第一篇：蘋(píng)果公司組織文化

專(zhuān)注設(shè)計(jì)

首 先，每個(gè)員工都必須牢記蘋(píng)果比其他任何一家公司都更加注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。像微軟這樣的公司向來(lái)不擅于打造讓人賞心悅目的產(chǎn)品，而蘋(píng)果才是真正地在做設(shè)計(jì)—— 了解消費(fèi)者的需求，懂得如何滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，然后著手實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。雖然實(shí)現(xiàn)起來(lái)并不總是很容易，但蘋(píng)果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的 努力造就了蘋(píng)果的成功嗎？如果離開(kāi)了員工的努力，蘋(píng)果有可能會(huì)很快沒(méi)落。

信任喬布斯

蘋(píng)果是一家非常有意思的公司，它的企業(yè)文化從員工一直延伸到了消費(fèi)者。這也就是說(shuō)，它對(duì)員工的期望也是它對(duì)消費(fèi)者的期望。其中，最重要的一點(diǎn)期望就是——相信喬布斯。在過(guò)去的十年中，喬布斯一直是蘋(píng)果的救星。他曾帶領(lǐng)蘋(píng)果走出老化的商業(yè)模式并進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造了前所未有的成就，并向市場(chǎng)推出了許多更好的產(chǎn) 品。不過(guò)，“相信喬布斯” 有時(shí)也會(huì)太過(guò)頭（比如最近的iPhone天線(xiàn)門(mén)事件）。但是，在大多數(shù)情況下，相信喬布斯對(duì)蘋(píng)果、對(duì)員工和對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)都是有益無(wú)害的。

從頭開(kāi)始

當(dāng)員工初到蘋(píng)果時(shí)，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經(jīng)了解的技術(shù)。蘋(píng)果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無(wú)論是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念還是公司 獨(dú)具的簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)方式，只要是在蘋(píng)果，所有事情就會(huì)不同。把在其他公司的工作習(xí)慣帶到蘋(píng)果來(lái)，可能會(huì)造成更多的麻煩。蘋(píng)果是不同尋常的。

堅(jiān)信蘋(píng)果

不同于行業(yè)里的其它任何公司，蘋(píng)果公司非常自負(fù)。其中的部分原因是由于喬布斯非常自我，他相信蘋(píng)果是世界上最強(qiáng)的公司，有不同于其他公司的做事方式。雖然蘋(píng)果的仇敵無(wú)法忍受這一點(diǎn)，但是對(duì)所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經(jīng)成為了一種號(hào)召力。

聆聽(tīng)批評(píng)

由 于自負(fù)的本性，蘋(píng)果用心聆聽(tīng)人們對(duì)自己的產(chǎn)品的批評(píng)。但在真正的蘋(píng)果時(shí)尚里，該公司會(huì)選擇更加惡毒的行為來(lái)回應(yīng)這些批評(píng)，這一點(diǎn)是行業(yè)里其它所有公司都不 能企及的。畢竟，行業(yè)里有哪家公司可以在遇到諸如iPhone 4天線(xiàn)門(mén)這樣的事件時(shí)還能滿(mǎn)不在乎，依舊我行我素的呢？蘋(píng)果不喜歡聽(tīng)到別人指責(zé)自己是錯(cuò)誤的，并希望不管是自己的員工、還是外界的追捧者都能跟自己堅(jiān)定的 站在一起。

永不服輸

蘋(píng)果最具魅力的一點(diǎn)就是它永不服輸。就算產(chǎn)品被批評(píng)得體無(wú)完膚，該公司似乎也能在危急時(shí)刻找到脫離火海的方法。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)域能比計(jì)算市場(chǎng)把這一點(diǎn)展現(xiàn)得更加 淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭(zhēng)議（和風(fēng)險(xiǎn)）的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉(zhuǎn)了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋(píng)果希望自己所創(chuàng)造的利潤(rùn)可以打 破紀(jì)錄。喬布斯最不想看到的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動(dòng)市場(chǎng)的收益能讓這位CEO如此憤怒的原因。

關(guān)注細(xì)節(jié)

如果說(shuō)蘋(píng)果懂得哪一條經(jīng)營(yíng)之道，那就是關(guān)注細(xì)節(jié)意味著長(zhǎng)遠(yuǎn)回報(bào)。例如，谷歌的Android操作系統(tǒng)，可能賣(mài)得很好，但在使用了一段時(shí)間之后，大多數(shù) 消費(fèi)者就會(huì)發(fā)現(xiàn)Android與蘋(píng)果的ios操作系統(tǒng)相比缺乏一些閃光點(diǎn)。這點(diǎn)差距并不會(huì)讓消費(fèi)者覺(jué)得Android操作系統(tǒng)不太好用，事實(shí)上，可以說(shuō) Android和ios一樣好用，但這點(diǎn)小小的差距確實(shí)會(huì)讓一些消費(fèi)者禁不住懷疑谷歌為什么就不能再做得更好一點(diǎn)。在大多數(shù)情況下，蘋(píng)果卻多努力了一點(diǎn) 點(diǎn)。但就是這一點(diǎn)點(diǎn)的努力使得蘋(píng)果成為了最大的贏家。與此同時(shí)，這也是蘋(píng)果對(duì)自己?jiǎn)T工的期望。

不可替代

如 果佩珀馬斯特的離職暗示了蘋(píng)果內(nèi)部是如何運(yùn)作的，那么很明顯只有喬布斯是不可替代的人物。佩珀馬斯特曾幫助世界上最知名的智能手機(jī)取得了超乎尋常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差異與否），沒(méi)有人會(huì)愿意看到他滿(mǎn)心悔恨的離開(kāi)。不過(guò)，這一點(diǎn)也只能歸咎于喬布斯的自我。很明顯，喬布斯認(rèn)為自己才是蘋(píng)果成 功的關(guān)鍵。蘋(píng)果的愛(ài)好者和某些員工可能會(huì)同意這種說(shuō)法，但佩珀馬斯特在iPhone的成功上也是不可或缺的一員。蘋(píng)果公司里還有誰(shuí)可以讓iPhone團(tuán)隊(duì) 像佩珀馬斯特領(lǐng)導(dǎo)時(shí)那樣有效地工作呢？這一點(diǎn)的確值得每一個(gè)人去思考。但或許并這不重要。蘋(píng)果公司再次證明，只有喬布斯才不會(huì)丟掉飯碗。

保密至高無(wú)上

談到蘋(píng)果的企業(yè)文化，就不得不提及該公司對(duì)保密工作的態(tài)度。不同于行業(yè)里的其他許多公司，蘋(píng)果在即將推出新產(chǎn)品時(shí)很少會(huì)泄密。但實(shí)際上，由于該公司一名員工的疏忽，使得iPhone 4在推出之前就已經(jīng)泄漏了相關(guān)的信息。也許，這就是為什么蘋(píng)果公司會(huì)制定長(zhǎng)期的保密準(zhǔn)則，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的員工，哪怕是無(wú)意間，也只有被炒掉的份。1977年時(shí)，蘋(píng)果還是一家創(chuàng)業(yè)公司，只有一幢樓，它的大廳中寫(xiě)著：“l(fā)ooselipssinkships（走漏風(fēng)聲會(huì)讓船沉掉）”。[1]

