第一篇：內(nèi)部環(huán)境分析

二、影響比亞迪企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

比亞迪企業(yè)發(fā)展的總體分析：比亞迪現(xiàn)擁有IT和汽車以及新能源三大產(chǎn)業(yè)，公司堅持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實力的提升和服務(wù)體系的完善。比亞迪集團把自身IT產(chǎn)業(yè)及電池產(chǎn)業(yè)的財務(wù)收入作為依托，使比亞迪汽車具備了在相當(dāng)程度上解決并購和海外擴張所需龐大資金的能力。比亞迪的IT產(chǎn)業(yè)在國際上領(lǐng)先的地位也有助于比亞迪在海外投資銷售中建立優(yōu)秀企業(yè)形象。2009年，比亞迪入選世界紀(jì)錄協(xié)會世界最大手機鋰電池生產(chǎn)商，創(chuàng)造了新的世界之最。但是，相比國外競爭對手，近幾年比亞迪在規(guī)模擴張、產(chǎn)品發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、品牌影響力等方面取得了較大的進步，但在市場知名度、市場份額仍有差距。

1、企業(yè)文化

比亞迪企業(yè)比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，尊重人，培養(yǎng)人，善待人，秉持“以人為本，對員工公平、公正”的態(tài)度，矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂。比亞迪堅持不懈，力爭逐步打造“平等、務(wù)實、激情、創(chuàng)新”的核心價值觀，努力做到“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的發(fā)展理念，為提高該企業(yè)競爭力，增強企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展提供了條件。

2、人力資源

王傳福曾說過“ 在中國如果不懂利用勞動力, 盲目追求自動化、機械化是沒有意義的?！?而因此比亞迪也充分地利用了中國的勞動力組成了現(xiàn)在公司獨特的人力資源。在比亞迪開始電池制造時，比亞迪總裁王傳福就認真分析了企業(yè)的特點，做出充分利用中國人力資源成本低的優(yōu)勢的決定，將生產(chǎn)線分解成若干個人人工完成來代替機器生產(chǎn)的模式。這個做法在節(jié)省了初次購買設(shè)備的高昂費用的同時，也免去了日后機器平臺升級換代產(chǎn)生的費用，并且也只需要用對工人進行相應(yīng)的培訓(xùn)。

在比亞迪開始制造汽車時，由于在產(chǎn)品研發(fā)的過程中需要大量的專利，比亞迪鼓勵員工自主創(chuàng)新，并且還對申請專利成功者實行獎勵。這使得比亞迪公司的員工對于自主創(chuàng)新充滿激情，并且也培養(yǎng)出了一批富有自主創(chuàng)新能力的研發(fā)隊伍。也真是擁有這樣強大的人力資源才能不斷突破自我，在新能源汽車技術(shù)領(lǐng)域上保持領(lǐng)先地位。隨著我國新勞動法的實施，勞動力的成本也在不斷增大，若比亞迪的公司員工不斷壯大，那么單是員工工資一項，就將是一筆不小的數(shù)目。因此比亞迪以后應(yīng)該提高生產(chǎn)效率，逐步調(diào)整“人海戰(zhàn)術(shù)”和半自動化、自動化比例，以保持成本優(yōu)勢。此外，自2010年以來，受金融危機影響，比亞迪企業(yè)大幅裁員，據(jù)悉：比亞迪裁員計劃啟于8月29日，其中部分員工已經(jīng)離職。被裁員的主要是比亞迪汽車銷售有限公司，裁員比例高達70%，其中所有營銷部立即解散，限定9月30前全部辭職。其中一位員工透露，比亞迪汽車銷售有限公司裁員的目標(biāo)是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部門的裁員將在隨后啟動?？赡芙档土藛T工的工作熱情，不利于提高生產(chǎn)效率，對比亞迪企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展造成不利影響

3、董事會

積極主動地對公司進行有效的監(jiān)督，仔細檢查公司的經(jīng)營，積極改善公司的管理，做到了有所作為。另外董事會積極承擔(dān)社會責(zé)任，關(guān)心公益事業(yè)，如：抗非典、支持地方教育、東南亞海嘯捐贈、南方洪災(zāi)賑災(zāi)和四川汶川地震救災(zāi)等過程中的表現(xiàn)，充分體現(xiàn)了比亞迪濃濃的愛心和社會責(zé)任感等，主動承擔(dān)社會責(zé)任，贏得了社會各界的廣泛支持。

4.核心競爭力

先進的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)與自主創(chuàng)新、低成本、人海戰(zhàn)術(shù)等綜合因素構(gòu)成了比亞迪公司的核心競爭力。

在以綠色節(jié)能電力汽車為代表的高端產(chǎn)品上具有國內(nèi)領(lǐng)先的研發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)和使用技術(shù)。產(chǎn)品低成本暗合了麥克·波特的總成本降低理論，是比亞迪的優(yōu)勢，并在本土具有國內(nèi)外對手所不及的銷售服務(wù)體系。比亞迪正加速技術(shù)集成及產(chǎn)業(yè)化,建設(shè)汽車行業(yè)的新工藝、新技術(shù)及新模具研發(fā)基地,工業(yè)自動化及信息技術(shù)的創(chuàng)新基地，進一步強化以先進設(shè)備和技術(shù)為核心的競爭力。

人海戰(zhàn)術(shù)以及自主創(chuàng)新是比亞迪的有利競爭優(yōu)勢。比亞迪60%的生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)了自主研發(fā)。相對國內(nèi)其他汽車企業(yè)，這是相當(dāng)驚人的比列。而比亞迪的雙核電動汽車更是世界獨一無二。從比亞迪制造電池開始發(fā)明的“人機協(xié)作”的半自動生產(chǎn)線開始，比亞迪公司就把它的人海戰(zhàn)術(shù)移植到了汽車產(chǎn)業(yè)，并得到了明顯效果。從很大程度上降低了比亞迪汽車的成本，使它成為低成本高質(zhì)量的有利競爭模式。這樣的競爭力使得其它國內(nèi)自主品牌汽車企業(yè)是難以復(fù)制的。

5銷售方面：

日前，中國汽車工業(yè)協(xié)會9日發(fā)布的最新統(tǒng)計，今年1—10月，國產(chǎn)汽車產(chǎn)銷分別達到1462.38萬輛和1467.70萬輛，分別比去年全年高出83.28萬輛和103.22萬輛。而在全年預(yù)計方面，全國乘用車聯(lián)席會和咨詢機構(gòu)新華信公司的也給出了極為樂觀的判斷，分別給出了1720萬輛和1766萬輛的預(yù)估數(shù)字。在全國車市一片高歌猛進的形式下，比亞迪卻在日前公布了其第三季度的凈利潤下降近100%的消息，并不懷疑的是，其銷量與其股價也是以極不樂觀的成績收場。其銷量在8月創(chuàng)出新低以來，一直在谷底徘徊；而其股價在比亞迪宣布三季度凈利潤的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亞迪經(jīng)銷商退網(wǎng)的事件受到關(guān)注后，比亞迪便傳出了一波又一波的利空消息，這和比亞迪之前迅速崛起和瘋狂擴張，有些背道而馳了。

轉(zhuǎn)型，成為比亞迪的必然之選

雖然比亞迪在今年下半年的表現(xiàn)欠佳，但是在之前，都算是一個自主品牌成功崛起的案例。

作為自主品牌之一的比亞迪，我們見證了它從一個電池生產(chǎn)商的成功轉(zhuǎn)型。現(xiàn)在的比亞迪，已經(jīng)是集IT、汽車和新能源業(yè)務(wù)為一身的多元化公司，其中電池、手機部件與組裝業(yè)務(wù)規(guī)模均位居世界前列，這種成功是偶然的，也有其必然性。近年來，在多元化的過程中比亞迪始終保持了較高的增長速度，其增長動能主要來自于汽車業(yè)務(wù)，2009年公司汽車年度銷量達到了近449，000 輛，在過去的三年中年復(fù)合年增長率達到 112%。

