第一篇：管理學(xué)作業(yè)2

離線作業(yè)2

第四章 組 織

一、判斷題

1.正式組織是人們自覺(jué)的、有意識(shí)的、有目的的加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上人的活動(dòng)或力量的系統(tǒng)。（T）

2.組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。（T）3.授權(quán)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)移給下級(jí)。（T）4.組織中的直線關(guān)系本質(zhì)上是服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系。（F）5.組織中的參謀關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令的關(guān)系。（F）

6.組織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類(lèi)不同身份來(lái)從事管理工作的。（T）

二、單向選擇題

1.組織設(shè)計(jì)工作不包括（③）任務(wù)。

①職務(wù)分析與設(shè)計(jì) ②部門(mén)劃分和層次設(shè)計(jì) ③管理者 ④結(jié)構(gòu)形成 2.過(guò)分集權(quán)的弊端是（①）。

①降低組織成員的工作熱情 ②易出現(xiàn)上級(jí)部門(mén)職權(quán)失控 ③不能得到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處 ④各部門(mén)統(tǒng)一協(xié)調(diào)困難 3.參謀人員可以在決策過(guò)程的（③）階段發(fā)揮最重要的作用？ ①情報(bào)活動(dòng) ②設(shè)計(jì)活動(dòng) ③抉擇活動(dòng) ④審查活動(dòng) 4.沒(méi)有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)是（①）。①直線制 ②矩陣制 ③職能制 ④事業(yè)部制

5.在組織內(nèi)部，（①）關(guān)系是一種等級(jí)式的職權(quán)，即上級(jí)具有指揮權(quán)，而下級(jí)必須服從。

①直線職權(quán) ②橫向職權(quán) ③參謀職權(quán) ④縱向職權(quán) 6.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是（②）。

①各職能部門(mén)具有明顯的界限 ②成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)

③加強(qiáng)橫向聯(lián)系 ④資源有較高的利用率

三、多項(xiàng)選擇題

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則是（①③）。①統(tǒng)一指揮原則 ②責(zé)權(quán)對(duì)等原則 ③目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則 ④限定因素原則 2.影響管理幅度的因素有（①④）。①主管所處的管理層次 ②管理人員的人數(shù) ③組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 ④計(jì)劃的完善程度 3.影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素是（①②④）。

①?zèng)Q策的重要性和管理者的素質(zhì) ②組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響 ③監(jiān)控權(quán)的確認(rèn) ④經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì) 4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（①②）。

①充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理人才的作用 ②減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān) ③部門(mén)間易于協(xié)調(diào) ④有利于培養(yǎng)上層主管人員 5.直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是有利于（①③）。①統(tǒng)一指揮 ②各部門(mén)間活動(dòng)的協(xié)調(diào) ③實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理 ④工作中的橫向信息溝通

四、論述題

1.什么是集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)？

答：

一、集權(quán)，分權(quán)，授權(quán)三者的關(guān)系：

集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)都是描述權(quán)力分配關(guān)系的一組概念，都是組織中必不可少的運(yùn)行要素。

二、集權(quán)，分權(quán)，授權(quán)三者的區(qū)別

1.集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中，是權(quán)力的存在狀態(tài)，集權(quán)是與分權(quán)相對(duì)的一個(gè)概念。

2.授權(quán)是將屬于上級(jí)的權(quán)利授予下級(jí)，是一個(gè)短期性質(zhì)的行為； 3.而分權(quán)則是某一部分權(quán)力本來(lái)就較多地放在下級(jí)那里，是組織權(quán)責(zé)制度規(guī)定的，是一個(gè)長(zhǎng)期性質(zhì)的行為

2.影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素有哪些？ 答：①?zèng)Q策的代價(jià)； ②政策的一致性要求； ③規(guī)模問(wèn)題； ④組織形成的歷史； ⑤管理哲學(xué)； ⑥主管人員的數(shù)量與管理水平； ⑦控制技術(shù)手段是否完善； ⑧分散化的績(jī)效； ⑨組織的動(dòng)態(tài)特性與職權(quán)的穩(wěn)定性； ⑩環(huán)境影響。

3.試述組織 答：降低決策質(zhì)量，降低組織的適應(yīng)能力，降低組織成員的工作熱情、積極性和主動(dòng)性。過(guò)分集權(quán)有哪些弊端。

第五章 領(lǐng)導(dǎo)

一、判斷題

1.領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者去為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出努力和貢獻(xiàn)。(F)2.通過(guò)精神或物質(zhì)上的威脅來(lái)強(qiáng)迫服從的一種權(quán)力是強(qiáng)制權(quán)。(F)3.領(lǐng)導(dǎo)意味著組織成員的追隨與服從。（T）4.四分圖理論是由布萊克和穆頓首先提出的。（T）

5.根據(jù)費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)理論，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。（F）

二、單項(xiàng)選擇題

1.哪一種權(quán)力來(lái)源于下屬的習(xí)慣觀念。（①）①法定權(quán) ②獎(jiǎng)賞權(quán) ③感召權(quán) ④專(zhuān)家權(quán)

2．老李在單位里作為一把手，經(jīng)常是身先士卒，因此博得下屬和群眾的擁護(hù)，老李因此而得到的權(quán)力是指（③）。①法定權(quán) ②強(qiáng)制權(quán) ③感召權(quán) ④獎(jiǎng)賞權(quán)

3．“上梁不正下梁歪”，這句話說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)具有（①）。①感召權(quán) ②法定權(quán) ③獎(jiǎng)賞權(quán) ④強(qiáng)制權(quán) 4.法定權(quán)屬于領(lǐng)導(dǎo)者的（①）。

①制度權(quán) ②感召權(quán)力 ③強(qiáng)制權(quán)力 ④獎(jiǎng)賞權(quán) 5.哪一種權(quán)力來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。（③）①法定權(quán) ②獎(jiǎng)賞權(quán) ③感召權(quán) ④專(zhuān)家權(quán) 6.根據(jù)生命周期理論，對(duì)于高度成熟的下屬，應(yīng)采取(②)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。①高工作、高關(guān)系 ②低工作、低關(guān)系 ③高工作、低關(guān)系 ④低工作、高關(guān)系

7.根據(jù)費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)理論，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用（①）領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好。

①任務(wù)導(dǎo)向型 ②低工作、低關(guān)系 ③關(guān)系導(dǎo)向型 ④低工作、高關(guān)系

三、多項(xiàng)選擇題

1.領(lǐng)導(dǎo)的作用包括（②③）

①溝通協(xié)調(diào)作用 ②指揮引導(dǎo)作用 ③激勵(lì)鼓舞作用 ④培訓(xùn)作用 2.領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響因素有（①②③④）。①領(lǐng)導(dǎo)者 ②任務(wù)結(jié)構(gòu) ③被領(lǐng)導(dǎo)者 ④情境

