第一篇：航空公司成本指數(shù)分析

成本指數(shù)分析

一、飛行的巡航方式主要分以下幾種：

最大航程巡航方式MRC：用燃油里程最大所對應(yīng)的速度MRC巡航，航程最遠。

遠程巡航方式LRC：使用可以采取比MRC速度稍大一些的速度進行巡航。LRC巡航以燃油里程降低1%為代價，換取速度的增加，故LRC被廣泛采用。雖然損失了1%的燃油里程，但由于燃油里程曲線在該曲線段隨速度變化比較平緩，使速度增大較多，穩(wěn)定性較好，所以遠程巡航速度是又省油，飛行品質(zhì)又好的巡航速度。等馬赫數(shù)巡航： M數(shù)和飛行高度固定不變的巡航方式，這種巡航方式雖然降低了燃油里程，但增大了巡航M數(shù)，使飛行時間縮短；

二、LRC巡航和等馬赫數(shù)巡航的優(yōu)缺點：

LRC巡航：節(jié)約燃油，接近于最大航程速度飛行，最大燃油里程的99%。等馬赫數(shù)飛行：節(jié)約時間，以大于MLRC的速度飛行

三、為什么業(yè)內(nèi)各航空公司都采取經(jīng)濟巡航飛行模式？

經(jīng)濟巡航：與飛行有關(guān)的航班總成本有時間成本和燃油成本組成：C=CT+CF。

從使飛行成本最低來考慮，要確定出對應(yīng)于總成本（燃油成本和時間成本）最小的速度，稱經(jīng)濟巡航馬赫數(shù)或最低成本巡航馬赫數(shù)。經(jīng)濟巡航既節(jié)油又節(jié)約時間。成本指數(shù)（Cost Index）：小時成本與燃油成本的比值。CI=Ct/Cf 對應(yīng)成本最低的速度即為經(jīng)濟巡航M數(shù)，或成本最低M數(shù)。經(jīng)濟速度的大小，主要取決于成本指數(shù)的大小。成本指數(shù)的影響：

CI=0：即Ct=0，不計時間成本，燃油成本最大，解決燃油矛盾，以遠航速度飛行，達到最大航程，最省油時成本最小，即MRC速度；

CI=999：即 Cf影響小，時間影響大，即飛行時間最短成本最?。?CI越大：飛行時間更重要，相同條件下速度越大； CI越?。喝加统杀靖匾?，相同條件下速度越??； 成本指數(shù)與經(jīng)濟巡航速度的關(guān)系：

成本指數(shù)CI小，表示時間成本占總成本的比例小，降低總成本主要考慮燃油成本。成本指數(shù)CI大，表示燃油成本占總成本的比例小，降低總成本主要考慮時間成本。巡航速度小，較省油，但費時； 巡航速度大，需時短，耗油多。

四、目前我公司對飛行模式并未予以明確，主要由飛行機組自行確定飛行模式，通過對單班銅仁=寧波航線的直接成本分析，來說明公司盡快引入成本指數(shù)管理理念的必要性。例：銅仁-寧波航線成本分析-----航路信息

巡航高度FL291，航路頂風(fēng)為7節(jié)，經(jīng)過分修正后的成本指數(shù)為15，業(yè)載9T，預(yù)計起飛重量為45.9T，預(yù)計著陸重量為41.6T-----成本分析

以馬赫數(shù)M76巡航（飛行員實際飛行的馬赫數(shù)對應(yīng)成本指數(shù)35），算出航程油量為4362KG，時間為1小時44分鐘

以經(jīng)濟巡航馬赫數(shù)M68（對應(yīng)成本指數(shù)15），算出航程油量為4128KG，時間為1小時54分----節(jié)約成本計算

以馬赫數(shù)M76時的總成本為Ct+Cf=104*74.67+4362*5.316=30954.072元 以經(jīng)濟巡航M68時的總成本為Ct+Cf=114*74.67+4128*5.316=30456.828元 節(jié)約成本為30954.072-30456.828=496元 目前每天公司運營的航班大約44班，2小時以上的航班大約有34班，如果全年油價維持在7月份的水平，采用7月份的經(jīng)濟巡航模式飛行，每天節(jié)約成本大約21824元，全年節(jié)約費用大約7965760元（油價越高采用經(jīng)濟巡航模式飛行節(jié)約成本越多）。

五、成本指數(shù)的發(fā)布和實施：CI應(yīng)當(dāng)由公司財務(wù)部門根據(jù)月度航油成本和時間成本確定。飛行部根據(jù)成本指數(shù)確定月度的參考飛行速度。

六、多彩航可以推行成本指數(shù)管理理念來開展提質(zhì)增效。

目前我公司飛行承包時間的標(biāo)準(zhǔn)是：飛行部確定每個航段的標(biāo)準(zhǔn)航段時間（公司總經(jīng)理進行最終修訂），飛行員實際飛行的航段時間等于或小于標(biāo)準(zhǔn)航段時間時拿標(biāo)準(zhǔn)航段的小時費，飛行員實際飛行時間大于標(biāo)準(zhǔn)航段飛行時間時拿實際飛行時間的小時費。如果引入成本指數(shù)的管理理念，按目前的公司實際CI指數(shù)，飛行速度飛的越小對公司越省錢（不小于MRC的速度），但實際飛行時間增多，會造成公司可用飛行實力減少（原來一個飛行員80小時可飛40個航段的，改變飛行模式后只能飛35個航段）；現(xiàn)階段在公司飛行實力充足的情況下多彩航推進成本指數(shù)管理理念確實會降低公司直接運營成本。

備注：公司7月份成本指數(shù)：CI=Ct/Cf=74.67/5.316=14.05KG/MIN

7月份小時成本為：（19139320+26229643）/10126=4480.44元/小時=74.67元/分鐘

7月份油價為5316元/噸=5.316元/公斤

第二篇：西南航空公司案例分析

第十三章人力資源管理

案例1美國西南航空公司：通過人來進行競爭

自從1978年的《航空管制解除法》頒布以來，持續(xù)的運費價格戰(zhàn)和白熱化的激烈競爭已經(jīng)導(dǎo)致該行業(yè)的競爭環(huán)境變得異常動蕩不安。美國民航業(yè)在1990-1993年間損失了40億美元，而美國西南航空公司在此期間卻創(chuàng)造了大量的利潤。在過去的十年中，一共雇傭了將近2.6萬名員工的西南航空公司的收益增長了388%，凈收入增長了1490%。公司連續(xù)31年盈利，1972-2001年間股票投資者的最佳總回報超過300倍（超過所有其他股票的表現(xiàn)），公司市值比美國其它所有航空公司市值的總和還高。

西南航空公司的成功是由外部因素和內(nèi)部因素共同促成的。外部因素包括燃油價格的下降和經(jīng)濟的強勁增長等，而內(nèi)部因素則包括航線管理系統(tǒng)的設(shè)計、計算機化訂票系統(tǒng)的建立以及擁有一支工作動機強烈的高素質(zhì)員工隊伍等。在關(guān)于什么才是西南航空公司競爭力的所在這一核心問題的爭論中，西南航空公司認為，機器和其它一些實物并不是西南航空的成功所在，才智、熱情、精神和情操才是公司鶴立雞群的根本。雖然許多航空公司想模仿我們，但都無法復(fù)制西南航空公司員工的精神、團結(jié)，“我們能做”的態(tài)度和無比的集體榮譽感。如果要歸納成功原因的話，那就是：只做你擅長的事；把事情簡單化；使票價和成本低；把客戶當(dāng)賓客；永不停息和雇用優(yōu)秀的員工。

西南航空公司之所以能夠持續(xù)地增長并維持住利潤水平，是因為它有自己獨特的企業(yè)遠景和公司戰(zhàn)略，而赫伯·凱勒就是建立和維護這種遠景和戰(zhàn)略的一個主要力量。西南航空公司是一家建立于20世紀60年代后期的航空公司，公司一開始就是一家運費低、航班多、航程短、點對點不中轉(zhuǎn)以及等級座艙單

