第一篇：企業(yè)文化管理咨詢項(xiàng)目的難點(diǎn)

企業(yè)文化管理咨詢項(xiàng)目的難點(diǎn)

發(fā)布時間:2010-11-11作者：葛網(wǎng)俊推薦 RSS訂閱

企業(yè)文化，理論界眾說紛紜。至于定義，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有200多種。

但是有一點(diǎn)是明確的，企業(yè)文化核心是要解決三個問題：為什么存在？要到哪里去？怎么去？即使命（宗旨）、愿景與核心價值觀。

企業(yè)文化作為文化的一種，它與宗教之間存在著一定程度上的聯(lián)系。如日本的企業(yè)文化就與日本的宗教信仰有著千絲萬縷的關(guān)系。企業(yè)家往往也會想如何通過企業(yè)文化的作用，在企業(yè)中構(gòu)筑一種精神上的信仰，使員工對企業(yè)形成一種高忠誠、高凝聚力的精神境界，而宗教的力量正是這種希望的典型代表。

但是，所有的定義無論從什么角度出發(fā)，基本都離不開這幾個方面：企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過程中形成的，被大家認(rèn)為有效而共享，并共同遵循和維護(hù)的基本認(rèn)識、信念、價值觀念和規(guī)則。

而且在現(xiàn)實(shí)中，從價值角度分析，企業(yè)文化的特點(diǎn)必須要做到：清晰、簡練、實(shí)用、有效！這既是企業(yè)文化的特點(diǎn)，也是從實(shí)際應(yīng)用角度提出的要求。

很多優(yōu)秀的企業(yè)家，把企業(yè)文化定義為“管理模式中的空氣”，感覺不到其硬件，但是確又無處不在；這是比較切合企業(yè)文化的特點(diǎn)的。也有人從企業(yè)文化的構(gòu)成進(jìn)行解釋，企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)；

現(xiàn)實(shí)情況中，存在很多這樣的問題：企業(yè)文化“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”，在企業(yè)文化項(xiàng)目中，客戶方也存在這樣那樣的疑問，大家覺得企業(yè)文化就是老板文化，就是做作形而上學(xué)的東西，和實(shí)際的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等等脫離的太遠(yuǎn)了，所以在項(xiàng)目的對接和配合上往往達(dá)不到企業(yè)文化提升項(xiàng)目組的要求。這樣的情況不少見，因?yàn)閺钠髽I(yè)文化的形成過程來看，的確離不開創(chuàng)始人的經(jīng)歷和個人喜好；從個人的工作角度來看，企業(yè)文化對工作業(yè)績的影響短期內(nèi)看不出來變化。所以，導(dǎo)致了企業(yè)文化項(xiàng)目一向被認(rèn)為是陽春白雪的項(xiàng)目，很難在實(shí)際中得到體現(xiàn)。

至于企業(yè)文化項(xiàng)目的內(nèi)容，大致差不多，企業(yè)文化手冊、員工行為規(guī)范、企業(yè)文化案例集等，大致都是通過這幾個方面的內(nèi)容，做到內(nèi)化于心、外化于行，至于VI等，顧問公司一般都是外包出去。

最近麥肯錫季刊也提出了“領(lǐng)導(dǎo)力的真正意義在于推行你的價值觀”的理念。作為制度和文化的關(guān)系，各方面也論述了不少，但是作為文化統(tǒng)領(lǐng)下的制度梳理，是需要在企業(yè)文化項(xiàng)目后進(jìn)行進(jìn)一步深入的，如果沒有制度的保障和支持，企業(yè)文化所引領(lǐng)的管理模式就沒有落地的地方，所有，在內(nèi)化于心、外化于行的基礎(chǔ)上，又提出了固化于制的說法。

企業(yè)文化的操作難點(diǎn)在于，不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)。在企業(yè)文化管理診斷中是比較困難的地方，要從企業(yè)文化的來源、現(xiàn)狀和未來的期望等角度入手，掌握的不好，很容易過于深入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，導(dǎo)致了高度不夠；如果不涉及業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略方向，又容易走入“脫離現(xiàn)實(shí)”的情況。所以管理診斷部分就必須從多個角度出發(fā)，“既要高于業(yè)務(wù)，又不能脫離業(yè)務(wù)”，必須緊密結(jié)合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部管理特點(diǎn)，優(yōu)秀文化基因、文化現(xiàn)狀（文化類型、現(xiàn)狀優(yōu)勢、現(xiàn)狀問題）、期望文化類型、外部客戶對文化的認(rèn)識、競爭環(huán)境和未來發(fā)展進(jìn)行梳理，從業(yè)績提升、發(fā)展的角度進(jìn)行多維度診斷，提出企業(yè)文化提升的方向和方式。

在企業(yè)文化手冊的編寫過程中，至于使命、遠(yuǎn)景、價值觀的內(nèi)涵必須要給客戶講解清楚，是什么、為什么要做，怎么做。很多企業(yè)在這些基本的點(diǎn)上，因?yàn)楹蜆I(yè)務(wù)較遠(yuǎn)，所以也會較為模糊，最難的在于領(lǐng)導(dǎo)寄語，因?yàn)樗械念I(lǐng)導(dǎo)寄語必須是對企業(yè)文化的高度濃縮和凝練，企業(yè)文化手冊中的核心理念和相關(guān)的管理理念都是源自這幾小段的寄語，顧問的文字功底和概括能力基本都體現(xiàn)在此處。

企業(yè)文化案例集，是需要多次的征集和溝通以及修改的，必須在項(xiàng)目前期就要進(jìn)行動員，如果企業(yè)內(nèi)部沒有積累，就必須多出挖掘，有時候要在項(xiàng)目過程中多加以關(guān)注，同時項(xiàng)目對接人必須要有主動性和積極性，否則案例集就會讓更多的企業(yè)員工覺得不是在塑造典型和楷模，而是在胡編亂造。

企業(yè)員工行為手冊，要分層次分序列進(jìn)行分析，高中基層、管理職能銷售和生產(chǎn)必須進(jìn)行分開，闡述后必須進(jìn)行歸納，凝練而好記。

企業(yè)管理的最高境界是文化管理。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理的最重要內(nèi)容。而目前管理咨詢公司操作企業(yè)文化咨詢基本上如果能和業(yè)務(wù)、職能緊密銜接起來，就能達(dá)到客戶的要求。和管理的論調(diào)一樣，企業(yè)文化咨詢也是管理咨詢中最難的一部分，涉及到的是最根本的本源問題。

第二篇：企業(yè)文化管理咨詢

企業(yè)文化管理咨詢(精選多篇)

普智經(jīng)盛，企業(yè)文化咨詢行業(yè)的創(chuàng)新者與引領(lǐng)者

文化是人類的精神家園，優(yōu)秀文化傳承是一個民族生生不息的血脈。中國自古就是文明古國，文化大國。中央十七屆六中全會首次提出建設(shè)“文化強(qiáng)國”長遠(yuǎn)戰(zhàn)略后，國家《十二五規(guī)劃綱要》以專門篇章規(guī)劃文化產(chǎn)業(yè)，提出“傳承創(chuàng)新，推動文化大發(fā)展大繁榮”目標(biāo)。作為文化大發(fā)展大繁榮的直接推動者，中國企業(yè)擔(dān)負(fù)著重要責(zé)任，加快企業(yè)文化建設(shè)，以“文化興企”是實(shí)現(xiàn)“文化強(qiáng)國”的基石。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，在我國全面提升文化軟實(shí)力，增強(qiáng)文化影響力，由文化大國向文化強(qiáng)國邁進(jìn)之際，企業(yè)文化越來越受到企業(yè)事業(yè)單位的重視。但是關(guān)于企業(yè)是否需要大張旗鼓的開展文化建設(shè)？企業(yè)文化該如何建設(shè)？咨詢公司能否為企業(yè)建設(shè)一套企業(yè)文化等眾說紛紜。一種觀點(diǎn)認(rèn)為文化是自發(fā)形成的，只能由內(nèi)部自發(fā)的去豐富和發(fā)展，外部咨詢公司不了解企業(yè)情況，做出來的文化好看不好用；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為咨詢公司有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，能彌補(bǔ)企業(yè)專業(yè)上、系統(tǒng)性上的不足，幫助企業(yè)更好的開展文化建設(shè)。

兩者孰對孰錯，難于判別。據(jù)記者初步調(diào)查，國內(nèi)一些企業(yè)文化建設(shè)標(biāo)桿企業(yè)，如中國移動、王老吉、安踏體育等背后都有專業(yè)的企業(yè)文化咨詢公司為他們出謀劃策，而這些優(yōu)秀企業(yè)文化案例的背后推動都皆是一家名為普智經(jīng)盛的管理咨詢公司。

企業(yè)文化一站式咨詢，滿足中國企業(yè)需要

據(jù)普智經(jīng)盛相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，企業(yè)

