第一篇：基層管理

民政部：街道辦撤銷是趨勢 可強(qiáng)化居民自治

社區(qū)召開聽證會，居民通過投票決定社區(qū)事宜。安徽省銅陵市銅官山區(qū)社會建設(shè)管理辦公室供圖

深圳新聞網(wǎng)訊 今年7月初，中共中央、國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理的意見》，各省市對此紛紛出臺相應(yīng)的貫徹措施。

作為城市基層社會管理創(chuàng)新的一次有益嘗試，“銅陵模式”是否存在持續(xù)發(fā)展性？有無可能在全國推廣實(shí)行？基層社會管理和建設(shè)又將朝哪方面發(fā)力？近日，本報(bào)記者就這些問題專訪了民政部基層政權(quán)司副司長王金華。

■談問題

街道只是個(gè)“二傳手”

街道將大量的工作交給社區(qū)，直接導(dǎo)致居委會行政化嚴(yán)重?！熬游瘯蔀檎耐饶_，自治的功能大大弱化。”

民政部基層政權(quán)司副司長王金華說，中國城市的管理層次比較多，一個(gè)市就有市、區(qū)、街道、社區(qū)四級，市、區(qū)里布置下來的任務(wù)，街道轉(zhuǎn)手開個(gè)會，再布置給社區(qū)，街道起的只是個(gè)“二傳手”的作用。

“由于管理層次比較多，人、財(cái)、物到街道這個(gè)層級基本就下不去了，大都被截留在街道以上了?！蓖踅鹑A說，社區(qū)沒有手段、沒有服務(wù)資源、沒有財(cái)力，很多工作難以開展，只能往上反映，“上面重視了就能及時(shí)解決，不重視就可能一拖再拖，到最后不了了之?！蓖踅鹑A認(rèn)為，“看得見的管不著，管得著的看不見”，這是我國城市管理中一個(gè)長期存在的最大問題。

同時(shí)，街道和社區(qū)的很多功能都重合，街道也具備社區(qū)管理的職能，社區(qū)也具備社區(qū)管理的職能，“但誰去做這件事呢？誰把這個(gè)事情做實(shí)了？”王金華說，這個(gè)問題在過去始終沒有分清楚，即使分清楚了也沒有落實(shí)。

更重要的一點(diǎn)是，由于街道只是個(gè)“二傳手”，大量的工作任務(wù)被交給社區(qū)，直接導(dǎo)致居委會行政化嚴(yán)重。王金華說，按照法律規(guī)定，居委會是一個(gè)居民自治組織，現(xiàn)在其大量精力卻是放在處理上級政府和街道辦事處交給的各項(xiàng)任務(wù)，沒有時(shí)間去組織居民開展活動、了解基層民意、化解基層矛盾等，“居委會成為政府的腿腳，自治的功能大大弱化?！?/p>

■談應(yīng)對

撤銷可強(qiáng)化居民自治

“一個(gè)城市管理層次越多，信息失真的可能性就越大。”

王金華介紹，今年4月，民政部組織專家論證，對銅陵撤銷街道辦的這種做法都非?？隙?，“這是城市管理中革命性的一種變革?！?/p>

王金華說，一個(gè)城市管理層次越多，信息失真的可能性就越大。銅陵減少了一個(gè)層次后，信息上下互動交流更快速了，對各方面的訴求可以及時(shí)反饋，提高社區(qū)管理服務(wù)的效率。同時(shí)，1954年頒布的《街道辦事處條例》在2009年由全國人大宣布廢止，“這個(gè)條例廢止后，（撤銷街道辦）在法律上沒有障礙了?！?/p>

王金華說，銅陵的改革顯示，居民的自我管理、自治能力通過強(qiáng)化社區(qū)以后，得到了很大的提升。

王金華表示，社區(qū)是一個(gè)生活共同體，居委會主要的功能則是組織居民開展活動、開展自治等，居民自治事務(wù)就是要由居民居委會來組織落實(shí)。

“銅陵的探索符合社會發(fā)展趨勢和要求?！蓖踅鹑A說，特別是目前社會矛盾凸顯期，老百姓訴求多樣化，讓社區(qū)強(qiáng)大起來，把社區(qū)的功能和效用發(fā)揮起來，可以快速地對居民訴求做出回應(yīng)和解決，把矛盾化解到基層

■談未來

今后有望在全國推廣

銅陵改革最終評估效果好的話將會在全國推廣。街道辦取消是一個(gè)趨勢，“這是肯定的”。王金華說，安徽銅陵銅官山區(qū)的改革剛剛實(shí)行一年多，全市也是在今年1月開始全面跟進(jìn)，有些改革措施還需要進(jìn)一步完善，也需要民政部進(jìn)一步評估。

民政部將對銅陵銅官山區(qū)試驗(yàn)區(qū)進(jìn)一步觀察、跟蹤，“最終的實(shí)驗(yàn)效果好不好，要看老百姓是不是滿意，是不是肯定這個(gè)做法，這是最關(guān)鍵的?！蓖踅鹑A表示，從目前各方面的反映來看，改革還是很有成效的，效果也比較明顯。

王金華說，居民滿意度需要有一些支撐指標(biāo)，比如辦事是不是方便了，過去辦事怎么辦的、有哪些環(huán)節(jié)、服務(wù)態(tài)度，環(huán)節(jié)是多了還是少了，服務(wù)態(tài)度好不好等，“居民滿意是一個(gè)主觀方面的感受和評價(jià)，我們還會有一些其他方面的評估指標(biāo)，比如工作任務(wù)的完成情況、跟居民聯(lián)系情況等?！?/p>

王金華透露，在加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理工作中，民政部負(fù)有重要職責(zé)，目前也正在研究貫徹落實(shí)的措施，銅陵試驗(yàn)也是其中的一個(gè)方面。

王金華同時(shí)表示，目前貴州省的貴陽全市、湖北省的黃石市一個(gè)區(qū)也在試點(diǎn)撤銷街道辦的工作，各地做法在改革的具體細(xì)節(jié)上可能會有差別，但主要的思想就是減少管理層次，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提高管理效率，強(qiáng)化社區(qū)的功能，把管理中心下移到社區(qū)，使社區(qū)管理到人、到物、到事、到位。

“我們會在對銅陵改革效果評估總結(jié)的基礎(chǔ)上，再決定是不是推廣，畢竟上升到民政部層面，影響的就不是一個(gè)省一個(gè)市，而是涉及到全國整個(gè)管理層次架構(gòu)的一個(gè)改革，還是要非常慎重的?！蓖踅鹑A表示，如果最終評估效果好的話將會在全國推廣，但街道辦取消是一個(gè)趨勢，“這是肯定的?！保ū緢?bào)記者 陳蕎）

北京石景山“基層政改”模式走樣

“街道”變“社區(qū)”改革模式暴露三大瓶頸

社會建設(shè)，被視為解決一系列社會沖突和問題的良藥。就北京而言，創(chuàng)新社會管理，推進(jìn)社會建設(shè)，同樣已是箭在弦上，北京市政府目前正就此制定有關(guān)具體政策措施。

本專題將從基層治理、社會組織、公眾參與及村務(wù)改革等幾大方面入手，聚焦北京社會建設(shè)核心層面亟待解決的議題，全景呈現(xiàn)本市社會建設(shè)缺陷度，以期為相關(guān)政策的出臺提供現(xiàn)實(shí)參考和民意驅(qū)動。今天推出系列報(bào)道之一。

從北京街道制到社區(qū)制的城市基層治理模式探索中，石景山魯谷社區(qū)曾充當(dāng)了先鋒。“街道變社區(qū)”為核心的類“大部制”改革被推廣到石景山多個(gè)街道。

但歷經(jīng)了“七年之癢”后，就在上個(gè)月，石景山區(qū)委辦向轄區(qū)內(nèi)除魯谷外的8個(gè)街道下發(fā)了通知，就街道職責(zé)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員編制進(jìn)行調(diào)整。這意味著，沿襲魯谷模式而來的基層治理改革，遇到了麻煩。

記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，魯谷模式本身在運(yùn)行中也出現(xiàn)了嚴(yán)重走樣，幾近擱淺。本市“基層政改”，前路坎坷未卜。◎發(fā)軔

被逼出來的改革

作為全市唯一一個(gè)“街道級”社區(qū)，魯谷從成立之初便承擔(dān)了北京市城市基層管理體制綜合改革試水的重任。

2003年7月18日，北京市石景山區(qū)魯谷社區(qū)正式成立，遵循“小政府、大社區(qū)，小機(jī)構(gòu)、大服務(wù)”的模式。

魯谷社區(qū)的元老級人物鄭麗（化名）記得，當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí)是，伴隨城市化進(jìn)程，石景山區(qū)原八寶山地區(qū)的人口急劇膨脹，八寶山街道辦事處管理壓力“爆棚”。為此，石景山區(qū)決定增設(shè)魯谷街道辦事處。

當(dāng)時(shí)催生改革的現(xiàn)實(shí)難題是，街道承擔(dān)了大量的責(zé)大權(quán)小甚至是有責(zé)無權(quán)的職責(zé)，致使政府部門與街道之間職責(zé)不清、條塊關(guān)系混亂、運(yùn)行機(jī)制不暢，政府錯位、越位現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，政府的公共管理和社會服務(wù)職能難以到位。

經(jīng)過反復(fù)研究，石景山?jīng)Q定不再克隆老的街道辦事處，而是下決心進(jìn)行街道管理體制改革，建設(shè)全新模式的魯谷社區(qū)。

“街道”變“社區(qū)”——進(jìn)行社區(qū)行政管理體制改革就成了現(xiàn)實(shí)的選擇。瘦身、減負(fù)、自治，鄭麗將魯谷改革概括為這三項(xiàng)內(nèi)容。通過改革，魯谷將內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由傳統(tǒng)街道的17個(gè)科室，改為“三部一室”，機(jī)構(gòu)數(shù)量減少了73%；當(dāng)時(shí)北京市同等規(guī)模的街道一般在90人左右，魯谷在公務(wù)員編制人數(shù)上，減少為39人。