一、不聯(lián)運、能夠提供溫馨愉快旅行的航空公司，它的擴張方式是“在每一個新機場做與原來相同的老事情”，西南航空公司的總裁凱勒這樣說。

“采取不同的擴張方式”是西南航空公司的成功之道，這種經(jīng)營方式使得這家航空公司即使是在變革最為劇烈的時期仍然能夠維持增長勢頭。盡管旅客的訂票和出票手續(xù)都是在起飛之前完成的，但是乘客實際乘坐座位的確定卻是按照先來先占的原則確定的，而這只不過是公司不因循守舊的明證之一。通過航班飛行人員和空中服務(wù)人員在清掃客艙以及給養(yǎng)補充方面所提供的協(xié)助，西南航空公司得以將乘客轉(zhuǎn)機的時間保持在行業(yè)最低的15分鐘。航班上所供應(yīng)的食品和飲料僅限于軟飲料和花生米，而只是在長途飛行時才在菜單中加入小甜點和餅干。西南航空公司并不同其他航空公司交換機票或者行李。凱勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及計算機化的聯(lián)運訂票系統(tǒng)，那么他們在地面上的停留時間將會增加，而這將會使公司不得不另外再購買至少7架飛機。以每架飛機2500萬美元計算，這一結(jié)果將會對乘客所必須支付的機票價格產(chǎn)生非常大的影響。而目前，西南航空公司的票價大大低于其競爭對手。

那么，西南航空公司是如何保持其獨特的、成本有效性地位的呢？在民航這個勞資雙方之間的敵對關(guān)系非常普遍的行業(yè)中，西南航空公司是如何與其員工--其中83%的人都加入了工會--培育起合作關(guān)系的呢？在凱勒的領(lǐng)導(dǎo)下，公司培育起了一種像對待顧客一樣對待員工的文化--關(guān)注他們、對他們的要求做出積極的反應(yīng)以及讓他們參與決策。

公司人事副總裁伊麗莎白·皮德雷克·沙丁說，正是西南航空公司的文化使得該公司顯得與眾不同?！拔覀冇X得這種溫馨愉悅的氣氛讓大家找到了一種共同體的感覺。它同時還抵消了高強度的工作以及競爭所帶來的壓力?！闭鐒P勒所指出的那樣，“如果你不善待自己的人，就別指望他們善待他人?”因此，西南航空公司所關(guān)注的不僅僅是自己的顧客，同時也包括自己的員工。

在西南航空公司的企業(yè)文化中還包括對員工隊伍的靈活性所賦予的較高價值。公司的員工為自己能夠在短短的20分鐘時間內(nèi)就能使飛機做好起飛準(zhǔn)備而感到自豪，因為這一時間比同行業(yè)的平均所需時間要少一半。西南航空公司的一句文化格言是“你別想讓飛機呆在地上就能給你掙錢”。地面服務(wù)人員負責(zé)卸載行李、清理機艙盟洗室、清除垃圾以及重新給飛機裝備上冰塊、飲料以及花生米?？罩蟹?wù)人員則負責(zé)為下一次飛行準(zhǔn)備好客艙，并且，如果飛行員有時間，他們也會加入到這些準(zhǔn)備工作中來。努力工作在西南航空公司并非僅僅是一種義務(wù)：它是自豪感的一個源泉。地面服務(wù)人員邁克·威廉姆斯夸耀地說，一位西南航空公司的員工在與另外一家航空公司的一位員工進行交談的時候，對西南航空公司的快速轉(zhuǎn)機服務(wù)所做的解釋——用威廉姆斯的話說是，“區(qū)別就在于當(dāng)（其他公司的）一架飛機降落時，他們的員工只不過是在按部就班地完成工作，而當(dāng)我們的飛機降落時，我們卻是向它展開猛烈的突擊?！?/p>

除了較高的激勵性和對績效的較高期望之外，我們還可以清楚地從西南航空公司的招募和甄選過程中看出其文化來。西南航空公司全年都接受求職者對地面操作職位和空中服務(wù)職位的申請。許多申請者曾經(jīng)還是公司的乘客，他們都曾經(jīng)看到過公司的一張把凱勒妝扮成淘氣鬼的招聘廣告。1994年時，西南航空公司一共收到了申請公司中各種職位的2.6萬封求職信；人力部門為填補4500個職位而對3.5萬多名求職者進行了面試。而在第二年，不斷出現(xiàn)的擴張導(dǎo)致公司的雇用數(shù)量從年初開始就以更快的速度增長；在1995年的前兩個月中，公司就雇用了1200名新員工。這樣大的一個勞動力后備庫就使得公司能夠招募到最適合公司文化的新員工，在這種文化中，他們被要求在工作中必須運用自己的判斷力，并且要超越“工作描述”的范圍來做好自己的工作。

凱勒的“工作場所樂趣”哲學(xué)可以從公司為了對員工的貢獻加以認可而花費的時間數(shù)量上看出來。當(dāng)西南航空公司連續(xù)第五年贏得三維皇冠獎的時候，公司將一架飛機獻給了所有的員工。他們的名字被刻在飛機頭部的外殼上！公司舞會可以因許多事件而發(fā)起，其中包括首席執(zhí)行官的生日，那天員工們都要穿上黑色的禮服。西南航空公司每年一度的紅辣椒烹飪大賽、頒獎晚宴以及每周五的“開心日”——在這一天，雇員可以穿著隨便的衣服甚至化妝用的衣服到公司來上班——都表明公司的這樣一種信條，即員工必須有幽默感。并且，心情放松的員工才會是高生產(chǎn)率的員工，在這些場合中，員工穿著休閑服裝參加，甚至顧客也可以參加。公司和員工常常通過舉行聚會來培養(yǎng)情趣以及增強大家對西南航空公司這個大家庭的歸屬感，而這些又對公司文化起到了積極的支持作用。

員工參與決策是西南航空公司的人力資源管理中的另一個主要信條。公司采用一種積極的、非正式的提案建議制度以及各種各樣的激勵手段（現(xiàn)金、商品和旅行憑證等）來對員工所提出的新想法加以獎勵。無論是各個工作小組，還是個人，公司都期望他們能夠為改善顧客服務(wù)以及節(jié)約成本貢獻自己的力量，這已經(jīng)成為他們?yōu)槲髂虾娇展竟ぷ鞯臅r候所扮演的角色的一個組成部分。

公司對一些棘手問題所作出的反應(yīng)也總是圍繞公司的經(jīng)營理念展開。隨著福利成本的上升，有著極強成本意識的西南航空公司對于員工的福利計劃進行了重新設(shè)計，使之變成一種靈活的福利計劃。不僅如此，公司又向前邁出了一步，公司當(dāng)時的薪酬福利主管是莎婷。她認為要想使公司獲得成功以及使員工滿意，最關(guān)鍵的還在于溝通。在征求了分布于7個不同城市中的700多名員工的意見以后，一種模仿報紙和早間新聞的福利推介計劃面世了。占星圖、建議欄以及推銷廣告等對這項新的計劃——福利附加計劃起到了推動作用。員工發(fā)現(xiàn)這種形式比傳統(tǒng)的福利手冊更有趣味性，卻更缺少強迫性。實際上，這些方面的努力使得西南航空公司在1990年的商業(yè)保險杯員工福利溝通獎中獲得了第一名。更為重要的是，員工理解了他們的福利選擇權(quán)，并且對公司與他們進行公開交流的意愿心懷感激之情。