主導(dǎo)市場(chǎng)

在涉及到技術(shù)時(shí)，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個(gè)目標(biāo)，那就是“主導(dǎo)市場(chǎng)”。他所想的不只是擊敗市場(chǎng)上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只 有他的公司才是最強(qiáng)的。喬布斯就是想向所有競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者和所有人證明這一點(diǎn)，并希望員工可以幫他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。如果員工不這樣做的話(huà)，那么就只會(huì)被解 職。

發(fā)揚(yáng)特色

蘋(píng)果素以消費(fèi)市場(chǎng)作為目標(biāo)，所以喬布斯要使蘋(píng)果成為電腦界的索尼。1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤(rùn)的藍(lán)色機(jī)身，迅速成為一種時(shí)尚象征。在之后3年內(nèi)，它一共售出了500萬(wàn)臺(tái)。而如果擺脫掉外形設(shè)計(jì)的魅力，這款利潤(rùn)率達(dá)到23%的產(chǎn)品的所有配置都與此前一代蘋(píng)果電腦如出一轍。

開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道

讓美國(guó)領(lǐng)先的技術(shù)產(chǎn)品與服務(wù)零售商和經(jīng)銷(xiāo)商之一的CompUSA成為蘋(píng)果在美國(guó)全國(guó)的專(zhuān)賣(mài)商，使Mac機(jī)銷(xiāo)量大增。

調(diào)整結(jié)盟力量

同宿敵微軟和解，取得微軟對(duì)它的1.5億美元投資，并繼續(xù)為蘋(píng)果機(jī)器開(kāi)發(fā)軟件。同時(shí)收回了對(duì)兼容廠(chǎng)家的技術(shù)使用許可，使它們不能再靠蘋(píng)果的技術(shù)賺錢(qián)。

第二篇：蘋(píng)果公司的組織文化

蘋(píng)果公司作為世界500強(qiáng)的知公司，在它輝煌的背后也有著和大多數(shù)公司一樣的坎坷發(fā)展路程，直到1997年喬布斯再度執(zhí)掌蘋(píng)果公司CEO以后，對(duì)蘋(píng)果公司進(jìn)行了一系列改革，使蘋(píng)果公司在新世紀(jì)的挑戰(zhàn)中堅(jiān)持下來(lái)并取得了優(yōu)異的成績(jī)。蘋(píng)果公司的組織文化對(duì)公司的發(fā)展起到了強(qiáng)有力的支撐作用，蘋(píng)果公司的組織文化激勵(lì)著蘋(píng)果員工不斷為企業(yè)的發(fā)展作出努力。在蘋(píng)果工資組織文化的影響下，蘋(píng)果公司上下都盡自己所能“改變世界”。通過(guò)學(xué)習(xí)組織行為學(xué)中有關(guān)組織文化，我對(duì)蘋(píng)果公司的組織文化也有了一定的了解。

一、什么是組織文化？

組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對(duì)于什么是恰當(dāng)行為，或者從根本上說(shuō)，什么是有意義的行為，有了共同的理解。因此,一個(gè)組織擁有了持久的制度化以后，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，哪些是可接受的行為模式便一目了然、不言而喻。這其實(shí)與組織文化所作的事情完全相同。對(duì)于組織文化廣泛認(rèn)同的界定是：組織文化是指組織成員共有的一套意義共享的體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化包括七項(xiàng)主要特征，這些特征綜合起來(lái)構(gòu)成了組織文化的本質(zhì)所在，它們是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注意細(xì)節(jié)、結(jié)果取向、人際取向、團(tuán)隊(duì)取向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。這些特征組合起來(lái)便產(chǎn)生了風(fēng)格迥異的組織。

二、蘋(píng)果公司的企業(yè)文化是什么？

根據(jù)組織文化的七項(xiàng)主要特征，我們可以總結(jié)出蘋(píng)果公司的組織文化特征要素，他們分別是：創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向。以下將對(duì)蘋(píng)果公司組織文化的主要特征進(jìn)行分析。

1、創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：

業(yè)界將蘋(píng)果的成功歸結(jié)為“蘋(píng)果的精神”：叛逆、無(wú)拘無(wú)束、藐視權(quán)威。創(chuàng)新是IT行 業(yè)的生存保障，作為全球知名的IT公司，蘋(píng)果也將創(chuàng)新作為其生存發(fā)展的源泉。目前，蘋(píng)果公司全球知名的產(chǎn)品主要有：Mac臺(tái)式電腦、Macbook筆記本電腦、ipod Mp3系列、ipad平板電腦和iphone手機(jī)。當(dāng)然也有像itunes這樣的失敗產(chǎn)品險(xiǎn)些將蘋(píng)果拖入死水。與諾基亞、IBM等公司不斷更新升級(jí)系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略不同，蘋(píng)果公司的更新?lián)Q代比較緩慢，一種產(chǎn)品的系列產(chǎn)品較少，蘋(píng)果公司運(yùn)用單一種類(lèi)產(chǎn)品的獨(dú)特性，將科技與藝術(shù)結(jié)合引領(lǐng)市場(chǎng)需求。蘋(píng)果懂得為消費(fèi)者提供價(jià)值和滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的創(chuàng)新才是一個(gè)公司安生立命的根本，知道大眾對(duì)復(fù)雜的高科技有一種渴望，生活在一個(gè)個(gè)性化的時(shí)代，消費(fèi)者需要在品位和內(nèi)涵上來(lái)逃離社會(huì)的庸俗和同質(zhì)化。蘋(píng)果公司的產(chǎn)品正是要滿(mǎn)足消費(fèi)者的這種內(nèi)在需求。但是這種創(chuàng)新帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比產(chǎn)品的升級(jí)更新所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)大。因此創(chuàng)新是蘋(píng)果公司員工的普遍行為表現(xiàn)，冒險(xiǎn)也成為蘋(píng)果公司組織文化的特征。

2、注重細(xì)節(jié)

注意細(xì)節(jié)，即員工被期望做事縝密、仔細(xì)分析和注重細(xì)節(jié)。這在蘋(píng)果員工的工作環(huán)境上得到了充分地體現(xiàn)。例如，蘋(píng)果公司對(duì)于監(jiān)管非常嚴(yán)格，三小時(shí)的新員工講座就有一個(gè)與小時(shí)與安全監(jiān)管有關(guān)，他們每天派警衛(wèi)對(duì)園區(qū)的垃圾桶進(jìn)行檢查，以確認(rèn)是否有資料外泄。生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上，蘋(píng)果更加注重自己的細(xì)節(jié)，例如，谷歌的操作系統(tǒng)，銷(xiāo)售較好，但是使用一段時(shí)間后會(huì)發(fā)現(xiàn)相比較蘋(píng)果而言，蘋(píng)果的操作系統(tǒng)更加好有自己的一些閃光點(diǎn)。在多數(shù)情況下，蘋(píng)果卻多努力了一點(diǎn)點(diǎn)，正是這多努力的一點(diǎn)，使得蘋(píng)果獲得了成功，這也是蘋(píng)果在關(guān)注細(xì)節(jié)上的表現(xiàn)。

