第一篇：組織文化的功能

組織文化的功能及創(chuàng)建

組織文化是指為了控制組織內(nèi)行為，工作態(tài)度。價值觀以及關系而設定的規(guī)范，它具有多種功能與作用，主要表現(xiàn)在：①它起著分界線的作用。使組織獨具特色，使不同的組織相互區(qū)別開來。②它表達了組織成員對組織的一種認同感。③它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益。④它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性。文化是一種社會粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標難，而把整個組織聚合起來。⑥它能夠引導和塑造員工的態(tài)度與行為。通過對課本知識的比較研究，將組織文化的功能歸納為以下四種

（一）凝聚功能

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，并且產(chǎn)生本職工作的自豪感、使命感、歸屬感，從而使組織產(chǎn)生強大的向心力和凝聚力。

（二）導向功能

組織文化一旦形成，就產(chǎn)生一種定勢，這種定勢就自然而然地把職工引導到組織目標上來。組織提倡什么、抑制什么、據(jù)棄什么，職工的注意力也就轉(zhuǎn)向什么。當組織文化在整個組織內(nèi)成為一種強文化時，其對員工的影響力也就越大，其職工的轉(zhuǎn)向也就越自然。比如，日本松下集團，充分注意了組織文化的導向作用，使職工自覺地把組織文化作為組織前進之舵，引尋著組織不斷向確定的方向發(fā)展。

（三）約束功能

組織文化的約束功能是通過職工自身感受而產(chǎn)生的認同心理過程而實現(xiàn)的。它不同于外部的強制機制，如此處不準吸煙、上班不許脫崗等，這種強制性的機制是組織管理的基本法則。而組織文化則是通過內(nèi)省過程，產(chǎn)生自律意識，白覺遵守那些成文的規(guī)定，如法規(guī)、廠紀等。自律意識要比強制機制的效果好得多，因為強制在心理上與員工產(chǎn)生對抗，這種對抗或多或少的就要使強制措施打折扣。自覺地接受文化的規(guī)范和約束，并按價值觀的指導進行自我管理和控制。

（四）激勵功能

組織文化以理解人、尊重人、合理滿足人們各種需要為手段，以調(diào)動廣大員工的積極性、創(chuàng)造性為目的。所以，組織文化從前提到目的都是為了激勵人、鼓舞人。通過組織文化建設，創(chuàng)造良好的安定的工作環(huán)境、和諧的人際關系，從而激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。組織文化的激勵已不僅僅是一種手段，而是一種藝術，它的著眼點不僅在于眼前的作用，而更著眼于人創(chuàng)造文化、文化塑造人的因果循環(huán)。

（五）輻射功能

組織文化不僅對組織內(nèi)部產(chǎn)生強烈的影響，通過自己的產(chǎn)品，通過組織職工的傳播，也會把自己組織的經(jīng)營理念、組織精神和組織形象昭示于社會，有的還會對社會產(chǎn)生強烈的影響。如50年代鞍鋼的孟泰，60年代大慶的“鐵人”，90年代的李素麗等等，都對仕會產(chǎn)生了巨大的影響，這就是組織文化的輻射功能。作為組織的靈魂和生命力量的組織文化，踐行有效方法加快組織文化建設

組織文化建設的方法很多，運用行之有效的方法是加快組織文化建設的保證。以下幾種方法可根據(jù)不同時期不同需要單獨或綜合選用，合理展開，以達到預期目標。

3.1 示范法

通過總結宣傳能代表組織文化精神的先進模范人物事跡，樹立與組織文化價值取向一致的榜樣，進行組織文化建設的方法。使用該方法須注意榜樣的樹立應具有代表性，在組織中要有一定的威信，同時要注意對榜樣行為的強化。

3.2 激勵法

通過開展一系列與組織文化內(nèi)涵相關的活動，對活動的參與者進行精神和物質(zhì)鼓勵的方法。使用這種方法時要使職工切實感到自己與組織的一致性關系，把組織文化的價值體系與工作目標相聯(lián)系，從而達到共同價值觀的認同。

3.3 感染法

通過對組織文化氛圍的營造，培養(yǎng)職工組織文化價值觀念。使用時要充分發(fā)揮職工的主動性，強調(diào)職工的主人翁意識，幫助職工打破對領導權威的畏懼心理，建立起平等的人際關系，對職工的指導到位而不越位，讓職工有一定的自主選擇的空間。

3.4 灌輸法

通過宣講、研討會、各種媒體等宣傳手段對組織人員進行組織文化傳播。這種方法要目的明確，觀念到位，思想端正，評價有方，環(huán)節(jié)合理，方式得當。

3.5 疏導法

只對組織文化價值體系的目標行為進行恰當?shù)姆从?，有目的地舉行各種活動，引導職工樹立組織文化需要的價值觀念和行為規(guī)范。使用這種方法應注意把握職工的主流思想，充分發(fā)揮組織中非正式組織的作用等。