“人員的精簡，前提是街道這只‘筐’的減負(fù)。”鄭麗說。根據(jù)最初的制度設(shè)計(jì)，魯谷將勞動監(jiān)察、居民私房翻建審批、殯葬管理執(zhí)法等職能進(jìn)行了剝離，歸還給區(qū)有關(guān)職能部門。同時(shí)撤科設(shè)所，將專業(yè)性強(qiáng)又相對獨(dú)立的統(tǒng)計(jì)科撤銷，由區(qū)統(tǒng)計(jì)局垂直領(lǐng)導(dǎo)，向魯谷派駐統(tǒng)計(jì)事務(wù)所。將城管分隊(duì)原雙重領(lǐng)導(dǎo)體制改為職能部門垂直領(lǐng)導(dǎo)；還把社會人員高考工作歸位于區(qū)教委，將過去由政府直接管理的文教體衛(wèi)等部分社會事務(wù)交給社區(qū)民主自治組織和社團(tuán)組織承接等。

改革之初，魯谷要實(shí)行“條專到底”。

在鄭麗看來，魯谷改革中，獨(dú)具特色的莫過于成立了全市首家“街道”層面的社區(qū)代表會議，當(dāng)時(shí)選舉產(chǎn)生了社區(qū)代表233名，并由駐區(qū)知名人士和居民代表37人組成了魯谷社區(qū)委員會，下設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)——社區(qū)委員會辦公室。居民自治組織在“街道”層次上進(jìn)行民主自治，把過去由政府直接管理的部分社會事務(wù)交給了社區(qū)自治和社團(tuán)組織，希望由此甩掉政府的部分職能，真正成為自治組織。

當(dāng)時(shí)有評論稱此舉仿佛“基層民主自治的春風(fēng)拂過”。

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，當(dāng)時(shí)魯谷進(jìn)行了“三部一室”的改革。包括黨群工作部——履行原街道黨工委職能；社區(qū)事務(wù)部——履行原街道民政、計(jì)生職能及勞動、文教體衛(wèi)的行政協(xié)調(diào)職能；城市管理部——承擔(dān)原街道城建科和綜合治理辦公室的職能；綜合辦公室——為原街道工委辦、行政辦、財(cái)政科、監(jiān)察科的綜合機(jī)構(gòu)，并履行其全部職能。

這一機(jī)構(gòu)設(shè)置模式，在隨后的2004年，開始逐步在石景山全區(qū)街道推廣?！颥F(xiàn)狀

街道機(jī)構(gòu)“合”了又“分”

其他街道向魯谷學(xué)習(xí)后，街道的機(jī)構(gòu)設(shè)置仿效了魯谷的“合”，但最近記者了解到，各街道的結(jié)構(gòu)設(shè)置又改回原來的“分”。

今年以來，石景山幾次召開會議，就全區(qū)所有街道辦事處主要職責(zé)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員編制改革進(jìn)行討論。某街道人員透露的情況和記者了解的情況一樣，單從機(jī)構(gòu)設(shè)置上，改革的指向是從“魯谷時(shí)代”的“合”，改回原來的“分”。

召開會議時(shí)，曾經(jīng)試水的魯谷卻未被要求參與上述會議。機(jī)構(gòu)設(shè)置重新“拆分”的文件發(fā)放，也不包括魯谷社區(qū)。

有知情人士稱，上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，作為北京唯一的一個(gè)街道級社區(qū)，魯谷的大旗需要繼續(xù)扛，改革需要繼續(xù)摸索、探索。

本市“基層政改”，前路坎坷未卜?！蚱款i

破冰試點(diǎn)遇“三座大山”

“下改，上不改，運(yùn)行怎么可能順暢？”總結(jié)堅(jiān)持了八年的改革，鄭麗說，“改革已經(jīng)遇到了瓶頸?！?/p>

瓶頸1減負(fù)后任務(wù)翻番

曾經(jīng)為減負(fù)而進(jìn)行工作任務(wù)剝離，但魯谷在八年間職能“翻番增加”。更多的業(yè)務(wù)工作派下來，讓鄭麗和同事們只能“跟著任務(wù)跑，圍著考核轉(zhuǎn)”。

2003年，魯谷承擔(dān)的行政職能約368個(gè)小項(xiàng)，但在魯谷體制改革中最初只剝離、轉(zhuǎn)出、整合了其中的28小項(xiàng)，僅占街道實(shí)際承擔(dān)職能的極少數(shù)。即便是已調(diào)整的28項(xiàng)職能中仍有部分并未徹底剝離。

轉(zhuǎn)出的18項(xiàng)職能，只是從社區(qū)的行政機(jī)關(guān)轉(zhuǎn)入了社區(qū)所屬的事業(yè)單位，對外仍由魯谷社區(qū)行政事務(wù)管理中心負(fù)全責(zé)，總體上的工作任務(wù)和上級考核并未實(shí)質(zhì)減少，大部分的職能剝離只是“從左手換到右手”。

即使在職能調(diào)整的項(xiàng)目中，鄭麗也發(fā)現(xiàn)很多調(diào)整在現(xiàn)實(shí)中根本無法達(dá)到預(yù)期效果。比如計(jì)劃生育方面，改革時(shí)提出兩項(xiàng)職能調(diào)整方案，要將“地區(qū)人口學(xué)校的指導(dǎo)工作由社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負(fù)責(zé)”，“計(jì)劃生育技術(shù)指導(dǎo)工作由區(qū)衛(wèi)生局負(fù)責(zé)”，但實(shí)際上由于社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心沒有相應(yīng)機(jī)構(gòu)，而區(qū)衛(wèi)生局又沒有計(jì)劃生育技術(shù)指導(dǎo)職能，所以最后根本沒有實(shí)現(xiàn)。

如此，新體制運(yùn)行以來，有的職能雖然按照改革方案進(jìn)行了轉(zhuǎn)出，但由于區(qū)有關(guān)職能部門現(xiàn)行體制并未相應(yīng)與之銜接，導(dǎo)致部門職能翻番，使這些已經(jīng)轉(zhuǎn)出的職能又重新由社區(qū)事務(wù)部直接包攬承擔(dān)。

“當(dāng)時(shí)單純按照簡單的工作對口、按‘塊’劃分進(jìn)行職能調(diào)整歸位，沒有考慮到‘條’對‘塊’的制約?！编嶜愓J(rèn)為，這是導(dǎo)致實(shí)際運(yùn)行中一些職能剝離停滯或翻番的主要原因。

瓶頸2瘦身后身量反彈

除了轉(zhuǎn)出職能復(fù)歸、翻番，隨著社會公共服務(wù)職能需求的增加，2008年奧運(yùn)會開始后對城市管理標(biāo)準(zhǔn)的提高，安全生產(chǎn)監(jiān)督管理、流動人口管理、應(yīng)急指揮等許多新的職能陸續(xù)進(jìn)入街道層面。

實(shí)際運(yùn)行過程中，社區(qū)各部門職責(zé)大量增加。鄭麗和同事們一人兼數(shù)職，一人對數(shù)口。

以文教體衛(wèi)工作為例，最多的時(shí)候曾經(jīng)2名工作人員上對文委、教委、科委、科協(xié)、衛(wèi)生局、政府教育督導(dǎo)室、人大教科文辦公室、農(nóng)委、體育局、區(qū)文明辦、區(qū)語委辦、區(qū)校外辦、區(qū)社區(qū)學(xué)院、區(qū)疾控中心、紅十字會等15個(gè)局處單位。

再加上魯谷社區(qū)與小街道相比，轄區(qū)面積大、人口多，在這種情況下，實(shí)際上當(dāng)初的瘦身出現(xiàn)了反彈。八年間，雖然魯谷的行政編制增加不明顯，但事業(yè)編制則出現(xiàn)猛增，從當(dāng)初的十幾個(gè)人，增加到如今的40多人。鄭麗記得，過去魯谷社區(qū)剛成立的時(shí)候處級領(lǐng)導(dǎo)是6人，現(xiàn)在12個(gè)了，“跟別的街道一樣了?！?/p>

盡管如此，魯谷社區(qū)同其他同等規(guī)模的街道相比，行政編制還是少的，有消息說上級部門在考慮增加編制。

瓶頸3自治與行政難分

魯谷社區(qū)的另外一位元老級人物譚華（化名）記得，獨(dú)具特色的魯谷社區(qū)代表會議，在設(shè)計(jì)之初，定位既是一個(gè) “地區(qū)小人大”，又是一個(gè)自我管理、自我教育、自我服務(wù)、自我監(jiān)督的自治組織。但譚華發(fā)現(xiàn)要做到“人大和自治”兼顧在實(shí)踐中困難重重。

“當(dāng)初的設(shè)想，這個(gè)自治組織要有決策權(quán)?！钡珜?shí)際上操作了大概一年時(shí)間左右，“決策”就再也不提了，改為“政府的輔助和幫手”。

譚華說，如果進(jìn)行對比，人大代表的權(quán)力是人民賦予的，社區(qū)代表的權(quán)力是社區(qū)居民賦予的。盡管模式相仿，但能量根本無法同日而語。

“比如人大有對政府財(cái)政的審批權(quán)，社區(qū)能有嗎？我們的財(cái)政是靠上級批的，就連我們也拿著政府的工資。”譚華說，這與國外自治組織的資金獨(dú)立有根本的不同。

限于目前代表的參政素質(zhì)水平，會議中常常出現(xiàn)“自說自話”的現(xiàn)象。某小區(qū)門前有個(gè)蔬菜攤，該小區(qū)的人認(rèn)為擾民，要求政府轟走。但稍遠(yuǎn)一點(diǎn)的小區(qū)居民認(rèn)為轟走了買菜不方便?！叭绻荒芑诖蠖鄶?shù)人的公共利益，而是從自身利益出發(fā)，決策在實(shí)際操作中很難實(shí)現(xiàn)平衡?！?/p>

