第一篇：國有旅游集團企業(yè)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃制定要點

國有旅游集團企業(yè)十三五戰(zhàn)略規(guī)劃制定要點

“十三五”期間，旅游業(yè)將面臨發(fā)展的黃金時期，旅游集團要善于把握機遇，科學(xué)制定切合集團發(fā)展實際的“十三五”發(fā)展規(guī)劃，以便更好地指導(dǎo)集團今后的工作。同時，根據(jù)自己的能力，積極推進轉(zhuǎn)型升級，加大品牌宣傳和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，增強核心競爭力，實現(xiàn)新的飛躍。仁達方略為多家旅游集團十三五規(guī)劃提供了深度支持和咨詢，對旅游行業(yè)有著深厚而又獨到的觀點，認為旅游集團制定十三五規(guī)劃，主要可以從以下四個層面展開：

首先，全面回顧“十二五”的發(fā)展情況，總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗。集團應(yīng)回顧“十二五”期間在市場開發(fā)、業(yè)務(wù)發(fā)展、投資布局、運營管理等方面的發(fā)展情況，梳理集團積累的優(yōu)勢與存在的問題，以確定“十三五”規(guī)劃方向。在這一階段的總結(jié)回顧過程中，集團可以從自身角度審視自己的優(yōu)勢資源及不足之處，從而為制定下一階段規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。

其次，深入分析行業(yè)發(fā)展環(huán)境。

企業(yè)應(yīng)分析宏觀環(huán)境中的政策因素，正視經(jīng)濟疲軟形勢下的挑戰(zhàn)。同時，應(yīng)充分評估行業(yè)的市場競爭情況，深入探索現(xiàn)階段存在的問題，力求全面客觀了解整體發(fā)展環(huán)境。

宏觀環(huán)境中的政策因素。在中國經(jīng)濟步入“下半場”之際，國家層面重提促進旅游投資和消費。旅游業(yè)發(fā)展再次迎來重大利好。國務(wù)院日前正式下發(fā)《關(guān)于進一步促進旅游投資和消費的若干意見》，提

出了六大方面、26條具體政策措施以促進旅游行業(yè)的發(fā)展。該《意見》有利于旅游經(jīng)濟持續(xù)較快發(fā)展。

現(xiàn)階段存在的問題。中國經(jīng)濟步入新常態(tài)，給旅游業(yè)發(fā)展帶來了新挑戰(zhàn)、新壓力。經(jīng)濟發(fā)展速度由原來超過7.5%的高速增長向“穩(wěn)中有進”7%左右的中高速增長轉(zhuǎn)變，消化過剩產(chǎn)能會涉及部分行業(yè)，必將抑制部分居民休閑旅游消費。同時，國企改革大背景下，旅游集團應(yīng)如何進行改革以推進轉(zhuǎn)型升級，又該如何進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸也是需要重點關(guān)注的問題。除此之外，傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)地，正在被越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司所侵蝕，甚至一些占據(jù)明顯資源優(yōu)勢的傳統(tǒng)企業(yè)，也難以抵擋互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。

第三，確定企業(yè)的總體發(fā)展思路和目標。

企業(yè)應(yīng)借鑒“十二五”的經(jīng)驗與教訓(xùn)，本著科學(xué)合理、符合實際、適應(yīng)快速發(fā)展需求的原則確定企業(yè)的發(fā)展思路與目標。企業(yè)發(fā)展旅游業(yè)，不僅要關(guān)注每年吸引多少游客，創(chuàng)造多少旅游收入，還要關(guān)注經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，關(guān)注大城市的建設(shè)，關(guān)注水、空氣、環(huán)境優(yōu)化，關(guān)注存在的問題等，以更加全面、科學(xué)的理念謀劃旅游以推進旅游。

具體來說，企業(yè)可以從以下幾個方面思考未來的發(fā)展思路： 主動適應(yīng)和引領(lǐng)新常態(tài)。企業(yè)在面對新挑戰(zhàn)的同時也要善于把握住新常態(tài)帶來的機遇。新常態(tài)給旅游發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)的同時也帶來了新機遇、新動力。我國經(jīng)濟正由工業(yè)主導(dǎo)型經(jīng)濟向服務(wù)主導(dǎo)型經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，其中旅游業(yè)正是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的重要組成部分。企業(yè)要抓住此機遇，深化旅游資源要素的整合配置，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，以適應(yīng)新常態(tài)。