文化咨詢在國內(nèi)的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：第一個階段是cis階段，以企業(yè)形象策劃公司為主導(dǎo)；第二個階段是文化建設(shè)階段，以管理咨詢公司為主導(dǎo)。cis強(qiáng)調(diào)形象塑造和口號宣貫，文化建設(shè)注重內(nèi)涵提煉及落地實(shí)施，兩者雖然同屬于智力服務(wù)行業(yè)，但是由于分屬于形象策劃模塊和管理咨詢模塊，其操作思路、方法和取得的效果均不一樣。

記著了解到，現(xiàn)代管理咨詢最初起源于歐美，之后才向世界范圍擴(kuò)大，經(jīng)過多年的發(fā)展，管理咨詢在歐美等發(fā)達(dá)國家運(yùn)作比較成熟，界定也比較明確，做咨詢的不做策劃，做策劃的不做咨詢。如麥肯錫、羅蘭貝格等全球一流咨詢公司專注于管理咨詢領(lǐng)域，而奧美廣告、盛世長城等國際著名4a公司專注于形象設(shè)計(jì)等，不涉足管理咨詢領(lǐng)域。跟國外咨詢行業(yè)發(fā)展模式不同，國內(nèi)企業(yè)由于發(fā)展階段比較初級且管理基礎(chǔ)較為薄弱，對于綜合性咨詢要求較高，所以國內(nèi)企業(yè)文化咨詢公司要想滿足企業(yè)需

要，必須結(jié)合中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，提供綜合性的

企業(yè)文化咨詢服務(wù)。

據(jù)悉，普智經(jīng)盛2014年進(jìn)入企業(yè)文化咨詢領(lǐng)域，在協(xié)助客戶開展文化建設(shè)過程中，根據(jù)市場需求把形象塑造與理念內(nèi)化結(jié)合起來，于是先后成立了策劃公司和咨詢公司，并自主開發(fā)企業(yè)文化信息平臺。如他們在王老吉企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目中，發(fā)揮“管理咨詢+形象設(shè)計(jì)”的協(xié)同優(yōu)勢，在深入分析中藥文化、涼茶文化及王老吉文化淵源的基礎(chǔ)上總結(jié)提煉出王老吉立世哲學(xué)，形成王老吉全新的形象識別系統(tǒng)，讓這個有著180多年歷史的品牌從內(nèi)到外重新煥發(fā)生機(jī)與活力。

聚焦行業(yè)，為客戶提供行業(yè)解決方案

在記者對大量企事業(yè)單位走訪中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)歷了企業(yè)文化思想政治化、口號化、活動化，形象化幾個階段后，國內(nèi)對企業(yè)文化的認(rèn)識逐漸由文化建設(shè)向

文化管理邁進(jìn)，企業(yè)更加關(guān)注企業(yè)文化與戰(zhàn)略、運(yùn)營管理的結(jié)合度，這就對咨詢公司的戰(zhàn)略高度和行業(yè)文化研究深度提出了更高要求。

據(jù)普智經(jīng)盛相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，他們經(jīng)過幾年實(shí)戰(zhàn)研究也已經(jīng)形成了移動通信、房地產(chǎn)、交通、稅務(wù)、食品、制造、服飾等七大行業(yè)文化研究中心。據(jù)記者對部分研究中心跟蹤調(diào)調(diào)查的結(jié)果，普智經(jīng)盛行業(yè)文化研究中心已經(jīng)形成了“專業(yè)團(tuán)隊(duì)積累、客戶案例積累及管理模式創(chuàng)新積累” 三大優(yōu)勢。

以移動文化為例，隨著3g時代的來臨，各運(yùn)營商原有競爭格局被逐漸打破，其競爭由初期的設(shè)備、價格的競爭向更高級別的創(chuàng)新、服務(wù)的競爭轉(zhuǎn)變。普智經(jīng)盛在深刻解讀移動通信行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的基礎(chǔ)上，于中國移動06年企業(yè)文化體系剛剛頒布之際就提出：“市分公司要在傳承集團(tuán)企業(yè)文化基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特色形成‘執(zhí)行文化’的概念?！辈⒃?7年與廣東移動客服中心執(zhí)行文化合作

項(xiàng)目中，對集團(tuán)愿景、使命和核心價值觀進(jìn)行了層次分解，確保集團(tuán)文化在基層單位的落地。隨后，他們又通過與廣東移動、海南移動、廣州移動、中山移動、嘉興移動、桂林移動、龍巖移動、中國移動設(shè)計(jì)院**分院等公司的合作，在集團(tuán)文化傳承，基層單位特色文化提煉及文化與管理結(jié)合等方面做了許多有益探索，推動了中國移動企業(yè)文化在基層單位的落地。

在稅務(wù)文化研究方面，普智經(jīng)盛認(rèn)為，稅務(wù)部門屬于國家行政機(jī)關(guān)，其文化區(qū)別于企業(yè)文化，具有行政執(zhí)法機(jī)關(guān)的政治性和公共管理部門的服務(wù)性特征，他們通過對稅務(wù)文化的構(gòu)成、體系及如何落地實(shí)施均做了系統(tǒng)的研究，并與廣州國稅、番禺國稅、荔灣國稅、花都國稅及國家稅務(wù)總局海洋石油稅務(wù)管理局廣州分局合作中積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。他們協(xié)作廣

州國稅建立的以“明法守真 勵新至善”為核心的12366文化體系獲得了國

家稅務(wù)總局稅務(wù)文化建設(shè)一等獎榮譽(yù)。

在服飾行業(yè)文化研究方面，近年來，國內(nèi)許多大規(guī)模的服裝服飾企業(yè)逐漸開始由”加工型企業(yè)”向“品牌型企業(yè)”升級，從而面臨著生產(chǎn)導(dǎo)向型文化與品牌導(dǎo)向型文化的沖突。普智經(jīng)盛在協(xié)助安踏開展企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目中，結(jié)合品牌型企業(yè)文化特征創(chuàng)建了文化建設(shè)6c模型，即從文化培育、文化激勵、文化固化、文化牽引、文化生根、文化傳播等6個方面落地企業(yè)文化，打造一批特色活動，如安踏aba、安踏草根英雄評選等。

在制造行業(yè)文化研究方面，制造行業(yè)強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和效率，普智經(jīng)盛結(jié)合qcc品質(zhì)管理圈，開發(fā)出tcc班組文化圈建設(shè)模式，實(shí)現(xiàn)文化與基層班組建設(shè)結(jié)合，并在一家全日資企業(yè)日本技研新陽進(jìn)行了應(yīng)用，取得了良好的成效，基層活力增強(qiáng)，生產(chǎn)效率提高近一倍。

行業(yè)文化影響著企業(yè)文化的形成與發(fā)展，不同行業(yè)因?yàn)檎?、環(huán)境、發(fā)展模式及人員素質(zhì)的不同，從而產(chǎn)生了

較大文化差異。在記者走訪過程中，眾多企業(yè)文化建設(shè)負(fù)責(zé)人感慨：“咨詢公司如果不深入我們行業(yè)，理解行業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，那么做出來的方案可能與行業(yè)現(xiàn)狀不相符合，更有甚者與行業(yè)發(fā)展背道而馳?！?/p>

持續(xù)創(chuàng)新，引領(lǐng)企業(yè)文化咨詢行業(yè)發(fā)展

很多人認(rèn)為企業(yè)文化是自己做的，不能靠外人。普智經(jīng)盛贊同這種觀點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)的主體是企業(yè)而非咨詢公司，“拿來主義”或是把希望全部寄托在咨詢公司身上，只會適得其反。因此，他們把自己定位為教練，在項(xiàng)目的運(yùn)作過程中，強(qiáng)調(diào)借助系統(tǒng)、科學(xué)的工具模型，通過培訓(xùn)、案例分享、研討會的方式教企業(yè)如何進(jìn)行文化建設(shè)。

管理咨詢出售的是“智慧”，強(qiáng)調(diào)的是管理思想、工具和模型的創(chuàng)新。普智經(jīng)盛認(rèn)為他們之所以能持續(xù)發(fā)展，并成為這個行業(yè)的佼佼者，就是因?yàn)樗麄円恢币詣?chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。如在2014到

2014年，國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)都停留在ci階段時，他們出版了《第三種管理模式》，把企業(yè)文化提升到戰(zhàn)略的高度，倡導(dǎo)文化建設(shè)重在落地，在此之前，企業(yè)文化建設(shè)普遍以口號、標(biāo)語為主，幾乎沒有多少人把企業(yè)文化想的這么長遠(yuǎn)；2014年之前，中國企業(yè)文化建設(shè)停留在提煉、宣貫階段，而此時，普智經(jīng)盛出版了《仁本管理》，里面系統(tǒng)的談到文化必須要跟人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，并首次提出企業(yè)文化素質(zhì)模型的概念，認(rèn)為企業(yè)文化要與招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、發(fā)展等人力資源六大模塊的協(xié)同，并在一家上萬人的大型外資企業(yè)進(jìn)行了全面應(yīng)用。

直到今天，很多企業(yè)都還沒有完全開展系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)，而普智經(jīng)盛又前瞻性的提出：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從文化建設(shè)到文化管理的躍升，實(shí)現(xiàn)文化與運(yùn)營管理、品牌塑造、創(chuàng)新等相結(jié)合。如他們在嘉興移動提煉“做最好”文化品牌，并以“動起來 做最好”為營銷主題，開展