沒有上級主管，也沒有橫向參考。譚華說她和同事感到困惑——“真想去哪兒學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)”。當(dāng)然，從最初的設(shè)計(jì)考量看，社區(qū)代表對社區(qū)各項(xiàng)工作的參與、對政府行政部門的監(jiān)督，還有暢通民意的訴求渠道這些目的都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

最明顯的是便民工程的選擇上?！罢袝r(shí)候是一廂情愿的?！弊T華說，通過社區(qū)代表會議，政府能夠知道居民生活中真正需要的是修路、裝晾衣桿還是添石桌石凳。哪些呼聲高，哪些比較急，政府的注意力就要往哪邊傾斜。

總結(jié)八年改革經(jīng)驗(yàn)，鄭麗認(rèn)為改革瓶頸的癥結(jié)所在是“下變上不變”。本版采寫本報(bào)記者 張然 撤銷街道辦的銅陵試水

為全國首個(gè)市級試點(diǎn)城市 區(qū)級政府直接服務(wù)社區(qū)

街道辦，一個(gè)在我國存在了50多年的行政機(jī)構(gòu)，近日，徹底退出安徽省銅陵市市民的生活。一年前，銅陵市主城區(qū)銅官山區(qū)率全國之先，試點(diǎn)撤銷街道辦事處，社區(qū)事務(wù)實(shí)行居民自我管理。目前，整個(gè)銅陵市已開始推行銅官山區(qū)的改革經(jīng)驗(yàn)，在全市全面撤銷街道辦，銅陵市也因此成為我國第一個(gè)全部撤銷“街道”的地級市。今年7月底，銅官山區(qū)被民政部列為“全國社區(qū)管理和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)區(qū)”，其改革模式也被總結(jié)為“銅陵模式”。隨著銅陵改革的被認(rèn)可，“銅陵模式”也即將在安徽省全省范圍內(nèi)推廣開來。

撤銷街道辦建大社區(qū)

8月17日上午8點(diǎn)半，銅陵市銅官山區(qū)金口嶺社區(qū)黨工委書記余良清巡查完社區(qū)的衛(wèi)生保潔情況后，回到辦公室開始一天的工作。

9點(diǎn)不到，他接到3個(gè)居民反映社區(qū)事務(wù)的電話，一個(gè)居民反映路燈不亮，2名居民咨詢志愿者上門為空巢老人和殘疾人上門服務(wù)的事情。

路燈壞了，按照以前的做法，余良清需把情況匯報(bào)到街道，街道再聯(lián)系區(qū)里相關(guān)主管部門來解決，“維修人員來修要等幾天，也可能不了了之。”

但現(xiàn)在，余良清已不用匯報(bào)，而是直接打電話給路燈的主管部門——區(qū)建設(shè)局。9點(diǎn)20分左右，余良清接到居民反饋說，已經(jīng)有修理員到了現(xiàn)場，正在修理路燈。

這個(gè)改變得歸因于2010年7月，這個(gè)月，銅陵市銅官山區(qū)走出了舉國之先的一步——大膽撤銷了全區(qū)6個(gè)街道辦事處，將原49個(gè)社區(qū)合并為18個(gè)大社區(qū)。

作為全國第一個(gè)吃螃蟹的城區(qū)，銅陵市銅官山區(qū)撤銷街道辦的社區(qū)管理體制改革一直默默無聞，但大刀闊斧，毫不遲疑。

從2010年7月召開全區(qū)動員大會，8月19日，銅官山區(qū)的6個(gè)街道辦就已被18個(gè)新社區(qū)替代。當(dāng)年9月初，新社區(qū)的人員全部到位，開始正式運(yùn)作，區(qū)里的事務(wù)直接與社區(qū)對接，再無須經(jīng)過街道。

“為這個(gè)改革，我們從2009年就開始準(zhǔn)備?！便~官山區(qū)區(qū)委書記王綱根說，原來社區(qū)居委會的人員構(gòu)成多為下崗再就業(yè)人員、退休人員，他們確實(shí)為社區(qū)從無到有、從小到大發(fā)揮了作用，但過去單純簡單的服務(wù)已經(jīng)不能適應(yīng)老百姓日益增長的需要，“社區(qū)綜合管理體制和機(jī)制必須不斷創(chuàng)新。”

層級減少辦事效率提高

撤銷街道，成立大社區(qū)，減少管理層級，加強(qiáng)基層力量和居民自治，這是銅陵改革的大體方向。哪些是屬于社區(qū)的職能，哪些是政府的職能，在這次改革中都得到了明確。王綱根說，原街道職能下放的一個(gè)原則是，“涉及到為老百姓服務(wù)的職能全部下放到社區(qū)，社區(qū)層面現(xiàn)在的主要任務(wù)就是為社區(qū)居民服務(wù)?！?/p>

改革后，街道原有的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城管執(zhí)法等主體職能收歸區(qū)級職能部門，而社會管理、服務(wù)事務(wù)等職能全部下放到了社區(qū)，居民在社區(qū)就可直接辦理民政社保、計(jì)劃生育、綜合治理等事務(wù)。

整合后的新社區(qū)，設(shè)置社區(qū)黨工委、社區(qū)居委會、社區(qū)服務(wù)中心，前者主要承擔(dān)社區(qū)范圍內(nèi)總攬全局、協(xié)調(diào)各方的職責(zé)，社區(qū)服務(wù)中心負(fù)責(zé)對居民的事項(xiàng)實(shí)行“一廳式”審批和“一站式”集中辦理。居委會則還原自治功能，組織居民開展各類活動。

銅官山區(qū)政府要求，涉及居民服務(wù)的事情，社區(qū)可直接與區(qū)里相關(guān)職能部門聯(lián)系，區(qū)里職能部門必須快速做出反饋。同時(shí)，為了不給社區(qū)增負(fù)，經(jīng)銅官山區(qū)各職能部門組織的“聯(lián)席會議”討論后，一些事務(wù)才能下放到社區(qū)，不適合社區(qū)做的，區(qū)里職能部門自己來完成。

“少了街道這個(gè)層級，辦事效率大大提高?！庇嗔记逭f，社區(qū)有權(quán)直接與區(qū)里職能部門互動，對問題的處理解決快了不是一點(diǎn)點(diǎn)。

銅官山區(qū)的居民感受尤為明顯?！耙郧稗k個(gè)低保，跑完社區(qū)跑街道，中間審批要等20多天?！本用袷〔耪f，現(xiàn)在辦低保到社區(qū)，社區(qū)直接把材料報(bào)給民政局，10天就可辦完，辦老齡證更是比以前省去將近20天。

更重要的是，街道取消后，經(jīng)費(fèi)也得以向社區(qū)傾斜。在改革前，銅官山區(qū)每個(gè)小社區(qū)工作經(jīng)費(fèi)只有3萬左右，改革后每個(gè)社區(qū)工作經(jīng)費(fèi)在30萬—65萬不等?！熬游瘯辛藶槊穹?wù)的手段和措施，有資金、有人員可以直接支配，而這在過去僅靠居委會是很難執(zhí)行的。”

金口嶺社區(qū)黨工委書記余良清說，這些經(jīng)費(fèi)使得社區(qū)可以放開手腳，組織居民開展自治、文體等各類活動。大事小事居民開會就能決定

在居民們看來，現(xiàn)在居民對社區(qū)的事能提意見了，“一有事社區(qū)經(jīng)常開聽證會，我們的意見還挺管事?！?4歲的居民陳孝忠說，撤銷街道辦后，社區(qū)比以前民主多了。大到政府的項(xiàng)目建設(shè)，小到居民養(yǎng)雞養(yǎng)狗，“社區(qū)都能保證讓我們居民來決定?！?/p>

一個(gè)顯著的例子是，因?yàn)榫用穹磳?，銅陵市一個(gè)市級選礦廠項(xiàng)目被叫停。該項(xiàng)目是銅陵市政府通過招商引資近2個(gè)億而來，擬在銅官山區(qū)螺螄山社區(qū)轄區(qū)內(nèi)擴(kuò)建一個(gè)日產(chǎn)500噸的選礦廠。

銅官山區(qū)社會建設(shè)辦公室在螺螄山社區(qū)召開了多次聽證會，“居民們認(rèn)為礦產(chǎn)項(xiàng)目對社區(qū)居民的生產(chǎn)生活有影響，所以反對建這個(gè)項(xiàng)目?！痹撧k公室主任畢茂東說，在了解情況后，市里親自召開了螺螄山社區(qū)居民代表聽證會，充分了解居民的意見后，最終銅陵市停掉了這個(gè)項(xiàng)目。

事實(shí)上，按照銅官山區(qū)區(qū)委書記王綱根的說法，突出居民自治也正是改革中力求突破的方向。此次改革中，社區(qū)居委會下設(shè)若干個(gè)專門委員會，比如調(diào)解委員會、文體委員會等，居委會下設(shè)居民小組，小組下設(shè)樓棟長，及時(shí)收集居民的意見，并向上反映。

銅官山區(qū)區(qū)委書記王綱根說，按過去的習(xí)慣，社區(qū)有什么事，街道、居委會的領(lǐng)導(dǎo)坐在辦公室開個(gè)會就決定了，“但現(xiàn)在只要是涉及到老百姓利益的事情，社區(qū)都要最大程度地遵照老百姓的選擇，讓老百姓參與進(jìn)來自主決定?！?/p>

王綱根說，銅官山區(qū)居民自治的制度體系已經(jīng)基本建設(shè)完成，現(xiàn)在最重要的是社區(qū)班子成員要轉(zhuǎn)變思維方式，老百姓的自治理念也需要提高。

“要完全達(dá)到自治還需要一個(gè)過程，但社區(qū)自治是基層社會管理改革的一個(gè)方向?！蓖蹙V根說，社會管理改革到了一定程度，必須要自治，這是必然的趨勢。

人員分流安置曾是最大阻力

在此次改革中被撤銷的6個(gè)街道，共涉及196名工作人員，這些人中包含公務(wù)員、事業(yè)編制人員以及聘用人員，這次改革，毫無疑問涉及到這196名工作人員的切身利益。

原來街道的這些人去哪？怎么去？“這是我們在改革中最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，可以說是改革最大的阻力，也是改革能否順利推進(jìn)的關(guān)鍵?！?銅官山區(qū)區(qū)委書記王綱根說。