3.費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素主要有（①②④）。①領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系 ②任務(wù)結(jié)構(gòu) ③報(bào)酬 ④職位權(quán)力 4.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于（②③④）。①報(bào)酬 ②工作行為 ③關(guān)系行為 ④下屬的成熟程度

四、論述題

1.什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系是什么？

答:在一定條件下為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)影響和控制組織中個(gè)人或者群體的行為過(guò)程

相同點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)是管理行為之一;領(lǐng)導(dǎo)和管理活動(dòng)開(kāi)展都是以組織為基礎(chǔ);領(lǐng)導(dǎo)與管理都要有一定權(quán)力;領(lǐng)導(dǎo)與管理在現(xiàn)實(shí)中有較強(qiáng)的復(fù)合性和相容性

不同點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)解決管理過(guò)程中戰(zhàn)略性問(wèn)題;確定方向與愿景協(xié)調(diào)關(guān)系和激勵(lì)員工,做正確的事情,為打破常規(guī)而著力變革 管理解決效率問(wèn)題,主要在于計(jì)劃,組織和控制,具有一定可預(yù)見(jiàn)性,并把事情做對(duì),以建立企業(yè)秩序;2.坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的因素有哪些？ 答:（1）領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系是指領(lǐng)導(dǎo)者得到下屬擁護(hù)和支持的程度，如領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛(ài)、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他等。

（2）任務(wù)結(jié)構(gòu) 任務(wù)結(jié)構(gòu)是指下屬所從事工作的程序化、明確化的程度。如果工作任務(wù)是例行性、常規(guī)化、容易理解和有章可循的，則這種工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)是明確的；反之，則屬于不明確或低結(jié)構(gòu)化的工作任務(wù)。

（3）職位權(quán)力 職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者的職位所能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確、充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和報(bào)酬等的影響程度的大小等

3．管理方格理論的主要內(nèi)容是什么？(9.9)型是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式嗎？請(qǐng)解釋。

答：管理方格理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為可分為兩種方式：關(guān)心人和關(guān)心工作。根據(jù)這兩種方式的程度而組合成主要的九種兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)權(quán)變理論，(9.9)型并不是對(duì)所有的管理環(huán)境都是有效的

4.費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型研究了哪些環(huán)境因素？領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型的結(jié)論是什么？

答：費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型研究了職位權(quán)利、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)關(guān)系三種情景因素。

費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型認(rèn)為根據(jù)不同情景因素的組合采取不同的風(fēng)格才是有效的領(lǐng)導(dǎo)。

第六章 控制

一、判斷題

1.一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)必須從計(jì)劃中產(chǎn)生，計(jì)劃必須先于控制。（T）2.控制的目的是確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，計(jì)劃是控制的依據(jù)。（T）3.控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用貨幣金額來(lái)表示（F）。

4.有效的控制標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)是可以測(cè)定的，必須是定量的。(F)5.控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該用貨幣金額來(lái)表示（F）。

6.同期控制采用遙控可以取得良好的控制效果。（F）7.反饋控制是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制方法。（T）

8.要想實(shí)施有效的控制，就需要注意那些對(duì)評(píng)價(jià)績(jī)效有關(guān)鍵意義的因素。（T）

二、單項(xiàng)選擇題

1.控制的主要目的在于（③）。

①提高企業(yè)的內(nèi)部素質(zhì) ②改變組織的外部環(huán)境 ③確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ④保證組織不出現(xiàn)偏差 2.控制過(guò)程的第一個(gè)步是什么。（②）

①分析問(wèn)題 ②擬定標(biāo)準(zhǔn) ③糾正偏差 ④總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 3.最理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是哪種標(biāo)準(zhǔn)。（④）

①實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) ②費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn) ③資金標(biāo)準(zhǔn) ④可考核的目標(biāo)

4.“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生?！备鶕?jù)這一說(shuō)法，哪種控制方式最重要。（①）

①前饋控制 ②同期控制 ③反饋控制 ④直接控制

5.統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視（④）。

①突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外 ②靈活、及時(shí)和適度 ③客觀、精確和具體 ④協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作

三、多項(xiàng)選擇題

1.控制工作的基本步驟包括（①③④）。

①擬定標(biāo)準(zhǔn) ②衡量成效 ③糾正偏差 ④職責(zé)分配 2.根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的內(nèi)容可以分為哪幾種標(biāo)準(zhǔn)。（①②③④）①管理標(biāo)準(zhǔn) ②定性標(biāo)準(zhǔn) ③工作標(biāo)準(zhǔn) ④技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

3.根據(jù)糾正措施地管理過(guò)程中發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)不同，管理控制劃分為哪幾種。（① ③④）

①前饋控制 ②例外控制 ③同期控制 ④反饋控制 4.同期控制的有效性取決于主管人員的（① ② ③）。①個(gè)人素質(zhì) ②個(gè)人作風(fēng) ③工作態(tài)度 ④權(quán)限和責(zé)任

5.要使控制發(fā)揮有效的作用，在建立控制系統(tǒng)時(shí)必須遵循哪些原理。（①②③ ④）

①控制關(guān)鍵點(diǎn) ②例外 ③控制趨勢(shì) ④反映計(jì)劃要求

四、論述題

1.什么是控制？管理控制過(guò)程的基本步驟是什么？ 2.直接控制工作有那些優(yōu)點(diǎn)？ 3.控制工作有那些要求。

五、案例分析

案例：上崗后的第一招棋

A、B、C在大學(xué)期間就是摯友，被同學(xué)們稱(chēng)作“桃園三兄弟”。他們?cè)诹甏醍厴I(yè)后，各奔東西，少有來(lái)往。二十年以后，一次偶然的機(jī)會(huì)他們?cè)谝淮螘?huì)議中又見(jiàn)面了。想不到當(dāng)年?yáng)|海大學(xué)的三個(gè)高材生，現(xiàn)在都被改革的浪潮推上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，分別擔(dān)任了三個(gè)中等城市儀表局的副局長(zhǎng)。這三位老同學(xué)、新局長(zhǎng)聚在一起自然就說(shuō)到半年前各自走馬上任時(shí)的經(jīng)歷。

副局長(zhǎng)A上任后的第一招棋是：召集有關(guān)處、室的負(fù)責(zé)人，開(kāi)座談會(huì)了解情況。他在談到為什么要這樣做時(shí)說(shuō)：“通過(guò)座談會(huì)的形式”一方面可以讓大家了解自己，一方面自己又熟悉了各處室的負(fù)責(zé)人，從而對(duì)局里的整個(gè)情交可以有個(gè)大概了解。為了盡快熟悉分管的工作，他采取的方法是：“機(jī)關(guān)工作一有空閑，就深入到局屬工廠、公司”，“嚴(yán)格要求自己，邊干邊提高，力爭(zhēng)在較短的時(shí)間內(nèi)熟悉各基層單位的情況，實(shí)事求是地履行自己的職責(zé)?！备本珠L(zhǎng)A，這樣想也這樣干了，顯得信心很足。

