第一篇：美國西南航空公司戰(zhàn)略分析

美國西南航空公司戰(zhàn)略分析

西南航空公司戰(zhàn)略成功的原因：

在七八十年代美國航空業(yè)最不景氣的時(shí)候，整個(gè)美國航空行業(yè)虧損，唯獨(dú)西南航空能在這種艱難的環(huán)境下生存并盈利，其主要得利于企業(yè)戰(zhàn)略管理。

第一.西南航空公司的低成本戰(zhàn)略。由于西南航空大部分是短途飛行，因而在低成本的經(jīng)營理念下才能維持公司的正常運(yùn)營以及促使公司在逆境下盈利的保證。低成本包括機(jī)上不提供正正餐、沒有頭等倉位、無大型定位系統(tǒng)，以及使用燃燒率最高的Boeing機(jī)型等，從而降低了經(jīng)營成本。

第二.西南航空公司注重顧客的回客率也就是顧客的忠誠度。西南航空以準(zhǔn)備時(shí)間最短、準(zhǔn)時(shí)起飛、傾聽顧客意見贏得了美名。西南航空還應(yīng)五名學(xué)生的要求，為了保證他們成績?nèi)ド险n不遲到而將班機(jī)起飛提前15分鐘，這在顧客中產(chǎn)生了很大影響并極大的提高了顧客的信任度。

第四.西南航空注重員工團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢在于組織能力以及團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。西南航空在招聘員工時(shí)是以應(yīng)聘者態(tài)度為基準(zhǔn)的。態(tài)度、個(gè)性必須和公司的需求相適應(yīng)。西南航空要求員工多技能、多才多藝、工作上努力、有年輕的心態(tài)。西南航空的招聘方法是同事推薦招聘，這有利于建立團(tuán)結(jié)、互助的團(tuán)隊(duì)。

第五.西南航空注重對員工的激勵(lì)，從而激發(fā)員工的工作熱情和積極性。公司10%的股票為員工所擁有，這極大的激勵(lì)了員工去努力工作并增強(qiáng)了員工對企業(yè)的忠誠度。另外根據(jù)飛行里程數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)員工、獎(jiǎng)勵(lì)合作等方法也對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供良好的戰(zhàn)略支持。

第二篇：美國西南航空公司的低成本戰(zhàn)略

美國西南航空的低成本戰(zhàn)略

自“9．11”事件以來，美國航空業(yè)就被破產(chǎn)、裁員等壞消息所籠罩。美國前十大航空公司近幾年一直處于虧損狀態(tài)，只有排名第六的西南航空公司始終保持贏利，并且創(chuàng)下連續(xù)30年贏利的業(yè)界奇跡。美國西南航空公司的成功就在于長期堅(jiān)持實(shí)施低成本戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略定位

低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。實(shí)施低成本戰(zhàn)略對于行業(yè)內(nèi)競爭者可以形成比較競爭優(yōu)勢。由于成本低，公司可以利用低價(jià)格的吸引力從競爭對手那里挖掘銷售額和市場份額，在價(jià)格戰(zhàn)中存活下來并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(其基礎(chǔ)是利潤率較高或者是總的銷售量較大)。如果市場上的很多購買者對價(jià)格很敏感，而且價(jià)格競爭很激烈，那么，低成本就是一種強(qiáng)大的進(jìn)攻力量。

企業(yè)戰(zhàn)略定位所要解決的是與對手的戰(zhàn)略差異性問題，它意味著企業(yè)應(yīng)該選擇一套不同于競爭者的活動(dòng)，從而提供獨(dú)特的價(jià)值。西南航空公司成立于1972年，當(dāng)時(shí)實(shí)力雄厚的競爭者一般都爭取提供全套服務(wù)的競爭策略。盡可能地讓乘客舒舒服服地從一地抵達(dá)另一地。要到達(dá)目的地并滿足旅客的轉(zhuǎn)機(jī)需求，提供全套服務(wù)的航空公司就必須以大機(jī)場為中心來建立營運(yùn)系統(tǒng)；為吸引追求舒適的乘客，這類航空公司還必須提供頭等艙和商務(wù)艙的服務(wù)；對于講究便利而必須轉(zhuǎn)機(jī) 的旅客，航空公司還必須為他們協(xié)調(diào)班機(jī)和行李轉(zhuǎn)運(yùn)的時(shí)間；對于長途飛行的旅客，航空公司還要為他們供應(yīng)餐點(diǎn)。

而西南航空公司從創(chuàng)業(yè)伊始，就成功進(jìn)行了差異化的定位。正如總裁凱勒爾所說：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ?，我們是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價(jià)格、點(diǎn)對點(diǎn)直航的航空公司?！蔽髂虾娇展局辉诿绹闹械瘸鞘信c各大城市的次要機(jī)場之間，提供短程、廉價(jià)的點(diǎn)對點(diǎn)空運(yùn)服務(wù)，刻意回避大機(jī)場，而且不飛遠(yuǎn)程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、低收入家庭及學(xué)生。再仔細(xì)分析，它的密集班次吸引了比較注重價(jià)格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客，以及比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客。從開業(yè)的第一天起，西南航空就認(rèn)為低價(jià)和優(yōu)良的服務(wù)會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價(jià)策略提出挑戰(zhàn)。西南航空把機(jī)票分為旺季和淡季兩種，采取降低淡季的票價(jià)來增加班機(jī)搭載率，使其收入比高價(jià)、低搭載率時(shí)還高。西南航空把它自己定位為票價(jià)最低的航空公司。公司的策略是在任何的市場環(huán)境下，都要保持最低的票價(jià)。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原則，當(dāng)飛機(jī)每班都客滿，票價(jià)就要上漲。但是西南航空在載客增加時(shí)不提價(jià)，而是增開班機(jī)擴(kuò)展市場。有時(shí)候，西南航空的票價(jià)比乘坐陸地的運(yùn)輸工具還要便宜。正如它的管理層所言：我們不是和其他航空公司打價(jià)格戰(zhàn)，我們是和地面的運(yùn)輸業(yè)競爭。

