第一篇：余世維先生在南京的《成功經(jīng)理人》講座實(shí)錄

目 錄

講師介紹 2 課程表 3 第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4 第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）18 第一節(jié) 更好、更快、更省 18 第二節(jié) 如何成為引爆專家 24 第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 26 第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）30 第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30 第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32 第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36 第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì) 38 第四章 企業(yè)文化 42 第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42 第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí)47

講 師 介 紹---余世維 博士

學(xué)歷：美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士

美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究

英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究

經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理

美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理

泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理

現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理

總祿企業(yè)公司 董事

高立國(guó)際開(kāi)發(fā)公司 常務(wù)董事

全統(tǒng)旅游娛樂(lè)公司（青島）監(jiān)察人

上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問(wèn)與培訓(xùn)講師

高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授

余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過(guò)公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。

余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。對(duì)學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。

他為日本航空、日立電視、大立伊勢(shì)丹、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過(guò)企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問(wèn)題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷通路的策略管理、航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)分析、主管的管理技巧、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與策略的選擇、市場(chǎng)管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績(jī)效評(píng)估與考核作業(yè)、有效的時(shí)間管理、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測(cè)、預(yù)算與成本控制、通過(guò)客戶服務(wù)建立忠誠(chéng)客戶關(guān)系等課程。

余先生的授課案例豐富，并提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧；并以其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬(wàn)變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。

課 程 表

日期

時(shí)間 第一天 日期

時(shí)間 第二天 0900 ? 1030 ? 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 0900 ? 1030 ? 管理逆商

（一）1030 ? 1045 休 息 1030 ? 1045 休 息 1045 ? 1230 ? 領(lǐng)導(dǎo)智商 1045 ? 1230 ? 管理逆商

（二）1230 ? 1330 午 餐 1230 ? 1330 午 餐 1330 ? 1500 ? 領(lǐng)導(dǎo)情商

（一）1330 ? 1500 ? 健康的經(jīng)理人 1500 ? 1515 休 息 1500 ? 1515 休 息 1515 ? 1700 ? 領(lǐng)導(dǎo)情商

（二）1515 ? 1700 ? 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝

第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思

美國(guó)的企管顧問(wèn)師威廉?葛詩(shī)禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)與全國(guó)職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的贊助之下，完成了一本名叫《為中國(guó)經(jīng)理把脈》的研究報(bào)告。

在該篇報(bào)告中，葛詩(shī)禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：

一、授權(quán)不夠

二、權(quán)責(zé)不明

三、多頭馬車

四、踢皮球——推卸責(zé)任

五、死愛(ài)面子

六、不能容忍部屬的錯(cuò)誤

七、把建議當(dāng)作是批判

八、自認(rèn)樣樣都比部屬行

九、喜歡制造派系的斗爭(zhēng)

十、喜歡用聽(tīng)話而無(wú)主見(jiàn)的人

十一、用人重視忠心忽視能力

十二、霸占部屬的創(chuàng)見(jiàn)

十三、墨守成規(guī)、拒絕改變

十四、把部屬看成是低一等的人

十五、沒(méi)給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)

十六、對(duì)部屬的好壞絕口不提

十七、缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度

十八、想法與觀念既陳舊又保守

十九、對(duì)事務(wù)的看法失之主觀

二十、以假平等對(duì)待卓越的部屬 二

十一、只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo) 二

十二、把人當(dāng)做機(jī)器

二十三、誤認(rèn)金錢與地位是萬(wàn)能 二

十四、把失敗歸之于制度的限制 二

十五、要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修 二

十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 二

十七、把控制視作一種懲罰 二

十八、工作沒(méi)有計(jì)劃 二

十九、不能有效利用時(shí)間 三

十、無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則 三

十一、治標(biāo)而不治本

三

十二、把意見(jiàn)與事實(shí)混為一談 三

十三、只愛(ài)聽(tīng)部屬報(bào)喜訊

三

十四、中文在溝通上帶來(lái)的錯(cuò)誤 三

十五、把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)

三

十六、誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng)

葛詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。

此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：

一、缺乏專業(yè)人才

二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)

三、不知合理使用電腦

四、缺乏完整的資訊資料

五、衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊

六、非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多

七、會(huì)計(jì)制度不健全

八、自有資金偏低

九、行銷通路掌握在外商手中

十、法律常識(shí)不足

這十大病態(tài)，也是一針見(jiàn)血，切中企業(yè)界的弊端。

最近，美國(guó)的名管理顧問(wèn)史蒂芬?布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個(gè)錯(cuò)誤》，雖然書(shū)中討論的都是美國(guó)企業(yè)的情況，可是對(duì)國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。不論是葛詩(shī)禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。

對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無(wú)情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。

<錯(cuò)誤1>拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)。

首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？

以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性： 1． 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品 2． 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 3． 足夠的資本 4． 人力資源 5． 有效的管理

不過(guò)要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開(kāi)發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。

一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說(shuō)：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說(shuō)，管理就是成功之鑰。

在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞?杜魯門當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。

當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問(wèn)題，而且危機(jī)信號(hào)已開(kāi)始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說(shuō)：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣?！?/p>

事實(shí)上，沒(méi)有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說(shuō)這種話，他可能在開(kāi)自己玩笑，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來(lái)判斷我。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。不過(guò)只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有。”

<錯(cuò)誤2>未能啟發(fā)工作人員

很多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過(guò)好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。這表示在你外出吃午餐、聽(tīng)專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會(huì)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。

每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時(shí)間打電話回辦公室的經(jīng)理人無(wú)法通過(guò)我的測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開(kāi)辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。

有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個(gè)問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理?yè)艹鰰r(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有人與他聯(lián)絡(luò)。不過(guò)我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺(jué)處處少不了他們。

我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問(wèn)題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問(wèn)題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。你是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴。

毫無(wú)疑問(wèn)，有些問(wèn)題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒(méi)人能預(yù)先料到。不過(guò)否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問(wèn)題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開(kāi)一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說(shuō)：“沒(méi)有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問(wèn)題都沒(méi)辦法?！眴T工很快就會(huì)把他們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。

<錯(cuò)誤3>只重結(jié)果，忽視思想

你無(wú)法光憑數(shù)字來(lái)管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。

工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會(huì)有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。

在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說(shuō)銷售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺(jué)得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺(jué)得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問(wèn)：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見(jiàn)得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。

對(duì)這個(gè)問(wèn)題已有幾千本書(shū)問(wèn)世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無(wú)了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無(wú)疑問(wèn)的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。不過(guò)工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。

<錯(cuò)誤4>加入錯(cuò)誤的人群

當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。

當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。

一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉＝?jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。書(shū)面文件很快就復(fù)印出來(lái)，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開(kāi)會(huì)。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽(tīng)，但他沒(méi)察覺(jué)我也在場(chǎng)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說(shuō)：“我才進(jìn)城去參加過(guò)‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開(kāi)會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說(shuō)，把這些填好，明天上午交到我桌上。”

此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。

如果你聽(tīng)到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開(kāi)始閃動(dòng)。非常仔細(xì)的聆聽(tīng)才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰(shuí)?！八麄儭笔钦l(shuí)？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。

當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對(duì)他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。

<錯(cuò)誤5>“一視同仁”的管理方式

一把鑰匙只能開(kāi)一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。

一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。

我們首先觀察問(wèn)題所在。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。

首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn)。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說(shuō)他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。在大多數(shù)場(chǎng)合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。

這種態(tài)度與過(guò)度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超過(guò)對(duì)它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺(jué)得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。

其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。

<錯(cuò)誤6>忘了公司的命脈：利潤(rùn)

那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。

管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無(wú)疑問(wèn)，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺(jué)有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)。他聽(tīng)出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有?！?/p>

銷售經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。”

主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司內(nèi)外的你們沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的。沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。”

“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！?/p>

四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說(shuō)：“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過(guò)我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫(xiě)著‘產(chǎn)品’，另一個(gè)寫(xiě)著‘銷售’，第三個(gè)寫(xiě)著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個(gè)是‘員工’。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫(xiě)的是‘利潤(rùn)’。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記住：無(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！?/p>

他的話絕對(duì)正確。缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂(lè)于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有。

<錯(cuò)誤7>只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)

當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處?！?/p>

當(dāng)我問(wèn)他這話究竟作何解釋，他回答說(shuō)，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問(wèn)題，而這些問(wèn)題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對(duì)問(wèn)題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。

當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人接近我，希望找個(gè)單獨(dú)談話的機(jī)會(huì)。我伸長(zhǎng)算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問(wèn)題，讓我覺(jué)得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過(guò)卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。

幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問(wèn)，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。為了采取行動(dòng)，他們企圖把“問(wèn)題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問(wèn)題”改為“機(jī)會(huì)”。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽(tīng)到經(jīng)理們說(shuō)：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來(lái)有困難?！蔽矣X(jué)得這話有意義極了。我們談到過(guò)分注重問(wèn)題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。

<錯(cuò)誤8>不當(dāng)老板，只做哥兒們

如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無(wú)法尊重經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來(lái)上班又管理他們——員工無(wú)法接受這種事。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。

關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來(lái)大部分人都接受過(guò)忠告。我相信絕大多數(shù)這類忠告都屬于個(gè)人的見(jiàn)解，或者是人云亦云而已。我建議一個(gè)較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！比绻憔S持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說(shuō)，他的價(jià)值不下于出錢購(gòu)買你貨品或服務(wù)的人。

簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無(wú)法尊重經(jīng)理人。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂(lè)趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記住：當(dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。

<錯(cuò)誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)——管理也就變得愈來(lái)愈輕松。

對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實(shí)上他們很可能希望完全避開(kāi)這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。

不管我們經(jīng)濟(jì)或社會(huì)的階層為何，我們都會(huì)使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。無(wú)論那些原則是寫(xiě)在公司的手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒(méi)明說(shuō)。

不要問(wèn)“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問(wèn)“誰(shuí)會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營(yíng)完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。

無(wú)論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無(wú)法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無(wú)法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。

<錯(cuò)誤10>未能自己訓(xùn)練員工

訓(xùn)練部門無(wú)法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。

在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績(jī)效層次的原則。在<錯(cuò)誤1>中，我們把管理定義為“透過(guò)其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在<錯(cuò)誤2>中，我們說(shuō)明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯(cuò)誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動(dòng)工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯(cuò)誤9>中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工及管理階層的重要性，以及績(jī)效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。雖然我的說(shuō)法可能有將復(fù)雜的管理太過(guò)簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺(jué)得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說(shuō)，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)： ? 使工作人員由最低層次到達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)； ? 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。

只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。

? 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來(lái)行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。其中包括工作說(shuō)明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。? 行動(dòng)（或績(jī)效）：這就是工作人員所說(shuō)或所作的。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。

? 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。這三者組合起來(lái)就是水準(zhǔn)。

<錯(cuò)誤11>縱容能力不足的人

對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。

在<錯(cuò)誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。

在訓(xùn)練員工的過(guò)程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無(wú)例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。

如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒(méi)干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳澹?/p>

? 因?yàn)槲覀兏杏X(jué)需要得到愛(ài)，并且在辦公室內(nèi)尋求它。? 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理?huì)問(wèn)題，它會(huì)自己消失。? 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。

需要得到愛(ài)：我們都感覺(jué)需要被愛(ài)。毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過(guò)經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對(duì)要得到愛(ài)的人將永遠(yuǎn)無(wú)法有效地執(zhí)行工作。停下來(lái)想想曾當(dāng)過(guò)你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺(jué)得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。

幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說(shuō)：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。

當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛(ài)的需求蓋過(guò)他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見(jiàn)，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。

<錯(cuò)誤12>眼中只有超級(jí)巨星

中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。

在你開(kāi)始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無(wú)法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無(wú)法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。無(wú)論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會(huì)失敗。

為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過(guò)很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺(jué)地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。

所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無(wú)論你考慮的是銷售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說(shuō)法的真實(shí)性。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無(wú)論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來(lái)講，他都有資格得到表?yè)P(yáng)，也需要得到表?yè)P(yáng)。

不過(guò)在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表?yè)P(yáng)都落到少數(shù)精英級(jí)的明星頭上。這在銷售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)。可是頂尖生產(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？他在年度銷售會(huì)議上被表?yè)P(yáng)為該年度最佳推銷人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂(lè)部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對(duì)有資格獲得這一切，而且公司也給了他。

形成公司利潤(rùn)能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺(jué)得自己像是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)。

<錯(cuò)誤13>企圖操縱員工

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。

前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開(kāi)一般管理上的錯(cuò)誤。在討論最后一個(gè)問(wèn)題之前，容我檢討一下這些基本觀念。

1． 管理就是透過(guò)以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒(méi)在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。

3． 產(chǎn)生利潤(rùn)是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對(duì)員工的責(zé)任等的必要條件。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。

5． 在兩個(gè)問(wèn)題能獲得正面回答之前員工不會(huì)嘗試：我成功的機(jī)會(huì)為何？以自尊來(lái)衡量，我的價(jià)值定位于何處？

6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。

7． 為了影響員工的行為，我們無(wú)法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。

8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。

在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺(jué)被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。

當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動(dòng)的可能沖擊，因?yàn)檫@些對(duì)員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。

另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。

第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)

第一節(jié)

更好、更快、更省

置身九?年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽?。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。

——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國(guó)產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告”

一九六?年代早期，美國(guó)成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語(yǔ)概括：

這是塊系在美國(guó)中西部某制造廠廠長(zhǎng)辦公桌上方的標(biāo)語(yǔ)牌。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的。他說(shuō)：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒(méi)有問(wèn)題，但過(guò)不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來(lái)，說(shuō)不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件。”

那個(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說(shuō)法，美國(guó)就是在幾乎全由賣方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。

后來(lái)，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想到了如何在較為省時(shí)、省錢的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無(wú)法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過(guò)此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。

建立新傳統(tǒng)

要成為又好、又快、又省的競(jìng)爭(zhēng)者，表示要做到：

企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來(lái)工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。

很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來(lái)有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來(lái)卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類停頓型組織一貫的作風(fēng)是： 1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）? 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向

當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專業(yè)，或是部門本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車型，卻很少或完全不把購(gòu)車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。? 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層

大多數(shù)停頓型組織過(guò)分以職務(wù)為重心，也就是說(shuō)，他們把組織當(dāng)作不同部門的集合體，就像是儲(chǔ)放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T之間彼此競(jìng)相爭(zhēng)取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見(jiàn)圖2-1）

圖2-1 停頓型組織

成功求變的公司認(rèn)清這種問(wèn)題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門間的斷層銜接起來(lái)，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見(jiàn)圖2-2）。

圖2-2 變動(dòng)型組織

? 新傳統(tǒng)之三：?jiǎn)T工參與

除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說(shuō)，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。

相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得： 1． 知識(shí)不夠 2． 動(dòng)作不夠快 3． 改變不夠多 4． 判斷不夠準(zhǔn) 5． 時(shí)間不夠多

6． 能正確掌控的事務(wù)不足 7． 無(wú)法使企業(yè)免于陷入困境

這些組織用什么方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。

讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。

由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會(huì)全然失去控制權(quán)力。

員工參與本身并不是一種目的，它不過(guò)是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說(shuō)是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。

運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量

團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門的問(wèn)題，都需要隸屬某個(gè)部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來(lái)參與。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。

以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。

? 部門內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams）

有些組織會(huì)在部門內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如：

一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長(zhǎng)，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長(zhǎng)有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問(wèn)題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。? 破解難題型團(tuán)隊(duì)（Problem-Solving Teams）

有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來(lái)對(duì)付一些問(wèn)題。例如：

一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。? 跨越部門型團(tuán)隊(duì)（Cross-Functional Teams）

有些組織成立永久性的跨部門團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如：

一家批發(fā)配銷公司認(rèn)定，對(duì)顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時(shí)間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤存控制和發(fā)貨等部門，組成了一支跨部門團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。? 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（Self-Directed Teams）

少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類團(tuán)隊(duì)并非完全無(wú)人管理，而是以不同的方式管理。例如：

一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過(guò)周會(huì)和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。

第二節(jié)

如何成為引爆專家

一個(gè)新品種的管理者正在美國(guó)出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的管理方式。這是一項(xiàng)重大的社會(huì)發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長(zhǎng)期生存與發(fā)展的組織所忽視。

——摘自美國(guó)職業(yè)研究所做的全國(guó)性研究“管理者的新角色”

順風(fēng)航行

受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所內(nèi)的活動(dòng)。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來(lái)發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說(shuō)：“大家不能再用一九二?年代，以垂直階層組織經(jīng)營(yíng)福特汽車的方式，來(lái)管理現(xiàn)代組織了?！彼延懈?jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說(shuō)道：“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來(lái)配合市場(chǎng)情況?！?/p>

對(duì)許多公司而言，最能抓住今日市場(chǎng)變幻莫測(cè)風(fēng)向航行的帆船，就是透過(guò)團(tuán)隊(duì)讓員工參與的這艘船。

管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說(shuō)明： 傳統(tǒng)觀點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來(lái)看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開(kāi)始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。

如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會(huì)如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說(shuō)傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。

傳統(tǒng)組織 團(tuán)隊(duì)組織

管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目 管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目 工作內(nèi)容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)

混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無(wú)效率 混合訓(xùn)練是常規(guī) 大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)” 所有階層自由分享大部分資訊

對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面 要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)

冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰 鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn) 工作人員單打獨(dú)斗

根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì) 工作人員同舟共濟(jì) 根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)

由管理者決定“最佳作業(yè)方法” 人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣力

擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧

剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來(lái)有矛盾的建議時(shí)。舉例來(lái)說(shuō)，有人也許會(huì)告訴你，你必須像對(duì)待成長(zhǎng)中的孩子那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說(shuō)：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)?！钡@時(shí)會(huì)有另一位過(guò)來(lái)人勸你，要像對(duì)待成人那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說(shuō)：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個(gè)相當(dāng)好的對(duì)待團(tuán)隊(duì)同仁的行為典范?！蹦敲?，該聽(tīng)哪個(gè)意見(jiàn)呢？ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。光譜物理公司的部門經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說(shuō)：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時(shí)候，不像我早期擔(dān)任主管時(shí)那樣有許多過(guò)時(shí)的想法。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣?！?/p>

但所謂的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡(jiǎn)描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧（team-leadership skills）做了一番對(duì)照。

盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場(chǎng)，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過(guò)多這類技巧時(shí)，會(huì)使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對(duì)他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過(guò)去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過(guò)分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。

第三節(jié)

群體中的個(gè)別差異

團(tuán)隊(duì)和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動(dòng)車子就難上加難了?！侔躁戔從酒囆〗M召集人孟多薩

你也許會(huì)像其他經(jīng)驗(yàn)老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過(guò)的成員差異問(wèn)題：

? 語(yǔ)言上的差異造成溝通困難。

? 團(tuán)隊(duì)會(huì)依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。? 在男性主宰的部門中工作的女性，會(huì)受到男性輕視，反之亦然。? 社會(huì)或文化觀點(diǎn)大異其趣（例如對(duì)準(zhǔn)時(shí)或禮貌的看法），會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的分裂。? 數(shù)理或語(yǔ)言技巧拙劣，會(huì)使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。這些問(wèn)題及其他問(wèn)題，往往會(huì)在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開(kāi)且積極解決他們的問(wèn)題，否則他們將永遠(yuǎn)無(wú)法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。背景不同的人，會(huì)把不同的處事觀點(diǎn)和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來(lái)完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊(duì)，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)接納彼此的意見(jiàn)，建構(gòu)出共同的計(jì)劃，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。迷思與現(xiàn)實(shí)

身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實(shí)踐這些構(gòu)想會(huì)造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長(zhǎng)魏爾契（John F.Welch.Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動(dòng)時(shí)（如討論決策、解決問(wèn)題和排解紛爭(zhēng)），團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來(lái)把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來(lái)。“如果我們沒(méi)有花費(fèi)大量時(shí)間，幫忙處理群體差異的問(wèn)題，公司就動(dòng)彈不得了?！笨得饕婀荆–ummins Engine）一名資深團(tuán)隊(duì)主管說(shuō)，該公司一九七三年就實(shí)施團(tuán)隊(duì)制了。他又說(shuō)：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺(jué)得滿足就做得到。這個(gè)問(wèn)題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題?！?/p>

簡(jiǎn)言之，要將團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊(duì)成員的需要和長(zhǎng)處。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時(shí)候，個(gè)體的差異則會(huì)造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。

處理沖突

隨著團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)，你就必須換一些方式來(lái)處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做法，來(lái)取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法： ? 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)

容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說(shuō)出員工差異，就不會(huì)出問(wèn)題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭(zhēng)，大家的合作關(guān)系都會(huì)遭到破壞，而再也沒(méi)有轉(zhuǎn)回的余地了。? 參與型領(lǐng)導(dǎo)

解決沖突。在團(tuán)隊(duì)成員必須每天共事，以解決問(wèn)題和做決策的場(chǎng)合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實(shí)，而會(huì)引導(dǎo)大家公開(kāi)排解紛爭(zhēng)，并以建設(shè)性方式解決沖突。? 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)

充分利用成員差異。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動(dòng)找出并接納團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個(gè)人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點(diǎn)和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。

鼓勵(lì)每位成員全程參與

把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣?？赡艿脑?，隨時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題時(shí)，具備多種觀點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見(jiàn)時(shí)歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說(shuō)：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長(zhǎng)遠(yuǎn)的路?！?/p>

請(qǐng)記?。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺(jué)，你可以用稱贊他們貢獻(xiàn)的方式來(lái)幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊(duì)最有用的資產(chǎn)，特別是在開(kāi)團(tuán)隊(duì)大會(huì)的時(shí)候?！八麄円淮蜷_(kāi)話匣子，一切就緒后，你好像就沒(méi)辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說(shuō)：“但其實(shí)剛開(kāi)會(huì)的時(shí)候，似乎并不會(huì)發(fā)生這種情況，會(huì)場(chǎng)上鴉雀無(wú)聲。所以你最好有心理準(zhǔn)備。”

直言無(wú)諱

開(kāi)放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說(shuō)出來(lái)時(shí)，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。

“在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說(shuō)：“如果你和某個(gè)人之間有了問(wèn)題，就說(shuō)出來(lái)。講明白后，繼續(xù)把事情做下去?！笨箱姿箍ㄜ嚨纳a(chǎn)領(lǐng)班康寶，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過(guò)是說(shuō)出真話與討論事實(shí)罷了?！?/p>