3.6 價值澄清法

通過對話方式，鼓勵職工自己去發(fā)現(xiàn)、考慮、檢驗、選擇、更新自己的價值觀念。使用時要注意選擇合適的話題，積極地贊賞，注意自己行動的分析等。

第二篇：文化與功能（本站推薦）

中國古典園林建筑文化對城市發(fā)展的影響

——以山水城市理論及實踐為例

江南私家園林是我國古典園林的重要組成部分，它經(jīng)過歷代的發(fā)展鼎盛于明清，大都為當?shù)氐母簧淌蕾Z、退休官僚建造，發(fā)展到今天已聞名與世。以亭、臺、樓、榭構成，以勺代水，以泉代山的江南私家園林具有小巧、含蓄、自然、曲折、玲瓏精致的造園特點，追求小中見大，有虛有實，深邃不盡的意境，加上園主人較高的文化修養(yǎng)，給園景賦于不同的文化內(nèi)涵，使其更具有清高風雅、淡素脫俗的風格。

中國園林，特別是中國的古典園林，有著獨樹一幟的造園理論和藝術風格，汲取了華夏文明中詩、書、畫等文學藝術形式的精髓，于大自然的山山水水之中創(chuàng)造出人與自然和諧統(tǒng)一的高尚境界。它有一套獨特的布局及空間構圖的手法。西方近現(xiàn)代建筑理論所提出的“多維空間”、“流動空間”等理論在我國園林空間中早有運用。盡管我國古代造園家并未系統(tǒng)的提出這些理論，但是他們的實踐卻樸素的印證了這些理論是有生命力的。中西方在探討建筑空間這一范疇時所經(jīng)歷的途徑是很不相同的，西方是以現(xiàn)代科學為依據(jù)，沿著三維空間、四維空間、多維空間這樣一個過程發(fā)展的，而我國古代匠師則憑借人和大自然的情感交流和感受而直接著眼于意境的創(chuàng)造。換句話說：前者主

要是借邏輯、推理等科學

手法，而后者則主要是依

靠人得直覺。意境的營建

和創(chuàng)造，是中國園林的靈

魂。古今大凡著名的園林，都不是簡單的范山模水，都是空間意境的成功創(chuàng)造

者。

山水城市必須具有意境美。意境美是中國文化的精髓，是較高層次美的境界。錢學森先生說過：“山水城市則是更高層次的概念，山水城市必須有意境美！意境是精神文明的境界。這是中國文化的精華！”

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獨特的造園理論和藝術手法及博大深遠的意境造就了中國園林獨樹一幟的空間意識和空間美感，也造就了中國園林長盛不衰，代代相傳。

當今人們面對“混凝土森林”的城市，呼吁回歸大自然的時候，城市自然而然的想到了中國山水園林，特別是明清皇家大型山水宮苑，提出運用造園的思維方式和手法，把城市作為一個大園林來規(guī)劃建設，因地制宜，利用自然山水或改造或創(chuàng)造自然樣式山水，與城市人工環(huán)境有機結合，建成環(huán)境優(yōu)美、景觀豐富的園林式的城市，即園林城市。

園林城市是山水城市的初級形態(tài)。山水城市是城市園林與城市森林的結合，是中外文化的有機結合。從一般城市到園林城市，再到山水園林城市，還有很長的一段路要走。有山水園林走到山水城市則需要質(zhì)的升華?！吧剿鞘惺前阎袊鴤鹘y(tǒng)園林思想與整個城市結合起來，統(tǒng)整個城市的自然山水條件結合起來。要讓每個市民生活在園林之中，而不是市民去找園林綠地、風景名勝?！?/p>

錢學森先生認為，我國要有山水城市相當在21世紀建國一百周年之際，我們從現(xiàn)在的園林城市，走過山水城市這一段，可能要40年時間。

“山水城市”不能停留在概念上，還應深入研究其中內(nèi)涵并做出設計實例。將中國啊園林藝術的構思和手法運用于山水城市的規(guī)劃設計，需要突破尺度比例放大后的效果修正問題。我國古典園林大尺度之作是頤和園，本身只有3km2，加上所借的玉泉山、西山也只有約100 km2，而現(xiàn)在最小的城鎮(zhèn)規(guī)模也只有幾十公頃，一般城市都有幾十平方公里，最大的有幾百甚至幾千平方公里，其建設經(jīng)營是分散決策的，很難按規(guī)劃設計意圖進行有序的管理調(diào)控，因此，有專家認為首先在城市發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃中，有個大模樣的山水城市構想，其次在城市的主要出入口如機場、碼頭、火車站、長途汽車站的周圍有較具體的構想，給外來者以比較好的“山水城市”第一印象，再次是城市主干道兩側和海濱、湖濱、江邊的主要高空觀賞點、中心區(qū)、重大文化設施等公共重點部位，作較細致的規(guī)劃設計，再以優(yōu)美的居住小區(qū)的普遍美化解決面上的問題。在此基礎上按照一定的層次拓展開去，逐步建成整個山水城市。

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“山水城市”是充滿詩情畫意的現(xiàn)代人居空間，也是富有中國傳統(tǒng)文化特色的現(xiàn)代化城市。自貢市創(chuàng)建山水城市的過程中，也即是自貢城市現(xiàn)代化的過程。通過對現(xiàn)代化城市基本特征、山水城市的內(nèi)涵和評價標準的研究以及對自貢市建設山水城市的條件分析，可以看出：包含現(xiàn)代化內(nèi)涵的“山水城市”建設是城市發(fā)展遠景的極高目標，而自貢市建設山水城市的優(yōu)勢理論與問題并存，清晰的顯示出于“山水城市”標準的極大差距和創(chuàng)造山水城市的極大難度。有鑒于此，從自貢市的實際出發(fā)，在建設“山水城市”的實施步驟和時序上，安排為4個時段。