副局長(zhǎng)B與副局長(zhǎng)A不同，他選擇的第一件事是與局其他領(lǐng)導(dǎo)逐個(gè)進(jìn)行一次談心，向他們了解局里的情況，談自己上任后的想法。他認(rèn)為這樣做可以先溝通思想，彼此有所了解，為今后順利開(kāi)展工作打下基礎(chǔ)。與此同時(shí)，他決定在半年時(shí)間里不坐辦公室，爭(zhēng)取跑遍局屬的全部企業(yè)（包括科研單位）做到最大限度地熟悉基層。當(dāng)問(wèn)到B對(duì)剛上任所采取的這種做法想要達(dá)到什么目的時(shí)，他說(shuō)：“作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部，要十分熟悉下屬的干部和群眾，與干部群眾建立起密切的聯(lián)系，只有這樣，才能在指揮謀略上得心應(yīng)手，才有發(fā)言權(quán)”。

副局長(zhǎng)C上任后選擇的第一招棋又完全不同于前兩位老同學(xué)。他顯得很自信，上任后即行使職權(quán)，他要求有關(guān)處室在一定時(shí)間內(nèi)畫(huà)出六張圖來(lái)，并親自確定這六張圖的內(nèi)容分別是：組織結(jié)構(gòu)圖，崗位功能圖、內(nèi)部關(guān)系圖、外部關(guān)系圖（處室與處室之間和處室與外局對(duì)應(yīng)處室之間的關(guān)系）、信息傳遞圖、重大事務(wù)處理程序圖。在各處室畫(huà)圖的過(guò)程中，他也參與其中，并根據(jù)自己的理解與同志們共同商討和修改。他在具體談到為何要選擇這樣一種方法時(shí)說(shuō)：“要盡快熟悉局里的情況，依靠傳統(tǒng)的作法是很難在短期內(nèi)做到的。現(xiàn)在，我構(gòu)思出六種圖（得到局其他領(lǐng)導(dǎo)的支持，自己也參與其中一起繪制），是因?yàn)檫@六張圖可以很快完成的，通過(guò)看這六張圖，并且努力消化弄通，我在很短的時(shí)間里就可基本上了解清楚局里的機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作范圍、相互關(guān)系等，以后有時(shí)間深入基層處理工作時(shí)，也可做到心中有數(shù)?！?/p>

以上三位新局長(zhǎng)上任后選擇的第一招都不相同，而且各招都有自己的道理。至于以后這三位副局長(zhǎng)在熟悉工作的時(shí)間快慢、熟悉情況的深淺方面，現(xiàn)在無(wú)法了解，暫且略去不談。

根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： 1.上述三位副局長(zhǎng)中哪一位的工作選擇比較好？ 答：副局長(zhǎng)A的工作方式比較好。

2.如果你是剛上任的廠長(zhǎng)（局長(zhǎng)、院長(zhǎng)、經(jīng)理），你將如何盡快熟悉新崗位的工作？

答：如果我是剛工作的廠長(zhǎng)，我將會(huì)采取副局長(zhǎng)A那樣的工作方式的前提上，結(jié)合副局長(zhǎng)B的工作方式盡快的熟悉新崗位的工作。

第二篇：管理學(xué)作業(yè)

對(duì)《林校長(zhǎng)的困惑》的案例分析：

案例中，林校長(zhǎng)已經(jīng)找到了學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量居中游，不好也不壞的原因了，就是沒(méi)能充分調(diào)動(dòng)教師的積極性。林校長(zhǎng)也相應(yīng)的采取了一些措施，比如：為教師提供免費(fèi)的午餐、逢年過(guò)節(jié)發(fā)水果，副食，鼓勵(lì)教師出去進(jìn)修等等。之所以產(chǎn)生的效果不明顯，那是因?yàn)榱中ｉL(zhǎng)采取這些措施都是“雙因素”理論中的保健因素，而不是激勵(lì)因素。

所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性。它們主要有企業(yè)政策行政管理、工資發(fā)放、勞動(dòng)保護(hù)、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等，由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱(chēng)為“維持因素”。所以林校長(zhǎng)的這些措施不能從根本上調(diào)動(dòng)教師的積極性。

所謂激勵(lì)因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)、工作本身的樂(lè)趣、工作上的成就感、對(duì)未來(lái)發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。

案例中的林校長(zhǎng)忽視了激勵(lì)因素的意義，而一味的強(qiáng)調(diào)保健因素的作用，他片面的理解和運(yùn)用了雙因素理論。保健因素相當(dāng)于馬斯洛理論中低層次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低層次的需要，案例中提供的免費(fèi)午餐等就屬于中低層次的需要。但要想充分有效的調(diào)動(dòng)職工的積極性需要提倡“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就感”等激勵(lì)因素了。

比如我認(rèn)為林校長(zhǎng)可以采取以下措施激勵(lì)教師，調(diào)動(dòng)她們的積極性。比如：情感激勵(lì)。情感激勵(lì)就是對(duì)教師重視“情感投資”。例如：成立編輯組，與出版社形成橫向聯(lián)合，為教職工出版專(zhuān)著、發(fā)表論文提供方便；對(duì)離退休教職實(shí)行優(yōu)惠政策。這些措施可以充分體現(xiàn)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心教師的疾苦，解決教師的實(shí)際困難，使教師真正的體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和集體的溫暖，從而產(chǎn)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任感，敬佩感，由此而服從和支持領(lǐng)導(dǎo)的工作；同時(shí)，情感激勵(lì)的方法還能增加教職工的歸屬感，激發(fā)教師對(duì)學(xué)校的熱愛(ài)情感，進(jìn)而努力工作。又如：參與激勵(lì)。教師參與學(xué)校管理和實(shí)行民主管理，可以極大地增強(qiáng)教師當(dāng)家作主的意識(shí)和工作責(zé)任心，激發(fā)教師的主動(dòng)精神和創(chuàng)造才能。在一定程度上能夠滿足教師受尊重和歸屬感等心理需求，激發(fā)教師參與管理的熱情，培養(yǎng)他們的主人翁精神。另外還可以采取競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等方法和措施。

