軍）全部被康師傅的人換掉。渠道資源總監(jiān)湯唯斌被換掉，大賣場客戶總監(jiān)SM被換掉，家裝公司客戶總監(jiān)由康師傅引進的人擔任。這個期間，原立邦木器漆事業(yè)部總經(jīng)理郭嵬辭職，集團財務總監(jiān)蔣培紅辭職，生產(chǎn)總監(jiān)辭職，原集團市場總監(jiān)鄒錦成辭職，從寶潔公司引進的市場副總裁程峻怡又辭職。許多主要銷售區(qū)域的辦事處經(jīng)理或換成從康師傅引進來的人才，或派從康師傅引進來的人當副手。還有一大批資深的、具有豐富工作經(jīng)驗和渠道資源的辦事處經(jīng)理在這次“換血行動”中紛紛辭職，如北京辦事處張曉牧和韋杰、遼寧辦事處王勇貴、吉林辦事處孫開暉、黑龍江辦事處陸澤晶、山東辦事處蔡志偉、山西辦事處梁德成、新疆辦事處彭江、河南辦事處馮小飛、江蘇辦事處金鍔和冒衛(wèi)東、上海辦事處魯繼紅、福建辦事處林承亮、廣東辦事處勾建軍、廣州辦事處莫軍華、江西辦事處付揚斌和熊濤、家具漆項目經(jīng)理張玉潔等等。另外市場部黃水清、李靖、邵毅等都相繼離開立邦。這些人曾經(jīng)是立邦的中堅力量，可以說是立邦銷量的主力軍。遺憾的是，這些中堅力量的離開，不僅僅是他們，他們還帶走一些業(yè)務骨干和精英，并且分別去了展辰達化工、中華制漆、來威等大企業(yè)。

四、木器漆銷量大幅度下跌。曾經(jīng)，立邦木器漆的銷量可謂與日俱增?，F(xiàn)在原立邦木器漆事業(yè)部總經(jīng)理郭嵬走了，領袖另有出路，銷量的下滑是有其一定道理的。主要原因是，當年立邦木器漆的江山是以郭嵬為首的團隊打出來的。誰都清楚，曾經(jīng)想補缺的立邦此刻又需要“亡羊補牢”了。至少現(xiàn)今如此。

五、立邦乳膠漆除南部區(qū)域略有增長之外，其他地方要么是不增長，要么是負增長。立邦往年從來都是保持二位數(shù)的增長的。這對立邦來說當然是小事，但問題是這種小事如果連續(xù)半年會怎樣，連續(xù)一年會怎樣？那可是立邦股東不愿意看到的?？峙卢F(xiàn)任CEO也是如坐針氈。原地踏步式的經(jīng)營是企業(yè)的大忌。不僅耽誤時間和耽誤賺錢，往往失去的是更多是機會和市場。

這一切，難道就是立邦“換血行動”所取得的成果？

這是值得中國的大學商學院和國外大學的商學院探討的案例，值得研究和分析其中的原因和哪些值得引以為戒的。

立邦怎么了？(二)

——立邦的五大現(xiàn)狀和十大問題分析

中國管理科學研究院特邀研究員 李甫年

經(jīng)過觀察、研究和了解，我認為至少這十個方面的問題值得探討。

一、立邦的發(fā)展問題。

至少因為這次“換血行動”，立邦暫時放慢了發(fā)展步伐。發(fā)展速度的放慢，意味著他的競爭對手將快速趕超自己。如果僅僅只是短時間的放慢步伐，倒不足為懼，怕的是如果持續(xù)放慢腳步，那絕對不能小看。而持續(xù)發(fā)展的競爭力現(xiàn)在還不知道到底會怎么樣？因為人是企業(yè)最主要的因素，人的影響是最傷筋動骨的。所以，對于立邦的新領導，鐘中林先生正是“百斤擔子加鐵砣——重任在肩”。當然正是有了重擔，才能更加體現(xiàn)出一個作為者的風格。我想，作為一個行業(yè)新手，只要控制得當，也是可以有所成就的。

二、立邦的對手問題。

立邦面臨的對手不僅僅是中國本土的涂料企業(yè)，更有全世界的頂尖涂料高手。與此同時，阿克蘇·諾貝爾鯨吞ICI之后還在消化過程中，威士伯與華潤的戰(zhàn)略合作也還在磨合過程中。立邦是否是正在改變內部結構來增強自身抵抗力，以防御未來二三年全面經(jīng)過消化和磨合之后的阿克蘇·諾貝爾和威士伯呢？據(jù)情報，阿克蘇·諾貝爾在上海就專門針對立邦的市場進行過無情的攻擊，搞得立邦有點措手不及。另外立邦曾經(jīng)的骨干流動之后將可能成為立邦自己的對手。他們知道立邦原來的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，知道他們的市場狀況，確切地說，知道立邦的弱點在哪里？強勢在哪里？那樣的話，至少現(xiàn)在，利用了立邦流失人才的企業(yè)可以快速針對立邦的弱項進行反擊，市場局面將會非常主動。

三、立邦的人才問題。

人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。人才的引進和去留對每一個企業(yè)來說，絕對是大事。人才的嚴重流失將會導致人力資源的開發(fā)與管理危機，有沒有后續(xù)的人才梯隊很關鍵。人才流動的成因是市場驅動，從資源配置的角度來說，只有流動才能優(yōu)化配置，才能發(fā)掘其潛能，才能使人的知識、能力不斷“保值”、“增值”。但人才的流失往往是一種不合理的流動，例如：對國家而言，掌握國家關鍵技術的人才，在影響國際競爭力和國家安全方面都具有戰(zhàn)略意義，人才安全的問題等同于國家安全問題；對企業(yè)而言，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。立邦大批量的換人換崗，將會帶來什么樣的后果呢？

尤其值得一提的是，立邦最具資源的人力資源經(jīng)理翟穎來女士也去了展辰達化工，立邦的人事培訓經(jīng)理黃昕女士去了中華制漆，這些企業(yè)之所以聘請立邦的人力資源系統(tǒng)的骨干，是有特別原因的?，F(xiàn)在雖然不見分曉，但很快就會有眉目的。

由于危機的威脅性、不確定性和緊迫性，所以對于開展基于企業(yè)人才流失的危機預測預警管理的必要性勿庸置疑。那么如何加強企業(yè)人力資源管理的職能建設，加強對員工流動的立法管理和規(guī)章管理，加強塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化則成為企業(yè)頭等大事。

四、立邦的團隊建設問題。

前車之鑒，后車之師。面對眾多核心人才的流失，立邦采取了什么行動呢？首先是引進補缺，其次是“逼宮”，然后是頂替，再是分享。可以說，現(xiàn)在的立邦團隊，對涂料行業(yè)的了解并不多。團隊的建設也是挑戰(zhàn)立邦品牌營銷的關鍵。雖然來去匆匆，需要穩(wěn)定大于一切，但至今，立邦的營銷團隊可謂是被“釜底抽薪”。油漆不是快速消費品，也不是憑借廣告就可以搶回市場的。如果按照康師傅的管理模式，是不是一定適應立邦呢？

五、立邦的服務策略問題。

立邦是以乳膠漆發(fā)家的，在中國可謂是家喻戶曉。因此立邦自始就有“一條腿”走路的習慣。自從原華潤涂料的郭嵬投至名下后，立邦的“兩條腿跑步”計劃才開始提上日程，木器漆才得以快速發(fā)展。而木器漆的發(fā)展是以應用中心的服務系統(tǒng)來支撐的，由此立邦初步呈現(xiàn)出除了廣告之外又以服務作為一個新的競爭力的營銷狀態(tài)?，F(xiàn)在，立邦190家木器漆應用中心已經(jīng)基本集散，木器漆項目中大量的技術服務人才紛紛流失。這是不是立邦木器漆銷量滑坡的一個原因呢？二是從康師傅引進的人才可能對涂料行業(yè)并不熟悉，無法理解和管理以服務體系為核心理念的應用中心體系；三是現(xiàn)任的領導可能無法轉變快速消費品的營銷和中間產(chǎn)品的營銷區(qū)別。迄今為止，還有許多家服務商和立邦公司形成賠償糾紛和矛盾，立邦四年苦心建立起來的服務系統(tǒng)全面崩潰。有了這些理由，立邦漆的服務策略問題就是現(xiàn)今最需要解決的問題了。