3、團(tuán)隊(duì)取向：

團(tuán)隊(duì)取向是指工作活動(dòng)在大多程度上以團(tuán)隊(duì)而不是一個(gè)題進(jìn)行組織。蘋(píng)果公司作為一家以創(chuàng)新為依靠的公司，研發(fā)是其生命力的根源。蘋(píng)果公司每一項(xiàng)技術(shù)的開(kāi)發(fā)都是由項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)完成。每個(gè)團(tuán)隊(duì)里匯集著該項(xiàng)目領(lǐng)域中的精英，項(xiàng)目組中的成員相互配合展開(kāi)工作。不僅是研發(fā)隊(duì)伍，管理隊(duì)伍也是由管理團(tuán)隊(duì)形成。蘋(píng)果公司的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)比較成熟的階段，團(tuán)隊(duì)中形成了一種輕松的工作氛圍。例如李開(kāi)復(fù)在回憶自己在蘋(píng)果公司的工作時(shí)說(shuō)：他們經(jīng)常把寵物帶到辦公室來(lái),你寫(xiě)程序的時(shí)候, 不知道誰(shuí)的小狗會(huì)湊過(guò)來(lái)嗅一嗅你的腳, 有一次, 一位同事養(yǎng)的兔子甚至跳到了我敲鍵盤(pán)的手上。

杰佛里·桑南菲爾德將組織文化劃分為四類(lèi)：學(xué)院式文化、俱樂(lè)部式文化、棒球隊(duì)式文化和堡壘式文化。根據(jù)上述分析，蘋(píng)果公司的組織文化應(yīng)歸類(lèi)于棒球隊(duì)式文化，即提倡冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，組織會(huì)給與員工充分的自由，并按照他們的工作成績(jī)給予優(yōu)厚的報(bào)酬。

三、蘋(píng)果的組織文化有什么作用？

一個(gè)企業(yè)的組織文化一般具有四項(xiàng)功能：導(dǎo)向功能、規(guī)范功能、凝聚功能和激勵(lì)功能。蘋(píng)果公司創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向的組織文化成為蘋(píng)果公司員工的行為準(zhǔn)則。在這種文化的影響下，蘋(píng)果的員工自發(fā)地挑戰(zhàn)自我，運(yùn)用自己的專(zhuān)業(yè)技能，提出新的想法，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，引領(lǐng)客戶(hù)需求。同時(shí)，這種文化使蘋(píng)果公司的員工對(duì)蘋(píng)果公司產(chǎn)生了“認(rèn)同感”和“歸屬感”。李開(kāi)復(fù)回憶自己在蘋(píng)果的工作時(shí)說(shuō)：“我所在的語(yǔ)音識(shí)別項(xiàng)目組里都是年輕人, 我當(dāng)年2 8 歲, 有一些人甚至比我還小,他們是全美軟件業(yè)的精英, 他們熱愛(ài)并傳承著蘋(píng)果的海盜文化?！眴滩妓故攀喇?dāng)天蘋(píng)果員工的哀悼心情也可以表現(xiàn)了蘋(píng)果員工對(duì)蘋(píng)果公司的歸屬感。

四、蘋(píng)果公司的文化如何傳承？

組織文化一旦建立，組織內(nèi)部就會(huì)通過(guò)一系列措施來(lái)維系文化。蘋(píng)果公司在維系組織文化的過(guò)程中主要運(yùn)用以下兩種因素，即人員甄選和管理層活動(dòng)。

1、人員甄選

組織甄選人員有著明確的目標(biāo)，組織會(huì)根據(jù)自身需要尋找知識(shí)技能相關(guān)并與組織文化契合的員工。蘋(píng)果公司十分注重人才選拔,喬布斯相信一個(gè)頂尖的小團(tuán)隊(duì)能夠轉(zhuǎn)動(dòng)巨大的羅盤(pán)，為此他花費(fèi)大量時(shí)間和精力打電話(huà)，用于尋找他耳聞過(guò)的最優(yōu)秀的人員，以及他認(rèn)為對(duì)蘋(píng)果各個(gè)職位最合適的人選。蘋(píng)果公司組織的員工培訓(xùn)，是確保員工與組織相匹配的努力，會(huì)導(dǎo)致受聘員工的價(jià)值觀(guān)與組織的價(jià)值觀(guān)大體一致。同時(shí)，人員的甄選也給求職者提供了有關(guān)組織的信息，如果求職者認(rèn)為自己的價(jià)值觀(guān)與公司不符，他們也會(huì)自動(dòng)退出候選人之列。因此，甄選成為了雙向選擇的過(guò)程，蘋(píng)果公司通過(guò)招聘和甄選，使員工的價(jià)值觀(guān)與公司價(jià)值觀(guān)相符合。

2、最高層管理者

最高層管理者的活動(dòng)也對(duì)組織文化產(chǎn)生影響。喬布斯通過(guò)自身的言行舉止建立規(guī)范，將其滲透到組織之中。喬布斯在工作和生活中表現(xiàn)出了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和創(chuàng)新的精神。例如，當(dāng)蘋(píng)果的設(shè)計(jì)師走進(jìn)會(huì)議室時(shí)，其他人馬上停止說(shuō)話(huà)，因?yàn)樵谔O(píng)果公司，“設(shè)計(jì)師是最受到尊重的職位，”一位高層管理者說(shuō)：“也只有在蘋(píng)果公司，設(shè)計(jì)師直接向CEO匯報(bào)工作?！笨梢?jiàn)喬布斯有多注重設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。蘋(píng)果公司對(duì)員工著裝、辦公室布局要求簡(jiǎn)單，營(yíng)造出了一種利與創(chuàng)新的氛圍，但是喬布斯對(duì)員工的工作成果要求苛刻，會(huì)不留情面地說(shuō)出員工的缺點(diǎn)，體現(xiàn)他在對(duì)待員工工作上的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。

蘋(píng)果公司的創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)和團(tuán)隊(duì)取向的組織文化推動(dòng)者蘋(píng)果公司的員工按照蘋(píng)果公司所期望的方式進(jìn)行工作，這也將繼續(xù)為蘋(píng)果公司創(chuàng)造價(jià)值。喬布斯雖然已經(jīng)離去，但他對(duì)蘋(píng)果公司組織文化的影響會(huì)一直保留下去，為同行業(yè)其他企業(yè)提供良好的借鑒。

第三篇：蘋(píng)果公司文化

一、喬布斯談蘋(píng)果公司文化

2008 年喬布斯接受《財(cái)富》雜志專(zhuān)訪(fǎng)（apple4.us/2008...）時(shí)，喬布斯有一段關(guān)于蘋(píng)果公司文化的回答：