了一系列營銷策劃活動，把企業(yè)文化與市場營銷有機(jī)結(jié)合起來，極大的推動了公司業(yè)績水平。

大浪淘沙，能者上。在企業(yè)文化建設(shè)如火如荼開展，企業(yè)文化咨詢公司遍地開花的今天，普智經(jīng)盛管理咨詢公司所提倡的 “一站式咨詢、聚焦行業(yè)、持續(xù)創(chuàng)新”三位一體企業(yè)文化咨詢模式為其它企業(yè)文化咨詢公司提供了有益的參考。記者相信，咨詢公司將在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮越來越重要的作用，協(xié)助客戶走向卓越。

第三篇：企業(yè)文化戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目

企業(yè)文化戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目 信譽(yù)是領(lǐng)導(dǎo)的基石 營造團(tuán)隊(duì)環(huán)境

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信息技術(shù)項(xiàng)目管理概論講義 項(xiàng)目管理教材 MBA課程之管理學(xué)

哈佛大學(xué)職業(yè)經(jīng)理MBA全套講義 MBA國際貿(mào)易實(shí)務(wù)教學(xué)大綱 MBA核心課程 MBA十日讀

MBA視點(diǎn)企業(yè)文化與MBA MBA學(xué)生論文大賽 北大MBA案例精選 16

北大MBA管理學(xué)案例庫

哈佛MBA精粹

清華大學(xué)MBA2000課件-宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 清華大學(xué)MBA2000課件-微觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 長城盛世家園物業(yè)管理方案 公司理財(cái)

管理創(chuàng)新故事新編

管理溝通 17 成功人士講座 打破管理的迷思 獎勵機(jī)制實(shí)行細(xì)則 內(nèi)部培訓(xùn)教材 時間管理秘訣 營造團(tuán)隊(duì)環(huán)境 戰(zhàn)略管理學(xué) 職場鋪路石

工作瓶頸的分析與技巧 華為薪酬設(shè)計(jì)參考

康佳集團(tuán)財(cái)務(wù)中心全套崗位手冊 新羊皮卷 18 彼得·德魯克論管理 杜拉克論管理 羅賓斯管理學(xué)

21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)－彼得·杜拉克 彼德原理

管理學(xué)原理大綱-斯蒂芬P.羅賓斯 國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的研究 格式塔心理學(xué)原理

米爾頓·弗里德曼-自由選擇個人聲明 10位管理大師及其思想 哈耶克-自由秩序原理 19 超市服務(wù)手冊

聯(lián)華公司標(biāo)準(zhǔn)型超市商品銷售一體化管理分析報告

SM超市中山店籌辦的營銷策劃研究 超市采購與進(jìn)場 超市的信息控制 超市賣場業(yè)務(wù)管理手冊 超市賣場管理手冊

超級市場利潤控制及品類管理 超級市場節(jié)能技術(shù)手冊 超市－電腦使用手冊

超市管理案例分析 超市管理---采購管理 超市管理大全 20

超市管理---店面管理 超市管理---規(guī)章制度 超市管理---開店實(shí)務(wù) 超市管理---生鮮經(jīng)營 超市管理---條碼設(shè)備 超市相關(guān)法規(guī)

超市向生產(chǎn)商收取費(fèi)用一覽 超市業(yè)態(tài)簡介及選址分析 促銷成本分析表 賣場設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原則 賣場設(shè)計(jì)圖例展示

全國性連鎖超市（大賣場）資料 中國連鎖超市通道費(fèi)研究報告 21

超市生鮮管理

超市電腦工程施工標(biāo)準(zhǔn) 超市服務(wù)手冊 超市相關(guān)法規(guī) 沃爾瑪管理資料 華潤集團(tuán)的資本運(yùn)作 金融與投資--資本預(yù)算決策 如何成功規(guī)劃證券行業(yè)CRM 中國資本市場

中小企業(yè)如何在美國上市 資本籌集、投放與積累 資本市場 資本運(yùn)作

資產(chǎn)證券化的理論與實(shí)踐 做好商業(yè)計(jì)劃書贏取風(fēng)險資本

麥肯錫給德隆公司進(jìn)入世界500強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃-成長階梯規(guī)劃實(shí)施討論

麥肯錫給康佳做的信息管理流程 22

麥肯錫——神州數(shù)碼公司戰(zhàn)略 麥肯錫為實(shí)達(dá)做的項(xiàng)目總結(jié)報告 麥肯錫為招商集團(tuán)做的戰(zhàn)略咨詢報告 麥肯錫資料匯編 麥肯錫培訓(xùn) 麥肯錫的7S模型 麥肯錫方法 北大縱橫-秦皇島港戰(zhàn)略規(guī)劃 黑龍江電力發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目建議書 成都飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)診斷報告

羅蘭貝格-長安微車總體渠道策略和渠道調(diào)整方案 麥肯錫思考企業(yè)問題的方法 波士頓---電信業(yè)的競爭戰(zhàn)略 羅蘭貝格：德隆人力資源管理體系

麥肯錫--聯(lián)想項(xiàng)目建議書 23 豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng) 精益生產(chǎn)

面向顧客化大量生產(chǎn)的MRPII改進(jìn) 如何有效實(shí)施準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式 生產(chǎn)布局的見解 生產(chǎn)各部門職能 生產(chǎn)管理活動的實(shí)踐 生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制培訓(xùn)教材 生產(chǎn)控制 24 生產(chǎn)外協(xié)管理制度 生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式評價 生產(chǎn)線管理實(shí)務(wù) 生產(chǎn)作業(yè)管理案例 雪鐵龍現(xiàn)場生產(chǎn)管理 2003質(zhì)量專業(yè)綜合知識 高服務(wù)質(zhì)量

內(nèi)部質(zhì)量審核員教程 內(nèi)部質(zhì)量體系審核 奇瑞質(zhì)量手冊

全面質(zhì)量管理（元智大學(xué)）全面質(zhì)量管理TQM（管政）日資質(zhì)量手冊 25 如何編寫質(zhì)量體系文件 質(zhì)量策劃

質(zhì)量成本普及知識

質(zhì)量管理（新舊）七種工具簡介 質(zhì)量管理基礎(chǔ) 質(zhì)量管理教程

質(zhì)量管理體系認(rèn)證程序 質(zhì)量計(jì)劃制定規(guī)范 質(zhì)量管理學(xué) 質(zhì)量手冊范本

質(zhì)量手冊（TS16949）

質(zhì)量手冊1

質(zhì)量損失成本管理項(xiàng)目計(jì)劃書（修改）質(zhì)量營銷

質(zhì)量專業(yè)綜合知識（大綱）質(zhì)量咨詢與認(rèn)證 質(zhì)量綜合知識

某汽車廠商供應(yīng)商要求（詳細(xì)）供應(yīng)鏈管理講義 26

物流管理：供應(yīng)鏈過程的一體化 供應(yīng)商管理 評估供應(yīng)商的策略

新油物質(zhì)供應(yīng)中心供銷存總體設(shè)計(jì)文件 延遲制造策略及其供應(yīng)鏈運(yùn)作 27

Just-In-Time

倉儲管理標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊 績效設(shè)計(jì)資料

現(xiàn)代品質(zhì)管理相關(guān)資料 格式塔心理學(xué)原理 管理心理學(xué)

哈佛經(jīng)理的心理分析 群體心理 28 群體心理 社會心理學(xué)

心理沖突和解決之道 心理素質(zhì)訓(xùn)練理論與實(shí)踐 心理學(xué)的故事 組織心理學(xué) NAC心理學(xué) 犯罪心理學(xué) 30

高效的制造業(yè)物料與倉儲管理 管理與決策 商業(yè)原則

韋爾奇副手的管理秘經(jīng) 31

中小企業(yè)信息化調(diào)查報告 信息時代的管理

信息技術(shù)項(xiàng)目管理概論講義 信息化與工業(yè)現(xiàn)代化 信息管理雜項(xiàng)資料 信息管理 企業(yè)信息化技術(shù)規(guī)范 企業(yè)信息化管理系列 企業(yè)信息管理

企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)方案簡介 企業(yè)信息管理師國家職業(yè)資格培訓(xùn)教程 32 6sigma(朱蘭研究院)6Sigma-Ref（英文）6SIGMA管理的計(jì)劃和實(shí)施 6SIGMA基礎(chǔ)

6sigma培訓(xùn)普及培訓(xùn)教材 6sigma與服務(wù)質(zhì)量管理 6σ經(jīng)理人 6西格瑪管理篇 6西格瑪基礎(chǔ)知識 6錫格瑪

六西格瑪常見問題解答 六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)施步驟與成功關(guān)鍵 六西格瑪?shù)牧α?六西格瑪管理

六西格瑪管理系列講座 六西格瑪管理戰(zhàn)略詳解 33 六西格瑪項(xiàng)目管理及其在供應(yīng)鏈物流改善項(xiàng)目中的實(shí)施

中國專家對6sigma的理解 某大型公司的6σ普及培訓(xùn)教材 海爾企業(yè)文化資料 白沙集團(tuán)企業(yè)文化 明基知識管理培訓(xùn) 企業(yè)文化