對于涂料行業(yè)來說，建立一個好的服務系統(tǒng)要比建立一個好的渠道系統(tǒng)更艱難，更不容易。立邦應用中心的服務系統(tǒng)的消亡，甚至是涂料行業(yè)中其他企業(yè)都覺得扼腕嘆息的，也是原木器漆事業(yè)部總經(jīng)理郭嵬“長使英雄淚滿襟”的遺憾。

應該說，建立一個完善的、強大的產(chǎn)品服務應用體系，這個事業(yè)就完成了一半。但立邦因為“換血”，使得這個工程半途而廢，沒有延續(xù)，是不是很可惜呢？

六、立邦的終端渠道問題。

終端是立邦最大的優(yōu)勢，因為立邦的專賣店、零售店遍布建材市場，許多經(jīng)銷商以做立邦為榮，要想拿到立邦的區(qū)域獨家代理是很難的。但渠道的混亂也一直是立邦的心病。如果繼續(xù)以“看店不看人”的經(jīng)營手法來殺戮市場，立邦又能維持多久？因為資本大鱷阿克蘇·諾貝爾對此是不感冒的。以他鯨吞ICI之勢力，對付你立邦恐怕不是沒招。明眼人一看便知，阿克蘇·諾貝爾的“世界漆業(yè)霸主”的夢想如司馬昭之心——路人皆知。

立邦在渠道戰(zhàn)略方面，原來在2006年開始，由原總裁楊逸坤親自成立了一個新的部門——渠道管理部，任命立邦最年輕的中區(qū)銷售總監(jiān)湯唯斌出任領導。該部門實施立邦的渠道全面重組和提升計劃。但現(xiàn)在渠道管理部已基本解散。所以在渠道建設方面，立邦是否有一個好的渠道戰(zhàn)略作為引領，戰(zhàn)略是否合適？原來的戰(zhàn)略已經(jīng)停止，可能產(chǎn)生的決策正確與否，都無法判斷。

七、立邦的品牌策略問題

據(jù)分析，2006年前，立邦在品牌策略方面應該說沒有精確的品牌定位，所以有了“處處放光彩”的廣告語來作渠道擴張。ICI就一直打的是“溫馨家園”的品牌定位和廣告訴求，在消費者面前樹立了一個非常清晰的高檔的涂料品牌形象。與此相比，立邦的品牌形象在消費者和行業(yè)內被評價為一個中低檔的涂料產(chǎn)品品牌，這也是ICI在最近幾年銷量大大逼近立邦并且有超越立邦趨勢的根本原因。

其實，在2006年，原總裁楊逸坤就看到了這種品牌優(yōu)劣的差異，開始下大力氣及高額的市場投入，試圖將立邦的品牌形象提高到與ICI一致的高檔層次，以抗衡ICI的強力競爭?？陀^地說，縱觀立邦近兩年的品牌方面的努力，這個局面的確有所改善，也為立邦再次發(fā)展確定了新的品牌基礎。

此次立邦“大換血”后，新任總裁基于高額銷售指標的壓力，在品牌塑造方面已經(jīng)又走回了立邦原來的老路。在產(chǎn)品設置上，大量的開發(fā)了一系列低檔低價的產(chǎn)品，用快速消費品的模式強行大量的充斥市場。此舉雖然能夠換來一定的銷量，但立邦品牌今后的出路和定位是什么？我們不得而知。也許再過幾年，立邦將成為低檔低價涂料的代名詞。

八、立邦的文化融合問題。

立邦原有的文化體系與來自臺灣的團隊的文化體系是不相同的，如何快速融合并且有效融合，很關鍵。因為這次立邦的“換血”不僅僅是高層“大換血”，也是中層 “大換血”，還延伸到基層“大換血”。一個企業(yè)“換血”后的決策參與程度越高，對文化的沖突也就越深。立邦的此次大動作，文化的影響或有多大，這需要時間來驗證。從現(xiàn)在了解的狀況看，立邦的文化沖突和矛盾已經(jīng)發(fā)生，至于后果如何我們等著瞧。這對新的總裁來說也是一個極大的挑戰(zhàn)。

九、立邦的戰(zhàn)略戰(zhàn)術問題。

對于一個國際公司，立邦公司絕對不缺戰(zhàn)略。問題是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，有效的戰(zhàn)術才是保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的根本。立邦調整戰(zhàn)略是必然的，因為面對的對手一種是實在太強大，一種是防不勝防，一種實在是太分散。哪一個都不是好惹的主。況且中國的涂料市場容量之大，使得全世界的化工巨頭都虎視眈眈。世界前十強早已進入中國，問題是如何盡快盡好地飽食這塊“肥肉”，而不是來啃“骨頭”。立邦的戰(zhàn)略調整必然導致戰(zhàn)術的轉變，戰(zhàn)術的轉變必然導致原來的利益分配調整，利益分配的調整必然會導致團隊的不穩(wěn)定，團隊不穩(wěn)定必然導致市場的變化，直接影響立邦的銷售網(wǎng)絡和穩(wěn)定性。正因為這樣，許多涂料經(jīng)銷商和裝飾公司或者家具企業(yè)都在尋找更合適的盈利模式。一旦有適合自己的盈利模式的話，在這種動蕩不安的環(huán)境下，必然毫不猶豫地選擇更傾向于自己的模式，這對立邦來說可能是危險，對其他涂料企業(yè)來說或許就是機會。因為立邦一樣有自己的軟肋和自己的弱點。

十、立邦的股東期望問題。作為一個企業(yè)股東，當然希望利益最大化。但是，如果是沒有根據(jù)的利益最大化，可能就只是夢想。新的總裁一上任提出的綱領叫做“有夢最好，逐夢成真?！庇袎羰呛玫?，但夢怎樣才能成真那才是最關鍵的。

如何建立一個效益最大化的團隊，是所有涂料企業(yè)夢寐以求的事。而欲望的滿足無限的，滿足的標準也因為年齡、時間、地點或環(huán)境的變化而變化。哲學家尼采曾說：“人最終喜愛的是自己的欲望，不是自己想要的東西！”欲望是什么玩意，只有自己心里清楚。

也有警世名言曰：非自然的消費欲望制造災難?！叭缃袢藗儗映霾桓F的欲望并不是原生和自然的，它完全不同于其他生命種群萬代不變的自然欲望，也不同于在與生態(tài)相對和諧的情境下人們對物質資源的占有和利用。這種非自然的消費欲望正在大大加劇人類與自然的緊張關系。而且往往是為了滿足少數(shù)人的這類欲望，多數(shù)人的飲水、呼吸、衣、食、住、行等基本而正常的需要反而受到了極大限制?！痹谧匀灰?guī)律下是這樣，在社會規(guī)律下的發(fā)展也是同樣道理。

所以說，我們應該理解立邦的股東。到了中國十余年，環(huán)境迫使立邦股東的欲望成為一種似是而非的“柏拉圖式夢想”，那自然沒錯的。就算上帝也明白這個道理。

對于中國涂料行業(yè)一個多年的觀察員，希望以上是杞人憂天。而提出諸多的問題，更多的是希望中國涂料企業(yè)如何能夠引以為戒，不重蹈覆轍。

因為一個企業(yè)能否走到最后，往往打敗你的不是對手，而是自己。

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第三篇：海爾的品牌戰(zhàn)略——案例分析報告

學生姓名：

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日期：——需求偏好分析 海爾的名牌戰(zhàn)略

案例陳述

1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了渠道電冰箱總廠，這就是現(xiàn)在擁有900億品牌價值穩(wěn)居世界500強，創(chuàng)造中國民營企業(yè)神話的海爾集團的前身。研究海爾的發(fā)展歷史，不難看出，海爾品牌的成長并不是一蹴而就的，在每個成長階段都有適合當時情況的恰當?shù)哪繕撕蛻?zhàn)略方針。