關(guān)于蘋(píng)果員工的動(dòng)力

人這輩子沒(méi)法做太多事情，所以每一件都要做到精彩絕倫。

因?yàn)?，這就是我們的宿命。人生苦短，你明白嗎？所以這是我們?yōu)槿松龀龅倪x擇。我們本可以在日本某地的某座寺廟里打坐，我們本可以揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，管理層本可以去打高爾夫，他們本可以去掌管其他公司，而我們?nèi)歼x擇了在這輩子來(lái)做這樣的一件事情。所以這件事情最好能夠他媽的做好一點(diǎn)。它最好能夠物有所值。我們覺(jué)得它的確還不賴(lài)。

關(guān)于喬布斯苛刻的名聲

我的工作不是對(duì)人表現(xiàn)得和藹可親。我的工作是讓他們做得更好。我的工作是把公司里的各種資源聚攏到一起，清除路障，然后把資源投放到最關(guān)鍵的項(xiàng)目上。我的工作就是把我們手下這些牛人們召集起來(lái)然后督促他們?nèi)缓笞屗麄冏龅煤蒙霞雍?。怎么做呢？那就只好采取更為極端的思路。

二、以高強(qiáng)度的工作著稱(chēng)

電影《硅谷海盜》（Pirates of Silicon Valley）有一段關(guān)于喬布斯強(qiáng)迫員工每周工作 90 小時(shí)的描寫(xiě)，情節(jié)可能并非完全真實(shí)，但或許能反應(yīng)一些情況。很多互聯(lián)網(wǎng)公司，比如 Google、Facebook 給外界的印象是，員工的工作環(huán)境比較輕松、快樂(lè)，甚至永遠(yuǎn) 20% 的自由發(fā)揮時(shí)間。而蘋(píng)果則是以虔誠(chéng)地高強(qiáng)度工作著稱(chēng)。

曾有一個(gè)關(guān)于 Google 和蘋(píng)果對(duì)比表格，有一條項(xiàng)目是關(guān)于員工工作的，我覺(jué)得描述的很傳神 —— Google：把 20% 的工作時(shí)間用于自己感興趣的項(xiàng)目；Apple：把 120% 的時(shí)間用于喬布斯感興趣的項(xiàng)目。

三、前蘋(píng)果員工談蘋(píng)果公司文化

前蘋(píng)果員工 Chad Little 在 Quora 上的回答，很不錯(cuò)，翻譯過(guò)來(lái)：

quora.com/Apple-In...公司文化

蘋(píng)果公司的內(nèi)部文化相當(dāng)分裂，它既有典型的大公司的那種繁文縟節(jié)，也有創(chuàng)業(yè)公司的那種馬不停蹄的緊急催促，這取決于喬布斯是否參與。如果你的項(xiàng)目，喬布斯沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)了，那么你可能要好幾個(gè)月的會(huì)議才能推動(dòng)事情的進(jìn)展。但是，如果喬布斯想要做這件事情，這件事情完成的速度會(huì)超過(guò)任何人的想象。任何跨部門(mén)的工作，要想快速完成，最好的辦法就是告訴喬布斯，他可能當(dāng)天就讓它辦成了。

發(fā)布活動(dòng)

在蘋(píng)果工作最讓人興奮的事，就是你的工作成為產(chǎn)品發(fā)布進(jìn)程的一部分。你已經(jīng)計(jì)劃和準(zhǔn)備了幾個(gè)月，到了產(chǎn)品發(fā)布的那周你瘋狂地每天工作 12～16 個(gè)小時(shí)，甚至徹夜不眠確保你的那一小部分萬(wàn)無(wú)一失，為蘋(píng)果的盛大發(fā)布做好了準(zhǔn)備。然后你和其他員工們一起聚在咖啡館里看著所有這一切慢慢揭開(kāi)帷幕。你很激動(dòng)，也很緊張，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都能感覺(jué)到這些。

員工心態(tài)

蘋(píng)果是那種能讓員工幾乎虔誠(chéng)地為工作奉獻(xiàn)的公司。世界上能做到這一點(diǎn)大公司為數(shù)不多，迪斯尼和 Google 或許也在其中。絕大多數(shù)員工，不論他們的工作多么簡(jiǎn)單，他們都能真正感覺(jué)到自己在改變這個(gè)世界。這并不是壞事，因?yàn)樗茏屓送浀粝旅娴倪@一點(diǎn)。

公司福利

在我看來(lái)，蘋(píng)果的福利算是相當(dāng)?shù)纳??？Х纫跺X(qián)，而且并不便宜（盡管花生醬果醬三明治只要 25 美分）。每一層都有自動(dòng)販賣(mài)機(jī)，也都要收費(fèi)（盡管冰淇淋機(jī)器非常漂亮）。甚至圖形設(shè)計(jì)部門(mén)的冰箱里的吃的也有一個(gè)「榮譽(yù)吧」（honor bar）需要付費(fèi)才能吃到里面的酸乳酪和其他東西。健身房也不是免費(fèi)的，不過(guò)就在園區(qū)里面，而且設(shè)施相當(dāng)好。我想到曾經(jīng)有人為喬布斯：“為什么福利這么少？”，據(jù)說(shuō)得到的回答是：“我的任務(wù)是保證你們手上的蘋(píng)果股票一漲再漲，讓你們能負(fù)擔(dān)的起這些付費(fèi)服務(wù)?！?/p>

額外津貼

包括每年一臺(tái)電腦系統(tǒng)（軟硬件）25% 的優(yōu)惠，以及 3 位家人或好友 15% 的折扣優(yōu)惠。蘋(píng)果公司園區(qū)的 Apple Store 商店是最慷慨的了，那里所有的軟件都是半價(jià)的。

保密

保密也是蘋(píng)果的文化之一（自從我離開(kāi)蘋(píng)果后，事情可能有些變化了。但我蘋(píng)果工作的時(shí)候，是無(wú)法想象把 iPhone 4 代工程機(jī)弄丟這種情況發(fā)生的。）它不只是一項(xiàng)條規(guī)，而是工作本身。蘋(píng)果采取的保護(hù)其創(chuàng)造性和天才環(huán)境的措施在硅谷是絕無(wú)僅有的。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，離開(kāi)蘋(píng)果還挺讓人失望的。蘋(píng)果的保密政策已經(jīng)延伸到了包括對(duì)博客、約會(huì)聊天、和自己的配偶說(shuō)話(huà)。大多數(shù)人都接受并且遵守——有個(gè)大嘴的家伙在南西南音樂(lè)節(jié)（SXSW）上說(shuō)了一些不該說(shuō)的話(huà)，然后蘋(píng)果被友好地請(qǐng)走了。

如果我現(xiàn)在還在蘋(píng)果公司的話(huà)，我是不會(huì)對(duì)這個(gè)問(wèn)題做出回應(yīng)的，我也不會(huì)因不能回答這個(gè)問(wèn)題而感到不舒服。（說(shuō)實(shí)話(huà)，我看到一個(gè) iTunes 工程師在另外一個(gè)問(wèn)題里評(píng)論 iTunes Genius 系統(tǒng)，這讓我感到很吃驚。或許只是些閑言碎語(yǔ)