深化改革創(chuàng)新，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展。全產(chǎn)業(yè)鏈融合轉(zhuǎn)型：旅行社、飯店餐飲、旅游景區(qū)、旅游交通、旅游商店等各個環(huán)節(jié)之間需緊密聯(lián)系，任一環(huán)節(jié)都不能中斷，其創(chuàng)新產(chǎn)品更要統(tǒng)籌整合，進一步打造和完善以“吃、住、行、游、購、娛”為核心的全產(chǎn)業(yè)鏈。產(chǎn)品轉(zhuǎn)型：產(chǎn)品要從比較單一的觀光型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變，突出體驗性、趣味性。市場轉(zhuǎn)型：隨著高鐵的發(fā)展隨著互聯(lián)網(wǎng)等新媒體新技術(shù)的迅速發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展不能只停留在原先的區(qū)域，要進軍全國市場甚至是國際市場。除此之外，旅游產(chǎn)品市場要細分，從而進行精準、有效持續(xù)的開發(fā)。

必須“揚長避短”以應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。在互聯(lián)網(wǎng)沖擊的現(xiàn)實壓力下，國有旅游集團紛紛開始信息化改造之路。企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進行宣傳、營銷，通過在線預(yù)訂、在線支付等方式為游客提供便捷的服務(wù)。信息化改造只是“避短”，我們還必須“揚長”才能夠應(yīng)對在線企業(yè)的挑戰(zhàn)。國有旅游集團的優(yōu)勢在于能夠利用經(jīng)驗和技術(shù)指導(dǎo)顧客以合適的方式、在合適的時間和地點參加合適的旅游活動，并能夠最大程度地為顧客行程提供方便。所以企業(yè)得發(fā)揮這一優(yōu)勢，從而達到“揚長避短”的效果，以應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。

第四，重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定。

戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要，以企業(yè)的全局為對象而制定的。再根據(jù)企業(yè)自身的實際情況制定細化的市場開發(fā)策略、對外投資策略、供應(yīng)保障策略、融資策略等。

仁達方略作為中國最具影響力的管理咨詢機構(gòu)，擁有國內(nèi)頂尖的專業(yè)咨詢專家，在服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略定位、管理提升等咨詢服

務(wù)的過程中，積累了豐富的案例與實踐經(jīng)驗，在工業(yè)和信息化部、國資委等部委指導(dǎo)下，我們的咨詢方法和服務(wù)能力得到了中央級企業(yè)、地方大型國有企業(yè)、中小型成長性企業(yè)，以及各級政府部門的好評。

第二篇：如何保障集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的上下協(xié)同

如何保障集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的上下協(xié)同

集團企業(yè)的組織架構(gòu)一般由總公司及下屬分子公司組成，集團戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括總公司戰(zhàn)略規(guī)劃和下級分子公司戰(zhàn)略規(guī)劃兩個層面。規(guī)劃流程是先制定總公司的規(guī)劃，然后各分子公司依據(jù)總公司的規(guī)劃制定本單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。總公司戰(zhàn)略規(guī)劃是對下級單位情況的平衡匯總，是下級單位戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)和基礎(chǔ)，因此總公司戰(zhàn)略規(guī)劃一定要充分聽取和結(jié)合下屬單位的實際情況進行制定。

筆者在評審與咨詢時經(jīng)常遇到這樣的現(xiàn)象，總公司戰(zhàn)略規(guī)劃與分子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性存在改進空間，也經(jīng)常聽到如下的抱怨：“有些東西都是上邊拍腦袋定下來的，沒有考慮我們的意見，根本不符合實際┉”

導(dǎo)致這種脫離實際情況的主要原因是在總公司在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，總公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門和下屬分子公司等相關(guān)方在協(xié)作互動環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問題。