銅官山區(qū)最終給出的解決辦法是，所有人身份不變、職級不變、待遇不變，全部一視同仁分流到基層。“要讓人員和資源都下沉到社區(qū)?！蓖蹙V根說，沒有一個(gè)人到區(qū)級部門，大家之間就不可能有攀比，心理壓力也會小很多。

為妥善安置人員，原來的6個(gè)街道黨工委專門負(fù)責(zé)人員分流。如何讓人員分流到合適的單位？銅官山區(qū)社區(qū)建設(shè)辦主任畢茂東介紹，每個(gè)人都實(shí)行雙向選擇，“自己想到哪個(gè)社區(qū)去，就填一個(gè)‘志愿’，再由各個(gè)社區(qū)來選擇人員?！?/p>

畢茂東說，填志愿一般鼓勵就近原則，住在哪個(gè)地方，就鼓勵填哪個(gè)社區(qū)，“或者你認(rèn)為哪個(gè)社區(qū)主任比較有能力，也可以選擇?！痹诜峙渲?，會最大程度地滿足個(gè)人意愿，“也有社區(qū)不愿意要的人員，原街道黨工委就負(fù)責(zé)調(diào)配協(xié)調(diào)?！?/p>

除此之外，銅官山區(qū)還在區(qū)級部門號召機(jī)關(guān)干部報(bào)名下社區(qū)，雙向挑選了6名優(yōu)秀干部，來加強(qiáng)基層社區(qū)的建設(shè)力量?！斑@樣，分流人員下到社區(qū)后，心理上可能更能接受。”

金口嶺社區(qū)黨工委書記余良清正是區(qū)政府從區(qū)級機(jī)關(guān)挑選的6名優(yōu)秀干部之一，此前他是銅官山區(qū)區(qū)委政法委副書記。在機(jī)關(guān)時(shí)，余良清每日的工作按部就班，平穩(wěn)有序，“現(xiàn)在每天面對眾多居民，每天的事情都不一樣。”

“下到基層，最重要的是轉(zhuǎn)變觀念?！蓖蹙V根說，原來是有事直接叫社區(qū)來開會，但現(xiàn)在要直接面對社區(qū)居民，除了改變觀念，包括工作方法、方式都要進(jìn)行調(diào)整。

■新聞延伸

安徽開始推廣銅陵模式

今年1月，銅陵市在總結(jié)銅官山區(qū)的經(jīng)驗(yàn)后，開始推廣銅官山區(qū)經(jīng)驗(yàn)，在全市大規(guī)模撤銷街道辦，至今年8月底，改革工作已基本完成。

今年4月26日，民政部基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)司邀請中組部、全國人大，部分專家、學(xué)者以及河南、湖北、貴州等省有關(guān)單位聚集銅陵，對銅官山區(qū)撤銷街道辦的綜合體制改革運(yùn)行進(jìn)行論證。

民政部基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)司司長詹成付在會上表示，銅官山區(qū)的改革為全國提供了第一個(gè)在城區(qū)范圍內(nèi)全面改革街道辦事處體制的樣板。盡管銅官山區(qū)的改革還有很多問題需要完善，但是，“方向是正確的”。

7月29日，安徽省召開全省社區(qū)綜合管理體制改革現(xiàn)場會，對銅陵社區(qū)綜合管理體制改革的經(jīng)驗(yàn)和做法予以總結(jié)推廣。

同樣是在這個(gè)會議上，民政部副部長姜力正式宣布，將銅陵市銅官山區(qū)納入“全國社區(qū)管理和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)區(qū)”，銅官山區(qū)的改革經(jīng)驗(yàn)被總結(jié)為“銅陵模式”，這也是全國范圍內(nèi)唯一一家社區(qū)管理和服務(wù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)區(qū)。

銅陵市市委副書記張?jiān)婪逭f，銅陵市改革的方向是向下的，資源也是向基層配置的，但是在居民的滿意度上，應(yīng)該說還不能完全實(shí)現(xiàn)原來設(shè)定的目標(biāo)，“在居委會功能的建立和發(fā)揮上，在社區(qū)社會組織的作用和地位上，還有進(jìn)一步探索的空間?！?/p>

按照民政部基層政權(quán)和社區(qū)建設(shè)司司長詹成付的說法，“銅陵模式”除了要進(jìn)一步深化居民自治外，還有待進(jìn)一步理順市與城區(qū)之間的權(quán)責(zé)，避免因壓力型體制使社區(qū)承受重負(fù)。本版采寫本報(bào)記者 陳蕎

基層治理改革 需注重先行設(shè)計(jì) 本報(bào)特約評論員 喬子鯤

今天改革的環(huán)境、時(shí)代條件和任務(wù)已經(jīng)與改革開放初起時(shí)大不相類。時(shí)移勢易，改革方式如果一成不變，焉有改得下去之理？

改革開放已推進(jìn)30多年，那種開辟一個(gè)試驗(yàn)區(qū)允其“大膽地試大膽地闖”的傳統(tǒng)方式，正日益遭遇強(qiáng)大的“體制壁壘”。在一定意義上說，北京推進(jìn)街道變社區(qū)改革探索遇到的“魯谷困境”，正是這一傳統(tǒng)方式日漸式微的一種折射。

8年前，北京石景山區(qū)的街道魯谷變成社區(qū)魯谷?！靶≌⒋笊鐓^(qū)，小機(jī)構(gòu)、大服務(wù)”模式不可謂不好；“瘦身、減負(fù)、自治”用意不可謂不佳；由傳統(tǒng)街道17個(gè)科室改為“三部一室”、公務(wù)員編制人數(shù)從90人減少至39人的效果不可謂不顯著。然而8年過去，說是改革遭遇“瘦身、減負(fù)、自治”三大瓶頸，實(shí)則改革新路不通，復(fù)回原路。云為“魯谷社區(qū)”，實(shí)則和其他街道辦沒什么兩樣。

改革出現(xiàn)“魯谷困境”并不稀奇，不少類似的改革有類似的曲折。這類改革，仍然采取傳統(tǒng)方式。大抵有一個(gè)改革新理念，定下一個(gè)大致改革目標(biāo)，其他的就由試驗(yàn)者自己去試。如此改革陷入困境實(shí)屬必然，因?yàn)榻裉旄母锏沫h(huán)境、時(shí)代條件和任務(wù)已經(jīng)與改革開放初起時(shí)大不相類。時(shí)移勢易，改革方式如果一成不變，焉有改得下去之理？

在一定意義上說，當(dāng)初改革更多的是沖破思想禁錮。所謂思想一解放天地頓寬，誰都不清楚怎么干的情況下，與其坐而爭，不如起而行，摸著石頭過河，要緊的是先過去再說。今天的改革進(jìn)入深水區(qū)，涉及的是利益、體制、理念等深層次問題，改革的難度要比當(dāng)初復(fù)雜得多。仍然用試和闖的法子，當(dāng)然就攻不破壁壘。

試和闖的法子不管用，管用的是“改革設(shè)計(jì)”。也就是先把改革面臨的疑點(diǎn)難點(diǎn)問題統(tǒng)統(tǒng)擺出來，逐一針對并找準(zhǔn)解決之道。當(dāng)有了比較完善而科學(xué)的總體改革設(shè)計(jì)之后，再付諸實(shí)踐，問題、難題以及阻力等都沒有那么大。在實(shí)際執(zhí)行中當(dāng)然還會遇到一些新的問題，但不會傷及改革根本和大局，針對新問題找到新辦法就可以了。這種先行設(shè)計(jì)的改革方式也許步子會慢一點(diǎn)，但實(shí)施了就會往前走，停下來或者陷入困境的可能性就比較小。

北京的魯谷社區(qū)陷入困境，原因就在于沒有很好地回答與上級部門的職能銜接、如何因應(yīng)公共服務(wù)需求變化、如何厘清自治與行政界線等問題。你的職能變了，上級部門職能沒有變，指派了任務(wù)你干還是不干？把與上下左右各方的銜接理順了，把自身的工作理念、思路和方法建樹了，“魯谷困境”或能變成“魯谷樣本”。

第二篇：淺談基層管理

淺談基層管理

企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。人才是企業(yè)的生命所在，如何管好人 才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才，則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān) 鍵。說到人情，每個(gè)人無時(shí)無刻不在送出人情，同時(shí)又欠著人情，過于看重這一 點(diǎn)，做任何事都會無所適從。班組長作為兵頭將尾，是生產(chǎn)現(xiàn)場管理的執(zhí)行者 和落實(shí)者，要做好安全工作，班組長必須嚴(yán)抓班組建設(shè)和現(xiàn)場安全管理，根據(jù) 安全標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制度，大膽管理，敢于挑戰(zhàn)“人情關(guān)、面子關(guān)、好人關(guān)”。

人情關(guān) ——班組長和班組成員長期在一起共事，彼此相處融洽，應(yīng)該說這 個(gè)因素有利于班組的凝聚力、戰(zhàn)斗力。然而，在安全管理工作中，有時(shí)熟人、老鄉(xiāng)、朋友反倒成了制約班組長大膽管理的“人情關(guān)”。如果對這些人憑經(jīng) 驗(yàn)、靠感覺的違章作業(yè)，或網(wǎng)開一面，或輕描淡寫，或視而不見，埋下了事故 隱患，直到有一天事故突然發(fā)生，才追悔莫及。

面子關(guān) ——在日常工作中，班組長必須做到巡檢到位、觀察到位、維護(hù)到位，對檢查中發(fā)現(xiàn)違章作業(yè)就要堅(jiān)決制止，敢于拉下面子。這既是對班組員工和企業(yè)的負(fù)責(zé)，也是對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)。