吧。）

總的來(lái)說(shuō)，是這樣的：你是一個(gè)比你更重要的組織的一部分。你在公共場(chǎng)合談?wù)摰脑?huà)，或者在 CSS 里用的小訣竅，新的 Unibody 制造技術(shù)，都只是你工作的一部分。這是蘋(píng)果付錢(qián)給你并使之獲得成功的原因。而不是滿(mǎn)足你的自我意識(shí)去跟博客炫耀或者談?wù)摰臇|西。所以，別搞砸了。

不過(guò)既然這個(gè)問(wèn)題是關(guān)于未來(lái)的，有一點(diǎn)非常精彩而且值得一提的是。在蘋(píng)果同一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，你知道的項(xiàng)目代號(hào)和別人知道的代號(hào)可能是不同的，這個(gè)設(shè)計(jì)是為了測(cè)試是誰(shuí)疏忽或者泄露了消息。在蘋(píng)果工作要明白的一點(diǎn)是，你正在從事工作可能并非是你認(rèn)為的那個(gè)事情的一部分。只有你真正在做的那部分細(xì)節(jié)工作才真實(shí)的。這在公司內(nèi)部創(chuàng)造了一種對(duì)于公司的所做非常尊敬的氣氛。并且人們對(duì)于參與其中感到高興。

最后，需要說(shuō)一下的是，作為一個(gè)前蘋(píng)果雇員在這里說(shuō)這么多關(guān)于蘋(píng)果保密的事情，我知道說(shuō)這些是缺少尊重和沒(méi)有履行好合同義務(wù)的行為。

第四篇：組織研究——蘋(píng)果公司（定稿）

組織社會(huì)學(xué)之

——蘋(píng)果王國(guó)是如何成就的引言：

1，蘋(píng)果股份有限公司，是電子科技技術(shù)產(chǎn)品中的龍頭老大，已經(jīng)以其巨大的實(shí)力成就了一個(gè)蘋(píng)果王國(guó)。而這必定有其完備的組織形式為基礎(chǔ)，所以本論文以此為基點(diǎn)，對(duì)蘋(píng)果股份公司的組織形式做出探討。

2，本學(xué)期經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)組織社會(huì)學(xué)，受益匪淺，并特別關(guān)注課堂上社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)學(xué)的關(guān)系。為更多的補(bǔ)充社會(huì)學(xué)知識(shí)，于圖書(shū)館參閱《組織社會(huì)學(xué)十講》，《組織社會(huì)學(xué)》等書(shū)，更希望能將不僅以社會(huì)組織的思維也以經(jīng)濟(jì)的思維對(duì)蘋(píng)果企業(yè)的組織形式做出探討。

論文摘要：人們對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品的追捧有一方面是建立在組織內(nèi)部聲譽(yù)制度之上的，還是相對(duì)比較理性的。蘋(píng)果公司的成功與其獨(dú)特的外部組織環(huán)境分不開(kāi)，更離不開(kāi)適合蘋(píng)果企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)與管理戰(zhàn)略，以及其組織形式。蘋(píng)果要進(jìn)行相應(yīng)的改革，以實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：聲譽(yù)制度外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)喬布斯組織的可持續(xù)發(fā)展

一：蘋(píng)果企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

蘋(píng)果公司，原稱(chēng)蘋(píng)果電腦公司，由斯蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日創(chuàng)立，其總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫(kù)比蒂諾。核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品。在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。蘋(píng)果公司在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段，慘怛經(jīng)營(yíng)階段，后喬布斯階段，現(xiàn)在由蒂姆.庫(kù)克接任。

并且，據(jù)有關(guān)資料顯示，2011年2月，蘋(píng)果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷(xiāo)售量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。截止到6月25日，蘋(píng)果現(xiàn)金及有價(jià)證券達(dá)到762億美元，8月10日蘋(píng)果公司市值超過(guò)?？松梨?，成為全球市值最高的上市公司，成為一個(gè)不折不扣的蘋(píng)果王國(guó)。

其實(shí)，對(duì)于無(wú)數(shù)追求時(shí)尚的年輕人來(lái)說(shuō)，iphone不再僅僅是一部手機(jī)，ipad也不再僅僅是一臺(tái)平板電腦，蘋(píng)果的產(chǎn)品意味著潮流，意味著時(shí)尚，意味著一種潮流時(shí)尚的生活。人們對(duì)它的癡迷已經(jīng)達(dá)到了狂熱的態(tài)度。就拿今年的Iphone 4s來(lái)說(shuō)，首發(fā)當(dāng)日，很多“果粉”在商店徹夜排隊(duì)，最終很多商店當(dāng)天供不應(yīng)求。

因?yàn)樘O(píng)果產(chǎn)品代表的是品牌，象征的是地位。

而這些現(xiàn)象用組織社會(huì)學(xué)的來(lái)說(shuō)，可以用聲譽(yù)制度的角度來(lái)解釋

二：組織內(nèi)部聲譽(yù)制度

首先，據(jù)筆者看來(lái)，大多數(shù)人對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品的狂熱追捧與中國(guó)的“導(dǎo)師崇拜”是有些相似的。因?yàn)樗麄兊倪@種行為都建立在社會(huì)承認(rèn)的基礎(chǔ)之上，是為廣泛的社會(huì)群體所接受的。而社會(huì)學(xué)家對(duì)于聲譽(yù)的解釋則是聲譽(yù)是社會(huì)承認(rèn)邏輯的產(chǎn)物，如果行為，產(chǎn)品或者制度是在理性自然的基礎(chǔ)上得到承認(rèn)，他們的合法性就越強(qiáng)，他們?cè)饺菀椎玫缴鐣?huì)承認(rèn)，就越可能的到更高的聲譽(yù)。

所以筆者認(rèn)為，大多數(shù)人對(duì)于蘋(píng)果產(chǎn)品的追捧則是建立在這種組織內(nèi)部聲譽(yù)制度基礎(chǔ)之上的，是經(jīng)過(guò)比較理性的思考的。在整個(gè)的商家與消費(fèi)這的組織中，聲譽(yù)等于信息，地位等

于信息。但在市場(chǎng)上，信息并不是完備的，鑒別信息真?zhèn)蔚臉?biāo)準(zhǔn)也不一定是準(zhǔn)確的，所以消費(fèi)者是屬于被動(dòng)的一方。在這種情況下，消費(fèi)者依靠的只有是為大眾所承認(rèn)的信息。聲譽(yù)與威望則是他們信任的，認(rèn)為是合理的，或者是值得稱(chēng)頌的，更是他們所依賴(lài)的。

所以，蘋(píng)果公司最成功的地方就在于，它經(jīng)過(guò)這幾十年的發(fā)展，蘋(píng)果的產(chǎn)品已經(jīng)形成了一個(gè)品牌，在人們心中建立了一個(gè)不可撼動(dòng)的地位，已經(jīng)得到了眾多消費(fèi)者的敬意與承認(rèn)。

由上分析原因：一個(gè)企業(yè)組織的成功離不開(kāi)它的外部環(huán)境。對(duì)于蘋(píng)果公司來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果不僅適應(yīng)了它所在的環(huán)境，更是以其強(qiáng)大的力量改變了這個(gè)環(huán)境，甚至整個(gè)世界。