總公司戰(zhàn)略規(guī)劃包括總體戰(zhàn)略方向及目標，各業(yè)務(wù)單元發(fā)展思路及定位，職能戰(zhàn)略規(guī)劃三個階段。在每個階段成果形成過程中，通過上報-匯總-研討-下發(fā)循序，保障各方的有效協(xié)作、互動。

1．上報：由下屬分子公司對集團的未來發(fā)展和自身的戰(zhàn)略設(shè)想提出大的思路或建議，為總公司戰(zhàn)略管理部門進行綜合匯總，形成方案提供參考和依據(jù)。自下而上的上報過程體現(xiàn)了戰(zhàn)略民主化的思想。

2．匯總：總公司的戰(zhàn)略主管部門，綜合考慮下級單位的要求，從公司大局出發(fā)進行系統(tǒng)思考和平衡匯總，最后形成總公司層面戰(zhàn)略思路，體現(xiàn)了民主基礎(chǔ)上的集中化決策思路。

3．研討：總公司戰(zhàn)略所涉及的相關(guān)方包括企業(yè)戰(zhàn)略管理部門、企業(yè)決策層、企業(yè)相關(guān)職能部門、企業(yè)下屬分、子公司、企業(yè)員工，企業(yè)股東(上級單位)等，由各相關(guān)方通過高層研討會，中層研討會、職代會、客戶座談會、董事會等形式對戰(zhàn)略方案提出建議和意見，充分采納各方意見。

4．下發(fā)：由于戰(zhàn)略規(guī)劃的每個階段之間邏輯性強，環(huán)環(huán)相扣，上個階段的輸出是下一個階段的輸入?？偣緫?zhàn)略管部門要把每個階段確認形成的成果及時傳遞給下個階段的參與者，以便下級單位在完成下階段工作時有明確的導(dǎo)向，從而開始下一階段的上報-匯總-研討-下發(fā)循環(huán)。

下面以某國內(nèi)建筑集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程為例，介紹各相關(guān)方的有效協(xié)調(diào)過程。

國內(nèi)某建筑集團（簡稱A集團）由集團總部及下屬多家分子公司組成，屬于典型的直線職能制。主營業(yè)務(wù)涉及多個版塊。該集團管控模式為戰(zhàn)略管控型，即集團與下級單位的戰(zhàn)略關(guān)系緊密。因此要求集團公司和分子公司之間戰(zhàn)略關(guān)系保持高度協(xié)調(diào)一致。

A集團“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃過程

A集團戰(zhàn)略規(guī)劃過程包括依次制定集團總體戰(zhàn)略方向及目標制定、業(yè)務(wù)單元及職能規(guī)劃制定、戰(zhàn)略審定三個階段。

一、總體戰(zhàn)略方向及目標制定階段

總體戰(zhàn)略方向和目標是企業(yè)未來5年甚至更長遠的方針大計。先由集團的職能部門和下級單位（分、子公司）上報建議、設(shè)想和思路，然后戰(zhàn)略規(guī)劃小組根據(jù)此形成總體戰(zhàn)略方向及目標，由包括集團及分子公司等在內(nèi)的各層級人員進行研討，經(jīng)修改確定后的戰(zhàn)略方向和目標再下發(fā)給職能部門和下級單位。

二、業(yè)務(wù)單元及職能規(guī)劃制定階段

下屬分子公司依據(jù)總體戰(zhàn)略方向及目標的要求，制定本單位業(yè)務(wù)發(fā)展的思路及舉措。提供給集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，規(guī)劃小組進行平衡匯總，形成集團業(yè)務(wù)單元發(fā)展思路及主要措施。

集團各職能部門依據(jù)總體戰(zhàn)略方向及目標的要求及下屬分子公司業(yè)務(wù)發(fā)展的思路及舉措制定本職能規(guī)劃。各職能規(guī)劃提交給集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，規(guī)劃小組進行補充、完善，形成集團職能規(guī)劃。

由包括集團及分子公司等在內(nèi)的人員對整個戰(zhàn)略規(guī)劃方案進行研討，并修改完善。

三、戰(zhàn)略審定階段

修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)職代會審議，并經(jīng)最后戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組審批后，定稿并發(fā)布。