但是，作為一家相對年輕的汽車制造商，初始比亞迪以市場認可度來自于較高的高性價比的車型，當(dāng)這樣的信息滲透了國內(nèi)汽車市場中時，其銷售數(shù)字的迅速翻番、網(wǎng)點的不斷擴大、公司規(guī)模的不斷擴展也在情理之中了。

但就目前情況而言，比亞迪已走完了以低端產(chǎn)品打開市場的初期高速發(fā)展階段，隨著經(jīng)典車型的“老去”，國內(nèi)自主品牌中高端產(chǎn)品競爭力不強的問題逐漸顯現(xiàn)。機構(gòu)分析認為，由于比亞迪原銷量較好的產(chǎn)品位于低端，難以對毛利較高的中高端產(chǎn)品的銷售形成推力，而迫于過高的銷售目標(biāo)的壓力對原有低端產(chǎn)品的降價促銷無疑將進一步影響毛利。

第二篇：聯(lián)想內(nèi)部環(huán)境分析

聯(lián)想集團內(nèi)部環(huán)境分析

一、管理團隊：

執(zhí)行董事兼董事會主席：楊元慶

非執(zhí)行董事： 朱立南、馬雪征、趙令歡、William O·Grabe、吳亦兵獨立非執(zhí)行董事：吳家瑋、丁利生、田溯寧、Nicholas C.Allen、出井伸之。監(jiān)事： 李勤、余政、王軍

總裁室成員

總裁：楊元慶；

常務(wù)副總裁：李勤、朱立南、吳亦兵副總裁：陳國棟、趙令歡、曹之江、唐旭東助理總裁兼董事會秘書：寧旻名譽主席、高級顧問：柳傳志、李勤、余政、王軍

聯(lián)想集團新班底亮相

公司大事件：2011年11月13日星期日下午，聯(lián)想集團宣布公司董事會成員進行調(diào)整，柳傳志卸任公司董事會主席，楊元慶將出任公司CEO兼董事長，該調(diào)整自2011年11月13日起生效。此外，為表彰柳傳志在任期內(nèi)對公司的貢獻，委任柳傳志為聯(lián)想集團名譽主席及高級顧問。

（一）柳傳志，中國著名企業(yè)家，投資家，歷任聯(lián)想集團總裁、董事局主席、聯(lián)想控股有限公司總裁，聯(lián)想集團非執(zhí)行董事，聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資董事長。1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院（現(xiàn)西安電子科技大學(xué)前身），之后在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學(xué)研究工作，1984年，柳傳志先生與其它十位計算所科研人員以20萬元創(chuàng)辦了中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司（聯(lián)想集團前身）曾任總經(jīng)理、總裁。1997年北京聯(lián)想與香港聯(lián)想合并，柳傳志出任聯(lián)想集團主席。2000年1月被《財富》雜志評選為“亞

洲最佳商業(yè)人士”。中華全國工商聯(lián)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國人大代表。榮獲“全國勞動模范”、“中國改革風(fēng)云人物”、“亞洲最佳商業(yè)人士”、“全球25位最有影響力商界領(lǐng)袖”等稱號。2011年11月2日，聯(lián)想集團宣布柳傳志卸任董事長一職，將擔(dān)任聯(lián)想集團名譽董事長及高級顧問。

（二）楊元慶，國家高級工程師，享受政府專家特殊津貼，同時為中華全國青年聯(lián)合委員會委員，中國企業(yè)家協(xié)會理事，中國科技大學(xué)客座教授。現(xiàn)任聯(lián)想集團總裁兼CEO。

1989年，楊元慶進入聯(lián)想集團。1991年楊元慶任聯(lián)想集團CAD部總經(jīng)理。自其上任后，該部的經(jīng)營額每年均以超過100%的速度增長，多次獲得美國惠普公司“全球最佳代理獎”。

1994年，楊元慶出任聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理。在其帶領(lǐng)下，當(dāng)年聯(lián)想自有品牌電腦銷售出4.2萬臺，躋身于中國市場三甲之列。楊元慶也因此被中國各界譽為“銷售奇才”、“科技之星”，時年楊元慶29歲。

1995年，楊元慶任聯(lián)想集團高級副總裁，聯(lián)想集團執(zhí)委會副主席，成為聯(lián)想集團決策層核心成員，是年聯(lián)想電腦以超出130%的速度增長，以年銷售10.5萬臺穩(wěn)居國內(nèi)市場前三名，成為國內(nèi)電腦市場銷售前5名廠家中唯一國產(chǎn)品牌電腦產(chǎn)品。

2001年4月20日的聯(lián)想誓師大會上，楊元慶鄭重宣布了聯(lián)想未來幾年發(fā)展的戰(zhàn)略，即聯(lián)想未來的定位：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。

曾先后榮獲“1993年中國科學(xué)院(北京地區(qū))優(yōu)秀青年”稱號，1994年北京市“青年科技企業(yè)家之星”獎提名獎，1996年第二屆中國優(yōu)秀青年科技創(chuàng)業(yè)獎，1997年中國科學(xué)院十大杰出青年等一系列獎勵，1998年榮獲第三屆北京市十大杰出青年稱號，1999年5月光榮獲得“中國五四青年獎?wù)隆保暝凇秮喼拗芸返耐七M亞洲發(fā)展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；2001年6月，獲得“商業(yè)周刊”亞洲版評選的“亞洲之星”稱號。

二、雇員

全球員工人數(shù)：約20,757名

聯(lián)想員工人數(shù): 12600 余人

員工平均年齡：28.4歲

IT咨詢

12%

19%研發(fā)技術(shù) 29%

生產(chǎn)運作 9%

三、工作的物質(zhì)環(huán)境

四、組織文化

1、想倡導(dǎo)什么樣的文化？

? 在聯(lián)想的發(fā)展中，形成了深厚的聯(lián)想根文化，它的核心是企業(yè)利益第一、求實進取和以人為本。以聯(lián)想根文化為基礎(chǔ)，結(jié)合聯(lián)想集團的特點和國際化環(huán)境的需求，聯(lián)想進一步發(fā)展出了被稱為“4P”的價值觀：

? 口號是“聯(lián)想之道——說到做到，盡心盡力”。

? We PLAN before we pledge.? 想清楚再承諾

? We PERFORM as we promise.? 承諾就要兌現(xiàn)

? We PRIORITIZE company first.? 公司利益至上

? We PRACTICE improving every day.? 每一年每一天我們都在進步

? 聯(lián)想文化扎根在聯(lián)想員工心中，支持聯(lián)想全球戰(zhàn)略的實施，并為聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展提供動力。

2、聯(lián)想的人才戰(zhàn)略？

? 追求績效——我們設(shè)定清晰且有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，恪守承諾，實現(xiàn)目標(biāo)，并且對重要的事情進行評估。

? 贏的態(tài)度—對未來和客戶，我們充滿激情，積極主動。我們要為勝利而歡慶，也要從挫折中汲取教訓(xùn)。指導(dǎo)和反饋是我們學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。

? 擁抱變革—變化讓我們充滿活力，我們敢于冒險、快速行動。我們珍視任何人的意見。

? 坦誠溝通—我們暢所欲言，公開透明。我們正視不同意見，一旦達成一致，堅決貫徹執(zhí)行。

3、聯(lián)想員工的發(fā)展道路和空間是怎樣的？

? 聯(lián)想為員工建立雙重職業(yè)發(fā)展路徑，即管理序列路徑和專業(yè)路徑，員工可以根據(jù)自己的特長和興趣選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)路徑。

? 管理序列：根據(jù)在聯(lián)想的發(fā)展情況，您有機會成為管理者。

? 專業(yè)崗位序列：目前，聯(lián)想已經(jīng)建立了15大類近100個子序列的職位序列，包括技術(shù)、市場、產(chǎn)品、職能等各方面。公司各BU視具體情況周期性對在職人員進行評估，做出升級、保級與降級調(diào)整。通過明確各類崗位的勝任能力要