企業(yè)文化案例精選 企業(yè)文化的建設(shè)與管理 企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)激勵 知識管理導(dǎo)入實(shí)例 34 企業(yè)文化 企業(yè)文化概論 企業(yè)文化概論(2)企業(yè)文化講座 知識管理導(dǎo)入實(shí)例

《管理信息系統(tǒng)》結(jié)課論文 35 中國知識管理調(diào)查報告

中科大知識管理手冊 現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理：第11版 36

國外信息經(jīng)濟(jì)學(xué)研究 信息經(jīng)濟(jì)學(xué) 信息經(jīng)濟(jì)學(xué)方法論 信息經(jīng)濟(jì)學(xué)及其應(yīng)用 信息經(jīng)濟(jì)學(xué)教程

虛假信息、信息傳遞與資源配置效率 信息化發(fā)展理論 企業(yè)信息化管理 37

房地產(chǎn)策劃模式比較及全程策劃內(nèi)涵 房地產(chǎn)代理實(shí)務(wù) 房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)

房地產(chǎn)開發(fā)基本程序 房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營管理 房地產(chǎn)全程策劃解碼 購房手冊

某有限公司2002管理建議書 物業(yè)管理

XXXX房地產(chǎn)項(xiàng)目媒體整合推廣策劃案 房地產(chǎn)策劃總論 房地產(chǎn)開發(fā)貸款 房地產(chǎn)類策劃案集錦

房地產(chǎn)企業(yè)：商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變-華潤置地 38

房地產(chǎn)全程策劃營銷案 房地產(chǎn)市場調(diào)查完全實(shí)用手冊 上海房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀及前景研究報告 39

90分鐘看懂財(cái)務(wù)資料 ACCA財(cái)務(wù)報表解釋 40

Aspatore.Books.Inside.The.Minds.Textbook.Finance.eBook-LiB

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)資料 EMBA：財(cái)務(wù)創(chuàng)造價值 Excel函數(shù)應(yīng)用之財(cái)務(wù)函數(shù)

Essentials of Corporate Finance（英文）

Best Practice Financial Processes: Accounts Payable（英文）

SAP成本會計(jì)培訓(xùn) 報表分析講義 避稅案例 財(cái)會—財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)包裝的方法與技巧 財(cái)務(wù)報表粉飾與分析 財(cái)務(wù)分析

財(cái)務(wù)分析培訓(xùn)-畢馬威

財(cái)務(wù)公司如何防范和控制的風(fēng)險 財(cái)務(wù)管理教程 財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)

財(cái)務(wù)管理細(xì)則及工作崗位責(zé)任文件打包 財(cái)務(wù)管理-熊焰韌 財(cái)務(wù)管理學(xué)-肖淑芳 41 財(cái)務(wù)會計(jì)案例 財(cái)務(wù)困境與穩(wěn)健經(jīng)營 財(cái)務(wù)理論 財(cái)務(wù)培訓(xùn)

財(cái)務(wù)思維引導(dǎo)企業(yè)價值最大化 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)狀況診斷 高級財(cái)務(wù)管理

公司理財(cái)-西南財(cái)經(jīng)大學(xué)

公司現(xiàn)金流的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制分析

管理會計(jì)案例 會計(jì)學(xué)

基本的財(cái)務(wù)管理分析概念和工具 集中管理為核心的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)想 金融工程與財(cái)務(wù)管理 聯(lián)想財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)

麥肯錫——建立成功的財(cái)務(wù)管理體系 民營企業(yè)管理模式的調(diào)整 42 企業(yè)出納手冊

企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度及內(nèi)控制度的建設(shè) 企業(yè)會計(jì)制度

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式及其選擇 企業(yè)集團(tuán)未來財(cái)務(wù)管理模試

企業(yè)內(nèi)部會計(jì)控制目標(biāo)構(gòu)造及其分層設(shè)計(jì)如何看財(cái)務(wù)報表 上市公司財(cái)務(wù)分析

廈門市資本營運(yùn)顧問有限公司制度 雅戈?duì)栘?cái)務(wù)調(diào)研工具 著名財(cái)務(wù)總監(jiān)的講座 資產(chǎn)負(fù)債管理

資金集中管理及預(yù)算 43

某大型酒店管理全套資料

星級酒店VIP（重要客人）接待手冊 星級酒店財(cái)務(wù)部表單 星級酒店崗位職責(zé)：財(cái)務(wù)總監(jiān) 星級酒店客務(wù)部綜合表格

星級酒店培訓(xùn)系列：投訴的處理藝術(shù) 星級酒店英語常用交流用語 餐飲管理全套資料 華科餐飲 44

酒店管理實(shí)戰(zhàn)好料 酒店資料

調(diào)研師培訓(xùn)精典教案 精彩管理知識文章大匯集 某企業(yè)外資并購的全套文本 如何成為出色的決策者 如何進(jìn)行有效的決策 鴨子與人談管理 45

公司并購估價 價值創(chuàng)造型并購重組 兼并與收購 零售業(yè)的并購

上市公司并購實(shí)績分析

企業(yè)并購后如何實(shí)施人力資源整合管理 上市公司兼并收購可預(yù)測性研究 盛高內(nèi)參--并購管理

收購、兼并和企業(yè)重組（南大）中國并購 46

管理思想及理論

低成本管理

管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐 會計(jì)作弊解密 股份制改造

上海證券交易所股票發(fā)行上市操作指南 8個上市公司內(nèi)部控制制度 境內(nèi)企業(yè)香港上市資料 新加坡上市專題

中國鋁業(yè)上市公司激勵體系

某國際知名咨詢顧問公司內(nèi)部精典資料（英文）47

北大商學(xué)院薪酬激勵 波多里奇卓越績效

平安壽險薪酬體制改革報告 奇正集團(tuán)薪酬管理制度 薪酬理念、體系設(shè)計(jì)及管理 薪酬相關(guān)文摘打包

薪水（20世紀(jì)人才報增刊）以股權(quán)為基礎(chǔ)的薪酬制度 中高層人員的薪酬管理制度

重慶四維瓷業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司薪酬管理制度OK績效考核手冊 把培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為績效

長城潤滑油公司實(shí)體績效管理制度細(xì)則 分廠月度績效考核管理辦法 48 漢普-績效管理培訓(xùn)教材 華夏基石績效

華夏基石績效考核培訓(xùn)課件 績效目標(biāo)設(shè)定：平衡計(jì)分卡 績效管理溝通技巧 績效考核系統(tǒng)

家電制造業(yè)績效獎金制度 建立完善的績效管理體系 考核管理全套表格

聯(lián)想績效考核工作規(guī)定（新版）麥實(shí)達(dá)案例：建立高績效的市場 美的部門績效考核管理辦法 美的干部績效考核管理辦法 美的員工績效考核管理辦法 目標(biāo)管理與績效考核 目標(biāo)管理與績效考核規(guī)定

萬向績效管理框架方案（普通汽車）49 宇通汽車績效管理體系方案 職位說明書與績效考核范本 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例精典集 人力資源管理制度

如何做一名出色的部門經(jīng)理 世界級的管理 突破績效的人才管理 現(xiàn)代企業(yè)管理 50 經(jīng)理人雜志

項(xiàng)目管理知識體系指南

戰(zhàn)略多元化：向左走向右走 作業(yè)成本管理

星級營業(yè)員禮儀服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 營業(yè)部經(jīng)理晉升手冊之增員篇

Amway口才

Amway--直銷市場的領(lǐng)導(dǎo)者 51

國有企業(yè)職工的內(nèi)部分化及其利益關(guān)系

我國職工隊(duì)伍內(nèi)部結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系的研究與思考 52

打造企業(yè)駕駛艙-塑造決策執(zhí)行力 管理者行為規(guī)范

經(jīng)理人模擬艙——戰(zhàn)略決策課程 精彩管理知識文章大匯集 沃爾瑪公司--追求卓越

中國銀行、中心國際、中移動等公司的一些說明材料 iso9000

ISO9000基礎(chǔ)知識培訓(xùn)稿 ISO9000員工基礎(chǔ)手冊 18000簡介 ISO9001-2000條文 ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)講解稿 ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)講解稿（中英）ISO9001標(biāo)準(zhǔn)條文理解 53

ISO14000標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn) ISO14004

ISO 9000、ISO16949、QS9000講義 ISO課程講義 ISO學(xué)習(xí)資料 ISO雜項(xiàng)資料打包 某科技公司iso全套資料

跨越管理的斷層-ERP與ISO 9000的結(jié)合 55

企業(yè)管理規(guī)章制度

2004最新MBA實(shí)戰(zhàn)企業(yè)管理教程 從哲理故事學(xué)企業(yè)管理 管理科學(xué)理論 管理文章22篇 管理執(zhí)行力 民營企業(yè)管理診斷 企業(yè)管理弊病的覺察與診治