三：組織外部環(huán)境

曾經(jīng)有人這樣說(shuō)：?jiǎn)滩妓箍梢愿淖冋麄€(gè)世界，但卻改變不了中國(guó)。筆者認(rèn)為這句話(huà)是有一定道理的，蘋(píng)果企業(yè)的成功與其外部環(huán)境是離不開(kāi)的。首先就一般環(huán)境而言，蘋(píng)果企業(yè)的選擇從一開(kāi)始就是正確的，它把發(fā)展方向定在具有無(wú)限潛力的高端電子科技產(chǎn)品上，整個(gè)社會(huì)與科技的發(fā)展潮流。這一點(diǎn)，我不作過(guò)多的論述。因?yàn)檎嬲P(guān)鍵的因素在于其不同的工作環(huán)境。組織社會(huì)上解釋工作環(huán)境體現(xiàn)在四個(gè)方面：政府，顧客，競(jìng)爭(zhēng)者，供應(yīng)者。下面我們將一一論述

蘋(píng)果企業(yè)面對(duì)著特殊的工作環(huán)境，首先它基本上是處于一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)，高度自由化的市場(chǎng)，企業(yè)的發(fā)展擁有更多的自主權(quán)，不會(huì)受到政府更多的控制。并且，美國(guó)的社會(huì)是多民族的，文化更是多元化的，擁有很深厚的的創(chuàng)新氛圍，這一點(diǎn)蘋(píng)果企業(yè)前總裁喬布斯更是將創(chuàng)新奉為至高無(wú)上的理念，甚至堅(jiān)持近乎偏執(zhí)的創(chuàng)新理念，以給蘋(píng)果不斷注入新的源泉。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)者也是一個(gè)組織者所要面臨的的一部分。最有力的事實(shí)莫過(guò)與2011年10月份的蘋(píng)果公司控訴三星侵犯電容式多點(diǎn)觸控技術(shù)的專(zhuān)利權(quán)，要求三星在澳大利亞的禁售。蘋(píng)果致力于維護(hù)其專(zhuān)利，這給了它更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后，蘋(píng)果堅(jiān)持產(chǎn)品的人性化設(shè)計(jì)，它將人的需求放在第一位，自然而然的，顧客也將其放在第一位。

當(dāng)然，擁有良好的環(huán)境給了得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，同樣英明的決策與管理機(jī)制又將蘋(píng)果公司推向另外一個(gè)高度。

四：決策與管理機(jī)制

提到?jīng)Q策與管理，就不得不提到一個(gè)人，喬布斯。喬布斯是最初的蘋(píng)果公司的創(chuàng)立者，卻在一次由于內(nèi)部沖突中被趕出蘋(píng)果。十年之后，當(dāng)蘋(píng)果面臨巨大危機(jī)時(shí)，喬布斯又受命于危難之間，并最終帶領(lǐng)蘋(píng)果公司進(jìn)入一個(gè)新的巔峰。

首先，就喬布斯的公司組織整體管理方式而言，他遵循彈性控制的原則，即通過(guò)社會(huì)或者組織認(rèn)可的觀(guān)念或者意識(shí)形態(tài)，對(duì)組織成員實(shí)行的一種非強(qiáng)制力的控制。他一直追求完美，追求創(chuàng)新，并將這兩種元素滲透到整個(gè)蘋(píng)果公司的企業(yè)文化里面。

其次，在對(duì)產(chǎn)品的要求上，喬布斯偏執(zhí)創(chuàng)新，他將舊式戰(zhàn)略真正貫徹于數(shù)字世界之中，采用高度聚焦的產(chǎn)品戰(zhàn)略，嚴(yán)格的控制過(guò)程，突破時(shí)的創(chuàng)新和持續(xù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。而且這種創(chuàng)新不僅僅體現(xiàn)在對(duì)硬件和系統(tǒng)的機(jī)制要求上，連外觀(guān)設(shè)計(jì)也要精益求精。

對(duì)于在人才方面，喬布斯更是一個(gè)理性的的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)。他費(fèi)最有價(jià)值的時(shí)間做最重要的事。他花費(fèi)大量時(shí)間去找尋最優(yōu)秀的人才，并組成最優(yōu)秀的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。并且注重與創(chuàng)新隊(duì)員之間的溝通，給他們充分的自由，而事實(shí)證明，他們的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是值得的。

但是，無(wú)論蘋(píng)果企業(yè)現(xiàn)在時(shí)多么得成功，它總會(huì)遇到一些問(wèn)題。就當(dāng)喬布斯宣布辭職的消息傳出后，蘋(píng)果股價(jià)約下跌高達(dá)7%。雖然第二天有所反彈，但是不可否認(rèn)的是，蘋(píng)果企業(yè)也確實(shí)面臨著一些問(wèn)題，需要進(jìn)行相應(yīng)的改革。

五：組織的局限性與可持續(xù)發(fā)展

組織在建立后，就應(yīng)保持相對(duì)的穩(wěn)定性，又必須適時(shí)的改善，以適應(yīng)自身的發(fā)展。因?yàn)楫?dāng)環(huán)境條件發(fā)生變化時(shí)，現(xiàn)存的制度就會(huì)無(wú)力以昂貴的代價(jià)來(lái)?yè)Q取組織內(nèi)部的變革以適應(yīng)新的環(huán)境。這使組織內(nèi)部出現(xiàn)危機(jī)，并且，當(dāng)組織在社會(huì)結(jié)構(gòu)中的地位越重要，這種阻礙作用更為明顯。

蘋(píng)果企業(yè)現(xiàn)在也遇到這種狀況，并且蘋(píng)果高層也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。如產(chǎn)品目前還不夠開(kāi)放，市場(chǎng)份額不多，以及面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

但是，組織的發(fā)展是通過(guò)一定的主觀(guān)努力，是可以達(dá)到可持續(xù)性的。為提高整個(gè)企業(yè)組織的效率，降低成本，在微觀(guān)上可以選擇暫時(shí)的效率損失和低層次上的組織的自生自滅，以換取宏觀(guān)上組織可持續(xù)發(fā)展的增強(qiáng)。

所以，蘋(píng)果可以采取適當(dāng)?shù)慕档蛢r(jià)格，降低控制欲，提高授權(quán)稅等方式以確保整個(gè)蘋(píng)果企業(yè)組織的可持續(xù)發(fā)展。

六，結(jié)語(yǔ)

總之，蘋(píng)果公司取得的成就是令世人矚目的，它只是一個(gè)高科技公司，但當(dāng)我們將其一層層的解剖來(lái)看，里面聚集著錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，但卻是合理的，合法的，有效率的，有組織的。而正是這些不可或缺的元素為蘋(píng)果王國(guó)的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)！

主要參考文獻(xiàn)：劉祖云等著：《組織社會(huì)學(xué)》中國(guó)審計(jì)出版社 2002年第一次版 周雪光著：《組織社會(huì)學(xué)十講》社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社2003年12月版