公司還設(shè)計了許多人力資源實踐來支持公司的文化。薪酬計劃的設(shè)計被用來增強西南航空公司與員工之間的聯(lián)系，這些員工非常喜歡公司的一項利潤分享福利計劃。西南航空公司的員工擁有公司大約11%的業(yè)績非常優(yōu)秀的股票。為了支持公司的高效運轉(zhuǎn)，公司與工會的合同中還避免出現(xiàn)限制性過強的工作規(guī)則。公司的信條之一是，員工可以（而且他們也希望能夠）出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而無論自己的工作名稱或者工作類別是什么。西南航空公司自1971年創(chuàng)立以來從未解雇過一名員工；員工的年流動率為7%，這在行業(yè)內(nèi)是最低的。1998年時，公司的飛行員們通過投票決定，在執(zhí)行與公司簽定的為期10年的集體合同的后半段時間里，將繼續(xù)維持原來確定的由公司提供低幅工資增長，但是卻提供大量股票選擇權(quán)的報酬計劃。飛行員將在今后五年中連續(xù)每年獲得3%的工資增長，同時再加上每股8.89美元的股票選擇權(quán)。這種為期10年的集體協(xié)議在航空業(yè)中是獨一無二的。此外，在1996年時，凱勒還主動提出一直到1999年之前都將自己的年薪凍結(jié)在1992年的水平上，以響應(yīng)飛行員們的工資凍結(jié)。這種共同作出犧牲的精神幫助公司進一步培養(yǎng)起了員工的士氣以及他們對組織的承諾感。

對顧客和員工的共同關(guān)注已經(jīng)導(dǎo)致了西南航空公司的員工隊伍越來越多元化。為了向美國西部的乘客提供更為有效的服務(wù)，公司一直在招募說西班牙語的雇員，并且向現(xiàn)有的員工提供西班牙語培訓(xùn)課程。

西南航空公司的員工們還積極參與大量的社區(qū)公共服務(wù)計劃。這種對服務(wù)的獻身精神在公司內(nèi)部同樣受到了鼓勵并且能夠找到明證。一個由員工們發(fā)起的災(zāi)難基金就是為了給公司里那些面臨個人危機的人提供支持用的。不同的部門之間經(jīng)常通過互相給予獎勵以及為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。

員工談到了許多他們認為有利于向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的大量日常事例。比如公司在拉斯維加斯的一名乘客服務(wù)人員就遇到了一名難纏的男乘客，當(dāng)時他要趕乘一架航班去和正在渡假的家人會合，但這位男子要求能讓他帶狗上飛機。由于西南航空公司并沒有動物搭乘業(yè)務(wù)，因此這名男子有可能會因此而錯過航班從而

失去與家人會面的機會。于是這名服務(wù)人員主動提出把乘客的狗帶回自己的家并對其好生照料，當(dāng)這名乘客回來時再把這條狗帶到機場去還給他。他這樣做的后果就是不僅很好的處理了問題，同時還使公司獲得了一個感激萬分的顧客。

第三篇：上市航空公司對比分析

專刊：起飛，重歸高速增長

編者按

民航體制改革后,航空運輸業(yè)平均每年以高于國民經(jīng)濟的速度增長,近三年我國航空運輸總周轉(zhuǎn)量年均增長率達到16%。

今年上半年,受SARS影響,國內(nèi)航空公司出現(xiàn)了行業(yè)性虧損。但是,進入7、8月份以來,民航運輸總周轉(zhuǎn)量、旅客運輸量和貨郵運輸量等指標(biāo)均出現(xiàn)大幅回升。根據(jù)國家統(tǒng)計局進度統(tǒng)計數(shù)據(jù),中國民航全行業(yè)9月份完成運輸總周轉(zhuǎn)量17.94億噸公里、旅客周轉(zhuǎn)量134.86億人公里及貨郵周轉(zhuǎn)量5.45億噸公里,分別較去年同期增長17.2%、16.3%及11.4%。民航生產(chǎn)運輸呈恢復(fù)性增長,中國民航業(yè)有望重歸高速增長軌道。

之一：在更廣闊的天地翱翔——國內(nèi)上市航空公司盈利模式改進思路

優(yōu)化航空產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高飛機利用率和運載率，是國內(nèi)航空公司改進盈利模式的共同點。同時，各航空公司還應(yīng)揚長避短，采取符合自身條件的經(jīng)營策略，以提升盈利能力及競爭力。一方面，我們可以借鑒國際先進航空公司的成功運作模式，如國泰航空的高效率輪輻式網(wǎng)絡(luò)化運營，新加坡航空的優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及美國西南航空的低成本戰(zhàn)略；另一方面，由于中國航空公司的經(jīng)營環(huán)境及所處的發(fā)展階段不同，對于國外航空公司的盈利模式又不能簡單的照搬照套。

作為骨干航空公司的南方航空和東方航空，在民航重組過程中，應(yīng)盡快構(gòu)建自己的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)，建立和完善客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、收益管理系統(tǒng)和信息化管理系統(tǒng)，并通過加入航空聯(lián)盟，提高自身產(chǎn)品的吸引力，增強競爭力尤其是國際競爭力。

同時，由于南方航空和東方航空在機隊構(gòu)成、運營基地以及優(yōu)勢領(lǐng)域的不同，其策略也不可能完全相同。南方航空在現(xiàn)階段將更加側(cè)重于建立國際與國內(nèi)航線有機銜接、國內(nèi)干線與支線互相補充的航線網(wǎng)絡(luò)，并以現(xiàn)代物流業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來逐步拓展其貨運業(yè)務(wù)。東方航空則可在已經(jīng)具有一定的國際航運業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，增強遠程國際航線的局部優(yōu)勢；通過開發(fā)聯(lián)程、中轉(zhuǎn)貨運市場，繼續(xù)推動貨運業(yè)務(wù)的發(fā)展；此外，東方航空還應(yīng)加強財務(wù)管理力度，降低成本支出。

作為目前最大的地方航空公司，海南航空在國內(nèi)航線網(wǎng)絡(luò)布局及干支互補運營方面已經(jīng)具備了一定的管理經(jīng)驗，特別是在支線運營方面已具有先行者優(yōu)勢。目前，單純的國內(nèi)支線運營仍處于困境之中，在支線經(jīng)營環(huán)境逐步改善的過程中，海南航空只能通過繼續(xù)擴張和加強合作，以干支互補效應(yīng)來提高整體經(jīng)濟效益。同時，作為短程運輸服務(wù)的提供者，可更多地借鑒低成本公司的運作經(jīng)驗，特別是高頻度、高正點率、簡便快速登機以提高飛機利用率的經(jīng)驗，以及盡快開發(fā)和完善電子客票、網(wǎng)上售票系統(tǒng)等手段，提高盈利能力。

為避免與東方航空直接展開正面競爭，上海航空在經(jīng)營上勢必采取縫隙戰(zhàn)略，以獨特的服務(wù)吸引自己的目標(biāo)客戶；作為上海的基地航空公司，可利用上海這一樞紐港本身已經(jīng)具有的集散、中轉(zhuǎn)功能，加大優(yōu)勢干線航線的運營力度；結(jié)合自身機型單一的特點，部分借鑒低成本戰(zhàn)略的運營經(jīng)驗；依靠自身積累構(gòu)建大而全的運輸網(wǎng)絡(luò)存在困難，則可考慮在穩(wěn)步發(fā)展的同時，尋找有利時機，更多地探索公司間的業(yè)務(wù)聯(lián)合和資本合作之路。

之二：誰飛得更高———國內(nèi)上市航空公司經(jīng)營狀況比較

□海通證券投資銀行總部 桑繼春

目前，國內(nèi)A股市場上市的航空公司有南方航空、東方航空、海南航空及上海航空。此外，還有在B股市場上市的山東航空。鑒于山東航空規(guī)模較小，此處以四家A股上市航空公司為主予以比較。經(jīng)營成果比較

三季報顯示，SARS因素對于各航空公司的影響已相繼消除。由于定位及經(jīng)營策略的不同，各航空公司受SARS影響的程度也有所不同。為此，本文通過比較第三季度經(jīng)營成果及2002年相關(guān)數(shù)據(jù)，以剔除SARS這一非常因素的影響，反映各公司正常年份的經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢（下同）。