企業(yè)管理經(jīng)典案例 企業(yè)管理實(shí)務(wù) 56 企業(yè)管理學(xué) 企業(yè)管理之點(diǎn)滴 私營企業(yè)成功企業(yè)管理 現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)理論與企業(yè)管理 質(zhì)量角度透視企業(yè)管理 中庸之道與現(xiàn)代企業(yè)管理 鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范 部屬角色與領(lǐng)導(dǎo)角色 超級領(lǐng)導(dǎo)力 沉靜領(lǐng)導(dǎo) 原版

成功領(lǐng)導(dǎo)人的修煉 赤裸裸的領(lǐng)導(dǎo)

從易經(jīng)看領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng) 高層領(lǐng)導(dǎo)競爭力提升 共贏領(lǐng)導(dǎo)力 管理風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力 57 管理干部如何分析與解決問題 成功領(lǐng)導(dǎo)典范 基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)

今天的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要什么樣的品質(zhì)跨世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)-領(lǐng)導(dǎo)十戒 領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)激勵與溝通 領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力的管理 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 領(lǐng)導(dǎo)力提升準(zhǔn)則 領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué) 58 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培育和開發(fā) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)實(shí)踐(PPT)領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略規(guī)劃 領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行能力 魅力領(lǐng)導(dǎo)

拍板—企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策方法 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 情境鹿鼎記

我如何成為領(lǐng)導(dǎo)精英

在企業(yè)里培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

中國人民大學(xué)EMBA領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)講義 重點(diǎn)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn) 59

東方法律寶典

企業(yè)家必修法律知識 企業(yè)勞動合同規(guī)定 人力資源有關(guān)法律法規(guī) 上市公司法律法規(guī) 營銷相關(guān)法律法規(guī) 中國法律全書 61

期貨交易入門 商品期貨

小麥期貨交易特點(diǎn)及操作策略 62

TPM項(xiàng)目方法

海爾物流 華普Avaya項(xiàng)目物流解決方案書項(xiàng)目計(jì)劃及預(yù)算管理 項(xiàng)目融資

北京貝爾人力資源方案 東方創(chuàng)業(yè)管理咨詢 哈佛項(xiàng)目管理

建設(shè)項(xiàng)目可行性研究報告范本 樂百氏事業(yè)部改造方案 美世-大慶薪酬報告 63

企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)解決方案 投資估算及資金籌措 65

著名公司員工手冊 66

TCL電工人事制度管理文檔

某寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司管理制度匯編(PDF）管理手冊 內(nèi)控制度

企業(yè)管理制度文本 企業(yè)會計(jì)制度

全國房地產(chǎn)行業(yè)職位列表以及職位說明 人力資源管理 人事管理制度

日企人力資源規(guī)章制度匯總 首創(chuàng)置業(yè)薪酬管理方案 首信管理制度

廈門市資本營運(yùn)顧問有限公司制度 員工手冊 制度匯總

組織管理制度（內(nèi)部）電子商務(wù)概論 電子商務(wù)理論 電子商務(wù)全教程 電子商務(wù)英語 電子商務(wù)與物流 華工電商 68 君思電子商務(wù)文集

全球B2B電子商務(wù)發(fā)展趨勢 如何利用電子商務(wù) 移動電子商務(wù)應(yīng)用研究 愛立信供應(yīng)商質(zhì)保手冊 大眾汽車集團(tuán) 供應(yīng)商評定 風(fēng)險投資教材

福特汽車供應(yīng)商質(zhì)量和生產(chǎn)評估系統(tǒng)供應(yīng)商操作手冊 供應(yīng)商的評估

科龍電器品牌戰(zhàn)略和營銷組織架構(gòu) 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境診斷 69 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營組織診斷 企業(yè)設(shè)備管理制度 企業(yè)投資兼并的法律體系 企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢 企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警反應(yīng)系統(tǒng) 企業(yè)診斷表

企業(yè)組織、企業(yè)再造、企業(yè)管理 設(shè)備管理 設(shè)備管理教程

設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)與設(shè)備管理 沃爾馬供應(yīng)商工廠認(rèn)證手冊 項(xiàng)保華戰(zhàn)略講稿 詢價與供應(yīng)商開發(fā) 戰(zhàn)略管理案例 戰(zhàn)略管理診斷 70 QQ香港上市文件全套文件 光大證券改制上市輔導(dǎo)手冊

企業(yè)上市運(yùn)作流程與技巧 上市重要事項(xiàng)

中國境內(nèi)企業(yè)香港上市的翔實(shí)資料 中國企業(yè)在NYSE上市 72

項(xiàng)目投資決策與資本預(yù)算 項(xiàng)目投資融資決策 73

BNMT薪酬管理咨詢項(xiàng)目書

成本管理咨詢的內(nèi)容和方法 管理顧問方法

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Neo物流管理系統(tǒng)

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第四篇：項(xiàng)目管理難點(diǎn)分析

難點(diǎn)分析

難點(diǎn)之一：資金周轉(zhuǎn)困難，是制約項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目資金的主要來源是工程款，目前工程款的支付普遍滯后于工程形象進(jìn)度；也滯后于合同約定的付款時間。這導(dǎo)致施工單位做工程時大量墊資，資金周轉(zhuǎn)十分困難。工程項(xiàng)目所采購的材料往往不能及時付款，而逾期付款的材料采購價格要高于當(dāng)時付款材料價格的10%以上，并且逾期付款方式使得對材料供應(yīng)商的約束力大大削弱，施工單位逾期付款導(dǎo)致部分材料供應(yīng)商不按合同約定的送貨時間、質(zhì)量、分批數(shù)量要求供貨。這樣的事情往往又會發(fā)生在關(guān)鍵時刻，從而影響工程進(jìn)度、質(zhì)量。另一方面，建設(shè)單位（業(yè)主）已堂而皇之地被稱為上帝，常常以上帝的身份拖延工程驗(yàn)收、結(jié)算和付款。當(dāng)工程分包、勞務(wù)、材料供銷合同一旦簽訂并履行，由于不能按期付款極易產(chǎn)生訴訟，由此而產(chǎn)生應(yīng)訴成本。這樣，既影響了公司效益，又影響了公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之二：勞動力調(diào)劑困難是影響項(xiàng)目誠信度的重要因素。由于勞務(wù)公司現(xiàn)有的勞動力資源儲備相對不足，遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求，加之南通作為建筑大市勞動力資源日見匱乏，現(xiàn)有勞務(wù)人員平均年齡達(dá)到52歲，中青年從事建筑工作的勞務(wù)人員甚少，要在本地區(qū)尋找成建制的勞務(wù)隊(duì)伍相當(dāng)困難。因此，當(dāng)承建工期特別短的項(xiàng)目時，調(diào)劑勞動力便存在很大困難，有可能影響合同工期的承諾。如果在外地尋找勞務(wù)隊(duì)伍，他們基本上沒有經(jīng)過正規(guī)教育培訓(xùn)，其基本素質(zhì)、能力又無法滿足工程要求，也勢必給施工質(zhì)量帶來影響。難點(diǎn)之三：勞務(wù)工資的不確定性直接影響項(xiàng)目的正常管理。具有一定規(guī)模的施工企業(yè)，應(yīng)制訂一套內(nèi)部統(tǒng)一且與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍膭趧?wù)工資指導(dǎo)線，以避免內(nèi)部在勞務(wù)用工上相互抬價。此外，企業(yè)還缺少統(tǒng)一規(guī)范的勞務(wù)工資管理辦法，表現(xiàn)為包工頭與項(xiàng)目結(jié)帳，勞務(wù)工人與包工頭結(jié)帳，勞務(wù)工人的工資單價由包工頭確定，包工頭對勞務(wù)工人的工資分配缺少透明度，這些因素嚴(yán)重影響了勞務(wù)工人的積極性，也在一定程度上削減了工程項(xiàng)目勞動力的來源。同時由于勞務(wù)工資由包工頭發(fā)放，嚴(yán)重削弱了項(xiàng)目管理人員對勞務(wù)工人的管理權(quán)威，直接影響了項(xiàng)目質(zhì)量、安全、工期、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而包工頭常常為了自身獲取更多利益，指揮工人冒險蠻干、偷工減料，從而影響施工質(zhì)量和安全，乃至公司的信譽(yù)。

難點(diǎn)之四：項(xiàng)目核算工作滯后是目前項(xiàng)目管理中的突出問題。一方面現(xiàn)在的工程項(xiàng)目基本上沒有施工預(yù)算，工程開工時只知道總的工作量，而不知道每一幢、每一層的人工、材料、機(jī)械等費(fèi)用各是多少，要待工程竣工結(jié)算出來才知道工程盈虧，做不到成本目標(biāo)過程控制。另一方面，各項(xiàng)目對核算重視程度也不盡一致，有的把工程簽證單、索賠單視為支票；有的則長期無人過問，甚至把簽證單作為廢紙扔掉；有的工程結(jié)算送審，拖延到一年以后。核算員的職能僅是項(xiàng)目成本資料匯總、分析，具體的工程變更、簽證，還需要項(xiàng)目經(jīng)理、施工員等所有工程管理人員配合，一旦配合不默契，就會出現(xiàn)漏項(xiàng)、錯項(xiàng)，這將加大日后補(bǔ)簽手續(xù)的難度。因此，高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量地完成核算工作，是衡量項(xiàng)目管理水平的重要標(biāo)志。