1985年在張瑞敏領導下的砸冰箱事件讓海爾員工悟出“質量是企業(yè)的生命”這個簡單而又深刻的道理，從這個時候開始，“質量高于利潤”成了海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取的經(jīng)營理念。這個事件是海爾確立名牌階段的標志性事件，此后，海爾不僅扭轉了過去的被動局面，而且逐步成長為國內著名的企業(yè)和馳名的品牌。

1991年海爾確立了規(guī)模經(jīng)濟道路，從此進入了一個迅速擴張階段。海爾為組建一支實力強大的聯(lián)合艦隊，先后兼并了18家虧損企業(yè)，使海爾企業(yè)規(guī)模得到了空前的擴張。而且這個時期大力開展了多元化經(jīng)營，使海爾從一個冰箱企業(yè)變成了生產(chǎn)各類家電產(chǎn)品的企業(yè)，這個階段是海爾擴展實力的階段。由于實力的擴展，海爾品牌的名聲進一步提高，海爾集團成了本行業(yè)的主導企業(yè)之一。90年代中后期，中國已前所未有的態(tài)勢進入了世界經(jīng)濟體系，大量高質量，高科技的外國家電涌入中國市場，面對這種全面而激烈的競爭，海爾提出了“服務終于利潤”的戰(zhàn)略思想，訂立了“高標準，精細化，零缺陷”的星級服務目標，并不斷發(fā)現(xiàn)，挖掘市場潛在需求，已創(chuàng)新和個性化產(chǎn)品創(chuàng)造新市場。海爾在這個國際化經(jīng)營階段反應及時，穩(wěn)扎穩(wěn)打，終于最終成為國際知名品牌。

提出問題

分析案例可以得知，海爾的價格雖然高于其他同類商品，但是，它的市場份額卻遙遙領先于其他品牌，這不得不說是海爾的品牌效應。下面，我們可以帶著以下幾個問題去解析海爾的成功：

1.海爾創(chuàng)立名牌產(chǎn)品的行為對企業(yè)的需求曲線，價格和銷售量有何影響？

2.產(chǎn)品質量，廣告宣傳和服務對消費者偏好產(chǎn)生哪些影響？

3.實施名牌戰(zhàn)略的基礎是什么？

背景分析

海爾成立之初，國內電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國外產(chǎn)品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，但是，海爾的高層分析后認為，盡管國內市場上中國自己的品牌不少，但并沒有真正意義上的“名牌冰箱”。為此，他們果斷

地制定了“名牌戰(zhàn)略”。由此，“名牌戰(zhàn)略”成了貫穿海爾整個發(fā)展之路的核心戰(zhàn)略。而“名牌”意味著什么？意味著產(chǎn)品的質量一定要在同類產(chǎn)品之中首屈一指；意味著產(chǎn)品的種類一定要不斷地創(chuàng)新以滿足不同層次客戶的需求；還意味著產(chǎn)品的服務一定要專業(yè)，周到，深入客戶的心。海爾在張瑞敏的領導下，先后確立了“質量高于利潤”，“服務重于利潤”等戰(zhàn)略思想，不僅在技術和質量上領先其他競爭對手，還有在服務等軟性實力上戰(zhàn)勝他人。并通過規(guī)模經(jīng)濟，多元化發(fā)展，開發(fā)個性化需求產(chǎn)品等等一系列措施獲得市場并且創(chuàng)造市場，成功打贏與國內其他電器品牌的市場戰(zhàn)爭，并獲得了與世界上其他著名的電器品牌叫板的實力。

逐個分析問題

1.名牌戰(zhàn)略的行為對企業(yè)需求曲線，價格和銷售量的影響。

我們都知道，需求是指在同等條件下的一定時期內，消費者愿意和能夠購買一種物品或服務的數(shù)量。在市場需求法則中，其他條件保持不變的情況下，銷售量與價格之間的變動成反比，也就是說需求曲線永遠都是向右下方向發(fā)展的。而供給是指賣者愿意而且能夠出售的產(chǎn)品的數(shù)量，根據(jù)市場供給法則，其他條件不變的情況下，價格上升，該產(chǎn)品供給量增加。海爾也不例外，若用圖來表示名牌戰(zhàn)略實施前海爾的供求曲線，則如圖1中曲線（D）和（S）所示，海爾在供需平衡時的價格為（P2）。然后我們來分析這些曲線在海爾實施名牌戰(zhàn)略過程中發(fā)生了什么變化。

首先看需求曲線，案例中，海爾確立了名牌戰(zhàn)略后，堅持“高質量，高技術”從而贏得了廣大消費者的信任，1987年成為消費者最受歡迎的產(chǎn)品電冰箱類第一名，1989年在原材料失控，其他冰箱降價促銷的情況下，海爾不降反升，而銷售量依然居高不下。之后的發(fā)展中，我們看到海爾從來沒有通過打價格戰(zhàn)獲得銷售量的行為，反而，其為貫徹“名牌戰(zhàn)略”所采取的一系列經(jīng)營理念和戰(zhàn)略思想，使其在價格不變的情況下也始終暢銷不衰。反映到曲線上，價格（P）不變，需求量(Q)增加，可見，名牌戰(zhàn)略的行為使企業(yè)的需求曲線呈現(xiàn)向右平移的趨勢(D->D1)，形成了另外一條新的曲線(D1)。

而另一方面，海爾從初期確定“名牌戰(zhàn)略”以后，即引進國外高水平的生產(chǎn)技術和設備，以“高起點”的優(yōu)勢來彌補“起步晚”的劣勢。而這個“高起點”對于剛跳過“生死線”的海爾來說，顯然意味著成本的大幅增加，造成在早期一段時間內，海爾的平均利潤空間降低，這會導致海爾在同一價格水平上，供給量的減少，反映到圖上，在這個階段內，海爾的供給曲線向左平移（S->S1），形成新的供給曲線（S1）。同時，因其成本的增加，海爾產(chǎn)品在供需平衡時的價格（P1）相比“名牌戰(zhàn)略”實施前是要有所提高的。

后期，海爾擴張規(guī)模，并自1998年發(fā)起市場鏈業(yè)務流程再造，提高了海爾整合供應鏈資源的能力，內部資源的整合產(chǎn)生出的強大的規(guī)模優(yōu)勢，顯然，海爾的這些措施大大降低了它的生產(chǎn)成本，所以，在這個階段內，海爾的供給曲線是向右平移的,即圖中（S1->S2），而由于成本的降低，其在供需平衡時的價格（P3）也是有所下降的。

（圖1）

2.名牌產(chǎn)品質量，廣告宣傳和服務引導著消費者需求偏好

廣告宣傳是提高產(chǎn)品知名度必不可少的手段之一，會暫時提高了消費者對產(chǎn)品的熟知度，所以它在一定程度上也起到了對消費者偏好的一種導向作用，也許會有人認為，名牌就是知名度，以為不論用什么辦法，只要提高了知名度，就可以成為名牌。不錯，確實有相當一些企業(yè)用一些宣傳絕招在很短的時間就大大提高了自己的知名度，但后來又怎樣呢？不是很快又下去了嗎。通過海爾的成功案例，我認為真正能讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生一種真誠的，持久的，廣泛的信任和喜愛甚至依賴依靠的絕不僅僅是廣告宣傳，還有產(chǎn)品本身的高質量和高服務。