讓成員掙脫對(duì)立僵局

堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)成員恪遵基本原則，不會(huì)一下子就使得因成員之間的對(duì)立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。

不過(guò)，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無(wú)法使事情往下進(jìn)展。發(fā)生這種狀況的時(shí)候，謹(jǐn)記一件事：此時(shí)插手，會(huì)對(duì)每個(gè)卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會(huì)經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。

第三章

領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)

我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。

想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力?！葼?蓋茲（Bill Gates）

第一節(jié)

緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變

情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代的初期。在一九九?年時(shí)，彼得?沙勒維和約翰?邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書(shū)。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫(xiě)出社會(huì)智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。但是這個(gè)概念的使用并沒(méi)有廣泛地普及化，一直到丹尼爾?高曼最暢銷的書(shū)籍《EQ》在一九九五年出版為止。

領(lǐng)導(dǎo)：最新式的

只要你詢問(wèn)任何一個(gè)高層管理者，你就會(huì)知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。一直以來(lái)，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)上，而極少會(huì)專注在“感性情緒”這個(gè)議題上。但是當(dāng)我們處在一個(gè)倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時(shí)，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，以智力為中心還是一個(gè)令他們困擾的概念。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對(duì)整個(gè)組織的影響。

橫越全球的電子競(jìng)爭(zhēng)

在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾?麥拉漠所說(shuō)的“地球村”預(yù)言也真的實(shí)現(xiàn)了?，F(xiàn)在，因?yàn)閲?guó)際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時(shí)間內(nèi)就能橫越全球，所以國(guó)與國(guó)的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場(chǎng)上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動(dòng)，使得大家很難去遵守、趕上。

隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場(chǎng)分配的競(jìng)爭(zhēng)變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國(guó)內(nèi)，而是一種全球性的狀況。

至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來(lái)做為產(chǎn)品的附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場(chǎng)上的贏家和輸家。

雇用及留住人才

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動(dòng)力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級(jí)轉(zhuǎn)而變成部門分權(quán)。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會(huì)遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營(yíng)業(yè)單位，因?yàn)閲?guó)際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動(dòng)時(shí)所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個(gè)人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來(lái)審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。

與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開(kāi)出來(lái)的條件夠誘人的話，他們會(huì)很愿意跳槽離開(kāi)原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。

這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動(dòng)因子，針對(duì)這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊(duì)因應(yīng)此種情況的方法。

三百六十度評(píng)估

這意味著開(kāi)放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說(shuō)從眾多的意見(jiàn)回饋當(dāng)中來(lái)做出“三百六十度”評(píng)估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個(gè)被評(píng)估的管理者工作過(guò)的部屬填寫(xiě)一份評(píng)估表，來(lái)審核這位管理者。通常，一個(gè)外來(lái)的顧問(wèn)所做的工作，就是將這份資料收集起來(lái)，回饋給管理者。相較于個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，因?yàn)閭€(gè)人觀點(diǎn)可能會(huì)被私人的偏見(jiàn)所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。除了透過(guò)這種方式來(lái)得到全體的意見(jiàn)外，我們也可以在即時(shí)的“團(tuán)體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開(kāi)討論會(huì)的模式來(lái)檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方的意見(jiàn)。雖然這么做的前提是小組成員們對(duì)彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開(kāi)討論的結(jié)果對(duì)于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”而言，有很大的效果。

結(jié)論

擁有高情緒智商的管理者會(huì)是個(gè)重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動(dòng)，而將焦點(diǎn)放在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，并且對(duì)最終目標(biāo)保持全神貫注，來(lái)處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級(jí)和下屬的觀點(diǎn)，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖?jiàn)。他們應(yīng)用自己的情感，來(lái)仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺(jué)，就如同他們以正確的方向來(lái)操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)之上。他們對(duì)于反對(duì)意見(jiàn)保持開(kāi)放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X(jué)。

擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見(jiàn)來(lái)干預(yù)對(duì)其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評(píng)估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠(chéng)感。他以道德來(lái)平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策的例外，以實(shí)質(zhì)的存在來(lái)揭露出事情的本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見(jiàn)和一字不漏地記錄方式來(lái)組織資料。

第二節(jié)

職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在

如果職場(chǎng)上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個(gè)概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場(chǎng)中呢？另一個(gè)問(wèn)題是：我們要如何處理職場(chǎng)中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？

以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了?，F(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識(shí)的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊(duì)的努力的，所以要求一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來(lái)負(fù)起核心責(zé)任，而沒(méi)有來(lái)自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。情緒智商 = 情緒 + 知覺(jué)

情緒智商整合了我們對(duì)情緒的察覺(jué)，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識(shí)。在佛洛伊德的術(shù)語(yǔ)中，情緒智商結(jié)合了有意識(shí)的自我，以及無(wú)意識(shí)的、甚至更真實(shí)的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問(wèn)題。

情緒智商的最佳定義，就是能夠運(yùn)用你的知覺(jué)和敏感，來(lái)看出隱藏在人際溝通間的感覺(jué)，以及抗拒沖動(dòng)、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠(chéng)和正直來(lái)行動(dòng)，用來(lái)取代前者那種沖動(dòng)行為的一種能力。“管理智商”這個(gè)名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。換句話說(shuō)，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過(guò)程。

情緒增強(qiáng)記憶力

一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個(gè)人的身上都會(huì)激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽(tīng)到這個(gè)可怕的消息時(shí)，我們會(huì)記得當(dāng)時(shí)我們正在做些什么事情。無(wú)論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對(duì)于他們?cè)诎禋⒒蛱魬?zhàn)者號(hào)事件之前的日子里做了些什么事，會(huì)有任何概念的。

我們透過(guò)分享、支持、及開(kāi)放的溝通，會(huì)愈發(fā)覺(jué)我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對(duì)于組織而言，因?yàn)樗芨佑袆?chuàng)造力地運(yùn)用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個(gè)獲利更高的收益報(bào)表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營(yíng)利企業(yè)的主要目標(biāo)。

一個(gè)平衡的行為

在職場(chǎng)中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過(guò)去是被禁止的，因?yàn)橐郧暗墓芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會(huì)干擾有效的邏輯思考過(guò)程。但在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，無(wú)論如何，隨著情緒智商而來(lái)的支持，則會(huì)促成一個(gè)更具創(chuàng)造力的邏輯過(guò)程。這對(duì)要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)自信的氣氛的自我管理團(tuán)體而言，是特別必要的。那時(shí)，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚?。?dāng)管理智商處于全盛時(shí)期時(shí)，它會(huì)讓職場(chǎng)中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來(lái)，情緒的察覺(jué)會(huì)隨時(shí)“監(jiān)督”決定過(guò)程。就像經(jīng)驗(yàn)豐富的舞伴所演出的一個(gè)經(jīng)過(guò)完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會(huì)支配另一方。此外，在任何時(shí)刻，兩邊都會(huì)擁有相同的力量。

為什么現(xiàn)在重視管理智商？

在工業(yè)化以前，許多工作從開(kāi)始、執(zhí)行到完成，都可以由一個(gè)人來(lái)一手包辦。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開(kāi)立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。如果他們做得很成功，他們可能會(huì)收一兩個(gè)學(xué)徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。

但是在現(xiàn)在，除了專家和顧問(wèn)之外，那幾乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已經(jīng)被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。在現(xiàn)今的職場(chǎng)里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨(dú)的工作者。

在過(guò)去幾十年來(lái)，當(dāng)我們開(kāi)始將注意力放在附加價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過(guò)集體的仔細(xì)調(diào)整程序而得到了改善。每一個(gè)個(gè)體的貢獻(xiàn)已經(jīng)變成了最后產(chǎn)品的一個(gè)不可缺少的成分，藉著過(guò)程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。當(dāng)我們進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，致力于團(tuán)體努力變成是最重要的一件事。

這樣的協(xié)力合作使溝通過(guò)程變得比以往更加必要。最必要的是顧客的看法，透過(guò)使用者的觀點(diǎn)，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個(gè)方向，并使得產(chǎn)品在購(gòu)買的觀點(diǎn)上獲得優(yōu)勢(shì)。在這當(dāng)中每一個(gè)程序的貢獻(xiàn)者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費(fèi)者口袋中的鈔票。

學(xué)習(xí)新的情緒語(yǔ)言

在職場(chǎng)中情緒開(kāi)放至少有兩個(gè)好處，一是個(gè)人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個(gè)人完成任務(wù)的能力，或是在和其他人工作時(shí)具有生產(chǎn)力等；第二，他們?cè)谀X力激蕩的過(guò)程中分享了有創(chuàng)意的主意時(shí)，能得到其他人真正的支持。如果有任何極端負(fù)面的情緒升起，我們會(huì)誠(chéng)實(shí)地承認(rèn)，而不是破壞性地去把它表達(dá)出來(lái)。

這就像在學(xué)習(xí)一個(gè)新的、沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的觀點(diǎn)一樣，我們藉由肢體語(yǔ)言達(dá)到和說(shuō)話一樣多的溝通。在剛開(kāi)始時(shí)，這樣的舉止當(dāng)然會(huì)顯得比較笨拙一點(diǎn)。不管怎樣，你會(huì)質(zhì)疑究竟是誰(shuí)說(shuō)改變是簡(jiǎn)單的，尤其是深度的改變？

但是最后的結(jié)果是值得那份努力的。學(xué)習(xí)這個(gè)新的情緒語(yǔ)言，是變成擁有情緒智商的一個(gè)主要步驟。擁有情緒智商最終就代表了一個(gè)比較快樂(lè)的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。

管理智商的主要規(guī)則：誠(chéng)實(shí)

創(chuàng)造一個(gè)擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當(dāng)簡(jiǎn)單、老式的——永遠(yuǎn)說(shuō)實(shí)話，有百分之九十五以上的管理問(wèn)題可以因此而更輕易地解決掉。因?yàn)?，人們?huì)做那些他們說(shuō)了會(huì)做的事，而且沒(méi)有欺騙或回避會(huì)發(fā)生。當(dāng)然，事實(shí)并不總是這么明顯的，甚至對(duì)那些希望能這樣說(shuō)的人來(lái)講也是一樣。有太多人感覺(jué)到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個(gè)特別而出色的特性，是需要長(zhǎng)期地?fù)碛羞@個(gè)意圖和注意力等才有可能做到的。

對(duì)病人和顧客誠(chéng)實(shí)，就代表對(duì)他們有更大的忠誠(chéng)感，而最后，這就表示了與顧客間有一個(gè)更好的關(guān)系，它同時(shí)也表示企業(yè)采取了更大的決心來(lái)滿足顧客。感受到顧客的需要，一個(gè)擁有高情緒智商的人就會(huì)了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來(lái)，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準(zhǔn)備得更好，藉以從中獲得利益。將情緒智商放入工作里，對(duì)我們?cè)谧晕腋纳埔约皩W(xué)習(xí)上，會(huì)產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。這是成功和實(shí)踐的代價(jià)，不論它是發(fā)生在一個(gè)教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。

第三節(jié)

管理智商如何運(yùn)作

不是智商或個(gè)性，而是社交技巧

羅伯特?凱利和珍妮特?卡波倫研究了貝爾實(shí)驗(yàn)室中的一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和制造電子電話開(kāi)關(guān)之研究部門。這個(gè)部門由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴(yán)歷，而且他們的成果相當(dāng)?shù)爻晒?。凱利和卡波倫詢問(wèn)了這些辛勤工作的科學(xué)家和工程師們，以便提名前十個(gè)到十五個(gè)百分比表現(xiàn)像個(gè)明星般突出的人。

和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業(yè)才能的超級(jí)明星們身上，我們發(fā)現(xiàn)他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測(cè)試，還有學(xué)校的成績(jī)上，他們的得分和其他人沒(méi)有多大的差別。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細(xì)搜索出不同點(diǎn)，所以他們更深入地訪問(wèn)他們的對(duì)象。結(jié)果，他們的發(fā)現(xiàn)很令人吃驚。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們?cè)诤筒块T里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長(zhǎng)期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專業(yè)知識(shí)，并且因?yàn)槊餍呛退麄冮L(zhǎng)久的關(guān)系，而很自由、快速地針對(duì)他們的問(wèn)題提供給他們答案的人。所以明星現(xiàn)在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現(xiàn)在通往達(dá)成目標(biāo)的快速道路上，免除了任何多余的延遲?！吧缃恢巧獭?，如同先鋒心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。

新式領(lǐng)導(dǎo)

舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來(lái)作為支配階級(jí)的認(rèn)知，大部分的人會(huì)服從擁有最高職位的人。對(duì)新式團(tuán)體來(lái)說(shuō)，這不是那么簡(jiǎn)單的。當(dāng)那些最聰明、真誠(chéng)且自信、開(kāi)始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產(chǎn)生時(shí)，組織圖表很快就被忽略了。這個(gè)新發(fā)現(xiàn)的尊敬會(huì)被擴(kuò)大或是摧毀，端賴于這個(gè)成員有多公平地分享他所贏得的團(tuán)體注意力以及一些值得、真誠(chéng)的貢獻(xiàn)，給那些比較沒(méi)自信的組織成員們。如果這個(gè)新領(lǐng)袖公平且聰明地運(yùn)用這個(gè)新獲得的角色，那么這個(gè)團(tuán)體在確保他是值得尊敬時(shí)，會(huì)對(duì)他有一種信任感。

此外，這個(gè)討論的優(yōu)先順序可能會(huì)改變，而且另一個(gè)領(lǐng)袖可能會(huì)帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專門技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個(gè)已經(jīng)被承認(rèn)的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專門技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)在新式團(tuán)體里可能會(huì)有動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)簡(jiǎn)單且非正式的團(tuán)體中出現(xiàn)，所以這個(gè)轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。

使所有這些情況可能發(fā)生的是團(tuán)體成員對(duì)情緒的誠(chéng)實(shí)，或情緒智商。新式團(tuán)體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中的控制力量一樣，但是新式團(tuán)體在問(wèn)題解決上會(huì)有一個(gè)清楚的焦點(diǎn)。只要提出的評(píng)論是真誠(chéng)的、有貢獻(xiàn)價(jià)值的，那么個(gè)人對(duì)于被注意的需要和社會(huì)地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。除此之外，他也能確定每個(gè)成員都會(huì)聽(tīng)他所說(shuō)的話。不知為何，這份真誠(chéng)的注意力促使了人們開(kāi)始產(chǎn)生思考力。也因?yàn)槊總€(gè)成員都被團(tuán)體真誠(chéng)的關(guān)心所獎(jiǎng)勵(lì)，所以成員們對(duì)于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。

揭示模型

凱利和卡波倫所描寫(xiě)的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。他們的情緒智商包括了下列六項(xiàng)技巧：

一、從其他人的觀點(diǎn)來(lái)看事物的能力。

二、說(shuō)服力。

三、從顯而易見(jiàn)的混亂之中，組織出全體意見(jiàn)的能力。

四、避免沖突的才能。

五、協(xié)調(diào)其他人努力的能力，以引導(dǎo)有效的合作。

六、擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時(shí)間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。

第四節(jié)

管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)

你要如何成為一個(gè)擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來(lái)說(shuō)，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項(xiàng)人格特質(zhì)而已。

一、非評(píng)判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面

具有情緒智商的管理者，第一個(gè)特質(zhì)是對(duì)于所有部屬都抱持著一個(gè)非評(píng)判性態(tài)度。這意味著，第一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，根據(jù)他或她此刻所提供的一切來(lái)接受每一個(gè)個(gè)體，而不是根據(jù)其他人認(rèn)為可能在過(guò)去曾發(fā)生過(guò)的事（來(lái)自謠傳的所有閑聊和批評(píng)）。

非評(píng)判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關(guān)心和支持的態(tài)度來(lái)看待每一個(gè)人。他們將和每個(gè)人的第一次會(huì)面視為一種榮耀，并開(kāi)放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。

二、洞察力：幫助其他人了解他們自己

擁有情緒智商的管理者是感覺(jué)敏銳的，并且在溝通這點(diǎn)上做得很有效率。他們藉由經(jīng)驗(yàn)累積的智慧來(lái)幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺(jué)幫助下，他們了解自己。藉由走入另一個(gè)人的處境中，以及了解“站在其他人觀點(diǎn)”這個(gè)字面上的意義確認(rèn)其他人的感覺(jué)時(shí)，這個(gè)感覺(jué)敏銳的特質(zhì)就會(huì)發(fā)生了。

洞察力要長(zhǎng)時(shí)間慢慢地成長(zhǎng)，如同探究意識(shí)這個(gè)領(lǐng)域一樣。以真誠(chéng)的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過(guò)其他人的眼睛來(lái)看事物的能力，是可以獲得的。

三、真誠(chéng)：培養(yǎng)真正的誠(chéng)實(shí)

真誠(chéng)是第三項(xiàng)特性，包括對(duì)于一個(gè)人自己的感受和意圖要誠(chéng)實(shí)。

以一種類似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標(biāo)，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來(lái)獲得支持和幫助，而使得達(dá)成公司目標(biāo)的通路順利。

擁有情緒智商的管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來(lái)清楚而精確地表達(dá)出目標(biāo)，沒(méi)有欺騙、假裝及偽善。私底下的個(gè)人本質(zhì)和公開(kāi)的人格一樣，是自然而真實(shí)、熱情且衷心地表達(dá)出自然產(chǎn)生的感受。

這個(gè)特性可以藉著更經(jīng)常、更準(zhǔn)確且更公開(kāi)地表達(dá)對(duì)一個(gè)人的感覺(jué)，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來(lái)學(xué)得，這就是有些率直的誠(chéng)實(shí)開(kāi)始行動(dòng)的地方。

四、風(fēng)度：負(fù)起個(gè)人的責(zé)任

第四項(xiàng)特性最好以“開(kāi)放”這個(gè)名詞來(lái)作為它的特征。在任何時(shí)候不論對(duì)什么事實(shí)或感受都敞開(kāi)他們自己，甚至當(dāng)感情過(guò)分激動(dòng)時(shí)，一個(gè)開(kāi)放的態(tài)度可以幫助那些對(duì)于在工作中表達(dá)他們感情而覺(jué)得挫折的人，達(dá)成一個(gè)最終的解決方法。

擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責(zé)任層級(jí)之下的問(wèn)題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。他們不會(huì)交付高優(yōu)先性問(wèn)題給別人，或拖延處理它們。他們盡快地使自己挪出時(shí)間來(lái)，不會(huì)拖到下個(gè)星期或“我會(huì)找時(shí)間去做”。

五、中肯：支持真相

第五項(xiàng)特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問(wèn)題和解決方法的具體因素。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細(xì)節(jié)里”，而一個(gè)可以處理相關(guān)、特別的細(xì)節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。一個(gè)可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關(guān)細(xì)節(jié)的管理者，會(huì)更經(jīng)常、更快速地達(dá)到成功。

中肯的管理者在處理問(wèn)題時(shí)，會(huì)直接探究與問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)，對(duì)于有密切關(guān)系的重點(diǎn)很敏感，并且對(duì)適當(dāng)?shù)慕ㄗh特別開(kāi)放。他對(duì)于做出員工和最適合他們的計(jì)劃之間的最佳搭配，特別地敏感。

六、表達(dá)性：發(fā)展順暢的溝通

舊式管理者嚴(yán)厲且不帶感情，他們可能認(rèn)為，一種人性化的表現(xiàn)會(huì)被視為一個(gè)脆弱的表征。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個(gè)性活躍著。他雖傾向開(kāi)放和率直，但卻能一種清楚的得體感來(lái)自我控制，隨時(shí)衡量個(gè)人在觀眾前表達(dá)的效果。

自我表達(dá)的目的，不是為每個(gè)人和每個(gè)突發(fā)的奇想及意見(jiàn)找觀眾，而是鼓勵(lì)其他人達(dá)到更高度的活力和奉獻(xiàn)。藉著有選擇性地分享個(gè)人感受和意見(jiàn)，管理者可以創(chuàng)造出一個(gè)更強(qiáng)的團(tuán)體特質(zhì)感，證明他自己是一個(gè)可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵(lì)和支持。擁有情緒智商的管理者對(duì)于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達(dá)對(duì)于個(gè)人參與情況的關(guān)心，并拉其他人進(jìn)入，讓他們感到自己也參與其中。

七、支持力：培養(yǎng)忠誠(chéng)和一種奉獻(xiàn)感

除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。除了分享個(gè)人感覺(jué)和意見(jiàn)之外，對(duì)于公司目標(biāo)的重要貢獻(xiàn)，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨(dú)特的個(gè)體——這是要透過(guò)非言辭和言辭的手段才能達(dá)成。聲音的語(yǔ)調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠(chéng)的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠(chéng)和接受度上占了一席之地。

管理者對(duì)于性騷擾這個(gè)議題應(yīng)很敏感，他非常清楚個(gè)人的界線，從來(lái)沒(méi)有也絕對(duì)不會(huì)允許任何對(duì)于接受的非言辭信號(hào)的誤解。他對(duì)于各方面的個(gè)人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個(gè)非常敏感的領(lǐng)域中，應(yīng)該不會(huì)讓誤解留下任何空間。

八、勇敢：較早解決沖突

下一個(gè)特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候不傷人地解決。當(dāng)工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個(gè)清楚的差異時(shí)，這點(diǎn)可能是必須要具備的。

在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現(xiàn)之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會(huì)邀請(qǐng)個(gè)人或黨派，對(duì)這個(gè)差異的特質(zhì)做出回應(yīng)。他下定決心面對(duì)這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見(jiàn)地傾聽(tīng)相關(guān)的事實(shí)。管理者的回應(yīng)是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關(guān)的人都會(huì)清楚地了解這個(gè)解決方法。管理者的任務(wù)就是找出一個(gè)解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標(biāo)和哲學(xué)。

九、熱情：為有效的領(lǐng)導(dǎo)提供一種模范

最后，擁有情緒智商的管理者帶來(lái)了內(nèi)在潛力總和的成果，如此一來(lái)，則所有耗費(fèi)的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問(wèn)題都能盡早處理。既然個(gè)人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個(gè)人的實(shí)現(xiàn)和滿足一樣。這種管理者樂(lè)于提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來(lái)崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競(jìng)爭(zhēng)性的工作里，他們也會(huì)利用并享受每一刻工作時(shí)間。他們對(duì)自己內(nèi)在的感覺(jué)和那些圍繞在他們四周的人的感覺(jué)，都很敏感地去感覺(jué)，并且整天深入地參與在其中。