其次我認(rèn)為作為領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)要善于與員工及其周?chē)耸康臏贤ǎㄟ^(guò)與其周?chē)鷨T工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望；還善于換位思考，站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動(dòng)機(jī)以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用；還要善于觀察其工作與生活言行，綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實(shí)內(nèi)在需求、或價(jià)值或獎(jiǎng)勵(lì)的形式等。不同的員工有不同的需求。通過(guò)換位思考。在制定激勵(lì)政策之前，要對(duì)員工的所有需求做認(rèn)真地調(diào)查，分析了解企業(yè)員工的需求困難，它們是處于哪一個(gè)層次，在確定了這些因素后，再制定有效的激勵(lì)政策。規(guī)避不合理的需要或引導(dǎo)向高一層次提高。采取靈活多樣的激勵(lì)制度，堅(jiān)持精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則。即物質(zhì)方面的有形激勵(lì)，包括薪酬制度、績(jī)效工資制度、獎(jiǎng)金制度、股票期權(quán)及有形服務(wù)和福利等各個(gè)方面。精神方面的無(wú)形激勵(lì)，主要是包括向骨干教師授權(quán)，對(duì)他們的工作績(jī)效的認(rèn)可，公平、公開(kāi)的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展、進(jìn)一步提高個(gè)人能力的機(jī)會(huì)其目的旨在向員工提供實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。

所以，如何做好一名優(yōu)秀的管理者，如何運(yùn)用激勵(lì)方法、制定政策，是每一位領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最首要的問(wèn)題，也是必須認(rèn)真思考的問(wèn)題。

第三篇：管理學(xué)作業(yè)

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

2一、綜合分析題（100 分）項(xiàng)目：分析某行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。內(nèi)容：選擇你熟悉的某個(gè)行業(yè)，如家電、汽車(chē)業(yè)、鋼鐵等，對(duì)該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行分析并完成以下問(wèn)題：該行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度怎樣有哪些潛在威脅？有哪些替代品？他們是否構(gòu)成危險(xiǎn)？要求：3-5 人組成一個(gè)學(xué)習(xí)小組。通過(guò)討論后，以小組為單位提交一份文字材料。中國(guó)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)入世過(guò)渡期已經(jīng)結(jié)束。入世以來(lái)，保險(xiǎn)業(yè)堅(jiān)持市場(chǎng)化的改革方向，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)主體有了快速的增長(zhǎng)，新公司的成立、分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)公司開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，是保險(xiǎn)公司提升競(jìng)爭(zhēng)力的外在動(dòng)力，是促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)快速健康發(fā)展的外部條件。

一、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司是指財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)包括財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)、責(zé)任保險(xiǎn)、信用保險(xiǎn)等保險(xiǎn)業(yè)務(wù)；財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司經(jīng)保險(xiǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)核定，可以經(jīng)營(yíng)短期健康保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和意外傷害保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。入世以來(lái)，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)主體的數(shù)量快速增長(zhǎng)表 1。截至 2005 年底，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上共有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司 35 家。其中，美亞上海、廣州和深圳 3 家分公司統(tǒng)計(jì)為 1 家公司。從 1996 年至 2000 年間，國(guó)內(nèi)一直沒(méi)有再增設(shè)新的內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司。2001 年，中保國(guó)際在內(nèi)地成立太平保險(xiǎn)公司，開(kāi)始“恢復(fù)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)”。2003 年，中國(guó)再保險(xiǎn)公司在重組改制過(guò)程中，設(shè)立了中國(guó)大地財(cái)險(xiǎn)公司。1992 年至 2004 年間，外資財(cái)險(xiǎn)公司的發(fā)展速度相對(duì)乎穩(wěn)，平均每年成立一家外資財(cái)險(xiǎn)分公司。2004 年，保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)籌建多家財(cái)險(xiǎn)公司。上海安信、永誠(chéng)財(cái)險(xiǎn)、天平保險(xiǎn)、安邦保險(xiǎn)、陽(yáng)光財(cái)險(xiǎn)、渤海財(cái)險(xiǎn)和都邦財(cái)險(xiǎn)等多家財(cái)險(xiǎn)公司已經(jīng)于 2004 年和 2005 年先后正式開(kāi)業(yè)，財(cái)險(xiǎn)公司又進(jìn)入新一輪快速發(fā)展階段。在監(jiān)管機(jī)構(gòu)的積極推動(dòng)下，在保險(xiǎn)公司的積極努力下，保險(xiǎn)公司的體制機(jī)制改革不斷深化，內(nèi)在素質(zhì)不斷增強(qiáng)。隨著中華聯(lián)合完成重組改制，內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司全部轉(zhuǎn)為股份制企業(yè)。新成立的內(nèi)資保險(xiǎn)公司均采取了股份制的組織形式。

二、國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)總體競(jìng)爭(zhēng)格局分析截至 2005 年年底，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上已經(jīng)正式開(kāi)業(yè)的商業(yè)性財(cái)險(xiǎn)公司共有 35 家，其中外資公司 13 家。以 2001 年以來(lái)的公開(kāi)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，可以分別計(jì)算財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入等指標(biāo)歷年來(lái)的 CRn 和 H 值，分析國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的演化情況。

1、2001 年至 2005 年國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)集中度CRn 指數(shù)分析2005 年是國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)業(yè)高速發(fā)展的一年。新興中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司加快了市場(chǎng)擴(kuò)張速度，導(dǎo)致了財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)集中度的下降。2005 年是近幾年以來(lái)，市場(chǎng)集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入集中度 CR3 和 CR5。從中可以看出，2001 年以來(lái)，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)保費(fèi)收入集中度呈現(xiàn)逐步下降的趨勢(shì)，特別是 2003 年和 2004 年這兩年，隨著新興主體的增加和分支機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，市場(chǎng)集中度有較大幅度的下降。但是，對(duì)照貝恩分類(lèi)方法和日本通產(chǎn)省分類(lèi)方法，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)仍然屬于“寡占 I 型”或“極高集中寡占型”市場(chǎng)結(jié) 美國(guó)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的市場(chǎng)，構(gòu)。2003 年凈承保保費(fèi)收入排在前四位的公司的市場(chǎng)份額總計(jì)為 28.601。通過(guò)橫向比較來(lái)看，也可看出國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的集中度偏高。從國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)具體的市場(chǎng)份額變化情況來(lái)看，保費(fèi)收入排名前三位的公司一直沒(méi)有變化，排名第四至八位的公司則發(fā)生了較大的變化表 3。國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)上，保費(fèi)收入前三名一直為人保財(cái)險(xiǎn)2003 年以前為“中國(guó)人?！薄⑻窖筘?cái)險(xiǎn)和平安財(cái)險(xiǎn) 3 家公司所占據(jù)。第四至八名的市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪則比較激烈：華泰在 2001 年排名第四，2005 年已經(jīng)被擠出前八名；中華聯(lián)合2002 年以前為“新疆兵團(tuán)”4 年來(lái)排名持續(xù)上升，2005 年已經(jīng)躋身第四名；天安、永安、華安、大眾等 4 家公司保費(fèi)收入排名有升有降。