海爾從一開始就貫徹的“質量高于利潤”的經(jīng)營理念就牢牢抓住了消費者的心，特別是他的砸冰箱事件，贏得了廣大消費者的信任，使海爾能在初期復雜的市場形勢中始終暢銷不衰。從而奠定了海爾的名牌之路。

而之后的發(fā)展之路，也無不說明了產(chǎn)品的質量和服務是影響消費者偏好的關鍵因素，我們知道，消費者的偏好往往是由許多因素形成的，這些因素包括：家庭環(huán)境，物質條件，年齡，性別，教育，宗教，地域等等。海爾正是利用了這些因素來調整產(chǎn)品結構，翻新產(chǎn)品種類，使之切合滿足消費者的物質需求和心理需求。任何產(chǎn)品或服務的價值都表現(xiàn)在滿足某種客戶偏好的能力上。例如，海爾集團根據(jù)上海人的生活環(huán)境和文化習慣,開發(fā)了一種外觀比較小巧的冰箱,既節(jié)省空間又精巧美觀,頗受上海消費者喜愛,也因此占領了上海市場.又如,在整體消費水平不高且經(jīng)常被人忽視的農(nóng)村市場,海爾集團深謀遠慮,認識到白色家電業(yè)在農(nóng)村是個極具潛力的市場空白,因此,海爾集團根據(jù)農(nóng)村消費水平低,電壓不穩(wěn)的特點,將現(xiàn)有冰箱的功能大幅度削減并把壓縮機重新改造成適應低壓啟動的裝置,結果也同樣贏得了農(nóng)村消費者的青睞.由此也可以看出，企業(yè)和消費者的良好關系是靠三個度來建立和維系的。第一個度是信任度，消費者認為你真誠，你可靠。這個度通過產(chǎn)品質量來體現(xiàn)。第二個度是美譽度，不僅認為你可靠，而且認為你干得好。換句話說就是服務好。第三個度才是知名度，這是在前兩個深度基礎上的廣度的概念。也就是說有了產(chǎn)品質量和服務做保證，再加上持久有力的廣告宣傳，企業(yè)和消費者之間才會形成良性循環(huán)而永立不敗之地！

3.實施名牌戰(zhàn)略的基礎

打造名牌的途徑和方法很多，托爾斯泰說，“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸”。我們反過來套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路”。從案例可以看出，海爾成功實施名牌戰(zhàn)略的基礎可以總結

為以下幾點：

1.成功的領導人。張瑞敏可以說是海爾的靈魂，是海爾名牌之路的最關鍵人物，正是他在海爾成立之初便果斷的提出：“要么不干，要干就要爭第一”，從而確立了海爾的名牌戰(zhàn)略。而之后，每一次決定海爾命運的變革都離不開他準確的市場判斷力和優(yōu)秀的決策，我曾在網(wǎng)上看到過一句話：“買海爾的產(chǎn)品的人，買的都是張瑞敏的信譽而并非海爾的產(chǎn)品，因為張瑞敏的個人素質對于大眾來說就是品質的保證”。也許沒有張瑞敏，海爾也會在“李瑞敏”“王瑞敏”的帶領下走向成功，但不管是那個人，都說明了海爾的成功，離不開這樣一個優(yōu)秀的領導人。

2.第二個關鍵因素，便是大家普遍都認可的“質量-技術-創(chuàng)新-服務”，這是如今產(chǎn)業(yè)鏈中缺一不可的環(huán)節(jié)，也是海爾實施名牌戰(zhàn)略缺一不可的要素。海爾正是在這其中每個環(huán)節(jié)都做到了數(shù)一數(shù)二，才會在整個行業(yè)中穩(wěn)居第一。從1984年的砸冰箱事件確立“質量高于利潤”的經(jīng)營理念開始，海爾便不斷貫徹鞏固自己“高起點”的名牌之路。如：為了使海爾產(chǎn)品在技術、質量、性能、外觀等方面始終處于高起點，海爾與世界上一批國際知名大公司合資，引進國外先進的生產(chǎn)技術與設備；不打價格戰(zhàn)，把精力放在不斷創(chuàng)新，開發(fā)滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品，為上海設計的瘦長型冰箱，為農(nóng)村設計的省電冰箱，為夏季設計的小洗衣機等等；面對激烈的市場競爭，提出“服務重于利潤”的戰(zhàn)略思想，在“用戶就是我們的衣食父母”，“用戶永遠都是對的”這些服務理念的指導下，訂立了“高標準、精細化、零缺陷”的星級服務目標，設計了，‘售前、售中、售后”的星級服務內容等等。這一路走來，我們作為消費者也確實看到了海爾在“質量-技術-創(chuàng)新-服務”這一產(chǎn)業(yè)鏈中每個環(huán)節(jié)上做出的努力與成績。所以術

3.海爾的媒介宣傳策略?！逗栃值堋肥俏倚r候非常喜愛的一部動畫片，如今過去很多年，劇中那對孿生小兄弟勇敢可愛的形象依然存于腦海，也正是這部動畫片讓“海爾”這兩個字在我腦海中打下了正面的烙印，從此看見海爾電器上印著那對小兄弟的商標，我就倍感親切！還有有關海爾的那些耳熟能詳?shù)哪捴巳丝诘男侣劰适拢褐脑冶涫录?；海爾的總裁張瑞敏是“第一個到哈佛講學的中國企業(yè)家”，為中國企業(yè)家爭光；海爾技術人員“百里換冰箱”等等，可以說，海爾是一個“故事”的企業(yè)，而這些故事還有一個很重要的特點，那就是他們往往都具有較高的新聞價值，無形中就為海爾做了很多的正面宣傳，大大的提高了海爾的知名度以及海爾在消費者心目中形象的正面性。而這些宣傳很明顯是海爾的“名牌戰(zhàn)略”所不可或缺的。

結論和啟示

結論：海爾集團的“名牌戰(zhàn)略”，以及它長期以來貫徹“名牌戰(zhàn)略”所作出的正確而持久的努力，使海爾的經(jīng)營與成長進入一個良性循環(huán)：為消費者提供優(yōu)質的產(chǎn)品和服務—獲得消費者認可和支持—從而獲得更多的資源—用更多的資源更好的滿足消費者的需求—獲得更好的口碑和更大的市場...等等，并最終為社會創(chuàng)造了巨大的價值和財富，成為了一個享譽全球的真正意義上的全球性“名牌”。

啟示：通過對海爾案例的學習和研究，我獲得的啟示太多了！比如對一個企業(yè)來說，價格戰(zhàn)只會兩敗俱傷，短期內不折手段的一味追求高知名度，只會讓企業(yè)曇花一現(xiàn)，質量和服務才是一個企業(yè)揚名立萬的根本，關于這些以上文中分析的已經(jīng)足夠透徹。通過學習我的另一個感受是，海爾，現(xiàn)在在我的理解中已經(jīng)不再僅僅是一個成功的名牌企業(yè)，而是一種精神，一種踏踏實實，認認真真做企業(yè)的精神。任何一個企業(yè)，如果具備這樣的精神，也就有了成功的基因，那么，不管它在什么市場環(huán)境中，不管是在那個時代背景下，這企業(yè)也一定會走向成功！

參考文獻

1.海爾網(wǎng)站：http://

2.百度百科，名牌戰(zhàn)略：

3.H.克雷格.皮特森，W.克里斯.劉易斯著，吳德慶譯：《管理經(jīng)濟學》（第4版修訂版），中國人民大學出版社。

第四篇：星巴克的品牌戰(zhàn)略分析

星巴克公司的品牌戰(zhàn)略分析

廣告13401 05 潘晨嘯

品牌，作為一種產(chǎn)品和一個企業(yè)的指代符號，它的資產(chǎn)價值總是隱藏在“名 字”的背后，但由于品牌是與企業(yè)的知名度相關的，而知名度能夠為企業(yè)帶來利潤的提升，所以必須將品牌的資產(chǎn)價值從“名字”背后拉出來重新認識，這也是為是么企業(yè)對于品牌的管理日益重視。品牌危機是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)自身的過失或者內部管理工作中出現(xiàn)疏漏等引發(fā)的品牌被市場吞噬、毀掉直至銷聲匿跡。一旦企業(yè)出現(xiàn)品牌危機必然導致公眾對該品牌的不信任感增加，銷售量下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊等現(xiàn)象。