他們樂(lè)于用他們的能力去影響和說(shuō)服其他人；他們樂(lè)于成為解答的一部分，以他們使事情發(fā)生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂(lè)于成為重視營(yíng)運(yùn)結(jié)果的人，滿足具體的結(jié)果。

十、自信：鼓勵(lì)其他人冒更大的險(xiǎn)，并完成更大的成就

可以用來(lái)挑選出一個(gè)擁有情緒智商的管理者最后一個(gè)特質(zhì)，就是自信。自信的管理者會(huì)使其他人覺(jué)得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會(huì)鼓勵(lì)他們深入挖掘他們的個(gè)人資源，以完成工作。藉著熱誠(chéng)地表達(dá)和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會(huì)激勵(lì)其他人冒更大的險(xiǎn)，以及得到更高的成就。

第四章

企業(yè)文化

第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成

一、組織文化的構(gòu)造

組織文化的構(gòu)造可分為三個(gè)層次（levels）。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價(jià)值（shared values），最下面一層為共同的假設(shè)（common assumptions）?？捎^察的文化，包括了獨(dú)特的故事、儀式、公司典禮等。共同的價(jià)值乃提供成員激勵(lì)的機(jī)制（mechanism）。例如實(shí)體象征（material symbols）、共同的意義（shared meanings）。而共同的假設(shè)例如有形的語(yǔ)言，肢體語(yǔ)言等。

二、組織文化的創(chuàng)始

組織文化通常開(kāi)始于創(chuàng)辦人。因?yàn)榻M織發(fā)展之初，人數(shù)尚少，其創(chuàng)辦人自然擁有最大的影響力。最早雇用的員工受到耳濡目染。后來(lái)陸續(xù)進(jìn)入的成員，或是迎合創(chuàng)始人的想法，或是意見(jiàn)不合的也陸續(xù)求去。自然會(huì)把自開(kāi)頭起可以獲致成功的方式保留下來(lái)。于是處處可見(jiàn)創(chuàng)辦人的個(gè)人影響力。例如星云法師之于佛光山、證嚴(yán)法師之于慈濟(jì)功德會(huì)、施振榮先生之于宏基關(guān)系企業(yè)、王永慶先生之于臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽車公司、松下幸之助對(duì)于松下集團(tuán)。

三、組織文化的維持

一旦形成組織文化之后，在實(shí)務(wù)上會(huì)建立起一套行為準(zhǔn)則供員工遵循。包括：新進(jìn)人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)、考核績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬的制度、教育訓(xùn)練及生涯發(fā)展的推行。1． 新人的甄選

甄選的目的既然在，找出并雇用一些具備專業(yè)知識(shí)及技能的應(yīng)征者?？墒沁@些專業(yè)條件只是“必須”條件而已。沒(méi)有這些專業(yè)技能固然機(jī)會(huì)渺小，可是具備了也不一定被錄用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）發(fā)現(xiàn)，最后的決定，端視決策者“認(rèn)為”哪一位最符合組織文化的要求。不論有意或無(wú)意，雇用的人多具有相似于該組織所抱持的價(jià)值觀或至少是大部分的價(jià)值觀。

在甄選的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)征者也會(huì)探詢組織運(yùn)作上的大致情況。當(dāng)知覺(jué)到自己的價(jià)值觀和該組織明顯的沖突時(shí)，他們也會(huì)考慮退出甄選的行列。

所以新人的甄選實(shí)為一種雙方向的相互了解過(guò)程。只要有一方覺(jué)得不妥，便可能隨時(shí)中止面試的繼續(xù)。透過(guò)此一程序，可篩除那些可能動(dòng)搖或危及組織文化的應(yīng)征者，使得其文化得以維護(hù)下去。

美國(guó)大學(xué)畢業(yè)生若想進(jìn)入實(shí)咸公司（Procter & Gamble），在校園里便要接受兩次面談以及一次一般知識(shí)測(cè)驗(yàn)。合格的繼續(xù)接受總公司一對(duì)一的面談三次，以及一次面對(duì)主管群體的對(duì)談?？地愲娔X（Compaq Computer）則要求應(yīng)征者和十五位重要干部面談過(guò)，以確保新人是他們所要的，并且確信新人能密切同別人合作。

日本公司新人報(bào)到后少不了集訓(xùn)一番。除了各高階主管分別介紹其事業(yè)群的大概之外，便是社長(zhǎng)的精神講話，甚至唱公司歌，公司無(wú)不想盡辦法要讓新進(jìn)的人早日行為得像其文化的要求。

2． 最高管理當(dāng)局的措拖

最高主管的言行、行事作風(fēng)、取舍標(biāo)準(zhǔn)，也如上行之風(fēng)，下屬自然像草偃一樣受到影響。大到做事的風(fēng)險(xiǎn)取向、授權(quán)程度，小到衣著領(lǐng)帶、講話手勢(shì)，無(wú)不可成為員工仿效的標(biāo)準(zhǔn)。以美國(guó)全錄（Xerox）公司為例，1961到1968年間，總裁威爾森（Joseph C.Wilson）。他有著創(chuàng)業(yè)家的開(kāi)拓精神、冒險(xiǎn)進(jìn)取的風(fēng)格，所以公司也彌漫著非正式、大膽、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、互助的氣氛，公司741型影印機(jī)成為非常成功的產(chǎn)品。其繼任麥克寇勞（C.Peter McColough），是位哈佛企管碩士，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向于講究正式化。公司建立起科層結(jié)構(gòu)及控制系統(tǒng)，文化也起了急速的變化。1986年他退休時(shí)，公司變得笨拙、遲緩，并且內(nèi)部充斥著政治行為，創(chuàng)造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在個(gè)人電腦興起之浪潮中得以脫穎而出。而全錄苦守影印機(jī)產(chǎn)業(yè)，無(wú)法趕上辦公室自動(dòng)化、電腦連線化的風(fēng)潮。之后，換為開(kāi)恩士（David T.Kearns），他刪減近兩萬(wàn)個(gè)工作職位，實(shí)施分級(jí)授權(quán)，重新回到重視產(chǎn)品、品質(zhì)及服務(wù)的導(dǎo)向上。公司也使員工了解到重品質(zhì)、效率、創(chuàng)新思考、保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要。本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）說(shuō)：“河島先生、久米先生、我，都做了本田的社長(zhǎng)。我們都是隨意、平凡的人，所以各位同仁非得認(rèn)真工作不可??”。他們并在公司內(nèi)建立了“高階人員不偉大”的觀念。高階人員既沒(méi)有專用秘書(shū)，也沒(méi)有專用汽車。董事們沒(méi)有個(gè)人小房間，社長(zhǎng)也沒(méi)有私人辦公室。所有的董事、高級(jí)干部們?nèi)谕粋€(gè)辦公室中工作。至今仍用著1960年代初期藤澤武夫提出的構(gòu)想，繼續(xù)用著大辦公室體制。3． 組織內(nèi)的社會(huì)化 社會(huì)化（socialization）是行為塑造的過(guò)程，也是協(xié)助新進(jìn)員工能夠適應(yīng)其文化的調(diào)適過(guò)程。社會(huì)化可以分成三個(gè)階段：職前期、接觸期、蛻變期。如圖4-1所示。

圖4-1 員工社會(huì)化過(guò)程

（1）職前期（prearrival stage）馬阿南（Maanen, J.Van）及香恩（Schein, E.H., 1977）認(rèn)為，事實(shí)上，在甄選過(guò)程中，應(yīng)征者能否表現(xiàn)出適切的模樣，決定了他是否會(huì)被錄取。換言之，應(yīng)征的成敗，決定于應(yīng)征者能否洞察負(fù)責(zé)甄選人之期望和要求。

國(guó)內(nèi)的銘傳學(xué)院早年便是以訓(xùn)練學(xué)生們心態(tài)上調(diào)整到準(zhǔn)備就業(yè)，并且施以面試的訓(xùn)練而聞名。（2）接觸期（encounter stage）

進(jìn)入組織后，員工發(fā)現(xiàn)實(shí)際情形與原先的期望之間，必定存在著或大或小的距離。如果差距太大，近似于期望幻滅，則會(huì)離職而去。如果存在鴻溝，則有賴社會(huì)化的作用，把員工自己的假定更換為組織所重視的價(jià)值觀及態(tài)度。（3）蛻變期（metamorphosis stage）

新進(jìn)員工如果在接觸期中遭遇問(wèn)題，則意味著員工必須做某些的改變。直到他對(duì)于公司的情形和工作的內(nèi)容都很熟悉，并且覺(jué)得應(yīng)付自如而沒(méi)有重大的不愉快為止。換言之，他對(duì)于組織及工作單位的規(guī)范都已了解、接受、遵守得很好；他也感覺(jué)同事接受他、信賴他；對(duì)工作上的規(guī)定及非正式的慣例，也能把握分寸；也知道績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是哪些？ 這樣，有了認(rèn)同感，好的生產(chǎn)力，并且可以降低其離職率，才算社會(huì)化完成。

四、組織文化的形成

圖4-2為綜合創(chuàng)始人的理念、用人政策、高階主管的措施、新進(jìn)員工的社會(huì)化，終于形成組織文化。

圖4-2 組織文化的形成 日本學(xué)者河野豐弘先生，則以郵寄問(wèn)卷方式先對(duì)五十家公司，進(jìn)行測(cè)試性調(diào)查，問(wèn)卷經(jīng)修改后，正式發(fā)函予一百家公司，得到八十八家公司計(jì)三百九十一人的回函。他的分析，如圖4-3所示，也為組織文化形成的過(guò)程。河野先生并發(fā)現(xiàn)：

（1）企業(yè)文化首先是受到環(huán)境的影響。例如社會(huì)走向個(gè)人主義、功利主義時(shí)，組織也難免受到影響。

（2）經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的構(gòu)成要素、指導(dǎo)原則，也是必備的核心文化。例如本田技研的“立于世界性的視野、夢(mèng)想與青春、重視理論與構(gòu)想、熱愛(ài)工作”。

（3）經(jīng)營(yíng)策略受到企業(yè)文化的影響，但它也會(huì)影響企業(yè)文化。例如想創(chuàng)辦大規(guī)模的生產(chǎn)事業(yè)時(shí)，自然走向集權(quán)式、技術(shù)導(dǎo)向式、科層作風(fēng)。如創(chuàng)立多樣小量的飲食及餐聽(tīng)器材工廠，則重視彈性、自主、創(chuàng)新。

（4）組織及人事制度對(duì)組織文化也很有影響力。實(shí)力主義的人事制度可以使組織具有活力。具有派閥色彩的人事制度容易使員工變?yōu)閮?nèi)部導(dǎo)向。

圖4-3 組織文化的形成過(guò)程

第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí)

組織文化對(duì)員工的潛移默化有許多種形式，例如透過(guò)故事、儀式、實(shí)質(zhì)象征、語(yǔ)言等。

一、故事（stories）

每一組織總有說(shuō)不完關(guān)于贏家、輸家、成功的案子、失敗之案子的故事。而關(guān)于組織的創(chuàng)立或創(chuàng)辦人的故事，更有重大的影響力。例如證嚴(yán)法師一日不勞動(dòng)就一日不吃飯。例如福特（Ford）汽車公司的老亨利福特（Ford, Henry）發(fā)明生產(chǎn)線以降低成本。他活到九十幾歲，而畢生的努力目標(biāo)就是要使美國(guó)家家戶戶買得起車子。1990年代初期美國(guó)首富華爾頓（Walton, Sam）是華馬（Wal-Mart）連鎖店的創(chuàng)始人。他開(kāi)的是保養(yǎng)得不錯(cuò)的十年小貨車，工作時(shí)穿法蘭絨襯衫和卡其褲。住小木屋，出外住便宜的Ramada小旅館。理發(fā)五塊美金并且不給小費(fèi)。雖有65億的財(cái)富，可是生活依舊一如往昔。這三位創(chuàng)辦人都是勤、儉的代表人。

二、儀式（rituals, ceremories）

臺(tái)塑企業(yè)董事長(zhǎng)王永慶先生每年在集團(tuán)企業(yè)員工運(yùn)動(dòng)大會(huì)上，總是帶領(lǐng)主管們做長(zhǎng)距離的跑步，有時(shí)候則表演挑米競(jìng)走。他所示范的是一種平民的、刻苦的運(yùn)動(dòng)。強(qiáng)烈的表達(dá)了作為工業(yè)人的心態(tài)和行事風(fēng)格。

相反的，美國(guó)的瑪麗凱（Mary Kay）化妝品公司，每年一度的表?yè)P(yáng)大會(huì)則像選美大會(huì)一般，除了在大禮堂里連續(xù)舉行好幾天之外，與會(huì)者均打扮入時(shí)，頒獎(jiǎng)晚會(huì)上則穿上耀眼高麗的禮服。杰出的女業(yè)務(wù)員各按業(yè)績(jī)的高低獲頒金戒指、鉆戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車。其作法，無(wú)非在公開(kāi)表?yè)P(yáng)優(yōu)勝者，藉以激發(fā)所有業(yè)務(wù)員的榮譽(yù)心。

三、實(shí)質(zhì)象征（material symbols）加州大學(xué)柏克萊分校（UC Berkeley）給予獲得諾貝爾獎(jiǎng)的教授特別的停車證。有了此停車證，在校園內(nèi)有隨意停車的特權(quán)。天登（Tandem）電腦公司，設(shè)在加州的總部，設(shè)有慢跑路徑，籃球場(chǎng)、游泳池、舞會(huì)場(chǎng)地、瑜珈場(chǎng)地，并且一切供所有的員工使用。此舉無(wú)非傳達(dá)一項(xiàng)訊息：“公司重視員工”、“一視同仁”的開(kāi)放心胸。

臺(tái)灣的公司常見(jiàn)，提供轎車給協(xié)理以上的高級(jí)主管使用。辦公大樓停車區(qū)域有特別劃定的停車位給高級(jí)主管。有的公司購(gòu)買高爾夫球場(chǎng)、俱樂(lè)部會(huì)員證，供高級(jí)主管替公司做公共關(guān)系??。這些如果運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?，可以刺激一般員工“力爭(zhēng)上游”的企圖心。

四、語(yǔ)言（languages）臺(tái)灣的理發(fā)師們有自己的行話，例如“叢”代表大鈔（以前是百元，現(xiàn)在是千元）。同樣，部隊(duì)里也有自己的一些專門術(shù)語(yǔ)。一個(gè)公司成立日久了，也會(huì)形成一些特有的“語(yǔ)言”。借著學(xué)會(huì)這種語(yǔ)言，組織成員表達(dá)出他們對(duì)其文化的接受，而這么做，也有助于組織文化的保存。

評(píng) 估 表

尊敬的學(xué)員：

為了使我們的培訓(xùn)更好地滿足您的需求，以及我們?yōu)槟峁┻M(jìn)一步的后續(xù)跟蹤服務(wù)，請(qǐng)您在本次培訓(xùn)結(jié)束時(shí)真實(shí)地填寫(xiě)下列評(píng)估表，并將其交還給我們。謝謝您的合作！

您的姓名：

所在部門： 職 銜：

評(píng)估項(xiàng)目及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 優(yōu)秀

良好

尚可

較差

差

1．講師 ：

評(píng)分

評(píng)語(yǔ)及建議：

2．教材：

評(píng)分

評(píng)語(yǔ)及建議：

3．整個(gè)研討會(huì)：

評(píng)分

評(píng)語(yǔ)及建議：

對(duì)本次培訓(xùn)，您覺(jué)得收獲最大的部分是（請(qǐng)打勾）：

? 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 ? 領(lǐng)導(dǎo)智商 ? 領(lǐng)導(dǎo)情商 ? 管理逆商 ? 健康的經(jīng)理人

? 其它

您覺(jué)得在您的工作中還有待改進(jìn)的是（請(qǐng)打勾）：

? 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 ? 領(lǐng)導(dǎo)智商 ? 領(lǐng)導(dǎo)情商 ? 管理逆商 ? 健康的經(jīng)理人

? 其它

您認(rèn)為馬上可以運(yùn)用到工作中去的印象最深刻的內(nèi)容（方法、理念等）是哪些：

為使您的工作更有績(jī)效

您希望通過(guò)哪些培訓(xùn)課程來(lái)提高自己的工作水平：

其它建議：

第二篇：余世維先生在中國(guó)人壽的《成功經(jīng)理人》講座實(shí)錄

余世維先生在中國(guó)人壽的《成功經(jīng)理人》講座實(shí)錄

管理者常犯的第一個(gè)毛?。壕芙^承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任

我們講做一個(gè)管理者，主管，你常常犯哪些毛病。如果你說(shuō)：“你所講的毛病，我一個(gè)都沒(méi)有犯過(guò)”。那么，我就恭喜你，厲害！但是如果真的犯過(guò)了，或者犯得不少，那么我們自己把它檢討一下。我來(lái)這里的任務(wù)是煽風(fēng)點(diǎn)火。我把問(wèn)題講出來(lái)，我就要回去了，接下來(lái)是你們，是你們所要去思考這些問(wèn)題，看看我講的話對(duì)你有什么觸動(dòng)？

[序言]

先要強(qiáng)調(diào)的事情，就是我講話所用的背景。當(dāng)我講到中國(guó)人，是指所有的中華民族，所有的汗蒙壯苗及其他的所有的少數(shù)民族群。在我講中國(guó)人三個(gè)字的定義，不僅是指在大陸的中國(guó)人，連海外的中國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)的算起來(lái)。因?yàn)橹袊?guó)人到哪里去都是中國(guó)人，這一點(diǎn)是我要在地域上稍微強(qiáng)調(diào)的。

再一個(gè)我要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)我講到別的國(guó)家，因?yàn)槲覀冎v例子，一定會(huì)講到別的國(guó)家，當(dāng)我講到別的國(guó)家，盡量講人家的優(yōu)點(diǎn)。其實(shí)我在外面跑了這么多年，在美國(guó)和英國(guó)讀書(shū)，而且我在日本航空做了12年，從打字員一直干到副總，最高的職位了，因?yàn)榭偨?jīng)理永遠(yuǎn)都是日本人。我38歲當(dāng)?shù)饺蘸降母笨?，全世界最年輕的副總。在日本航空一共員工有四萬(wàn)多人，他是不輕易讓一個(gè)人在他40歲前升他為副總的。我其實(shí)在日本航空拼了命干，12年升到副總。但是我們講人家的時(shí)候，我們盡量學(xué)習(xí)人家的優(yōu)點(diǎn)，美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、日本、這些世界強(qiáng)國(guó)卑鄙的，無(wú)賴的，莫名其妙的缺點(diǎn)，我統(tǒng)統(tǒng)都見(jiàn)過(guò)。但是我們盡量學(xué)人家優(yōu)點(diǎn)，一個(gè)偉大的民族，在探討自己的時(shí)候，要探討自己的缺點(diǎn)。中華民族有多優(yōu)秀，根本不需要我在這里講，你從小學(xué)到現(xiàn)在，你在課本上，不知道學(xué)了多少。我們關(guān)起門來(lái)探討中國(guó)人，就要探討中國(guó)人的弱點(diǎn)。講到人家，就盡量學(xué)習(xí)人家的優(yōu)點(diǎn)。

最后一件事講我自己，我其實(shí)生活在上海，一歲的時(shí)候跟我爸我媽到臺(tái)灣去，所以其實(shí)我們家在曾祖父時(shí)代，就一直在上海做生意。如果不是打仗，我想我會(huì)在上海長(zhǎng)大。我到了臺(tái)灣以后就到美國(guó)去受教育，所以我的教育是在美國(guó)和英國(guó)完成的。但是我工作的時(shí)候在日本，然后我采購(gòu)的時(shí)候在德國(guó)。世界上有名的國(guó)家，我大概都到過(guò)。這30年來(lái)圍繞地球20圈，所以我在上課的時(shí)候會(huì)講很多的例子，是我自己親眼所見(jiàn)，或者我親身經(jīng)歷，或者是我在生活里面所體會(huì)。因此我的課沒(méi)有什么理論，所以這兩天你不會(huì)聽(tīng)得太枯燥。我不是一個(gè)很喜歡講理論的人，講理論對(duì)各位來(lái)講沒(méi)有意義，所以我的課盡量講實(shí)務(wù)。

我們來(lái)開(kāi)啟我們的話題。先講第一塊，管理者常犯的錯(cuò)誤。北京科技大學(xué)的魏壽坤教授講了一句話，值得我們特別注意：我們中國(guó)是鋼鐵大國(guó)，但是不是鋼鐵強(qiáng)國(guó)。一個(gè)國(guó)家再大，人口再多，也沒(méi)有用。瑞典人口只有850萬(wàn)，只有上海一半，國(guó)民所得56000美金。我們?nèi)袊?guó)的人口所得連他的零頭都不到，因?yàn)樯虾Ｈ司?200美金，瑞典56000美金，人口才850萬(wàn)。這就證明，國(guó)家要精，人民的素質(zhì)要高，生產(chǎn)的價(jià)值要強(qiáng)，這個(gè)國(guó)家就會(huì)富強(qiáng)。所以魏壽坤講這句話沒(méi)有人反對(duì)。因?yàn)槲簤劾そ淌谝呀?jīng)90歲了，他的學(xué)生遍布中國(guó)江江南北，包鋼、首鋼、武鋼跟鞍鋼都是他的學(xué)生。我們中國(guó)是鋼鐵大國(guó)，但不是強(qiáng)國(guó)，最主要的原因是什么？ 我們中國(guó)今天入世了，我只聽(tīng)得朱镕基在講這句話時(shí)說(shuō)：中國(guó)要入世的時(shí)候，我非常的憂愁。大家都把它當(dāng)作喜事，只有朱镕基說(shuō)：我非常的憂愁。不愧是中國(guó)的總理！中國(guó)要入世了，最大的問(wèn)題其實(shí)是管理。我在常常聽(tīng)人家說(shuō)這句話，中國(guó)跟國(guó)際接軌，有人還給我說(shuō)，上海陸家嘴是中國(guó)的曼哈頓。其實(shí)是中國(guó)跟國(guó)際的軟件接軌，硬件早就接軌了，看看你們手上的手機(jī)，全世界最好的手機(jī)，都在你們的手上。你有機(jī)會(huì)到歐洲去看看，他們拿的手機(jī)說(shuō)說(shuō)是第三代的。我們中國(guó)大陸拿的手機(jī)全是第四代的，臺(tái)灣跟香港還拿第二代的。當(dāng)全世界都在用第三代的時(shí)候，我們?nèi)袊?guó)就進(jìn)入第四代手機(jī)了。所以，中國(guó)電信派代表到歐洲去考察，說(shuō)德國(guó)用的交換機(jī)還不如我們中國(guó)的。但是你敢說(shuō)，德國(guó)的效率不如中國(guó)嗎？其實(shí)手機(jī)是一個(gè)工具。這個(gè)硬件做得再好，也只是工具很好。在上海這個(gè)陸家嘴號(hào)稱中國(guó)曼哈頓，那個(gè)叫做硬件。我在美國(guó)的曼哈頓，其實(shí)待過(guò)2-3年，那時(shí)候我是亞特蘭大的副總，那請(qǐng)問(wèn)我們上海陸家嘴那個(gè)曼哈頓里面的那個(gè)中國(guó)頭腦，跟美國(guó)紐約的美國(guó)頭腦完全一樣嗎？你認(rèn)為呢？這中間最大的區(qū)別是軟件。