求，為員工確立專業(yè)發(fā)展路徑和方向，并有針對性地開發(fā)系列培訓(xùn)課程，這樣員工可根據(jù)自己的情況有重點地進行能力提高。

? 員工輪崗：為了保證員工在聯(lián)想得到更大的發(fā)展空間，公司還推行關(guān)鍵崗位骨干員工輪崗制度。

? 競聘制度：鼓勵員工通過競聘的方式展示自己脫穎而出，多方面發(fā)展自己的工作能力。

聯(lián)想集團非常注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展。第一我們非常注重從校園招聘優(yōu)秀的人才，聯(lián)想給他們提供培養(yǎng)空間，讓他們在聯(lián)想里能夠成長。第二我們還有培養(yǎng)很多國際化人才的項目，要做到不但在中國非常好，還要有做到“世界第一品牌”的目標(biāo)。其次還有一系列員工日常業(yè)務(wù)能力的提升的項目，讓員工與公司一起成長和發(fā)展。作為追求高績效的公司，聯(lián)想擁有有競爭力的薪酬架構(gòu)體系，實行“獎勵先進，鼓勵優(yōu)秀”的戰(zhàn)略，使得員工在公司里都追求高績效。

聯(lián)想也非常注重“聯(lián)想文化”的教育和普及，希望每位員工都能認同聯(lián)想的文化，能夠身體力行，去體現(xiàn)聯(lián)想的文化。聯(lián)想的文化簡單說來就是“聯(lián)想之道”——說道做到，盡心盡力。從四個方面體現(xiàn)出來就是：想清楚再承諾；承諾了就兌現(xiàn)，公司利益第一，每天每年在進步。我們希望通過聯(lián)想文化的宣傳和推廣，使得員工能擁有同樣的信念，在聯(lián)想里一起成長。

第三篇：內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一種對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(包括公司的優(yōu)勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業(yè)環(huán)境中的趨勢所造成的。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么以及什么時候去做。可按以下步驟完成SWOT分析：

(1)把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分類的原則是，看看它們是與行業(yè)中潛在的機會有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)；

(2)同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)；

(3)建構(gòu)一個表格，每個占1/4；

(4)把公司的優(yōu)勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。SWOT表格表明公司內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡。

在企業(yè)的計劃中，一定要把以下步驟都寫出來：

① 在某些領(lǐng)域內(nèi)，可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環(huán)境中，有一種不利的趨勢，在這些領(lǐng)域或趨勢中，公司會有些劣勢，那么要把這些劣勢消除掉。

② 利用那些機會，這是公司真正的優(yōu)勢。

③ 某些領(lǐng)域中可能有潛在的機會，把這些領(lǐng)域中的劣勢加以改進。

④ 對目前有優(yōu)勢的領(lǐng)域進行監(jiān)控，以便在潛在的威脅可能出現(xiàn)的時候不至于措手不及。

二、公司的優(yōu)勢和劣勢

公司的優(yōu)勢是指在執(zhí)行策略、完成計劃以及達到確立的目標(biāo)時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。在為將來做計劃時，確定企業(yè)的能力和資源代表的是可利用的優(yōu)勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較，你的能力和資源與行業(yè)中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識別出公司目前的優(yōu)勢與劣勢。

第四篇：工商管理學(xué)院內(nèi)部環(huán)境分析

工商管理學(xué)院內(nèi)部環(huán)境分析

內(nèi)部結(jié)構(gòu)：江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院分為教學(xué)研究機構(gòu)、行政管理機構(gòu)、教學(xué)附屬機構(gòu)以及對外服務(wù)機構(gòu)?，F(xiàn)下設(shè)4個系（企業(yè)管理系、市場營銷系、人力資源管理系、物流管理系），4個科研機構(gòu)（企業(yè)研究所、產(chǎn)業(yè)集群與企業(yè)發(fā)展研究中心、中英國際商務(wù)聯(lián)合研究中心、創(chuàng)新與戰(zhàn)略人力資源管理研究中心），2個社會服務(wù)機構(gòu)（企業(yè)咨詢中心、經(jīng)理人實訓(xùn)中心）。學(xué)院擁有1個博士點(工商管理、一級博士點)，3個碩士點(企業(yè)管理、技術(shù)經(jīng)濟與管理、MBA)，4個本科專業(yè)(工商管理、市場營銷、人力資源管理、物流管理)。其中企業(yè)管理為省級重點學(xué)科，工商管理專業(yè)和市場營銷專業(yè)為省級品牌專業(yè)和國家級特色專業(yè)。

師資力量（人力）：目前有教職工108人，其中教授27人，副教授33人，講師30人，博士生導(dǎo)師10人，碩士生導(dǎo)師43人，博士（含在讀）62人，?。ú浚┘墝W(xué)術(shù)學(xué)科帶頭人17人。科研：四個科研機構(gòu)并進，科研成果也不斷增加，形成學(xué)院的核心競爭力。四個科研機構(gòu)和學(xué)院老師在核心期刊、權(quán)威論文、外文會議論文EI檢索、CSSCI、縱向課題和專著上都取得了較大的成果。科研成果的發(fā)展成為工商管理學(xué)院的一大核心競爭力。

與社會以及企業(yè)之間的合作：工商管理學(xué)院先后為中共南昌市委組織部、鳳凰光學(xué)集團公司、華意電器集團公司、江西省電力公司、廣東韶能集團公司等部門和單位培養(yǎng)高層次經(jīng)濟管理人才，與民星企業(yè)集團、南昌卷煙廠、江西乳品廠、江西銅業(yè)公司、南昌鋼鐵有限責(zé)任公司、科瑞集團等30余家企業(yè)進行了多種形式的合作，為企業(yè)的市場營銷、股份制改造、資產(chǎn)重組等方面出謀劃策，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。同時與企業(yè)之間的合作也為學(xué)生實踐能力的培養(yǎng)、學(xué)生的實習(xí)就業(yè)提供了有利的條件。

學(xué)生組織：學(xué)生社團分為綠派社、宏遠人力資源社、物流協(xié)會、義工協(xié)會和營銷達人社。為學(xué)生的知識積累、自主學(xué)習(xí)、能力提升、交流成長以及就業(yè)開創(chuàng)了良好的環(huán)境。同時開設(shè)的各種學(xué)術(shù)活動、社會實踐、文體活動有效培養(yǎng)了學(xué)生的實踐能力、創(chuàng)新能力。

優(yōu)勢：

1、江西財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院有較強的師資力量。教學(xué)以及科研發(fā)展有足夠的基礎(chǔ)力量。

2、內(nèi)部機構(gòu)較完善。

3、科研機構(gòu)的設(shè)置促進科研成果發(fā)展，科研能力不斷增強。

4、與社會之間的聯(lián)系緊密，與企業(yè)之間的合作有效提升學(xué)院的在科研開發(fā)、實踐發(fā)展上的能力，也增強了學(xué)院的財力物力。

5、學(xué)生活動豐富，有利于對學(xué)生能力的培養(yǎng)。有利于培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型的人才。

劣勢：

1、學(xué)院沒有自己獨立的辦公樓，對部分工作的開展具有局限性。

2、對學(xué)生社會實踐能力培養(yǎng)的條件仍然有限。對創(chuàng)業(yè)型人才培養(yǎng)的條件不足。

3、科研發(fā)展條件上有限，權(quán)威性的高級別的科研成果不足。

機會：

1、學(xué)校對科研成果的重視將會不斷優(yōu)化學(xué)院科研條件。

2、學(xué)院與企業(yè)之間的合作也將增加學(xué)生參與社會實踐的機會，有利于學(xué)生實踐能力和創(chuàng)新

能力的培養(yǎng)，也優(yōu)化了培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型人才的條件。

第五篇：soho中國有限公司的內(nèi)部環(huán)境分析

SOHO中國有限公司內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)資源分析

1、管理者和管理組織資源：董事長：潘石屹 一位被看作是當(dāng)今中國最活躍、最具有鮮明個性的房地產(chǎn)領(lǐng)袖之一。先后與人合作共同創(chuàng)建了北京萬通實業(yè)股份有限公司、SOHO中國有限公司。是一個非常大膽前衛(wèi)且有能力的領(lǐng)導(dǎo)人。

2、企業(yè)員工資源：公司員工有很好的經(jīng)驗，招聘時普遍要求5年以上工作經(jīng)歷，有海外經(jīng)驗者優(yōu)先，注重員工的協(xié)調(diào)、組織能力。員工團結(jié)，有愛心。