早在19世紀初，西方的管理學者就開始研究“危機管理”這一概念，他們得出的危機管理的目的大相徑庭。直到20世紀末，著名的危機管理學家羅伯特希斯用4R模式來解釋危機管理的目的，即“縮減Reduction、預備Readiness、反應Response、恢復Recovery”，至此“危機管理”的目的才被世界廣泛認同，“危機管理理論”才開始逐漸形成。我國著名危機公關專家游昌喬先生則認為，危機管理是指應對危機的有關機制，但危機管理的目不能局限于“克服”及“拯救”危機，而應是從危機中求“發(fā)展”，在危機中彰顯“企業(yè)社會責任”。

隨著經(jīng)濟全球化和知識信息化的來臨，市場變幻莫測，企業(yè)所面臨的生存環(huán)境也越來越復雜，更多的產(chǎn)品是憑借其品牌價值來贏取超額利潤，任何一個微小的問題，都有可能威脅到企業(yè)的品牌形象。品牌危機的出現(xiàn)，都具有突發(fā)性、蔓延性、危害性和被動性的特點。一旦品牌危機爆發(fā)，這些特性足以讓企業(yè)處于倉促應戰(zhàn)的局面，最終致使品牌形象在社會公眾的心中逐漸瓦解。

近年來，跨國企業(yè)品牌危機事件頻發(fā)。2005-2011年間，亨氏、寶潔、卡夫、雀巢、哈格達斯等國際知名企業(yè)或由于激烈的行業(yè)競爭或由于自身產(chǎn)品維護的不足紛紛陷入品牌危機。品牌危機致使企業(yè)形象受損，市場份額縮小，業(yè)績下滑等，破壞性日趨嚴重。因此，誰能及時的采取危機處理措施，挽救企業(yè)品牌形象，成了企業(yè)品牌存活和復蘇的關鍵。對于品牌危機管理的研究與企業(yè)能否長久的經(jīng)營下去息息相關，各大品牌應給予危機管理足夠的重視，應盡早樹立危機意識，建立預警機制，提高自身的品牌危機處理水平。

一、星巴克連鎖咖啡公司的品牌發(fā)展之路

“品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認，星巴克或任何一種品牌的成功都不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護?！?/p>

（一）星巴克的品牌創(chuàng)立戰(zhàn)略

1、“星巴克公司”的成立

1971年，星巴克的首家門店于美國的西雅圖開業(yè)。1987年，星巴克的主人鮑德溫決定賣掉星巴克咖啡公司，其原來的市場和零售總監(jiān)霍華德·舒爾茨則決定買下星巴克，同自己創(chuàng)立于1985年的每日咖啡公司合并改造為“星巴克連鎖咖啡公司”。合并后的公司共有11家門店。從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。1992年6月，星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司成功上市，迅速推動了公司業(yè)務增長和品牌發(fā)展。如今，星巴克已位列全球500強，在全球54個國家和地區(qū)擁有16000多家門店，目前為止它是唯一一個把店面開遍4大洲的世界性咖啡品牌。

2、以“星巴克”和“美人魚”樹立星巴克的品牌形象

對于一個品牌的命名基本原則是要有利于發(fā)揮品牌認知和品牌聯(lián)想的功能?！靶前涂薙TARBUCKS”這個名字來源于美國著名作家麥爾維爾的小說《白鯨記》中的一位極愛咖啡的大副的名字，優(yōu)雅又不失內涵，廣受青年知識分子的喜愛?！靶前涂恕边@個名字讓人聯(lián)想到海上的冒險故事，也讓你回憶起早年咖啡商人遨游四海、尋找上等咖啡豆的傳統(tǒng)。單從名字的出處便不難看出，星巴克從一開始就十分注重品牌文化和品牌價值，也彰顯其目標市場定位是一群注重享受、休閑、崇尚自由的文化人士。此外，為了更好的契合“大副”這一形象，星巴克商標選定為一條“雙尾美人魚”，下方標有“coffee”字樣。設計者希望把星巴克與遠涉重洋的浪漫故事聯(lián)系起來，事實上，在人們心中，這個戴著皇冠的美人魚形象猶如咖啡的魅力一般令人神往。

3、以不斷完善的產(chǎn)品品質確立星巴克的品牌內涵 “星巴克不可能有所改進，除非我們能在核心業(yè)務上表現(xiàn)出眾并保持領先地位”星巴克的CEO霍華德·舒爾茨在公司的高層峰會上如是說。此后，星巴克嚴格要求其咖啡品質，即使經(jīng)歷了2次咖啡界生豆?jié)q價，也堅持重金采購世界上最好的咖啡豆。此外，為了保證咖啡口感和質地的一致性，星巴克巨資引進三葉草咖啡機，并停止向所有門店運送提前磨好的咖啡豆，相反只是在制作一壺咖啡前現(xiàn)場研磨咖啡豆。這意味著咖啡將更加新鮮而現(xiàn)磨咖啡的濃郁香氣將整天彌漫在門店中。星巴克的咖啡權威，體現(xiàn)在其提供的每一杯咖啡中。

4、以“體驗式消費”深度錨定星巴克品牌價值的定位

星巴克品牌價值的核心概念是“顧客體驗”，它旨在把咖啡作為一種載體，借此向人們傳遞一種生活格調，它讓單純的喝咖啡變成了一種咖啡體驗。星巴克的價格定位是“多數(shù)人承擔得起得奢侈品”，消費者定位是“白領階層”。這些顧客大部分是高級知識分子，愛好精品、美食和藝術，而且是收入較高、忠誠度極高的消費階層，他們一旦對所提供的價值產(chǎn)生文化認同，就極易形成穩(wěn)定的品牌忠誠度。長期以來，星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克門店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”，把品嘗咖啡變成人們生活的一部分。如此積極的宣揚品牌文化，培養(yǎng)顧客忠誠度，“星巴克的成功在于，在消費者需求的中心由產(chǎn)品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”

（二）星巴克的品牌擴張戰(zhàn)略

一個具有較好的市場信譽和較高品牌忠誠度的品牌形成之后，企業(yè)就會方百計的采取各種手段，使這一品牌不斷發(fā)展壯大，星巴克也同樣走了一條品牌擴張之路。

1、品牌延伸擴張

品牌延伸戰(zhàn)略實際上是利用消費者對優(yōu)秀品牌的忠誠而產(chǎn)生的“品牌偏好”，使品牌在該戰(zhàn)略的運用中獲得增值。如今星巴克已不再是一家純粹的咖啡店了，我們在店面不但可以看到待售的與咖啡有關的咖啡豆、咖啡壺和咖啡杯，還可以看到賀卡、音樂、三明治和芒果汁，甚至還可以網(wǎng)上沖浪，星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的軟梯。星巴克不再是“提供服務的咖啡公司”，咖啡以外的服務體驗和感受使星巴克的品牌觸角開始嘗試向個方位延伸。

2、品牌規(guī)模化擴張 在品牌成長期，隨著企業(yè)所采取的品牌戰(zhàn)略進一步深化，企業(yè)的目標市場不斷擴大，客戶的需求量不斷增加。這時企業(yè)就要考慮擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，使企業(yè)的生產(chǎn)與銷售與逐步擴大的市場需求相適應。星巴克在美國擴張時主要仰仗“密集型戰(zhàn)略”,盡可能的在市民的主要購物場所開設連鎖店，在攻進某個大城市時，會在距離很近的區(qū)域內連開數(shù)店。每個店面都會成為進一步向郊區(qū)及小城鎮(zhèn)市場拓展的根據(jù)地。雖然有時可能會面臨“同根相煎”的局面，但星巴克對此的解釋是，公司不走傳統(tǒng)的公關渠道——大量做廣告宣傳，而是在同一地區(qū)開辦多家店面，星巴克認為這樣有助于樹立品牌，使普通人對星巴克產(chǎn)生心理上的認同感，而且更能為消費者提供便利。