從季報來看，盡管各上市航空公司三季末仍表現(xiàn)為累計凈虧損，但是，以第三季度為報告期的經(jīng)營業(yè)績已全面盈利，其中以上海航空最為突出。在主營業(yè)務(wù)收入迅速回升的基礎(chǔ)上，由于免繳民航基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基金等原因，上海航空的毛利率水平大幅提高至31%，同時，報告期內(nèi)財務(wù)費用大幅下降，公司在報告期內(nèi)實現(xiàn)凈利潤1.95億元、每股收益0.27元、凈資產(chǎn)收益率11.50%，均超過了其2002年全年水平。南方航空及東方航空也在報告期內(nèi)取得了強勁增長，實現(xiàn)凈利潤分別達到去年全年的74%及87%。相比之下，海南航空由于旅游旅客占比較大，市場啟動較慢，毛利率降低，而年內(nèi)財務(wù)杠桿繼續(xù)放大，因此，報告期內(nèi)僅實現(xiàn)微利。

與行業(yè)發(fā)展趨勢一致，各航空公司近年來主營業(yè)務(wù)不斷增長。2002，四家公司均實現(xiàn)盈利。其中，南方航空在主營業(yè)務(wù)收入及利潤指標(biāo)方面處于行業(yè)領(lǐng)先水平，海南航空及上海航空則表現(xiàn)出更高的成長性，尤其是海南航空，由于采取了積極的并購重組及擴張戰(zhàn)略，公司近3年的年均主營業(yè)務(wù)收入增長率達到47%。作為地方航空公司，海南航空與上海航空雖然在規(guī)模上、市場地位上尚無法與三大直屬航空集團抗衡，但是，長期積累的市場化運作經(jīng)驗及相對靈活的運行機制使其具備了較強的盈利能力。2002，上海航空以凈資產(chǎn)收益率8.28%、海南航空則以每股收益0.25元及毛利率29.15%的業(yè)績分別在四家公司中名列第一。

從收入構(gòu)成來看，四家公司均以航空運輸業(yè)務(wù)為主，除上海航空外，其余四家公司航空運輸收入均高達90%以上。其中，南方航空及海南航空更加集中于旅客運輸業(yè)務(wù)，僅客運收入占全部收入比例分別達到90%、92%，東方航空則在貨郵運收入方面相對突出，占比為19%。從客運收入地區(qū)分布來看，南方航空國內(nèi)航線收入占78%，而東方航空的地區(qū)及國際客運收入占比則超過了其國內(nèi)航線收入達52%。

從期間費用占主營業(yè)務(wù)收入的比例來看，2002年，各航空公司在財務(wù)費用方面出現(xiàn)了較大差距，海南航空財務(wù)費用占主營業(yè)務(wù)收入之比高達11%，遠遠超出其余四家6-7%的水平，這與各家航空公司財務(wù)結(jié)構(gòu)相關(guān)。南方航空、上海航空及東方航空2002年末的資產(chǎn)負債率分別為71%、76%及79%，而海南航空在近年來主要是利用舉債融資的方式進行高速擴張，導(dǎo)致資產(chǎn)負債率升至85%，2003年9月末更是升至92%，高財務(wù)杠桿比例已形成了較重的財務(wù)負擔(dān)。

財務(wù)狀況比較

（1）資產(chǎn)規(guī)模比較

南方航空是四家公司中規(guī)模最大的一家，也是目前國內(nèi)最具規(guī)模的航空公司之一。雖然規(guī)模經(jīng)營并非必然體現(xiàn)為盈利能力，但是，航空業(yè)的規(guī)?；?jīng)營確實具備一定的優(yōu)勢。如，規(guī)模較大的航空公司在飛機采購、租賃、保險及銷售代理等方面均具有較強的市場議價能力，選擇同一機型或同系機型時在航材采購及儲備、飛機維修等方面具有一定的協(xié)同效應(yīng)，隨著規(guī)模的擴大，航空公司通常會爭取更多的航線及航班資源，從而在飛機調(diào)度及收益管理等方面更加靈活有效，這些都將轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。同時，規(guī)模較大的航空公司在優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)、增強市場影響力及提高市場占有率等方面更容易形成競爭優(yōu)勢。

（2）資產(chǎn)管理效率比較

由于票款回收的效率較高，上海航空的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率遠高于行業(yè)平均水平，有效的財務(wù)結(jié)算系統(tǒng)以及營銷系統(tǒng)為公司的正常運營提供了良好的保障。同時，由于盡可能選擇同系機型且運營基地集中，上海航空在四家公司中存貨金額相對較低，存貨周轉(zhuǎn)速度也較快。此外，從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)來看，南方航空及上海航空更加集中于固定資產(chǎn)，其中作為產(chǎn)生經(jīng)濟效益的直接來源的飛機及發(fā)動機占比分別達到64%、62%（數(shù)據(jù)來源：2002年年報），高比例的核心資產(chǎn)配置往往意味著更高的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

經(jīng)比較可見，南方航空和上海航空資產(chǎn)結(jié)構(gòu)較優(yōu)，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率相對較高，資產(chǎn)管理效率良好。

（3）償債能力比較

民航業(yè)是一個資本密集型行業(yè)，由于國內(nèi)外航空公司在經(jīng)營中普遍運用財務(wù)杠桿，行業(yè)整體的資產(chǎn)負債率水平較高。截止三季度末，南方航空的資產(chǎn)負債率（母公司）為68%，在四家公司中為最低，在未來形成較大的舉債融資空間及擴張潛力；而海南航空由于近年來主要依靠債務(wù)融資迅速擴張，資產(chǎn)負債率已相對為高。

從資產(chǎn)流動性來看，海南航空在現(xiàn)金、應(yīng)收款項、存貨等流動資產(chǎn)方面金額相對較高，流動比率、速

動比率也在四家上市公司中最高，資產(chǎn)流動性較強。

由于民航運輸業(yè)具有票款回收保障性強的特點，相對較高的資產(chǎn)負債率通常不會對航空公司的短期償債能力構(gòu)成大的威脅，良好的盈利能力則從根本上保障了航空公司的長期償債能力。各公司已獲利息倍數(shù)均大于1，其中，上海航空第三季度息稅前利潤為利息支出凈額的8.12倍，在四家公司中最高，為利息支出的補償提供了充分的利潤保障。

（4）現(xiàn)金流管理的比較

在正常經(jīng)營年份，由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，各公司對營運資金的需求亦相應(yīng)增加，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的變化通常為凈增加。比較2002年各公司經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流與凈利潤，南方航空、東方航空、海南航空及上海航空的該比率值分別為9.3、13.6、5.9及2.8倍，可見，各公司凈利潤的實現(xiàn)有充分的現(xiàn)金保障，公司具有持續(xù)發(fā)展的潛力。此外，各公司在利用經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流之外，普遍借助籌資活動以滿足投資活動對現(xiàn)金的需求，其投資活動主要為引進飛機以擴充機隊規(guī)模。

今年前三季，由于SARS影響，除海南航空外的其他各公司均表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流出。此外，各公司投資活動雖仍然在進行，但南方航空及上海航空在前三季主要是依靠自身經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流從事投資活動，在籌資活動方面則表現(xiàn)為現(xiàn)金凈流出，從而在非常時期較好地控制了總資產(chǎn)規(guī)模的擴張。

運營情況比較

（1）運輸能力

與機隊規(guī)模相稱，南方航空在運輸能力方面亦具有優(yōu)勢。如果能進一步提高飛機利用率，并且，如果公司能隨著新白云機場航空樞紐地位的確立更多地拓展遠距離運輸業(yè)務(wù)，同樣的機隊規(guī)模有望提供更大的運力資源。

（2）運載率

海南航空在四家公司中運載率最高，其平均客座率達到72.73%，總體載運率為71.33%，分別較行業(yè)平均值高出10個百分點左右。合理的航線設(shè)計，多種座級的機型，靈活的飛機調(diào)度及有效的收益管理，有助于航空公司在運營中形成較高的運載率。與國際先進航空公司比較，我國民航行業(yè)的平均運載率指標(biāo)仍有待提高。

（3）運輸量

與運力資源相稱，南方航空的主要運輸量指標(biāo)也在四家公司中名列第一，其運輸總周轉(zhuǎn)量占全行業(yè)近22%的市場份額。東方航空由于貨郵運輸業(yè)務(wù)較為突出而在貨郵周轉(zhuǎn)量方面與南方航空規(guī)模相當(dāng)，其業(yè)務(wù)量占公司總周轉(zhuǎn)量的比例接近四成。