難點(diǎn)之五：項(xiàng)目人員素質(zhì)，是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在。項(xiàng)目管理的主體是“人”，而人的素質(zhì)、能力、意識，直接影響到項(xiàng)目管理的全過程?，F(xiàn)在項(xiàng)目管理力量不同程度地存在斷層現(xiàn)象。有些施工人員對勞動預(yù)算定額不熟，無法實(shí)現(xiàn)成本過程控制。對于具有長期一線施工經(jīng)驗(yàn)的老同志來說，他們知道在實(shí)際施工中哪些施工部位容易超定額，哪些施工內(nèi)容絕對完不成定額，所以在具體工作安排中能及時給予調(diào)整并合理安排。而新員工有的缺少施工經(jīng)驗(yàn)，有的對定額不熟，加之不注意深入群眾和深入每個施工環(huán)節(jié)，在具體施工管理中常常無法對工程成本進(jìn)行過程控制。

難點(diǎn)之六：項(xiàng)目成本超支，是項(xiàng)目管理難點(diǎn)中的難點(diǎn)?，F(xiàn)在一些施工企業(yè)未能建立完整且行之有效的成本控制方法或制度，只是各類型的管理人員單獨(dú)作戰(zhàn)，這導(dǎo)致管理失誤，權(quán)責(zé)不明，采購劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，效率低，工序混亂，事故、返工等。從而又表現(xiàn)出項(xiàng)目部在組織協(xié)調(diào)上的低能，由于施工生產(chǎn)的單件性，參與施工人員流動性大，需采取特殊的流水方式，組織量很大。由于施工在露天進(jìn)行，工期長、需要資源多，還由于施工活動涉及到復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律、行政關(guān)系和人際關(guān)系，施工項(xiàng)目管理中的組織協(xié)調(diào)工作最為復(fù)雜、多變，必須采取強(qiáng)化組織協(xié)調(diào)的辦法才能保證施工順利進(jìn)行，這就需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理、高效的調(diào)度機(jī)構(gòu)，并配備稱職的人員、建立動態(tài)的控制體系。對策探討

以上所述是目前我們項(xiàng)目管理中普遍存在的突出問題，如何采取切實(shí)有效的措施解決這些問題呢？對此，筆者有如下建議：

對策之一：合理安排資金，努力提高資金使用效率

資金使用可采取項(xiàng)目承包，確保上繳，部分協(xié)商調(diào)劑，余款歸分公司安排使用的方法。項(xiàng)目資金到帳之后，總公司按比例扣除規(guī)定上繳的費(fèi)用，若需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，須與分公司協(xié)商確認(rèn)，余款由分公司安排使用。項(xiàng)目在簽訂分包、勞務(wù)、材料、設(shè)備租賃等合同時，必須考慮項(xiàng)目資金來源、到帳時間，同時要留足空間，以免資金不能到位而發(fā)生經(jīng)濟(jì)訴訟，影響公司信譽(yù)和資金運(yùn)作。

對有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的工程項(xiàng)目，施工企業(yè)可以考慮墊資，所墊資金由項(xiàng)目承擔(dān)貸款利息，在工程竣工或資金到位時還本付息。對資金、生產(chǎn)條件比較好的項(xiàng)目，總公司甚至可以考慮資本運(yùn)營，進(jìn)行高層次的項(xiàng)目管理，這樣除了創(chuàng)造施工利潤，還可以創(chuàng)造資金利潤。

施工企業(yè)可以考慮在經(jīng)營部或工程部設(shè)立工程主材價格信息管理中心，為分公司或項(xiàng)目部及時預(yù)測和發(fā)布材料價格信息，提供或考察、推薦合格材料供應(yīng)商；條件許可的話也可與合格材料批發(fā)商或生產(chǎn)廠家直接簽訂供貨合同，這樣能獲取批發(fā)與零售之間的差價，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約成本。同時，在分公司成立主材及常用材料的統(tǒng)一采購及認(rèn)價部門，收集一段時間內(nèi)各個項(xiàng)目的材料需求量，統(tǒng)一購買，但項(xiàng)目上若有更好的價格則可以匯報后自行聯(lián)系購買。

項(xiàng)目部在資金到位的情況下，要盡量優(yōu)化付款方式，因?yàn)榱己玫母犊罘绞酵馕吨土膬r格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對策之二：加強(qiáng)勞務(wù)管理，積極擴(kuò)大勞務(wù)隊(duì)伍規(guī)模

總公司可根據(jù)工程的不同地區(qū)、不同規(guī)模、不同類型、不同取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、不同質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和安全文明工地要求等，分別制訂上繳管理費(fèi)比例、項(xiàng)目各種類型人員工資標(biāo)準(zhǔn)、獎懲辦法，做到標(biāo)準(zhǔn)明確、量化考核、獎優(yōu)罰劣、獎盈罰虧。勞務(wù)班組及勞務(wù)工人實(shí)行優(yōu)質(zhì)高價，劣質(zhì)低價。對一些特殊工程（如形象工程或?yàn)楂@得后續(xù)工程而承接的無利潤工程）則要區(qū)別對待，制定相應(yīng)的利潤、成本目標(biāo)。確保勞務(wù)班組及勞務(wù)工人工資，不因工程對象、下浮率而影響收入。

把工程成本與勞務(wù)工資單價掛鉤，堅(jiān)持按定額限額領(lǐng)料，對因未能正確使用材料造成浪費(fèi)的（如隨意切割木模、鋼筋搭接過長、瓷磚損耗過大等），給予重罰，相反則給予重獎。這樣把勞務(wù)工人的個人收入與項(xiàng)目成本掛鉤，有利于項(xiàng)目管理，也能激發(fā)勞務(wù)工人的主人翁精神。

為公司發(fā)展儲備勞動力資源。在此筆者推薦三種方法：一是改變包工頭暗剝勞務(wù)人員工資的做法，把勞務(wù)工資發(fā)放到每一位工人手中。二是勞務(wù)人員不宜過于集中，否則容易出現(xiàn)壟斷，過分討價還價不利于項(xiàng)目管理。三是大力吸收成建制的勞務(wù)隊(duì)伍，對年輕的勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，培養(yǎng)高級工、技師隊(duì)伍，這樣既有利于總公司做大規(guī)模，也有利于勞務(wù)人員優(yōu)勝劣汰。

對策之三：加強(qiáng)班子建設(shè)，培養(yǎng)復(fù)合人才隊(duì)伍

建立考評制度，實(shí)現(xiàn)績效掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目班子）對工程項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險抵押，工資與工程規(guī)模、效益掛鉤，切塊包干，超支自負(fù)，節(jié)支獎勵。由項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目管理班子對項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任進(jìn)行考核。公司與項(xiàng)目簽訂承包協(xié)議，項(xiàng)目班子的收入與所負(fù)責(zé)的項(xiàng)

目工程質(zhì)量、安全、成本、資金回收結(jié)果掛鉤。工程開工時，項(xiàng)目向公司預(yù)付工程啟動資金，要支付貸款利息。項(xiàng)目工程款全部到帳一個月，公司就應(yīng)向項(xiàng)目考核兌現(xiàn)節(jié)支獎勵，否則公司就應(yīng)向項(xiàng)目付貸款利息，這既能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來的公正、公平，又能增強(qiáng)項(xiàng)目的成本意識。

培養(yǎng)年輕人才。年輕員工是企業(yè)的未來，是項(xiàng)目管理的后繼力量，要加大年輕員工的培養(yǎng)力度。一是在工程項(xiàng)目上跟班作業(yè)，注重現(xiàn)場管理，使之熟練掌握實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)其吃苦耐勞的精神；二是在預(yù)算、核算崗位上鍛煉，使之熟練掌握工程人工、材料、機(jī)械定額；三是在財(cái)務(wù)管理崗位上鍛煉，使之掌握工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理相關(guān)知識；四是壓擔(dān)鍛煉，在項(xiàng)目上掛職，并委派具有豐富經(jīng)驗(yàn)的老同志在工程項(xiàng)目上指導(dǎo)、把關(guān)，使之快速成長。如此培養(yǎng)出的項(xiàng)目經(jīng)理，將會是高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，這對于施工企業(yè)今后的持續(xù)快速發(fā)展具有十分重要的意義。

對策之四：狠抓預(yù)算、結(jié)算，做到全員管理、全過程控制

編制施工預(yù)算。投標(biāo)中的預(yù)算報價，一定程度上是為招投標(biāo)服務(wù)的，不能直接用于施工過程的控制，應(yīng)根據(jù)中標(biāo)總工作量編制施工預(yù)算，劃分實(shí)際使用控制的人工、材料、機(jī)械費(fèi)等，讓項(xiàng)目經(jīng)理、施工員預(yù)先知道工程所需人、材、機(jī)的費(fèi)用范圍、控制標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有目標(biāo)地加以管理，從而達(dá)到降低成本的目的。從根本上解決憑經(jīng)驗(yàn)估算、憑關(guān)系結(jié)算等管理弊病，達(dá)到科學(xué)管理、目標(biāo)控制、過程把關(guān)。