一個(gè)制度，影響到整個(gè)企業(yè)，一個(gè)國(guó)家社會(huì)企業(yè)的動(dòng)作，其實(shí)完全靠制度，而這個(gè)制度體現(xiàn)在管理上。所以，朱镕基總理說(shuō)，他非常的憂愁，就是這個(gè)門一打開(kāi)以后，春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代就立即開(kāi)始。

朱總理所擔(dān)心的事情，就是管理對(duì)中國(guó)來(lái)講是一個(gè)弱點(diǎn)。因?yàn)槲覀冋脧?0年代以后才慢慢開(kāi)放，正式開(kāi)放是80年代，真的走進(jìn)開(kāi)放，其實(shí)到了90年代?？墒歉魑?，在發(fā)達(dá)國(guó)家統(tǒng)統(tǒng)成長(zhǎng)完畢的時(shí)候中國(guó)開(kāi)始成長(zhǎng)了。人家進(jìn)到我們中國(guó)來(lái)會(huì)不會(huì)說(shuō)：啊呀！中國(guó)的開(kāi)放比較晚，我們給中國(guó)點(diǎn)時(shí)間，讓他學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。不會(huì)，活該，進(jìn)來(lái)就是打！最好都不會(huì)，最好中國(guó)維持現(xiàn)狀。那么這些日本公司，美國(guó)公司就進(jìn)來(lái)了。最好中國(guó)維持現(xiàn)狀，這個(gè)市場(chǎng)打起來(lái)比較精彩。所以我們要快速的學(xué)習(xí)，日本人歐美人20年時(shí)間，我們中國(guó)人5年要把它學(xué)起來(lái)。人家30年建立的制度，我們7年就把它結(jié)束。如果我們不能這個(gè)樣子，這個(gè)門一打開(kāi)，就不得了了。所以難怪朱總理說(shuō)，我非常憂愁，是有這個(gè)道理的。入世了以后，中國(guó)最大的問(wèn)題，就是管理，這句話是很正確的，這是我的序言。

我們來(lái)看看管理者所犯的第一個(gè)毛病：就是拒絕承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任。我把這個(gè)事情列在第一，就是我認(rèn)為這個(gè)事情最嚴(yán)重。任何問(wèn)題，都是教育，從小教育造成的。拒絕承擔(dān)個(gè)人的責(zé)任，從小我們?cè)诮逃?dāng)中沒(méi)有注意這個(gè)問(wèn)題，以至于長(zhǎng)大以后就拒絕承擔(dān)責(zé)任。我在我們公司董事長(zhǎng)面前，出了問(wèn)題從來(lái)不提起我下屬的名字。我們公司1.8萬(wàn)人，董事長(zhǎng)管理9千，我9千，我們兩個(gè)人合起來(lái)管1.8萬(wàn)，我底下有9千，一級(jí)干部就146個(gè)。我碰到我的董事長(zhǎng)，有問(wèn)題從來(lái)不提起他們的名字。這種觀念叫做負(fù)起責(zé)任。我也不是生下來(lái)就什么事都做得很周到的：“余總經(jīng)理你小心點(diǎn)，我們的鋼鐵最近在下滑，我們公司的不銹鋼廠，世界排名第四位，但是韓國(guó)的普香鋼鐵，最近在美國(guó)跟我們干起來(lái)。所以我們有一場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。余總經(jīng)理，我們的鋼鐵最近在下滑。”這是我的錯(cuò)。“還有，余總經(jīng)理，我們西班的家具最近不大好賣?！边@是我的疏忽?！斑€有余總經(jīng)理，最近那個(gè)正副廠長(zhǎng)，聽(tīng)說(shuō)不大想干?！边@是我失查。作為一個(gè)總經(jīng)理就要這個(gè)樣子，如果我跟我的董事長(zhǎng)講：“這個(gè)是政府……這個(gè)家具因?yàn)榍裨洪L(zhǎng)……那個(gè)鋼鐵是我那個(gè)王廠長(zhǎng)……”我們董事長(zhǎng)會(huì)怎么講？余總經(jīng)理，那么我要你干什么？就是這句話，不能讓他講，他一講，我就要去死，太沒(méi)有面子了，這就是負(fù)起責(zé)。

今天早上崔先生來(lái)接我，他因?yàn)橛惺峦砹艘稽c(diǎn)，他見(jiàn)到我的第一句話，就說(shuō)這是我的錯(cuò)。這樣子正確。如果他一見(jiàn)到我就解釋，路上車太多了，他的車半路拋錨了，然后他在門口摸不到路了，我都聽(tīng)不下去了。但是他說(shuō)，是我的錯(cuò)，我就沒(méi)有任何話講。這就是一個(gè)態(tài)度，這就叫負(fù)起責(zé)任。任何事情都要這樣去做，負(fù)起責(zé)任?？墒莿偛胖v過(guò)了，我們?cè)趺磸男【蜁?huì)有這個(gè)習(xí)慣？我研究很久，我非常喜歡觀察問(wèn)題，所以觀察出來(lái)了。中國(guó)小孩，跑過(guò)來(lái)撞到桌子，他哭起來(lái)了，中國(guó)的媽媽、爸爸在做什么？“小寶不要哭，媽媽打這個(gè)桌子，媽媽打這個(gè)桌子。”小孩摔到地上哭起來(lái)了，“這地不好，媽媽打這個(gè)地，這地不好，打這個(gè)地。”我在日本東京看到的不是這樣；我在美國(guó)華盛頓看到的也不是這樣。我在日本東京看到一小孩跑過(guò)來(lái)撞了桌子，他哭起來(lái)了，全世界的小孩撞到桌子都哭的，這個(gè)媽媽就馬上把他帶過(guò)來(lái)說(shuō)：“再走一遍，再走一遍！”世界上有這種小孩第二遍又撞上去了嗎？所以他就從旁邊走過(guò)去了，媽媽馬上就講：“一個(gè)小孩會(huì)撞到桌子，有三個(gè)理由，第一個(gè)跑步?jīng)_得太快，來(lái)不及剎車。第二個(gè)，頭一直低在地上，沒(méi)有注意看。第三個(gè)，心中不知道在想什么？你是哪一個(gè)？”這個(gè)就是我在日本看到的他們的教育。

我在華盛頓，參加一個(gè)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)，出來(lái)時(shí)在路邊等車，看見(jiàn)一個(gè)美國(guó)媽媽帶一個(gè)小孩過(guò)馬路，那個(gè)小孩也是摔一跤，美國(guó)媽媽就走過(guò)去：“湯米，站起來(lái)！”他在地上一直哭，“湯米！站起來(lái)！”他就耍賴，我跟著說(shuō)，“站起來(lái)！”他就站起來(lái)了。媽媽帶到路邊就開(kāi)始訓(xùn)：“湯米，你看看你剛才，像個(gè)男人嗎？（他才三歲）還說(shuō)長(zhǎng)大了要保護(hù)媽媽，你這個(gè)樣子能保護(hù)我嗎？做事情不能負(fù)擔(dān)自己的責(zé)任，還妨礙交通?！毕±飮W啦罵了一通，這美國(guó)孩子含著眼淚，媽媽就把他帶走了。

我剛才講到的日本孩子，其實(shí)只有兩歲，我剛才講到美國(guó)孩子只有三歲！所以，國(guó)民教育要從小開(kāi)始。所以日本人跟美國(guó)人，還有歐洲人，他們從小就這樣教育長(zhǎng)大，他們比較負(fù)起責(zé)任。這是從小教育的問(wèn)題。

我在上海火車站，有一次坐火車去蘇州，看到一家美國(guó)人，爸爸背一個(gè)大包，媽媽背個(gè)中包，還有個(gè)小孩背個(gè)小包，三個(gè)人排成一條線在那里等火車。我猜爸爸那個(gè)大包里邊，是一些帳篷啊，毯子啊，那些重要的東西。媽媽那個(gè)中包大概是日常用品。小孩那個(gè)小包大概是巧克力跟玩具，三個(gè)人一人一個(gè)包。這個(gè)景像我看了非常觸動(dòng)，因?yàn)橥瑫r(shí)上海火車站里面有100多個(gè)上海小孩，當(dāng)然也包括外地人，統(tǒng)統(tǒng)是抱著可樂(lè)，拿著漢堡，啃著薯?xiàng)l，沒(méi)有一個(gè)身上背包的?？蓱z的老媽背三個(gè)包，挾在手上，在等火車。你沒(méi)有想到吧？中國(guó)小孩從小不負(fù)起責(zé)任，這也是一個(gè)現(xiàn)象。所以你應(yīng)該要給你的小孩一個(gè)小包，每個(gè)人負(fù)起自己的責(zé)任，自己的玩具，自己的點(diǎn)心裝在自己的包里。每個(gè)人負(fù)起自己的責(zé)任，我發(fā)現(xiàn)西洋人是這樣長(zhǎng)大的，難怪任何東西都是從小培養(yǎng)起來(lái)的。

我們來(lái)看看他的道理。有效的管理者，會(huì)為自己的事情負(fù)起責(zé)任，如果你今天是個(gè)主管，就請(qǐng)對(duì)一切事情的結(jié)果負(fù)起你的責(zé)任。抗美援朝時(shí)候美國(guó)總統(tǒng)叫做杜魯門，你一定聽(tīng)過(guò)的，他的桌子上擺了一個(gè)牌子：book of stop here。Book就是我我們打麻將的時(shí)候，東西南北中那個(gè)東西，那個(gè)東西英文叫做book，可是在外國(guó)打牌的時(shí)候，也有那個(gè)東西，排到誰(shuí)叫誰(shuí)，誰(shuí)發(fā)牌，不過(guò)他們是打紙牌就是了。這個(gè)東西就做book，后來(lái)把它弄成英文成語(yǔ)，就是把問(wèn)題丟給別人。杜魯門總統(tǒng)他自己是一個(gè)總統(tǒng)，請(qǐng)問(wèn)，他還不管的話要誰(shuí)管呢？所以他只好把牌子掛在他的桌上，問(wèn)題到此為止，就是你只要找到我，我就不能再推了，要予以解決。

各位：我們可不可以把這種文化用在我們中間？每個(gè)經(jīng)理的桌前都掛個(gè)牌子：?jiǎn)栴}到此為止。如果每個(gè)人掛這個(gè)牌子不得了了，就是大家負(fù)起責(zé)任。一旦做主管就要養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。

生活中只有兩種行動(dòng)，要么就努力的表現(xiàn)，要么就是不停的辯解，就只有兩種行動(dòng)，沒(méi)有別的行動(dòng)。在我們公司，這也是文化，大家養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，錯(cuò)了就是錯(cuò)了，哪個(gè)人不犯錯(cuò)呢？但你不要常常辯解，好象不是你的錯(cuò)。其實(shí)就是你的錯(cuò)，怎么不是呢？這就是一個(gè)生活態(tài)度。

我拿國(guó)家來(lái)舉例，你聽(tīng)過(guò)以色列嗎？一定聽(tīng)過(guò)，但是你可能沒(méi)有去？以色列我去過(guò)，那是一個(gè)像寧夏的地方，以色列到處是荒山，沒(méi)有多少樹(shù)木，國(guó)家什么資源都沒(méi)有。北邊是敵人，約旦跟敘利亞，東北邊也是敵人，黎馬嫩，東邊還是敵人，伊拉克，東南還是敵人，沙特阿拉伯，南邊又是敵人，埃及，左邊是地中海。以色列活到現(xiàn)在，以色列比中華人民共和國(guó)還大一歲，公元1948年建國(guó)的，我們中國(guó)是1949年，人家活到今天，而且還在像寧夏的地方?？纯次覀兘K浙江，看看我們的安徽、江西，看看湖南湖北，這些地方對(duì)以色列來(lái)講太好了。我們中國(guó)人在以色列面前，是不能夠有任何埋怨的，而對(duì)這種國(guó)家中國(guó)人要咽下全部淚水，因?yàn)槿思蚁駥幭囊粯佣蓟畹浇裉?。所以真正的原因是你自己，不要常常看你的辦公室，不要常?？茨愕南聦伲愕墓軈^(qū)。會(huì)做事的到哪里都會(huì)做事，不會(huì)做事的就是給他再好的條件，他也沒(méi)辦法做。會(huì)不會(huì)做事情，最重要的是把你的責(zé)任挑起來(lái)，不要常常檢討你的手下。

管理者第二個(gè)常犯的毛病：沒(méi)有能啟發(fā)下屬工作人員

我們來(lái)看第二個(gè)管理者常犯的毛病。管理者第二個(gè)常常犯的毛病是沒(méi)有能啟發(fā)下屬工作人員。下屬工作人員要靠自己?jiǎn)l(fā)。任何優(yōu)秀的管理人，離開(kāi)辦公室一天，都不會(huì)引發(fā)混亂。我在臺(tái)灣長(zhǎng)大，以后到歐美去了。臺(tái)灣的規(guī)定，男孩子一定要當(dāng)兵。我大學(xué)畢業(yè)以后就當(dāng)兵了。臺(tái)灣規(guī)定是先當(dāng)3個(gè)月的訓(xùn)練新兵，把我們送到臺(tái)中成功嶺基地去訓(xùn)練，3個(gè)月以后就把我分發(fā)到陸軍野戰(zhàn)師。那時(shí)候因?yàn)榕_(tái)灣的大學(xué)生比較少，所以我們就是干少尉排長(zhǎng)。當(dāng)我的少尉排長(zhǎng)一掛起來(lái)，進(jìn)到師部，師長(zhǎng)就等于是我的父親和我的哥哥一樣。我如果爬墻出去開(kāi)小差，我如果暴行犯上，用拳頭打了我的連長(zhǎng)，我如果到街上去搶人家的東西，我不是判3年以下，就是槍斃。因?yàn)檐娙藫尳倬褪撬佬?，我的師長(zhǎng)就可能要連帶受過(guò)，不是記警告，記小過(guò)，就是大過(guò)。那個(gè)新兵訓(xùn)練部主任要不要記過(guò)？不記，為什么？因?yàn)檫@個(gè)兵已經(jīng)訓(xùn)練完了，發(fā)給你了。

現(xiàn)在把話講回來(lái)，部門如果用的人不好，是不是人力資源部的錯(cuò)？其實(shí)不是，人力資源部門已經(jīng)做過(guò)篩選，把這個(gè)人找來(lái)，經(jīng)過(guò)一些簡(jiǎn)單的培訓(xùn)，就交給你，你就是他們的父親和母親，你就是他的哥哥和姐姐，你還有什么話好說(shuō)？所以我們的結(jié)論，人力資源的責(zé)任最多30%，各位主管，你們的責(zé)任70%。因?yàn)楸悄愕?，這個(gè)手下是你在帶的。因此，是你要去啟發(fā)你的手下，不是人力資源部門。

那么我們對(duì)部下要怎么辦？主管覺(jué)得處處少不了他們，這只是一種心態(tài)。你如果把底下的人啟發(fā)好了，你就不會(huì)犯這個(gè)毛病。我們的孩子如果到北京去讀書(shū)，媽媽叮囑：“小麗??！晚上睡覺(jué)就一定要蓋棉被?！薄皨?，我知道！”“如果天氣不是很涼要蓋著肚子??！”“媽，我知道?。　薄岸乙欢ㄒw著肚臍?。　薄皨?，你煩不煩！”你知道這個(gè)道理嗎？因?yàn)閶寢層肋h(yuǎn)覺(jué)得孩子少不了她，對(duì)不對(duì)？我到了美國(guó)發(fā)現(xiàn)，美國(guó)的媽媽是根本不管的。小孩子一出去，就像鴿子飛出了籠子，就看著辦。所以中國(guó)的媽媽對(duì)小孩管得太多了，但是在家庭里也就罷了，但是企業(yè)就不要犯這個(gè)毛病，一天到晚管！當(dāng)然你可能跟我說(shuō)，這一不管就失控。我很想知道你平時(shí)教育他了嗎？如果真的教育了他，他會(huì)失控嗎？很簡(jiǎn)單，我老大在法國(guó)巴黎大學(xué)，我從來(lái)不管他，他自己看著辦。老二在念交大，我也不管她，自己看著辦，因?yàn)樾〉臅r(shí)候都培養(yǎng)好了，長(zhǎng)大以后像一棵樹(shù)一樣。

在中國(guó)大陸，我的手機(jī)很少響，公司里面146個(gè)干部，我的手機(jī)如果一響，聽(tīng)到是他們，我會(huì)說(shuō)這事情真的非要麻煩我嗎？他們通常就不敢麻煩我。我們的主管和被管的人彼此都要負(fù)一半的責(zé)任，我們?cè)谏厦孀鲋鞴艿挠幸粋€(gè)毛病，就喜歡人家凡事都要向他請(qǐng)示，我們做底下的也有一個(gè)毛病，叫做凡事都喜歡請(qǐng)示上面。結(jié)果就形成這個(gè)問(wèn)題。所以大家都覺(jué)得處處少不了我，對(duì)不對(duì)？好，我馬上拿兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)來(lái)講一講。

第一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是我在日本航空的經(jīng)驗(yàn)。泰國(guó)旁邊有個(gè)都市叫做吳西，吳西那邊有個(gè)大公司叫做日本東芝。那個(gè)公司總經(jīng)理62歲，每天早晨端杯咖啡，從三樓喝到一樓，一樓喝到三樓，因?yàn)樗谌龢?，然后再?份報(bào)紙，就吃中飯了。你會(huì)不會(huì)說(shuō)他這個(gè)人游手好閑？不，因?yàn)橐晕覍?duì)日本的了解，他們不是這個(gè)意思，他們的觀念是這樣：在日本公司，他們做事情，通常是盡量自己先解決，萬(wàn)不得已再去請(qǐng)教主管，怕主管會(huì)笑他無(wú)能。所以他們是這樣表現(xiàn)的，如果真的不會(huì)，他們就會(huì)去敲門，里面會(huì)說(shuō)，進(jìn)來(lái)！“林木科長(zhǎng)，這個(gè)事情我想了很久很久都想不出來(lái)。你教教我吧！”你猜那個(gè)科長(zhǎng)會(huì)怎么講？“拿過(guò)來(lái)吧，膿包！這事情應(yīng)該怎么做！怎么做……”當(dāng)他給他的時(shí)候會(huì)給他講句不好聽(tīng)的話：“拿去吧！我在你的年紀(jì)，不常常麻煩主管的！”“謝謝！實(shí)在對(duì)不起！”出去以后再也不進(jìn)來(lái)了。所以，他們都盡量的不麻煩主管。所以今天，人家可以喝咖啡。如果每個(gè)人都有這種想法，主管會(huì)忙嗎？他當(dāng)然喝咖啡??！因?yàn)楝F(xiàn)在東芝那個(gè)總經(jīng)理在30歲時(shí)拼著命干，40歲的時(shí)候忙到半夜，今天人家可以喝咖啡。

主管不要覺(jué)得處處不了我，應(yīng)該說(shuō)，他到現(xiàn)在都來(lái)找我是為了什么？一天到晚敲門是為了什么？動(dòng)不動(dòng)就請(qǐng)示主管是錯(cuò)的，主管不要覺(jué)得處處少不了他。

第二個(gè)是美國(guó)的例子，那時(shí)候我在美國(guó)做化妝品，就是我剛才講的雅詩(shī)蘭黛。因?yàn)槊绹?guó)雅詩(shī)蘭黛跟我們技術(shù)合作，我在里面當(dāng)副總，總經(jīng)理是一個(gè)老美。有一天，我手下調(diào)色師在調(diào)口紅，那個(gè)調(diào)色師是個(gè)女的，她調(diào)了個(gè)口紅的顏色。我剛到美國(guó)的時(shí)候，也是常常犯中國(guó)人的毛病。做主管嘛，總喜歡大事小事都管，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)這是錯(cuò)的。調(diào)色師在調(diào)口紅的時(shí)候，我在旁邊輕描淡寫(xiě)的不經(jīng)意的問(wèn)了一句：“這紅色好看嗎？”那個(gè)美國(guó)調(diào)色師就站起來(lái)了：“余先生，這個(gè)顏色還沒(méi)有完全定案，所以你現(xiàn)在不必緊張。我定案以后一定會(huì)給你看的。你放心，你是最后裁決要不要用這個(gè)顏色的人。還有，余先生，我是調(diào)色師，我自認(rèn)為這個(gè)東西是我的專業(yè)，如果你覺(jué)得你調(diào)得比我好，下個(gè)禮拜開(kāi)始你調(diào)。第三，余先生，這個(gè)口紅，是給女人用的，聽(tīng)說(shuō)你是個(gè)男人，如果這個(gè)口紅你喜歡，美國(guó)女人都不喜歡，不行；美國(guó)女人都喜歡，你不喜歡，沒(méi)有關(guān)系！”Sorry!Sorry!I?m sorry!這就是我在美國(guó)人家對(duì)我的教育。她講的有道理，我不需要去管這個(gè)事情，我不需要去做，美國(guó)人在他職責(zé)范圍之內(nèi)，必定會(huì)主動(dòng)去做的，所以你不需要去關(guān)心這些事情。所以，后來(lái)我就養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，在德國(guó)，在日本，在美國(guó)，我從來(lái)不太過(guò)問(wèn)底下人的事情，除非他超過(guò)了我的框架，超越了我的規(guī)定，違反了公司的政策，否則的話，我是不需要擔(dān)心到這種程度的。