（4）單位收益

客運收益的高低與平均票價水平相關(guān)。根據(jù)民航協(xié)會用戶工作委員會提供的《2002年航空客運市場結(jié)構(gòu)調(diào)查與分析》，除海南航空以旅游旅客為主外，其余三家公司均以公務(wù)旅客為主，其中尤其以上海航空比例為最高，2002年公務(wù)旅客占比接近70%。這種旅客構(gòu)成與各航空公司所在地經(jīng)濟結(jié)構(gòu)及地域特點相符。市場結(jié)構(gòu)差異決定了市場策略的不同，包括定價及折扣策略。因此，在四家公司中，上海航空客運收益水平最高，每客公里收入達到0.58元，海南航空最低，平均為0.53元。

從貨運收益來看，東方航空的貨運收益在四家公司中最高，達到2.46元/噸公里。目前國內(nèi)航空公司普遍存在重客運、輕貨運的現(xiàn)象，隨著國內(nèi)物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)化，航空貨運業(yè)務(wù)存在較大的市場機遇。

之三：誰將飛得更高———四家上市航空公司盈利模式比較

鑒于對經(jīng)營成果、財務(wù)狀況及運營情況的比較分析發(fā)現(xiàn)，四家航空公司在盈利模式上存在一定的區(qū)別。南方航空盈利模式

南方航空在四家上市航空公司中最具規(guī)模。公司總部位于廣州，享有作為華南交通樞紐及依托珠三角地區(qū)的環(huán)境優(yōu)勢。除廣州之外，公司還擁有深圳、珠海、汕頭、廈門、?？?、鄭州、武漢、長沙、桂林、貴陽等地區(qū)航線基地，在國內(nèi)形成了較高的市場占有率。

優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)構(gòu)成特別是實力雄厚的機隊，加上航線資源優(yōu)勢，較好地保障了南方航空的經(jīng)營效率和盈

利能力。在經(jīng)營中，南方航空以高于行業(yè)平均水平的飛機利用率、資產(chǎn)管理效率以及較低的單位成本、穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu)、良好的現(xiàn)金流，取得了較高的盈利水平和未來發(fā)展空間。隨著民航重組的深化和新白云機場的建成，南方航空的經(jīng)營將更上新臺階。

東方航空盈利模式

東方航空集團也是民航總局直屬的三大航空集團之一，其總部及主要運營基地在上海。上海作為中國經(jīng)濟龍頭，正迅速向建設(shè)國際經(jīng)濟中心、貿(mào)易中心、金融中心和航運中心的目標(biāo)邁進，進出口貿(mào)易的擴大、商務(wù)活動的頻繁、文化藝術(shù)的廣泛交流將促進航空運輸市場的進一步繁榮，東方航空的客貨運輸周轉(zhuǎn)量也有望相應(yīng)提升。

與另外兩家地方航空相比，東方航空在運力規(guī)模、航線資源等方面享有優(yōu)勢。在民航重組過程中，公司將隨著業(yè)務(wù)整合力度的加大而提高收益、降低成本，從而提升盈利能力。目前，在四家公司中，東方航空的優(yōu)勢領(lǐng)域主要體現(xiàn)在部分高收益的國際航線客運和貨運業(yè)務(wù)。

海南航空盈利模式

2002年，在三大航空集團瓜分了84.47%的市場份額之余，海南航空以運輸總周轉(zhuǎn)量占全行業(yè)5.53%的比例成為繼新組建的三大航空集團之后中國最大的獨立航空公司。

近年來，通過對長安航空、新華航空和山西航空實施兼并重組，海南航空獲得了更多的優(yōu)質(zhì)航線資源和更大的經(jīng)營空間。目前，公司以?？凇⒈本?、寧波、西安和太原為中心，擁有覆蓋華北、華東、華南、中南、西南及西北地區(qū)五十多個大中城市的航線網(wǎng)絡(luò)，初步形成了較為完善和合理的全國干支線航線布局，通過干支搭配，提高了市場份額，增強了競爭能力。

在經(jīng)營規(guī)模擴張的同時，海南航空通過優(yōu)化資源配置，取得了良好的經(jīng)營效率。盡管在中國目前的支線運輸市場本身盈利空間非常有限，海南航空還是憑借合理的航線網(wǎng)絡(luò)布局、有效的收益管理和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過遠高于行業(yè)平均水平的客座率和飛機利用率取得了較高的經(jīng)營毛利，體現(xiàn)出干支互補的綜合經(jīng)濟效益。如能夠在規(guī)模上進一步壯大實力，特別是在舉債融資空間日益縮小的情況下盡快補充權(quán)益資本，減輕財務(wù)負擔(dān)，海南航空將獲得更大的發(fā)展空間。

上海航空盈利模式

上海航空以上海始發(fā)全國重要城市的干線運輸為主，不僅開通了上海至北京、廣州、深圳、昆明、西安、成都、沈陽等全國主要省會城市的航線，而且開通了上海至桂林、青島、昆明、版納、麗江、大連等旅游城市，以及經(jīng)濟發(fā)展較快、具有一定公務(wù)、商務(wù)旅客的汕頭、襄樊等全國中小城市的航線，形成國內(nèi)干線與支線相結(jié)合的多層次運輸網(wǎng)絡(luò)。

與東方航空一樣，上海航空也以上海這一國際化都市作為運營基地，高比例的商務(wù)旅客構(gòu)成使公司在航線收益率方面享有得天獨厚的優(yōu)勢。雖然公司在規(guī)模上無法與東方航空展開正面競爭，但是，優(yōu)良的資產(chǎn)質(zhì)地和較高的資產(chǎn)管理效率，高效的財務(wù)結(jié)算和營銷系統(tǒng)，良好的服務(wù)以及較高的客戶滿意度，使上海航空做到了管理出效益，具備了良好的盈利能力。

之四：比肩力爭齊飛——境外航空公司盈利模式借鑒

國泰航空

于1946年在香港成立并以香港為主要運營基地的國泰航空公司，是典型的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司，在全球八十多個城市提供定期貨運及客運服務(wù)。依托香港這一國際航運樞紐，國泰航空構(gòu)筑了聯(lián)結(jié)北亞、東南亞、中東、歐洲、太平洋及南非等地的國際航運網(wǎng)絡(luò)，同時，作為成員之一，公司參與了創(chuàng)辦航空聯(lián)盟“寰宇一家”，享有聯(lián)盟服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球570多個目的地的代碼共享的運營網(wǎng)絡(luò)。

作為成功的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司，國泰航空具有極高的運營效率和盈利能力。在1993-2002年近10年的經(jīng)營中，除1998年外，國泰航空在其余9年均取得了盈利。2002年更是其業(yè)績表現(xiàn)極佳的一年，完成營業(yè)總額330.90億港元，實現(xiàn)凈利40.03億港元，邊際利潤達到12%；年末擁有空中客車及波音等大型運營飛機79架，機隊平均日利用率12.1小時，總體運載率75.9%，完成總周轉(zhuǎn)量9,522百萬噸公里，客運收益0.456港元(約合人民幣0.483元/人公里)，貨郵收益1.80港元(約合人民幣1.91元/噸公里)，航班

準(zhǔn)時率90.7%。

輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)航空公司強調(diào)全方位的服務(wù)和復(fù)雜的管理系統(tǒng)，國泰航空在長期運營過程中積累了豐富的產(chǎn)品設(shè)計和服務(wù)經(jīng)驗，并積極利用信息化手段實現(xiàn)管理創(chuàng)新，不斷提高管理效率，如，在2002年，公司推出“香港網(wǎng)上快證”，讓臺灣居民通過互聯(lián)網(wǎng)申請香港簽證，在抵達香港國際機場后取證；在香港推出Ultramain系統(tǒng)，以追查和預(yù)計飛機及零件維修需求和成本；推出新的收益管理系統(tǒng)COINS，以控制機位及計價策略，等等?，F(xiàn)代化的信息管理手段使復(fù)雜的輪輻式航線網(wǎng)絡(luò)運營更為有效。