好人關(guān) ——有些班組長擔(dān)心平時(shí)管嚴(yán)了，得罪人太多，對工作中出現(xiàn)的一 些安全違規(guī)現(xiàn)象視而不見，聽而不聞，睜一只眼閉一只眼，該堅(jiān)持的原則不堅(jiān) 持，該糾正的違章也不大膽糾正，該追究的責(zé)任也不去追究，即使處罰也不痛 不癢，保持一團(tuán)和氣。這樣做看似與人友好為善，其實(shí)這種管理是對員工生命 安全的不負(fù)責(zé)，最終將會害人又害己。對于新員工，在做好他們安全教育和標(biāo)準(zhǔn)化操作培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮班組長和老員工技術(shù)骨干在安全工作中的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，讓他們?yōu)樾聠T工講解個(gè)人安全經(jīng)歷，把新員工置身于事故現(xiàn)場，以血淋淋的事例讓他們體會麻痹思想造成的安全危害。使新員工聽了發(fā)生在身邊的血的教訓(xùn)，受到啟發(fā)，端正態(tài)度，自覺杜絕了忽視安全的行為。而對于老員工，則要時(shí)刻提醒其杜絕經(jīng)驗(yàn)主義，糾正其習(xí)慣性違章等不安全行為，確保了人身和設(shè)備的安全。有效的激勵會點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目 標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。

第三篇：基層管理心得

基層管理心得

一：基本管理方法

a：樹立誠信，形成領(lǐng)導(dǎo)力。

1，身先士卒，寬容別人的缺點(diǎn)，認(rèn)識自己的不足。

2，主動關(guān)心下屬，提供力所能及的幫助。

3，堅(jiān)持原則，否則給予了好處后，下屬仍然會說你無能。

4，處事公正，嚴(yán)明，尤其是對自己關(guān)系好的員工，應(yīng)更加嚴(yán)格要求。

5，處理問題時(shí)，應(yīng)以大局出發(fā)，心底無私天地亮，否則處處受制與人。

b：溝通，引導(dǎo)，培養(yǎng)感情細(xì)節(jié)。

1，用正確的觀念把每次溝通作為引導(dǎo)的機(jī)會。

2，從別人的切身利益很感受出發(fā)，尋找企業(yè)與員工的利益平衡點(diǎn)。

3，尊重每個(gè)人從語言和行為表情上，這是贏得尊重的基礎(chǔ)。平等互助，職務(wù)是用來完成工作，幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的。

4，用正確的態(tài)度對待反對意見，并與之溝通共同尋找解決之道。

5，不要在別人面前說下屬的缺點(diǎn)，缺點(diǎn)要直接對下屬說，多表揚(yáng)你的下屬，因?yàn)檎f下屬的缺點(diǎn)同時(shí)也在說你自己的缺點(diǎn)。我們應(yīng)先看別人優(yōu)點(diǎn)，在看別人缺點(diǎn)。在公眾場合應(yīng)該多說別人優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)激勵別人改正缺點(diǎn)！

c：工作管理

1，正確利用錯誤事例處理員工情緒，引導(dǎo)員工行為。責(zé)任不妨有的時(shí)候自己擔(dān)當(dāng)，有下屬在場合時(shí)候，自己的錯誤應(yīng)當(dāng)下屬面向上級承認(rèn)錯誤。

2，協(xié)助下屬完成任務(wù)取得突破，把功勞和贊揚(yáng)一起給他。

3，啟發(fā)下屬自己做出正確的決定，正確的思考。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)，激發(fā)員工的潛能。

4，保持適當(dāng)?shù)木嚯x感，不要讓下屬覺得你不會處罰他們的感覺。

5，把下層最典型的人想激發(fā)出工作熱情，使他得到大家的認(rèn)可和支持。

6，不收小便宜，多施小恩惠。

7，保持最佳精神狀態(tài)，從實(shí)際出發(fā)，端正心態(tài)，尤其在員工面前，自己的情緒要保持好，想哭的時(shí)候找個(gè)地方。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)人給你的下屬應(yīng)該有很多好的影響。狀態(tài)好才能影響他人。

第四篇：軍隊(duì)基層管理

淺談軍隊(duì)基層人性化管理

摘要：當(dāng)前，我們所處的時(shí)代發(fā)生了深刻的變化，伴隨而來的新生事物不斷涌現(xiàn)，這給部隊(duì)管理工作帶來了許多新問題、新矛盾。我們要著眼官兵求新、求變、求知、求樂的特點(diǎn)，了解基層官兵心理和需求，充分借鑒和吸收人性化管理的積極因素，同時(shí)還要避免走進(jìn)人性化管理的誤區(qū)。

關(guān)鍵字：軍隊(duì)基層管理 人性化管理以人為本

一、什么是人性化管理

隨著社會的開放和人民生活水平的不斷提高，一些官兵心理失衡，對部隊(duì)的傳統(tǒng)產(chǎn)生了質(zhì)疑，感到“外面的世界很精彩，部隊(duì)的生活很無奈”，認(rèn)為部隊(duì)條件太艱苦、工作太辛苦、生活太清苦。再加上我國社會民主與自由意識日益增強(qiáng)，在大氛圍影響和感染下，一些士兵忽視軍隊(duì)與地方的本質(zhì)區(qū)別，片面追求自由寬松，整日將民主和人性化掛在嘴邊，然而對于真正的民主和人性化管理并沒有深刻的了解和認(rèn)識。什么才是人性化呢？是不是管理寬松，自由放縱就是實(shí)行了人性化管理呢？

所謂人性化管理，就是一種在整管理過程中充分注意人性要素，以充分開掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容，可以包含很多要素，如對人的尊重，充分的物質(zhì)激勵和精神激勵，給人提供各種成長與發(fā)展機(jī)會。具體到軍隊(duì)基層管理中，就是要講民主，落實(shí)“以人為本”的指導(dǎo)思想?！耙匀藶楸尽钡墓芾硎蔷蛻?yīng)以提高官兵綜合素質(zhì)為出發(fā)點(diǎn)和中心，激發(fā)和調(diào)動官兵的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)人與部隊(duì)共同發(fā)展。

二、怎樣實(shí)行人性化管理

“部隊(duì)基層義務(wù)兵，是我們軍隊(duì)的主體，在軍隊(duì)基層建設(shè)中，必須充分尊重部隊(duì)基層官兵的主體地位和創(chuàng)造精神，心系基層、情系官兵，切實(shí)維護(hù)官兵權(quán)益，不斷改善官兵的物質(zhì)和文化生活條件。”這一重要論述，明確了堅(jiān)持以人為本的基本標(biāo)準(zhǔn)、基本內(nèi)涵和基本要求。那么對部隊(duì)基層管理中，應(yīng)當(dāng)怎樣落實(shí)“以人為本”思想呢？

（一）、實(shí)行人性化管理，尊重官兵的主體性地位。

發(fā)揚(yáng)民主，既是我們這支隊(duì)伍的優(yōu)良傳統(tǒng)，也是實(shí)踐以人為本的時(shí)代要求。隨著80、90后加入隊(duì)伍，部隊(duì)人員的構(gòu)成發(fā)生了很大變化，部隊(duì)基層義務(wù)兵的民主意識普遍增強(qiáng)，走民主化管理之路，尊重官兵的主體性地位，充分調(diào)動官兵的主動性、積極性和創(chuàng)造性，才能順乎潮流，符合新時(shí)期部隊(duì)發(fā)展需要。這就要求我們要認(rèn)真研究解決部隊(duì)民主管理、民主建設(shè)的方法和途徑，在機(jī)制建設(shè)上做文章。一是要完善隊(duì)伍公開機(jī)制，以公開促公正、保公平。在基層，最容易讓官兵泄氣和產(chǎn)生怨氣的往往不是條件差、任務(wù)重，而是一些領(lǐng)導(dǎo)干部有時(shí)會處事不公、缺少應(yīng)有的正氣。所以走民主化管理，就應(yīng)當(dāng)在堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、保證部隊(duì)集中統(tǒng)一的前提下，在官兵關(guān)注的敏感問題上實(shí)施陽光操作，給每個(gè)同志提供平等發(fā)展的機(jī)會，營造一種靠素質(zhì)立身、憑實(shí)績進(jìn)步的良好氛圍。二是要進(jìn)一步拓寬民主渠道，讓官兵有意見敢反映，能平安地反映。要落實(shí)黨內(nèi)生活和部隊(duì)建設(shè)的各項(xiàng)制度，確保官兵的民主權(quán)利得到保障。三是要實(shí)施強(qiáng)有力的民主監(jiān)督。部隊(duì)是一個(gè)特殊的群體，下級服從上級是保證政令暢通的必然要求，但并不等于部隊(duì)不要民主監(jiān)督。要按照民主建設(shè)的要求，保障官兵人格上的平等，基本權(quán)利得到尊重。不能片面理解從嚴(yán)治警，把時(shí)間安排得滿滿的、把活動空間限制得小小的，把人員控制得死死的，這不是先進(jìn)的手段，也是與人性化管理相悖的，要保證官兵享有人身權(quán)、隱私權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)、休息權(quán)和通信權(quán)等，各級領(lǐng)導(dǎo)的行為也應(yīng)當(dāng)在官兵的監(jiān)督之中。

（二）、走人性化管理之路，維護(hù)官兵的合法權(quán)益。

在部隊(duì)建設(shè)中貫徹以人為本，就是要以官兵為本，實(shí)行人性化管理，做到全方位溝通、零距離服務(wù)，無間隙關(guān)愛。這就要求在工作中做到：一要體現(xiàn)人文關(guān)懷。從工作上、思想上、生活上、權(quán)益上去關(guān)心官兵疾苦，傾聽官兵呼聲，維護(hù)官兵權(quán)益，盡心竭力為官兵辦好事，解難事，用真情和關(guān)愛搭起官兵之間的連心橋，使官兵真切地感受到組織的關(guān)懷，切實(shí)增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力和向心力。二要推行辦事公開，尊重維護(hù)官兵的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。官兵是部隊(duì)的主體，一切涉及到官兵切身利益的敏感事項(xiàng)，都應(yīng)該逐步推行辦事公開制度。針對群眾關(guān)心的敏感問題，如人事、財(cái)務(wù)、工程、物資采購等方面實(shí)行“陽光作業(yè)”，強(qiáng)化監(jiān)督，進(jìn)一步建立健全公開、公正、公平的機(jī)制，使官兵行使應(yīng)有的民主權(quán)利，對部隊(duì)建設(shè)的重大問題享有知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)，才能確保官兵的主人翁地位，使官兵積極主動地參與到部隊(duì)建設(shè)中來。三要建立激勵機(jī)制,創(chuàng)造一個(gè)有利于官兵的政治素質(zhì)、軍事素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、心理素質(zhì)等全面提高的環(huán)境。通過了解和滿足官兵的需要，完善評功授獎、升職升遷、考學(xué)、入黨、培駕等制度,從而使官兵的主動性、積極性及想象力、創(chuàng)造力得到充分的發(fā)揮,在官兵潛力釋放和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程中促進(jìn)部隊(duì)的發(fā)展,達(dá)到人與部隊(duì)的高度和諧。