現(xiàn)在我們來(lái)講一個(gè)在大陸常常講的一個(gè)概念，叫做一把抓，中央講這句話并沒(méi)有錯(cuò)，但是地方上面把它體現(xiàn)的不太正確，我們中央領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)要一把抓意思是watch everything，一把抓的意思是緊盯每一件事情，不是叫你跳下去做，不是叫你凡事干預(yù)，不是叫你越俎代皰。只要是兵好，你自己可以藏在后面。

我們這樣子做事情是很危險(xiǎn)的，動(dòng)不動(dòng)就要把總經(jīng)理掛出來(lái)，結(jié)果呢，弄成一把抓。凡事他在掌控，對(duì)他來(lái)講很不公平，你要活活把他累死；對(duì)員工來(lái)講也很不公平，我們一直講張瑞敏，那底下12000個(gè)山東人，青島人，在干什么呢？難道張瑞敏他一個(gè)人做成電冰箱，他一個(gè)人做出冰柜，他一個(gè)人做出空調(diào)。這種觀念就是大家都眼睜睜看著總經(jīng)理，讓總經(jīng)理覺(jué)得處處少不了他，其實(shí)這個(gè)觀念是應(yīng)該要慢慢調(diào)整的。

結(jié)論就是你自己沒(méi)有訓(xùn)練。教育我們的部下，一句話，那就是：隨時(shí)、隨地、隨人、隨事的教育。你不要常常說(shuō)，我們是不是要搞一天培訓(xùn)啊，把干部統(tǒng)統(tǒng)集合起來(lái)，把屬下統(tǒng)統(tǒng)集合起來(lái)，我跟他們講講什么叫做禮節(jié)，什么叫做國(guó)際餐廳禮儀！我們要不要把餐廳的同仁都集合起來(lái)，講一下我們的工作目標(biāo)和價(jià)值觀呢！你有多少時(shí)間？我們難得有這機(jī)會(huì)，把浙江省這么多地市和這么多浙江省本部、浙江省分公司的集合在一起，大家講講話。這種機(jī)會(huì)一年有幾次，太少了。其實(shí)教育是隨時(shí)，隨地，隨人，隨事的教育。我拿我自己舉個(gè)例子。

我要講一個(gè)例子，我們中國(guó)寫(xiě)信，本來(lái)信封就是直式的，明朝，清朝就是這樣。大陸現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)改為橫式的，這個(gè)不重要，重要的是他犯了很多毛病。我有天正好要出去，從前臺(tái)走過(guò)，正好瞄了一眼，前臺(tái)的小姐在寫(xiě)個(gè)信封，就是寫(xiě)成這樣，我一看，就把我的包放下：“統(tǒng)統(tǒng)過(guò)來(lái)，統(tǒng)統(tǒng)過(guò)來(lái)，我講一下信封的寫(xiě)法。”那個(gè)小姐的后面就是我的文書(shū)組。我們公司的不銹鋼廠是世界第四位，總鋼量臺(tái)灣第二名，做這種事，寫(xiě)這種信封也不怕人家笑。我就馬上給他們講信封的寫(xiě)法。這個(gè)里面第一個(gè)錯(cuò)誤，就是臺(tái)北市的臺(tái)，高雄市的高，位置都超過(guò)了王總經(jīng)理的王。按照中國(guó)的規(guī)定，王總經(jīng)理的王，必須是最高。他這個(gè)王字在這里是最高的，第二個(gè)字是臺(tái)，第三個(gè)是高，按照這樣的順序?qū)?。第二點(diǎn)，王總經(jīng)理的總經(jīng)理三個(gè)字，小姐寫(xiě)成小寫(xiě)，小寫(xiě)就是不配當(dāng)總經(jīng)理。把人家的名字居然寫(xiě)成大寫(xiě)，這個(gè)地方要小寫(xiě)。中國(guó)人講名諱，我要避諱你的名，所以碰到人家的名字才要小寫(xiě)，所以王總經(jīng)理四個(gè)字的要一樣大。客啟兩個(gè)字要小一點(diǎn)。敬啟是錯(cuò)的，寫(xiě)信不能寫(xiě)敬啟，敬啟是恭敬地打開(kāi)，請(qǐng)你收到我的信恭敬地打開(kāi)。我憑什么要恭敬地打開(kāi)你的信，寫(xiě)信給別人要寫(xiě)臺(tái)啟，君啟，寫(xiě)信給爸爸媽媽，祖父，祖母要寫(xiě)安啟，這個(gè)是一個(gè)起碼的規(guī)定。所以，發(fā)現(xiàn)疏忽，馬上教育，當(dāng)場(chǎng)就馬上講，講完之后我就下去了。在旁也圍著聽(tīng)我講話的，快要到3-4個(gè)人，這就是一個(gè)小小的教育。我有時(shí)間開(kāi)會(huì)嗎，等到會(huì)議室再去講？來(lái)不及了。隨時(shí)，隨地，隨人，隨事的教育。

人家外國(guó)人是不是這樣子的？也是的。我講一個(gè)外國(guó)的道理給你聽(tīng)。我有次在德國(guó)出差，跟一個(gè)德國(guó)人從萊茵河旁邊走過(guò)去，朋友停了下來(lái)，告訴我等一等，便朝著河邊的一個(gè)小男孩跑了過(guò)去。這個(gè)小孩兩根釣竿，德國(guó)人規(guī)定釣魚(yú)，一人只有一根釣竿。其實(shí)，中國(guó)人早就講過(guò)這個(gè)道理，我們的孟子說(shuō)，勿竭澤而魚(yú)，一個(gè)人不要把河里、池塘的魚(yú)釣光了，免得以后的人沒(méi)有魚(yú)吃。結(jié)果他一看這小孩的兩根釣竿，他就走過(guò)去了。你怎么兩根釣竿？小孩馬上說(shuō)，我只有一根，另外一根是我朋友的。你朋友到哪里去了？他去上洗手間。說(shuō)著說(shuō)著，另外一個(gè)小孩就走過(guò)來(lái)了。德國(guó)人一看，嗯！一人一根釣竿很好。有執(zhí)照嗎？德國(guó)人釣魚(yú)要有執(zhí)照的。因?yàn)獒烎~(yú)，要先學(xué)習(xí)怎么釣？他們規(guī)定要有執(zhí)照，否則為違法行為。兩個(gè)孩子忙把自己的釣魚(yú)執(zhí)照拿出來(lái)遞給他。后來(lái)，他又問(wèn)，有帶尺嗎？德國(guó)的法律規(guī)定：釣上來(lái)的魚(yú)必須用尺子量一量，當(dāng)釣上來(lái)的魚(yú)小于７寸時(shí)是必須放回去的。只有當(dāng)魚(yú)長(zhǎng)于7寸了，才可以拿回去。在德國(guó)釣魚(yú)不帶尺，就好象打高爾夫球沒(méi)有帶球桿一樣。小孩說(shuō)有！有！兩個(gè)孩子忙從身邊的包中把尺子掏了出來(lái)。嗯，很好！那你們繼續(xù)釣吧。我就忍不住地問(wèn)，那么巧，碰到你兒子了？不是？你朋友的小孩？不認(rèn)識(shí)。不認(rèn)識(shí)？“在德國(guó)，所有的小孩都是我的孩子。當(dāng)這些孩子犯錯(cuò)誤的時(shí)候，所有的人都有責(zé)任幫助他們糾正錯(cuò)誤?！边@或許就是德國(guó)之所以強(qiáng)大的原因吧，他們的國(guó)民都主動(dòng)承擔(dān)起教育的責(zé)任，隨時(shí)、隨地、隨人幫助他人。你如果在杭州西湖碰到這樣的情況，你會(huì)這樣講嗎？在中國(guó)任何的小孩都是我的子女，我們中國(guó)就不得了。這就叫隨時(shí)隨地的教育，碰到不對(duì)就馬上講，我管你是誰(shuí)家的小孩，錯(cuò)了就是錯(cuò)了，我替你父母管教你。但是其實(shí)呢，那兩個(gè)小孩沒(méi)有錯(cuò)，只是他特別熱心去檢查一下，有沒(méi)有正確的操作。你說(shuō)這種心態(tài)我們有嗎？通常沒(méi)有，更不要說(shuō)是對(duì)自己公司的人。連路人都做不到，就不會(huì)想到自己公司的人。因?yàn)閷?duì)公司的，還會(huì)更不好意思。

一個(gè)主管，調(diào)職、退休、死亡，都不應(yīng)該使公司癱瘓。換句話說(shuō)，最重要的事情是培養(yǎng)你的下屬，培養(yǎng)接班人。我們每個(gè)主管要做的事情，就是把你的接班人隨時(shí)準(zhǔn)備好。你對(duì)公司要負(fù)起責(zé)任，就是要把你的接班人先培養(yǎng)好。如果你的接班人培養(yǎng)好了，就會(huì)變成這樣，假如有一天，舒副總就會(huì)端了一杯咖啡，在單總門口晃來(lái)晃去。單總會(huì)說(shuō)，老舒有事嗎？沒(méi)有事，接班人已經(jīng)找好了，我在等你這位子。那單總會(huì)說(shuō)，那我到哪里去？你到上面再去擠別人嘛，接班人找好了。所以各位，你難怪沒(méi)有升起來(lái)，就是因?yàn)闆](méi)有接班人。

有一個(gè)理由，單總譬如說(shuō)，沈明杰，我之所以沒(méi)有升你，是因?yàn)榻影嗳藳](méi)有找好。所以，沈明杰要趕快把接班人找好，這樣子，他就有升的理由了，因?yàn)閱慰倳?huì)說(shuō)，你走了誰(shuí)干？其實(shí)每個(gè)人都要把他的接班人找好，你看看美國(guó)總統(tǒng)，肯尼迪被刺殺的時(shí)候，那個(gè)詹姆遜馬上繼任了。就是這個(gè)道理。一個(gè)國(guó)家如果有制度，一個(gè)社會(huì)如果有制度，一個(gè)企業(yè)如果有制度，那么任何人調(diào)動(dòng)，退休，死亡，公司都不會(huì)癱瘓。

真正做一個(gè)領(lǐng)袖，和做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，是一切都按照制度，誰(shuí)立即上來(lái)接班都不重要，誰(shuí)能夠替代誰(shuí)也是按照規(guī)定。所以主管隨時(shí)可以離開(kāi)，每個(gè)地市分公司的經(jīng)理隨時(shí)都可以調(diào)走，如果你真的把那個(gè)地方做得很好，對(duì)不對(duì)？湖州經(jīng)理隨時(shí)調(diào)，如果你給單總講，單總，金華這個(gè)地方誰(shuí)來(lái)干都可以，我隨時(shí)都可以調(diào)，因?yàn)橐磺卸贾贫然?。單總就?huì)說(shuō)，厲害，這種經(jīng)理就是厲害。這個(gè)就是我所講的，隨時(shí)可以移動(dòng)。如果人一動(dòng)就不得了，就表示你是用人在管，你是用人事在籠絡(luò)你底下的弟兄，你一不見(jiàn)了，就不得了，換了個(gè)新人就是沒(méi)有辦法。其實(shí)這樣做是錯(cuò)的。

魏征是唐太宗下面有名的大臣，他寫(xiě)篇文章，叫做《諫太宗時(shí)事書(shū)》，唐朝距離今天1400年，我們中國(guó)祖先就懂這個(gè)道理?；噬夏闳绻盐抑v的十件事情統(tǒng)統(tǒng)都注意一下，那么文官跟武官大家就都會(huì)努力地表現(xiàn)，皇上跟臣子就統(tǒng)統(tǒng)相安無(wú)事，大家都可以天天游山玩水，每個(gè)人都可以活得很久，沒(méi)事就彈彈琴，聊聊天，人員就自然而然的教化，何必大傷腦筋，替他們做事，讓那些聰明的耳目沒(méi)有辦法發(fā)揮功效，這其實(shí)是無(wú)為的道理。1400年前，魏征對(duì)唐太宗就這樣講話。實(shí)際，這個(gè)道理不是只有老外曉得的，中國(guó)在大唐盛世的時(shí)候，歐洲是一片黑暗，中國(guó)的祖先是了不起的，中國(guó)的文化深遠(yuǎn)而悠久，我們后代子孫要檢討，祖先留下來(lái)的智慧沒(méi)有好好去發(fā)揮。世界各國(guó)到現(xiàn)在尊稱我們?yōu)樘迫?，有中?guó)人的地方叫唐人街，就是有大唐盛世，有像李世民、武則天這種皇帝。所以我們中國(guó)的唐朝是偉大的，這種思想我們很早就有，做到最后越來(lái)越專制，越來(lái)越集權(quán)。到后來(lái)就統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有理會(huì)、栽培底下人。

管理者第三個(gè)常犯的毛?。褐恢亟Y(jié)果，忽視思想

我們來(lái)看第三個(gè)管理者常常犯的毛病。管理者第三個(gè)常常犯的毛病，是只重結(jié)果，忽視思想。有的主管常常喜歡講一句話：不要一天到晚跟我講這么多理由，我只問(wèn)結(jié)果，上面要的是業(yè)績(jī)，指標(biāo)。其實(shí)你忘記了一件事情，一個(gè)人如果沒(méi)有思想，是不會(huì)有那種結(jié)果的，不可能的。

我講兩件小事來(lái)說(shuō)明思想和結(jié)果的重要。這個(gè)酒店你們?cè)谶@里住，我今天是第二次走進(jìn)這個(gè)房間的大門，我前天晚上就來(lái)過(guò)了，陳經(jīng)理陪我來(lái)的。當(dāng)我來(lái)的時(shí)候，開(kāi)這個(gè)門的時(shí)候，服務(wù)員對(duì)了半天的鎖，開(kāi)不開(kāi)，這就證明她對(duì)這個(gè)鑰匙搞不清楚。今天早上是我第二次進(jìn)這個(gè)門，那個(gè)服務(wù)員又在那里搞了半天，開(kāi)不開(kāi)。一把鑰匙和一個(gè)門都要搞成這個(gè)樣子，我猜，如果你不跟她講這個(gè)事情，她會(huì)一直用這個(gè)方法開(kāi)到這個(gè)大樓崩壞，公司關(guān)門。每次都是一把一把地試，這就叫根本沒(méi)有做事的思想。如果這個(gè)酒店是德國(guó)人開(kāi)的，做這個(gè)事情的是德國(guó)人，我相信絕對(duì)不會(huì)是這樣。為什么？德國(guó)人做事情非常有效率。一根針掉在地上，怎么找？德國(guó)人與我們的找法不大一樣，他們什么東西都會(huì)想方法，一根針掉在地上，就畫(huà)一個(gè)井字，每個(gè)地方找一次，就找到了。我們是一直摸，啊呀扎到了，扎到手就找到了，根本沒(méi)有效率。

我住在離你們不遠(yuǎn)的西湖國(guó)賓館，以前基辛格都住過(guò)的地方，應(yīng)該是很棒吧！那里洗澡的龍頭，往左是熱，往右是涼的。洗臉的是往右是熱的，往左是涼的。還好我這個(gè)人做事很謹(jǐn)慎，事先試過(guò)。否則那個(gè)蓮蓬一開(kāi)，我就要慘叫，不是凍死，就是燙死，對(duì)不對(duì)？我沒(méi)有想到，它們兩個(gè)方向不一樣。我不曉得當(dāng)時(shí)基辛格住的是哪一間，有沒(méi)有被燙過(guò)，我不大清楚。西湖國(guó)賓館這種國(guó)家級(jí)的賓館犯這種錯(cuò)誤。我應(yīng)該要怪誰(shuí)呢？我沒(méi)有辦法怪，因?yàn)闆](méi)有那種思想，是不會(huì)有那種結(jié)果的。

你們都曉得，江浙這一帶請(qǐng)個(gè)人到家里面來(lái)幫忙，叫做娘姨，現(xiàn)在稱為阿姨。如果你跟你家阿姨是這樣講話：“小胡?。∽雷拥紫履莻€(gè)魚(yú)骨頭把它掃一下；小胡，先生今天的衣服洗一下，尤其要把它燙出來(lái)；先生明天開(kāi)會(huì)要穿?！比绻闶沁@樣講，你是一個(gè)二流的主人，你那個(gè)阿姨是個(gè)三流的阿姨。一流的不是這樣做的，解決這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，找一個(gè)有潔癖的人就解決了。如果一個(gè)人有潔癖，就統(tǒng)統(tǒng)的不用講，而且是你怕她，不是她怕你?！疤医o你講過(guò)幾次，大衣脫了不要擺在沙發(fā)上；先生，抽煙的時(shí)候不要走，你看你煙灰又掉在地上?！币院筇换丶遥幻摯笠拢录芫湍迷谑稚?，先生一掏煙，她的煙灰缸就端出來(lái)了。碰到這種阿姨當(dāng)然什么話都不要講，其實(shí)我講的是我家的阿姨。我在上海松江請(qǐng)了一個(gè)阿姨，她對(duì)我很少講話。每次一開(kāi)口就是要發(fā)錢的時(shí)候了，因?yàn)槭裁词虑槎疾挥弥v，她做的清清楚楚，三年前我用她，我對(duì)她說(shuō)：“小胡啊，我的那個(gè)皮鞋擦一下?！彼f(shuō)曉得了！后來(lái)吃早飯的時(shí)候我又講了一遍：“小胡不要忘了擦那個(gè)皮鞋哦?！睍缘昧恕：髞?lái)我又忍不住說(shuō)了一遍：“小胡皮鞋擦了沒(méi)有？”她終于忍不住說(shuō)了：“先生，以后你給我講話只要講一遍，我什么時(shí)候需要講兩遍的時(shí)候你罵我！”“對(duì)不起，小胡。”從今以后跟她講話就是一遍！這種人太可惜了，因?yàn)闆](méi)有受過(guò)太高的教育，否則是個(gè)總經(jīng)理的人才。你跟我講話只要講一遍，太厲害了。所以我用阿姨其實(shí)是挑過(guò)的，我寧愿挑一個(gè)有潔癖的，從今以后都不要講話。她一說(shuō)話就是鈔票、鈔票，要發(fā)工資了，其他的統(tǒng)統(tǒng)都不要講，爽死了。一天到晚，衣服燙了沒(méi)有？地擦了沒(méi)有？是我像傭人還是她像傭人，誰(shuí)在當(dāng)阿姨啊，搞不清楚了！所以用就用有潔癖的人。因?yàn)橛心欠N思想，就會(huì)有那種結(jié)果。偏偏我們主管犯的毛病就是只重結(jié)果忽視思想。原來(lái)一個(gè)人沒(méi)有那種思想，是不會(huì)有那種結(jié)果的。

成功與不成功的人有個(gè)很大的區(qū)別。我們?cè)谧挠行┠昙o(jì)比較輕的，實(shí)在是很好，我非常羨慕你們。一個(gè)人越早養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣越好，將來(lái)成功的機(jī)會(huì)就越大。像到了我這樣年紀(jì)再來(lái)研究這種問(wèn)題，真的是太晚了。你看我今年54歲，是下午2點(diǎn)或3點(diǎn)，我們這個(gè)房間里邊的人，大概是上午十一點(diǎn)，十二點(diǎn)，有的人搞不好還是上午十點(diǎn)，所以越早知道越好。成功與不成功，真正的差別，在成功的人很早就養(yǎng)成成功的思想，所以他一直是成功的。以后不要常常教你的小孩看偉人傳記，中國(guó)有這么多人讀過(guò)《毛澤東傳》，又有幾個(gè)像毛主席呢？因?yàn)樗欠N思想你做不到，就這么簡(jiǎn)單。

我家老大在讀初中的時(shí)候，有天在讀《拿破侖傳》，我正好在她的旁邊，看了一下，她已讀了100多頁(yè)。我說(shuō)：拿破侖傳只要讀6頁(yè)就可以了?！鞍郑@是什么意思??！”我就說(shuō)，《拿破侖傳》在寫(xiě)到第6頁(yè)的時(shí)候，寫(xiě)到一個(gè)他在小時(shí)候的故事，拿破侖是從小在科西嘉島長(zhǎng)大的，他在科西嘉念的小學(xué)，拿破侖在念小學(xué)的時(shí)候，有一天跟一個(gè)六年級(jí)的打架，這一打，眼睛都打黑了，但是上課鈴響了，拿破侖就進(jìn)教室了，下課又沖去找那人打一場(chǎng)，原來(lái)黑一個(gè)眼圈，后來(lái)黑兩個(gè)，變成熊貓了。后來(lái)上課鈴又響了，到了中午，又下課了，他又沖出去找那個(gè)六年紀(jì)的家伙，那家伙還沒(méi)出教室，就看到門口站著一個(gè)熊貓，嘴角還帶著點(diǎn)血，準(zhǔn)備干第三架，就馬上叫，慢慢……小伙子你今天到底打算怎么樣？拿破侖了只講一句話，你除非跟我道歉，我今天準(zhǔn)備打到死！sorry，I am sorry。拿破侖就說(shuō)，你早說(shuō)不就沒(méi)事了嘛！他就走了。這個(gè)就是他成功的道理。拿破侖的成功是他在讀小學(xué)的時(shí)候就有這么毅力，所以他以后在埃及當(dāng)了中尉，回到法蘭西去當(dāng)皇帝，靠的就是這股毅力。后來(lái)一場(chǎng)盟軍大戰(zhàn)，把他給抓起來(lái)了，關(guān)到阿爾巴島。結(jié)果他又逃出來(lái)。又打了一場(chǎng)滑鐵盧，又被抓起來(lái)，關(guān)在圣河特那島。英國(guó)人就用砒霜毒死了他，說(shuō)他活下來(lái)，遲早是個(gè)禍害。這就是拿破侖厲害的地方。所以拿破侖今天成為男人中的男人，真正厲害的是這種思想。