2、國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額從國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀來(lái)看，可以從市場(chǎng)份額和經(jīng)營(yíng)區(qū)域兩個(gè)維度來(lái)判斷某家公司的市場(chǎng)地位。市場(chǎng)份額是企業(yè)市場(chǎng)地位的直觀體現(xiàn)。2005 年國(guó)內(nèi)務(wù)財(cái)險(xiǎn)公司市場(chǎng)份額排名見(jiàn)表 4。但是，市場(chǎng)份額的高低不僅與公司的經(jīng)營(yíng)歷史和業(yè)務(wù)擴(kuò)展能力有關(guān)，也受到經(jīng)營(yíng)區(qū)域的約束。在 2004 年以前，受產(chǎn)業(yè)政策的影響，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)地域是存在差異的。例如，一些中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司，在成立之初就定位為“區(qū)域性公司” ；外資財(cái)險(xiǎn)公司大多采取分公司的組織形式，只能在一個(gè)省市范圍內(nèi)開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。根

據(jù)2004 年實(shí)施的《保險(xiǎn)公司管理規(guī)定》，在滿足資本金和償付能力要求的前提下，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)區(qū)域不再受限。這項(xiàng)政策限制取消后，中小型內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司明顯加快了市場(chǎng)區(qū)域的擴(kuò)張速度。由于新法規(guī)生效時(shí)間還比較短，還未對(duì)市場(chǎng)格局產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的改變。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)歷史最長(zhǎng)的、分支機(jī)構(gòu)數(shù)量最多的人保財(cái)險(xiǎn)公司占據(jù) 50以上的市場(chǎng)份額。太平洋財(cái)險(xiǎn)、平安財(cái)險(xiǎn)和中華聯(lián)合近幾年的分支機(jī)構(gòu)發(fā)展速度很快，市場(chǎng)份額相當(dāng)，但與人保財(cái)險(xiǎn)還具有較大的差距。大地財(cái)險(xiǎn)和安邦財(cái)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)建設(shè)速度也很快，但是，由于成立時(shí)間較短，業(yè)務(wù)還沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的規(guī)模。農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)公司在發(fā)展初期，其經(jīng)營(yíng)地域還不會(huì)迅速向全國(guó)擴(kuò)張，而且由于業(yè)務(wù)特點(diǎn)的原因，農(nóng)險(xiǎn)公司不會(huì)對(duì)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)格局產(chǎn)生大的沖擊。其他內(nèi)資公司的經(jīng)營(yíng)地域也都還非常有限，外資財(cái)險(xiǎn)公司目前也只在 1 至 3 個(gè)地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，這類(lèi)公司具備進(jìn)一步發(fā)展的潛力。

3、國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局展望2004 年以來(lái)，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制的變化及各類(lèi)公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整，正推動(dòng)著市場(chǎng)格局的變化。公司及分支機(jī)構(gòu)設(shè)立條件降低，新興財(cái)險(xiǎn)公司將進(jìn)入快速增長(zhǎng)期和擴(kuò)張期。保險(xiǎn)業(yè)入世過(guò)渡期已經(jīng)結(jié)束，財(cái)險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)地域限制已經(jīng)完全取消。2004 年新修訂的《保險(xiǎn)公司管理規(guī)定》，刪除了以前將保險(xiǎn)公司分為全國(guó)性和區(qū)域性的規(guī)定，將設(shè)立保險(xiǎn)公司的最低資本金要求統(tǒng)一規(guī)定為 2 億元人民幣，并提高保險(xiǎn)設(shè)立公司分支機(jī)構(gòu)的自由度。保險(xiǎn)公司以法定最低資本金額即 2 億元人民幣設(shè)立的，在住所地以外的每一省級(jí)區(qū)域內(nèi)首次申請(qǐng)?jiān)O(shè)立分公司，應(yīng)當(dāng)增加資本金至少人民幣 2000 萬(wàn)元。保險(xiǎn)公司資本金總額達(dá)到人民幣 5 億元，在償付能力充足的情況下，增設(shè)分公司可不再增加資本金。比原規(guī)定要求的額度 5000 萬(wàn)元和 15 億元有了大幅度的降低。以資本金和償付能力作為基本要求，使得市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制更加科學(xué)合理，有助于促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)和保險(xiǎn)公司的發(fā)展。在新的市場(chǎng)準(zhǔn)入政策引導(dǎo)下，中小型保險(xiǎn)公司開(kāi)始加快擴(kuò)張步伐，大批新公司開(kāi)始籌建。市場(chǎng)原有的“區(qū)域性”保險(xiǎn)公司和新成立的公司，都開(kāi)始構(gòu)建全國(guó)性經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。隨著經(jīng)營(yíng)區(qū)域的擴(kuò)展，新興財(cái)險(xiǎn)公司和中小型財(cái)險(xiǎn)公司的承保能力將得到釋放。通過(guò)凈資產(chǎn)占比與市場(chǎng)份額之間的比較 表 4，可以看出各財(cái)險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展成熟程度。人保財(cái)險(xiǎn)、中華聯(lián)合、天安、華安和永安公司的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)凈資產(chǎn)占比，業(yè)務(wù)發(fā)展比較成熟，資本金得到充分利用；太保財(cái)險(xiǎn)、大地財(cái)險(xiǎn)、大眾和太平的市場(chǎng)份額與凈資產(chǎn)占比大體相當(dāng)，表明其業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模；其他新興財(cái)險(xiǎn)公司，特別是外資財(cái)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額還遠(yuǎn)低于其凈資產(chǎn)占比，表明這些公司還蘊(yùn)藏著巨大的承保能力，還有較大的業(yè)務(wù)擴(kuò)張的空間。隨著新興公司承保能力的釋放，市場(chǎng)集中度會(huì)進(jìn)一步下降。2004 年以來(lái)，新成立內(nèi)資財(cái)險(xiǎn)公司，給財(cái)險(xiǎn)業(yè)新增了 58億元的資本金，占國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)業(yè)凈資產(chǎn)總額的比例已經(jīng)接近16.43 以各財(cái)險(xiǎn)公司 2004 年末凈資產(chǎn)為基礎(chǔ)。如果這些新興公司達(dá)到有效的保費(fèi)規(guī)模，市場(chǎng)格局將會(huì)發(fā)生較大的變化。與此同時(shí)，外資財(cái)險(xiǎn)分公司紛紛開(kāi)始申請(qǐng)由“分公司”改建為“子公司”，以降低其增設(shè)分支機(jī)構(gòu)的資本要求。中銀國(guó)際和香港民安的申請(qǐng)已經(jīng)得到批準(zhǔn)：香港民安保險(xiǎn)有限公司深圳分公司改建為獨(dú)資子公司，改建后的公司名稱(chēng)為“民安保險(xiǎn)中國(guó)有限公司”保監(jiān)國(guó)際2004800 號(hào)；中銀集團(tuán)保險(xiǎn)有限公司深圳分公司改建為獨(dú)資子公司，改建后的公司名稱(chēng)為“中銀保險(xiǎn)有限公司”保監(jiān)國(guó)際2004801 號(hào)。2005 年，經(jīng)保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，韓國(guó)三星火災(zāi)上海分公司改建為韓國(guó)三星火災(zāi)海上保險(xiǎn)中國(guó)有限公司；日本財(cái)險(xiǎn)大連分公司改建為日本財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)中國(guó)有限公司。外資財(cái)險(xiǎn)公司改建為“子公司”后，有可能會(huì)憑借其資本優(yōu)勢(shì)加快市場(chǎng)擴(kuò)張速度，憑借其技術(shù)優(yōu)勢(shì)提供創(chuàng)新型產(chǎn)品，有可能會(huì)在短期內(nèi)擠入第三類(lèi)公司之列。當(dāng)然，外資財(cái)險(xiǎn)公司的區(qū)域市場(chǎng)選擇和業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位及其對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的影響還需進(jìn)一步觀察。與發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)保險(xiǎn)市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)程度還比較有限。但是，入世以來(lái)，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)逐步放開(kāi)，保險(xiǎn)主體迅速增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸加劇。競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)格局逐步形成并且還在不斷深化，市場(chǎng)集中度還會(huì)進(jìn)一步下降。在競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，財(cái)險(xiǎn)公司追求“持續(xù)生存和發(fā)展”的愿望從未像現(xiàn)在這樣強(qiáng)烈 管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