新加坡航空

在業(yè)界，新加坡航空以高品質(zhì)的服務(wù)而聞名，多年來在國際知名評比中屢獲“世界最佳航空公司”及“全球最佳貨運航空公司”等大獎。

在2002/2003財年，盡管面臨巴厘島恐怖爆炸、美伊戰(zhàn)爭一觸即發(fā)以及SARS突然爆發(fā)等一系列事件，新加坡航空仍實現(xiàn)營業(yè)額105.15億新元，營業(yè)利潤7.17億新元，股東權(quán)益回報率達10.4%；公司年末擁有波音及空中客車等大型運營飛機96架，通航城市達60個，完成總周轉(zhuǎn)量14,059.5百萬噸公里，總體載運率達71.1%，平均收益64.5分新幣（約合人民幣3.07元/噸公里），其中客運收益9.1分新幣(約合人民幣0.433元/人公里)。

定位于遠程國際航班，新加坡航空致力于提供親切貼心的機上服務(wù)。為使機上環(huán)境更為舒適，公司專門請世界級設(shè)計師Givenchy對其商務(wù)艙進行規(guī)劃設(shè)計。2002年，公司更是斥巨資著手改造其波音機隊的商務(wù)艙，使飛往各大主要國際城市的遠程航班的商務(wù)艙客人都能享受到舒適的SpaceBed座椅以及新版的機上娛樂系統(tǒng) KrisWorld。此外，在公司的所有航班及所有艙位均配備有個人熒幕，機上娛樂項目極為豐富，乘客選擇可多達200余種。在餐飲方面，公司成立國際美食顧問團，邀請國際著名廚師為乘客精心策劃口味多樣化的獨特機餐；公司甚至專門邀請100多個3-12歲兒童試吃其兒童餐，以確保幼小乘客滿意。美國西南航空

在經(jīng)歷了“9.11事件”及經(jīng)濟衰退之后，美國航空業(yè)遭到了沉重打擊。在嚴峻的經(jīng)營環(huán)境中，美國西南航空一枝獨秀，成為2002年美國主要航空公司中唯一盈利的一家，并且已連續(xù)30年實現(xiàn)盈利。2002年，公司實現(xiàn)營業(yè)額超過55億美元，凈利潤2.41億美元，凈資產(chǎn)回報率5.7%，如剔除911事件的影響，其1998年--2000年年均凈資產(chǎn)回報率高達18.23%。

低價位、低成本戰(zhàn)略使西南航空成為今天美國最賺錢的大型航空公司。圍繞著這一戰(zhàn)略，公司在經(jīng)營管理中采取了系列的配套措施，形成了獨特的盈利模式。

一是航線網(wǎng)絡(luò)布局。美國西南航空定位于國內(nèi)短途客運業(yè)務(wù)，采用中等城市之間點對點的航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)，以降低管理成本，減少航班之間銜接可能引致的誤點率，提高飛機利用率。同時，選擇中等城市和二流機場起降，既能確保快速離港，又降低了飛機起降過港的運營成本。2002年，公司的飛機日利用率為11小時12分鐘。

二是科學(xué)的機隊選型。公司全部采用波音737機型，既能滿足其市場定位的需要，又能簡化飛行管理，減少航材儲備，并極大地節(jié)約飛機維修費用。

三是方便快捷的登機服務(wù)。視飛機為公共汽車，不設(shè)頭等艙，不指定座位，先到先坐，以促使旅客盡快登機；在機場多點辦理登機手續(xù)；建立自動驗票系統(tǒng)，加快驗票速度，等等。盡管911之后美國在機場安檢方面增加了許多新的要求，2002年公司仍然將平均登機時間控制在25分鐘以內(nèi)。

四是全方位推行成本控制。如，限量提供機供品；所有機修業(yè)務(wù)外包；保持人員少而精；加強銷售渠道管理，降低銷售費用，2002年公司約50%的銷售額來自于互聯(lián)網(wǎng)。

五是高密度的航班頻率。高密度航班意味著更高的市場占有率及市場影響力，反過來又為航班頻率的進一步提高培育了市場，提供了客源，從而形成良性循環(huán)。2002年，在公司運營的主要航線上，市場占有率高達69%，最高的鳳凰城機場日離港航班達到180班。

上述種種，使美國西南航空有能力與競爭對手展開低價競爭。2002年，公司平均運程為720英里（約合1152公里），乘客收益率為11.77美分/人英里(約合人民幣0.61元/人公里)，而每可用座英里運營成本僅

7.41美分（約合人民幣0.38元/座公里），平均票價為84.72美元（約合人民幣701元）。相對于美國的GDP

及人均收入水平，公司在票價上成功地實施了薄利多銷的經(jīng)營方法

第四篇：西南航空公司案例分析

西南航空公司案例分析

美國西南航空公司可以說是業(yè)界中最為成功的航空公司。它不僅在自成立后的20多年間就在利潤上成功趕超了其他四家美國最大的航空公司，創(chuàng)造了以小博大的商業(yè)奇跡，更是在整個美國航空業(yè)一蹶不振時實現(xiàn)了收入的大量增長。從1989至1999年美國部分航空公司主要財務(wù)指標(biāo)表中可以看到，西南航空公司在此期間的財務(wù)指標(biāo)遠高于其他航空公司。在我看來，西南航空公司的成功離不開它成功的戰(zhàn)略和逢時的戰(zhàn)術(shù)。在服務(wù)創(chuàng)意上，西南航空公司是獨樹一幟的。它不與其他航空公司形成聯(lián)運服務(wù)，只為地勤分配少而精的人員，并且不像其他航空公司那樣提供全面的空中餐飲，西南航空公司并不提供用餐服務(wù)，但允許乘客自帶食品。在營銷策略上，西南航空公司以免費禮品牢牢拴住了大批旅客，從而在提高穩(wěn)定收益的同時極大地沖擊了競爭對手。在運營效率和價格上，西南航空公司自經(jīng)營初期就堅持低成本、低價格、高頻率和多班次的戰(zhàn)略，其挑選的是最省油的客機和回報率最高的航線，每架飛機每天起落十次以上并且航班停歇時間被壓縮到15分鐘之內(nèi)。在這些策略中最為關(guān)鍵的是低價策略，它在開張伊始就拉開了德克薩斯州內(nèi)空運價格戰(zhàn)的序幕——任意兩個城市間的單程票價降至26美元，在之后推出的“雙十”戰(zhàn)略中，西南航空更是將非高峰票價降至10美元，轉(zhuǎn)場時間也壓縮到10分鐘。低價營銷戰(zhàn)略雖然能夠為公司爭取大量乘客，但過低的票價也會導(dǎo)致公司入不敷出。為此西南航空公司采取了相應(yīng)的措施，如保持可靠的離港率、保持地勤人員少而精、只提供在中等城市之間的點對點航線等。這一套完整的運營體系不僅保證了西南航空公司低價競爭戰(zhàn)略的完美實施，還防止了競爭對手的模仿。配合提供免費禮物的營銷手段，西南航空公司在正式運營短短兩年后就取得了幾十萬美元的利潤，并在以后的經(jīng)營中獲利頗豐。無論是從營銷理念還是戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)術(shù)實施上來看，西南航空公司都是極具創(chuàng)意和遠瞻的，它敢于打破當(dāng)時航空業(yè)巨頭的價格壟斷并以高效率低成本的新型營銷理念代替?zhèn)鹘y(tǒng)的營銷手段，這些營銷理念直到今天還被許多公司模仿沿用。