（1）近期1998-2010年，以建成國家園林城市為目標，作為自貢市建設山水

城市的“起步期”。

（2）中期2010-2030年，已建成具有山水園林特色的“生態(tài)城市”為目標，作為自貢市建設山水城市的“過渡期”。

（3）遠期2030年-2050年，以初步建成“山水城市”為目標，作為自貢市建

設山水城市的“雛形期”。

（4）遠景2050年以后，以健全“山水城市”為目標，作為自貢市建設山水

城市的“完善期”。

城市特色是城市歷史的自然流露，是社會集體的創(chuàng)作，是“天人合一”的結

果。同常能讓人們感知，認識和認同的城市特色主要體現(xiàn)在由城市自然環(huán)境和人文環(huán)境共同構成的城市物質(zhì)和環(huán)境的外顯特征上。因此，自貢市山水城市建設及其城市特色和意境的營造應該著重在城市開放空間的城市設計、建筑藝術處理和文化文學渲染等方面做好文章。

山水城市是崇高的社會理想，因此在真正的實踐中往往不是作為藍圖實施而是作為一種觀念，經(jīng)過與實踐需要的對比，從而提出較為切合實際的階段目標。

山水城市的最終實現(xiàn)有賴于更長期的艱巨努力。

山水城市的實質(zhì)應更加注重于自然和文化特

色的地域個性，在建設山水城市中，最需要發(fā)揚的是創(chuàng)新精神，任何簡單化的模仿都無益于山水

城市理念的實現(xiàn)。因此，未來山水城市的研究要

勇于創(chuàng)新，將山水城市理論運用于指導城市建設的偉大實踐，并在實踐中總結提高。

我們堅信，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，在高

揚生態(tài)文明旗幟的21世紀，山水城市理論和現(xiàn)代

科技緊密結合，定將放射出奪目的時代光芒，照耀中國乃至世界未來的城市之路。http://image.baidu.com/(百度圖片)

[參考文獻]

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.2011.1.

第三篇：組織文化

組織文化（Organizational Culture）

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化的要點

1、創(chuàng)新。當前我們面臨的市場環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)，我們不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓勵創(chuàng)新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發(fā)新的市場，開拓新的業(yè)務領域。

2、協(xié)作。企業(yè)是一個全程全網(wǎng)的工作系統(tǒng)，任何一項工作都是由一個系統(tǒng)，而不是個人完成的，因此一種協(xié)作的精神對企業(yè)來講就顯得更加重要。協(xié)作的文化就是要求企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間，創(chuàng)造一種合作、協(xié)調(diào)、溝通、互助的氛圍，通過團隊精神的開發(fā)和利用，充分發(fā)揮企業(yè)人、財、物的網(wǎng)絡資源優(yōu)勢，達到“１＋１＞２”的目的。

3、嚴謹。企業(yè)的工作看似簡單，但任何一項細微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在企業(yè)文化中要提倡一種嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L，這里牽涉到質(zhì)量，而質(zhì)量管理的一個重要方面就是員工的嚴謹?shù)墓ぷ鞣绞健?/p>

4、忠誠。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要有一支有能力、有實力、穩(wěn)定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業(yè)忠誠的隊伍。

5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這里是針對客戶的。信用經(jīng)濟時代對企業(yè)誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業(yè)發(fā)展中一種不可或缺的資源。

6、溫情。包括員工之間的人際關系，企業(yè)的客戶關系，企業(yè)的信譽和形象以及企業(yè)對員工的關系上，都應該體現(xiàn)這種溫情。

組織文化的特征

1、組織文化的意識性

大多數(shù)情況下，組織文化是一種抽象的意識范疇，它作為組織內(nèi)部的一種資源，應屬于組織的無形資產(chǎn)之列。它是組織內(nèi)一種群體的意識現(xiàn)象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征并不否認它總是可以被概括性地表述出來。

2、組織文化的系統(tǒng)性

組織文化由共享價值觀、團隊精神、行為規(guī)范等一系列內(nèi)容構成一個系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互聯(lián)系。因此，組織文化具有系統(tǒng)性。同時，組織文化總是以一定的社會環(huán)境為基礎的，是社會文化影響滲透的結果，并隨社會文化的進步和發(fā)展而不斷地調(diào)整。

3、組織文化的凝聚性

組織文化總可以向人們展示某種信仰與態(tài)度，它影響著組織成員的處世哲學和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內(nèi)，人們總是為自己所信奉的哲學所驅(qū)使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發(fā)組織成員的士氣，有助于增強群體凝聚力。

4、組織文化的導向性

組織文化的深層含義是，它規(guī)定了人們行為的準則與價值取向。它對人們行為的產(chǎn)生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現(xiàn)，它可以昭示組織內(nèi)提倡什么樣的行為，反對什么樣的行為，使自己的行為與組織目標的要求相互匹配。

5、組織文化的可塑性

某一組織，其組織文化并不是生來具有的，而是通過組織生存和發(fā)展過程中逐漸總結、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的后天努力加以培育和塑造的，而對于已形成的組織文化也并非一成不變，是會隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而加以調(diào)整的。

6、組織文化的長期性

長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當長的時間，而且是一個極其復雜的過程，組織的共享價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內(nèi)完成，在這一創(chuàng)造過程中，涉及到調(diào)節(jié)組織與其外界環(huán)境相適應的問題，也需要在組織內(nèi)部的各個成員之間達成共識。

組織文化的結構[1]