3一、理論分析題（40 分）試分析現(xiàn)代企業(yè)管理決策的特點(diǎn)。

1、無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所創(chuàng)造的利潤(rùn)將超過(guò)有形資產(chǎn)一些企業(yè)便將

自己的核心業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向研究與開(kāi)發(fā)、品牌經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)重組、產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)等價(jià)值增值高、利潤(rùn)高的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將那些需要大量有形資產(chǎn)投資和重復(fù)性勞動(dòng)的物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)、物流配送業(yè)務(wù)外包或委托出去，交給那些專(zhuān)業(yè)化公司來(lái)完成。這些專(zhuān)業(yè)化公司不斷提高其作業(yè)的智能化水平，提高其產(chǎn)品的知名度和客戶信賴度，增加其產(chǎn)品或服務(wù)的知識(shí)含量和價(jià)值含量，進(jìn)而不斷提高企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值及其在創(chuàng)造利潤(rùn)中的重要性。

2、知識(shí)所有者和資本所有者將共同治理企業(yè)制約企業(yè)發(fā)展的主要因素已經(jīng)不是資金和生產(chǎn)能力，而是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和管理能力，是企業(yè)技術(shù)知識(shí)或管理知識(shí)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大校因此，讓知識(shí)所有者擁有企業(yè)部份股權(quán)，參與企業(yè)治理，以調(diào)動(dòng)他們的積極性也順理成章。許多企業(yè)的所有者將企業(yè)所有權(quán)的一部分，以技術(shù)入股、職工持股等方式讓渡給企業(yè)的知識(shí)所有者，以留住他們，讓他們作為股東參與企業(yè)治理。

3、創(chuàng)新將是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)在生產(chǎn)上、市場(chǎng)上占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本途徑。沒(méi)有技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)，不但得不到新的市場(chǎng)，還會(huì)失去原有的市常市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展變化還需要企業(yè)不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新（包括制度創(chuàng)新）。

4、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略將圍繞發(fā)揮和塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)制定進(jìn)入 90 年代之后，全球范圍內(nèi)的工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品價(jià)格下跌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的重新調(diào)整，迫使企業(yè)將自己的主要精力集中到附加價(jià)值高、自己擁有壟斷優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而將不創(chuàng)造價(jià)值或創(chuàng)造價(jià)值較少、其他企業(yè)能夠比自己干得更好的業(yè)務(wù)外包或剝離轉(zhuǎn)移出去。

5、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)將以贏得客戶信賴為目標(biāo)隨著工業(yè)化和信息化的發(fā)展，圍繞滿足顧客需要這個(gè)核心，逐漸形成了 4C’S 整合營(yíng)銷(xiāo)（指消費(fèi)者、成本、方便、溝通的有效整合）、概念營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、客戶關(guān)系管理等營(yíng)銷(xiāo)新概念、新方法，這些新的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)將以贏得客戶信賴為核心。

6、企業(yè)生產(chǎn)將向個(gè)性化、柔性化、分散化方向發(fā)展企業(yè)通過(guò)生產(chǎn)管理技術(shù)多方面的創(chuàng)新，已經(jīng)形成了比較先進(jìn)和穩(wěn)定的計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，生產(chǎn)管理技術(shù)和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產(chǎn)的個(gè)性化、柔性化水平大大提高。

7、生產(chǎn)配送體系以快速滿足客戶需求為核心互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使單個(gè)企業(yè)變成了整個(gè)滿足顧客需要的產(chǎn)供銷(xiāo)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)。顧客可以在進(jìn)入這個(gè)鏈條的所有企業(yè)里尋找自己滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，并直接和他們簽訂合同。在這種物流和資金流有可靠保證的情況下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是滿足顧客需求的能力和速度方面的競(jìng)爭(zhēng)。

8、財(cái)務(wù)管理將向戰(zhàn)略型、集成化方向發(fā)展隨著經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化的進(jìn)程，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要發(fā)生了以下變化：財(cái)務(wù)管理從靜態(tài)的事后核算向動(dòng)態(tài)的、參與經(jīng)營(yíng)過(guò)程的財(cái)務(wù)管理方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營(yíng)理財(cái)方向發(fā)展；財(cái)務(wù)管理從內(nèi)部的、獨(dú)立的職能管理向開(kāi)放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展，等等?？傊?，這些變化和發(fā)展，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理向戰(zhàn)略、集成化方向發(fā)展。

9、信息資源管理將向知識(shí)資源管理轉(zhuǎn)變。自計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用以來(lái)，企業(yè)的信息管理經(jīng)歷了圍繞產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)管理、庫(kù)存管理、職工檔案等的單機(jī)信息處理階段，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷(xiāo)等多環(huán)節(jié)信息綜合起來(lái)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)階段，以及基于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)庫(kù)管理階段，目前正向知識(shí)資源管理方向發(fā)展。