3、市場和營銷資源：SOHO的主要工作是建設(shè)大型、新型的商業(yè)設(shè)施，以及高檔型的住宅，在北京建設(shè)的許多商廈都銷售得很好，直銷與網(wǎng)銷相結(jié)合，有一定的市場地位。

4、財務(wù)資源：SOHO是一家上市公司，從其資產(chǎn)負債表上看，2010年總資產(chǎn)47930.43百萬元，負債18853.90百萬元，盈利8700.07百萬元，運營狀況良好。融資能力不弱。

5、企業(yè)形象資源：企業(yè)商譽、品牌知名度都很高，是中國最知名的房地產(chǎn)企業(yè)之一。

企業(yè)能力分析

一、財務(wù)分析

表1為SOHO中國有限公司五年綜合資產(chǎn)負債表。表2 為其綜合損益表。表3為其盈利摘要。根據(jù)這些以及其他的財務(wù)數(shù)據(jù)，表4給出了SOHO中國有限公司的財務(wù)比率分析。

如表中數(shù)據(jù)所示，SOHO中國有限公司的流動資產(chǎn)逐年增長，使它在房地產(chǎn)行業(yè)中能夠保持持續(xù)的競爭力。其公司營業(yè)額基本上處于連續(xù)遞增趨勢，2008年經(jīng)濟危機出現(xiàn)了營業(yè)額的降低，但從總體上看，保證了營業(yè)額的穩(wěn)步增長。

公司立足于高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，在所有房地產(chǎn)企業(yè)中保持著較高的盈利地位。它保持著較高的邊際利潤率，銷售額也保持了持續(xù)的增長。

表1 SOHO中國有限公司五年綜合資產(chǎn)負債表

表2 SOHO中國有限公司五年綜合損益表

表3

SOHO中國有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中國有限公司五年財務(wù)比率

二、營銷能力分析

（一）人海戰(zhàn)術(shù)、高傭金提成和末位淘汰制養(yǎng)成的強大銷售能力

SOHO中國的營銷人員占其公司總?cè)藬?shù)的2/3，在SOHO中國的各個項目售樓處，動輒上百名售樓員的情況很常見，但超高的淘汰率也很常見。SOHO中國售樓員雖然沒有底薪，但5.8‰的傭金在北京最高，2008年，公司的王牌銷售員稅后傭金達到400萬元?？梢哉f，高壓力、高利益刺激是構(gòu)成其強大銷售力的前提。

（二）對能源、資源類行業(yè)客戶的深入挖掘

在“三里屯SOHO”項目中，山西、內(nèi)蒙古、河北等能源產(chǎn)區(qū)的“煤老板”“礦老板”“羊絨老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的幾乎都是礦老板，單筆成交過億元，最大的一單金額為4.5億元，買主是河北省一個鐵礦老板，買下了兩層總共四五十個單元的商鋪。在整個SOHO中國項目的銷售業(yè)績中，山西人也要超過三分之一。

（三）堅持散售

所謂“散售”就是開發(fā)商不持有物業(yè)，而是全部分割為產(chǎn)權(quán)式小商鋪分散出售。業(yè)內(nèi)曾用殺豬和養(yǎng)魚來比喻商業(yè)地產(chǎn)的散售與物業(yè)持有兩種模式，而潘石屹就是“殺豬派”的代表人物?！吧⑹邸蹦Ｊ诫m然不被看好，認為是違反了商業(yè)運營的客觀規(guī)律，但潘石屹SOHO系列產(chǎn)品散售屢屢飄紅，也引起了業(yè)內(nèi)反思。（四）率先實行網(wǎng)絡(luò)營銷

企業(yè)核心能力分析

企業(yè)核心能力：從本質(zhì)上講，就是企業(yè)發(fā)展獨特技術(shù)、開發(fā)獨特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。它具有三個明顯特征：1）能夠為用戶帶來巨大的價值；2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；3）競爭者難以復(fù)制或模仿。SOHO中國的核心能力主要有：

1）別具特色的設(shè)計理念。建筑設(shè)計理念的簡約元素、所有的人工元素，都與原有的風(fēng)景絲絲相扣，邊緣應(yīng)特殊處理，這樣做的效果，是仿佛五個部分從北面的山脈自然延伸出來的，而不是建在地上，材料也是表現(xiàn)設(shè)計理念的手段，也就是說，物質(zhì)和設(shè)計思想統(tǒng)一，彼此依存。

2）獨有的商業(yè)模式。SOHO中國的商業(yè)模式是：開發(fā)商業(yè)（包括寫字樓）地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)，統(tǒng)一市場銷售，統(tǒng)一出租和管理。SOHO做商業(yè)地產(chǎn)，一定聚焦在北京、上海這樣超大型城市的最繁華地段，這類地段的土地價值和一個三線城市郊區(qū)地段的土地價值是完全不可比擬的，北京前門大街上一平米的土地價值可能是內(nèi)蒙古郊區(qū)一平米土地價值的幾百倍幾千倍 不搞整售，搞分散銷售。

3）有這雄厚的資金。中新網(wǎng)房產(chǎn)頻道從SOHO中國獲悉，SOHO中國今日發(fā)布業(yè)績公告，2010年，SOHO中國的合同銷售金額同比大幅增長74%至人民幣238.1億元。SOHO中國主席潘石屹表示，目前公司現(xiàn)金超人民幣200億，2011年也是公司收購的好時機 從財務(wù)報表中，可以看出SOHO中國的財務(wù)能力強。

三大項目

SOHO中國稱，2010年第四季度，集團未經(jīng)審計合同銷售金額達到約人民幣55億元。截至2010年12月31日止的12個月，集團未經(jīng)審計合同銷售金額約人民幣238億元，同比增長82%。

在2010年9月25日，SOHO中國已早早宣布提前完成2010年人民幣180億元的全年銷售目標(biāo)，截至當(dāng)時錄得未經(jīng)審計合同銷售金額達到約人民幣183億元。

提前三個月完成全年180億銷售目標(biāo)之后，SOHO中國董事長潘石屹暗示過新目標(biāo)是200億。他當(dāng)時曾表示：“我們到今年年底還可以多完成20億，多完成20億就是能夠超過200億的銷售額”。

最終SOHO中國以238億的銷售收官2010年。在業(yè)績構(gòu)成中，SOHO中國去年入市銷售項目中有3個占據(jù)絕大多數(shù)的份額，分別為北京銀河SOHO項目、SOHO東海廣場、SOHO嘉盛中心。

北京銀河SOHO項目在去年為SOHO中國的銷售提供了強勁的保證，占其去年全部銷售金額超過一半。公告顯示，銀河SOHO項目2010年全年合同銷售金額達到146.37億元，銷售面積20.9545萬平方米，均價則為69274元/平方米。

其次為SOHO中國的上海項目SOHO東海廣場，錄得合同銷售金額39.16億元，銷售面積5.8963萬平方米，均價為64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心則僅次于SOHO東海廣場，2010年全年合同銷售金額達到了35.5億元，銷售面積7.7748萬平米，均價為45365元/平方米。

除此3個項目之外，其他項目貢獻的銷售金額僅有18.06億元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO東海廣場57層無底價拍賣。該樓層1205.52平方米建面以總價1.21億售出，折合單價100372元/平米，創(chuàng)造了上海寫字樓市場成交價格的最高紀(jì)錄。四大收購

2010年，SOHO中國共新增四個項目，其中有三個位于上海，而2010的銷售主力區(qū)域及SOHO中國的大本營北京，僅僅在年底進賬一個新項目。

根據(jù)資料，SOHO中國去年收購的第一個項目為上海外灘204地塊，時間是2010年6月12日，總代價約為22.5億元。這也是SOHO中國繼東海廣場后，在上海收購的第二個項目。

兩個月之后的8月13日，SOHO中國再次公布，通過上海市土地交易市場所舉辦的公開掛牌出讓程序，以人民幣15.6億元競得緊鄰上海虹橋交通樞紐的臨空15號地塊。

再過兩個月的時間，在10月12日，SOHO中國又以約人民幣12.1億元的代價，收購了上海盧灣區(qū)43號地塊（后命名為復(fù)興路SOHO）項目公司的48.4761%股權(quán)。對此項目公司剩余51.5239%的未收購股權(quán)，SOHO中國表示將與賣方進一步磋商，按根據(jù)合作框架協(xié)議計算的同等代價收購。