全方位降低運(yùn)營成本

在低成本戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，企業(yè)如何通過改造價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢呢?一般來說，最主要的方式包括以下幾點(diǎn)：①簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的 零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式。②削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。③轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。⑥再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動(dòng)。

西南航空公司的低成本戰(zhàn)略，主要包括以下幾個(gè)方面：

一是不斷擴(kuò)大規(guī)模，以增加飛機(jī)的飛行時(shí)間。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。這使得西南航空公司在得克薩斯航空市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。進(jìn)入80年代，西南航空公司開始以得克薩斯州為基地向外擴(kuò)張，它先是開通了與得州毗鄰的4個(gè)州的短途航班，繼而又在這4個(gè)州的基礎(chǔ)上開通進(jìn)一步向外輻射的新航班。不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)：短航線、低價(jià)格。到1995年，西南航空公司的航線已涉及15個(gè)州的34座城市。由于飛機(jī)起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價(jià)依然是美國最低的，其航班的平均票價(jià)僅為58美元。低價(jià)位的西南航空公司航班成為美國乘客心目中的“黃金航班”。

二是以飛短程航線為主。因?yàn)楹芏喑丝屯ǔＴ?小時(shí)航程內(nèi)的城市間穿梭，每天需要有許多班機(jī)起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其他競爭者開出兩倍或者更多的 航班。西南航空認(rèn)為，飛機(jī)只有在空中才能賺錢，一天能飛更多的班機(jī)就能賺更多的錢，而且能降低更多的單位成本。

三是采取單一機(jī)型，減少運(yùn)營成本。西南航空公司目前擁有近400架客運(yùn)飛機(jī)，所有飛機(jī)全部為波音737，這種狀況對降低成本十分有益。實(shí)踐證明，在目前所有的同等級飛機(jī)中，波音737在一個(gè)半小時(shí)左右的航線上，是實(shí)行高密度運(yùn)營的最理想機(jī)型；其航程、外場維護(hù)需求、載客量等方面的設(shè)計(jì)非常適合高架次、短航程營運(yùn)。公司的所有飛機(jī)都是波音737，這樣可以實(shí)施較大批量的采購，增強(qiáng)了采購過程中討價(jià)還價(jià)的能力，較高的采購折扣率降低了飛機(jī)的采購價(jià)格，控制了飛機(jī)的原始成本，減少了企業(yè)經(jīng)營過程中的折舊費(fèi)用。全部采用波音737飛機(jī)，既降低了公司駕駛員和維修人員的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，又提高了駕駛和維修的質(zhì)量，因此機(jī)組的出勤率、互換率以及機(jī)組配備率都始終處于最佳狀態(tài)。采用波音737，極大地降低了西南航空公司零部件的儲存成本，一家航空公司為單一機(jī)型飛機(jī)儲備所需更換部件的成本比為多種機(jī)型儲備更換部件的成本要低得多。統(tǒng)一機(jī)型為公司的標(biāo)準(zhǔn)化管理提供了基礎(chǔ)，既降低了公司的管理和運(yùn)營成本，又提高了管理和服務(wù)的質(zhì)量，有利于公司控制自己的經(jīng)營品質(zhì)，塑造自己的品牌形象。波音737比較適合短途運(yùn)輸，在安全有保障的條件下，能夠保證公司擁有較高的上座率，這樣間接地降低了公司的運(yùn)營成本。

四是在保證安全的基礎(chǔ)上，只提供基本的服務(wù)，以保證低票價(jià)。如上所述，一般航空公司都是提供全面服務(wù)，而西南航空公司則與對手形成了差異。西南航空所有飛機(jī)只有一種艙位布局，不設(shè)公務(wù)艙。該公司根據(jù)乘客到達(dá)機(jī)場時(shí)間的先后，在乘客到達(dá)機(jī)場服務(wù)臺報(bào)出自己的姓名后，給乘客打出不同顏色的卡片，乘客根據(jù)顏色不同依次登機(jī)，然后在飛機(jī)上自選座位。這種設(shè)計(jì)既降低了機(jī)票制作成本，又提高了乘客登機(jī)的效率，使該公司辦理登機(jī)的時(shí)間比其他航空公司快2／3，節(jié)約了票務(wù)辦理和登機(jī)的時(shí)間，減少了飛機(jī)在機(jī)場的滯留時(shí)間，有效地控制了公司應(yīng)付給機(jī)場的租金；同時(shí)，這種服務(wù)方式增強(qiáng)了顧客的主動(dòng)性和可選擇性，提高了顧客的滿意度，改善了公司的服務(wù)質(zhì)量，培育了顧客對公司的忠誠度。除飛行期間隨時(shí)所需的簡單飲料外，西南航空免去了配餐。2000年西南航空每座公里餐食成本為0．03美分，僅占總成本的0．17％，而美國骨干航空公司的平均水平為0．30美分，占總成本的3．87％。

五是簡化作業(yè)流程。西南航空認(rèn)為，簡單可以降低成本，并且加快運(yùn)作速度。例如，簡化登機(jī)程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要9名員工就可以開航。這比其他航空公司幾乎少用一倍的員工。西南航空還取消了不具彈性的工作規(guī)則，讓雇員可以為了按時(shí)完工、按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會“規(guī)則”范圍內(nèi)自身該干的事情，在需要的情況下大家可以互相幫忙。

全員營銷降低成本

在管理中成本問題牽涉到企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門和生產(chǎn)服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，要實(shí)施低成本戰(zhàn)略需要引入全員營銷的理念。西南航空公司低成本戰(zhàn)略的成功背后是擁有頗具活力的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，是美 國航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。而聯(lián)合航空與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在1000人次的水準(zhǔn)。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是其他航空公司的兩倍。西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5％，相對于美國其它同行來說，這個(gè)數(shù)字是最低的。飛機(jī)從降落到起飛，平均僅需要15分鐘，這一記錄令西南航空一直引以為榮。