組織文化的結構劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層。

1．物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優(yōu)秀的組織文化是通過重視產(chǎn)品的開發(fā)、服務的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽和組織生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產(chǎn)經(jīng)營、學習娛樂中產(chǎn)生的活動文化。包括組織經(jīng)營活動、公共關系活動、人際關系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。組織行為文化是組織經(jīng)營作風、精神風貌、人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是組織精神、核心價值觀的折射。

3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和組織精神文化有機地結合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營活動中應當遵守的行為準則，主要包括組織領導體制、組織機構和組織管理制度等三個方面。

4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。主要是指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。[編輯] 組織文化的形式[1]

其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。

1.顯性組織文化

所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。它包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。

（1）組織標志。是指以標志性的外化形態(tài)，來表示本組織的組織文化特色，并且和其它組織明顯地區(qū)別開來的內(nèi)容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、組織的標志性建筑等。

（2）工作環(huán)境。是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。

（3）規(guī)章制度。并非所有的規(guī)章制度都是組織文化的內(nèi)容，只有那些以激發(fā)職工積極性和自覺性的規(guī)章制度，才是組織文化的內(nèi)容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）經(jīng)營管理行為。再好的組織哲學或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產(chǎn)中以“質(zhì)量第一”為核心的生產(chǎn)活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內(nèi)部以“建立良好的人際關系”為目標的公共關系活動等等，這些行為都是組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范的具體實施，是他們的直接體現(xiàn)，也是這些精神活動取得成果的橋梁。

2.隱性組織文化

隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神幾個方面。

(1)組織哲學。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學是組織最高層次的文化，它主導、制約著組織文化其他內(nèi)容的發(fā)展方向。從組織管理史角度看，組織哲學已經(jīng)經(jīng)歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉(zhuǎn)變。

(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規(guī)章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關系等等。

(3)道德規(guī)范。組織的道德規(guī)范是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風氣和習俗，包括是非的界限、善惡的標準和榮辱的觀念等等。

(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學、價值觀念、道德觀念的綜合體現(xiàn)和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認識。組織精神是組織職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在組織哲學、價值觀念和道德規(guī)范的影響下形成的。

組織文化的類型[1]

根據(jù)不同的標準和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：

（一）按照組織文化的內(nèi)在特征

艾莫瑞大學的杰弗里?桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：

1.學院型組織文化

學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這里他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓，然后指導他們在特定的職能領域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。

2.俱樂部型組織文化

俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經(jīng)驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。

3.棒球隊型組織文化

棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經(jīng)驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由于這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域，這種組織比較普遍。

4.堡壘型組織文化

棒球隊型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司等。

（二）按照組織文化對其成員影響力的大小

哈佛商學院的兩位著名教授約翰?科特（John P.Kotter）和詹姆斯?赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后進行了四個項目的研究，依據(jù)組織文化與組織長期經(jīng)營之間的關系，將組織文化分為三類：

1.強力型組織文化

在具有強力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調(diào)一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們愿意為企業(yè)自愿工作或獻身，而這種心態(tài)又使得員工們更加努力。強力型組織文化提供了必要的企業(yè)組織機構和管理機制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進了組織業(yè)績的提升。

2.策略合理型組織文化

具有這種組織文化的企業(yè)，不存在抽象的、好的組織文化內(nèi)涵，也不存在任何放之四海而皆準、適合所有企業(yè)的“克敵制勝”的組織文化。只有當組織文化“適應”與企業(yè)環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應于組織，才能發(fā)揮其最大的功能，改善企業(yè)經(jīng)營狀況。

3.靈活適應型組織文化

市場適應度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業(yè)生活中都提倡信心和信賴感、不畏風險、注重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，愿意為組織犧牲一切。

（三）按照組織文化所涵蓋的范圍

組織作為一個系統(tǒng)，是由各種子系統(tǒng)構成的，各個子系統(tǒng)又是由單個的具有文化創(chuàng)造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴格劃分的子系統(tǒng)，或非正式群體，相對于組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：

1.主文化

主文化(dominant culture)體現(xiàn)的是一種核心價值觀，它為組織大多數(shù)成員所認可。當我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種宏觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。

2.亞文化

亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數(shù)成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區(qū)別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。

（四）按照組織的有效性

許許多多的組織文化標準被提出來的一個原因是組織文化真是范疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列復雜、相互關聯(lián)、廣泛而又關系不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構架。這就是用對立價值構架分析組織文化的目的，這個構架由經(jīng)驗推出，有理論依據(jù)又有實踐經(jīng)驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。

經(jīng)過對39個所有可能出現(xiàn)的組織效率的指標的整合，最后指標被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關系。這些指標反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。

對立價值構架

四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關系的假設，每一個坐標的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內(nèi)部管理和靈活而又有生機，在這樣的組織內(nèi)，人們可以互相共享，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機管理，它的特點就是動態(tài)的、創(chuàng)業(yè)式的并且充滿創(chuàng)意的工作場所。等級森嚴式組織重視內(nèi)部管理以及所有的控制權，它代表一個高度制度化和機構化的工作場所。市場為先式組織則比較關注外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標。

（五）按照權力的集中或分散

卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區(qū)別在于權力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。

1.權力型組織文化

也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領導這個組織。組織往往以企業(yè)家為中心，不太看重組織中的正式結構和工作程序。隨著組織規(guī)模的逐漸擴大，權力文化會感到很難適應，開始分崩離析。