2010年12月30日，SOHO中國以約人民幣11.6億元的代價收購了北京中冠大廈。中冠大廈毗鄰SOHO中國在北京中關(guān)村的另一項目中關(guān)村SOHO，項目預(yù)測總建筑面積為42638平米，包括31031平米可售寫字樓面積。目前項目工程建設(shè)大部分已完成，預(yù)計將于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中國完成了2010年的所有新增項目收購，與其取得的238億銷售收入相比，所支出的土地金已經(jīng)算是非常微不足道。

可以預(yù)見，未來數(shù)年，SOHO中國的重心將逐漸向南傾斜；而上海項目的建設(shè)與入市，也必然為SOHO中國在未來數(shù)年的業(yè)績提供更大的支持。

SOWT分析

優(yōu) 勢

1、獨特的商業(yè)模式：開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃、銷售并出租。

2、在改造爛尾樓項目積累豐富經(jīng)驗，成功運作多個爛尾項目。

3、主營北京的商業(yè)房地產(chǎn)，定位準(zhǔn)確，逐步進入其他一線城市。

4、項目運作周期短，周轉(zhuǎn)率高，贏利水平高，平均毛利潤率超過40%。

5、現(xiàn)金流充沛，經(jīng)常保持正現(xiàn)金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、銷售團隊經(jīng)驗豐富，效率較高。8、2010年銷售收入超過130億元，創(chuàng)歷史新高。

9、謹(jǐn)慎的開發(fā)理念，理性的項目儲備策略，有效降低了財務(wù)風(fēng)險。劣勢

1、過于依賴個別項目，單個項目風(fēng)險大。

2、業(yè)績波動性較大。

3、商業(yè)地產(chǎn)分割出售給物業(yè)管理帶來困難。機 會

1、發(fā)展城市由北京向上海等一線城市延伸。

2、REITs的推出，將為商業(yè)地產(chǎn)商提供一條有效的融資途徑。威 脅

一線城市的可用于發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的土地和項目稀少，土地儲備有限，影響了公司未來發(fā)展空間，也限制了投資者給予其更高的估值。

企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、SOHO中國的專注市場戰(zhàn)略及核心資源

專注市場戰(zhàn)略是指經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。這要求比競爭對手提供更多有效的服務(wù)，可以通過產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先的方法來實現(xiàn)。SOHO中國對于投資類細分市場的專注，可以歸結(jié)為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產(chǎn)品的時尚房地產(chǎn)的發(fā)展商。”SOHO中國針對高端的投資物業(yè)，通過時尚化品牌塑造，把創(chuàng)新的產(chǎn)品快速地銷售出去。它曾經(jīng)因開發(fā)海南博鰲項目偏離了目標(biāo)市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰(zhàn)略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關(guān)鍵的資源(能力)主要表現(xiàn)在潘石屹的生意創(chuàng)新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產(chǎn)品的創(chuàng)造能力，快速銷售能力以及替客戶創(chuàng)造價值的能力。

1、潘石屹的生意創(chuàng)新理念

SOHO中國在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質(zhì)疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創(chuàng)建自己的企業(yè)，就與娛樂扯上了千絲聯(lián)系。不論是經(jīng)洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進城》，還是每一次公司公關(guān)活動上的明星云集，都使其區(qū)別于普通的房地產(chǎn)開發(fā)商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創(chuàng)新理念的基石。他在行業(yè)內(nèi)第一個提出SOHO概念；第一個進行大規(guī)模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅持網(wǎng)聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結(jié)。

2、時尚品牌的塑造能力

現(xiàn)代的地產(chǎn)商與當(dāng)代時尚前衛(wèi)藝術(shù)家的結(jié)合是以SOHO中國為起點的。地產(chǎn)商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術(shù)時尚前衛(wèi)與公司的品牌建設(shè)巧妙地結(jié)合發(fā)展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業(yè)不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標(biāo)簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創(chuàng)新產(chǎn)品開創(chuàng)品牌及創(chuàng)立《SOHO小報》等綜合效應(yīng)來實現(xiàn)的。

老潘和大陸的地產(chǎn)商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產(chǎn)中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當(dāng)老潘的自我形象已經(jīng)定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，使SOHO中國有了極強的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產(chǎn)品，從現(xiàn)代城、SOHO現(xiàn)代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業(yè)內(nèi)都具有開創(chuàng)性，這些產(chǎn)品無疑強化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產(chǎn)品創(chuàng)造能力

房地產(chǎn)項目的定位點最終聚焦于產(chǎn)品。選取一塊土地，如何因地施材，是設(shè)計差異性產(chǎn)品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠房地產(chǎn)接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環(huán)境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的。”地上應(yīng)該建它適合的東西。建筑的物業(yè)，要考慮和周邊的商業(yè)和物業(yè)相協(xié)調(diào)。研究透了土地，最終得到一個商業(yè)理念，完成了差異性產(chǎn)品設(shè)計的第一步。然后就將商業(yè)理念通過在公司內(nèi)溝通，修改潤色，達成內(nèi)部的共識。

對差異性的關(guān)注，使公司形成了共識，就是每做出一個產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)都要有足夠的影響力。每一個要領(lǐng)先于上一個產(chǎn)品，是代表這個時代的產(chǎn)品，是不會被忽視，被忘記的產(chǎn)品。有理念，有行動，才會有差異性的出現(xiàn)。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業(yè)10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實也是情理之中的。除了產(chǎn)品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現(xiàn)代城沿襲至今的銷售制度。經(jīng)過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨一個項目銷售來說，在北京乃至全國都應(yīng)該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網(wǎng)羅了北京最優(yōu)秀的銷售人員為公司服務(wù)。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監(jiān)督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質(zhì)是保持比賽狀態(tài)。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報。

5、替客戶創(chuàng)造價值的能力

潘石屹的項目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰(zhàn)略的堅決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產(chǎn)品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產(chǎn)品為日益壯大的中產(chǎn)階級提供投資理財?shù)耐緩?，使SOHO中國的產(chǎn)品更區(qū)別與普通意義方面的地產(chǎn)公司。為解決投資變現(xiàn)的瓶頸問題，SOHO中國在業(yè)內(nèi)第一家實現(xiàn)了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業(yè)品牌，由特有的租務(wù)平臺及二手房轉(zhuǎn)售平臺支撐，使投資價值的實現(xiàn)更為順暢。

二、與專注市場戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、控制體系、行政部門)必須與公司戰(zhàn)略相匹配。不同的戰(zhàn)略對公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產(chǎn)項目公司構(gòu)架。只有比一般的房地產(chǎn)項目公司部門設(shè)置更加完備，人數(shù)更多(目前公司總?cè)藬?shù)超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰(zhàn)略相匹配，SOHO中國實行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負責(zé)工程設(shè)計，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補短，將最優(yōu)資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強調(diào)是無為而治，能夠給下屬充分授權(quán)，他不關(guān)注過程，重結(jié)果，這些促進了管理人員的執(zhí)行力。在用人上，公司從不論資排輩，強調(diào)的是公平、公開的競爭，這些都使企業(yè)效率更高。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

老潘的企業(yè)是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業(yè)的發(fā)展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強烈的理想主義色彩，表現(xiàn)在公司目標(biāo)上是既追求高利潤又重視行業(yè)影響力。產(chǎn)品針對高檔的投資物業(yè)，逐步形成了專注型的市場戰(zhàn)略。公司更像大師設(shè)計時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數(shù)人享用的產(chǎn)品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰(zhàn)略也面臨著挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)很難做大，因為無法保證老潘的生意判斷永遠正確，SOHO中國也無法確保永遠引領(lǐng)時尚。一旦企業(yè)達不到地產(chǎn)時尚的最前沿，就很難再發(fā)展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發(fā)展，然而公司治理結(jié)構(gòu)制約著決策的科學(xué)性。兩個老板是公司當(dāng)然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發(fā)生。