從以上可見，A集團在集團層面的戰(zhàn)略規(guī)劃過程體現(xiàn)了上報-匯總-研討-下發(fā)的協(xié)作互動機制，充分考慮了企業(yè)多方意見，尤其是企業(yè)下屬分、子公司的實際情況，為下一階段下屬各單位制定自身的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了切合實際的指導(dǎo)。

集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，各個利益相關(guān)方的有效參與程度越高，戰(zhàn)略的可行性就越強，未來戰(zhàn)略的執(zhí)行力也越強，每個集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，對戰(zhàn)略的協(xié)作保障流程進行設(shè)計，或在在合作意識上加強，或從激勵機制上鼓勵各方參與，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃體系從集團到下屬單位保持層層展開、上下一致、切實可行。

作者：白成柱 高灃

北京啟程智業(yè)管理顧問有限責(zé)任公司高級咨詢顧問

第三篇：集團企業(yè)如何制定委派財務(wù)人員管理辦法

集團企業(yè)如何制定委派財務(wù)人員管理辦法

趙梅陽

說到財務(wù)委派,也許是能很好的解決財務(wù)人員挪一挪的好辦法,一些大國企在執(zhí)行上往往打了一個打折扣,很多都在地方落地生根了,如果國企屬于省內(nèi),則一般還能較好地執(zhí)行。民營企業(yè)則言必行，行必果，既然提到有這一條，一般還是不折不扣地執(zhí)行了。其實不光是在財務(wù)，看看剛剛在創(chuàng)業(yè)板屁股還沒有坐穩(wěn)的上創(chuàng)業(yè)板的企業(yè)高管，急于套現(xiàn)，隱身而退（真退假退誰知道），提得理由諸多都是家庭原因、身體原因，出差不變等等。下面說說委派財務(wù)人員的管理辦法制定。

一、目的明確

財務(wù)委派實現(xiàn)集團企業(yè)對分子公司的財務(wù)機構(gòu)設(shè)置和人員配置全方位、系統(tǒng)化、高效率、統(tǒng)一性的管理，以適應(yīng)集團企業(yè)財務(wù)集中統(tǒng)一管理的客觀需要，根據(jù)集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，需要結(jié)合集團財務(wù)部財務(wù)管理工作的要求。

二、職責(zé)明確

委派財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)以相關(guān)法規(guī)和集團企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度為依據(jù)，組織好被委派單位的財務(wù)管理和會計核算工作；對所派駐單位貫徹執(zhí)行財務(wù)會計法律法規(guī)、遵守財經(jīng)紀律情況，資產(chǎn)經(jīng)營、預(yù)算管理情況，單位經(jīng)營業(yè)績等情況進行監(jiān)督。委派財務(wù)人員作為集團企業(yè)委派的監(jiān)管者，兼任內(nèi)審工作，完成集團企業(yè)審計部下達的內(nèi)審工作任務(wù)，其主要職責(zé)是通過對所在單位財務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和控制，支持所在單位依據(jù)集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標健康發(fā)展，保障集團企業(yè)的利益不受侵害，應(yīng)賦予以下幾方面職責(zé)：

1、參與擬定所在單位的預(yù)決算方案和財務(wù)收支計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃、內(nèi)部財務(wù)管理辦法，考核、分析預(yù)算和生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)計劃的執(zhí)行情況，監(jiān)督檢查內(nèi)部財務(wù)和資金收支情況；

2、組織所在單位依法進行會計核算工作。按照國家及內(nèi)部規(guī)定的費用標準和開支范圍，合理使用資金，正確核算成本、費用；

3、審查資金的合理使用。所有資金付出均須委派財務(wù)人員先審查簽字，行政領(lǐng)導(dǎo)后審批簽字；

4、按規(guī)定及時編報財務(wù)報告，確保被委派單位財務(wù)狀況的真實性；

5、參與對本單位重大事項的研究，重大事項包括經(jīng)濟合同、工程招投標、融資等。列席有關(guān)經(jīng)濟分析、專題論證等總經(jīng)理辦公會議；