2.作用型組織文化

也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比較近，做每件事情都有固定的程序和規(guī)矩，人們喜歡的是穩(wěn)重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩(wěn)定，但是當組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的沖擊。

3.使命型組織文化

也叫任務文化。在這種文化中，團隊的目標就是要完成設定的任務。成員之間的地位是平等的，這里沒有領導者，唯一的老板就是任務或者使命本身。有人認為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產(chǎn)生惡性的政治紊亂。

4.個性型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調(diào)平等的文化。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關系。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意愿，但是很容易被個人左右。

(五)按照流程標準

也有人以流程為標準將組織文化分為四種類型：

1.功能型組織文化

在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結構基本上屬于單一的功能型結構。其核心是制度化，強調(diào)穩(wěn)定性和可靠性。許多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵企業(yè)、汽車制造業(yè)都具有較強的功能性組織文化特征。

2.流程型組織文化

近年來，許多大中型企業(yè)，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務和產(chǎn)品，開始強調(diào)部門間的合作和團隊合作，于是就出現(xiàn)了以客戶為導向的強調(diào)團隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強調(diào)客戶滿意和穩(wěn)定的回報。

3.基于時間型組織文化

90年代以來，出現(xiàn)了一批基于時間型文化的企業(yè)，他們不僅僅滿足于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產(chǎn)品和服務推向市場。因此，對于組織來講，速度是第一位的，其次才是產(chǎn)品和服務。其主要特點是強調(diào)高增長和新市場進入。

4.網(wǎng)絡型組織文化

這種類型的組織內(nèi)部沒有嚴密的層級關系，它承認個人特殊性貢獻，強調(diào)以合伙方式為共同目標服務。其主要特點是以合伙人方式分配權力，核心是敢冒風險，捕捉機會，關注市場的開拓與滲透。

（六）按照文化、戰(zhàn)略與環(huán)境的配置

對文化和有效性的研究認為，文化、戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適當配置與文化的四種類型相關聯(lián)。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴于外部環(huán)境和組織戰(zhàn)略的需要。

組織文化的四種類型

1.適應性型組織文化或企業(yè)家精神型組織文化

以通過實施靈活性和適應顧客需要的變革，把戰(zhàn)略重點集中在外部環(huán)境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環(huán)境中的信息轉(zhuǎn)化成新的反應性能夠為能力的準則和信念。持有這種文化的企業(yè)并不只是快速的對環(huán)境做出反應，而且能夠積極地創(chuàng)造文化，改革、創(chuàng)造性和風險行為被高度評價并得到激勵。

2.使命型組織文化

對于那些關注與外部環(huán)境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一種共同愿景，使成員都朝著一個目標努力。

3.小團體式型組織文化

主要強調(diào)組織成員的參與、共享，還有外部環(huán)境的快速變化的期望。這種文化類型強調(diào)企業(yè)實現(xiàn)優(yōu)異績效對員工的依賴性。

4.官僚制型組織文化

具有內(nèi)向式的關注中心和對穩(wěn)定環(huán)境的一致性定位，其有一種支持商業(yè)運作的程式化方法的文化，遵循傳統(tǒng)和隨之確定的政策和實踐是達到目標的一種方式。

(七)按照組織實踐和價值

弗恩斯?特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導彈文化、埃菲爾鐵塔文化。

1.家族型組織文化

家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關的文化，而不是以任務為導向的。在這種文化中，組織的領導者就像是組織的“父親”，有較高的權威和權利。組織更傾向于直覺的學習而不是理性的學習，更重視組織成員的發(fā)展而不是更好的利用員工。當組織出現(xiàn)危機，通常都不會被公布出來，所以盡管在組織內(nèi)部溫暖、親密和友好，但是這種內(nèi)部一體化是以較差的外部適應性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產(chǎn)倒閉。屬于這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律賓。

2.保育器型組織文化

這是一種既以人為導向，又強調(diào)平等的文化，典型的代表就是在硅谷。這種文化富于創(chuàng)造性，孕育著新的觀點。由于強調(diào)平等，所以這種文化的組織結構是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任并尋求解決辦法。

3.導彈型組織文化

這是一種平等的、以任務為導向的文化。在這種文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預先設定好的，當有需要完成的任務時，便必須去做。屬于這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。

4.埃菲爾鐵塔型組織文化

之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結構看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數(shù)越少。每一層對于其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調(diào)查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現(xiàn)在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬于這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。[編輯] 組織文化的功能 [1]

組織文化的功能是指組織文化發(fā)生作用的能力，也就是組織這一系統(tǒng)在組織文化導向下進行生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對于組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在于提高組織承諾，影響組織成員，有利于提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應，它對于組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。

（一）組織文化的正功能

具體來說有以下六種正功能：

（1）組織文化的導向功能。組織文化的導向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內(nèi)化，使組織自動生成一套自我調(diào)控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。

（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等于組織中彌漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規(guī)范。

（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標和愿景，推動組織不斷前進和發(fā)展。

（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應，它能夠最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神。組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在引導，它不是被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內(nèi)心深處為組織拼搏的獻身精神。

（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織員工產(chǎn)生影響，而且也會通過各種渠道對社會產(chǎn)生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發(fā)展有很大的影響。

（6）組織文化的調(diào)適功能。組織文化的調(diào)適功能，是指組織文化可以幫助新近成員盡快適應組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員盡快適應變革后的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應。