王詠剛：《喬布斯傳：神一樣的的傳奇》上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2011年8月版

第五篇：蘋(píng)果公司創(chuàng)新文化范文

企業(yè)文化的靈魂：創(chuàng)新

2011年2月，蘋(píng)果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷(xiāo)售量第一的地位，成為全球第一大手機(jī)生產(chǎn)商。2011年8月10日，蘋(píng)果公司市值超過(guò)?？松梨?，成為全球市值最高的上市公司。2011年10月5日，蘋(píng)果歷史上的傳奇人物--史蒂夫·喬布斯逝世。在這個(gè)“蘋(píng)果時(shí)代”，蘋(píng)果公司的成功傳奇也就成了人們關(guān)注的話(huà)題。21世紀(jì)是文化管理時(shí)代，是文化致富時(shí)代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會(huì)服務(wù)的基礎(chǔ)。

同時(shí)，創(chuàng)新是一個(gè)企業(yè)的靈魂。即便在經(jīng)營(yíng)最困難的時(shí)候，蘋(píng)果也不曾改變創(chuàng)新；即便在產(chǎn)品非常暢銷(xiāo)的時(shí)候，蘋(píng)果也依然推陳出新。對(duì)創(chuàng)新的熱愛(ài)，以至于偏執(zhí)，是蘋(píng)果能夠堅(jiān)持到今天的一個(gè)關(guān)鍵因素。那么，本文就從企業(yè)文化與創(chuàng)新的結(jié)合角度分析一下蘋(píng)果的成功模式，從而為現(xiàn)代企業(yè)提出相應(yīng)的發(fā)展建議。企業(yè)創(chuàng)新文化是指在一定的社會(huì)歷史條件下，企業(yè)在創(chuàng)新及創(chuàng)新管理活動(dòng)中所創(chuàng)造和形成的具有本企業(yè)特色的創(chuàng)新精神財(cái)富以及創(chuàng)新物質(zhì)形態(tài)的綜合，這種文化能夠喚起一種不可估計(jì)的能量、熱情、主動(dòng)性和責(zé)任感，來(lái)幫助組織達(dá)到一種非常高的目標(biāo)。那蘋(píng)果公司的創(chuàng)新文化都體現(xiàn)在哪里呢？

一、個(gè)人主義至上

蘋(píng)果公司鼓勵(lì)個(gè)人主義，個(gè)人主義可以創(chuàng)造差異，蘋(píng)果公司傾向于雇傭那些有思想、懂得自我激勵(lì)的人。在喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋(píng)果公司在成立之初就形成了一種充滿(mǎn)活力和創(chuàng)造力的企業(yè)文化。蘋(píng)果的文化鼓勵(lì)努力工作，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就。這種文化使得蘋(píng)果公司開(kāi)發(fā)出令人不可思議的產(chǎn)品，如蘋(píng)果II型電腦成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其市場(chǎng)份額在1980年底即達(dá)25%。

二、反主流文化

從百事可樂(lè)總裁一職來(lái)到蘋(píng)果公司的斯卡利在1983年擔(dān)任蘋(píng)果公司CEO之后發(fā)現(xiàn)，這家鼓勵(lì)個(gè)人主義的硅谷新貴的工作環(huán)境充滿(mǎn)了反主流文化。員工們堅(jiān)信，蘋(píng)果公司的動(dòng)力來(lái)自他們，管理層的角色是為他們創(chuàng)造能夠激發(fā)他們創(chuàng)造力的、最佳的工作環(huán)境。無(wú)疑，蘋(píng)果公司的這種文化與那些有著悠久歷史的大公司有明顯的不同。在蘋(píng)果公司，創(chuàng)新想法可能來(lái)自于員工在走廊上不期而遇的隨意交談，或者員工夜里10點(diǎn)半互相打電話(huà)討論剛剛想出來(lái)的好的創(chuàng)意，或者是某個(gè)人產(chǎn)生了一個(gè)前所未有的好主意而臨時(shí)召集的6人會(huì)議。

三、公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念：另類(lèi)思考

1997年，喬布斯專(zhuān)門(mén)創(chuàng)意了“Think Different”（另類(lèi)思考）的廣告語(yǔ)，一方面讓消費(fèi)者重新認(rèn)識(shí)蘋(píng)果，更重要的是激發(fā)公司員工的創(chuàng)新動(dòng)力。

對(duì)蘋(píng)果而言，其設(shè)計(jì)的電腦應(yīng)該既能幫助顧客完成工作，又讓顧客喜歡使用電腦。因此，蘋(píng)果特別推崇設(shè)計(jì)時(shí)的簡(jiǎn)單易用。為了實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單易用這一目標(biāo)，蘋(píng)果公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就專(zhuān)注于顧客的想法和需求，以及顧客如何與產(chǎn)品互動(dòng)。當(dāng)設(shè)計(jì)人員確信其抓住了客戶(hù)的想法和需求時(shí)，再設(shè)法從工程技術(shù)上實(shí)現(xiàn)。重要的是，在設(shè)計(jì)階段需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)新，在工程技術(shù)上同樣需要?jiǎng)?chuàng)造和創(chuàng)新。在這種理念的指導(dǎo)下，用戶(hù)往往只需要按一個(gè)鍵，就可以完成其想要實(shí)現(xiàn)的功能，例如，iPod、iPhone、iPad的操作均極為簡(jiǎn)單，以致銷(xiāo)售的產(chǎn)品中不附帶產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)。在喬布斯看來(lái)，從設(shè)計(jì)意圖，到概念的提出，到實(shí)現(xiàn)概念的整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程，一直到用戶(hù)使用該產(chǎn)品的體驗(yàn)，最后到外在的華麗外形，都體現(xiàn)了“簡(jiǎn)單即終極復(fù)雜”的設(shè)計(jì)理念。

四、產(chǎn)品戰(zhàn)略

蘋(píng)果的創(chuàng)新理念是系統(tǒng)性的，把產(chǎn)品定位和創(chuàng)新都結(jié)合的很清晰。所以，蘋(píng)果的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在對(duì)用戶(hù)的需求上。

蘋(píng)果的產(chǎn)品是個(gè)人工具，幫助個(gè)人解決問(wèn)題。蘋(píng)果沒(méi)有選擇機(jī)構(gòu)或企業(yè)作為其客戶(hù)，而是以個(gè)人作為目標(biāo)客戶(hù)。事實(shí)上，蘋(píng)果公司從未成功地推出過(guò)面向企業(yè)的產(chǎn)品，這使得蘋(píng)果公司專(zhuān)注于個(gè)人用戶(hù)的體驗(yàn)。從某種意義上講，蘋(píng)果公司的成功來(lái)自對(duì)人們?nèi)绾问褂秒娔X設(shè)備的透徹理解，以及開(kāi)發(fā)“酷斃了的產(chǎn)品”的高度承諾。