（三）星巴克的品牌維護戰(zhàn)略

在企業(yè)千辛萬苦創(chuàng)出名牌之后，仍不能松懈，而要對名牌進行精心的呵護，否則名牌會很快衰落，消失在洶涌澎湃的商潮之中。品牌的經(jīng)營維護就是企業(yè)在具體營銷活動中采取的一系列維護品牌形象、保護品牌市場地位的行動。目的就在于不斷彰顯品牌文化，獲得更多的社會認同。

1、營造“社區(qū)”服務意識 星巴克作為一家世界知名的企業(yè)，十分注重以積極的態(tài)度回饋社會。因此服務社區(qū)不僅僅是星巴克服務社會的“例行公事”,而已經(jīng)成為這家公司商業(yè)模式中最核心的要素?！靶前涂说拿總€門店都可以為每個社區(qū)的文化提供服務和支 持??通過志愿工作或捐款為當?shù)氐幕顒踊蚱渌聵I(yè)提供支持?！睂τ谛前涂诉@ 家以服務見長的企業(yè)，社區(qū)服務活動一方面增強了與社區(qū)的情感紐帶，同時也在潛移默化中培養(yǎng)著員工的感恩意識和服務意識。

2、做道德采購和環(huán)境保護的領軍者

一直以來，星巴克致力于成為對他人及地球有益的企業(yè)?；谶@樣的愿望，星巴克在道德采購和環(huán)境保護方面作出諸多努力和推動。2010年，星巴克大力推行“共愛地球”的綠色采購準則，即公司每年會將利潤的一部分投資于咖啡種植地，改善當?shù)丨h(huán)境，為當?shù)剞r(nóng)民興建基礎設施，開辦教育機構等。并在全球范圍內宣傳企業(yè)的社會責任。

百分百堅持以道德的方式交易咖啡;百分百使用可重復利用或回收的杯子，星巴克選擇把公益貫穿到企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)中。"星巴克不是一個完美的公司,我們每天都在犯錯誤。但從公司創(chuàng)建的第一天開始,我們的商業(yè)模式就是要在賺錢和社會責任之間取得平衡,我們既要賺錢也要回饋社會。”

二、星巴克品牌危機的應對措施

“企業(yè)對品牌發(fā)生危機后的應對策略影響著消費者對品牌危機事件的認知和判斷，同時也影響著企業(yè)是否能順利度過危機?！睂τ谛前涂硕裕m然在其品牌的發(fā)展過程中不斷遭遇品牌危機，但憑借其長久建立起來的顧客品牌忠誠度和企業(yè)在社會上的文化認同，才能險里逃生。但星巴克能否真正的度過危機，并重建品牌威望則需要一系列相關的積極措施。具體而言應從以下幾方面入手：

（一）全力維護品牌形象，顧客利益至上 當企業(yè)面臨因產(chǎn)品質量引起的品牌危機事件時，應始終抱著“顧客利益至上”的心態(tài)來積極處理危機。首先企業(yè)應無條件立即召回不合格產(chǎn)品、自覺地停止生產(chǎn)和銷售該類產(chǎn)品。同時積極安撫受害者，認真了解受害者的情況，及時向受害者表達歉意，賠償損失，給受害者以安慰，并盡可能提供其所需的服務，做好善后工作。然后企業(yè)應調查、了解品牌美譽度、忠誠度的受損程度及恢復情況，通過評價，制定出品牌形象的恢復、重塑計劃。

此外，為了消除品牌危機的負面影響。企業(yè)要通過媒體進行傳播溝通，盡力消除品牌危機的負面影響，盡快恢復、拉近與消費者的情感距離，讓消費者及社會公眾感受企業(yè)品牌新形象、體會企業(yè)的真誠與可信并重拾對品牌的信心。

（二）學會正確延伸品牌，保持品牌戰(zhàn)略的統(tǒng)一 品牌延伸作為企業(yè)品牌經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的一種方式，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。但是品牌延伸一定要遵循品牌的成長規(guī)律，不能任意而為尤其是品牌的跨行業(yè)延伸，必須小心謹慎。否則不僅無助于新產(chǎn)品的推出，還會對原有的品牌形象造成嚴重的損害。

而品牌延伸的成功關鍵取決于品牌本身的強度、原品牌產(chǎn)品與延伸產(chǎn)品的關聯(lián)度、品牌延伸區(qū)域的市場競爭等，延伸的雙方應當有共同的成份，讓消費者理解兩種產(chǎn)品同存在于同一品牌之下的原因，不至于牽強附會。星巴克曾有意涉足音樂、電影等行業(yè)，但結果都不盡如人意，主要原因還是在于星巴克的產(chǎn)品定位主要是咖啡業(yè)務，那些與咖啡無關的事或物難以讓顧客產(chǎn)生品牌聯(lián)想，反而模糊了星巴克原有的市場定位。對于遭遇延伸危機的星巴克而言，應果斷的舍棄了那些多余的品牌分支，只關注于部分與咖啡、與其推崇的休閑文化相契合的產(chǎn)品開發(fā)上。

（三）嚴防品牌過度擴張，保證品牌戰(zhàn)略的核心價值

強勢的品牌總是有擴張的欲望，適當?shù)钠放茢U張能提高品牌的市場占有率、增強企業(yè)實力、而過度擴張的品牌又必然導致品牌個性的喪失、品牌核心價值淡漠，最后因消費者對品牌失去忠誠度而失敗。星巴克在品牌發(fā)展的道路上曾采用密集開店的擴張策略，一味追求門店數(shù)量上的增長，致使營運資金、管理水平、服務品質等跟不上“奔騰式”的開店速度，出現(xiàn)了斷檔、滯后問題，最后令“體驗式營銷”蕩然無存、顧客滿意度不斷下滑。

然而品牌擴張并不是錯誤，星巴克錯在于選擇了快速擴張，忽視了保證品牌核心價值的重要性。對于星巴克而言，它應采取的是穩(wěn)扎穩(wěn)打的擴張模式，即在保證運營資金充足的前提下，經(jīng)過對大量服務人員嚴格的管理培訓后，在適合的地點、商圈選擇性的開設門店。星巴克的顧客忠誠度主要是源于其推崇“體驗式消費”的獨特品牌價值觀，如果它不能信守品牌的靈魂，不能把控擴張中的節(jié)奏與細節(jié)，那么為人奉行一時的“星巴克式體驗營銷”就將成為歷史的一頁，無人追念。

（四）正視品牌競爭，在競合中實現(xiàn)互利雙贏

企業(yè)的品牌競爭換而言之也是一種企業(yè)文化理念的碰撞。消費者選擇一種品牌，也就是選擇一種情感體驗和生活態(tài)度。也因此消費者對星巴克提出的“注重人文精神”“重視顧客體驗”等等品牌價值的文化認同，就是星巴克最有利的品牌競爭力。但隨著市場競爭機制的深化，各個企業(yè)都認識到，僅靠注重產(chǎn)品質量來提高的市場競爭力是遠遠不夠的，于是企業(yè)紛紛開始主打“品牌文化牌”。因此，星巴克單靠標新立異的品牌文化已不足以抵御日益激烈的品牌競爭。