（二）組織文化的負功能

盡管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負面作用。

1.變革的障礙

如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，最有可能出現(xiàn)的情況。當組織環(huán)境正在經(jīng)歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當組織面對穩(wěn)定的環(huán)境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應付變化莫測的環(huán)境。當問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。

2.多樣化的障礙

由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導致決策的單調(diào)性，抹煞了多樣化帶來的優(yōu)勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。

3.兼并和收購的障礙

以前，管理人員在進行兼并或收購決策時，所考慮的關鍵因素是融資優(yōu)勢或產(chǎn)品協(xié)同性。近幾年，除了考慮產(chǎn)品線的協(xié)同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那么組織將出現(xiàn)大量的沖突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼并和收購時，很多經(jīng)理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風險則寧可放棄兼并和收購行動。

組織文化的作用[1]

由于組織文化涉及分享期望、價值觀念和態(tài)度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩(wěn)定感。具體來說有以下幾個方面：

1.整合作用

傳統(tǒng)的科學管理法或科學管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的組織文化，卻能成為激發(fā)員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當成自己的家，愿意為了組織目標共同努力，貢獻自己的力量，使得員工和組織融為一體。

組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規(guī)范被接受和認同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規(guī)范，就會感到內(nèi)疚、不安或者．自責，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強的整合作用。

2.提升績效作用

管理學大師彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟績效?！比绻M織文化不能對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，那么也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內(nèi)部整合方面確實發(fā)揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑國際管理學院（IMD）對企業(yè)國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業(yè)管理競爭力的相關系數(shù)最高，為0.946。

科特和赫斯科特（1992）經(jīng)過研究認為：

(1)組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用；

(2)組織文化在下一個10年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素；

(3)對企業(yè)良好的長期經(jīng)營業(yè)績存在負面作用的組織文化并不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的企業(yè)中也是如此；

(4)組織文化盡管不易改變，但他們完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的組織文化。

3.完善組織作用

組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性循環(huán)，就會持續(xù)地推動組織本身的上升發(fā)展，反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。國內(nèi)外成功組織和企業(yè)的事實表明，組織的興旺發(fā)達總是與組織文化的自我完善分不開的。

4.塑造產(chǎn)品作用

組織文化作為一種人類的創(chuàng)造物，它最好的表現(xiàn)形態(tài)是企業(yè)的產(chǎn)品。當企業(yè)的產(chǎn)品都浸潤了組織文化時，其產(chǎn)品的生命力將會是其它任何企業(yè)不可以相提并論的。組織文化對于塑造企業(yè)產(chǎn)品有極為重要的作用，企業(yè)依據(jù)組織文化進行產(chǎn)品設計、生產(chǎn)和銷售，只有符合企業(yè)文化的產(chǎn)品才能在市場上立足立穩(wěn)。反過來，企業(yè)產(chǎn)品的暢銷則會使消費者進一步了解企業(yè)的組織文化，這是一種相互促進和發(fā)展的關系。

組織文化建設

所謂組織文化建設，是指組織有意識地發(fā)揚其積極的、優(yōu)良的文化，克服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優(yōu)化的過程。[編輯](一)組織文化建設的原則 [2]

1、立足民族傳統(tǒng)文化，注重吸收外來先進文化

2、全員與專家參與相結合的原則

3、普遍性與特殊性相結合的原則

4、形式與內(nèi)容相結合的原則 [編輯]

（二）組織文化建設的方向 [3]

?

1、構筑組織文化的靈魂

o（1）宗旨 o（2）精神 ?

2、確定組織文化的導向

o（1）文化動機 o（2）價值取向 ?

3、搭建組織文化的三大模塊

o（1）構筑組織的物質(zhì)文化 o（2）建立組織的制度文化 o（3）規(guī)范組織文化 o（4）企業(yè)識別系統(tǒng) [編輯]

（三）組織文化建設的步驟[2]

1、制定組織文化系統(tǒng)的核心內(nèi)容

企業(yè)價值觀和企業(yè)精神是組織文化的核心內(nèi)容。

首先，企業(yè)價值觀體系的確立應結合本企業(yè)自身的性質(zhì)、規(guī)模、技術特點、人員構成等因素。

其次，良好的價值觀應從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，第三，一個企業(yè)的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。

第四，企業(yè)的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業(yè)產(chǎn)生良好的印象。

2、進行組織文化表層的建設

主要指組織文化的物質(zhì)層和制度層的建設。

組織文化的表層建設主要是從企業(yè)的硬件設施和環(huán)境因素方面入手，包括制定相應的規(guī)章制度、行為準則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬件設施等，為組織文化精神層的建設提供物質(zhì)上的保證。

3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透

（1）員工的選聘和教育。

（2）英雄人物的榜樣作用。

（3）禮節(jié)和儀式的安排和設計

（4）組織的宣傳口號的設計傳播 [編輯]

（四）組織文化建設的階段性[4]

(1)識別與規(guī)劃階段。

(2)變革與發(fā)展階段。

(3)確立與鞏固階段。

(4)培育與強化階段。[編輯]

（五）組織文化建設的方法[4]

1、正面灌輸法

2、規(guī)范法

3、激勵法

4、示范法

5、實踐法

6、暗示法

7、感染法

第四篇：組織文化

淺談組織文化

組織文化廣義：是指企業(yè)在建設和發(fā)展中形成的物質(zhì)文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬件和軟件，外顯文化和內(nèi)隱文化兩部分。