10、人力資源管理將以發(fā)揮員工的潛能為目標(biāo)企業(yè)人事管理的目的是使企業(yè)工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務(wù)；使企業(yè)成為員工學(xué)習(xí)知識(shí)、發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的地方，而不應(yīng)成為不容差錯(cuò)和失誤、束縛個(gè)人自由發(fā)展的流水生產(chǎn)線。尤為重要的就是成本管理的特點(diǎn)主要就有：1.提高工作效率2.引進(jìn)現(xiàn)代管理手段，增加科技含量而減少工人數(shù)量3.專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高，過(guò)程成本降低4.產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，貿(mào)易成本降低5.價(jià)值表現(xiàn)多元化

6.商業(yè)聯(lián)合邊際增多，競(jìng)爭(zhēng)成本降低

二、案例分析（60 分）楊瑞是一個(gè)典型的姑娘，在她的身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她坦誠(chéng)，有什么說(shuō)什么，總是愿意把自已的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年，楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)。她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的學(xué)習(xí)，自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝通技能，因此她對(duì)自己的未來(lái)期望很高。為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投遞簡(jiǎn)歷和面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中、發(fā)展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個(gè)人。因此她認(rèn)為自己施展的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)，企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任，充滿了各種裙帶關(guān)系。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)，而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念，更不用說(shuō)人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要，公司只要能賺錢(qián)，其他的一切都無(wú)所謂。但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書(shū)走向了直接上級(jí)的辦公室?！巴踅?jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)?，您有時(shí)間嗎？”楊瑞走到經(jīng)理的辦公桌前說(shuō)?！皝?lái)來(lái)來(lái)，小楊，本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻?，只是最近一直扎在?shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。”“王經(jīng)理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃?；員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵(lì)都較低?！睏钊鸢凑兆约菏孪人械奶峋V開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)：“你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)――我們公司在贏利。這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性?！薄翱墒牵矍暗陌l(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！薄昂昧?，那你有具體方案嗎？”“目前還沒(méi)有，這些還只是我的一點(diǎn)想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)?！闭f(shuō)完王經(jīng)理的注意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時(shí)真切地感受到了不被認(rèn)可的失落，她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊瑞的建議書(shū)石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個(gè)發(fā)展空間?；卮鹣铝袉?wèn)題：1.王瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的（15 分）2.這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么（15 分）3.如果你是楊瑞在不離開(kāi)企業(yè)的情況下你如何處理（15 分）4.如果你是王經(jīng)理你該怎么做（15 分）要求：根據(jù)個(gè)人理解進(jìn)行案例分析，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，能夠自圓其說(shuō)即可。

1、從兩個(gè)方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時(shí)間就提出三個(gè)問(wèn)題并下了結(jié)論有些倉(cāng)促其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的他根本沒(méi)有管理理念也不關(guān)心楊瑞對(duì)人力資源管理的見(jiàn)解

2、在此最關(guān)鍵的問(wèn)題是溝通障礙楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒(méi)有達(dá)成一致從組織角度講上下

第四篇：管理學(xué)作業(yè)

管理學(xué)作業(yè)1（截止時(shí)間前網(wǎng)絡(luò)直接粘貼提交，不能用附件形式）

1、聯(lián)系實(shí)際，論述管理者在決策中應(yīng)遵循的原則。

答：一般來(lái)說(shuō)，決策者在進(jìn)行決策時(shí)應(yīng)遵循：

1、情況明了的原則。它是進(jìn)行決策的首要原則，為此必須加強(qiáng)預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)是決策的前提。

2、系統(tǒng)思考原則。這是決策必須遵循的一條基本原則。為此必須考慮整個(gè)系統(tǒng)，與其相關(guān)的系統(tǒng)以及構(gòu)成各個(gè)系統(tǒng)的相關(guān)環(huán)節(jié)。

3、科學(xué)可行原則。決策必須是切實(shí)可行的，必須從實(shí)際出發(fā)，經(jīng)過(guò)科學(xué)論證，確實(shí)其可行性和優(yōu)化程度。

4、民主集中制原則。在決策過(guò)程中要充分發(fā)揚(yáng)民主，認(rèn)真傾聽(tīng)不同意見(jiàn)，在民主討論的基礎(chǔ)上實(shí)行正確的集中，堅(jiān)持群眾路線，堅(jiān)持集團(tuán)決策。

5、滿意準(zhǔn)則的原則。人們?cè)跊Q策時(shí)，不能堅(jiān)持要求最理想的決策，常常只能滿足“滿意”決策。

聯(lián)系實(shí)際：日本汽車(chē)工業(yè)的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因?yàn)樽裱藳Q策的原則。60年代世界汽車(chē)市場(chǎng)上流行的是一種耗油量大的豪華型汽車(chē)。但日本經(jīng)過(guò)大量調(diào)查，作出了正確的預(yù)測(cè)。認(rèn)為中東石油不會(huì)廉價(jià)，節(jié)油汽車(chē)會(huì)成為顧客的首選之一。以豐田汽車(chē)公司為首，決策設(shè)計(jì)和生產(chǎn)小型節(jié)油汽車(chē)。70年代，中東爆發(fā)石油危機(jī)，石油漲價(jià)，日本汽車(chē)就乘機(jī)一舉打進(jìn)占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。

2、聯(lián)系實(shí)際論述人本觀念的主要表現(xiàn)。

答：管理的人本觀念，是指在管理活動(dòng)中，堅(jiān)持一切從實(shí)際出發(fā)，以調(diào)動(dòng)和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。

人本觀念主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

1、人的因素第一的觀念，是人本觀念應(yīng)樹(shù)立的基本觀念。即在觀察、處理、解決任何問(wèn)題時(shí)，都把人的因素看成是首要因素、關(guān)鍵因素、決定性因素。

2、尊重知識(shí)、尊重人才的觀念。知識(shí)是人才的基礎(chǔ)，人才是知識(shí)的人格化。因此，要加強(qiáng)科學(xué)教育事業(yè)，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。

3、以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)的觀念。這是管理的人本觀念的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，是高層次的人本觀念。

4、“人和第一”的觀念，在管理中樹(shù)立“人和第一”的觀念，既包括管理者之間，管理者與被管理者之間的團(tuán)結(jié)合作，上下同心同德。也包括團(tuán)體或組織內(nèi)良好的人際關(guān)系、團(tuán)體或組織外良好的社會(huì)關(guān)系。