從西南航空公司的案例中可以看出，合適的戰(zhàn)略對于一個公司的發(fā)展是至關(guān)重要的，因此企業(yè)的重要任務(wù)之一就是制定合適的戰(zhàn)略。所謂的企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)目的與目標(biāo)，提出實現(xiàn)目標(biāo)的重大方針與計劃，確定應(yīng)該從事的業(yè)務(wù)以及決定企業(yè)應(yīng)對員工、顧客和社會做出哪些經(jīng)濟的與非經(jīng)濟的貢獻。簡而言之，就是企業(yè)為了實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所做的全盤考慮和統(tǒng)籌安排。在確定戰(zhàn)略時，企業(yè)應(yīng)兼顧對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的分析，尤其重視開展對外部環(huán)境和資源的研究，另外，企業(yè)對自己所處的生命周期也應(yīng)有全面的考慮。同時企業(yè)還要掌握競爭對手的實時資料以便做出能更好與其抗衡的戰(zhàn)略，保持市場信息的實時更新。只有做到以上的幾個要點，企業(yè)才能做出屬于自己的、競爭對手無法模仿的戰(zhàn)略。我認為，企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點。企業(yè)的管理基層有自己的想法和追求，這些會影響到對企業(yè)目的、性質(zhì)和特征的界定，從而影響既定戰(zhàn)略的施行。在將戰(zhàn)略作為企業(yè)管理決策的基點之后，管理階層會以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為主方向進行決策制定，并在既定戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展需要的前提下維護戰(zhàn)略的實施。在本案例中，西南航空公司根據(jù)不同戰(zhàn)略的特點選擇了合適的戰(zhàn)術(shù)來保證計劃的完美實施。西南航空的面對的是強大的競爭對手，這些對手中不少是已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模的大型企業(yè)，它們強大到能夠約束資費水平和影響業(yè)內(nèi)的相關(guān)規(guī)則，所以西南航空在制定低價戰(zhàn)略時必然會遇到困難。但它通過加強內(nèi)部成本控制的戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)了低價格低成本的戰(zhàn)略而不受競爭對手的影響。例如選用最省油的波音737客機、挑選回報率最高的航線、加快航班周轉(zhuǎn)速度、只提供在中等城市之間的對點航線，不與其他航空公司形成聯(lián)運等等。戰(zhàn)術(shù)不同于戰(zhàn)略，它注重于企業(yè)內(nèi)部的管理，是企業(yè)了解自己和管理自己的具體體現(xiàn)。一個企業(yè)空有戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略是不會成功的，只有將二者聯(lián)合起來，企業(yè)才能做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

我認為，不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)的安排不具有相同的特點。企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)以戰(zhàn)略為基本，而不同的企業(yè)戰(zhàn)略也會有差異。對于一些亟需擴大規(guī)模的企業(yè)來說，它所需要的是大量的資金投入，其戰(zhàn)略也會隨資金成本的水平而變化，其戰(zhàn)術(shù)可以是通過發(fā)行金融債券來籌集資金或通過商業(yè)信用來籌集資金。而對于剛剛建立的企業(yè)而言，其戰(zhàn)略是以有限的資金，如權(quán)益資本和少量的盈利，來維護企業(yè)財務(wù)與經(jīng)營穩(wěn)定以實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)運行，其戰(zhàn)術(shù)可以是通過提供對投資者有吸引力的業(yè)務(wù)或其他盈利方式來吸引他們的投資，在企業(yè)步入正軌后則可以通過其他融資方式來吸收資金?？梢赃@樣說，戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)、放眼外部環(huán)境與局勢而做出的全盤考慮，戰(zhàn)術(shù)則是企業(yè)為達成戰(zhàn)略目標(biāo)、在內(nèi)部實行的計劃或相關(guān)活動，不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排具有不同的特點。

盡管基于公司的資源而建立的獨特的戰(zhàn)略使得競爭對手無法模仿，但美國西南航空公司的成功并非無法復(fù)制。它做到了為自己建立一套完整的運營體系、為自己規(guī)劃一攬合適的戰(zhàn)略、為戰(zhàn)略制定相協(xié)調(diào)戰(zhàn)術(shù)的發(fā)展任務(wù)。后來者需要做的是借鑒西南航空公司的做法，為自己規(guī)劃適合的發(fā)展戰(zhàn)略，并為之制定相協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)。

第五篇：廈門航空公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

廈門航空公司發(fā)展戰(zhàn)略分析

廈門航空有限公司是我國第一家股份制地方航空運輸企業(yè)，歷經(jīng)27年的自我積累和發(fā)展，現(xiàn)擁有78架全波音系列飛機，成為國內(nèi)中等規(guī)模航空運輸企業(yè)。截至2010年，廈門航空公司已連續(xù)盈利24年，取得了輝煌的經(jīng)營業(yè)績。但在新的形勢下，面對海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的快速發(fā)展，以及競爭日益加劇的國內(nèi)航空運輸市場，如何更加有效地抓住機會、避免威脅，充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢、彌補劣勢，制定適合自身需求的可持續(xù)成長戰(zhàn)略，是廈航發(fā)展面臨的最大問題。以下是對廈門航空的綜合分析及對其作出的發(fā)展戰(zhàn)略

一、廈門航空公司發(fā)展的劣勢

1.國際航線較少公司明確提出國內(nèi)為主, 國際為輔, 國際以東南亞、東北亞為主發(fā)展路線, 使廈門航空公司的國際航線較少。從廈門基地出發(fā), 有到吉隆坡、新加坡、首爾、東京、大阪5條航線;從福州基地出發(fā), 有到吉隆坡、新加坡兩條航線。國際航線的稀少, 不僅不能實現(xiàn)對公司輔助發(fā)展的效果, 也不利于公司形成國際航空品牌。

2.高級管理人才缺乏雖然公司已經(jīng)進行了多年的建設(shè)與發(fā)展, 但是目前公司的高級管理人才仍然缺乏, 使得在管理上存在一些不足。公司管理人員管理執(zhí)行力下降, 安全管理不到位, 少數(shù)管理人員責(zé)任意識淡薄, 管理水平有待提高, 市場競爭力和持續(xù)盈利能力還需增強。

3.福建基地市場依賴程度較嚴重成熟飛行基地的建立對航空公司的長遠發(fā)展與運營極為重要。廈門航空公司雖然經(jīng)過25年的發(fā)展, 已經(jīng)建立了廈門、南昌、天津和臺灣等基地, 但是福建市場一直是廈門航空公司主要業(yè)務(wù)來源, 省外市場份額較少。而福建基地市場的優(yōu)勢也逐漸弱化, 深圳航空、南方航空等也不斷__對福建省市場進行競爭, 搶占客源。

二、廈門航空公司發(fā)展的機會

1.我國經(jīng)濟穩(wěn)定與快速發(fā)展進入21世紀以來, 我國經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)定且快速發(fā)展, 這對航空業(yè)的發(fā)展極為有利。一方面,國民經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模與速度在很大程度上以交通運輸?shù)陌l(fā)展為前提, 而航空業(yè)又是交通運輸業(yè)的重要部分, 航空業(yè)的發(fā)展影響國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的全局。

2.居民消費水平的提高隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入工業(yè)化中后期, 居民收入大幅增加, 消費意愿明顯增強, 旅游消費總體上進入了大眾化發(fā)展階段。預(yù)計到2015年, 中國將成為世界上第一大旅游接待國和第四大旅游客源國, 國內(nèi)旅游將達到28 億人次。福建省旅游有武夷山、鼓浪嶼、湄洲灣等著名景點, 尤其是針對武夷山景點, 廈門航空公司開辟了武夷山至香港、上海等多條航線。旅游業(yè)的快速發(fā)展為廈門航空提供了很好的發(fā)展機會。3.海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的規(guī)劃與發(fā)展2009年5月，國務(wù)院關(guān)于支持福建省加快建設(shè)海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的若干意見正式發(fā)布, 這為福建省經(jīng)濟與社會發(fā)展創(chuàng)造一個最佳的環(huán)境。福建省在海峽西岸經(jīng)濟區(qū)中居主體地位, 與臺灣地區(qū)地緣相近, 具有對臺交往的獨特優(yōu)勢。廈門航空公司很大程度上受益于海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的建設(shè)與發(fā)展, 也將獲得快速發(fā)展的重要機遇。