企業(yè)戰(zhàn)略對策分析

波特模型與其警言：不要“粘在中間”

成功企業(yè)可以通過以更低價格提供同樣產(chǎn)品，或提供與眾不同的產(chǎn)品服務(wù)而獲取高于同行的利潤率。因此，企業(yè)要想勝出，或是擁有成本優(yōu)勢，或是擁有差異化優(yōu)勢，而不同的優(yōu)勢也會引出兩種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。就市場定位、資源和能力及組織特征等方面來說，實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)和實行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)是明顯不同的。

通過這兩類競爭優(yōu)勢和企業(yè)市場范圍選擇的不同組合，邁克爾·波特提出了三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、創(chuàng)新型戰(zhàn)略和專注市場戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總體成本領(lǐng)先；創(chuàng)新性戰(zhàn)略(差異性戰(zhàn)略)，是指將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)，標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西；專注市場戰(zhàn)略，是指主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。

這三種戰(zhàn)略是互相排斥的戰(zhàn)略選擇，同時追求各種戰(zhàn)略必然導(dǎo)致“粘在中間”的后果，而“粘在中間”的那些企業(yè)幾乎都難以盈利。就房地產(chǎn)行業(yè)可以把成功企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為銷售額、利潤額及行業(yè)影響力，不難依據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略分類總結(jié)出中國房地產(chǎn)行業(yè)的三類代表公司，即SOHO中國是專注市場型戰(zhàn)略，萬科是創(chuàng)新型戰(zhàn)略，合生創(chuàng)展(簡稱合生)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

如果與服務(wù)業(yè)簡單類比，合生就好比生產(chǎn)牛仔褲的；萬科則是生產(chǎn)成衣，而SOHO中國就是時裝公司了。

公司的資源(包括能力)、組織結(jié)構(gòu)必須與公司戰(zhàn)略一致。當(dāng)公司的資源對其業(yè)務(wù)的成功起決定作用時，就形成了競爭優(yōu)勢；當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能使業(yè)務(wù)部門借助于資源時，就獲得了增效作用，并達到相互的協(xié)調(diào)；當(dāng)公司的激勵機制同公司業(yè)務(wù)相結(jié)合就形成戰(zhàn)略控制。不同的戰(zhàn)略對公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡；說到底公司初期的戰(zhàn)略是在激烈的市場競爭中發(fā)展起來的，不是設(shè)計出來的。公司的戰(zhàn)略是不斷變化、修正和調(diào)整的過程，特別是當(dāng)行業(yè)發(fā)生重大變化時，如重大政策調(diào)整、競爭者巨變、消費者需求轉(zhuǎn)變等，就要求重新評估或調(diào)整戰(zhàn)略。

一、SOHO中國的專注市場戰(zhàn)略及核心資源

專注市場戰(zhàn)略是指經(jīng)營戰(zhàn)略的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。這要求比競爭對手提供更多有效的服務(wù)，可以通過產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先的方法來實現(xiàn)。SOHO中國對于投資類細分市場的專注，可以歸結(jié)為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產(chǎn)品的時尚房地產(chǎn)的發(fā)展商?！盨OHO中國針對高端的投資物業(yè)，通過時尚化品牌塑造，把創(chuàng)新的產(chǎn)品快速地銷售出去。它曾經(jīng)因開發(fā)海南博鰲項目偏離了目標(biāo)市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰(zhàn)略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關(guān)鍵的資源(能力)主要表現(xiàn)在潘石屹的生意創(chuàng)新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產(chǎn)品的創(chuàng)造能力，快速銷售能力以及替客戶創(chuàng)造價值的能力。

1、潘石屹的生意創(chuàng)新理念

SOHO中國在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質(zhì)疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創(chuàng)建自己的企業(yè)，就與娛樂扯上了千絲聯(lián)系。不論是經(jīng)洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進城》，還是每一次公司公關(guān)活動上的明星云集，都使其區(qū)別于普通的房地產(chǎn)開發(fā)商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創(chuàng)新理念的基石。他在行業(yè)內(nèi)第一個提出SOHO概念；第一個進行大規(guī)模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅持網(wǎng)聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結(jié)。

2、時尚品牌的塑造能力

現(xiàn)代的地產(chǎn)商與當(dāng)代時尚前衛(wèi)藝術(shù)家的結(jié)合是以SOHO中國為起點的。地產(chǎn)商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術(shù)時尚前衛(wèi)與公司的品牌建設(shè)巧妙地結(jié)合發(fā)展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業(yè)不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標(biāo)簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創(chuàng)新產(chǎn)品開創(chuàng)品牌及創(chuàng)立《SOHO小報》等綜合效應(yīng)來實現(xiàn)的。

老潘和大陸的地產(chǎn)商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產(chǎn)中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當(dāng)老潘的自我形象已經(jīng)定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，使SOHO中國有了極強的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產(chǎn)品，從現(xiàn)代城、SOHO現(xiàn)代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業(yè)內(nèi)都具有開創(chuàng)性，這些產(chǎn)品無疑強化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產(chǎn)品創(chuàng)造能力

房地產(chǎn)項目的定位點最終聚焦于產(chǎn)品。選取一塊土地，如何因地施材，是設(shè)計差異性產(chǎn)品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠房地產(chǎn)接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環(huán)境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的?！钡厣蠎?yīng)該建它適合的東西。建筑的物業(yè)，要考慮和周邊的商業(yè)和物業(yè)相協(xié)調(diào)。研究透了土地，最終得到一個商業(yè)理念，完成了差異性產(chǎn)品設(shè)計的第一步。然后就將商業(yè)理念通過在公司內(nèi)溝通，修改潤色，達成內(nèi)部的共識。

對差異性的關(guān)注，使公司形成了共識，就是每做出一個產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)都要有足夠的影響力。每一個要領(lǐng)先于上一個產(chǎn)品，是代表這個時代的產(chǎn)品，是不會被忽視，被忘記的產(chǎn)品。有理念，有行動，才會有差異性的出現(xiàn)。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業(yè)10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實也是情理之中的。除了產(chǎn)品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現(xiàn)代城沿襲至今的銷售制度。經(jīng)過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨一個項目銷售來說，在北京乃至全國都應(yīng)該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網(wǎng)羅了北京最優(yōu)秀的銷售人員為公司服務(wù)。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監(jiān)督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質(zhì)是保持比賽狀態(tài)。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報。

5、替客戶創(chuàng)造價值的能力

潘石屹的項目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰(zhàn)略的堅決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產(chǎn)品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產(chǎn)品為日益壯大的中產(chǎn)階級提供投資理財?shù)耐緩?，使SOHO中國的產(chǎn)品更區(qū)別與普通意義方面的地產(chǎn)公司。為解決投資變現(xiàn)的瓶頸問題，SOHO中國在業(yè)內(nèi)第一家實現(xiàn)了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業(yè)品牌，由特有的租務(wù)平臺及二手房轉(zhuǎn)售平臺支撐，使投資價值的實現(xiàn)更為順暢。

二、與專注市場戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、控制體系、行政部門)必須與公司戰(zhàn)略相匹配。不同的戰(zhàn)略對公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產(chǎn)項目公司構(gòu)架。只有比一般的房地產(chǎn)項目公司部門設(shè)置更加完備，人數(shù)更多(目前公司總?cè)藬?shù)超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰(zhàn)略相匹配，SOHO中國實行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負責(zé)工程設(shè)計，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補短，將最優(yōu)資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強調(diào)是無為而治，能夠給下屬充分授權(quán)，他不關(guān)注過程，重結(jié)果，這些促進了管理人員的執(zhí)行力。在用人上，公司從不論資排輩，強調(diào)的是公平、公開的競爭，這些都使企業(yè)效率更高。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