民國(guó)早先在黃浦灘上有個(gè)大流氓，黑社會(huì)老大叫黃金榮。黃金榮有一年過(guò)年，發(fā)賞錢給底下的小弟兄。其中有個(gè)小弟兄拿了賞錢，謝謝黃大爺，就沖出去了。黃金榮馬上對(duì)人說(shuō)出去看看，小赤佬到哪里去了？沒(méi)想到他很快坐擺渡，到陸家嘴，上岸以后一直往前跑，到現(xiàn)在金橋那個(gè)地方，把黃老板給他的賞錢又拿出來(lái)，給底下的更小的小弟兄，他家鄉(xiāng)的小弟兄。跟的人回來(lái)跟黃老板報(bào)告了，說(shuō)老板，這小子跑回家了，他把賞錢又賞給底下的小弟兄。黃金榮嘆了口氣：“哎，我怕我死以后這個(gè)上海黃浦灘就是他的了?！蹦莻€(gè)拿到黃金榮的賞錢沖回金橋、給他的弟兄的人姓杜，叫杜月笙，17歲。杜月笙是金橋那邊的人。果然不錯(cuò)，黃金榮死后，黃埔灘是他的，十六埔的老大就是杜月笙。以后跟蔣介石變?yōu)榘莅研值?，跟陳英士都有往?lái)，跟陳果夫都有往來(lái)。你想想看是什么道理？就因?yàn)?7歲把錢拿來(lái)再給底下的人。這叫做思想，有這種思想，才會(huì)有那種結(jié)果。下次中國(guó)人壽如果發(fā)獎(jiǎng)金，你把錢掏出來(lái)，弟兄們集合，單總會(huì)怎么想，我怕中國(guó)人壽就是他的了。

剛才講的思想里面，思想實(shí)際是在啟發(fā)，不是在教條。那我們從小所受的教育，就是教條式的。舉個(gè)例子，你像中國(guó)人壽浙江分公司，一定有很多法律和規(guī)章，公司寫(xiě)的都是一本一本的，請(qǐng)問(wèn)，為什么有時(shí)候，它不是想像的那么有用？就是因?yàn)闆](méi)有那種思想，什么都沒(méi)有用。有些人可能不太清楚，英國(guó)人連憲法都沒(méi)有。英國(guó)是個(gè)沒(méi)有憲法的國(guó)家，你能說(shuō)英國(guó)是個(gè)很差的國(guó)家嗎？有沒(méi)有憲法不是國(guó)家強(qiáng)不強(qiáng)大主要的原因，公司沒(méi)有人事規(guī)章，也不是是否成功主要的原因。你們的規(guī)定我看了一下，這次辦培訓(xùn)會(huì)寫(xiě)的那個(gè)非常得好，一條條寫(xiě)得真的非常好?？墒侨绻粋€(gè)人的思想真的到了這個(gè)地步，以后開(kāi)會(huì)的時(shí)候就不用寫(xiě)成這個(gè)樣子了，一個(gè)通知下去，所有守規(guī)矩的統(tǒng)統(tǒng)按照這樣辦，這就叫這個(gè)思想已經(jīng)具備了，否則的話，每一次都要寫(xiě)成這樣。

我家老大在臺(tái)灣念研究生的，現(xiàn)在在法國(guó)念博士，她居然跟我講這句話：爸，我沒(méi)想到，法國(guó)的課程并不難。我說(shuō)，其實(shí)老外與我們不太一樣，他們不喜歡像我們這樣研究教條，我說(shuō)：女兒，謙虛一點(diǎn)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的想像力跟法國(guó)人比起來(lái)還是差一點(diǎn)。才一個(gè)月，她的電話就又來(lái)了：爸，你講得很有道理，我的創(chuàng)造力跟想像力在法國(guó)的這個(gè)班上，我只是一個(gè)中等。盡管我的女兒在臺(tái)灣是第一名畢業(yè)，到了法國(guó)去其實(shí)是個(gè)中等。一講到創(chuàng)意，她就比不上人家。其實(shí)我已經(jīng)很用心地培養(yǎng)她了，但是我們這個(gè)大環(huán)境跟法國(guó)比起來(lái)，他們那個(gè)大環(huán)境更厲害。所以，在創(chuàng)意上面她勉強(qiáng)擠上一個(gè)中等。她得了博士以后，會(huì)不會(huì)稍微好一點(diǎn)，我不能確定。但至少我把她送到歐洲，希望歐洲的創(chuàng)意能夠開(kāi)啟她的腦。然后，以后的博士后，我可能會(huì)把她送去美國(guó)，讓美國(guó)再去開(kāi)啟她的創(chuàng)意。我當(dāng)初選擇在歐美也就是為了這個(gè)創(chuàng)意。

我在博克蘭讀書(shū)的時(shí)候，我的一個(gè)中國(guó)同學(xué)很厲害的，一看到題目就寫(xiě)答案。他是清華同學(xué)，我們看了大吃一驚啊！終于發(fā)現(xiàn)了數(shù)學(xué)天才，就問(wèn)他，你怎么這么厲害啊？他說(shuō)，這種題目在北京早就做過(guò)了，他說(shuō)我來(lái)美國(guó)做了一萬(wàn)多題，所以一看題目就寫(xiě)答案?？墒菦](méi)想到一考到數(shù)學(xué)邏輯的時(shí)候，他的分?jǐn)?shù)在我們班上是平平，大概第20幾名，平平。這就是說(shuō)他的數(shù)學(xué)邏輯并不很好，思考數(shù)學(xué)他不會(huì)，解數(shù)學(xué)他很厲害。所以外國(guó)人就嘆了口氣，說(shuō)中國(guó)的人教育太硬，其實(shí)這個(gè)話是很難聽(tīng)的，就是說(shuō)軟式思考沒(méi)有，硬式解題很會(huì)。

現(xiàn)在我們來(lái)看看，人家對(duì)我們的一個(gè)評(píng)論。《東方主義》這本書(shū)是一個(gè)老外江卜克寫(xiě)的，那個(gè)歲月就很早了，1922年。今天重新來(lái)讀這句話，還不敢說(shuō)人家講的完全不對(duì)?！澳阌袥](méi)有想過(guò)中國(guó)的例子，中國(guó)有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的好頭腦，卻被空洞花俏的玩意兒，弄得創(chuàng)意殆盡。他們沒(méi)有方向，也沒(méi)有驅(qū)策的力量，因此所有努力加起來(lái)全是一場(chǎng)空，全世界都恥笑他們”。我讀到這句話，眼淚都快流下來(lái)了。這句話距離今天是80年前，江卜克先生如果今天重新活過(guò)來(lái)，看到今天的杭州跟上海，肯定要大吃一驚。可是各位，我們都是中國(guó)人，把門關(guān)起來(lái)自我檢討，能不能說(shuō)這句話到今天完全不對(duì)？到今天還有道理。應(yīng)該講我最觸動(dòng)的是第三句話：“統(tǒng)統(tǒng)被空洞花俏的玩意兒，弄得創(chuàng)意殆盡。”另外讓我非常觸動(dòng)的是倒數(shù)第二句：“所有努力加起來(lái)統(tǒng)統(tǒng)是一場(chǎng)空”。中國(guó)有數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的好頭腦，統(tǒng)統(tǒng)加起來(lái)是一場(chǎng)空。這句話對(duì)我們一個(gè)什么啟示？我們可以縮小，中國(guó)人壽有上百上千的好頭腦，他們的努力加起來(lái)是一場(chǎng)空，就是天天都在那里做例行公事，沒(méi)有效率。

講到這里，我用兩個(gè)考試的題目來(lái)形容一下。我在臺(tái)灣讀書(shū)讀到高二的時(shí)候，考了一道題目：成吉思汗元太祖繼承人渥闊臺(tái)，公元哪一年?duì)奚?？建立哪四大漢國(guó)？最遠(yuǎn)打到哪里？我到現(xiàn)在都記得，打到匈牙利旁邊的亞德利亞海岸。但是我到美國(guó)以后才知道，美國(guó)世界史這條題目不是這樣考的。他們考：成吉思汗的繼承人渥闊臺(tái)，當(dāng)初如果沒(méi)有犧牲，歐洲會(huì)發(fā)生什么變化？試從經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)三方面分析。有個(gè)學(xué)生是這樣回答的，蒙古人如果當(dāng)初沒(méi)有犧牲，那個(gè)可怕的黑死病就不會(huì)帶到歐洲去，如果沒(méi)有黑死病，神父跟修女就不會(huì)死亡。神父跟修女如果沒(méi)有死亡，就不會(huì)懷疑上帝的存在。如果沒(méi)有懷疑上帝的存在，就不會(huì)有意大利佛羅倫薩的文藝復(fù)興。如果沒(méi)有文藝復(fù)興，西班牙和南歐就不會(huì)強(qiáng)大，西班牙無(wú)敵艦隊(duì)就不可能建立。如果西班牙不夠強(qiáng)大，意大利不夠強(qiáng)大，翁哥龍薩克斯，會(huì)提早200年強(qiáng)大，日耳曼會(huì)控制中歐，奧匈帝國(guó)就不可能存在。教授一看說(shuō)：棒，全班第一名，分析得好，A！其實(shí)教授也沒(méi)有答案，這種題目教授是沒(méi)有答案的，可是大家都要思考。

后來(lái)我在臺(tái)灣又讀到一道題：甲午戰(zhàn)爭(zhēng)是公元哪一年爆發(fā)？簽訂的叫什么條約？割讓多少土地？賠償多少銀兩？我后來(lái)到了日本大阪，才知道他們考這道題目不是這樣考的。日本跟中國(guó)100年打一次仗，19世紀(jì)打了一杖，他們叫日清戰(zhàn)爭(zhēng)，我們叫甲午戰(zhàn)爭(zhēng)。20世紀(jì)打了一場(chǎng)日中戰(zhàn)爭(zhēng)，我們叫做八年抗戰(zhàn)。“21世紀(jì)如果日本跟中國(guó)開(kāi)戰(zhàn)，你認(rèn)為大概是什么時(shí)候？可能的遠(yuǎn)因和近因在哪里？如果日本贏了，是贏在什么地方？輸了是輸在什么條件上？分析?！泵總€(gè)學(xué)生都努力做答案。我們一天到晚背割讓遼東半島、臺(tái)灣澎湖，賠償二萬(wàn)萬(wàn)銀兩，1894年爆發(fā)甲午戰(zhàn)爭(zhēng)，1895年訂馬關(guān)條約，那又怎么樣，反正都賠了，銀兩都給了！最主要的是將來(lái)可能會(huì)打！人家就分析了，日本跟中國(guó)很可能在臺(tái)灣回到中國(guó)以后，有一場(chǎng)激戰(zhàn)。臺(tái)灣如果回到中國(guó)，中國(guó)會(huì)把基隆與高雄封鎖，臺(tái)灣海峽就會(huì)變成中國(guó)的內(nèi)海，日本的油輪就統(tǒng)統(tǒng)走右邊，走中國(guó)未來(lái)臺(tái)灣基隆和高雄的右邊。這樣，會(huì)增加日本的運(yùn)油成本，日本的石油從波斯灣出來(lái)跨過(guò)印度洋，穿過(guò)馬六甲海峽，上中國(guó)南海，跨臺(tái)灣海峽進(jìn)東海，到日本海。這條線在日本叫做石油生命線，中國(guó)政府如果把臺(tái)灣海峽鎖起來(lái)，日本的貨輪一定要從那里經(jīng)過(guò)，日本的主力艦和驅(qū)逐艦就會(huì)出動(dòng)，中國(guó)海軍一看到日本出兵，海軍馬上就會(huì)上場(chǎng)，那就打！按照判斷，公元2015年-2020年，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)可能爆發(fā)。所以，日本現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)做了對(duì)華抗戰(zhàn)的準(zhǔn)備，所以什么事情是進(jìn)入長(zhǎng)期狀態(tài)，他們的情況，現(xiàn)在開(kāi)始，把這個(gè)事情當(dāng)作是時(shí)事，在小心謹(jǐn)慎的在那里準(zhǔn)備。按照他們的判斷，中國(guó)跟日本的摩擦，會(huì)從東海開(kāi)始，從臺(tái)灣海峽開(kāi)始，時(shí)間判斷是2015-2020年，他們的學(xué)生統(tǒng)統(tǒng)在答了。這種題目在他們那里是這么考慮的，在我們這里是背李鴻章伊騰博文，所以這叫做思考。全世界都在研究中學(xué)的教育，小學(xué)的教育，都在啟發(fā)他們的孩子思考，而我們就孤獨(dú)地教條化。

思考又是怎么出來(lái)的？人通常是先有一個(gè)想法，有了想法以后就產(chǎn)生一個(gè)觸動(dòng)。這個(gè)觸動(dòng)就變成一個(gè)行為，最后變成一個(gè)習(xí)慣。而這個(gè)中間最困難的一件事情，就是再結(jié)凍。從冰箱拿一個(gè)冰塊出來(lái)，請(qǐng)問(wèn)，如何變成一個(gè)圓的冰球？先把這個(gè)冰塊融化，變成一灘冰水，再把冰水裝到圓的容器里，請(qǐng)問(wèn)這樣能變成冰球嗎？不會(huì)。最重要的功夫是什么？把這個(gè)圓的容器放到冰庫(kù)里面，讓他冰凍，打開(kāi)了，才是一個(gè)冰球，這種工作叫做再結(jié)凍。我們?nèi)鄙俚氖窃俳Y(jié)凍的工夫。這件事情如果沒(méi)有做到，這個(gè)習(xí)慣是不會(huì)形成的。所以要養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，并使之結(jié)凍。

我們拿一個(gè)公司看看，三德利這個(gè)啤酒，三德利剛成立的時(shí)候從日本調(diào)過(guò)來(lái)十二個(gè)技師，每條生產(chǎn)線后面站一個(gè)日本人，專門監(jiān)督每一個(gè)行為。哪個(gè)員工做錯(cuò)了，他們就說(shuō)，也、也！也的中文就是不是這樣的意思。那些日本人站了三年，三年完之后，這些日本人就慢慢調(diào)回日本，后來(lái)我去浦東他們?nèi)吕【茝S，高總，還有他們陳副總，還有那個(gè)王科長(zhǎng)，送我出來(lái)的時(shí)候，跟我鞠躬的樣子都跟日本人一樣。鞠躬要不要像日本人一樣，并不重要，重要的是他們對(duì)酒的品質(zhì)和嚴(yán)格的要求，已經(jīng)做到與日本本土的三得利差不多了。這沒(méi)有別的秘訣，不停的捏、捏，把他捏出來(lái)的圓。這個(gè)就叫做再結(jié)凍。所以一個(gè)行為，其實(shí)是這樣出來(lái)的，講一講是沒(méi)有用的，寫(xiě)在紙上是沒(méi)有用的，掛在墻上是沒(méi)有用的，行為要不停的規(guī)范，不停的塑造，不停的強(qiáng)化，最后變成一個(gè)圓的冰球。

管理者第四個(gè)常犯的毛?。汗緝?nèi)部形成對(duì)立

我們來(lái)看另外的問(wèn)題。這個(gè)也是我們常常犯的毛?。汗镜膬?nèi)部形成對(duì)立。有的時(shí)候我們不是故意，但是不知不覺(jué)的就犯這個(gè)毛病。我們稱為在公司內(nèi)部形成對(duì)立是一種思想，這種思想常常是不知不覺(jué)所犯的毛病。先講第一個(gè)概念：跟人家談到自己公司，只能有一個(gè)代名詞，叫做“我們”。我們常常講“你們和他們”，其實(shí)只有一個(gè)代名詞，叫做“我們”，不能講“你們”，也不能講“他們”。我以前在當(dāng)經(jīng)理的時(shí)候，那時(shí)候負(fù)責(zé)汽車部，有一天跟我們總經(jīng)理講了這么一句話，“他們臺(tái)南保養(yǎng)廠……”，沒(méi)有想到我們總經(jīng)理這樣問(wèn)了我一句話：“誰(shuí)是他們啊？”我居然沒(méi)有注意，又犯了一次。他馬上就問(wèn)了：“誰(shuí)是他們？”我只好承認(rèn)錯(cuò)誤，對(duì)不起。我們總經(jīng)理就說(shuō)：“余經(jīng)理，講話要注意！身為公司的高級(jí)干部，犯這種錯(cuò)誤，?他們，他們?，你是誰(shuí)??？我們臺(tái)南保養(yǎng)廠，怎么他們臺(tái)南保養(yǎng)廠。”有道理，批評(píng)得很有道理。

以后你就不能這樣講。他們舟山，你是誰(shuí)？我們舟山分公司，我們湖州分公司，我們臺(tái)州分公司，我們?nèi)肆Y源部，我們財(cái)務(wù)部，我們個(gè)人服務(wù)部，要這樣講話，“我們！”第一次講“他們、你們，”就是犯錯(cuò)，就是在公司里面形成對(duì)立，弄到最后做事都是人家的事。你不相信，客戶會(huì)投訴的。客戶投訴打打電話到你們公司的時(shí)候，你千萬(wàn)不要說(shuō)這個(gè)保單是哪一個(gè)該死的他們寫(xiě)的，這個(gè)生意是哪一個(gè)該死的他們接的，這個(gè)帳是哪一個(gè)該死的算錯(cuò)的。人家客戶會(huì)怎么講？“那么你是誰(shuí)??？”你是誰(shuí)??？你就是中國(guó)人壽嘛。所以面對(duì)全體客戶，你們只有一句話，我們中國(guó)人壽。關(guān)起門來(lái)，回去檢討你們自己誰(shuí)錯(cuò)了。在客人面前是不能講“他們”的。你這樣常常講，很快公司里面形成對(duì)立。這就是我們常常犯的毛病。希望以后大家養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，任何主管都要記住這個(gè)事情，只要一有你底下的人說(shuō)：“他們”，犯錯(cuò)！馬上糾正，不要講他們、你們，就是我們。以后這個(gè)口頭語(yǔ)把它改過(guò)來(lái)。你一不小心就講成他們，你們，你們?nèi)肆Y源部，你們培訓(xùn)部怎么搞的？你們教育事業(yè)部怎么搞的？那你是誰(shuí)？難道你不是中國(guó)人壽嗎？所以應(yīng)該說(shuō)，我們培訓(xùn)部，我們?nèi)肆Y源部，我們財(cái)務(wù)部，要這樣的講話，千萬(wàn)記住。

為什么講久了不好呢？一天到晚講你們、他們，會(huì)造成疏離感，最嚴(yán)重的會(huì)破壞團(tuán)結(jié)。這個(gè)地方我講兩個(gè)例子。這兩個(gè)例子都跟我相關(guān)。第一個(gè)，我先講天津，天津有個(gè)公司奧的斯，做電梯的，那公司很大的，在整個(gè)中國(guó)大陸，很多電梯都是奧的斯。

天津奧的斯總經(jīng)理姓王，他有次去天津請(qǐng)我吃飯。那天晚上他說(shuō)，余總，有些事情我想請(qǐng)教你一下，我說(shuō)不敢，王總，我吃了你的飯，肯定要有點(diǎn)貢獻(xiàn)的。聽(tīng)說(shuō)你在日本公司工作了十幾年，我說(shuō)是的，聽(tīng)說(shuō)你在美國(guó)和英國(guó)受過(guò)教育，是的。那你很懂日本和美國(guó)嗎？我說(shuō)還可以。那么余總，我想請(qǐng)教你一個(gè)問(wèn)題，我們到底和他們有什么不同?。课艺f(shuō)王總，本來(lái)我這話是不想講的，今天晚上就像平安夜一樣，吃過(guò)這趟飯就算了，你既然問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題，我就實(shí)話實(shí)說(shuō)吧！我說(shuō)，王總，從你們大門進(jìn)去，有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的過(guò)道，兩邊都是樹(shù)林跟廠房，那上面你們的MARK很大，奧的斯那個(gè)O不見(jiàn)了。我說(shuō)那個(gè)O有人的頭六個(gè)那么大，那么大一個(gè)O不見(jiàn)了，王總經(jīng)理，你真的沒(méi)有看到？王總經(jīng)理，你們公司一天進(jìn)出七、八百人，都沒(méi)有看到？我一個(gè)客人一看就看到了。以我對(duì)你們墻壁的了解，那個(gè)O不見(jiàn)至少一個(gè)月了。王總經(jīng)理，這就是你們跟日本三菱電梯最大的不同。我不但知道你們有個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手叫日本三菱電梯，我還知道上海最厲害的凱悅金貿(mào)，那個(gè)86層的大樓標(biāo)的你們沒(méi)有拿到，日本三菱電梯搶去了。他說(shuō)：那你看怎么辦？我說(shuō)王總經(jīng)理，這個(gè)就叫做團(tuán)隊(duì)精神，他們?cè)趺礇](méi)有注意到O不見(jiàn)了呢？王總經(jīng)理包括你自己在內(nèi)，你們公司只要有一個(gè)人說(shuō)：啊呀！我們的O不見(jiàn)了！那個(gè)O就上去了，對(duì)不對(duì)？其實(shí)你們的團(tuán)隊(duì)精神不夠。王總經(jīng)理，多要求一下你們里面的團(tuán)隊(duì)精神吧!不要一天到晚在外面跟日本三菱電梯、富士達(dá)去拼命，自己的團(tuán)隊(duì)精神先建立起來(lái)。就憑這么個(gè)小動(dòng)作我看得出來(lái)，你們的團(tuán)隊(duì)精神其實(shí)不強(qiáng)。這就是你們跟人家最大的不同。因?yàn)槿毡救怆娞菀粔?，叫人修的時(shí)候，他們先說(shuō)，“對(duì)不起，這是我們的錯(cuò)。”跳下去修。你們的人不是，一去就是：“是哪個(gè)該死的裝的？這是哪個(gè)該死的賣的電梯??？”我管你是誰(shuí)賣的，就是你們的電梯，蹲下去修嘛，回去再去問(wèn)誰(shuí)賣的。所以面對(duì)所有的客戶，都要說(shuō)我們中國(guó)人壽，回家再檢討這是誰(shuí)的錯(cuò)，在客戶面前是絕對(duì)不能講他們、你們的，一定要說(shuō)我們中國(guó)人壽。這句話養(yǎng)成習(xí)慣，一直這樣講。