在企業(yè)中，服務(wù)的品質(zhì)在于公司員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠的人際關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時(shí)掌握公司、旅客以及競爭對手有關(guān)的資訊，并鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展出謀劃策。員工幾乎隨時(shí)可以拿起電話和公司的副總裁級的高管人員直接溝通。西南航空的團(tuán)隊(duì)精神是值得特別一提的。西南航空公司的一句文化格言就是：“你別想讓飛機(jī)呆在地上就能給你掙錢”。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空飛行機(jī)組人員，不論是服務(wù)員、飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機(jī)。由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以內(nèi)聚力很強(qiáng)，雇員們互相信任。西南航空公司員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，主動(dòng)自發(fā)地去幫忙其他同事。獨(dú)有的西南航空員工精神為它在競爭中帶來不少優(yōu)勢，讓公司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過難關(guān)。盡管許多航空公司都嘗試模仿西南航空的商業(yè)模式和策略，但沒有一家能做出比西南航空更好的成績。

第三篇：美國西南航空公司案例分析

美國西南航空公司案例分析

一、西南航空公司的戰(zhàn)略是什么

西南航空的制勝寶典就是實(shí)行低票價(jià)戰(zhàn)略 西南航空在成立之初，面臨著來自競爭對手大陸航空公司的巨大 的壓力，這種壓力不僅來自商業(yè)領(lǐng)域，還來自于政治和法規(guī)領(lǐng)域，從 資料上看，包括不讓其進(jìn)入新建的達(dá)拉斯機(jī)場；政府通過立法的手段 限制西南航空的發(fā)展等。在這種情況下，西南航空果斷的采取了低票價(jià)戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略可 以形象的比喻為同地面交通的競爭，可以想象價(jià)格已經(jīng)低到了何種程 度。另外，西南航空在低價(jià)的同時(shí)，服務(wù)質(zhì)量并沒有降低，我查了一 些資料，西南航空將每天往返班機(jī)次數(shù)由 10 次增加到 15 次，這樣一 來，很多商務(wù)人員增加了出差次數(shù)，不用考慮旅費(fèi)的問題，引用該公 司營銷部經(jīng)理戴維德萊利的一句解釋：“因公出差的商務(wù)人員可以早 晨坐飛機(jī)出差，簽完合同后，下午坐飛機(jī)回來繼續(xù)工作，如果因種種 原因錯(cuò)過了航班，你不必再等 4 個(gè)小時(shí)才能乘坐下次航班，你只需等 45 分鐘或 1 小時(shí)就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。西南航空正是靠這種低價(jià)質(zhì)優(yōu)的競爭戰(zhàn)略，沖出逆境，在民用航 空領(lǐng)域打出一片大大的疆土。

二、西南航空贏得競爭優(yōu)勢的源泉是什么 “以人為先”理念和文化，是西南航空公司競爭優(yōu)勢的源泉： 西南航空在最困難的時(shí)期，首先對人力資源部門進(jìn)行大刀闊斧的 改革。將所謂的“人力資源部”更名為“員工部”，并網(wǎng)羅具有營銷
1

背景的人員擔(dān)任部門員工。更名的舉措主要是為了擺脫老式的人力資 源部門“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫 過去人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。主要任務(wù)就是要營造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠 愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)?；谶@個(gè)理念和定位，西南航空公司分別在人員招聘、培訓(xùn)、激 勵(lì)和利潤分配方面也做了改革，充分考慮到員工的利益。正如該公司 使命宣言中所說： “我們認(rèn)識到員工就是公司的競爭優(yōu)勢，我們將會 提供各種資源和服務(wù)，幫助我們的員工成為優(yōu)勝者，以支持公司的發(fā) 展和獲利。”

三、這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 這些優(yōu)勢可以持續(xù)嗎？可以被模仿嗎？ 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，但不能復(fù)制 其優(yōu)勢可以持續(xù)，可以模仿，通過前兩題的總結(jié)，我們知道西南航空的成功，并不在于它掌握 了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，也不在于網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實(shí)西南航 空原本是一個(gè)很平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完全要?dú)w功于 其“以人為先”的企業(yè)價(jià)值，

和靈活務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位，如果西南航空 公司在以后的經(jīng)營中，仍能堅(jiān)持這兩大理念，那么使競爭優(yōu)勢得以持 續(xù)還是有可能的。一個(gè)企業(yè)失敗的原因可能有很多種，因?yàn)橹灰髽I(yè)運(yùn)作中的某個(gè) 環(huán)節(jié)出錯(cuò)，就可能導(dǎo)致失敗。而企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所 有人員與各個(gè)營運(yùn)環(huán)節(jié)都能相互配合，相互協(xié)調(diào)。同時(shí)，每個(gè)企業(yè)所 面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境不可能完全一樣，完全復(fù)制別人的，不一定是
2

最適合你的，因此,我們只能去模仿,去借鑒,去學(xué)習(xí)。模仿的過程就 是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。

四、從西南航空我們可以獲得哪些經(jīng)驗(yàn) 首先，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有適合自身的企業(yè)文化；這是企業(yè)的靈魂 其次，要有一個(gè)靈活務(wù)實(shí)的戰(zhàn)略定位；它關(guān)系到企業(yè)的是否能夠 有一個(gè)健康發(fā)展的未來 第三，低成本運(yùn)作，高質(zhì)量服務(wù)，最大限度的去爭取市場，滿足 客戶的需求。

五、西南航空公司的近況 目前西南航空名列美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達(dá) 40 億美元，員工超過 29 000 人。其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下 26 年連續(xù) 獲利的紀(jì)錄!