當代社會的競爭中善于合作、善于與強者聯(lián)盟是打造世界級品牌的重要戰(zhàn)略。即從注重單個企業(yè)的競爭到注重構建伙伴型合作關系。在美國，可口可樂的成功，在一定程度的得益于可口可樂與麥當勞、雀巢、寶潔、迪斯尼等國際知名企業(yè)的聯(lián)盟。因此星巴克要將品牌做大，就要在確保其品牌文化競爭力的前提下，適時的考慮建立聯(lián)盟。星巴克可以通過與跨行業(yè)的先進企業(yè)聯(lián)盟，不斷更新和完善自己的業(yè)務運行結構和模式，進而擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機會和進入高增長的市場。星巴克未來發(fā)展戰(zhàn)略應注重通過合作來做大市場，而不是和眾人分割市場。

（五）牢記企業(yè)社會責任，擴大品牌戰(zhàn)略影響

近年來，隨著經(jīng)濟全球化不斷發(fā)展，衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的標準，也正在悄然發(fā)生變化，成本、質量等傳統(tǒng)的標準，已成為最基本、最平常的標準，而履行社會責任，已成為企業(yè)在國際市場競爭中勝出的要素。提倡社會責任不僅僅能提升企業(yè)社會形象，更能獲得進入國際市場的通行證，提升企業(yè)的長期盈利能力。

而勇于承擔社會責任的企業(yè)文化才是企業(yè)品牌的靈魂。企業(yè)的品牌不僅僅是打廣告、做宣傳，它和企業(yè)文化也是密不可分的。因為品牌不是一蹴而就的，它是豐富文化內涵的長期積淀。企業(yè)通過品牌背后的富有社會責任的企業(yè)文化去贏得消費者和公眾對品牌的認同和親和力，能在社會上樹立起良好的品牌形象，提升公眾對品牌的信任度，進而擴大了品牌的影響力。

一家企業(yè)如果能持久的以良好的社會形象示人，那么在其經(jīng)營過程中即使不幸遭遇品牌危機，其長久堅持的積極形象必能為其庇佑，令其品牌有重整旗鼓的可能。正如星巴克CEO奧林·史密斯所言，星巴克的最大成就之一，就是說服顧客支付3美元的高價購買一杯“有社會責任的咖啡”。

（六）樹立正確的品牌危機處理原則，提升危機管理能力 為了向社會向人們負責，品牌危機管理出現(xiàn)問題時，品牌危機處理成為重要的第一要義。因為品牌的真正價值是藏在大眾的心里，企業(yè)想把這個品牌的價值保留下來，品牌危機處理就要及時。而有效的品牌危機處理應遵循快速反應、積極主動和真誠坦率的原則，從而使品牌危機管理的能力得到進一步提高。

1、快速反應原則 于餐飲行業(yè)，最首要的問題仍舊是對于食品安全的監(jiān)管。一旦出現(xiàn)質量危機，最有效的辦法就是盡快啟動危機處理計劃，力爭在24小時內將處理結果公布，如果一個危機發(fā)生時不能在24小時之內對其及時做出反應，就會造成信息真空，讓各種誤會和猜疑產(chǎn)生。

2、主動性原則 面對危機，企業(yè)切不可模仿把頭埋在沙土里的鴕鳥，那樣可能為更大的危害播下了種子。企業(yè)單方面的逃避并不能避免公眾對危機了解的渴望，在信息反饋不足的情況下，公眾會憤怒地對企業(yè)這種行為進行抵抗。任何危機發(fā)生后，都不能回避和被動性應付，而要積極地直面危機，有效控制事態(tài)。可任命專門負責的發(fā)言人，主動與新聞界溝通，并且開辟高效的信息傳播渠道，以便公眾能從正面得到企業(yè)的回饋，并樹立良好的企業(yè)處事態(tài)度。

3、真誠坦率原則 通常情況下，任何危機的發(fā)生都會使公眾產(chǎn)生種種猜測和懷疑，有時新聞媒體也會夸大事實，為此危機單位要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須采取真誠、坦率的態(tài)度。因為越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。一個企業(yè)若是在發(fā)生品牌危機時無法以負責任的態(tài)度，積極處理問題，而是一味躲避、回閃，那么它迅速的失去公眾的信任和諒解。

第五篇：陜西立邦公司簡介

寶雞市立邦電子有限公司簡介

寶雞市立邦電子有限公司，公司成立于1996年，是寶雞地區(qū)首家致力于企事業(yè)管理軟件信息化網(wǎng)絡建設的專業(yè)化公司，現(xiàn)擁有軟件專業(yè)人才49名。以傳播企業(yè)管理信息化知識、推動區(qū)域企業(yè)信息化進程為企業(yè)使命,十年的實踐和發(fā)展使立邦公司已成為寶雞地區(qū)管理軟件行業(yè)的龍頭！

2001年被陜西省科技廳、陜西省信息產(chǎn)業(yè)廳和陜西省經(jīng)貿委聯(lián)合評定為我省100家優(yōu)先扶持成長型中小企業(yè)之一。2002年通過了陜西省軟件認證和軟件企業(yè)認證(雙軟認證)。

2003年被陜西省科技廳評定為2003年陜西百強民營科技企業(yè)。公司總經(jīng)理高宇偉被信息產(chǎn)業(yè)廳、科技廳和共青團陜西省委評為2003年第二屆陜西省軟件行業(yè)優(yōu)秀青年。

2004年被陜西省信息產(chǎn)業(yè)廳、科技廳、陜西省發(fā)展和改革委員會聯(lián)合評定為“陜西省制造業(yè)信息化優(yōu)秀軟件供應服務商”

2005年被寶雞市科技局批準為 “寶雞市制造業(yè)信息化有色金屬行業(yè)服務中心”。2006年被寶雞市人民政府評為“2005制造業(yè)信息化工程先進單位”

立邦電子公司致力于整套企事業(yè)管理信息化工程，秉承信息技術科學、適時、快速的精髓，為企事業(yè)信息化建設全方位提供咨詢、解決方案，實施、開發(fā)和服務。為眾多行業(yè)提供一系列服務，如：制造業(yè)資源計劃管理、商業(yè)資源計劃管理、人力資源管理、集團財務應用管理、辦公自動化及電子政務工程;并成功開發(fā)了擁有自主版權的：立邦學院資源管理軟件、立邦稅務管理軟件、立邦物業(yè)管理軟件、立邦檔案管理系統(tǒng)、立邦CRM系統(tǒng)等。為寶雞企事業(yè)單位優(yōu)化資源、控制預算，減少漏洞，降低管理成本，提高業(yè)務處理效率；快速反應服務與市場需求，提升決策反應能力和管理水平；縮短與國際企業(yè)和沿海等發(fā)達地區(qū)企業(yè)的管理差距等方面做出了一定的貢獻。

十多年來，寶雞立邦電子有限公司成功地為500多家企事業(yè)單位（如寶雞高新管委會、寶雞中學、寶雞第一中學、寶雞電大、寶雞文理學院、陜西省電子工業(yè)學校、寶雞市幼兒園、寶雞試驗小學、寶雞高新中學、寶雞高新小學等事業(yè)單位。企業(yè)用戶如東嶺集團、寶鈦股份、寶光股份、秦川集團、寧夏共享集團、寶雞惠昌鑄業(yè)有限公司、凌云電器總公司、烽火通訊、長嶺機器廠、中美合資麥克傳感器有限公司、寶深磚機、社會水泥、眾喜水泥、西鳳酒股份、寶啤、秦明電子、寶雞機床廠、寶化科技、華西制藥、銀河消防、祥和面粉、老牛面粉、大新（益門）面粉、惠民乳業(yè)、蒙牛寶雞分公司、陜西通力、陜西略陽鋼鐵、中燃寶雞公司等）全部或局部實施了ERP信息化系統(tǒng)。使企業(yè)在優(yōu)化流程的過程中合理利用資金，極大地增強了企業(yè)效率，培養(yǎng)了人才，為這些企業(yè)在新一輪競爭中夯實了基礎，提寶雞立邦電子有限公司(http://004km.cn)地址：清姜路22號榮上居1—802室