第二個(gè)例子是我在成田機(jī)場(chǎng)碰到的。我在成田機(jī)場(chǎng)受訓(xùn)，下課的時(shí)候買了一盒西德豆腐，回去一吃，發(fā)現(xiàn)是壞的，我就把它丟掉了。第二天我又從那個(gè)小操場(chǎng)上走過(guò)去，跟他們說(shuō)：“我昨天在這里買了西德豆腐，是壞的！”“你有沒(méi)有帶來(lái)？”“那種東西不值錢我丟掉了！你放心，我不是來(lái)跟你要錢的?！蹦莻€(gè)小姐不是那句話：“先生，這是大事，你等一下?！彼ㄍㄍň团苌先チ?。沒(méi)有多久跟一個(gè)男的下來(lái)了，那個(gè)男的下來(lái)時(shí)手上拿了一個(gè)塑料袋，另外手上拿了張鈔票：“先生，這里面有5盒，保證都是新鮮的，這個(gè)錢是你的，我們退給你。我們店里面賣出去這樣的豆腐是我們的羞恥。不過(guò)，先生，我們已經(jīng)通知了供應(yīng)商，下個(gè)禮拜開(kāi)會(huì)。如果下個(gè)禮拜一你還在我們附近，請(qǐng)你來(lái)找我，我會(huì)告訴你開(kāi)會(huì)的結(jié)果，我們店里面賣出這種豆腐，是我們的羞恥?！蹦懵?tīng)到他講話，從頭到尾只講一個(gè)稱呼叫“我們”嗎？他如果是另外講話就不一樣了，搞不好把我攔住：“壞的？你這個(gè)豆腐是在我們這里買的嗎？那你告訴我哪個(gè)小姐賣的？”“我忘記了。”“所以你不能確定在我們這里買的，對(duì)不對(duì)？你回去就馬上吃了嗎？你不吃就擺到冰箱嘛，鮮豆腐本來(lái)就酸酸的，酸酸的是自然的風(fēng)味?！蔽揖蜁?huì)說(shuō)，好了，不要講了，我該死，這是我的第一次、也是最后一次來(lái)了。我就走了。他們不是這樣講的。所以我以后只要在成田機(jī)場(chǎng)受訓(xùn)，我都去那家超市買東西，不過(guò)從今以后再也沒(méi)有吃到壞的了，拿5個(gè)免費(fèi)的就沒(méi)有機(jī)會(huì)了。

最重要的，我不是圖5個(gè)免費(fèi)的豆腐，最重要的這是一個(gè)態(tài)度，這個(gè)就叫做“我們”。先研究自己，說(shuō)自己是錯(cuò)的，再把人家的問(wèn)題解決，回來(lái)檢討。他絕對(duì)不說(shuō)：啊呀，這豆腐不是我們做的。上海聯(lián)華超市可能會(huì)這樣講：這豆腐不是我們做的，我們是聯(lián)華超市，不做豆腐，這是個(gè)該死的供應(yīng)商送的。我不管是誰(shuí)送的，就是光明鮮奶如果壞了，也是上海聯(lián)華超市的錯(cuò)。你去找光明，你不要跟我講光明，我不想聽(tīng)。所以，你在客戶面前永遠(yuǎn)不要提起你后面的人。你就是面對(duì)客戶，你是中國(guó)人壽，你們公司誰(shuí)把保單寫(xiě)錯(cuò)了，誰(shuí)把條件開(kāi)錯(cuò)了，誰(shuí)把錢收錯(cuò)了，是你們的事。因?yàn)樵诳蛻裘媲笆乔f(wàn)不能講你們，他們的。所以，結(jié)論就是一天到晚接電話，但是沒(méi)有養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣，那是接電話的人就是要解決問(wèn)題。

上?；春Ｂ酚幸粋€(gè)公司，你們聽(tīng)說(shuō)過(guò)的，叫做德國(guó)貝爾。這公司太有名了，400年了，人家一個(gè)公司能夠400年到今天，一定有他的道理。那個(gè)德國(guó)人把我找去：余先生，你替我們上一堂課吧！啊呀，我說(shuō)德國(guó)貝爾是很有名的公司，還要上課嗎？他說(shuō)：余先生你看看外面可愛(ài)的中國(guó)干部，都是交大的、都是復(fù)旦的、都是同濟(jì)的，還有華師大的、還有浙大的，但是，余先生，你們中國(guó)人很好玩的，講話永遠(yuǎn)是一句。我沒(méi)有吭氣，聽(tīng)他講。他說(shuō)我舉個(gè)例子，余先生，我們公司的材料部，人家去領(lǐng)材料：有沒(méi)有S1304的材料??？“沒(méi)有?！本褪且痪洌簺](méi)有。能不能講成：“目前庫(kù)存沒(méi)有，但有兩個(gè)替代品，1301和1302你要不要？不要，非要1304?。∧敲船F(xiàn)在上海沒(méi)有庫(kù)存，最近的南京有1305支，如果你需要這個(gè)貨緊急調(diào)撥，我可以下個(gè)禮拜一把貨交到。如果非要這個(gè)禮拜，盡量滿足你，看看禮拜六能否把貨拿到？”不能這樣講？沒(méi)有，一句話。

現(xiàn)在回來(lái)講我們這個(gè)話題，通常接電話的人，有三句話我不太喜歡聽(tīng)。你有機(jī)會(huì)從外面打電話回公司試試看，公司會(huì)不會(huì)這樣講話？接電話有三種回話，我聽(tīng)很不舒服的。人家說(shuō)，請(qǐng)問(wèn)劉經(jīng)理在嗎？“不在！他不在！”一句。我不喜歡聽(tīng)這樣的話，他不在！什么叫做他不在。劉經(jīng)理上去到單總的辦公室去講話，還是劉經(jīng)理下去到底下去辦事情？還是劉經(jīng)理出差到杭州市？還是劉經(jīng)理離開(kāi)到舟山去了？還是劉經(jīng)理出國(guó)了？會(huì)講話的人不是這樣講的：“對(duì)不起，劉經(jīng)理不在座位上，但是以我對(duì)他的理解，他的包在，30分鐘以內(nèi)應(yīng)該會(huì)回到這個(gè)座位的。你32分鐘以后打電話過(guò)來(lái)，如果他還不在，我替你找出他的下落。我姓什么，什么名字，你跟我聯(lián)系就好了?！睂?duì)方會(huì)怎么講：謝謝！電話就放下了。不能這樣講話嗎？

第二句：“我不知道！”電話打到中國(guó)人壽，你不知道誰(shuí)知道啊？那么我當(dāng)然知道中國(guó)人壽的一個(gè)干部，都不可能知道全部的事情。我在乎的不是你知不知道，是你告訴我誰(shuí)知道，或者是請(qǐng)那個(gè)知道的人過(guò)來(lái)。不知道，電話放下了。我不知道是最莫名其妙的話。

第三句話也是莫名其妙的話：這不歸我管。是我最受不了的話，最好笑的是管這個(gè)事的就在他的旁邊。比如說(shuō)老李管這個(gè)事情。這個(gè)孫先生拿起電話來(lái)：對(duì)不起，這個(gè)事情不歸我管。結(jié)果管這事的就在旁邊，只是剛好不在座位上，也許去洗手間了。你不會(huì)這樣講嗎：“對(duì)不起，這事業(yè)務(wù)上不歸我管，但既然我在人壽，這事大概多少知道一點(diǎn)，負(fù)責(zé)的李先生走開(kāi)了一下，你先說(shuō)說(shuō)，看我能不能解答?！睂?duì)方一說(shuō)，“啊呀，抱歉，真的不能解答，不過(guò)李先生很快就會(huì)回來(lái)，你電話是多少？手機(jī)是多少？我請(qǐng)李先生回來(lái)打電話給你。”對(duì)方會(huì)說(shuō)，謝謝！電話就放下了。能做到這樣嗎？所以，不相信從外面打回來(lái)，你打給你自己看看，把聲音稍微改變一下，免得人家認(rèn)出來(lái)。請(qǐng)問(wèn)那個(gè)XXX在嗎？不在！電話就放下了，那么你就要呆了。“XXX現(xiàn)在不在座位上，但以我對(duì)他的了解，他多少時(shí)間會(huì)回來(lái)的。你哪里，回來(lái)以后我立刻通知他，讓他給你回話?！卑簦@種助理就是一流的助理了。各位我曉得，到了你們這個(gè)層次是不太會(huì)犯這個(gè)毛病的，因?yàn)槟阋呀?jīng)是主管，可是別忘了，客戶碰到的都不是你們。所有客戶碰到的都是你們底下的人，他們有沒(méi)有這種習(xí)慣比你重要，你就是一天到晚沒(méi)有在都沒(méi)有關(guān)系，你們底下的不要這樣做，因?yàn)橹匾氖撬麄儭?/p>

管理者第五個(gè)常犯的毛?。阂灰曂实墓芾矸绞?/p>

我們看看第五個(gè)常常犯的毛病。第五個(gè)常犯的毛病就是一視同仁的管理方式。我們常常講的一視同仁是指公平，指的我對(duì)每個(gè)人都非常的公平，但是我講的不是。我講的是管理?？鬃又v過(guò)一句話，叫做有教無(wú)類，什么叫做有教無(wú)類？男人要教，女人也要教，老的要教，小的要教，有錢的要教，窮的要教?？鬃赢?dāng)時(shí)講這個(gè)話是這個(gè)意思。可是孔子有3千門徒，72賢士，他們統(tǒng)統(tǒng)都一樣嗎？孔子用一種方法教他們嗎？孔子的學(xué)生有非常優(yōu)雅的子貢，有非常好客的子路，有非常勤學(xué)的顏回，有一天到晚打瞌睡的宰吾?？鬃咏趟麑W(xué)生，從來(lái)沒(méi)有只用一種方法。

今天如果當(dāng)一個(gè)主管，對(duì)底下的人統(tǒng)統(tǒng)是一種管理方法，這種主管用上海常常講的口頭語(yǔ)叫“不要太容易?。　边@種主管誰(shuí)不會(huì)做?。∽鲆粋€(gè)主管要研究底下的人，有四個(gè)因素研究他：第一個(gè)，這個(gè)人是什么時(shí)候生的？這個(gè)叫做時(shí)辰，中國(guó)人叫做子午頭號(hào)數(shù)，西方人叫星相學(xué)，其實(shí)是有道理的，什么時(shí)候生的。聽(tīng)說(shuō)1月、2月、3月生下來(lái)的人，比較固執(zhí)，4月、5月、6月生下來(lái)的人比較浪漫，7月、8月、9月生下來(lái)的人比較謹(jǐn)慎，10月11月12月生下來(lái)的人比較喜歡掌權(quán)。其實(shí)我是大略地講，你給他細(xì)分，再往下還可以細(xì)分。請(qǐng)問(wèn)，你注意到了嗎？

第二個(gè)，家鄉(xiāng)在什么地方？杭州人跟銀川人不一樣，生在西藏跟生在上海不一樣，生在哈爾濱跟生在三亞不一樣，你注意到這個(gè)地球的磁場(chǎng)影響人的腦門。

第三個(gè)是血型，A型血的人，做事情特別謹(jǐn)慎，但是他的缺點(diǎn)是優(yōu)柔寡斷，B型的人他的優(yōu)點(diǎn)、也是缺點(diǎn)是大而化之。外交官大多是B型。O型的人，非常的豪爽，但是他的缺點(diǎn)是非常的固執(zhí)，很多軍人是O型。AB型的人走極端，他的優(yōu)點(diǎn)是非常聰明，但他們的缺點(diǎn)是走極端，容易自殺和犯罪。所以很多英雄豪杰和科學(xué)家是AB血的，但是很多大流氓也是AB型的，他們要就很好要就很壞，我們?cè)谶@里AB的大概都是好的，壞的都坐牢去了。

第四個(gè)是遺傳。中國(guó)有句成語(yǔ)：龍生龍，鳳生鳳，老鼠生兒會(huì)打洞。我先插一句話，你讓得我上節(jié)課講到只重視結(jié)果，忽視思想嗎？我們的祖先觀察了很多現(xiàn)象，結(jié)果呢，再往下去研究，就沒(méi)有了。龍生龍，鳳生鳳，這句話是遺傳工程學(xué)，是瑞士的遺傳工程學(xué)院證明出來(lái)的。西方人讀到中國(guó)的《西游記》，吳承恩寫(xiě)《西游記》，孫悟空拔根毛一吹，一堆孫猴子。西方人嚇一跳，一千年前，中國(guó)人這么早就懂得克隆人的道理呢？結(jié)果克隆人是英國(guó)劍橋大學(xué)試驗(yàn)出來(lái)的。宋朝時(shí)候?qū)懨耖g故事，一個(gè)人被海龍王招親，回來(lái)以后孫子都死了，啊?。∥鞣饺擞謬樢惶?，一千年前，中國(guó)的宋朝就懂得相對(duì)論。愛(ài)因斯坦說(shuō)，人如果用光在宇宙進(jìn)行，量子的移動(dòng)會(huì)變得相對(duì)緩慢，所以他回來(lái)的時(shí)候，他的孫子都死了。這種道理，一直到20世紀(jì)中葉才開(kāi)始研究，這證明中國(guó)祖先有這種想象力。就是可惜，沒(méi)有提煉。

一個(gè)人的出生、成長(zhǎng)環(huán)境，真的很重要，你看我住杭州西湖國(guó)賓館，他為什么叫做劉莊，因?yàn)樗闹魅耸墙袆W(xué)洵，劉學(xué)洵是清朝之后光緒年間的進(jìn)士，而且是康有為的朋友，孫中山的朋友，蓋出這個(gè)劉莊，現(xiàn)在變成國(guó)賓館。他們劉家三代都非常重視家學(xué)。中國(guó)人說(shuō)家學(xué)淵源就是這個(gè)意思。那么請(qǐng)問(wèn)，你能夠想你底下的干部統(tǒng)統(tǒng)一樣嗎？

一把鑰匙只能開(kāi)一道鎖，一種技巧只能夠?qū)σ粋€(gè)人有效，對(duì)另外一個(gè)人可能就無(wú)效。我們每個(gè)人都要好好研究我們的干部和我們的下屬，他的時(shí)辰和地方、血型和遺傳雖然不是絕對(duì)因素，但是個(gè)參考因素。你如果用心去研究你底下的人，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人是不同的，每個(gè)人要用在他適當(dāng)?shù)牡胤?。研究人力資源的人都知道，把人用錯(cuò)一個(gè)地方，就等于是人力的浪費(fèi)，不管他的出生再好，都是一種浪費(fèi)。

你看有的人，講話的時(shí)候，眼睛一直看著地上，這種人非常適合守倉(cāng)庫(kù)。有的人在那里講話，一直婆婆媽媽地講，是標(biāo)準(zhǔn)的客戶服務(wù)。有的人坐在辦公室里好像座位有刺一樣，恨不得沖出去，是標(biāo)準(zhǔn)的外務(wù)。吃飯的時(shí)候，菜一端上來(lái)，有人用計(jì)算器在旁邊計(jì)算，是標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)。這種情況叫天性。結(jié)果你把眼睛一直看地上的那個(gè)拿出去當(dāng)外務(wù)，把那個(gè)屁股有刺一樣的拿去當(dāng)會(huì)計(jì)，把那個(gè)掏計(jì)算器的拿去做客戶服務(wù)，客戶一講話，他就算講話費(fèi)多少，那就糟了！這就叫把人用錯(cuò)地方。所以其實(shí)每個(gè)人都有他的概念。

春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代孟嘗君，養(yǎng)了食客3000，人家就跟他講，孟大爺，你怎么養(yǎng)了3000個(gè)吃飯的人？孟嘗君說(shuō)會(huì)有用的。有一次孟嘗君得罪了國(guó)君，國(guó)君要?dú)⑺?，這時(shí)孟嘗要想逃出去，可是城門是關(guān)牢的，那怎么辦呢？急得滿頭大汗，結(jié)果孟嘗君底下有個(gè)人，他說(shuō)我會(huì)學(xué)雞叫，結(jié)果他來(lái)到城門口附近，咯~~~~~~這個(gè)城門就開(kāi)了，孟嘗君就跟手下沖出去了，一路揮著汗，說(shuō)還好，養(yǎng)了個(gè)會(huì)學(xué)雞叫的，沒(méi)有想到有用了。這個(gè)例子證明什么人都有用，問(wèn)題是看你是怎么用的？管理上X理論是集權(quán)的管理，這個(gè)集權(quán)是說(shuō)真正的一把抓。把員工設(shè)想為討厭做事情、逃避責(zé)任、不喜歡用腦筋，你就像牧羊犬那樣帶著他，你不管他們是什么想法，反正統(tǒng)統(tǒng)都是逃避責(zé)任，不喜歡動(dòng)腦筋，你就把他管起來(lái)。但是你認(rèn)為每個(gè)員工都是這樣嗎？不可能，第二種理論就出來(lái)了，叫做Y理論，Y理論，我們叫做參與管理。一個(gè)部下成熟以后，你就應(yīng)該讓他參與管理，動(dòng)腦筋想問(wèn)題。其實(shí)員工并不是全部都用X理論來(lái)管的，也不是全部用Y理論來(lái)管的，因?yàn)檫@兩種人其實(shí)統(tǒng)統(tǒng)都有。

我們不可以凡事都講物質(zhì)，認(rèn)為給人民幣就可以了，其實(shí)我們還要注意精神。我們不能夠動(dòng)不動(dòng)就懲罰，其實(shí)我們還要講激勵(lì)。我不能動(dòng)不動(dòng)就把制度搬出來(lái)嚇人家，其實(shí)我們還要重視人心。這些地方非常重要，給人民幣這個(gè)誰(shuí)都會(huì)用，動(dòng)不動(dòng)就研究獎(jiǎng)金，請(qǐng)問(wèn)精神面你是否注意到？我讀過(guò)一篇文章，說(shuō)中國(guó)的企業(yè)，不太注意人性管理。我們光講物質(zhì)，卻沒(méi)有注意到精神。那么我來(lái)講一個(gè)精神上有關(guān)的事情。什么東西是一種精神？

在宋朝的時(shí)候有一個(gè)老媽媽，和鄰居說(shuō)，我家老三在將軍的手下打仗受了傷，將軍親自跪在地下替他扎傷口，說(shuō)著，她就哭起來(lái)。很感動(dòng)是不是？她說(shuō)不是的，我的老大原來(lái)也在他底下，受了傷，將軍跪在地上替他包扎傷口，他就打仗奮勇的殺敵，他就很快報(bào)銷了。后來(lái)我家老二又去，又受傷，也是這樣包扎的，也報(bào)銷了?，F(xiàn)在完了，我那個(gè)僅存的老三，看樣子也快報(bào)銷了。這叫做精神關(guān)懷。如果你下次受了小傷、受了打擊，我們總經(jīng)理親自給你包扎傷口，你報(bào)不報(bào)銷？請(qǐng)問(wèn)，這樣子要花多少人民幣？不要花多少人民幣嘛！這種觀念，叫做精神關(guān)懷，其實(shí)我們做得不太夠。

再有，懲罰誰(shuí)都會(huì)啊！要記過(guò)、要調(diào)職、要冷凍還不容易？問(wèn)題是你會(huì)激勵(lì)他嗎？我有兩次在摩托羅拉，他們的副總一個(gè)老美，帶我去參觀他們的廠房，走進(jìn)去的時(shí)候看到一個(gè)中國(guó)員工在那里干活，他走到旁邊說(shuō)：“好樣的”。他又跟我走到后面，一個(gè)女工在那里做瓶管檢驗(yàn)，他又說(shuō)：“NICEGIRL！”那個(gè)女工笑一笑，他就跟我出去了。其實(shí)摩托羅拉那個(gè)老美，跟他底下那兩個(gè)員工中間差9級(jí)，9層，請(qǐng)問(wèn)他為什么這樣講？這個(gè)叫做激勵(lì)。我后來(lái)發(fā)現(xiàn)，西洋人非常注意這一點(diǎn)。因?yàn)槲覀儺?dāng)主管的，每天都快太忙了，我請(qǐng)教你們一個(gè)問(wèn)題，你們每天這么忙的時(shí)候，每天花幾分鐘，下去看看你們干部？你每天花幾分鐘，在辦公室實(shí)驗(yàn)室里面走一圈？你干部送上來(lái)的那報(bào)告，你有沒(méi)有先稱贊再修改？當(dāng)人家給你一個(gè)提議，你有沒(méi)有先鼓勵(lì)，然后指出他的盲點(diǎn)？我們都是激勵(lì)不足，動(dòng)不動(dòng)就訓(xùn)，動(dòng)不動(dòng)就削，動(dòng)不動(dòng)就拿命令出來(lái)唬！這其實(shí)是缺少激勵(lì)的。這也是要從小養(yǎng)成的，從子女小時(shí)候就對(duì)他有激勵(lì)，孩子長(zhǎng)大以后就養(yǎng)成激勵(lì)的習(xí)慣。

第三篇：余世維成功經(jīng)理人講座

余世維成功經(jīng)理人講座（南京郵電版）閱讀次數(shù):1568

余世維成功經(jīng)理人講座（南京郵電版）

★為什么要學(xué)習(xí)本課程

在中國(guó)與世界用同一規(guī)則共享市場(chǎng)的今天，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者——職業(yè)經(jīng)理人面對(duì)的是更加嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。無(wú)論是已取得不菲業(yè)績(jī)的“成功”經(jīng)理人，還是剛走出困境的創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人，均會(huì)碰到一些問(wèn)題或困惑，從研究自身錯(cuò)誤入手，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)策略，進(jìn)一步提高生產(chǎn)力，無(wú)疑是有效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的有力手段?！堵殬I(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯(cuò)誤》這一課程將引領(lǐng)您從“傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷失”中走出，協(xié)助您完成從成功到卓越的職業(yè)生涯過(guò)程。

●主講：余世維

（著名跨國(guó)公司職業(yè)經(jīng)理人，哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后）

北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師，哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后，牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后，美國(guó)諾瓦大學(xué)公共決策博士。現(xiàn)任上?；廴髽I(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理，美國(guó)富頓集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理。曾服務(wù)的客戶有：日本航空、飛利浦、柯達(dá)、聯(lián)合利華、ABB、三得利、3M、西門子、摩托羅拉、中國(guó)電信等國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)。

●教材目錄

第一講 拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任

1． 引言

2． 有效的管理者，為事情的結(jié)果負(fù)責(zé)

3． “努力的表現(xiàn)”與“不停的辯解”