6、監(jiān)督本單位資產(chǎn)營運、財務(wù)收支和執(zhí)行集團企業(yè)管理政策和管理規(guī)章的情況……

7、完成審計部交辦的工作任務(wù)……

8、負責(zé)組織所在單位會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，努力提高會計人員素質(zhì)……

9、委派財務(wù)負責(zé)人職責(zé)包括但不限于按照集團企業(yè)統(tǒng)一的財務(wù)管理制度和會計核算辦法，負責(zé)主持分子公司的財務(wù)管理和會計核算工作……

三、委派義務(wù)

委派人員需要維護集團企業(yè)和所派駐單位的利益，不得利用職權(quán)為自己謀取私利，與派駐單位訂立合同或者進行交易……

合法正確履行職權(quán)，保證集團企業(yè)與分子公司之間的良好溝通……

與稅務(wù)、銀行等部門維護良好的關(guān)系，為所派駐單位創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境…… 加強對公司的應(yīng)收、應(yīng)付的工作管理，平時多進行核對查實工作，參與公司的應(yīng)收款回籠工作，利于公司資金的正常運轉(zhuǎn)……

不得泄露公司秘密……

分子公司應(yīng)建立必要的管理機制確保集團企業(yè)委派的財務(wù)人員能夠履行上述職責(zé)。這些管理機制包括但不限于：建立總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人聯(lián)簽制度、在職位說明書中列明財務(wù)負責(zé)人的職權(quán)、委派財務(wù)人員職權(quán)等。

四、人事任免

集團企業(yè)委派財務(wù)人員由集團企業(yè)財務(wù)副總經(jīng)理提名，同時征求分子公司總經(jīng)理的意見，經(jīng)集團企業(yè)人力資源部、總經(jīng)理審核后予以任免（若是分子公司財務(wù)負責(zé)人需通過分子公司董事會審議通過）。委派至新建全資或控股企業(yè)的財務(wù)人員也遵循相同的任免程序。

一般委派財務(wù)人員的任職資格……

委派財務(wù)負責(zé)人任職資格……

由集團企業(yè)、審計部、人力資源部組成工作組性質(zhì)的委派財務(wù)負責(zé)人管理小組，對委派財務(wù)負責(zé)人進行日常管理和監(jiān)督。

五、委派原則

工作輪換原則……

委派回避原則……

六、工作管理

委派財務(wù)人員必須按照集團企業(yè)要求及時向集團企業(yè)提供真實的財務(wù)信息，積極對財務(wù)管理工作提供改善建議。

財務(wù)人員報告分為定期報告和重大事項即時報告兩種……

委派財務(wù)負責(zé)人工作管理……

七、薪酬績效

為全面衡量委派財務(wù)人員的工作業(yè)績，財務(wù)部將根據(jù)相關(guān)考核辦法對其實行全面考評，同時認真聽取所派駐單位總經(jīng)理和集團企業(yè)審計部主任對考核提供的參考建議，考核結(jié)果報集團企業(yè)人力資源部備案。

對委派財務(wù)人員的考核周期為季度（財務(wù)負責(zé)人為）。考核基本依據(jù)是： 委派財務(wù)人員的定期和專項書面報告所反映情況……

貫徹執(zhí)行集團企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)管理制度的情況……

分子公司的財務(wù)會計規(guī)范運作情況和財務(wù)管理水平……

分子公司財務(wù)負責(zé)人考核流程包括步驟……

委派財務(wù)人員薪酬管理……

第四篇：涂料企業(yè)制定營銷方案的要點

大部分涂料企業(yè)的經(jīng)營者都知道營銷的重要性，也非常重視企業(yè)的營銷策略，但是，在實際操作中，很多涂料企業(yè)在制定營銷方案時走入了誤區(qū)，比如說，有些企業(yè)就認為：營銷方案嘛，就是做什么事情，什么人去做，什么時候做，什么方式做，要花多少錢。另外一種是策劃人的思維：搞一個宏大的前奏和分析，對比了N種模式和案例，講得頭頭是道，規(guī)劃、創(chuàng)意、策略，傳播、渠道、終端、推廣、培訓(xùn)，人員??但企業(yè)和執(zhí)行人員看完之后不知道如何下手。還有幾種：一些是把規(guī)劃寫成了一個創(chuàng)意和定位;另一些把營銷方案整成了一個分析報告，更有一些僅僅是列出了問題，沒有解決問題的思路和策略。