組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映。

具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

我們舉一個美國的沃爾特·迪士尼公司組織文化的事例。員工在進入迪斯尼公司之前，必須經(jīng)過層層的甄選過程。一旦被聘用，員工就要經(jīng)歷正規(guī)化程度較高，集體性、連續(xù)性的入門訓練過程。同時，新成員需要了解公司的歷史、公司的經(jīng)營哲學、公司的服務標準。為了加強員工行為的一致性，公司為員工創(chuàng)造了多種具有迪斯尼文化特征的社交場合。因此，你從每一位迪斯尼員工身上，都可以領略到那種“像是一個盡興游樂的孩子”一樣的激情。正是這種“先進的”又合乎企業(yè)實際的文化賦予了迪斯尼公司發(fā)展的源動力，并使之生生不息。為什么要創(chuàng)建先進的組織文化？我們認為，隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的不斷完善，企業(yè)改革的不斷深化，我們郵政企業(yè)的組織文化，也應該與時俱進，建立一套銳意進取的滿足企業(yè)發(fā)展要求的先進的企業(yè)文化和價值觀體系。

通過先進的價值觀體系和組織文化的建立，我們可以在幾方面發(fā)揮文化在企業(yè)運作中的功能：一是強化組織成員對企業(yè)的認同感；二是組織成員不僅僅注重自身利益，更考慮組織利益；三是增強整個組織的穩(wěn)定性，文化像一種黏合劑，通過為組織成員提供言行舉止的標準，把整個組織聚合起來；四是文化作為一種意義形成和控制系統(tǒng)，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為。對任何一家企業(yè)或公司，特別需要一種強文化提供共同的價值觀體系，從而保證組織中的每一個人都朝同一個方向努力。這是組織文化最重要也是最有用的一個功能。

只有構建了先進的組織文化，才能塑造企業(yè)的核心競爭力，而這種競爭力的塑造是企業(yè)在今后相當長的時期里賴以生存和發(fā)展的基礎和源動力。從某種意義上來說，先進組織文化的構建，對業(yè)來講是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

艾莫瑞大學的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：

①學院型（如IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司）；

②俱樂部型（如聯(lián)合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等）；

③棒球隊型（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟件開發(fā)、生物研究領域）；④堡壘型（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。

學院型組織注重培養(yǎng)專才。俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關鍵因素。棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績效水平為標準。堡壘型公司著眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉(zhuǎn)強、小轉(zhuǎn)大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功?！庇幸淮?，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！” 張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業(yè)衰敗之源。

就現(xiàn)在目前我國的情況來說，我覺得對員工的激勵手段比較單一，對企業(yè)文化的塑造也不夠重視。很多員工基本上就了解到準時上班，不早退，先拿工資再等獎金，干完一年等明年，日復日，年復年，干到退休也不知道企業(yè)文化是什么東西。希望更多的企業(yè)向海爾學習，向百度等國際知名公司學習，開放思維，解放員工，發(fā)揮員工主觀能動性，這樣一定可以讓員工上班有歸屬感，工作有成就感。

第五篇：組織文化

一、組織文化簡介

1、概念

企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。

2、要素

企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡。

3、意義

3.1 企業(yè)文化能激發(fā)員工的使命感。

3.2 企業(yè)文化能凝聚員工的歸屬感。

3.3 企業(yè)文化能加強員工的責任感。

3.4 企業(yè)文化能賦予員工的榮譽感。

3.5 企業(yè)文化能實現(xiàn)員工的成就感。

4、特征

獨特性；繼承性;相融性;人本性;整體性;創(chuàng)新性

二、組織文化比較分析

1、美特斯邦威組織文化

美特斯邦威服飾公司從創(chuàng)立之日起，就始終把誠信經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費者的信賴和行業(yè)的好評，獨具特色的經(jīng)營管理理念和品牌文化內(nèi)涵，引起了業(yè)內(nèi)和各界的廣泛關注：

在品牌形象提升上，公司運用品牌形象代言人，如周杰倫 張韶涵 潘瑋柏，迅速提升品牌知名度和美譽度； 產(chǎn)品設計開發(fā)上，建立并培育了一支具有國際水準的設計師隊伍;生產(chǎn)供應上，突破了傳統(tǒng)模式，充分整合利用社會資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，走社會化大生產(chǎn)專業(yè)化分工協(xié)作的路子，嚴把質(zhì)量關；經(jīng)營上利用品牌效應，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡，實施忠誠客戶服務工程，不斷提升服務質(zhì)量；管理上實現(xiàn)電子商務信息網(wǎng)絡化；集團進入二次創(chuàng)業(yè)階段，開始從業(yè)務模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向管理模式創(chuàng)新，利用信息化平臺整合社會資源，構建服裝產(chǎn)業(yè)上下游生態(tài)鏈，全面提升管理；面對未來，美特斯邦威集團公司將抓住機遇，加快發(fā)展，立志實現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)“年輕活力的領導品牌，流行時尚的產(chǎn)品，大眾化的價格”這一愿景，力爭打造世界服裝行業(yè)的知名品牌。

2、優(yōu)衣庫組織文化

優(yōu)衣庫是一個國際品牌，采用買手兼設計師模式運營，形成一站式購物模式。他們的文化就是保障不具備審美標準的大眾群體體驗原生態(tài)的設計風格和流行時尚理念?？吹剿麄兊姆b就能感受到穿著不過時，不浪費，質(zhì)量和價格結合的信價比是很高的。