事實(shí)上，在一些技術(shù)產(chǎn)品方面，蘋(píng)果公司都是后來(lái)者。據(jù)了解，三星公司在1999年就開(kāi)發(fā)出MP3，而蘋(píng)果公司的iPod直到2001年才出來(lái)，但它加上了音樂(lè)下載功能，讓消費(fèi)者可以合法方便下載音樂(lè)，這樣蘋(píng)果公司不僅靠賣(mài)產(chǎn)品，還可以通過(guò)賣(mài)音樂(lè)來(lái)賺錢(qián)。短短3年內(nèi)，它就創(chuàng)收近100億美元，幾乎占其總收入的一半。雖然MP3和音樂(lè)下載都不是他們首創(chuàng)的，但蘋(píng)果公司把它們有機(jī)結(jié)合起來(lái)，做到‘產(chǎn)品+內(nèi)容’的組合，創(chuàng)造出了全新的產(chǎn)品。技術(shù)很容易被超越，需求也很容易改變，蘋(píng)果的秘訣在于通過(guò)整合資源，引領(lǐng)改變，并在這個(gè)過(guò)程中不斷積累競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也叫“藍(lán)海戰(zhàn)略”，由于它開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的領(lǐng)域，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，所以才獲得如此巨大的成功。

五、市場(chǎng)領(lǐng)先與技術(shù)領(lǐng)先并行

管理大師彼得·德魯克所說(shuō)，對(duì)于企業(yè)而言，真正的創(chuàng)新并不是技術(shù)的創(chuàng)新，而是“為技術(shù)創(chuàng)造出市場(chǎng)”的創(chuàng)新。蘋(píng)果成功的軌跡，對(duì)應(yīng)著喬布斯從早年技術(shù)創(chuàng)新的追求者到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)大師的轉(zhuǎn)變軌跡。

讓我們從喬布斯說(shuō)起。1985年，喬布斯被蘋(píng)果董事會(huì)趕出了自己一手創(chuàng)辦的公司，理由是“此人不切實(shí)際地追求技術(shù)創(chuàng)新”。當(dāng)時(shí)他正在領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)世界上最先進(jìn)的個(gè)人電腦“麥金托什”，它擁有先進(jìn)的圖形操作系統(tǒng)，還配備了鼠標(biāo)，技術(shù)上遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM-PC機(jī)?？上Ъ夹g(shù)領(lǐng)先不等于市場(chǎng)領(lǐng)先，“麥金托什”銷(xiāo)售不佳，卻占用了公司大量資源，最終不得不下馬。癡迷于技術(shù)、力挺“麥金托什”的喬布斯，因此被掃地出門(mén)。

12年后，喬布斯重返公司時(shí)，有了全新的思路，從而一舉把蘋(píng)果帶到世界之巔。喬布斯領(lǐng)悟到，技術(shù)并不是最重要的東西；一味追求技術(shù)領(lǐng)先，技術(shù)過(guò)于超前，結(jié)果往往是消費(fèi)者難以“消化”，市場(chǎng)難以接納。所以后來(lái)，相對(duì)于IBM、微軟、英特爾等公司，蘋(píng)果在基礎(chǔ)科技研發(fā)上的投入很少，有意回避與高投入相伴隨的高風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，無(wú)論iPod、iPhone、iPad，其核心技術(shù)很少是由蘋(píng)果自己開(kāi)發(fā)的。從“讓用戶(hù)容易使用、樂(lè)于接受”到“塑造用戶(hù)新的使用習(xí)慣”，可謂蘋(píng)果對(duì)“技術(shù)創(chuàng)新”和“市場(chǎng)領(lǐng)先”的獨(dú)到理解。

通過(guò)上述分析，“蘋(píng)果”于其他企業(yè)的可鑒之處都有哪些呢？

一、大部分企業(yè)在創(chuàng)新上往往走向兩個(gè)極端，一類(lèi)就技術(shù)而技術(shù)，忽略了消費(fèi)者的感受；另一類(lèi)則完全跟著現(xiàn)實(shí)的需求走，有什么產(chǎn)品就跟風(fēng)。這兩種創(chuàng)新都會(huì)使自己陷入困境。企業(yè)想要成功，就需要突破單一的思維，研究功能、用戶(hù)需求和技術(shù)三者之間的關(guān)系，從最有利的角度進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

二、提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，就必須對(duì)研發(fā)和技術(shù)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的創(chuàng)新方法培訓(xùn)，拓寬他們的知識(shí)面。創(chuàng)新方法是科學(xué)思維、科學(xué)方法和科學(xué)工具的總稱(chēng)，對(duì)促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新尤為重要。其中德國(guó)人提出的“TRIZ理論”，揭示了發(fā)明創(chuàng)造的內(nèi)在規(guī)律和原理，是國(guó)際公認(rèn)的解決新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)難題的成熟理論和方法體系。但是不能一提創(chuàng)新就是高科技，這是非常窄的定義。創(chuàng)新也有“捷

徑”可循，用跨行業(yè)、跨學(xué)科的知識(shí)、技術(shù)解決本行業(yè)技術(shù)瓶頸、發(fā)明難點(diǎn)，可能就會(huì)獨(dú)辟蹊徑，走出一條“蘋(píng)果”新路。

三、學(xué)習(xí)蘋(píng)果公司不是要復(fù)制其商業(yè)模式，而是要學(xué)習(xí)蘋(píng)果對(duì)科技的創(chuàng)新精神，對(duì)產(chǎn)品精益求精的精神，對(duì)用戶(hù)和市場(chǎng)的精確定位，蘋(píng)果文化是對(duì)客戶(hù)忠誠(chéng)度的逐步培養(yǎng)，他們把所有能利用的資源都體現(xiàn)到蘋(píng)果產(chǎn)品和文化上。因此，現(xiàn)代企業(yè)學(xué)習(xí)蘋(píng)果，必須要有長(zhǎng)期品牌建立的意識(shí)，需要文化的底蘊(yùn)，需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。就中國(guó)來(lái)說(shuō)，中國(guó)已經(jīng)具備很精良的制造技術(shù)，更重要的就是創(chuàng)新理念和國(guó)際品牌的建立，包括企業(yè)和用戶(hù)的文化溝通，以及更新傳統(tǒng)觀(guān)念等。

四、保持工作場(chǎng)所的多元化對(duì)于產(chǎn)生大量獨(dú)創(chuàng)想法來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。要想產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法，很重要的一點(diǎn)就是從數(shù)量開(kāi)始，而不是質(zhì)量。所以跨國(guó)公司在多元化方面具有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兡軌驈膩?lái)自世界各地的員工那里獲得各種各樣的想法。當(dāng)然，并不是只有文化的多元化才能形成創(chuàng)新想法，甚至辦公室的設(shè)計(jì)也能激發(fā)創(chuàng)造力和增進(jìn)交流方面起到一定的作用。有創(chuàng)意的想法更有可能在一個(gè)更加隨意的環(huán)境里、在與員工的交往過(guò)程中產(chǎn)生出來(lái)，而不是在董事會(huì)的會(huì)議上產(chǎn)生出來(lái)。因此可以考慮設(shè)立咖啡廳、游戲室或共同工作區(qū)來(lái)促進(jìn)日常的合作。

每個(gè)人都有創(chuàng)新的潛力。而公司存在的意義就是開(kāi)發(fā)和釋放出員工個(gè)人和整體的創(chuàng)造能量。只有這樣做，公司才能培育出一種創(chuàng)新文化，確保公司長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展和贏利，創(chuàng)造屬于自己的神話(huà)。