（三）、走知識化管理之路，提升官兵的綜合素質(zhì)。管理教育工作要突破，必須把全面提升人的素質(zhì)作為基礎(chǔ)性、決定性的任務(wù)擺在突出的位置?；鶎庸芾碚咭塾跐M足官兵對警營文化新期待、新需求，充分利用警營文化資源，大力開展文化育警工程，從單純教育人、管理人向全面培養(yǎng)人、塑造人轉(zhuǎn)變，促進(jìn)官兵的全面發(fā)展，增強(qiáng)部隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，開創(chuàng)軍隊(duì)建設(shè)和改革的新局面。一要注重培養(yǎng)士兵良好的道德素質(zhì)。思想道德素質(zhì)，是軍人素質(zhì)的靈魂，起著決定和主導(dǎo)作用。部隊(duì)管理要注重結(jié)合各種形式“寓教育于管”，大力加強(qiáng)士兵思想政治教育，增強(qiáng)教育的針對性和有效性，切實(shí)做到入耳入腦入心，使廣大士兵能夠樹牢軍魂意識，堅(jiān)持正確的政治方向，樹立正確的人生觀、價(jià)值觀、世界觀，走好人生的每一步。其次，注重培養(yǎng)戰(zhàn)士的綜合素質(zhì)和能力，即根據(jù)戰(zhàn)士成長進(jìn)步的需要，創(chuàng)造環(huán)境，形成機(jī)制，讓戰(zhàn)士的文化知識、身體心理素質(zhì)、實(shí)踐能力在各種環(huán)境、各種崗位中不斷提高。領(lǐng)導(dǎo)者要做好培養(yǎng)造就高素質(zhì)部隊(duì)人才的工作，切實(shí)做到“讓想干事的戰(zhàn)士有機(jī)會，能干事的戰(zhàn)士有崗位，干好事的戰(zhàn)士有地位”，在部隊(duì)管理中形成廣大官兵求知成才、奮發(fā)向上的良好氛圍。三是著眼展示官兵自我價(jià)值。積極開展文藝創(chuàng)作、文體活動、競技比賽等，鼓勵廣大官兵積極參與，充分展示自己的特長，增強(qiáng)自信心和歸屬感。通過搭建學(xué)習(xí)的平臺，引導(dǎo)官兵廣泛學(xué)習(xí)，全面提高官兵的思想政治、業(yè)務(wù)技術(shù)素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)，掌握實(shí)用技能，練就過硬本領(lǐng)，成為部隊(duì)建設(shè)的有用之才。

四、走嚴(yán)寬相濟(jì)之路，提高官兵自我管理的自覺性在堅(jiān)持以人為本的同時(shí)，決不是要放松依法治軍、從嚴(yán)治軍，而是要做到嚴(yán)而有度、愛而不溺，做到嚴(yán)格管理與以人為本的有機(jī)結(jié)合。部隊(duì)是一支戰(zhàn)斗集體，作戰(zhàn)任務(wù)是血與火、生與死的搏斗，必須具備頑強(qiáng)的戰(zhàn)斗意志、勇敢的戰(zhàn)斗作風(fēng)、精湛的滅火本領(lǐng)和強(qiáng)健的體魄。而所有這些，都必須通過嚴(yán)格的管理、嚴(yán)格的訓(xùn)練才能實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)格管理就是要嚴(yán)格按照條令條例、按照正規(guī)化、規(guī)范化要求抓落實(shí)。具體說，就是要在訓(xùn)練和管理工作中嚴(yán)格執(zhí)行條令條例和規(guī)章制度，規(guī)范部隊(duì)的教育管理，克服隨意性和盲目性。首先，是解決好認(rèn)識問題。在嚴(yán)格管理中充分體現(xiàn)以人為本的管理理念，在落實(shí)以人為本的管理理念中，不能削弱嚴(yán)格管理，兩者是兩個(gè)概念，既相輔相成，又互相促進(jìn)。切勿一講嚴(yán)格管理就把人管住、管死，一強(qiáng)調(diào)人性化，就忘記了條令條例和規(guī)章制度。其次是強(qiáng)化觀念，處理好兩者之間的關(guān)系，不能對立，更不能搞偏激。要緊緊圍繞基層工作的中心任務(wù)，注重以維護(hù)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)士的根本利益、有效調(diào)動一切積極因素、密切官兵關(guān)系作為核心，注重以提高部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力作為關(guān)鍵，注重以改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式和工作方法作為重點(diǎn)，真正做到堅(jiān)持以人為本，樹立以人為本的帶兵理念，努力構(gòu)建一個(gè)和諧軍營。

三、避免人性化誤區(qū)

人性化管理作為一種更為有效的管理理論與方式得到了廣泛的認(rèn)同與應(yīng)用，軍隊(duì)也必然在這場人性化管理的浪潮中有所觸動并付之改革?；鶎幼鳛檐婈?duì)的神經(jīng)末梢，在管理中也開始了一些思考與變革。然而，任何事物的改革中都必然出現(xiàn)種種偏差與失誤，基層管理在悄然轉(zhuǎn)變的同時(shí)，對人性化管理的認(rèn)識也出現(xiàn)了一些誤區(qū)。

（一）、人性化管理的物質(zhì)前提沒有得到充分的認(rèn)識

人性化管理作為一種全新的管理方式也是建立在物質(zhì)條件相對充裕的基礎(chǔ)上的，人性化的最終目的是為了更高的績效，而這種績效轉(zhuǎn)化為實(shí)際的物質(zhì)的回報(bào)時(shí)，人性化管理才有其發(fā)展與生存的空間。不管是“尊重人”還是“激勵人”都不再可能只停留在柏拉圖的精神境界。而我國軍隊(duì)尚處在改革與發(fā)展的攻堅(jiān)階段，既不可能有如此充裕的物質(zhì)條件，也不可能將部隊(duì)變成一個(gè)盈利的企業(yè)。而基層官兵從事的工作大都單

一、枯燥、艱苦，從根本上與人性是相沖突的，我們也不可能為士兵站一次崗定出具體的薪酬。所以，部隊(duì)的強(qiáng)制性管理與人性化管理的平衡點(diǎn)還需要進(jìn)一步的探索。

（二）、人性化管理并不是“以慈掌兵”。

在社會民主和自由意識日益增強(qiáng)的情況下，有一部分官兵產(chǎn)生了錯誤的價(jià)值觀，認(rèn)為放松即放縱，民主即目無法紀(jì)、養(yǎng)尊處優(yōu)，甚至對部隊(duì)的傳統(tǒng)質(zhì)疑，認(rèn)為艱苦樸素就是對人權(quán)的侵犯，逃避勞動和公差勤務(wù)。而有的管理者也并沒有深刻理解人性化管理的含義，在這些現(xiàn)象面前變得束手無策，不知該如何管理，更有甚者盲目的認(rèn)為人性化管理就是“以慈掌兵”，完全忘記了部隊(duì)和地方的區(qū)別，嚴(yán)重影響了部隊(duì)的風(fēng)氣甚至降低了部隊(duì)的戰(zhàn)斗力。其實(shí)，人性化管理同樣需要鐵腕，同樣需要從嚴(yán)治軍。人性化管理注重的是重視人的價(jià)值和作用，調(diào)動人的主動性積極性和創(chuàng)造性，然而實(shí)現(xiàn)這些目的的手段并不是放縱，一切都是在制度的前提下，合理滿足官兵需求，激勵他們的行為，當(dāng)然也包括適當(dāng)?shù)呐u和教育。

第五篇：淺談基層班組管理

淺談基層班組管理

隨著中國加入WTO以及中國通信市場的重組業(yè)已塵埃落定。XX企業(yè)面臨的競爭不僅是來自市場方面，更重要的是企業(yè)管理方面的競爭。在這方面，國外的XX企業(yè)已經(jīng)積累了豐富和先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，而我國的XX企業(yè)則處于學(xué)習(xí)和探索之中。如何優(yōu)化和總結(jié)XX企業(yè)各級管理部門的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)并使之更好地指導(dǎo)我們今后的工作，已經(jīng)成為我們現(xiàn)在工作的重點(diǎn)。類似于社會是由一個(gè)個(gè)家庭組成的一樣，XX部門則是由一個(gè)個(gè)班組所組成的。作為XX部門最小的組織單位，其管理水平的好壞，將直接影響到整個(gè)XX企業(yè)的管理水平、工作效率、企業(yè)利益以及企業(yè)的總體競爭力。

在這方面，我們通過認(rèn)真分析研究本企業(yè)各個(gè)班組的具體管理措施，并在充分吸收其它企業(yè)的優(yōu)秀班組管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出XX企業(yè)班組管理的兩個(gè)要素：第一為“計(jì)劃”，第二為“控制”。如果把這兩方面做好了，則可以實(shí)現(xiàn)基層班組的高效、健康、合理的管理。

一、制定班組計(jì)劃的六個(gè)要素

所謂“計(jì)劃”是泛指所有決定未來要求部屬完成的“目標(biāo)”及采用“方法”的用腦思 考過程。

XX部門的基層班組計(jì)劃可以分為6個(gè)方面：

1、按照上級制定的目標(biāo)，明確自身需要完成的業(yè)務(wù)或者維護(hù)目標(biāo)