優(yōu)衣庫堅持將現(xiàn)代、簡約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費者。而所倡導的“百搭”理念，也為世人所熟知?！耙路桥浣牵┮路娜瞬攀侵鹘恰蓖怀隽似湟匀藶楸镜拇┮吕砟?，即使看似簡單的基本款，只要經(jīng)過精心的搭配也能夠展現(xiàn)自我個性。

UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，它的內(nèi)在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品。

公司名稱是FAST RETAILING，這其中包含了很多特別的含義。FAST[迅速] + RETAILING[零售]體現(xiàn)了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業(yè)根本精神，也表達了他們期望成為擁有快餐文化這一世界通用理念的零售企業(yè)界之不可動搖的信念。

這個理念是指通過全世界統(tǒng)一的服務、以合理可信的價格、大量持續(xù)提供任何時候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此他們擁有獨特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系，從而實現(xiàn)店鋪運作低成本化。

3、美特斯邦威和優(yōu)衣庫組織文化比較分析

3.1 相同點

3.1.1 他們的組織文化都是為顧客服務：美邦始終把誠信經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展的基石，贏得了消費者的信賴和行業(yè)的好評；優(yōu)衣庫尋求物美價廉大品牌，倡導的“百搭”理念，“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”突出了其以人為本的穿衣理念，不過時，不浪費，質(zhì)量和價格結合的信價比是很高的。

3.1.2 他們都看重質(zhì)量，在企業(yè)發(fā)展的過程中，都嚴把質(zhì)量關，全面提升質(zhì)量管理。

3.1.3 他們都實行大眾化的價格，讓更多的人感受到質(zhì)量和價格結合的信價比是很高的。

3.1.4 他們都致力于打造自己的品牌，發(fā)展品牌效應，注重長遠發(fā)展，注重不斷的創(chuàng)新。

3.2 不同點

3.2.1 在消費人群方面:美邦主要針對的是年輕人，而優(yōu)衣庫針對的是大眾群體。

3.2.2 在設計風格方面：美邦以流行時尚的產(chǎn)品為主，而優(yōu)衣庫以原生態(tài)的設計風格和流行時尚為理念。

3.2.3 在購物模式方面:美邦利用品牌效應，吸引加盟商加盟，拓展連鎖專賣網(wǎng)絡。而優(yōu)衣庫摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式。

3.2.4 優(yōu)衣庫經(jīng)營理念方面:美邦立志實現(xiàn)“百億企業(yè)，百年品牌”的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)“年輕活力的領導品牌，流行時尚的產(chǎn)品，大眾化的價格”這一愿景，力爭打造世界服裝行業(yè)的知名品牌。而優(yōu)衣庫以如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品為企業(yè)根本精神，期望成為擁有快餐文化。

3.2.5 在經(jīng)營區(qū)域方面:美邦逐步把經(jīng)營管理中心、研發(fā)中心移到上海。想借助上海這個時尚之都和經(jīng)濟中心的區(qū)位優(yōu)勢和有利平臺，充分整合配置資源，加快了物流、信息流、資金流的循環(huán)。而優(yōu)衣庫以合理可信的價格、大量持續(xù)提供任何時候、任何地方、任何人都可以 穿著的服裝，實現(xiàn)店鋪運作低成本化。

3.3 建議

3.3.1 對于美特斯邦威的組織文化的不足，提出以下建議

a、應擴大消費地區(qū)和經(jīng)營區(qū)域，不要只局限于上海等地區(qū)。

b、應全面降低運作成本，實現(xiàn)店鋪運作低成本化。因為低成本運作是現(xiàn)代企

業(yè)的重要競爭優(yōu)勢。

3.3.2 對于優(yōu)衣庫組織文化的不足，提出以下建議

a、應有自己的目標市場，縮小消費人群。因為現(xiàn)在的服裝市場競爭激烈，只有有自己的特殊消費群體，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，才能有競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能長存。b、應在消費方式方面實現(xiàn)網(wǎng)絡化消費，不要僅局限于超市型的自助購物方式。

美特斯·邦威

編輯

美特斯邦威即美特斯·邦威?！懊捞厮埂ぐ钔笔敲捞厮拱钔瘓F自主創(chuàng)立的本土休閑服品牌。美特斯邦威集團公司于1995年創(chuàng)建于中國浙江省溫州市，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售美特斯·邦威品牌休閑系列服飾?！懊捞厮埂ぐ钔贝頌橄M者提供個性時尚的產(chǎn)品，立志成為中國休閑服市場的領導品牌，揚國邦之威、故邦之威。品牌名稱凝聚了集團創(chuàng)始人周成建先生永不忘卻的民族品牌情節(jié)和對于服飾文化的情有獨鐘。在社會各界及廣大消費者的關心與支持下，美特斯邦威集團迅速發(fā)展壯大。

優(yōu)衣庫

編輯

UNIQLO是日本著名的休閑品牌，是排名全球服飾零售業(yè)前列的日本迅銷（FAST RETAILING）集團旗下的實力核心品牌。堅持將現(xiàn)代、簡約自然、高品質(zhì)且易于搭配的商品提供給全世界的消費者。而所倡導的“百搭”理念，也為世人所熟知。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE它的內(nèi)在涵義是指通過摒棄了不必要裝潢裝飾的倉庫型店鋪，采用超市型的自助購物方式，以合理可信的價格提供顧客希望的商品。