施工過程控制。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個周期，在每一階段都要及時對實(shí)際成本和收入成本進(jìn)行比對分析，如果實(shí)際成本大于收入成本就要及時查找原因，比如人工費(fèi)虧了，是人工開多了，還是窩工了？材料費(fèi)虧了，是浪費(fèi)材料了還是采購材料的價格高了？對于虧損的子項(xiàng)要及時簽證或用贏利的子項(xiàng)來彌補(bǔ)。萬不可把潛虧帶到竣工結(jié)算，以免造成成本失控。

加強(qiáng)合同管理。合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。相關(guān)人員應(yīng)抓好合同管理的攻與守，檢查施工方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。同時要研究合同條款，尋找向?qū)Ψ剿髻r的突破點(diǎn)，及時辦理相關(guān)手續(xù)和簽證。對待簽證要做到細(xì)心，有耐心和恒心。

搞好工程結(jié)算。結(jié)算過程能夠反映項(xiàng)目管理水平的高低，工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的好壞與最后階段工程結(jié)算編制息息相關(guān)。項(xiàng)目工程的結(jié)算，要由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目全體人員參加，認(rèn)真對照圖紙、施工日志、已完工程內(nèi)容（尤其要注意細(xì)部項(xiàng)目），檢查簽證單，核對結(jié)算匯總，查找漏報、漏算項(xiàng)目。同時還要查找項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)生的成本與工程結(jié)算的差距，找出原因，按實(shí)調(diào)整結(jié)算。

對策之五：完善成本控制制度

完善項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍內(nèi)，指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項(xiàng)目的人力、資金、物資等生產(chǎn)要素，有權(quán)決定項(xiàng)目內(nèi)部具體的分配方案和分配形式；設(shè)備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權(quán)力應(yīng)集中到企業(yè)。

要堅(jiān)持“企業(yè)是利潤中心，項(xiàng)目是成本中心”的原則，建立和完善項(xiàng)目成本核算制度，正確處理企業(yè)與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持每個項(xiàng)目單獨(dú)核算，加強(qiáng)成本管理。企業(yè)以項(xiàng)目成本作為項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要考核依據(jù)，項(xiàng)目完工后，應(yīng)通過審計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)情況，認(rèn)真落實(shí)獎罰。此外，如技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購成本，良好的采購將直接增加公司利潤和價值。

公司按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項(xiàng)目管理班子。項(xiàng)目班子成員在接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的同時，還應(yīng)接受企業(yè)職能部門的指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督和考核。

加強(qiáng)和完善內(nèi)部生產(chǎn)要素配置機(jī)制建設(shè)，建立和完善企業(yè)的“五大市場”，即：勞務(wù)人

才市場、材料供應(yīng)市場、機(jī)構(gòu)設(shè)備租賃市場、資金使用管理市場、結(jié)算中心以及技術(shù)市場，促進(jìn)公司資源的有序流動和優(yōu)化組合。

結(jié)語：

工程項(xiàng)目管理的重點(diǎn)在以往就只是按質(zhì)保期將工程項(xiàng)目做完，如期交工就行了，但是在建筑市場競爭近乎殘酷的今天，經(jīng)濟(jì)效益同樣是工程項(xiàng)目管理的頭等大事。我們應(yīng)該完善項(xiàng)目管理制度，加強(qiáng)項(xiàng)目管理，在按質(zhì)保期竣工的前提下，追求利潤的最大化。

第五篇：管理咨詢項(xiàng)目驗(yàn)收報告

咨詢項(xiàng)目驗(yàn)收報告 篇二：電力企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目驗(yàn)收報告

國華電力

fmis & hr管理咨詢

項(xiàng)目驗(yàn)收報告 2003 年 11月 6日 1.項(xiàng)目概況 1）項(xiàng)目名稱：

北京國華電力有限責(zé)任公司fmis & hr管理咨詢項(xiàng)目 2）項(xiàng)目參與方：

業(yè)主：北京國華電力有限責(zé)任公司（簡稱為“國華電力”或“業(yè)主”）3）項(xiàng)目時間：

2003年5月28日 —— 2003年7月25日 2.項(xiàng)目背景

北京國華電力有限責(zé)任公司屬神華集團(tuán)成員，于1999年3月11日正式成立，注冊資本420000萬元人民幣，控制資產(chǎn)總值320億人民幣。公司經(jīng)營范圍為：電力項(xiàng)目投資、開發(fā)及經(jīng)營管理；新能源項(xiàng)目開發(fā)、生產(chǎn)及經(jīng)營管理、電力、能源項(xiàng)目咨詢；房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、環(huán)保及綜合利用。

北京國華電力有限責(zé)任公司公司擁有遍及華北、東北、西北地區(qū)的全資、控股發(fā)電企業(yè)和受委托管理的中外合作發(fā)電企業(yè)，已發(fā)展成為具有一定規(guī)模的跨地區(qū)、跨電網(wǎng)的電力企業(yè)。公司已投入運(yùn)營的發(fā)電設(shè)備裝機(jī)總?cè)萘?20 萬千瓦。為了響應(yīng)國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略，順應(yīng)公司調(diào)整電源項(xiàng)目布局和進(jìn)一步發(fā)展的需要，北京國華電力有限責(zé)任公司正積極在中西部及其他地區(qū)尋求新的發(fā)展，力爭發(fā)電裝機(jī)容量三年內(nèi)達(dá)到1000萬千瓦，預(yù)計(jì)到2010年，總裝機(jī)容量將達(dá)到4000萬千瓦以上。

國華電力已經(jīng)建立并投入運(yùn)行的管理信息系統(tǒng)有設(shè)備管理系統(tǒng)（德國西門子公司的bfs++、pi和cockpit軟件）、物資管理系統(tǒng)、燃料管理系統(tǒng)、辦公自動化（基于notes平臺）、網(wǎng)上物資采購系統(tǒng)、會計(jì)核算系統(tǒng)（大唐興竹軟件）、視頻會議系統(tǒng)等。數(shù)據(jù)庫主要有oracle和sqlserver兩種，操作系統(tǒng)以nt、windows2000 server和unix為主。

為支持國華電力實(shí)現(xiàn)“規(guī)范化、國際化、信息化”的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，國華電力啟動了財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)（fmis & hrms），在進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理以及人力資源管理的基礎(chǔ)上，明確全面預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理以及人力資源管理的系統(tǒng)需求，從而選擇適當(dāng)?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)并加以實(shí)施，以便更好的壓縮成本、提高效率、開拓市場、改進(jìn)服務(wù)，是國華電力的各項(xiàng)管理指標(biāo)進(jìn)入國際先進(jìn)行列。3.驗(yàn)收工作的主要依據(jù)

國華電力在本次管理咨詢中對咨詢方的要求、工作量的確認(rèn)和驗(yàn)收工作的內(nèi)容主要體現(xiàn)在以下幾個文件： 1）項(xiàng)目合同 2）項(xiàng)目招標(biāo)書

4）5月28日簽署的項(xiàng)目備忘錄 5）國華電力公司erp(fmis+hr)管理咨詢項(xiàng)目項(xiàng)目管理章程和工作方法 6）德勤2003年9月出具的《國華電力有限責(zé)任公司fmis+hr管理咨詢項(xiàng)目監(jiān)理報告》 4.評審驗(yàn)收專家組名單 組長：

副組長：

成員：篇三：驗(yàn)收評估報告 舟山科來華國際家居廣場工程項(xiàng)目一標(biāo)段(3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#樓)竣 工 驗(yàn) 收 評 估 報 告

上海同濟(jì)工程項(xiàng)目管理咨詢有限公司

舟山科來華工程項(xiàng)目監(jiān)理部

總監(jiān)理工程師: 2011年3月25日

一標(biāo)段竣工驗(yàn)收評估報告 1.工程概況: 工程名稱:舟山科來華國際家居廣場一標(biāo)段 建設(shè)單位:舟山科來華建材家居市場有限公司 勘察單位:浙江宏宇工程勘察設(shè)計(jì)有限公司 設(shè)計(jì)單位:舟山市景森建筑設(shè)計(jì)有限公司 監(jiān)理單位:溫州華杰建設(shè)工程有限公司

舟山科來華國際家居廣場工程項(xiàng)目位于臨城新區(qū)內(nèi),東接船用品市場,西臨富麗島路,北臨海天大道,南臨臨海路。一標(biāo)段項(xiàng)目位于舟山科來華建材家居市場南段,由3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#、21#、22#樓組成,總建筑面積為41863㎡,由浙江宏宇工程勘察設(shè)計(jì)有限公司勘察,舟山市景森建筑設(shè)計(jì)有限公司承建,上海同濟(jì)工程項(xiàng)目管理咨詢有限公司監(jiān)理。