這是班組管理最根本的目標(biāo)，只有圓滿地完成和實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)的班組，才是成功的 班組。首先，班組管理者應(yīng)該仔細(xì)研究本企業(yè)的近期目標(biāo)，包括企業(yè)的目標(biāo)與季度目標(biāo)。對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展思路要有一定程度的理解，這里主要包括企業(yè)市場運(yùn)作的決策思想、企業(yè)近期計(jì)劃的關(guān)注點(diǎn)、企業(yè)體制改革的目標(biāo)范圍等，然后再研究上級部門所制定的本班組的業(yè)務(wù)或者維護(hù)目標(biāo)，這樣才能夠清醒地認(rèn)識本班組在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作上需要起到什么樣的作用，需要達(dá)到什么樣的業(yè)績，以指導(dǎo)計(jì)劃的制定和執(zhí)行。

2、設(shè)立達(dá)成這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性的方向和步驟

在認(rèn)真領(lǐng)會自身需要完成的班組目標(biāo)之后，設(shè)立這些目標(biāo)的策略性及作業(yè)性的方向和 步驟則真正考驗(yàn)了一個(gè)班組管理者的策劃水平。在計(jì)劃的具體設(shè)定中，首先我們應(yīng)該樹立正確的班組發(fā)展方向，使之緊密地圍繞班組目標(biāo)而展開。其次，應(yīng)該依據(jù)本班組的特點(diǎn)，充分調(diào)動班組成員的參與意識，形成集體群策群力的良好氛圍。一般班組的目標(biāo)計(jì)劃應(yīng)該細(xì)化到每日計(jì)劃上，通過有步驟、合理地規(guī)劃，使整個(gè)計(jì)劃有條不紊、目的明確，并最終達(dá)到預(yù)期的效果。第三，不論是營銷部門還是維護(hù)部門的班組，都需要充分研究這些步驟的可行性與可靠性，如果不合理的，要及時(shí)地提出來，認(rèn)真推敲、反復(fù)制定。實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃的策略與作業(yè)方式是否符合本班組的特點(diǎn)，是否符合當(dāng)前市場發(fā)展的要求，都是十分重要的，只有這樣才能夠確保目標(biāo)的按時(shí)、按質(zhì)、按量完成。

3、盤存本班組的缺點(diǎn)及不足，并制定改進(jìn)方案

只有不斷改進(jìn)自身缺點(diǎn)、不斷彌補(bǔ)自身不足的班組，才是積極向上和富有活力的。雖 然我們只是面對基層員工的管理，然而如果不定時(shí)或者及時(shí)地發(fā)現(xiàn)、總結(jié)本班組的缺點(diǎn)，不及時(shí)地作出相關(guān)的計(jì)劃以及改進(jìn)方案，并認(rèn)真去完成它，則會嚴(yán)重地影響到本班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平，對以后班組的發(fā)展產(chǎn)生不良影響，甚至跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐。這是一個(gè)需要長期制定的計(jì)劃，不僅關(guān)系到基層員工自身的成長，而且對于整個(gè)班組的團(tuán)隊(duì)凝聚力、創(chuàng)造力，對于班組成員的積極性都有深遠(yuǎn)的影響。

在這方面，積極制定本企業(yè)內(nèi)部班組與班組之間的學(xué)習(xí)交流計(jì)劃以及與相關(guān)地區(qū)企業(yè)相

同班組之間的學(xué)習(xí)交流顯得十分重要，班組管理者應(yīng)該將自己的團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為學(xué)習(xí)型的組織，而不是封閉性的自我摸索。這樣才能夠充分提高本班組的總體競爭力，為企業(yè)的發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。

4、研究企業(yè)競爭環(huán)境的變化及競爭者的行為，并對本班組的業(yè)務(wù)或維護(hù)的關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行 相應(yīng)的調(diào)整

班組與企業(yè)的利益是息息相關(guān)的，有計(jì)劃地提高員工對企業(yè)發(fā)展的認(rèn)知水平、加強(qiáng)員工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)注，是班組管理必不可少的一部份。作為XX企業(yè)的班組人員，一般都是處在市場或者維護(hù)的第一線，對于企業(yè)發(fā)展的具體環(huán)境及競爭對手都有相對較多的直接接觸。然而由于并非決策部門，又使得基層員工對于整個(gè)市場發(fā)展的敏感度較低，那么，班組管理者有計(jì)劃地引導(dǎo)員工研究企業(yè)競爭環(huán)境及競爭者的行為將可以從根本上提高員工的競爭意識，并可以有很多渠道和機(jī)會提供豐富的一線資料給經(jīng)營決策部門參考，不僅如此，該計(jì)劃的制定及實(shí)行將在很大程度上提高員工的工作熱情、促使員工為企業(yè)發(fā)展出謀劃策、提高班組凝聚力，使員工清醒地認(rèn)識到自己是企業(yè)生死與共的一份子，是企業(yè)發(fā)展的生力軍之一，并使得本班組更好地與市場發(fā)展的步伐一致、更好地理解上級制定的班組目標(biāo)。

在具體的實(shí)踐過程中，我們密切針對當(dāng)前的不同XX業(yè)務(wù)種類、不同的競爭對手、不同的地理片區(qū)、不同的用戶構(gòu)成四個(gè)方面，積極引導(dǎo)網(wǎng)管分析組、市場營銷組、大客戶營銷組、帳務(wù)組、公話維護(hù)組、線路維護(hù)組等基層班組進(jìn)行從話務(wù)分析、用戶營銷、網(wǎng)絡(luò)資源、服務(wù)水平各個(gè)方面全方位對市場進(jìn)行監(jiān)控分析，積累了大量而全面的市場信息。這樣不僅有利于企業(yè)的正確決策，而且使得這些基層班組樹立了良好的競爭意識，進(jìn)而從根本上提高了整個(gè)企業(yè)對市場競爭的關(guān)注力，使得廣大員工的心里都有一根繃緊的弦，努力為本企業(yè)出謀劃策。

5、指派細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)給員工個(gè)人

如果說上面的4點(diǎn)是從整體上對班組進(jìn)行計(jì)劃制定的話，這第五點(diǎn)則顯得尤其重要，因?yàn)樗苯用鎸鶎訂T工。細(xì)項(xiàng)責(zé)任必須根據(jù)不同員工個(gè)人的業(yè)務(wù)水平、特點(diǎn)、能力等綜合因素來指派。細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)的指派合理、明確、有效，將從根本上影響到班組目標(biāo)的完成。所以這個(gè)特別重要。我們不僅要從計(jì)劃完成的角度來考慮，而且應(yīng)該從培養(yǎng)員工的成長方面來考慮具體的細(xì)項(xiàng)責(zé)任指派。應(yīng)該在能夠充分調(diào)動員工能動性、努力培養(yǎng)一專多能的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干的基礎(chǔ)上，有意識地提高整個(gè)班組的水平，而不是只突出幾個(gè)個(gè)人能手。這樣才能夠有利于班組整體的健康發(fā)展，以使得班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)力量得到加強(qiáng)，并且杜絕技術(shù)斷層的產(chǎn)生。

以上是基層班組計(jì)劃的5個(gè)方面。只有把這些計(jì)劃做好了，才能夠?qū)Ρ景嘟M進(jìn)行有效 的控制和管理。當(dāng)然了，在計(jì)劃的制定上，很多優(yōu)秀的企業(yè)給予我們很好的借鑒。比如IBM公司明顯想確保70%到80%的銷售人員能完成規(guī)定的數(shù)額。而其競爭者之一卻制定了一個(gè)在典型年份里只有40%的銷售人員能夠完成的份額，在這種方法下，至少有60%的銷售人員認(rèn)為自己是個(gè)失敗者，這些人對這一目標(biāo)不滿，導(dǎo)致對工作的厭倦、行為失調(diào)和不可預(yù)期的狂亂行為。一個(gè)人一旦打上失敗者的標(biāo)簽，他就會象失敗者一樣行動。所以計(jì)劃制定的好與壞不僅影響到計(jì)劃的成功與否，還嚴(yán)重地影響到員工的自身發(fā)展。

通過以上對計(jì)劃方面的研究，我局根據(jù)不同班組的具體特點(diǎn)，分別制定了班組季度計(jì)劃書、班組月計(jì)劃總結(jié)、班組周記、班組日工作計(jì)劃書、員工個(gè)人計(jì)劃書等相應(yīng)配套齊全的計(jì)劃書，并根據(jù)完成情況，輔之以相關(guān)的細(xì)項(xiàng)效績考核，以此來引導(dǎo)和督促基層班組對計(jì)劃的制定和實(shí)行，并在班組計(jì)劃的科學(xué)性、有效性、完備性等方面取得了良好的效果，加強(qiáng)了企業(yè)對班組的管理力度。

二、實(shí)現(xiàn)班組控制的五個(gè)方面

除了“計(jì)劃”方面以外，班組管理的另一方面為“控制”。“控制”是泛指確保達(dá)成計(jì)

劃目標(biāo)的措施。

在班組管理上的控制主要是指“人員的督導(dǎo)”?！岸綄?dǎo)”是指緊接上級的日常糾正以及 指導(dǎo)班組員工的行為，以期達(dá)成目標(biāo)的活動。假使每一位XX員工均能夠自動自發(fā)，依照各自的細(xì)項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)而努力，則可以不要“督導(dǎo)”活動。然而事實(shí)上，很多員工是無法自動自發(fā)地努力實(shí)施目標(biāo)管理及自我控制的，所以“督導(dǎo)”活動不能放棄。

在具體的“督導(dǎo)”活動中，認(rèn)真地檢查員工工作任務(wù)的執(zhí)行情況、積極地參與到員工 的具體工作中去、努力提高員工工作的積極性、有效地提高員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平以及營造良好的工作氛圍，是班組管理者應(yīng)該認(rèn)真做到的工作。