3

美國西南航空公司的目標(biāo)市場與市場定位
首先，員工們有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心。公司鼓勵(lì)他們多出主意和采取實(shí) 際行動(dòng)，服務(wù)客戶和改進(jìn)組織。他們了解行業(yè)內(nèi)的各種規(guī)章制度，為滿足這些要 求承擔(dān)責(zé)任，通過這一點(diǎn)他們能夠以服務(wù)客戶為中心開展工作。其次，在整個(gè)公司內(nèi)，員工們參與決策和改革建議的程度相當(dāng)高。他們看到，自己的想法得到了認(rèn)真的考慮，其中有一些還得到了落實(shí)。同時(shí)，公司以持續(xù)革 新和尋找更好的做事方法而自豪。例如，公司文化委員會有 120 多人，而設(shè)立 在各部門和地區(qū)分部的文化委員會的成員就更多了。公司各個(gè)層次的員工都參與 到促進(jìn)和強(qiáng)化公司的文化改進(jìn)活動(dòng)中去，這些委員會已經(jīng)成為組織文化建設(shè)的支 柱。第三，公司大多數(shù)文化的保持是通過雇用符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)的。對于 任何一個(gè)公司來說，也許沒有什么決策比決定“雇用誰”更重要的了。即使隨著公 司的急劇膨脹，符合公司要求的員工越來越難以找到，西南航空公司也沒有降低 它對員工的雇用標(biāo)準(zhǔn)。第四，公司各個(gè)層次都非常重視培訓(xùn)，而且他們眼中的培訓(xùn)已經(jīng)超出了技能 培養(yǎng)的范圍。培訓(xùn)的目的不是把人訓(xùn)練出來，使他僅僅能夠做好工作，而是要讓 他在自己的職責(zé)范圍之外還能發(fā)揮作用，讓他充分利用自己的主動(dòng)性彌補(bǔ)部門之 間、職能領(lǐng)域之間以及運(yùn)營單位之間的隔閡，從而更好地為乘客服務(wù)。因此，即 使培訓(xùn)過程也在強(qiáng)調(diào)參與、行動(dòng)和服務(wù)客戶的企業(yè)文化。最后，西南航空公司在使用員工方面保

保持一定的靈活性，對員工的職業(yè)志向 做出積極響應(yīng)。新雇員工通常以初級職位加入公司，如飛行員剛進(jìn)來時(shí)的職位是 一級官員。隨著他們在公司得到更多的技能并成為公司文化的支持者，他們就期 望在公司內(nèi)能夠得到提升。員工被選拔出來得到內(nèi)部晉升和調(diào)動(dòng)的依據(jù)是綜合考 慮他們的技術(shù)技能和個(gè)人作風(fēng)的結(jié)果。那些并不怎么支持公司文化的經(jīng)理們很少 有進(jìn)一步提升的機(jī)會，往往最終只有離開公司。因此，留下來的能夠不斷得到提 拔的經(jīng)理們是公司內(nèi)部各個(gè)部門的領(lǐng)袖人物，他們嚴(yán)格按照公司的基本價(jià)值觀和 原則辦事。因此，員工招聘、培訓(xùn)、安置和培養(yǎng)成了公司用以保持卓越績效的企 業(yè)文化的重要杠桿。

4

第四篇：企業(yè)文化@美國西南航空公司

西南航空公司的企業(yè)文化

(一頁P(yáng)PT)

西南航空公司，他們的經(jīng)營哲學(xué)有三條：

第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受。

第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。

第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重。

（一頁P(yáng)PT）

一、西南航空公司的企業(yè)文化簡介

1．員工是上帝

西南航空公司是建立在一種開放政策的基礎(chǔ)上的，管理層了解一線員工的工作，支持和尊敬一線員工的工作，甚至寧愿“得罪”無理的顧客。

2．鼓勵(lì)創(chuàng)新

與“員工第一”價(jià)值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對策。

3．營造快樂和尊重的氣氛

西南航空公司從創(chuàng)立開始就一直堅(jiān)持一個(gè)基本理念，就是愛。公司鼓勵(lì)員工釋放自己，保持愉快的心情，因?yàn)楹眯那槭怯懈腥玖Φ??？鞓返墓ぷ鳉夥詹粌H使員工的服務(wù)態(tài)度更加熱情，也使他們的工作效率大大提高。

4．與員工的充分交流

西南航空公司之所以能夠成功地讓強(qiáng)硬的經(jīng)營指導(dǎo)原則和優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略深入人心，是因?yàn)樗粩嗟卮龠M(jìn)員工之間的交流。

（分 2 or 3 頁P(yáng)PT）

二、具體措施

西南航空特別注重“以人為本”，建立起激勵(lì)員工的企業(yè)文化，把公司變?yōu)橐粋€(gè)大家庭，充滿對每個(gè)人的愛、關(guān)懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心，為公司出主意并采取實(shí)際行動(dòng)，按公司各種規(guī)章承擔(dān)責(zé)任，以顧客為中心開展工作。

二是職工參與公司決策和改革建議程度相當(dāng)高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認(rèn)可。如果有一種策略或方法會改變公司的計(jì)劃或者與公司的價(jià)值觀有違，公司總是鼓勵(lì)員工們把這種想法說出來。同時(shí)，致力于消除員工對失敗的懼怕。

三是西南航空公司以人為本，尊重員工的需求，工作設(shè)計(jì)以員工為中心，如別具一格的休閑裝上班、自己選擇上班次數(shù)和上班時(shí)間，以幽默為主的服務(wù)風(fēng)格，每天都贊美顧客，贊美員工，用贊美的方式通報(bào)好人好事，宣揚(yáng)使公司受益無窮的價(jià)值觀，使員工關(guān)注那些推動(dòng)公司向前發(fā)展的價(jià)值觀。

四是以機(jī)制保障企業(yè)文化美西南航最重要的常設(shè)委員會之一是“企業(yè)文化委員會”，并且在每一個(gè)站點(diǎn)都設(shè)立了該委員會。專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對組織文化建設(shè)工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設(shè)；該機(jī)構(gòu)深入到一線部門則促進(jìn)了組織文化的深入人心和全面推廣。

西南航空特別倡導(dǎo)員工的團(tuán)隊(duì)精神，他們認(rèn)為企業(yè)文化與價(jià)值是最可貴的競爭優(yōu)勢，而建構(gòu)并維系愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神又能激發(fā)員工在維護(hù)、服務(wù)品質(zhì)上降低成本，這方面企業(yè)文化的貢獻(xiàn)決不可小覷。