可執(zhí)行涂料企業(yè)制定營銷方案的關(guān)鍵

另外一種是“紙上談兵型”，坐在家里憑借著一個想法和二手資料，以及一些零散的經(jīng)驗開始了“創(chuàng)作”，方案寫的頭頭是道，資料非常詳實，數(shù)據(jù)也一大堆，運用了很多的模型，PPT做得也很有邏輯性和精美絕倫。但是，幾百頁的PPT之后，僅僅是得出了一個策略和定位。也就是“看似非常強大”，實則毫無用處。

為什么呢?第一，可執(zhí)行的營銷方案不是在家里或者訪談一次就能做出來的，需要跟客戶反復(fù)的溝通，親臨一線市場，看現(xiàn)狀，找問題;第二，方案的“策略”往往不是最優(yōu)的策略就是最好的，要看企業(yè)所處的位置以及資源的整體情況而定，這更加需要溝通和商量;第三，是渠道和團隊的情況，整個渠道能否支持這樣的方案;第四，是領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，如果高層很重視，往往可以事半功倍，反之很難;最后，不要僅僅為寫了一個營銷方案而寫方案，方案最后一定要可以執(zhí)行，否則有什么用?漂亮的方案不是目的，能落地的才是最好的。還有一個關(guān)鍵點必須明白：整個營銷方案一定是在整體營銷戰(zhàn)略之下的，為了達成一個或者兩個目標而制定的，不要忘記了最后的評估和改正。

可執(zhí)行的幾個要點：

1、好看不如實用

有些方案前面有一大堆公司、團隊、工具、作業(yè)流程的介紹，看了基本不想看方案了，這大概就策劃、咨詢公司的通病。另外就是過于追求形式而放棄了內(nèi)容。為了顯得強大，生硬的堆砌一大推資料、案例、工具，看了頭都大了，其實，有一般的內(nèi)容可以省略。找到關(guān)鍵問題，并制定策略，然后有一個解決問題的步驟和計劃，對于規(guī)劃這就夠了。如，品牌規(guī)劃案，很難解決所有問題，再如，一個產(chǎn)品上市案，又怎么能解決渠道所有的積弊呢。

2、理論不如經(jīng)驗資源

以前，經(jīng)?？吹戒N售部門和市場部門在年終的會議上相互指責(zé)和推諉;現(xiàn)在又見到做過銷售的人進入策劃行業(yè)時跟“純策劃人員”的格格不入。純銷售經(jīng)歷的人會認為策劃很虛，講了一半天不知道講什么，還不如直接干一場最好;而策劃和咨詢?nèi)擞终J為銷售人眼光短淺，沒有策劃和規(guī)劃，只知道銷售思維。但如果落實到可執(zhí)行的方案，我認為理論不如經(jīng)驗資源。比方說：一個新品要操盤，你該怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你知道嗎?

做策劃的人大概就不知道怎么做了吧。還得要有營銷和的思維的。如新產(chǎn)品的開發(fā)思路，趨勢、口味、組合、包裝，列出計劃和時間表;市場部分：賣點提煉，推廣的策略;渠道招商、終端鋪貨，推廣，所謂動銷部分。關(guān)鍵點的把握，如果沒有做過怎么會操作呢。

3、強壓不如溝通協(xié)調(diào)

如果高層很重視，推進壓力自然少了很多，但也不能總靠上層來壓。如果中層大多數(shù)人沒有動力，不想?yún)⑴c，就成干不成。所以，要將中層調(diào)動起來，只要他們有目標感和積極性，推動力自然很強。

美國著名未來學(xué)家約翰?奈斯比特說：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通上”。是的，要溝通，更要有效溝通甚至是高效溝通，沒有效率的“溝通”有時候適得其反。溝通起到的作用是“了解需求，建立彼此的信任，使目標更清晰”。