老潘的企業(yè)是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業(yè)的發(fā)展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強烈的理想主義色彩，表現(xiàn)在公司目標(biāo)上是既追求高利潤又重視行業(yè)影響力。產(chǎn)品針對高檔的投資物業(yè)，逐步形成了專注型的市場戰(zhàn)略。公司更像大師設(shè)計時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數(shù)人享用的產(chǎn)品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰(zhàn)略也面臨著挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)很難做大，因為無法保證老潘的生意判斷永遠正確，SOHO中國也無法確保永遠引領(lǐng)時尚。一旦企業(yè)達不到地產(chǎn)時尚的最前沿，就很難再發(fā)展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發(fā)展，然而公司治理結(jié)構(gòu)制約著決策的科學(xué)性。兩個老板是公司當(dāng)然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發(fā)生。

地產(chǎn)界的成衣制造商——萬科企業(yè)股份有限公司

說萬科是地產(chǎn)界的成衣制造商，并不為過。萬科至今企業(yè)齡正好20年。20年的發(fā)展不僅確立了萬科在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑地位，公司也隨著中國日益壯大的中產(chǎn)及白領(lǐng)階層，將萬科的品牌深入人心，成為有能力與跨行業(yè)知名公司競爭的地產(chǎn)公司。萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2003年12月31日止，公司總資產(chǎn)105.6億元，凈資產(chǎn)47.0 億元。萬科近10年來在全國房地產(chǎn)界雄踞無人爭議的領(lǐng)頭地位。萬科的戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)是創(chuàng)新性(差異化)戰(zhàn)略的代表。

一、萬科的創(chuàng)新性戰(zhàn)略及核心資源(能力)

創(chuàng)新性戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異性可以有許多方面：如設(shè)計、品牌形象、客戶服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等。

創(chuàng)新性戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠及由此產(chǎn)生的對價格的敏感性下降，使公司得以避開競爭。

萬科經(jīng)歷了從加法到減法的過程，最終專注于中高檔住宅市場，并逐步形成了創(chuàng)新性戰(zhàn)略。為此萬科具備了與之匹配的核心能力，如品牌創(chuàng)新能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、服務(wù)創(chuàng)新能力等，以下一一簡述。

1、品牌創(chuàng)新能力：

2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。根據(jù)華南國際公司對上海、北京、深圳三地品牌調(diào)查的結(jié)果，萬科品牌在住戶心目，代表高品位，有內(nèi)涵的親切朋友；在競爭者和潛在消費者心中則是實力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年慶典時，萬科將產(chǎn)品品牌中對生活方式的訴求融入企業(yè)品牌，歸納出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群為目標(biāo)客戶，致力于營造一個使人精神放松的空間及易于溝通的場所。從而確定萬科的品牌價值，在于與目標(biāo)客戶高度的精神契合，成為生活方式的倡導(dǎo)者及創(chuàng)造者。萬科通過一系列的企業(yè)CI調(diào)整，最終提出“建筑無限生活，成就生活夢想”的品牌理念。企業(yè)品牌的整體塑造并在全國范圍內(nèi)大力度推廣在業(yè)內(nèi)是獨一無二的。

2、融資創(chuàng)新能力

作為中國第一批上市公司，萬科在資本市場向來不甘寂寞。1991年初上市時，其股權(quán)分散，至2000年吸引華潤集團入股15.08%成為第一大股東。以財務(wù)背景的郁亮代替地產(chǎn)經(jīng)驗豐富的姚牧民任總經(jīng)理，表明萬科對資本市場的高度重視。2001年起，與農(nóng)行、建行、招行簽署《銀企合作協(xié)議》，共獲取授信額度超過30多億。2002年6月，公司率先成功對社會公開發(fā)行15億可轉(zhuǎn)換公司債券。2004年4月，中山萬科與國際房地產(chǎn)投資銀行(HI)簽訂合作協(xié)議，融資3500萬美元。一系列讓人眼花繚亂的資本運作，為萬科在全國性擴張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y金支持，而股東也相應(yīng)得到了豐厚的回報，其貢獻有目共睹，無怪乎郁亮成為王石的法定接班人。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新能力

1999年7月，萬科為提高地產(chǎn)開發(fā)水平，增加項目開發(fā)科技含量，在業(yè)內(nèi)率先成立萬科建筑研究中心，開始了原創(chuàng)之旅。先后研發(fā)出“城市花園”、“四季花城”等系列產(chǎn)品，并在全國范圍內(nèi)進行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及推廣，得到消費者的廣泛認可。建筑研究中心將萬科全國的分公司的核心資源納入總部，集中人才與資源進行統(tǒng)一研發(fā)，使萬科的產(chǎn)品細節(jié)在國內(nèi)范圍成為名副其實的領(lǐng)跑者。

4、管理創(chuàng)新能力

萬科在管理上強調(diào)“專業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”。實現(xiàn)企業(yè)的流程再造的專業(yè)集成，一方面通過優(yōu)化《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖》并細化《流程指南》，用制度來規(guī)范項目運作；另一方面建立完善的檔案管理體系，將開發(fā)過的項目細分入檔，哪些是做得比較好的值得借鑒的，哪些是要吸取教訓(xùn)避免重犯的，進行統(tǒng)一的檔案管理，可隨時隨地調(diào)用，為解決實際問題提供參考。

5、服務(wù)創(chuàng)新能力

為提高客戶的忠誠度，萬科將營銷優(yōu)勢延伸至物業(yè)管理，萬物的物業(yè)管理成為客戶最終選擇的萬科產(chǎn)品的一個重要砝碼。1998年萬科仿效香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式成立“萬科會”，從而推進了企業(yè)與客戶關(guān)系，并取得了良好的效果。根據(jù)獨立第三方所作調(diào)查，目前萬科客戶的重復(fù)購買意向為63%，30%左右的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引。同時，針對客戶投拆，萬科的態(tài)度不是躲與拖。在投拆中完美的理念源于萬科對客戶的尊重及對服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)要求，投拆應(yīng)答制不僅監(jiān)督更完善了萬科的客戶服務(wù)，直到現(xiàn)在萬科主頁及BBS仍將投訴專題放在顯著位置。堅持透明原則，提供全面準(zhǔn)確的信息也是萬科區(qū)別于普通開發(fā)商的一點，銷售人員、銷售資料、廣告、品牌形象的表達甚至“暗示”這些影響客戶購買心理的細節(jié)，萬科會格外的重視，對于誤導(dǎo)甚至欺騙客戶的行為在萬科是明令禁止的，并會從根本上予以杜絕。

二、與創(chuàng)新性戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)

萬科于1991年開始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。并實現(xiàn)了從南至北逐漸推進的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)已實現(xiàn)了以珠三角、長三角及京津為大區(qū)域，輻射周邊城市的全國布局，到2003年萬科已進入全國16個大中城市。如此大的規(guī)模，如此長的戰(zhàn)線，沒有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)是很難實現(xiàn)良性運營的。

萬科的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成與核心業(yè)務(wù)相匹配，并在磨合中不斷調(diào)整完善。企業(yè)實現(xiàn)集權(quán)化管理，將核心業(yè)務(wù)集中在深圳的萬科總部，其中包括產(chǎn)品設(shè)計，融資及品牌推廣。各分公司負責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)及后期服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，一些非核心業(yè)務(wù)甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包給偉業(yè)顧問。通過管理上的“專業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”，各地分公司可以通過《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖》及細化的《流程指南》，來實現(xiàn)規(guī)范項目運作。分公司在整個運營體系中只扮演一個項目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權(quán)，從而實現(xiàn)了高效穩(wěn)定的集團管理。

尊重人才是萬科跨地域管理的要求，創(chuàng)建伊始，公司就倡導(dǎo)“人才是萬科的資本”這一理念。1998年，職業(yè)經(jīng)理成為萬科主題年，萬科職業(yè)經(jīng)理人團隊成為“在資產(chǎn)負債表上看不到”的萬科最重要的資產(chǎn)之一。萬科不僅有一支成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，還形成了一套職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)體系，作為一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，年輕的力量在交流實踐中迅速成長，給企業(yè)補充了充足的新鮮血液。一手抓競聘選拔，一手抓人才再造。萬科能夠為員工提供一個公平競爭的平臺，而不是論資排輩。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