（一頁P(yáng)PT）

三、西南航空企業(yè)文化建設(shè)的啟示

1．將企業(yè)文化作為最重要的資產(chǎn)進(jìn)行投資

2．持續(xù)充分地溝通和宣傳，內(nèi)化公司的指導(dǎo)原則

3．適當(dāng)放權(quán)，爭取員工的人心

4．力戒官僚主義，簡化程序，行動(dòng)迅捷

5．建設(shè)企業(yè)人本文化，把工作變成樂趣

6．挑戰(zhàn)權(quán)威與傳統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新意識

第五篇：美國西南航空公司讀后感

美國西南航空公司的經(jīng)營理念讀后感

王修超/文

機(jī)票低價(jià)化 航班公交化

西南航空因“廉價(jià)航空公司”而聞名，是民航業(yè)“廉價(jià)航空公司”經(jīng)營模式的鼻祖,公司總部設(shè)在德克薩斯州的達(dá)拉斯，在美國內(nèi)地通航城市最多，機(jī)群超過500架，以載客量計(jì)算，是美國第五大航空公司。從成立之初該公司就通過準(zhǔn)確的市場定位，采取靈活的運(yùn)作模式，在眾多航空公司中獨(dú)樹一臶。該公司致力于為旅客提供低票價(jià)、安全、高頻率和便利的航班，舒適的客艙、愉悅的旅行經(jīng)歷，一流的旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程以及友善的客戶服務(wù)。

西南航空以低成本戰(zhàn)略贏得市場。該公司的戰(zhàn)略是另辟蹊徑去占領(lǐng)潛力巨大的低價(jià)市場，避免與美國各大航空公司的正面交鋒。西南航空只開設(shè)中短途的點(diǎn)對點(diǎn)的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。它們的航班時(shí)間短、班次密集，形成公交化的模式。一般情況下，如果旅客錯(cuò)過了西南航空的一班飛機(jī)，完全可以在一個(gè)小時(shí)后乘坐該公司的下一班飛機(jī)。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎(chǔ)上單位成本的降低才是西南航空所要追求的市場定位。

通過和其他航空公司之間的代碼共享，可以提供更好的聯(lián)程服務(wù)。西南航空成功的運(yùn)用低價(jià)格的政策，打破了美國航空業(yè)統(tǒng)一實(shí)行民航局批準(zhǔn)的高票價(jià)規(guī)則，把投資方向轉(zhuǎn)向提供永久的低價(jià)機(jī)票。該公司還成功的實(shí)行了雙重票價(jià)；高峰票價(jià)和低峰票價(jià)，它的低價(jià)格政策使飛機(jī)成為真正意義上的城際間快捷而舒適的“空中巴士”。

機(jī)型單一化 效率最大化

西南航空全部采用單一的波音737機(jī)型，使購機(jī)、維護(hù)、駕駛員訓(xùn)練費(fèi)用、接機(jī)飛行等成本達(dá)到最低。點(diǎn)對點(diǎn)的航線網(wǎng)絡(luò)，減少了經(jīng)停點(diǎn)和聯(lián)程點(diǎn)，從而減少了航班延誤和整個(gè)旅行時(shí)間。飛機(jī)的過站時(shí)間減少，相當(dāng)于提高了飛機(jī)的利用率，同時(shí)該公司的飛機(jī)不對號入座，不用上飛機(jī)找座位，沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之分，這樣登機(jī)時(shí)間快，節(jié)省了許多時(shí)間，也節(jié)省了飛機(jī)停留機(jī)場的費(fèi)用。優(yōu)良的性價(jià)比，較低的采購成本，飛行距離短但利用率很高，實(shí)現(xiàn)了收入、利潤的最大化。

不僅如此，西南航空從細(xì)小著手，千方百計(jì)降低成本。該公司號稱美國航空公司最“摳門”的公司：飛機(jī)上不提供用餐服務(wù)，每架飛機(jī)連同飛行員在內(nèi)共三人，就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后可以回收再利用?！皳搁T”的結(jié)果是西南航空的機(jī)票價(jià)格可以同長途汽車的價(jià)格相競爭?！白尭嗟娜擞袡C(jī)會乘飛機(jī)”是西南航空的市場定位，打破“形式主義、官僚主義”是它們的管理口號，注重提高效率，根據(jù)市場變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整使西南航空公司始終保持市場競爭力，立于永遠(yuǎn)不敗之地。

管理人本化 工作團(tuán)隊(duì)化

西南航空特別注重“以人為本”，關(guān)心員工需求，他們的經(jīng)營哲學(xué)有三條：第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受。第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了。第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重。他們主張給每位員工提供穩(wěn)定的工作，強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價(jià)值觀，建立起激勵(lì)員工的企業(yè)文化，把公司變?yōu)橐粋€(gè)大家庭，充滿對每個(gè)人的愛、關(guān)懷和活躍的氛圍，使其工作生活化。

具體措施包括，一是公司員工有相當(dāng)多的自由度和責(zé)任心，為公司出主意并采取實(shí)際行動(dòng)，按公司各種規(guī)章承擔(dān)責(zé)任，以顧客為中心開展工作。二是職工參與公司決策和改革建議程度相當(dāng)高，特別是他們的想法和建議能得到公司高層和管理層的采用和認(rèn)可。三是公司各個(gè)層次高度重視員工培訓(xùn)，注重技能培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)不僅僅能夠做好工作，而是讓員工在自己的職責(zé)范圍之外還能主動(dòng)彌補(bǔ)工作中人與人、部門之間的隔閡，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，更好的為顧客服務(wù)。四是注重員工工作提升，有序使用，建立起完善的培訓(xùn)、選拔、考評機(jī)制，注重對公司文化的認(rèn)同和工作業(yè)績，嚴(yán)格按照公司的基本價(jià)值觀和原則進(jìn)行調(diào)動(dòng)、晉升，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。