4.臺灣海峽兩岸直航航班開通臺灣海峽兩岸發(fā)展迅速, 兩岸直航航班的開通, 尤其2010年廈門航空公司在臺灣設(shè)立分公司, 更方便了兩岸同胞交流互訪和旅游探親, 航班客座率爆滿, 公司不斷增加航線與班次, 成為獲利最多的航線之一。

三、廈門航空公司發(fā)展面臨的威脅

1.民航兼并重組浪潮對廈門航空的影響為了提升我國航空業(yè)的競爭力, 打造我國航空運輸?shù)钠炫炂髽I(yè), 在國際競爭中占據(jù)有利位置, 民航總局通過對全球航空業(yè)的分析, 對國內(nèi)航空公司進行了兼并重組。全民航由過去的三十多家航空公司兼并重組成為目前的8家, 國內(nèi)三大航空集團壟斷了民航70% 左右的市場份額,對國內(nèi)市場形成了新的寡頭壟斷, 使廈門航空面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。2.外國與民營航空公司的進入, 加劇了航空業(yè)的競爭隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展, 民航業(yè)的對外開放,國外航空公司, 將目標(biāo)瞄準(zhǔn)需求相對旺盛的中國市場。中國同110個國家或地區(qū)簽署了航空雙邊協(xié)議, 全球已有九十多家航空公司飛往中國,航空市場的開放已不可逆轉(zhuǎn)。國外航空公司不僅占據(jù)了絕對的市場份額, 其盈利能力也高于國內(nèi)航空公司, 這使得國內(nèi)航空公司在國際航線上受到嚴重擠壓同時, 鷹聯(lián)航空有限公司、奧凱航空有限公司、春秋航空有限公司等15 家民營航空公司擁有一百余架飛機, 占有6% 左右的市場份額, 它們通過靈活的機制與先進的管理模式, 采用低成本戰(zhàn)略, 對國內(nèi)航空產(chǎn)生一定的競爭壓力。

3.地面交通對航空運輸?shù)奶魬?zhàn)高速鐵路的陸續(xù)開通對航空業(yè)的影響明顯,將對航空公司客源產(chǎn)生分流。根據(jù)鐵道部規(guī)劃,我國將建成總長度1.6 萬公里的縱四橫運專線;至2020年高速鐵路將全部覆蓋我國東中南部經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和人口稠密地區(qū)。規(guī)劃中的北京至福州、昆明至廈門高速鐵路, 以及杭州經(jīng)寧波、福州、廈門至深圳的沿海城際高速鐵路、沿海貨運專線建設(shè)完成后, 將對廈門航空公司運輸市場產(chǎn)生明顯的分流, 主要體現(xiàn)在800公里以內(nèi)的航段。在今后3年中, 公司將有23個航段受高速鐵路影響, 約占公司總座公里比重的22.5%。

四、廈門航空公司的發(fā)展戰(zhàn)略

1.做好市場定位, 提升公司競爭力。鑒于廈門航空的資金和規(guī)模有限, 機隊、市場和網(wǎng)絡(luò)不支持超優(yōu)質(zhì)航空的商務(wù)模式, 公司的發(fā)展模式介于超優(yōu)質(zhì)航空和低成本航空之間的商務(wù)模式, 即優(yōu)質(zhì)航空公司。廈門航空應(yīng)把握發(fā)展主旋律, 進一步明確優(yōu)質(zhì)的內(nèi)涵:以旅客最關(guān)注的安全、準(zhǔn)點、便捷為服務(wù)核心;以軟性服務(wù)為增值手段, 創(chuàng)造特色, 提升品質(zhì);以提高效率為運營重點, 實現(xiàn)成本競爭優(yōu)勢;安全、質(zhì)量、效益關(guān)鍵指標(biāo)在行業(yè)內(nèi)保二爭一。

2.降低成本, 提高成本控制力公司繼續(xù)執(zhí)行單一機型機隊, “十三五”期間根據(jù)市場需求再估是否引進寬體機。近期重點構(gòu)建沿海經(jīng)濟帶向全國輻射的航線網(wǎng)絡(luò)雛形;福建是對臺的重要中轉(zhuǎn)樞紐之一, 在兩岸直航市場中發(fā)揮重要作用;借助南航等樞紐型公司的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢形成網(wǎng)絡(luò)互補和延伸, 實現(xiàn)點對點運輸與網(wǎng)絡(luò)化運營的有機銜接, 爭取到“十二五”末期形成連接全國各地到臺灣和東北亞、東南亞相對完善的航線網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)新成本管理機制和方法, 建立并保持公司 成本優(yōu)勢, 提升公司成本競爭力。

3.穩(wěn)步發(fā)展, 提高市場執(zhí)行力公司穩(wěn)扎穩(wěn)打, 控制風(fēng)險, 落實優(yōu)勢市場戰(zhàn)略，適應(yīng)海西, 鞏固發(fā)展提高福建。抓住重點, 充實加強做足華東。開拓市場, 適度布點華北中西潛在市場。同時, 公司將繼續(xù)保持略快于行業(yè)的運力增長速度與海峽西岸經(jīng)濟區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度,實現(xiàn)公司較快發(fā)展。

4.提高服務(wù)意識, 建立品牌優(yōu)勢從旅客需求出發(fā), 提供全流程便捷服務(wù), 加強服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè), 關(guān)注服務(wù)細節(jié), 全力提升航班正點率和旅客滿意度, 創(chuàng)造軟性服務(wù)特色, 進一步提高旅客的滿意度, 建立品牌優(yōu)勢。通過運行新開發(fā)的旅客服務(wù)信息系統(tǒng)、豐富機上配餐品種、加快頭等艙休息室改造、協(xié)調(diào)機場地服禮遇以及注重高端客戶個性化精品化服務(wù), 提高溝通技巧與特情處置能力, 提高旅客的認知度和滿意度。加強過程監(jiān)督, 持續(xù)改進服務(wù), 分解服務(wù)質(zhì)量目標(biāo), 完善服務(wù)考評體系。

5.推進人力資源管理與建設(shè)正視公司在管理中存在的與發(fā)展不相適應(yīng)的問題, 增強危機意識和緊迫意識, 積極推進人力資源管理與建設(shè)。一是優(yōu)化人力資源配置, 加強飛行、機務(wù)、簽派、信息等專業(yè)核心人才儲備,優(yōu)化人員結(jié)構(gòu), 招聘符合公司價值觀的人員。二是建立員工職業(yè)生涯開發(fā)與發(fā)展體系, 把企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展進行協(xié)調(diào)與結(jié)合。三是改進完善績效管理辦法, 全面推行公司績效管理機制與薪酬管理制度。四是建立定期崗位流動機制,擴大公開選聘范圍, 結(jié)合公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型, 積極推動公司組織模式的轉(zhuǎn)型。

6.構(gòu)建企業(yè)文化競爭力構(gòu)建具有廈門航空特色的企業(yè)文化。要成立專門工作小組, 對公司的服務(wù)品牌進行統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)、宣傳與管理, 做好品牌規(guī)劃工作, 構(gòu)建廈門航空品牌核心價值體系。積極組織有益員工身心健康的文體活動, 培養(yǎng)員工團隊意識, 增強員工的認同度與自豪感, 構(gòu)建特色企業(yè)文化,提升企業(yè)競爭力。

7.加強營銷體系建設(shè), 提升持續(xù)盈利能力積極推進營銷體系建設(shè), 著力提高總部決策能力、指揮能力和精細管理能力, 著力提高各營銷單位的執(zhí)行能力、快速反應(yīng)能力和協(xié)同配合能力。做到以顧客需求為導(dǎo)向, 加強市場分析預(yù)測;以優(yōu)化資源為目標(biāo), 做好航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃;以運價管理為核心, 提升航班經(jīng)營品質(zhì);以產(chǎn)品設(shè)計為主線, 增強營銷協(xié)同能力;以網(wǎng)絡(luò)直銷為突破,加強銷售力量;以高端旅客為重點, 挖掘利潤增長潛力;以開拓市場為關(guān)鍵, 提升持續(xù)盈利水平。