4、宏大不如分階段步驟

宏大目標有了，但要分成一些階段性的目標。因為太大的目標，反而讓人覺得高不可攀，失去了追逐的勇氣和興趣。比如：某區(qū)域市場，新品在旺區(qū)、旺點的鋪貨率第一階段要達到40%，第二階段要達到60%以上，其他小店、二批商、特約分銷商、BC類終端的產(chǎn)品組合、陳列、廣宣、促銷、試飲、買贈等等都可以制定階段性目標。

營銷不要僅僅為方案而方案。為了長期的營銷戰(zhàn)略以及目標，可以放棄短期的促銷和推廣。所有的營銷方案必須要為長期的營銷戰(zhàn)略服務(wù)。什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略就是要保持對競爭對手的優(yōu)勢和自身的競爭力。

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第五篇：中鐵六局集團有限公司是國有特大型建筑施工企業(yè)

中鐵六局集團有限公司是國有特大型建筑施工企業(yè)，隸屬于世界500強企業(yè)——中國中鐵股份有限公司。2004年1月6日正式重組掛牌成立，2007年9月17日變更為中國中鐵股份有限公司的全資子公司，注冊資本金13.875億元。

中鐵六局集團總部位于北京，下設(shè)北京、太原、呼和浩特、天津、石家莊鐵建公司和電務(wù)工程、中鐵豐橋橋梁、北京置業(yè)、北京中鐵天易科技發(fā)展、北京中鐵信達經(jīng)貿(mào)、海外工程公司等11個子公司和橋隧、廣州、盾構(gòu)、鋪架、設(shè)計院等5個分公司?，F(xiàn)有員工近16000人，各類專業(yè)技術(shù)人員近6000人，其中高中級職稱人員2400余人，一級建造師300余人，擁有各類先進的施工設(shè)備4300余臺（套），年施工能力200億元以上。集團公司擁有鐵路工程施工總承包特級、房屋建筑、市政、公路工程施工總承包一級，橋梁、隧道、鐵路鋪軌架梁工程專業(yè)承包一級，城市軌道交通、環(huán)保、鋼結(jié)構(gòu)、地基與基礎(chǔ)、土石方、建筑裝修裝飾、電力、鐵路電務(wù)、鐵路電氣化、城市及道路照明、建筑智能化、電信、通信、管道、爆破與拆除、預(yù)拌商品混凝土、混凝土預(yù)制構(gòu)件、房地產(chǎn)專業(yè)承包等68項資質(zhì)，以及國家（CMA）計量認證資質(zhì)、公路工程試驗檢測綜合乙級等資質(zhì)。同時，擁有對外承包工程資格證書。序號 企業(yè)名稱 利潤總額 營業(yè)收入

1、中鐵十二局集團第一工程有限公司 10,574.98 854,992.492、中鐵十七局集團第二工程有限公司 10,303.89 543,728.143、中鐵十二局集團第四工程有限公司 10,225.01 751,358.774、中鐵十二局集團第二工程有限公司 10,030.36 611,870.595、中鐵十二局集團第三工程有限公司 10,000.48 713,469.896、中鐵十七局集團第三工程有限公司 8,278.51 501,340.127、中鐵十七局集團第一工程有限公司 8,200.68 504,016.328、中鐵十六局集團第五工程有限公司 6,168.08 269,913.769、中鐵十二局集團建筑安裝工程有限公司 6,030.91 318,537.4210、中鐵二十局集團第六工程有限公司 5,980.82 210,604.5711、中鐵十一局集團第二工程有限公司 5,785.78 502,807.3012、中鐵十一局集團第四工程有限公司 5,393.64 500,516.3413、中鐵十三局集團第三工程有限公司 4,377.61 352,973.7814、中鐵十六局集團第二工程有限公司 4,203.98 285,733.9515、中鐵十三局集團第二工程有限公司 4,163.41 272,752.8416、中鐵十六局集團第三工程有限公司 4,044.30 202,912.4517、中鐵十一局集團第三工程有限公司 3,896.20 530,715.5818、中鐵十六局集團北京軌道交通工程有限公司3,754.01 171,268.8919、中鐵十一局集團第一工程有限公司 3,665.28 476,333.8820、中鐵十六局集團第四工程有限公司 3,596.91 281,595.82

（單位：萬元）