西南航空特別倡導(dǎo)員工的團(tuán)隊(duì)精神，他們認(rèn)為企業(yè)文化與價(jià)值是最可貴的競爭優(yōu)勢，而建構(gòu)并維系愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神又能激發(fā)員工在維護(hù)、服務(wù)品質(zhì)上降低成本，這方面企業(yè)文化的貢獻(xiàn)決不可小覷。通過對西南航空的案例分析結(jié)合實(shí)際；我們拓基地產(chǎn)必須向管理要效益，每個(gè)人履行好各自職責(zé)。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。成果性目標(biāo)指投資回報(bào)率、銷售利稅率、自有資金利潤率等投資效益指標(biāo)，以及項(xiàng)目的內(nèi)外部功能要求；約束性目標(biāo)指建設(shè)工期、投資限額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。除此之外，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目還受城市規(guī)劃、土地利用規(guī)劃等條件制約。房地產(chǎn)開發(fā)涉及投資方、監(jiān)理方、勘察、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、建材、設(shè)備、市政、交通、供電、電訊、銀行、文教、衛(wèi)生、消防、商業(yè)、服務(wù)、環(huán)境等幾十個(gè)部門，近百個(gè)單位，以及最終用戶消費(fèi)者的相互制約和相互影響，因此，房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須要有一整套完整、規(guī)范和科學(xué)的管理保證體系，來統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)開發(fā)項(xiàng)目的全過程和確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建筑施工的房地產(chǎn)企業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)周期長,墊付資金量大,資金回籠速度相對于一般性生產(chǎn)企業(yè)也慢得多,因此資金控制是成本控制的重要一環(huán),以防止出現(xiàn)“爛尾樓”現(xiàn)象。資金控制一方面要求公司經(jīng)營流程的合理化,另一方面,控制開發(fā)周期也至關(guān)重要。設(shè)計(jì)部應(yīng)當(dāng)制定最科學(xué)的設(shè)計(jì)方案，在設(shè)計(jì)初做好設(shè)計(jì)成本分析，為下一步的成本控制打下基礎(chǔ)。成本控制是整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營管理中最重要的關(guān)注點(diǎn)之一。面對成交量不斷萎縮的局面，面對日益緊缺的流動(dòng)資金；有人說，在全球經(jīng)濟(jì)海嘯與嚴(yán)峻的地產(chǎn)“寒冬”背景下，誰有效把控成本，誰就能順利過冬，加強(qiáng)房地產(chǎn)成本管理是行業(yè)共同的選擇！成本部在接到設(shè)計(jì)圖紙立即分析，反饋成本控制目標(biāo)，制定目標(biāo)成本，建立科學(xué)的產(chǎn)品成本價(jià)格體系；確保項(xiàng)目成本在控制范圍之內(nèi)；為項(xiàng)目建設(shè)選著最好的施工單位，現(xiàn)代成本控制是一個(gè)系統(tǒng)工程,需要多方面配合配合和協(xié)調(diào),從事前、事中、事后三個(gè)角度進(jìn)行控制管理。及時(shí)完成項(xiàng)目預(yù)決算工作，最好付款計(jì)劃工作，保證及時(shí)結(jié)算工程款項(xiàng)；保障工程順利

完工。工程部保證項(xiàng)目工程安全生產(chǎn)、文明施工、質(zhì)量第一、合理控制成本、按時(shí)交付使用的目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，遵循誠信協(xié)作、服務(wù)與管理并舉的原則，高效率低成本的工作流程；科學(xué)的工程管理規(guī)定；設(shè)計(jì)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣汰差，不斷優(yōu)選工程承建商的激勵(lì)、約束機(jī)制，實(shí)行月度綜合考評、工程完工綜合評價(jià)，承建商守法經(jīng)營、溝通聯(lián)絡(luò)、相互服務(wù)、相互促進(jìn)、誠信守約、不斷提高管理水平，最大限度地滿足社會和消費(fèi)者對我們優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，從而贏得共同發(fā)展達(dá)成共識并協(xié)調(diào)一致

落實(shí)到各項(xiàng)工作中去。財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)

1、完善財(cái)務(wù)會計(jì)體系。（1）科學(xué)設(shè)臵會計(jì)科目。根據(jù)《企業(yè)會計(jì)制度》和管理控制要求，科學(xué)設(shè)臵會計(jì)科目。如，在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)臵土地費(fèi)用及下級明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目，細(xì)化成本對象，以便于進(jìn)行不同產(chǎn)品的營利能力分析。（2）統(tǒng)一會計(jì)核算程序。企業(yè)的會計(jì)科目設(shè)臵要保持統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上增加適當(dāng)?shù)撵`活性；會計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序要保持統(tǒng)一。

2、建立管理會計(jì)系統(tǒng)。建立管理會計(jì)系統(tǒng)的主要任務(wù)是設(shè)立責(zé)任中心。責(zé)任中心是指，按照管理目標(biāo)，根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé)，將其分別確定為成本中心、利潤中心和投資中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、辦法，并通過責(zé)任中心績效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和每業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進(jìn)行客觀評價(jià)。同時(shí)，設(shè)臵科學(xué)的管理會計(jì)報(bào)告體系，向管理層及時(shí)反饋銷售進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。

3、健全預(yù)算會計(jì)體系，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理預(yù)算化。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算會計(jì)體系主要包括項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算兩項(xiàng)內(nèi)容。項(xiàng)目預(yù)算是企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對象，對項(xiàng)目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指公司在對各責(zé)任中心的資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的規(guī)劃。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)圍繞目標(biāo)利潤編制預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí)，要加強(qiáng)管理，堅(jiān)持月度分析、季度考核、總評相結(jié)合的預(yù)算分析和考核原則，定期檢查、嚴(yán)格考核、落實(shí)責(zé)任、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲措施，形成以財(cái)務(wù)制度為主對經(jīng)濟(jì)行為定性約束，以財(cái)務(wù)預(yù)算為主對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行定量約束的格局。