聯(lián)系實(shí)際：二戰(zhàn)后，日本之所以能迅速?gòu)膹U墟中崛起，成長(zhǎng)為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)，主要得力于勵(lì)精圖治的五大人才群體：一是優(yōu)秀的工、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)大軍，二是優(yōu)秀的科技隊(duì)伍，三是優(yōu)秀的社科隊(duì)伍，四是優(yōu)秀的政府官員隊(duì)伍，五是世界一流的企業(yè)家隊(duì)伍?？梢?jiàn)，一個(gè)國(guó)家的成功就在于牢固樹(shù)立人的因素第一的觀念，一個(gè)企業(yè)的成功也同樣必須樹(shù)立人的因素第一的觀念。

3、聯(lián)系實(shí)際，闡明戰(zhàn)略觀念的涵義及其在現(xiàn)代管理中的主要作用和地位。

答：管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實(shí)踐中從全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，對(duì)管理客體和管理過(guò)程進(jìn)行總體謀劃的管理觀念體系。

戰(zhàn)略觀念在現(xiàn)代管理中的作用和地位表現(xiàn)如下：

1、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理的目的性。有了戰(zhàn)略觀念，就有了較明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針，就能合理配置人力、物力、財(cái)力，根據(jù)未來(lái)控制現(xiàn)在，實(shí)現(xiàn)未來(lái)。

2、確立戰(zhàn)略觀念，可以增強(qiáng)管理系統(tǒng)的活力。目前我國(guó)各層級(jí)管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開(kāi)放式管理的轉(zhuǎn)變，這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念，實(shí)行戰(zhàn)略指導(dǎo)。

3、確立戰(zhàn)略觀念，有利于提高各級(jí)管理者的管理水平。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必須始終堅(jiān)持從全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)看問(wèn)題，樹(shù)立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術(shù)服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來(lái)。

聯(lián)系實(shí)際：廈華是一家具有十幾年歷史，以彩電為主的企業(yè)，2000年剛剛獲得全國(guó)馳名商標(biāo)，2001年卻發(fā)生大幅虧損。廈華的資產(chǎn)只有15億元，卻有5大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機(jī)、電腦、傳真機(jī)、顯示器），根本不足以把這5個(gè)產(chǎn)業(yè)都發(fā)展起來(lái)?！?個(gè)孩子”都長(zhǎng)不大，而且都不會(huì)有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。所以，廈華調(diào)整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進(jìn)行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“嫁出去”，通過(guò)與別人合資，甚至讓別人控股，由他們?nèi)?chuàng)造上市的計(jì)劃，從而減輕財(cái)務(wù)上的壓力，加強(qiáng)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。在遇到危機(jī)、感到資源貧乏，才意識(shí)到企業(yè)需要戰(zhàn)略思考。這個(gè)案例告訴我們戰(zhàn)略觀念在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中具有十分重要的地位和作用。

第五篇：管理學(xué)作業(yè)

阜新校區(qū) 2011秋 物流管理盧一琳

案例: 光明電子公司的年終考評(píng)

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事。幾年來(lái)，公司的經(jīng)營(yíng)呈穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，職工收入在當(dāng)?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門(mén)的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問(wèn)題。張平是一車(chē)間熱處理組組長(zhǎng)，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來(lái)到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過(guò)了解，張平并非真的想辭職，而是覺(jué)得受了委屈。原因是頭天因車(chē)間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷(xiāo)會(huì)而未能及時(shí)完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評(píng)。經(jīng)過(guò)楊總說(shuō)服后，張平解開(kāi)了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來(lái)了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱(chēng)如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過(guò)了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門(mén)的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對(duì)劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開(kāi)展和完善目標(biāo)管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象很快就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車(chē)間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問(wèn)題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開(kāi)始翻閱秘書(shū)送來(lái)的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問(wèn)題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車(chē)間巡視一下。在二車(chē)間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格要求，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭(zhēng)取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：今后無(wú)論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參加學(xué)術(shù)會(huì)議的全部費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門(mén)主管參加的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長(zhǎng)與購(gòu)銷(xiāo)科科長(zhǎng)為先進(jìn)科室的稱(chēng)號(hào)而又一次爭(zhēng)得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒(méi)生產(chǎn)過(guò)，短時(shí)期內(nèi)也沒(méi)有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因?yàn)樗?，有一家生產(chǎn)這類(lèi)產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

案例選擇題（不定項(xiàng)選擇）

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來(lái)說(shuō)，具有哪些特點(diǎn)（AB）

A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)

B、可以發(fā)揮專(zhuān)業(yè)管理的長(zhǎng)處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織

D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的基本思路

E、有利于提高組織對(duì)外的反應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力

3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）

A、張平本人過(guò)于斤斤計(jì)較

B、車(chē)間主任安排不當(dāng)

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則

D、張副總經(jīng)理與車(chē)間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來(lái)分析比較合適（C）

A、雙因素理論 B、期望理論C、公平理論D、挫折理論

5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)正確的是（ABE）

A、激勵(lì)因素是那些與工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素

D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

E、激勵(lì)因素是以工作為核心的6．根據(jù)期望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（AB）

A、期望值 B、效價(jià) C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度

7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響

B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵(lì)的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科學(xué)合理的薪酬體系

C、改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法

D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較

E、對(duì)員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)該拉開(kāi)差距

9．從管理控制角度來(lái)看，楊總經(jīng)理對(duì)青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（A）

A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

10．楊總經(jīng)理通過(guò)報(bào)告和報(bào)表對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）

A、現(xiàn)場(chǎng)控制B、反饋控制 C、前饋控制D、預(yù)防控制

本案例分析題

問(wèn)題一：你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)？為什么？

光明電子公司宜采用直線職能制

1、直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直線部門(mén)，也有按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置的職能部門(mén)；但職能部門(mén)在這里的作用是作為該級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)者的參謀和助手，它不能對(duì)下級(jí)部門(mén)發(fā)布命令。

光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。楊興華任總經(jīng)理，兩個(gè)副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)及人事，采用直線制與職能制相結(jié)合。

2、直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)：一方面，各級(jí)行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機(jī)構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)管理的作用；另一方面，每一級(jí)管理機(jī)構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點(diǎn)，使得它在各國(guó)的組織中被普遍地采用，而且采用的時(shí)間也較長(zhǎng)。

問(wèn)題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。劉工程師之所以準(zhǔn)備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認(rèn)為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬（自己的實(shí)際收入）的影響；而且還受其所得的相對(duì)報(bào)酬（自己的收入與自己的勞動(dòng)之比值）的影響；員工不僅會(huì)將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行橫向比較，還會(huì)把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過(guò)去進(jìn)行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會(huì)產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。

做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門(mén)的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進(jìn)行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。

（二）“公平”實(shí)際上是一種主觀感受。當(dāng)一個(gè)人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。

劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。

為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真分析不公平感的原因；建立科學(xué)合理的薪酬體系；改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法；加強(qiáng)教育并引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較。