3#樓為六層, 8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#樓結(jié)構(gòu)層數(shù)均為兩層,20#樓為一層,21#樓、22#樓為5層,結(jié)構(gòu)形式為框架結(jié)構(gòu),建筑安全等級為二級,抗震設(shè)防烈度為7度,框架抗震等級三級。3#、8#、9#、10#、11#、16#、17#、18#、19#、20#樓工程樁基礎(chǔ)采用pc-a500(100)管樁,設(shè)計(jì)有效樁長50m。21#、22#樓工程樁基礎(chǔ)采用pc-a600(100)管樁,設(shè)計(jì)有效樁長62m。所有樓號地基基礎(chǔ)形式均為鋼筋混凝土承臺梁式基礎(chǔ),土方開挖為無支護(hù)形式。砼設(shè)計(jì)強(qiáng)度為:基礎(chǔ)梁、承臺c25。20#樓主體框架結(jié)構(gòu)均為c35,其它樓號二層框架結(jié)構(gòu)一層以下c30,一層以上c25,五、六層框架結(jié)構(gòu)二層以下c30,二層以上c25。填充墻:±0.00以下采用mu10水泥磚,m10水泥砂漿砌筑。±0.00以上外圍護(hù)墻采用mu10粉煤灰多孔磚,m5混合砂漿砌筑。所有內(nèi)墻采用加氣混泥土砌塊,專用粘結(jié)劑砌筑。

一標(biāo)段3#、9#、19#、21#、22#樓主體工程于2010年3月26日動工,2010年9月20日屋頂結(jié)構(gòu)及砌體完成。室內(nèi)外粉刷于2010年9月21日動工,2011年一月底完工,消防工程于2010年3月動工,2011年1月底基本完工。2.施工監(jiān)理依據(jù): 2.1、工程設(shè)計(jì)施工圖紙及相關(guān)的施工文件。2.2、施工單位經(jīng)審批的施工組織設(shè)計(jì)和專項(xiàng)施工方案。2.3、<<建筑工程施工質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)>>(gb50300—2001)2.4、<<混泥土結(jié)構(gòu)工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范>>gb50204--2002 2.5、<<砌體工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范>>(gb50203—2002)2.6、<<鋼筋焊接及驗(yàn)收規(guī)范>>jgj18--96 2.7、其它現(xiàn)行國家及舟山市有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。

3.監(jiān)理文件: 3.1、<<舟山科來華國際家居廣場監(jiān)理規(guī)劃>> 3.2、<<舟山科來華國際家居廣場監(jiān)理實(shí)施細(xì)則>> 3.1、<<舟山科來華國際家居廣場監(jiān)理旁站方案>> 3.1、<<建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范>> 4.施工過程質(zhì)量控制: 4.1、施工前質(zhì)量控制 4.1.1、審查施工方施工組織設(shè)計(jì),專項(xiàng)施工方案,保證施工過程有依可據(jù)。4.1.2、審查施工方施工質(zhì)量管理體系,督促施工方監(jiān)理健全質(zhì)量管理組織。4.1.3、審查施工方管理人員資質(zhì),特種工上崗證,確保施工人員持證上崗。4.1.4、審查施工方計(jì)量、檢測器具檢定狀態(tài),保證檢測數(shù)據(jù)的可靠性。4.1.5、復(fù)核施工單位測量定位結(jié)果,確保單位工程定位尺寸符合設(shè)計(jì)要求。4.1.6、對施工單位使用的鋼筋、水泥、沙、水泥磚等原材料在使用前進(jìn)行見證取樣送檢。4.2、施工過程中質(zhì)量控制: 4.2.1、巡視檢查,要求施工方嚴(yán)格按照圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、施工規(guī)范施工,在巡查過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時督促施工單位進(jìn)行整改。4.2.2、對施工單位測量定位成果進(jìn)行復(fù)核,確保單位工程定位尺寸符合設(shè)計(jì)要求。4.2.3、檢查框架梁、柱、板模板安裝軸線尺寸,對不符合設(shè)計(jì)尺寸和規(guī)范要求的,督促施工單位在砼澆筑前整改到位。4.2.4、檢查商品砼出廠合格證,抽查砼坍落度,發(fā)現(xiàn)砼坍落度不符合設(shè)計(jì)要求的,督促施工單位立即整改。4.2.5、在規(guī)定必須旁站的部位,現(xiàn)場監(jiān)理實(shí)施全方位旁站,并做好旁站記錄。4.2.6、做好同砼試塊制作的現(xiàn)場取樣、試塊封樣見證工作,保證試塊數(shù)據(jù)的可靠性。4.2.7、對砌筑砂漿按配合比進(jìn)行現(xiàn)場材料見證稱重,保證砂漿配合比的準(zhǔn)確性。4.2.8、檢查砌筑軸線定位尺寸,砌筑標(biāo)高、砂漿飽滿度等,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題責(zé)令施工單位立即整改。4.2.9、按照圖紙?jiān)O(shè)計(jì)和施工規(guī)范,檢查消防管道、設(shè)備的安裝位置,對不符合設(shè)計(jì)尺寸和規(guī)范要求的,督促施工單位在隱蔽前整改到位,對消防分項(xiàng)工程進(jìn)行隱蔽驗(yàn)收。4.3、施工后質(zhì)量控制: 4.3.1、及時進(jìn)行各個檢驗(yàn)批質(zhì)量驗(yàn)收。4.3.1、根據(jù)工程進(jìn)展情況,隨時做好工程分項(xiàng)、子分部、分部工程質(zhì)量評定。5.工程質(zhì)量控制資料及工程質(zhì)量驗(yàn)收資料核查: 5.1、質(zhì)量保證資料核查表及主要功能抽查記錄

結(jié)論:符合要求 篇四：績效咨詢竣工驗(yàn)收報告

竣工驗(yàn)收報告 篇五：工程竣工驗(yàn)收申請報告

竣工驗(yàn)收申請報告

寧鄉(xiāng)縣 工程質(zhì)量監(jiān)督站、備案機(jī)關(guān)：

由我單位建設(shè)、浙江同安建設(shè)有限公司 施工、中通服項(xiàng)目管理咨詢有限公司監(jiān)理的東城首座住宅小區(qū)7#棟工程 單位（子單位）工程，現(xiàn)已按設(shè)計(jì)及合同約定內(nèi)容要求完成（甩項(xiàng)的分部分項(xiàng)工程及其原因見后）。施工單位（均）已出具了施工質(zhì)量驗(yàn)收申請報告，要求我單位在 2015 年 月 日前組織竣工驗(yàn)收；監(jiān)理單位也于 2015 年 月 日出具了工程質(zhì)量評價報告；你站于 2015 年 月 日組織有關(guān)監(jiān)督人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收前檢查時所提出的工程質(zhì)量問題，施工單位也已按要求全部整改完畢。我單位已組織了以 劉凱軍 同志為組長（主任）的驗(yàn)收組（委員會），擬定于 2015 年 月 日在 寧鄉(xiāng)縣創(chuàng)業(yè)大道與溈豐大道交匯處（地址）進(jìn)行竣工驗(yàn)收，請予派員與會監(jiān)督該工程的竣工驗(yàn)收，提交以下資料供檢查。

1、該工程全套施工技術(shù)資料；

2、監(jiān)理單位對工程的質(zhì)量評價報告；

3、驗(yàn)收組（委員會）成員名單及其身份（含工作單位、文化程度、所學(xué)專業(yè)、職務(wù)、職稱等）情況；

4、驗(yàn)收組籌備會議研究制定的驗(yàn)收方案（即驗(yàn)收程序、內(nèi)容與時間安排等要點(diǎn)）。甩項(xiàng)的分部分項(xiàng)工程及其原因：

建設(shè)單位負(fù)責(zé)人簽字：

建設(shè)單位（章）

2015年 月 日 竣工驗(yàn)收申請報告

寧鄉(xiāng)縣 工程質(zhì)量監(jiān)督站、備案機(jī)關(guān)：

由我單位建設(shè)、浙江同安建設(shè)有限公司 施工、中通服項(xiàng)目管理咨詢有限公司監(jiān)理的東城首座住宅小區(qū)8#棟工程 單位（子單位）工程，現(xiàn)已按設(shè)計(jì)及合同約定內(nèi)容要求完成（甩項(xiàng)的分部分項(xiàng)工程及其原因見后）。施工單位（均）已出具了施工質(zhì)量驗(yàn)收申請報告，要求我單位在 2015 年 月 日前組織竣工驗(yàn)收；監(jiān)理單位也于 2015 年 月 日出具了工程質(zhì)量評價報告；你站于 2015 年 月 日組織有關(guān)監(jiān)督人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收前檢查時所提出的工程質(zhì)量問題，施工單位也已按要求全部整改完畢。我單位已組織了以 劉凱軍 同志為組長（主任）的驗(yàn)收組（委員會），擬定于 2015 年 月 日在 寧鄉(xiāng)縣創(chuàng)業(yè)大道與溈豐大道交匯處（地址）進(jìn)行竣工驗(yàn)收，請予派員與會監(jiān)督該工程的竣工驗(yàn)收，提交以下資料供檢查。

1、該工程全套施工技術(shù)資料；

2、監(jiān)理單位對工程的質(zhì)量評價報告；

3、驗(yàn)收組（委員會）成員名單及其身份（含工作單位、文化程度、所學(xué)專業(yè)、職務(wù)、職稱等）情況；

4、驗(yàn)收組籌備會議研究制定的驗(yàn)收方案（即驗(yàn)收程序、內(nèi)容與時間安排等要點(diǎn)）。