1、認(rèn)真地檢查員工工作任務(wù)的執(zhí)行情況

對員工工作任務(wù)執(zhí)行情況的及時(shí)和必要的檢查是保證班組目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)圓滿完 成的必要手段。在具體實(shí)踐中，我們在檢查員工任務(wù)執(zhí)行情況的同時(shí)，還可以根據(jù)員工任務(wù)的完成效果及其它綜合因素進(jìn)行個(gè)人細(xì)項(xiàng)責(zé)任的“微調(diào)”或者幫助其完成。不僅如此，關(guān)注員工在任務(wù)過程中的工作態(tài)度和方法也很重要，有的員工覺得該任務(wù)很容易，沒有一定的理解，并產(chǎn)生慵懶的心態(tài)，甚至覺得班組管理者對自己不夠重視；有的員工對自身的業(yè)務(wù)技術(shù)水平要求不高，長期停留在老方法和老步驟上，雖然最終的任務(wù)是完成了，但沒有效率；有的員工的任務(wù)比較繁重，覺得責(zé)任指派不公平，產(chǎn)生抵觸情緒等，這些都應(yīng)該在任務(wù)檢查當(dāng)中去認(rèn)真發(fā)現(xiàn)并努力改進(jìn)。

2、積極地參與到員工的具體工作中去

作為基層班組的管理者，應(yīng)該明確自己首先是業(yè)務(wù)生產(chǎn)的一份子，然后才是班組的管 理者。特別象XX這種技術(shù)性很強(qiáng)的部門，沒有一定的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平，是不可能管理好本班組的。這就從根本上要求基層的班組管理者必須先學(xué)好本班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)，然后才能管理好自己的班組。同時(shí)，只有參與到員工的具體工作中去，才能夠?qū)Π嘟M成員、對計(jì)劃完成的進(jìn)程、對整個(gè)班組的各個(gè)方面有更深入了解。在參與員工的具體工作過程中，我們還應(yīng)該仔細(xì)地觀察員工工作的各方面情況，并及時(shí)總結(jié)出各個(gè)員工不同的特點(diǎn)和能力的大小，然后在以后的計(jì)劃安排上作相應(yīng)的調(diào)整，或者把特點(diǎn)不同的員工進(jìn)行一定的組合，讓其共同完成一項(xiàng)大的工作任務(wù)。不僅如此，積極地參與到員工的工作中去還能夠使員工感受到班組管理者對自身工作的重視，對其工作的積極性有一定的影響。

3、努力提高員工工作的積極性

員工工作的積極性一方面由具體的部門考核獎懲辦法來激勵；另外一方面來自于員工 本身的工作熱情、工作態(tài)度；第三方面則應(yīng)該由班組的管理者來激勵。而優(yōu)秀的班組管理者則非常多地使用一些非貨幣的激勵手段。這些手段可以分為三個(gè)方面。

首先、適當(dāng)?shù)亟o予員工一定的“利益”，以提高其積極性。比如，①在職責(zé)的允許范圍內(nèi)，可以多給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工一定的公休；②交由員工來組織學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和技術(shù)知識，提升其在班組中的“地位”；③優(yōu)先給予員工比較感興趣和有自身優(yōu)勢的業(yè)務(wù)項(xiàng)目或目標(biāo)，等等，這些都是行之有效的激勵手段。

其次、通過給予員工一定的尊重和對其業(yè)績的肯定來獲得員工的認(rèn)同感，并由此激發(fā)員工的工作熱情。比如，①運(yùn)用恰到好處的表揚(yáng)；②積極肯定、采納甚至推廣員工所提出的意見和工作方法；③努力地避免工作的安排與員工的生活產(chǎn)生矛盾；④放下自己的架子，把員工當(dāng)成自己的“伙伴”而不是“下屬”，經(jīng)常與之交流工作、學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，并在充分了解員工思想動態(tài)的情況下積極改進(jìn)工作現(xiàn)狀；⑤充分信任自己的員工，不輕易對其懷疑和監(jiān)控，使之感受到尊重。

第三、將自己的管理設(shè)想、班組的業(yè)務(wù)或者維護(hù)目標(biāo)、班組的工作計(jì)劃以及其可以產(chǎn)生的預(yù)期效果等通過會議、公告等方式告訴員工，讓員工知道我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@樣的計(jì)劃，有什么樣的預(yù)期效果，通過讓其參與管理，對自己在做的工作將產(chǎn)生什么樣的作用有一定的認(rèn)知，而不是枯燥盲目地服從上級的安排和命令來做事情。這樣，員工在工作的時(shí)候便可以感受到自己工作的重要性，而且也更加知道怎么去做好自己的工作。

這三個(gè)方面是力爭達(dá)到“以人為本、以人促產(chǎn)”的目的，不僅使得班組的工作變得輕松有效，而且將很好地提高員工的積極性。

4、有效地提高員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平

一個(gè)班組應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)結(jié)和充滿著戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，能否讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平不斷地提高將真正地考驗(yàn)一個(gè)班組管理者的管理水平。在目前注重效益、節(jié)員緊縮的大形勢下，迫切需要我們擁有一批一專多能、適應(yīng)能力強(qiáng)的班組人員，而班組人員的業(yè)務(wù)水平和技術(shù)水平則有賴于班組管理者的有效協(xié)調(diào)和安排。作為班組管理者，應(yīng)該盡量避免不同員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平產(chǎn)生嚴(yán)重的參差不齊、避免員工在技術(shù)上的自我壟斷，不與人分享的情況，要充分地進(jìn)行組內(nèi)甚至組外的技術(shù)交流和共同進(jìn)步。只有這樣，才能夠把整個(gè)班組的業(yè)務(wù)和技術(shù)水平從整體上提高到更高的高度。

在我局具體的實(shí)踐中，作為通信第一線的網(wǎng)管監(jiān)測組，積極開展專業(yè)知識的學(xué)習(xí)活動。全組每周一晚一起學(xué)習(xí)專題業(yè)務(wù)技術(shù)知識的“每周學(xué)習(xí)講座”活動，從技術(shù)理論及實(shí)踐操作上為組員提供了一個(gè)很好的學(xué)習(xí)機(jī)會，該活動邀請了相關(guān)的專業(yè)技術(shù)帶頭人或者每個(gè)組員分別主持演講，一周對一個(gè)專業(yè)的專題知識進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)；在“每周學(xué)習(xí)講座”的基礎(chǔ)上，該班組還實(shí)行分專業(yè)搭配的“一幫一學(xué)習(xí)”活動，由學(xué)習(xí)不同專業(yè)的兩位組員搭配，互幫互助，取長補(bǔ)短，齊頭并進(jìn)；除此之外，全組人員積極發(fā)表論文展開討論，形成了監(jiān)測組富有特色的“專業(yè)知識共享”的學(xué)習(xí)活動。通過這些活動的開展，在班組內(nèi)實(shí)現(xiàn)了全員“趕、幫、超”的濃烈學(xué)習(xí)氣氛，并且力爭全員實(shí)現(xiàn)“一專多能”的目標(biāo)，從人員的業(yè)務(wù)技術(shù)水平上為實(shí)時(shí)監(jiān)測全局所有通信設(shè)備打下了良好的基礎(chǔ)，這不僅有利于提高班組整體的業(yè)務(wù)技術(shù)水平，并且有效地帶動了員工的學(xué)習(xí)與工作的熱忱。

5、營造良好的工作氛圍

這一點(diǎn)則考驗(yàn)了班組管理者的人際關(guān)系、交際能力、協(xié)調(diào)能力。如果班組管理者在組 內(nèi)的人際關(guān)系好、善于協(xié)調(diào)、善于做員工的思想工作，對員工的生活習(xí)慣、個(gè)性有一定的了解并且由此來“量才用人、人盡其用”，努力使員工融洽和睦、工作愉快。那么，當(dāng)班組管理者組織、安排一些工作和活動時(shí)，將變得十分的容易和有效率。

①首先，在營造良好的工作氛圍的同時(shí)，優(yōu)秀的班組管理者將會用心領(lǐng)悟和關(guān)注本企業(yè)的企業(yè)文化，并將它融入到具體的管理實(shí)踐中。在現(xiàn)代的管理理念中，一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是否成熟、是否能夠激勵企業(yè)的快速發(fā)展、是否能夠適應(yīng)該行業(yè)的未來發(fā)展，從根本上決定了該企業(yè)的發(fā)展前景。作為一個(gè)班組管理者，我們應(yīng)該認(rèn)真研究并且明確本企業(yè)的企業(yè)文化，并努力地使它在員工身上體現(xiàn)出來。這樣即是對員工負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)、更是對企業(yè)發(fā)展的負(fù)責(zé)任。

②班組管理者應(yīng)該給予員工在工作上一定的自由發(fā)揮空間，讓其能夠充分展現(xiàn)自己的才能和創(chuàng)造力，并通過經(jīng)常地與員工進(jìn)行交流，將這些才能和創(chuàng)造力運(yùn)用到班組計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)過程中，將能夠產(chǎn)生意想不到的效果。

③營造良好的工作氛圍的另外一個(gè)重要的方面則是員工的思想工作。首先，班組管理者應(yīng)該通過自身的言傳身教，為班組的工作做出良好的榜樣；其次，應(yīng)該對本班組工作的意義、在企業(yè)整體運(yùn)作中的作用，有個(gè)完整的理解，只有這樣，才能夠適時(shí)地引導(dǎo)員工去理解自己工作的重要性；第三，應(yīng)該貼近員工的思想，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工對工作的態(tài)度，如果有抵觸情緒，應(yīng)該及時(shí)作出分析、幫助或者改進(jìn)現(xiàn)有的工作方法； 最后，應(yīng)該努力樹立員工“愛崗敬業(yè)”的精神風(fēng)貌，使班組的工作氣氛積極向上、勤奮努力。

通過以上的分析總結(jié)，并落實(shí)到具體的管理實(shí)踐中，我局基層班組的管理水平提高到

了一個(gè)新的高度，基本實(shí)現(xiàn)了班組管理的有序化、合理化、高效化。總言之，班組管理對XX企業(yè)的影響是巨大和直接的。只有認(rèn)真做好班組管理的“計(jì)劃”以及“控制”這兩大方面，才能把一個(gè)班組管理好并使之為我們中國XX作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。