4． 觀察你自己，別光是觀察市場(chǎng)/管區(qū)/辦公室/人手

第二講 未能啟發(fā)工作人員

1． 引言

2． 離開(kāi)辦公室一天，不會(huì)引發(fā)混亂

3． 主管需要“少不了他們”的感覺(jué)

4． 未能自己訓(xùn)練員工，提升其績(jī)效

5． 調(diào)職、退休、死亡也不應(yīng)使公司癱瘓

第三講 只重結(jié)果 忽視思想

1． 引言

2． 成功者與不成功者之間的差別

3． 思想在啟發(fā)，不再教條

4． 想法g觸動(dòng)g行為g習(xí)慣

第四講 在公司內(nèi)部形成對(duì)立

1． 引言

2． 談到自己公司時(shí)，只有一個(gè)代名詞

3． 接電話的人或被詢問(wèn)的人，就是要解決問(wèn)題的人

第五講 一視同仁的管理方式

1． 一把鑰匙開(kāi)一把鎖

2． X-Y-Z理論與Fidler的權(quán)變觀點(diǎn)

第六講 忘了公司的命脈：利潤(rùn)

1． 利潤(rùn)是企業(yè)的命脈

2． 管理的主要目的3． 世界500強(qiáng)年年換名

第七講 只見(jiàn)問(wèn)題 不看目標(biāo)

1． 只注意小處或問(wèn)題，會(huì)喪失創(chuàng)造力

2． 80%與20%

3． 勿忘短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)

第八講 不當(dāng)老板 只做哥們

1． 好兄弟與經(jīng)理人的成功混合體并不存在2． 別在員工面前作踐自己

3． 跟手下在一起就是專業(yè)，就是公事

第九講 未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)

1． 完善的公司一定會(huì)有既定的政策

2． 何謂“標(biāo)準(zhǔn)”

3． 追求“標(biāo)準(zhǔn)”變成原動(dòng)力

第十講 縱容能力不足的人

1． 引言

2． 管理≠比賽誰(shuí)最受歡迎

3． 留住拒絕學(xué)習(xí)的人，對(duì)團(tuán)體有欠公平

4． 怕別人超越自己，只好互相包庇

5． 別在辦公室里尋愛(ài)，別當(dāng)老好人，別怕面對(duì)他人

第十一講 眼中只有超級(jí)巨星

1． 中等資質(zhì)的人加少數(shù)超級(jí)巨星

2． 頂尖高手的弊端

第四篇：余世維成功經(jīng)理人講座體會(huì)

余世維成功經(jīng)理人講座觀后體會(huì)

在國(guó)慶期間，我觀看了余世維老師的成功經(jīng)理人講座。對(duì)于剛步入職場(chǎng)的我來(lái)說(shuō)，有許多方面的啟發(fā)。因?yàn)橹耙恢笔钱?dāng)成一項(xiàng)工作任務(wù)來(lái)想要去完成。所以在觀看時(shí)一直會(huì)被其他事情打斷，也沒(méi)真正感覺(jué)從中受益。這次國(guó)慶又把它從頭開(kāi)始看，邊看邊做筆記，看看視頻翻翻筆記，才覺(jué)得這個(gè)老師的話確實(shí)能幫助我們更快的融入職場(chǎng)，成為更好的員工。我想著重從以下3點(diǎn)談?wù)勎业母邢?。一．犯錯(cuò)誤不要說(shuō)“我以為”，而應(yīng)該首先說(shuō)“是我的錯(cuò)”。

“我以為”看似是在解釋，實(shí)質(zhì)上是用看似合理的理由為自己辯解，因?yàn)榉稿e(cuò)就是犯錯(cuò)，任何理由已經(jīng)改變不了犯錯(cuò)的事實(shí)。我們要勇于承認(rèn)錯(cuò)誤負(fù)起責(zé)任。先說(shuō)“是我的錯(cuò)”，然后再把要解釋的事情解釋清楚，應(yīng)該是站在解釋的角度而不是辯解。

做事情負(fù)起責(zé)任，自信心從責(zé)任開(kāi)始建立，做主管的要負(fù)起責(zé)任，如果扛不起責(zé)任，你的下屬很少能夠依靠你。而作為一名下屬，勇于承擔(dān)自己應(yīng)付的責(zé)任，更能讓你的主管看到你有擔(dān)當(dāng)有責(zé)任感的一面，錯(cuò)誤可以改正能力也可以培養(yǎng)，但是責(zé)任感作為個(gè)人品質(zhì)的一種卻是更難養(yǎng)成，所以我相信無(wú)論下屬的能力如何，主管首先都更容易接納以及重用一個(gè)有責(zé)任感有擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕?/p>

二、不要把過(guò)多注意力放在解決小問(wèn)題上，而是把問(wèn)題看成是一個(gè)機(jī)會(huì)。

一個(gè)主管常常去管一些小問(wèn)題，會(huì)喪失創(chuàng)造力，把問(wèn)題看成是機(jī)會(huì)，因?yàn)橛袉?wèn)題就有機(jī)會(huì)，沒(méi)有問(wèn)題哪來(lái)的切入點(diǎn)？一個(gè)把事情因?yàn)橛辛藛?wèn)題，就從那個(gè)地方切入，如果任何問(wèn)題都沒(méi)有，就叫做這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)有你見(jiàn)縫插針的機(jī)會(huì)，一個(gè)市場(chǎng)一定是出現(xiàn)了問(wèn)題，你才有機(jī)會(huì)。

作為下屬，我們?cè)诮鉀Q工作中的問(wèn)題的同事，也應(yīng)該將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，不僅僅是看到問(wèn)題本身，工作中出現(xiàn)問(wèn)題，我們看到的也許沒(méi)有主管那么長(zhǎng)遠(yuǎn)，那么我們首先應(yīng)該做的是反思自己的工作，是由于什么樣的原因出現(xiàn)的這樣的問(wèn)題，是自己工作方法、方式，還是和同事上級(jí)溝通過(guò)程產(chǎn)生的錯(cuò)誤，解決了這個(gè)問(wèn)題，也許也就發(fā)現(xiàn)了自己工作中的弊端，避免了下一次犯錯(cuò)，這樣就能為自己贏得更多的工作機(jī)會(huì)。

這讓我聯(lián)想到了此次國(guó)慶長(zhǎng)假前期，園區(qū)內(nèi)的企業(yè)假期時(shí)間內(nèi)加班需要提交用點(diǎn)申請(qǐng)，而我卻因?yàn)闆](méi)有及時(shí)的關(guān)注群動(dòng)態(tài)忽略了這一重要信息，給上級(jí)增加了不必要的工作負(fù)擔(dān)。這個(gè)問(wèn)題看似是由于未及時(shí)關(guān)注群信息而引發(fā)的小問(wèn)題，實(shí)際上卻是反應(yīng)了我在工作過(guò)程中做得還不夠細(xì)致，如果在接收到群信息時(shí)，能夠及時(shí)上下滾動(dòng)查看，是很容易關(guān)注到此次用點(diǎn)申請(qǐng)的。這個(gè)問(wèn)題在假期結(jié)束后就過(guò)去了，但是如果通過(guò)這個(gè)問(wèn)題能發(fā)現(xiàn)自己工作中的疏漏，也就能夠在一定程度上提高自己的工作質(zhì)量，有利于避免錯(cuò)誤，將工作做得更好，得到上級(jí)認(rèn)可后就有可能會(huì)獲得更多的工作機(jī)會(huì)。

三、不同的人要有不同的溝通方式

講座里有一段余世維老師是這么敘述的：父母離婚的家庭，孩子敏感，父母當(dāng)中有一個(gè)去世的，孩子孤癖，長(zhǎng)的瘦的人，比較神經(jīng)質(zhì)，比較胖的人，可能對(duì)事大而化之，北方的人比較豪爽，南邊的人比較帥性，靠近上海那這的人有點(diǎn)奸詐，靠近四川可能有點(diǎn)豐敝。喜歡錢當(dāng)銷售，仔細(xì)當(dāng)設(shè)計(jì)，看東西只看地上的人守倉(cāng)庫(kù)，婆婆媽媽的人做客服，座不住的人，做外勤，用人用他的長(zhǎng)處，太好臉，太要面子的人，要叫到小房間，單獨(dú)談。每一個(gè)人由于生活、成長(zhǎng)的環(huán)境背景不同，個(gè)性都是不一樣的，這個(gè)時(shí)候我們就不應(yīng)該一視同仁而是根據(jù)不同的性格特征來(lái)進(jìn)行溝通。而判斷一個(gè)人的性格，可以從他們的行為，動(dòng)作，眼神，思想，語(yǔ)言里面去判斷他。對(duì)待不同的人采取不同的溝通方式，才能達(dá)到想要的溝通效果。

余世維老師的講座，還講了多方面作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該要學(xué)習(xí)、領(lǐng)悟的知識(shí)和思想，我作為一個(gè)職場(chǎng)新人，雖然離職業(yè)經(jīng)理人還有很大的距離，但是這些思想同樣讓我受益匪淺。希望在工作之余能觀看余老師更多的視頻進(jìn)行學(xué)習(xí)。

第五篇：余世維《成功經(jīng)理人講座》

余世維《成功經(jīng)理人講座》

教材名稱 ：《成功經(jīng)理人講座》

所屬學(xué)科 ：管理學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

簡(jiǎn)單介紹 ：由臺(tái)灣余世維博士對(duì)江蘇移動(dòng)高層管理人員所進(jìn)行的培訓(xùn)講座，共十一段，每段40－50分鐘。

推薦理由 ：

1、這是一個(gè)絕對(duì)不會(huì)聽(tīng)著聽(tīng)著睡著了的講座；

2、講座的跨越范圍比較廣，屬于粗放型，比較適合新人；

3、講座大量引用案例，非常容易明白，同樣適合新人；

4、講座的實(shí)用性很強(qiáng)，每一個(gè)觀點(diǎn)都可以成為你的行為準(zhǔn)則；

5、講座中的管理方式源于日本、臺(tái)灣企業(yè)，因此當(dāng)你看完后，你會(huì)懂得許多與這些企業(yè)打交道的經(jīng)驗(yàn)；

6、如果你身處美歐、香港等企業(yè)，你可能會(huì)很不習(xí)慣，但了較另外一種管理文化仍然非常有益。

7、你還可以學(xué)習(xí)他的口才、他的演講技巧和他的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)。

成功經(jīng)理人講座（臺(tái)灣余世維博士）

主要內(nèi)容：

1、經(jīng)理人（主管）所犯的毛病

2、一個(gè)經(jīng)理人的智慧（IQ）

3、經(jīng)理人的情緒（EQ）

4、如何面對(duì)逆境與壓力（AQ）

余世維博士是一位極具學(xué)習(xí)力的學(xué)習(xí)型人才。他曾 是多所國(guó)際知名學(xué)府的佼佼者，獲得美國(guó)諾瓦大學(xué)公共決策博士，哈佛大學(xué)企管博士后，牛津大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后學(xué)位，是一位學(xué)識(shí)廣博，文化積淀深厚的經(jīng)濟(jì)學(xué)教授。

余博士雖出生臺(tái)灣，但足跡遍及世界各地。他曾任：日本航空公司臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng) 理、美爽爽化妝品公司駐美副總經(jīng)理、泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理、誼聯(lián) 企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理、全淥企業(yè)青島研發(fā)中心總經(jīng)理、美國(guó)富頓集團(tuán)中國(guó)總經(jīng)理。幾十年的商海搏擊，豐富的閱歷和經(jīng)驗(yàn)，不斷的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，使余博士不僅成為一位杰出的企業(yè)家，而且成了一名優(yōu)秀的企業(yè)咨詢師、著名的企管顧問(wèn)。余博士現(xiàn)任上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司首席顧問(wèn)、上?；廴髽I(yè)管理咨詢有限公司董事、總經(jīng)理。余博士擅長(zhǎng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，從企業(yè)戰(zhàn)略制定到方針目標(biāo)的量化展開(kāi)，均有其獨(dú)到之處，能實(shí)實(shí)在在地為企業(yè)提供個(gè)性化的解決方案。余博士為企業(yè)度身定制的內(nèi)訓(xùn)課程，更是企業(yè)確立新觀念、解決存在問(wèn)題的高效處方。具有國(guó)際演講大師美譽(yù)的余博士的授課，“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，講解深入淺出。不僅案例豐富，且提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧。對(duì)參訓(xùn)者具有極大的吸引力、感染力和意想不到的后續(xù)效果。近年來(lái)，他為日本航空、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克華瑞制藥、立達(dá)制藥、日本第一制藥、三得利、聯(lián)華超市、中國(guó)電信、摩托羅拉、金光紙業(yè)等多家著名企業(yè)做過(guò)企業(yè)文化、21世紀(jì)成功經(jīng)理人、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、MRPⅡ、全腦思考與創(chuàng)意思維、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與策略的選擇、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測(cè)、預(yù)算與成本控制等內(nèi)訓(xùn)課程，深受企業(yè)好評(píng)。

余博士不僅是咨詢業(yè)一顆璀璨的明星，更是一位極富愛(ài)國(guó)精神的有識(shí)之士。他有心

憑藉“慧泉咨詢”這個(gè)平臺(tái)，把自己前半生所積累的各種資源進(jìn)行整合，集團(tuán)隊(duì)的智慧，為發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)提供源源不斷的智慧源泉。為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，為21世紀(jì)成為中國(guó)人的世紀(jì)而貢獻(xiàn)自己的一份薄力。

第一部分主要內(nèi)容是：經(jīng)理人所容易犯的毛病。

1、拒絕承認(rèn)個(gè)人的責(zé)任。

我們會(huì)常常犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是遇到問(wèn)題，張口就是：我以為??。例如遲到了，通常會(huì)說(shuō)：我以為我早上能夠爬得起來(lái)。我以為不會(huì)遇到紅燈。然而：犯錯(cuò)就是犯錯(cuò)，不要說(shuō)：我以為。要說(shuō)：我錯(cuò)了！！這是我的錯(cuò)。我們可以原諒一切的錯(cuò)誤。這個(gè)世界上有兩種人，一種人一直在表現(xiàn)，另外一種人則一直在辯解。而辯解，則是一種害怕承擔(dān)責(zé)任的表現(xiàn)。

美國(guó)前總統(tǒng)尼克松，他的辦公室門前寫(xiě)著一句名言：Box Stop Here。意思是說(shuō)：一切問(wèn)題到次結(jié)束。如果每個(gè)人都能過(guò)做到這點(diǎn)，那么公司的效率將是非常的恐怖。

日本人和美國(guó)人在遇到問(wèn)題的時(shí)候，都很少去請(qǐng)教主管，美國(guó)人是因?yàn)橄Ｍ軌蜃约簢L試一下解決問(wèn)題，給自己一次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而日本人是因?yàn)楹ε轮鞴苷f(shuō)自己無(wú)能。相反的，中國(guó)主管，如果有一段時(shí)間沒(méi)有人來(lái)麻煩他，反而會(huì)覺(jué)得是不是自己不受到重視，就會(huì)坐立不安。作為一名主管，當(dāng)有部下敲你的門的時(shí)候，你應(yīng)該問(wèn)他：你自己是不是盡最大的能力去解決了？是不是真的沒(méi)有辦法了？如果是的話，坐下，我們一起解決掉這個(gè)問(wèn)題。

2、沒(méi)有辦法啟發(fā)工作人員

這部分提到的是人力資料的浪費(fèi)。人力管理有4大功能，即“選、用、留、栽培”。要讓你的部下成長(zhǎng)，擔(dān)當(dāng)起責(zé)任。最好能夠有本事把我學(xué)會(huì)的都學(xué)去。

同時(shí)，不要以為人力培訓(xùn)是人事部門的事情，啟發(fā)工作人員，要做到：隨時(shí)、隨地、隨人。時(shí)時(shí)刻刻發(fā)現(xiàn)工作中的小問(wèn)題，我們不要怕有問(wèn)題，因?yàn)橛辛藛?wèn)題，就代表有了新的機(jī)會(huì)，可以做得更好。

3、只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想

一個(gè)人，總是先有了想法，隨之形成觸動(dòng)，導(dǎo)致人的行為，最后才能產(chǎn)生結(jié)果。常常聽(tīng)到軍隊(duì)中，指揮官這么說(shuō)到：你在天來(lái)之前，一定要攻下***高地。這就是要求結(jié)果。但是，養(yǎng)兵千日、用兵一時(shí)。下達(dá)這個(gè)命令的前提，是無(wú)數(shù)次的思想教育。身為一名主管，在教育員工的時(shí)候，一定要注意教育員工的思想。

上千年的習(xí)俗，才能形成一種文化。而文化一旦形成，就很難更改。中國(guó)是一個(gè)文化分為很重的國(guó)家。但是，有很多文化，已經(jīng)慢慢跟不上時(shí)代的潮流。從遵守時(shí)間談起，德國(guó)人說(shuō)宴會(huì)在中午12點(diǎn)03分開(kāi)始。為什么是03分？？敢寫(xiě)03分？？因?yàn)檫@是一種文化。只要03分一到，宴會(huì)就準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，不管有什么客人沒(méi)來(lái)。而中國(guó)的宴會(huì)呢？？12點(diǎn)開(kāi)始，什么人都沒(méi)有，12點(diǎn)30分，有人開(kāi)始入席。1點(diǎn)鐘，人到差不多了。怎么還沒(méi)有開(kāi)始？？？因?yàn)樽钪匾娜诉€沒(méi)有到。1點(diǎn)30分，在一陣熱烈的掌聲中，最重要的人來(lái)了。這就是中國(guó)的文化。無(wú)形之中，浪費(fèi)了90分鐘寶貴的時(shí)間。

在德國(guó)，有一句話：每個(gè)德國(guó)小孩，都是我的子女。都有意識(shí)去教育他。越是經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)的國(guó)家，越不需要警察來(lái)維持秩序。因?yàn)槊總€(gè)人都在監(jiān)督。中國(guó)孔子也說(shuō)過(guò)：幼吾幼以及人之幼。也是相同的道理。

4、在公司內(nèi)部形成對(duì)立。

常常我們會(huì)這么說(shuō)：他們3D部門在干什么。他們企劃怎么一直開(kāi)會(huì)？聽(tīng)到這句話，你會(huì)不會(huì)有警覺(jué)性呢？？換成一名成熟的經(jīng)理人，他馬上會(huì)說(shuō)：***，你說(shuō)的他們指的是

誰(shuí)？？？你知不知道，在同一家公司里，沒(méi)有他們，只有我們。你這是在公司內(nèi)形對(duì)立。日本三菱電器的客服部接到顧客的電話后，第一句話一定是：這是我們的錯(cuò)，我們隨后就來(lái)檢查。即使最后檢查的結(jié)果，不是三菱的問(wèn)題，而是顧客家電線的問(wèn)題，他們也會(huì)說(shuō)：這是我們的錯(cuò)，我們沒(méi)有向您清楚，電器的線路要求??而不是像中國(guó)很多地方解決問(wèn)題像在踢皮球一樣：你等等，我?guī)湍D(zhuǎn)到工程部，你問(wèn)問(wèn)他們。這個(gè)事情和我們沒(méi)有關(guān)系，是他們業(yè)務(wù)部的事情。

5、一視同仁的管理方式。

現(xiàn)在所有的公司都有規(guī)章制度?？墒牵辛艘?guī)章制度，就不會(huì)有問(wèn)題了嗎？？這當(dāng)然是不可能的。可以這么說(shuō)，全中國(guó)的規(guī)章制度，看起來(lái)都差不多。但是公司的效率，卻有天壤之別。

在管理中，規(guī)章制度是不會(huì)起到什么真正作用的。正確的管理，應(yīng)該是因人而異的。記住了，一把鑰匙只能夠開(kāi)啟一扇門。要針對(duì)沒(méi)位員工的喜愛(ài)，安排其最適合的工作，才能夠發(fā)揮其最大的效率。

6、忘記公司的命脈：利潤(rùn)

個(gè)人認(rèn)為，這點(diǎn)是公司同仁最容易忽略的。一名經(jīng)理人，他有以下4個(gè)職責(zé)：為資本者謀求利潤(rùn)；為社會(huì)創(chuàng)造機(jī)會(huì)、為員工爭(zhēng)取福利、為消費(fèi)者提高品質(zhì)。其中與為資本者謀求利潤(rùn)最為重要。沒(méi)有了這一點(diǎn)，其余三點(diǎn)都虛假的。

中國(guó)有很多國(guó)營(yíng)大中型企業(yè)，他們的資本者就是國(guó)家社會(huì)。目前在改革，就是說(shuō)要打破企業(yè)不能為國(guó)家?guī)?lái)利潤(rùn)的現(xiàn)象。朱總理說(shuō)的好：我已經(jīng)準(zhǔn)備好了100口棺材，其中1口留給我自己。也就說(shuō)明了，所有不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，不能有利潤(rùn)保證的企業(yè)，都必須宣布死亡。身為一名經(jīng)理人，或者游戲的leader，如果你不能為公司創(chuàng)造利潤(rùn)，也只能宣布死亡。

7、只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)。

有一句話：性格左右命運(yùn)，氣度影響格局。有很多人，會(huì)對(duì)很多小事斤斤計(jì)較，或者天天都在忙一些小事情。似乎他們活得很充實(shí)。其實(shí)不然，他們忘記了更重要的規(guī)劃和目標(biāo)。不要花90%的時(shí)間，去做只有10%貢獻(xiàn)的事情。要看更大的目標(biāo)，然而時(shí)時(shí)反省自己，做最重要的和最緊急的事情。

一家公司，應(yīng)該有3年之內(nèi)的短期目標(biāo)，5~7年的中期目標(biāo)和10年以上的長(zhǎng)期目標(biāo)。只有這樣，才能指導(dǎo)公司的正確走向。日本SONY公司的計(jì)劃，已經(jīng)做到了公元2099年。他們說(shuō)：我們有必要預(yù)見(jiàn)人類未來(lái)100年的發(fā)展走向，用于指導(dǎo)公司在各個(gè)方面處于領(lǐng)先的地位。

8、不當(dāng)主管、只當(dāng)哥們。

不論何時(shí)何地，只要你和部下在一起，就永遠(yuǎn)都是公事。玩樂(lè)時(shí)，別人可以瘋，你不行。一定要保持十分清醒的頭腦