4、強(qiáng)化資金管理。（1）在資金的籌措管理方面，主要應(yīng)做好以下幾方面工作：首先，要加強(qiáng)企業(yè)的信用管理。信用是企業(yè)興衰的標(biāo)識，信用良好的企業(yè)，將能獲得條件優(yōu)厚的長期低息貸款，企業(yè)將會有源源不斷的資金去開發(fā)經(jīng)營更多的房地產(chǎn)項(xiàng)目。其次，資金的籌措要有計(jì)劃。再次，應(yīng)逐步擴(kuò)大項(xiàng)目的自有資金比例，這樣就可以使大部分貸款利息支出轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的盈利。（2）加快資金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)資金運(yùn)用管理。首先，加快資金流轉(zhuǎn)。由于受多種因素影響，房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)項(xiàng)目往往不能按時(shí)完工，占用大量的資金，資金流轉(zhuǎn)不暢，嚴(yán)重的會把企業(yè)拖垮。因此，企業(yè)應(yīng)盡快處理掉“拖拉工程”。其次，加強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金管理。盡可能使應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的期限保持一致，最好是應(yīng)收賬款回收的期限較應(yīng)付賬款交付的期限短，這樣就可以保證按期支付應(yīng)付賬款，使企業(yè)避免過多的利息負(fù)擔(dān)及資金占用。第三，防止企業(yè)過度預(yù)支資金，否則，一旦發(fā)生債務(wù)危機(jī)，就會危及到企業(yè)的生存。第四，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用的支出。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要防止講排場、講面子、大手大腳、鋪張浪費(fèi)等現(xiàn)象。

5、加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，完善內(nèi)部審計(jì)制度。房地產(chǎn)企業(yè)在制定財(cái)務(wù)會計(jì)制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循針對性、操作性和強(qiáng)制性原則，制定一套符合企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)管理制度：一是要設(shè)立專門的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財(cái)務(wù)管理、工資核算、固定資產(chǎn)等的預(yù)算編制、決算實(shí)施工作；二是要制定相應(yīng)的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，如現(xiàn)金、采購、報(bào)銷、稽核等制度，實(shí)行房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化和制度化；三是要制定相應(yīng)的考核制

度，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制。

房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到一定階段，內(nèi)部審計(jì)工作就顯得非常重要。內(nèi)部審計(jì)工作要從事后的財(cái)務(wù)收支審計(jì)向經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、管理審計(jì)、內(nèi)部控制制度評價(jià)、工程項(xiàng)目預(yù)（決）算審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)等領(lǐng)域發(fā)展。要善于發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)提出解決問題的措施，從而提高整個(gè)房地產(chǎn)企

業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。

6、提高納稅籌劃水平，減輕企業(yè)稅收負(fù)擔(dān)。在稅法及相關(guān)法律允許的范圍內(nèi)進(jìn)行納稅籌劃，是一項(xiàng)國家支持、企業(yè)得益的工作。企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)不斷提高納稅籌劃水平，遵循一定的納稅籌劃原則，根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇、運(yùn)用適當(dāng)?shù)募{稅籌劃方法，減輕稅收負(fù)擔(dān)，增加企業(yè)的現(xiàn)金流入，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)涉稅零風(fēng)險(xiǎn)和利潤（價(jià)值）最大

化的目標(biāo)。人力資源部；二十一世紀(jì)的管理是“以人為本”的管理。在知識經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”（HR）它的定義為：“運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理的目的和愿景是通過對人力資源的開發(fā)與管理投資于人力，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更好的價(jià)值。人力資源開發(fā)管理包括兩個(gè)部分：一是軟的部分，即價(jià)值觀和文化、理念。其中，員工的敬業(yè)精神是非常重要的。另一個(gè)是硬的部分，即技術(shù)部分。企業(yè)管理的本質(zhì)是人力資源管理。任何一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)至少有兩個(gè)東西缺乏：一是人才，尤其是作為中間支撐的技術(shù)人才和管理人才；二是管理，其疏漏和不規(guī)范的地方開始顯現(xiàn)。人力資源管理機(jī)制在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素，通過什么樣的機(jī)理來整合企業(yè)的人力資源以及整合后所達(dá)到的狀態(tài)和效果。HR代表著企業(yè)的管理水平，HR的使命是保證公司的人才投資與它自己的戰(zhàn)略性商業(yè)目標(biāo)保持一致。總而言之，HR是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，而人力資源管理是為提升企業(yè)核心競爭力，降低企業(yè)運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新，簡化業(yè)務(wù)與管理流程，開創(chuàng)新的市場領(lǐng)域

而服務(wù)的。

隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的推動(dòng)，社會資源的公開，硬件的競爭就轉(zhuǎn)入了“人”上面去了，人才成了競爭的主角。從趨勢看，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)入了人才的競爭。行業(yè)競爭的加劇，人才競爭已成為房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的焦點(diǎn)。因此，房地產(chǎn)行業(yè)必須強(qiáng)化人力資源管理，在選才、留才、育才、激才、用才等方面尤為重要。

房地產(chǎn)業(yè)具有專業(yè)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)大、投資額大、投資回收期長、工作關(guān)系復(fù)雜等特點(diǎn)。這里特點(diǎn)決定了房地產(chǎn)從業(yè)人員必須要有扎實(shí)的專業(yè)知識，良好的心理素質(zhì)，長遠(yuǎn)的眼光及很強(qiáng)的綜合能力。許多房地產(chǎn)企業(yè)近幾年發(fā)展困難，原因固然很多，但房地產(chǎn)從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理工作重視不夠是其中最直接的原因之一。因此，人力資源管理對房地產(chǎn)企業(yè)來說是一項(xiàng)十分重要的工作。

一、強(qiáng)化人力資源管理是房地產(chǎn)行業(yè)競爭的價(jià)值取向

人力資源具有提供未來經(jīng)濟(jì)利益或服務(wù)的潛力，并能以貨幣計(jì)量，因而具有資產(chǎn)的屬性。人力資源評估的對象是人力資源的價(jià)值。由于人力資源與物力資源不同，它是一種以人為載體的特殊資產(chǎn)。具有生物性、能動(dòng)性（自我強(qiáng)化、選擇職業(yè)和積極勞動(dòng)）、動(dòng)態(tài)性、智力性、再生性和社會性等特點(diǎn)，這就決定了人力資源的價(jià)值與物力資源價(jià)值不同，人力資源價(jià)值體現(xiàn)在人力資源的創(chuàng)造和貢獻(xiàn)上，因此人力資源評估的依據(jù)就是人力資源提供未來經(jīng)濟(jì)利益和服務(wù)的潛力。人力資源價(jià)值分為社會價(jià)值、企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值。從微觀的角度看，人力資源價(jià)值分為個(gè)體價(jià)值（企業(yè)家價(jià)值）和群體價(jià)值。