萬科是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一，自上市以來一直苦于股票過于分散，沒有絕對大股東的資金的支持。這一分散股權(quán)的模式要求當(dāng)家人有政治手段，能平衡各種利益，也最終成全了王石。王石是一個頑強的、有理想主義精神的霸者，因此在他的影響下，萬科的目標(biāo)是做行業(yè)的領(lǐng)跑者并注重持續(xù)的增長。為此，萬科把目標(biāo)集中于中高檔住宅市場，并走了“全國化”發(fā)展之路，逐步形成了創(chuàng)新性戰(zhàn)略。其核心業(yè)務(wù)可描述為“用標(biāo)準(zhǔn)化的品牌產(chǎn)品在戰(zhàn)略區(qū)域大規(guī)模復(fù)制?！?/p>

萬科的戰(zhàn)略，要求公司有強大的融資能力和標(biāo)準(zhǔn)化的管理能力。然而快速發(fā)展后的融資風(fēng)險與人才儲備危機也成為其持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

牛仔褲加工廠——合生創(chuàng)展公司

王石在2002年在博鰲21世紀(jì)房地產(chǎn)論壇上說過一句話：“萬科不是地產(chǎn)航母，合生創(chuàng)展(以下簡稱合生)才是中國房地產(chǎn)界真正的航空母艦?！?/p>

合生創(chuàng)展，成立于1992年，1998年在香港聯(lián)交所上市(代碼HK0754)，是以發(fā)展中高檔住宅地產(chǎn)為主業(yè)，以發(fā)展購物中心、酒店等商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)為輔的大型專業(yè)地產(chǎn)集團。自成立以來，合生以廣州為核心，穩(wěn)步發(fā)展為珠三角地區(qū)領(lǐng)先的房地產(chǎn)發(fā)展商。目前，合生正積極進入環(huán)渤海經(jīng)濟圈、長三角經(jīng)濟圈拓展，重點投資于北京、天津、上海等一線城市，業(yè)已成為中國境內(nèi)總資產(chǎn)超過百億港元，總開發(fā)面積超過千萬平方米的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止2004年底，合生集團總資產(chǎn)達128億港幣，物業(yè)銷售總額為44.5億港元。

合生的成功在于其戰(zhàn)略的成功，其堅持的低成本戰(zhàn)略在業(yè)內(nèi)成為榜樣。

一、合生創(chuàng)展的低成本性戰(zhàn)略及核心資源(能力)

低成本戰(zhàn)略，是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本。合生創(chuàng)展脫胎于施工企業(yè)，在工程成本控制上有著獨到的一面，工程建筑公司、材料、銷售、甚至物業(yè)都是自已的公司，從而降低工程成本。超大規(guī)模面積的開發(fā)，更使項目邊際成本遞減。為此合生具備了與之匹配的核心能力，如獨特的開發(fā)理念、拿地能力、融資能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地產(chǎn)開發(fā)理念

合生創(chuàng)展的創(chuàng)始人朱孟依，1959年生人，在廣東順豐只讀完高中后，就開始做生意。其具備非同一般的超前意識的商業(yè)頭腦，對未來的需求有著特有的判斷能力，對資本理念的認識以及快速積累的豐富的人際關(guān)系，加之其從施工頭起家，對低成本有天然的偏好，成就了大規(guī)模低成本的廣東開發(fā)模式，使合生創(chuàng)展公司在短期內(nèi)成為地產(chǎn)航母。

2、拿地能力

集團奉行的是跨地區(qū)的擴張發(fā)展策略，策略性地選擇并進入內(nèi)地各主要城市。主要在廣州、天津、北京、上海大規(guī)模拿地。與此同時，在武漢、南京、西安等二級城市，合生也進行市場調(diào)研或成立分公司，在全國范圍大肆擴張。截至2004年底，集團儲備用地完全開發(fā)后按建筑面積計約1267萬平方米。其中住宅1039萬平方米，商鋪63萬平方米，辦公35萬平方米，停車場103萬平方米，酒店27萬平方米。而按區(qū)域劃分為廣東678萬平方米，北京139萬平方米，天津375萬平方米，上海75萬平方米。

業(yè)內(nèi)有人戲稱朱孟依為“朱老農(nóng)”，也是因為他有大量的土地儲備，并把主要精力投入到與政府去協(xié)調(diào)公關(guān)，爭取低價大規(guī)模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500萬元及2000萬股股份認購權(quán)委任武捷思為集團執(zhí)行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市長、1998年~2002年任廣東省省長助理。武在金融及政府關(guān)系上有非常深厚的人脈。

3、融資及資源整合能力

房地產(chǎn)企業(yè)是一個資本密集型的產(chǎn)業(yè)。由于私營企業(yè)、尤其房地產(chǎn)企業(yè)一直無法在內(nèi)地上市，1992年朱孟依與張芳榮、陸維璣夫婦在香港共同創(chuàng)辦合生創(chuàng)展集團公司并進軍廣州，為以后上市作好準(zhǔn)備。1996年，以100萬元的年薪請香港一家上市公司執(zhí)行董事謝世東為合生創(chuàng)展總裁。1998年5月，合生創(chuàng)展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港幣，發(fā)行2.5億股，籌資6.7億元港幣。

但合生創(chuàng)展作為一家外資公司，根據(jù)國家以往的規(guī)定，除了投標(biāo)及投地外，沒有獨資開發(fā)土地的資格，因此合生創(chuàng)展需要一個當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檫M行土地開發(fā)。朱孟依對此的處理顯示出其資源整合幾臻化境。

1993年2月他創(chuàng)立廣東珠江投資有限公司，合生創(chuàng)展與珠江兩家公司以組合投資方式做項目：由珠江投資負責(zé)拿地，拿到地后，再由珠江、合生兩家按某種比例關(guān)系組成中外合作合營的項目公司進行開發(fā)。從1993年起，合生創(chuàng)展投資的房地產(chǎn)項目中，70%的項目都與廣東珠江投資公司合作開發(fā)，每次合生創(chuàng)展都是大股東，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的這兩家公司，一般在北京打珠江品牌，在廣州則大多打合生創(chuàng)展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量財富，最重要的就是朱孟依一貫堅持的“向利潤極限挑戰(zhàn)”。從拿地，賣房，到設(shè)計、建設(shè)、開發(fā)、物業(yè)管理的全產(chǎn)業(yè)鏈通吃模式，實現(xiàn)縱向一體化，就連法規(guī)要求相對獨立的監(jiān)理公司，合生都能規(guī)避而選擇自己控股的監(jiān)理公司，其目的只有一個，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申請三年關(guān)聯(lián)交易豁免，大量使用自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)進行項目的一條龍開發(fā)服務(wù)，以降低成本，擴大利潤空間。以廣東珠江工程總承包有限公司(珠江占60%權(quán)益)對集團內(nèi)項目進行施工，物業(yè)管理為廣東康景物業(yè)管理有限公司(珠江占90%權(quán)益)。

二、與低成本戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

對于大規(guī)模的拿地及開發(fā)，公司采取的是高度的集權(quán)加民主，所有的拿地決策，均由決策委員會提建議，由朱孟依拍板。

適當(dāng)分權(quán)于區(qū)域集團的開發(fā)，從而達到節(jié)省成本的公司治理結(jié)構(gòu)。通過嚴(yán)格的成本控制及大盤開發(fā)降低邊際成本最終為客戶提供性價比良好的產(chǎn)品。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)的生長源于廣東的土壤，大規(guī)模的生產(chǎn)，低成本的銷售。南方公司的特點，對規(guī)模效益有深刻的理解，對成本的控制能力極強。而大規(guī)模擴張的資金鏈風(fēng)險在于，產(chǎn)品差異性不足，研發(fā)能力相對較弱，大量將南方的成功產(chǎn)品復(fù)制到北方，可能會出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。

2004年波特不遠萬里來到中國繼續(xù)宣傳他的競爭戰(zhàn)略，也與諸多中國國內(nèi)的企業(yè)家進行了多角度的對話。本文將波特的三種戰(zhàn)略模型套用在三個典型的房地產(chǎn)企業(yè)上，未必完全準(zhǔn)確。但此舉真正意義是給中國企業(yè)提供了一整套系統(tǒng)而深入的戰(zhàn)略思考方式，在于更多地闡明企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不僅僅要有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大決策前的謹(jǐn)慎思考。