電話：0917-8868868 傳真：0917-3259075

高了企業(yè)核心競爭力。同時立邦公司鍛煉了一支信息化專業(yè)隊伍以及專業(yè)的研發(fā)團隊,也使寶雞立邦電子有限公司成為寶雞地區(qū)管理信息化領域最成功的服務商。

立邦公司鼎力幫助企業(yè)管理升級，共贏天下！

立邦·金蝶在陜主要業(yè)績（部分典型客戶）

電子

陜西寶光真空電器股份有限公司

陜西秦明醫(yī)學儀器股份有限公司 陜西群力無線電器材廠 寶雞長盛電器制造有限公司 陜西凌云電器總公司

中美合資麥克傳感器有限公司 中瑞合資寶雞魯瑞先行電器有限公司 金山集團寶雞金山電子設備廠 陜西寶光電工集團 陜西烽火通信集團有限公司 長嶺集團寶雞長青電器廠 寶雞北方照明集團股份有限公司 陜西烽火通信集團有限公司 陜西長嶺美神實業(yè)有限公司 寶雞市寶光珊和電器有限公司 寶雞市金榮電器有限公司

陜西寶鼎開關有限公司 陜西真空開關制造(集團)有限責任公司

寶雞寶光電氣設備有限公司

制造

寶雞車輛廠 寶雞有色金屬加工廠裝備設計制造公司 寶雞合力叉車廠 寶雞制藥機械廠 陜西通訊電纜廠 陜西省勝利機械廠 寶雞恒源電力有限公司 寶雞電力設備發(fā)展總公司 秦川機床集團有限公司 陜西銀河消防科技裝備有限公司 秦川機床股份有限公司 秦川格蘭德機床有限公司

秦川節(jié)水灌溉工程公司 陜西寶深建材機械（集團）有限公司 寶雞海德力電動車有限責任公司 岐山縣華強工貿有限責任公司 寶雞機床廠 寶雞市忠誠精密鈑金有限公司 陜西興翔紙業(yè)有限責任公司 岐山華祥紙箱有限公司

寶雞忠誠鑄造有限責任公司 陜西通力專用汽車有限責任公司 寶雞市宏達實業(yè)有限公司 寶雞恒盛達工貿有限公司 眉縣平陽風機廠 陜西凱華金屬有限公司

冶金

寶雞鈦業(yè)股份有限公司 寶雞有色金屬加工廠寬板分廠 寶鈦集團有限公司 寶雞市鈦諾工貿有限責任公司 陜西東嶺鋅業(yè)有限責任公司 寶雞有色金屬加工廠鑄件公司 寶雞有色金屬加工廠研究所 寶雞有色金屬加工廠復合板公司 陜西省軍工集團陜銅有限責任公司 陜西略陽鋼鐵有限責任公司 甘肅宏宇有色金屬冶化有限公司 徽縣有色金屬冶煉有限責任公司 甘肅宏大鉛鹽冶化有限公司 寶雞邦得特種金屬有限責任公司 陜西東嶺鉛鋅冶煉有限公司 寶雞八方山鉛鋅礦業(yè)有限責任公司

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寶雞中色特種金屬有限公司 寶雞市寶冶鈦鎳制造有限責任公司

寶雞市三鑫金屬有限責任公司 寶雞市博信金屬材料有限公司

商業(yè)

陜西東嶺物資(集團)有限公司 寶雞華寶快美彩印有限公司 陜西東嶺物資西安分公司 陜西東嶺物資蘭州分公司 東嶺集團漢中分公司 東嶺集團天水分公司 陜西西風酒股份有限公司銷售公司 寶雞市燃料總公司 寶雞市農(nóng)機總公司 寶雞金屬材料總公司 寶雞華譽物資有限責任公司 寶雞市華美工貿有限公司

寶雞中燃城市燃氣發(fā)展有限責任公司 寶雞高新商務酒店有限公司 美的世界女子生活館

令氏家外家

寶雞市豐潤燃氣工程有限責任公司 寶雞神農(nóng)山泉飲品有限公司 寶雞市華岳工貿有限責任公司

寶雞市好世界酒店餐飲有限公司

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食品

寶雞啤酒股份有限公司 陜西西風酒股份有限公司 寶雞市蜂業(yè)集團公司 寶雞市祥和面粉有限責任公司 陜西華祥（食品）集團有限公司 中美合資寶雞華美果菜汁有限公司 陜西老牛面粉有限責任公司

寶雞市萬福勝糧油商行

大新（益門）面粉有限公司 蒙牛寶雞分公司 寶雞惠民奶業(yè)有限公司

化工

陜西寶嘉應用化學有限責任公司 岐山化學工業(yè)有限公司 歧山豐寶化工有限責任公司 陜西寶化化工有限責任公司 陜西寶雞中圓化股份有限公司

醫(yī)藥

陜西濟生制藥有限公司 隴縣人民醫(yī)院 寶雞市中山醫(yī)院 隴縣藥材總公司 城固縣人民醫(yī)院 眉縣人民醫(yī)院 臥龍寺醫(yī)院 漢中祝福大藥房 寶雞醫(yī)藥醫(yī)藥總公司藥材經(jīng)營部 寶雞市醫(yī)藥藥材公司 鳳縣藥材總公司 眉縣藥材總公司

千陽縣人民醫(yī)院 陜西華西制藥股份有限公司 陜西嘉力藥業(yè)有限公司

建筑、房地產(chǎn)

寶雞市第二建筑公司 寶雞盛世房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 寶雞市市政工程管理處 九冶集團三公司 九冶集團五公司 陜西石頭河水電工程局 陜西社會水泥有限公司 眉縣東興水泥

寶雞市天興建工集團 寶雞金廈房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司 寶雞綠園房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 寶雞中建房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 寶雞三迪房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 寶雞虹橋房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 裕華建筑工程有限公司 寶雞寶隆房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 寶雞市聚豐房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

寶雞市中鐵寶橋房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

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寶雞市凌云房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

寶雞君泰房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司

寶雞市東嶺房地產(chǎn)開發(fā)公司

寶雞市房屋經(jīng)營開發(fā)公司 寶雞惠森房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

寶雞市錦繡房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 寶雞市萬利房地產(chǎn)有限公司

集團

西北有色金屬加工廠內部銀行 寶雞公路管理局及各縣公路段 陜西汽車集團有限責任公司 寶雞先行電力（集團）有限責任公司 長嶺機器廠 甘肅洛壩集團 寶橋社區(qū)中心 寶鈦集團有限公司

陜西寶光集團有限公司 汽配、汽修、汽貿

寶雞市永固汽修有限責任公司

寶雞監(jiān)寶汽車檢測有限公司

寶雞市寶眾汽車銷售服務有限公司 行政事業(yè)

陜西第二商貿學校 寶雞市中醫(yī)學校 寶雞市渭濱區(qū)文教局 寶雞有線電視臺 寶雞高新開發(fā)區(qū)管委會 寶雞市建國路幼兒園 陳倉區(qū)財政局 國家廣電總局七二二臺 寶雞市金臺區(qū)金河鄉(xiāng)會計服務中心 寶雞市職業(yè)技術培訓中心

寶雞市公安局

寶雞市城建局 寶雞市高新開發(fā)區(qū)財政局結算中心 寶雞三和學院

風翔縣國稅局 隴縣地稅局 金臺國稅局 市工交辦 市地方稅務局 文物局 市國稅局 市地稅車管局 市地稅局直屬分局 市農(nóng)行 岐山地稅局 太白縣地稅局 開發(fā)區(qū)地稅局 扶風地稅局 鳳縣地稅局

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寶雞市藍天汽車銷售服務有限公司 寶雞豐成商貿有限公司 寶雞農(nóng)業(yè)學校 寶雞中學(新)寶雞市第一中學 寶雞市市政工程公司 寶雞市金臺區(qū)金河鄉(xiāng)財政所石頭河水庫管理局 陜西電大寶雞分校 寶雞市房改辦 寶雞民政局 千陽中醫(yī)醫(yī)院

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