人力資源是第一資源。在人類所擁有的一切資源中，人力資源是最寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心，不斷提高人力資源開發(fā)與管理水平是當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)提高市場競爭力的需要和一項(xiàng)重要措施。通過合理管理，實(shí)現(xiàn)人力資源的高效，取得最大的使用價(jià)值，也就是使人的有

效技能得到最大限度發(fā)揮。

現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)從幾個(gè)層面管理，一是高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才是人力資源管理的關(guān)鍵人物，把人力資源管理看作僅僅是人力資源部的事是極其錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。第二是直線經(jīng)理人的人力資源管理，他們的參與決定著企業(yè)人力資源管理的成敗。企業(yè)核心價(jià)值是企業(yè)文化與經(jīng)營理念的源頭，而人力資源管理理念與策略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營理念、核心價(jià)值及文化的具體“實(shí)踐通路”。人力資源管理最主要的使命在于提升企業(yè)績效：企業(yè)績效的提升并非人力資源管理一個(gè)部門可以決定的，但人力資源管理部門應(yīng)從人力資源管理理念和管理策略著手，進(jìn)而規(guī)范相關(guān)制度，規(guī)定員工績效策略和

相關(guān)激勵(lì)機(jī)制。

怎么樣讓人才留下來？讓人才感到有前途？怎么提供員工的職業(yè)發(fā)展、提供培訓(xùn)和工作發(fā)展的機(jī)會才是管理中的增值。

房地產(chǎn)企業(yè)，不僅需要專業(yè)型人才，更需要全能型人才。全能型的人才還體現(xiàn)在具有開放的心態(tài)，開闊的視野和遠(yuǎn)大的目光，對一個(gè)期望長線發(fā)展的企業(yè)來說必須要有更多的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。人才不僅需要培養(yǎng)，更需要企業(yè)規(guī)劃?，F(xiàn)在的房地產(chǎn)企業(yè)普遍缺乏對企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，一個(gè)人從進(jìn)入一個(gè)公司開始，到最后因種種原因離去，企業(yè)似乎并不是很在乎，越來越多的員工也把“跳槽”看成普遍尋常的事，然而，這對企業(yè)來說一般是一種損失。

首先，任何一個(gè)企業(yè)都是由企業(yè)人來構(gòu)成的，人的成長即意味著企業(yè)的成長，房地產(chǎn)公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當(dāng)成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業(yè)，員工就不會積極主動(dòng)地為企業(yè)的發(fā)展壯大而努力，這對企業(yè)的成長是極其不利的。

其次，員工應(yīng)當(dāng)有跟隨企業(yè)一同成長的土壤和愿望。企業(yè)總是希望員工要忠誠于所服務(wù)的公司，但企業(yè)如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現(xiàn)在企業(yè)的認(rèn)可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現(xiàn)行的人事制度和激勵(lì)機(jī)制是否合理。第三，企業(yè)不僅要對企業(yè)自身的發(fā)展有明確的規(guī)劃，同時(shí)也要對部門進(jìn)行規(guī)劃、崗位進(jìn)行設(shè)定、人員工作業(yè)績進(jìn)行有效評估，為員工在企業(yè)中的成長、發(fā)揮特長和自我價(jià)值肯定拓展空間。另外，企業(yè)要留得住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動(dòng)其他員工的共同成長。如果企業(yè)失去優(yōu)秀員工將失去企業(yè)的核心力量，用韋爾奇的話說“這對企業(yè)是一種罪過”，同時(shí)企業(yè)對失去優(yōu)秀員工的檢討和分析是十分必要的。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)大部分是第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。許多房地產(chǎn)企業(yè)并不具備生產(chǎn)施工隊(duì)伍，職工隊(duì)伍主要由管理人員、工程技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理職能主要體現(xiàn)在員工的招聘、錄用和培訓(xùn)、選拔、考核與升遷、勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)激勵(lì)上。因此，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理是提高競爭力非常重要的價(jià)值取

向及方法。

二、強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的途徑

首先，應(yīng)通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。通過在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等各種形式，學(xué)習(xí)各種所需的專業(yè)知識。同時(shí)，讓他們加強(qiáng)實(shí)際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務(wù)實(shí)能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進(jìn)知識型領(lǐng)導(dǎo)。為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干，把企業(yè)搞的有聲有色。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對決策層人員實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制。規(guī)定或項(xiàng)目利潤指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎(jiǎng)；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強(qiáng)了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自身需

要，增加了滿意程度。

第三，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關(guān)因素的基礎(chǔ)，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩(wěn)定、持久、完善的合作與工作群體。

第四，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。實(shí)現(xiàn)“以理服人”和“以情感人”相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，提倡事實(shí)求事、照章行事的工作作風(fēng)，尊重員工的地位、價(jià)值和尊嚴(yán)，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發(fā)和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質(zhì)的積極性和決策機(jī)制。

第五，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理人員政策和理論上的學(xué)習(xí)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養(yǎng)人才時(shí)應(yīng)切實(shí)依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，既要注意對年輕干部的選拔和培養(yǎng)，又要適時(shí)、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎(chǔ)的理論學(xué)習(xí)，還要輔以向有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)。在人力資源配臵過程中，既要與社會經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)，又要與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相一致。

第六，豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系，使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合。即既要用工資、獎(jiǎng)金、津貼及福利等物質(zhì)激勵(lì)手段，又要建立明確的組織目標(biāo)，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵(lì)職工參與等精神激勵(lì)手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造

力。

第七，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育共同的價(jià)值觀，特別是職業(yè)道德和敬業(yè)精神的培育。誠信和敬業(yè)精神是員工將來達(dá)到成功的關(guān)鍵因素。房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動(dòng)，求得經(jīng)濟(jì)效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵(lì)人才的觀念。住宅質(zhì)量不佳，消費(fèi)者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)。